Admitere AA Material de Studiu

Ministerul Educa!
iei, Cercet"rii,
Tineretului #i Sportului
Universitatea Babe# - Bolyai
Facultatea de Business
Str. Horea nr. 7
400174, Cluj-Napoca
Tel: 0264 599170
Fax: 0264 590110
E-mail: tbs@tbs.ubbcluj.ro
Web: www.tbs.ubbcluj.ro

SUPORT DE CURS PENTRU

ADMITERE

MASTERAT:

ADMINISTRAREA AFACERILOR

DISCIPLINA: CONTABILITATE

Responsabil disciplin!:

Lect. univ. dr. Ramona R!chi"an
Lect. univ. dr. Sorin Berinde

Cluj-Napoca 2012

2

Tema 1. Contabilitatea capitalurilor

1.1.Con#inutul, rolul $i structura capitalurilor

No!iunea de capital are cel pu!in trei accep!iuni principale:
1. O accep!iune economic" potrivit c"reia capitalul este o categorie
economic" care exprim" totalitatea resurselor materiale, acumulate #i reproductibile,
care prin asociere cu ceilal!i factori de produc!ie, particip" la realizarea de noi bunuri
economice, n scopul ob!inerii de profit. n aceast" calitate mai este cunoscut #i prin
denumirile formale pe care le mbrac" de: capital real, capital tehnic sau fizic. Dup"
modul n care diferitele componente ale capitalului real particip" la produc!ie, se
consum" #i se nlocuiesc, acesta se ntlne#te n practica curent" sub una din formele:
capital fix !i capital circulant.

2. O accep!iune financiar" potrivit c"reia capitalul este resursa care, cu
timpul produce avantaje (profit). Este n rela!ie pozitiv" cu investirea #i negativ" cu
consumul.

3. O accep!iune juridic" potrivit c"reia capitalul este un drept, o rela!ie ntre
individ sau grup de indivizi #i ansamblul de bunuri cuprinznd: bani, ma#ini,
echipamente, cl"diri, materii prime #i materiale, p"mnt, hrtii de valoare, crean!e,
deci total active.

Capitalurile cuprind:
-Capitalurile proprii
-Patrimoniul propriu #i public al regiilor autonome;
-Capitalurile mprumutate #i datoriile assimilate, pe termen lung

Corelat cu aceast" ultim" accep!iune din punct de vedere financiar contabil
capitalurile de!inute de asocia!i sau ac!ionari reprezint" componente ale pasivului
patrimonial destinat a finan!a de o manier" durabil" activul patrimonial.
Pe considerentul c" ele se afl" la dispozi!ia agen!ilor economici pe o perioad"
mai mare de timp, de regul" mai mare de un an, ele poart" denumirea de capitaluri
permanente.
n viziunea cadrului conceptual contabil IASB, capitalul propriu reprezint"
dreptul ac!ionarilor (interesul rezidual) n activele ntreprinderii, dup" deducerea
tuturor datoriilor acesteia.

3

1.2.Contabilitatea capitalurilor proprii

Privite din punct de vedere structural, capitalurile permanente cuprind:
-capitalurile proprii, reprezentate de capitalul subscris $i cel v!rsat, n cazul
societ"!ilor comerciale; patrimoniul regiei #i cel public, n cazul regiilor; primele
legate de capital; rezervele din reevaluare; rezerve; rezultatul reportat;
rezultatul exerci#iului;
-provizioanele pentru riscuri #i cheltuieli care reprezint" o surs" de finan!are proprie
rezultat" din aplicarea principiului pruden!ei n contabilitate
-capitalurile str!ine, reprezentate de: mprumuturi de obliga!iuni; credite bancare pe
termen lung; datorii ce privesc imobiliz"rile financiare; alte mprumuturi #i datorii
asimilate #i dobnzile aferente mprumuturilor #i datoriilor asimilate, toate cu un
termen de exigibilitate mai mare de un an.

Contabilitatea capitalului social

Capitalul social este o component" a capitalurilor proprii care exprim"
valoarea total" a aporturilor subscrise de ac!ionari sau asocia!i la constituirea societ"!ii
comerciale. Capitalul social este egal cu valoarea nominal" total" a ac!iunilor sau a
p"r!ilor sociale, respectiv cu valoarea aportului, n numerar sau n natur", a altor
elemente de capitaluri proprii ncorporate n capitalul social sau a altor opera!iuni care
conduc la modificarea acestuia.
Capitalul social subscris #i v"rsat se nregistreaz" distinct, n contabilitate, pe
baza actelor de constituire a persoanei juridice #i a documentelor justificative privind
v"rs"mintele de capital. n cazul regiilor autonome capitalul social este substituit de
patrimoniul propriu al regiei #i/sau public al statului.
Contabilitatea analitic" se !ine pe ac!ionari sau asocia!i, cuprinznd num"rul #i
valoarea nominal" a ac!iunilor sau p"r!ilor sociale subscrise #i v"rsate, cu ajutorul
Registrului ac#ionarilor (asocia#ilor). n cazul societ"!ilor comerciale cotate pe
pie!ele de capital Registrul ac!ionarilor se !ine de c"tre societ"!i specializate denumite
Societ!#i de registru care actualizeaz" continuu structura ac!ionariatului n func!ie
de tranzac!iile ac!iunilor de pe pia!a de capital.
Capitalul social, n func!ie de situa!ia n care se afl", att n contabilitatea
curent" ct #i n situa!iile financiare anuale (bilan!) se prezint" sub dou" forme #i
anume: 1. Capital subscris nev!rsat #i 2. Capital subscris v!rsat.

Ac!iunile (p"r!ile sociale) ale unei entit"!i economice se pot evalua la:

4
Valoarea nominal! determinat" ca raport ntre m"rimea capitalului
social #i num"rul de ac!iuni sau p"r!i sociale emise;
Valoarea contabil! (matematic!) calculat" ca raport ntre activul net
contabil (ANC) #i num"rul de ac!iuni sau p"r!i sociale
ANC = Activ total Datorii = Capitaluri proprii
Valoarea de emisiune pre!ul la care se vnd pe pia!a primar" a titlurilor,
ac!iunile sau p"r!ilor sociale emise;
Cursul bursier pre!ul la care se tranzac!ioneaz" pe pia!a secundar"
titlurile. Este o valoare de pia!". n cazul n care titlurile nu sunt
tranzac!ionabile, atunci, n vederea vnz"rii, acestea se evaluaz" la o
valoare stabilit" n urma unei evalu"ri.

Potrivit Legii nr. 31/1990 privind societ"!ile comerciale, cu modific"rile
ulterioare #i complet"rile, inclusiv Legea Nr. 441/2006 publicat" n Monitorul Oficial
a Romniei, Nr. 955/28.11.20006, n Romnia pot func!iona cinci forme juridice
principale de societ"!i comerciale ale c"ror caracteristici principale sunt sintetizate n
tabelul urm"tor:

Sursa: Mati! D., Pop A., Contabilitate financiar", Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2007.

Pentru reflectarea n contabilitate a opera!iunilor legate de capitalul social,
Planul de conturi general cuprins n OMFP 3055/2009 pentru aprobarea
Tip de societate Societ"!i n
nume
colectiv
S.N.C.
Societ"!i n comandit" Societ"!i pe
ac!iuni S.A:
Societ"!i cu
r"spundere
limitat"
S.R.L.
Simpl"
S.C.S.
Pe ac!iuni
S.C.A.
0 1 2 3 4 5
M"rimea minim"
a capitalului
social
- - 90.000 lei
sau
echivalent
n lei a
25.000 $
90.000 lei
sau echivalent
n lei a 25.000
$
200 lei
Capitalul este
divizat n:
p"r!i
sociale
p"r!i sociale ac!iuni ac!iuni p"r!i sociale
Valoarea
nominal" minim"
a uei ac-
!iuni/p"r!i sociale
- - 0,1 lei 0,1 lei 10 lei
Num"r de
proprietari
- - minim 2 minim 2 maxim 50
Responsabilitatea
proprietarilor
Nelimitat"
#i solidar"
Nelimitat" #i solidar" a
tuturor asocia!ilor
comandita!i; coman-ditarii
sunt obliga!i numai pn" la
concuren!a aportului lor
Sunt obliga!i
numai la plata
ac!iunilor lor
Sunt obliga!i
numai pn" la
concuren!a
aportului lor

5
Reglement"rilor contabile conforme cu directivele economice europene a prev"zut n
clasa I a de conturi, contul 101 Capital, n cadrul c"ruia n func!ie de forma
juridic" a societ"!ii comerciale sunt func!ionale urm"toarele conturi:
1011 Capital subscris nev"rsat
1012 Capital subscris v"rsat;
1015 Patrimoniul regiei;
1016 Patrimoniul public.
Toate conturile men!ionate sunt conturi de pasiv, func!ionnd dup" reguli
specifice acestora.

Majorarea capitalului social se poate face prin:
a) emisiunea de noi ac!iuni/p"r!i sociale sau prin majorarea valorii nominale a
ac!iunilor/p"r!ilor sociale existente n schimbul unor aporturi n numerar #i/sau n
natur";
b) ncorporarea rezervelor, cu excep!ia rezervelor legale, precum #i a profiturilor sau a
primelor de emisiune, ori a compens"rii prin crean!e lichide #i exigibile asupra
societ"!ii cu ac!iuni ale acesteia.
Capitalul social poate fi redus prin:
a) mic#orarea num"rului de ac!iuni sau p"r!i sociale;
b) reducerea valorii nominale a ac!iunilor sau a p"r!ilor sociale;
c) dobndirea propriilor ac!iuni, urmat" de anularea lor.
Motivele de reducere a capitalului social pot fi: acoperirea pierderilor,
existen!a unui capital prea mare raportat la nevoile existente ceea ce duce la utilizarea
ineficient" a unor resurse #i, deci, la un randament sc"zut al ac!iunilor, retragerea din
societate a unui asociat prin anularea ac!iunilor/p"r!ilor sociale de!inute, etc.
Reducerea capitalului social poate fi f"cut" numai dup" trecerea a dou" luni
din ziua n care hot"rrea a fost publicat" n Monitorul Oficial al Romniei.
Cnd societatea a emis obliga!iuni, nu va putea proceda la reducerea
capitalului social prin restituiri f"cute ac!ionarilor din sumele rambursate n contul
ac!iunilor, dect n propor!ie cu valoarea obliga!iunilor rambursate.

Exemplu practic:
Se constituie o entitate cu r"spundere limitat" (SRL) al c"rei capital social subscris
este de 200.000 lei (mp"r#it n 200 de p"r#i sociale fiecare avnd valoare nominal"
de 1.000 lei). La nfiin#are (nmatricularea la Registrul Comer#ului) se vars" n
numerar prin depunere n conturi bancare contravaloarea a 150 de p"r#i sociale !i se
aporteaz" n natur" o cl"dire evaluat" la 50.000 lei, pentru care se atribuie
aportorului 50 de p"r#i sociale.

6

1.Subscrierea capitalului social
456
Decont"ri cu asocia!ii privind
capitalul"
= 1011
Capital social subscris
nev"rsat"
200.000

2.Aporturile efective ale asocia!ilor, nainte de nmatricularea societ"!ii la Registrul
Comer!ului

%

5121
,,Conturi la b"nci n lei
212
,,Construc!ii
= 456
Decont"ri cu asocia!ii
privind capitalul"
200.000

150.000

50.000

3.Transformarea capitalului social sbscris nev"rsat n capital social subscris v"rsat
1011
Capital social subscris nev"rsat"
= 1012
v"rsat"
200.000

Contabilitatea primelor legate de capital

Primele legate de capital apar n cazul major"rii capitalului social al entit"!ilor
economice prin noi aporturi n natur" #i/sau n numerar, ulterior nfiin!"rii societ"!ii.
Prin acestea se asigur" condi!ii de egalitate ntre vechii ac!ionari #i noii ac!ionari.
Ulterior ns", pentru a ob!ine o ac!iune a societ"!ii, noul ac!ionar va trebui s" aduc" un
aport mai mare dect valoarea nominal", diferen!a fiind considerat" prima legat! de
capital.
Structura primelor legate de capital este:
Prima de emisiune, apare n cazul major"rii capitalului social prin noi
aporturi n numerar #i se stabile#te ca diferen!" ntre valoarea de emisiune
a noilor ac!iuni sau p"r!i sociale (mai mare) #i valoarea nominal" (mai
mic") a acestora;
Prima de fuziune apare n cazul major"rii capitalului social n urma unei
fuziuni prin absorb!ie #i se calculeaz" ca diferen!" ntre valoarea net" de
aport a societ"!ii absorbite #i suma cu care a crescut capitalul social al
societ"!ii absorbante. Men!ion"m c", n cazul fuziunii creare, nu apare
prima de fuziune;

7
Prima de aport, apare n cazul aporturilor noi n natur" #i se determin" ca
diferen!" ntre valoarea bunurilor aduse ca aport n natur" de ac!ionari sau
asocia!i #i suma cu care a crescut capitalul social (valoarea nominal" total"
a ac!iunilor emise n schimbul acestui aport);
Prima de conversie a obliga#iunilor n ac#iuni poate s" apar" atunci
cnd, conform prospectului de emisiune, obliga!iunile emise se convertesc
n ac!iuni. Prima de conversie se determin" ca diferen!" ntre valoarea
nominal" a obliga!iunilor convertite n ac!iuni #i valoarea nominal" a
ac!iunilor emise n schimbul acestor obliga!iuni.

n contabilitate, primele legate de capital sunt reflectate cu ajutorul
contului sintetic 104 Prime legate de capital, cont de pasiv, detaliat pe
conturi sintetice de gradul II opera!ionale, conform structurii de mai sus,
astfel:
! 1041 Prime de emisiune
! 1042 Prime de fuziune/divizare
! 1043 Prime de aport
! 1044 Prime de conversie a obliga!iunilor n ac!iuni

Indiferent de felul sau natura primelor ap"rute n contabilitatea societ"!ilor
comerciale, ele pot fi utilizate astfel: ncorporarea n capitalul social, transferate la alte
rezerve #i pentru acoperirea pierderilor exerci!iilor precedente.

Contabilitatea rezervelor din reevaluare

n cazul n care, ulterior recunoa#terii ini!iale ca activ, valoarea unui activ
imobilizat corporal este determinat" pe baza reevalu"rii activului respectiv, valoarea
rezultat" din reevaluare va fi atribuit" activului, n locul costului de achizi!ie/costului
de produc!ie sau al oric"rei alte valori atribuite nainte acelui activ. n astfel de cazuri,
regulile privind amortizarea se vor aplica activului avnd n vedere valoarea acestuia,
determinat" n urma reevalu"rii. Diferen!a dintre valoarea atribuit" n urma reevalu"rii
#i valoarea net" contabil" se nume#te diferen!" din reevaluare #i se nregistreaz" n
contabilitate, cu ajutorul contului de pasiv 105 Rezerve din reevaluare
Tratamentul contabil actual al diferen!elor din reevaluare este:
a) Dac" rezultatul reevalu"rii este o cre#tere fa!" de valoarea contabil" net", atunci
aceasta se trateaz" ca o cre#tere a rezervei din reevaluare din cadrul capitalurilor
proprii, dac" nu a existat o descre#tere anterioar" recunoscut" ca o cheltuial"
aferent" acelui activ sau ca un alt venit care s" compenseze cheltuiala cu
descre#terea recunoscut" anterior la acel activ.
b) Dac" rezultatul reevalu"rii este o descre#tere a valorii contabile nete, atunci
aceasta se trateaz" ca o cheltuial" cu ntreaga valoare a deprecierii, dac" din n

8
rezerva din reevaluare nu este nregistrat" o sum" referitoare la acel activ (surplus
din reevaluare) sau ca o sc"dere a rezervei din reevaluare din cadrul capitalurilor
proprii, cu minimul dintre valoarea acelei rezerve #i valoarea descre#terii, iar
eventuala diferen!" r"mas" neacoperit" se nregistreaz" ca o cheltuial".

Contabilitatea rezervelor

Rezervele sunt considerate surse asimilate celor proprii, deci form" de
manifestare a capitalurilor proprii, reprezentnd profituri capitalizate, ns" spre
deosebire de acestea, nu sunt generatoare de dividende.
Structura rezervelor pe care o entitate le poate constitui este:
Rezervele legale conform Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, cu
modific"rile ulterioare, rezervele legale se formeaz" prin aplicarea n fiecare an a unei
cote de 5% asupra profitului brut din care se scad veniturile neimpozabile #i la care se
adaug" cheltuielile aferente acestor venituri neimpozabile, pn" cnd acestea vor
atinge a cincea parte din capitalul social subscris #i v"rsat.
Rezerve statutare sau contractuale. Constituirea acestor rezerve se face
din profitul net, dac" sunt prev"zute n actul constitutiv al societ"!ii comerciale #i dac"
adunarea general" a ac!ionarilor sau asocia!ilor decide aceasta.
Alte rezerve. Societ"!ile comerciale pot constitui alte rezerve din profitul
net, primele legate de capital, din profitul reportat , din diferen!ele de curs valutar
care apar cu ocazia constituirii capitalului prin aporturi evaluate n valut", etc.
Rezerve de valoare just! fac obiectul doar a contabilit"!ii consolidate, n
cazul n care se opteaz" pentru evaluarea instrumentelor financiare la valoarea just".
Rezerve reprezentnd surplusul din reevaluare se constituie pe m"sura
amortuz"rii activelor corporale reevaluate sau n momentul vnz"rii sau cas"rii
acestora, reprezentnd c#tigul realizat din reevaluare.

Dup" modul de constituire #i utilizare rezervele sunt reflectate n contabilitate
cu ajutorul contului de pasiv 106 Rezerve, structurndu-se astfel:
! 1061 Rezerve legale
! 1063 Rezerve statutare sau contractuale
! 1064 Rezerve de valoare just"
! 1065 Rezerve reprezentnd surplusul realizat din rezerva din
reevaluare
! 1068 Alte rezerve

Rezervele, pot fi utilizate pentru:
a) acoperirea pierderilor din exerci!iul curent sau precedente;
b) ncorporarea n capitalul social (cu excep!ia rezervelor legale).

9
Exemplu practic
Adunarea general" extraordinar" a ac#ionarilor hot"r"!te majorarea capitalului
social prin emisiunea unui nou pachet de 20.000 de ac#iuni avnd valoarea nominal"
de 10 lei/ac#iune care se vnd la valoarea de emisiune de 13 lei/ac#iune, cu ncasare
n contul bancar. Ulterior, prima de emisiune se ncorporeaz" la rezerve.

1.Subscrierea noilor ac!iuni (prima de emisiune/ac#iune = 3 lei/ac#iune, 13 lei 10
lei)

456
Decont"ri cu asocia!ii privind
capitalul"
= %

1011
nev"rsat"
1041
,,Prime de emisiune
260.000

200.000

60.000

2.ncasarea contravalorii ac!iunilor emise
5121
= 456
Decont"ri cu asocia!ii
privind capitalul"
260.000

3.Transformarea capitalului social sbscris nev"rsat n capital social subscris v"rsat
1011
Capital social subscris nev"rsat"
= 1012
v"rsat"
200.000

4.ncorporarea la alte rezerve a primei de emisiune
1041
,,Prime de emisiune
= 1068
Alte rezerve"
60.000

Contabilitatea rezultatului reportat
Repartizarea profiturilor sau acoperirea pierderilor trebuie supus" aprob"rii
adun"rii generale a ac!ionarilor sau asocia!ilor.
n aceast" situa!ie intervine folosirea contului 117 Rezultatul reportat.
Cu ajutorul acestui cont se !ine eviuden!a rezultatului sau p"r!ii din rezultatul
exerci!iului precedent nereportat de c"tre adunarea general" a ac!ionarilor/asocia!ilor,
respectiv a pierderii neacoperite #i a rezultatului provenit din corectarea erorilor
contabile. Acest cont poate avea la un moment dat:

10
fie sold creditor, reprezentnd profiturile (beneficiile) reportate din exerci!iile
financiare precedente;
fie sold debitor, reprezentnd pierderile reportate din exerci!iile financiare
precedente.
Indiferent ns" de natura soldului (creditor sau debitor), n contul anual de
bilan! patrimonial acesta se preia cu semnul plus (profit) sau minus (pierdere) n
structura capitalurilor proprii, rubrica (postul bilan!ier) Rezultatul reportat.
De asemenea, sunt contabilizate direct n rezultatul reportat, unele opera!iuni
contabile speciale generate de trecerea de la un referen!ial contabil la altul sau de
corectare a unor erori contabile provenite din exerci!ii financiare precedente pentru
care situa!iile financiare au fost deja aprobate #i publicate.
Contabilitatea financiar" curent" a rezultatului reportat se realizeaz" cu
ajutorul contului de grupare 117 Rezultatul reportat detaliat n urm"toarele conturi
opera!ionale de gradul II:
1171 Rezultatul reportat reprezentnd profitul nerepartizat sau pierderea
neacoperit" (A/P);
1172 Rezultatul reportat provenit din adoptarea pentru prima dat" a IAS, mai pu!in
IAS 29 (A/P);
1174 Rezultatul reportat provenit din corectarea erorilor contabile(A/P);
1176 Rezultatul reportat provenit din trecerea la aplicarea Reglement"rilor contabile
conforme cu Directiva a IV-a a Comunit"!iilor Economice Europene (A/P);
In contul 1171 Rezultatul reportat reprezentnd profitul nerepartizat sau
pierderea neacoperit" se preia rezultatul exerci!iului financiar precedent a#a cum s-a
ar"tat mai sus.
Contul 1172 Rezultatul reportat provenit din adoptarea pentru prima dat" a
IAS, mai pu!in IAS 29 preia soldul aceluia#i cont la entit"!ile economice care au
condus contabilitatea #i apare n noul Plan de conturi general doar pn" la nchiderea
soldului s"u.
Contul 1174 Rezultatul reportat provenit din corectarea erorilor contabile
asigur" transpunerea n practic" a principiului intangibilit"!ii, prin eviden!ierea
opera!iunilor aferente exerci!iului precedent, generatoare de venituri, sau cheltuieli
dar care au fost omise sau nregistrate eronat; f"r" a modifica rezultatul current al
exerci!iului precedent.
n contul 1176 Rezultatul reportat provenit din trecerea la aplicarea
Reglement"rilor contabile conforme cu Directiva a IV-a a Comunit"!iilor Economice
Europene sunt preluate soldurile unor conturi care au r"mas f"r" con!inut n urma
aplic"rii reglement"rilor contabille conforme cu Directiva a IV-a a Comunit"!ilor
Economice Europene.

Contabilitatea rezultatului exerci#iului

11
Din punct de vedere contabil rezultatul exerci!iului reprezint" Diferen!a ntre
veniturile #i cheltuielile unui exerci!iu, putnd fi favorabil" (profit) sau nefavorabil"
(pierdere).
Planurile de conturi generale n vigoare, au instituit pentru contabilizarea
rezultatelor economico-financiare curente ale exerci!iului conturile:

A. Contul 121 Profit $i pierdere care la sfr#itul exerci!iului financiar poate
prezenta:
a) sold creditor, n ipoteza n care veniturile exerci!iului sunt mai mari dect
cheltuielile;
b) sold debitor, n ipoteza invers". Prin urmare, n debitul contului se nregistreaz", cu
ocazia nchiderii, cheltuielile reflectate cu ajutorul conturilor din clasa a VI-a, iar n
creditul s"u se nregistreaz" veniturile reflectate ajutorul conturilor din clasa a VII-a
din Planul de Conturi General.
Indiferent de natura soldului (creditor sau debitor), acesta se preia n bilan!, cu
semnul plus (dac" este creditor, profit) sau minus (dac" este debitor, pierdere) la
rubrici (posturi bilan!iere) distincte din structura capitalurilor proprii.

B. Repartizarea profitului exerci!iului curent pentru rezerva legal" a impus folosirea
contului 129 Repartizarea profitului.
Fiind un cont de repartizare pentru rezerva legal" avnd ca surs" de provenien!"
profitul, contul 129 Repartizarea profitului este un cont de activ. El se debiteaz" cu
suma aferent" rezervei legale constituit" la sfr#itul exerci!iului financiar curent,
creditndu-se prin debitul contului 121 Profit #i pierdere f"r" s" apar" cu sold n
situa!iile financiare anuale.

Exemplu practic
Se nregistreaz" n contabilitate urm"toarele opera#iuni:
a) se constituie rezerve legale n sum" de 1.000 lei;
b) se constituie rezerve statutare n sum" de 500 lei;
c) Se ncorporeaz" n capitalul social rezerve statutare n sum" de 600 lei;
d) Se utilizeaz" rezerve statutare pentru acoperirea unei pierderi reportate din
anii preceden#i n sum" de 300 lei

1.Constituirea rezervelor legale
129
,,Repartizarea profitului
= 1061
Rezerve legale"
1.000

2.Constituirea rezervelor statutare
1171 = 1063 500

12
,,Rezultatul reportat reprezentnd
profitul nerepartizat sau pierderea
neacoperit"
Rezerve statutare"

3. ncorporarea n capitalul social a unor rezerve statutare
1063
Rezerve statutare"
= 1012
v"rsat"
600

4. Utilizarea rezervelor statutare pentru acoperirea unor pierderi reportate din anii
preceden!i
1063
Rezerve statutare"
= 1171
,,Rezultatul reportat
reprezentnd profitul
nerepartizat sau pierderea
neacoperit"
300

Tema 2. Contabilitatatea activelor imobilizate

2.1. Delimit!ri $i clasific!ri privind activele imobilizate
Desf%#urarea activit%!ii unei entit%!i impune existen!a unei baze tehnico-
materiale n cadrul c%reia activele imobilizate au un rol economic important #i de!in o
pondere semnificativ%, n cele mai frecvente cazuri. n definirea activelor imobilizate
trebuie avut% n vedere defnirea unui activ conform IAS #i scopul pentru care el este

13
utilizat.
Un activ reprezint% o resurs% controlat% de entitate ca rezultat al unor
evenimente trecute #i de la care se a#teapt s% genereze beneficii economice viitoare
pentru entitate, #i al c%rui cost poate fi evaluat n mod credibil.
Scopul utiliz%rii imobiliz%rilor este folosirea durabil%, n general, pe o perioad%
mai mare de un an.
Activele imobilizate sunt reprezentate de active, de!inute de o entitate pe o perioad mai mare de un an, fiind generatoare de
beneficii economice viitoare pentru entitate.
Beneficiile economice viitoare sunt reprezentate de capacitatea activelor imobilizate de a contribui, direct sau
indirect, la fluxuri viitoare de trezorerie sau echivalente de trezorerie.
Echivalentele de trezorerie sunt reprezentate de investi!ii financiare pe termen scurt u#or convertibile n numerar cu un risc
nesemnificativ.
Pentru a fi recunoscute n situa!iile financiare anuale, ca un activ, imobiliz%rile trebuie s% ndeplineasc% urm%toarele dou cerin!e:
- posibilitatea de a contribui la beneficiile viitoare ale entit%#ii sub forma fluxurilor de trezorerie sau echivalente de trezorerie, #i
- imobilizarea s aib% determinat un cost credibil.
Deoarece activele imobilizate se utilizeaz de o manier durabil ele se depreciaz, i#i pierd din valoare, datorit% uzurii
fizice sau morale, precum #i a diver#ilor factori economici, sociali sau politici, impunndu-se ajustarea valorii sau reevaluarea acestora pentru a putea fi
recunoscute n situa!iile financiare anuale, la valoarea actual%.
Aceast% ajustare a valorii activelor imobilizate trebuie privit% sub dou% aspecte:
- ajustare permanent$, definitiv#, ireversibil# cunoscut! sub denumirea
generic! de amortizare, #i
- ajustare provizorie, reversibil%, temporar%, cunoscut% sub denumirea de ajustare pentru depreciere (pierdere de valoare).
Unele imobilizri corporale, cum sunt, de exemplu, terenurile nu se supun deprecierii ireversibile, deoarece nu au stabilit o durat
normal, iar prin exploatarea ra!ional a acestora #i sporesc fertilitatea, m%rindu-#i poten!ialul productiv.
Avnd n vedere diversitatea activelor imobilizate, regimul de exploatare a acestora, precum #i necesit%!ile de organizare #i conducere a
eviden!ei lor, se impune o structurare a activelor imobilizate. Aceast% structurare se poate realiza dup% mai multe criterii, #i anume:

1.Dup natura economico-financiar% a acestora, deosebim:
a)imobiliz%ri necorporale;
b)mobiliz%ri corporale;
c)imobiliz%ri n curs de execu!ie, necorporale #i corporale;
d)imobiliz%ri financiare.

2.Dup% con!inutul imobiliz%rilor, putem distinge:
a)imobiliz%ri de natur% financiar%, cum ar fi: investi!iile financiare, #i
b)imobiliz%ri nefinanciare, cum ar fi: imobiliz%rile necorporale, corporale #i cele n curs de execu!ie necorporale #i corporale.

3.Dup% destina!ia activelor imobilizate, putem deosebi:
a)imobiliz%ri profesionale, cum ar fi imobiliz%rile care particip% la realizarea obiectivelor de baz% ale activit%!ii unei entit%!i, #i
b)imobiliz%ri neprofesionale, cum ar fi cele care particip% la realizarea (ndeplinirea) altor func!ii ale unei entit%!i dect cea de baz%.

4.Activele imobilizate sunt prezentate n situa!iile financiare anuale astfel:
a)n bilan!, imobiliz%rile sunt prezentate la valori substractive, dup% deducerea m%rimii deprecierii ireversibile #i reversibile din valoarea de
nregistrare n contabilitate a acestora, #i
b)n notele explicative la situa!iile financiare anuale, respectiv, Nota 1 Active imobilizate". Acestea sunt prezentate n valori brute, cu
indicarea modific%rilor ca urmare a intr%rilor #i ie#irilor acestora n cursul exerci!iului financiar, precum #i cu prezentarea ajust%rilor n cursul exerci!iului.
Dac% avem n vedere doar activele imobilizate amortizabile, acestea sunt grupate conform Catalogului privind clasificarea #i
duratele normale de func!ionare a mijloacelor fixe n trei grupe, #i anume:
a)construc!ii;
b)instala!ii tehnice, mijloace de transport, animale #i planta!ii, #i

14
c)mobilier, aparatur% birotic, echipamente de protec!ie a valorilor umane #i materiale #i alte active corporale.

2.2. Deprecierea activelor imobilizate
Amortizarea este procesul de recuperare treptat" a valorii amortizabile a unui
bun, de regul" pe parcursul duratei de via!" util", prin includerea n cheltuielile
exerci!iului a unei p"r!i din valoarea de amortizat sub forma amortismentului.
Amortizarea apare n cazul imobiliz"rilor corporale care sunt folosite n cadrul
mai multor cicluri de exploatare cnd, ca urmare a folosirii lor, se nregistreaz"
deprecierea (ireversibil") a valorii ini!iale a acestora. Deprecierea ireversibil" a valorii
unei imobiliz"ri prin folosirea acesteia nu trebuie interpretat" ca o pierdere de valoare,
ci ca un transfer al valorii imobiliz"rii respective asupra bunurilor #i serviciilor
realizate cu ajutorul ei.
Amortismentul imobiliz"rilor amortizabile se calculeaz" pe baza unui plan de
amortizare, din luna urm"toare punerii acestora n func!iune #i pn" la data
recuper"rii integrale a valorii lor de intrare, conform duratelor de via!" util" #i
condi!iilor de utilizare a acestora, presupunnd cunoa#terea urm"toarelor elemente:
Valoarea de amortizat care poate fi reprezentat" de costul de
achizi!ie, costul de produc!ie sau valoarea de utilitate, iar n unele
cazuri chiar valoarea de nlocuire, sau o alt" valoare substituibil"
acestora.
Durata de utilizare a imobiliz"rii. n acest context putem vorbi de
dou" durate de utilizare:
o durata normal" de func#ionare (Dnf), care este stabilit" prin
Hot"rre de Guvern
1
. Durata normal" de func!ionare reprezint"
durata de utilizare n care se recupereaz", din punct de vedere
fiscal valoarea de intrare a mijloacelor fixe pe calea amortiz"rii.
Pentru fiecare mijloc fix nou achizi!ionat se utilizeaz" sistemul
unor plaje de ani cuprinse ntre o valoare minim" #i una
maxim", existnd astfel posibilitatea alegerii duratei normale de
func!ionare cuprins" ntre aceste limite. Astfel stabilit", durata
normal" de func!ionare a mijlocului fix ramne neschimbat"
pn" la recuperarea integral" a valorii de intrare a acestuia sau
scoaterea sa din functiune.
o durata de via#" util", care este perioada n care ntreprinderea
estimeaz" c" va folosi n activitatea sa imobilizarea respectiv".
Prin urmare, pot s" existe diferen!e ntre cele dou" valori, n ambele sensuri,
ns" dac" ar exista o asemenea situa!ie, din punct de vedere fiscal, se recunoa#te
amortismentul calculat n func!ie de durata normal" de func!ionare #i nu cel contabil,
calculat n func!ie de durata estimat" de entitate.

1
Actualmente este n vigoare H.G. nr. 2139/2004 pentru aprobarea Catalogului privind clasificarea #i
duratele normale de func!ionare a mijloacelor fixe, publicat" n M.O. nr. 46/13 ianuarie 2005

15
Metodele de amortizare, aplicabile n Romnia sunt:
! Amortizare liniar";
! Amortizare degresiv", #i
! Amortizare accelerat"
Regimul de amortizare liniar! const" n includerea uniform" n cheltuielile
de exploatare a unor sume fixe, stabilite propor!ional cu durata normat" de utilizare a
imobiliz"rilor respective.
Conform regimului degresiv de amortizare se includ n cheltuielile de
exploatare valori variabile, mai mari n primii ani de utilizare a imobiliz"rii corporale
#i valori mai mici n ultima perioad" de via!" a acesteia. Aceast" metod" are dou"
variante: varianta AD1 f"r" influen!a uzurii morale #i varianta AD2 cu influen!a
uzurii morale.
Potrivit regimului degresiv de amortizare, varianta AD1, se includ n
cheltuielile de exploatare valori variabile, mai mari n primii ani de utilizare a
imobiliz"rii corporale #i valori mai mici n ultima perioad" de via!" a acesteia.
Astfel, n primul rnd se determin" cota degresiv" de amortizare (q
d
) prin
multiplicarea cotei liniare (q
l
) cu un coeficient (k) stabilit n func!ie de durata normal"
de func!ionare:
k=
[ ]
[ ]
!
!
"
!
!
#
$
!
!
%
!
!
&
'
>
(
(
10 Dnf pentru 2.5
10 6, Dnf pentru 2.0
5 2, Dnf pentru 1.5

Amortismentul anual se calculeaz" prin aplicarea la valoarea r"mas" de
amortizat a cotei degresive de amortizare pn" n anul n care amortismentul calculat
dup" regula de mai sus este mai mic sau egal cu amortismentul rezultat prin raportarea
valorii de amortizat n anul respectiv la durata de func!ionare r"mas". Din acel an #i
pn" la terminarea duratei de func!ionare amortismentul se va determina prin metoda
liniar", adic" prin mp"r!irea valorii r"mase de amortizat la durata de func!ionare
r"mas".
n cazul n care se aplic" metoda degresiv" de amortizare, varianta AD2,
valoarea de amortizat se recupereaz" ntr-o perioad" mai mic" dect durata normal"
de func!ionare, diferen!a fiind reprezentat" de influen!a uzurii morale. n !ara noastr",
n prezent, nu se aplic" aceast" variant" de amortizare a imobiliz"rilor corporale,
conform prevederilor Codului Fiscal.
Amortizarea accelerat! const" n includerea n primul an de func!ionare n
cheltuielile de exploatare a unei amortiz"ri de pn" la 50% din valoarea de intrare a
imobiliz"rii corporale. Amortiz"rile anuale n exerci!iile urm"toare de utilizare
normal" a imobiliz"rii se calculeaz" la valoarea r"mas" de amortizat dup" regimul
liniar, prin raportarea acesteia la num"rul de ani de utilizare r"mas".

16
Contabilitatea imobiliz"rilor necorporale se conduce cu ajutorul conturilor din
grupa grupa 20 Imobiliz!ri necorporale, n carul c"reia s-au instituit #i
nominalizat conturile:
201 Cheltuieli de constituire;
203 Cheltuieli de dezvoltare;
205 Concesiuni, brevete, licen!e, m"rci comerciale #i alte drepturi #i
valori similare;
207 Fondul comercial;
2071 Fond comercial pozitiv
2072 Fond comercial negativ
208 Alte imobiliz"ri necorporale;
233 Imobiliz"ri necorporale n curs;
234 Avansuri acordate pentru imobiliz"ri necorporale.
Corespunz"tor structurii imobiliz"rilor corporale, conturile alocate fiec"rei
categorii de imobiliz"ri sunt:
211 Terenuri #i amenaj"ri de terenuri
! 2111 Terenuri
! 2112 Amenaj"ri de terenuri
212 Construc!ii
213 Instala!ii tehnice, mijloace de transport, animale #i planta!ii
! 2131 Echipamente tehnologice (ma#ini, utilaje #i instala!ii de
lucru);
! 2132 Aparate #i instala!ii de m"surare, control #i reglare;
! 2133 Mijloace de transport;
! 2134 Animale #i planta!ii;
214 Mobilier, aparatur" birotic", echipamente de protec!ie a valorilor
umane #i materiale #i alte active corporale
231 Imobiliz"ri corporale n curs
232 Avansuri acordate pentru imobiliz"ri corporale

Exemplu practic
Se achizi#ioneaz" o ma!in" de !lefuit cu pre#ul de cump"rare de 100.000 lei !i TVA
24%. Factura se achit" ulterior cu ordin de plat". Durata de utilizare a ma!inii este
de 10 ani. Regimul de amortizare este liniar. Dup" 8 ani de utilizare, ma!ina se vinde
cu pre#ul de 40.000 lei !i TVA 24%, factura ncasndu-se ulterior prin banc". Se
nregistreaz", n contabilitate, aceste opera#ii, inclusiv amortizarea lunar" !i
scoaterea din eviden#" a ma!inii vndute.

1.Achizi!ie ma#in" de #lefuit

17
%
2131
,,Echipamente tehnologice
4426
,,TVA deductibil"
= 404
,,Furnizori de imobiliz"ri
124.000
100.000

24.000

2.Achitare datorie furnizor de imobiliz"ri
404
= 5121
Conturi la b"nci n lei"
124.000

3. Amortizarea lunar" a ma#inii de #lefuit (100.000: 10) : 12=833 lei
6811
,,Cheltuieli de exploatare privind
amortizarea imobiliz"rilor
= 2813
,,Amortizarea instala!iilor,
mijloacelor de transport,
animalelor #i planta!iilor
833

4. Vnzarea ma#inii de #lefuit conform facturii
461
,,Debitori diver#i
= %
7583
,,Venituri din vnzarea
activelor #i alte opera!iuni de
capital
4427
,,TVA colectat"
49.600
40.000

9.600

5. Scoaterea din eviden!" a ma#inii vndute
%
2813
,,Amortizarea instala!iilor,
mijloacelor de transport, animalelor
#i planta!iilor
6583
,,Cheltuieli privind activele cedate #i
alte opera!iuni de capital
= 2131
,,Echipamente tehnologice

100.000
79.968

20.032

6.ncasarea crean!ei prin virament bancar
5121
= 461
,,Debitori diver#i
49.600

18

Tema 3. Contabilitatea stocurilor
3.1. Delimit!ri $i clasific!ri ale stocurilor

Stocurile sunt active circulante care:
sunt de!inute pentru a fi vndute pe parcursul desf"#ur"rii normale a
activit"!ii;
sunt n curs de produc!ie n vederea vnz"rii pe parcursul desf"#ur"rii
activit"!ii; #i

19
sunt sub form" de materii prime, materiale #i alte consumabile, ce
urmeaz" a fi folosite n procesul de produc!ie sau pentru prestarea de
servicii.
Deci, caracteristica esen!ial" a stocurilor este consumul acestora ntr-un ciclu
de exploatare.
Stocurile pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere: dup" tipologie,
dup" sursa de provenien!", dup" apartenen!a la patrimoniu, dup" gradul de
individualizare #i modul de gestionare, etc.
S-a structurat acest modul dup" primul #i al doilea criteriu. Men!ion"m, de
asemenea, c" sunt #i alte modalit"!i de intrare n patrimoniu a stocurilor dect
achizi!iile #i produc!ia proprie.

n categoria stocurilor provenite din cump"r"ri pot intra:
a)Materiile prime sunt bunurile care particip" direct la fabricarea produselor #i se
reg"sesc n produsul finit integral sau par!ial, fie n starea lor ini!ial" sau sub o form"
transformat";
b)Materialele consumabile, sub forma: materialelor auxiliare, combustibilului,
materialelor pentru ambalat, pieselor de schimb, semin!e #i materiale de plantat, furaje
#i alte materiale consumabile care particip" sau ajut" la procesul de fabrica!ie sau
exploatare f"r" a se reg"si, de regul" n produsul finit;
c)Materiale de natura obiectelor de inventar bunurile care nu ndeplinesc n mod
cumulativ condi!iile pentru a fi ncadrate n categoria imobiliz"rilor corporale;
echipamentul de protec!ie #i de lucru; scule, dispozitive #i verificatoare (SDV-uri),
aparate de m"sur" #i control (AMC-uri), baracamentele #i amenaj"rile provizorii, etc.
d)Produsele respectiv:
-semifabricatele stocuri care au parcurs anumite faze tehnologice de fabrica!ie #i
care pot fi livrate ter!ilor ca atare, n acest stadiu intermediar, sau pot trece mai
departe prin procesul tehnologic al celorlalte faze de fabrica!ie;
-produsele finite stocuri care au parcurs n ntregime fazele procesului de fabrica!ie,
putnd fi depozitate n vederea livr%rii sau expediate direct clien!ilor;
-produsele reziduale rebuturile, materialele recuperabile #i de#eurile.
e)Animalele $i p!s!rile, respectiv animalele nou n"scute #i cele tinere de orice fel
(vi!ei, miei, purcei, mnji, etc.) crescute #i folosite pentru reproduc!ie; animalele #i
p"s"rile la ngr"#at; coloniile de albine precum #i animalele pentru produc!ie.
f)Ambalajele bunurile utilizate pentru protec!ia materialelor #i m"rfurilor timpul
transportului, depozit"rii sau pentru prezentarea lor comercial".
g)Produc#ia n curs de execu#ie adic% produc!ia care nu a parcurs toate etapele
fluxului tehnologic, se afl% n stadiu intermediar fie ntre materie prime, materiale #i
semifabricat, fie ntre semifabricat #i produs finit.
h)M!rfurile, respectiv bunurile pe care unitatea le cump"r" n vederea revnz"rii lor
n starea n care au fost achizi!ionate.

20

3.2. Particularit!!i privind evaluarea stocurilor n contabilitate

Evaluarea intr%rilor n stoc
Stocurile #i produc!ia n curs de execu!ie sunt reflcctate n contabilitatea sintetic%
valoric, n contabilitatea analitic% cel mai adesea cantitativ-valoric #i numai cantitativ n
eviden!a operativ% de la depozite. La intrarea n entit%!ile economice stocurile sunt evaluate si
nregistrate n contabilitate la valoarea de intrare (valoare de nregistrare sau cost istoric). n
func!ie de modul de dobndire valoarea de intrare este dat% de costul de achizi!ie, costul de
produc!ie, valoarea de aport #i respectiv valoarea just%.

Stocurile cump#rate (procurate cu titlu oneros) sunt evaluate la costul de achizi#ie.
Acesta este format din:
- pre!ul de facturare (far% TVA) al furnizorului;
- taxele nerecuperabile (taxe vamale, accize, comisioane, taxe de asigurare, TVA nscris% n
factura furnizorului, n cazul n care cump%r%torul nu este pl%titor de TVA, etc.);
-cheltuielile de transport, manipulare #i alte cheltuieli ce pot fi atribuite direct achizi!iei de
stocuri.
Reducerile comerciale (rabatul, remiza) acordate de furnizor nu trebuie cuprinse n
costul de achizi!ie al stocurilor procurate pe aceast% cale.

Stocurile fabricate de entitate (produse finite, semifabricate etc.) sunt evaluate la
costul de produc#ie. Acesta cuprinde cheltuielile directe #i cota de cheltuieli indirecte:
- Cheltuielile directe aferente produc!iei cuprind materii prime #i materiale directe, energia
consumat% n procesul tehnologic, salariile muncitorilor direct productivi #i alte cheltuieli
directe de produc!ie.
- Cota cheltuielilor indirecte de produc!ie alocat% n mod ra!ional ca fiind legat% de fabricarea
stocurilor respective cuprinde cheltuieli cu amortizarea utilajelor, cu repara!iile acestora, cu
salariile personalului de conducere, din sec!ii etc.
n afara cheltuielilor care intr" n costul de produc!ie, apar unele cheltuieli care nu sunt
incluse n costul de produc!ie #i care se numesc cheltuieli ale perioadei. Astfel de cheltuieli sunt
pierderile de materiale sau manoper", cheltuieli de administra!ie care nu particip% la finalizarea
bunurilor precum #i cheltuielile de desfacere.
Stocurile aduse ca aport n natur# la capitalul social sunt evaluate la valoarea de
aport, care este valoarea alocat% bunurilor aduse ca aport n natur% fie n cazul constituirii unei
societ%!i comerciale sau a fuziunii unor societ%!i comerciale, fie n situa!ia major%rii capitalului
social. Aceast% valoare se determin% n urma unor evalu%ri efectuate de evaluatori autoriza!i.
Stocurile ob!inute cu titlu gratuit (sau prin dona!ie) sunt evaluate la valoarea just$.
Aceast% valoare reprezint% suma pentru care respectivul stoc ar putea fi schimbat de bun%voie
ntre p%r!i aflate n cunostin!% de cauz% n cadrul unei tranzac!ii cu pre!ul determinat obiectiv.
Valoarea just" se poate determina n func!ie de pre!ul pie!ei, starea #i amplasarea stocurilor etc.

21
Valoarea de aport a stocurilor aduse ca aport la capitalul social, respectiv valoarea just" a
stocurilor ob!inute cu titlu gratuit se substituie costului de achizi!ie.
Entit"!ile pot opta pe lng" evaluarea #i nregistrarea n contabilitate a stocurilor la cost
efectiv (cost de achizi!ie, cost de produc!ie) la momentul intr"rii n unitate a acestora #i la alte
metode n func!ie de specificul activit"!ii lor. Astfel se mai utilizeaz": costul standard n
activitatea de produc!ie #i pre!ul (de vnzare) cu am"nuntul, n comer!ul cu am"nuntul.
Costul sau pre!ul standard poate fi folosit n special n activitatea de produc!ie #i ia
n considerare un nivel normal al consumurilor de materiale #i manoper". De asemenea !ine
cont de gradul de eficien!" #i de utilizare a capacit"!ilor de produc!ie. El este un pret/cost
prestabilit care presupune evaluarea #i nregistrarea stocurilor n pre!uri/costuri fixe, stabilite
anterior pe baza pre!urilor/costurilor medii ale stocurilor din perioada precedent". El devine
valoare de nregistrare #i presupune eviden!ierea distinct" (n conturi separate) a diferen!elor de
pret fa!" de costul efectiv de achizi!ie sau de produc!ie. n cazul utiliz"rii costului standard se
impune actualizarea periodic" a acestuia n func!ie de conditi!iile economice. Diferen!ele de pret
pot fi favorabile, cnd costul standard este mai mare dect costul efectiv #i se nscriu n ro#u
sau nefavorabile, cnd costul standard este mai mic dect costul efectiv #i se nscriu n negru.
Aceste diferen!e de pret sunt incluse n costuri pe m"sura utiliz"rii stocurilor sau odat" cu
vnzarea lor.
Pre!ul (de vnzare) cu am"nuntul este utilizat pentru evaluarea stocurilor de
m"rfuri n unit"!ile comerciale cu am"nuntul. Utilizarea acestui pre! presupune la intrarea n
entitatea economic" nregistrarea n contul de stocuri (m"rfuri) a adaosului comercial precum #i
a TVA neexigibil" (n cazul unit"!ilor pl"titoare de TVA). Aceste pre!uri au inclus" #i marja de
adaos comercial. Costul bunurilor vndute este calculat prin deducerea valorii marjei brute din
pre!ul de vnzare al stocurilor f"r" TVA. Orice modificare a pre!ului de vnzare, presupune
recalcularea marjei brute.

Evaluarea ie$irilor din stoc
Evaluarea ie#irilor din stoc (vnzare, consum, dona!ii, distrugere etc.), respectiv din
gestiune se realizeaz" n principiu la valoarea de intrare n stoc. n cazul stocurilor identificabile
se aplic" metoda identific"rii specifice, care const" n evaluarea elementelor identificabile
ale stocurilor la momentul ie#irii lor la costul istoric (valoarea de intrare) al acestora.
Identificarea specific" presupune individualizarea fiec"rui element de stoc n momentul intr"rii
#i al ie#irii din gestiune.
Metoda primului intrat-primului ie!it (FIFO)
Denumirea metodei (FIFO) provine din limba englez": ,,First in-first out. Are la baz"
idea conform c"reia primele loturi de bunuri ie#ite din patrimoniu sunt evaluate la costul
primelor loturi intrate n entitate. Pe m"sura epuiz"rii successive a fiec"rui lot, stocurile ie#ite din
gestiune se evalueaz" la costul lotului urm"tor. Elementele care r"mn n stoc la sfr#itul
perioadei sunt evaluate la costul celor mai recente intr"ri n gestiune.
Caz practic: Situa!ia care urmeaz" prezint" stocul ini!ial #i mi#c"rile din cursul lunii
aprilie la o anumit" materie prim":

22
Data Opera!ia Cantitatea Costul unitar
1.IV Stoc ini!ial 500 10
2.IV Aprovizionare 200 12
7.IV Consum 400 -
8.IV Aprovizionare 200 15
9.IV Consum 400 -

Evaluarea ie#irilor #i a stocului final dup" metoda FIFO este redat" n urm"torul tabel:
Data Operatia
Intr!ri le$iri Stocuri
Q P.U. Valoare Q P.U. Valoare Q P.U. Valoare
1.1V
Stoc initial
500 10 5000
2.1V Aprovizionare 200 12 2400
700
500
200

10
12
7400
5000
2400
7.1V Consum 400 10 4000
300
100
200
10
12
3400
1000
2400
8.1V Aprovizionare 200 15 3000
500
100
200
200

10
12
15
6400
1000
2400
3000
9.1V Consum
400
100
200
100

10
12
15
4900
1000
2400
1500
100 15 1500
Total 400 5400 800 8900 100 1500

Metoda costului mediu ponderat
Potrivit acestei metode ie#irile de stocuri sunt evaluate la un cost mediu ponderat,
calculat prin raportarea valorii stocului ini!ial/precedent #i a valorii intr"rilor la cantitatea
ini!ial"/precedent" #i cantitatea intrat". Metoda se poate aplica n practic" n dou" versiuni #i
anume:
- metoda costului mediu ponderat al ultimei intr"ri( CMPUI)
- metoda costului mediu ponderat global al tuturor intr"rilor dintr-o perioad"
(CMPTI).
Metoda costului mediu ponderat al ultimei intr"ri (CMPUI) const" n faptul c"
dup" fiecare intrare n stoc se va calcula un cost mediu ponderat, dup" urm"toarea rela!ie:

23
CI SC
VI VP
CMPUI
+
+
=
unde:
VP = valoarea stocului precedent;
VI = intr"rile valoric;
SP = stocul precedent cantitativ;
CI = cantit"!i intrate.
Pe baza datelor din exemplul de mai sus este prezentat" n urm"torul tabel metoda CMP
al ultimei intr"ri, pentru evaluarea ie#irilor #i a stocului final:
Data Operatia
Intr"ri le#iri Stocuri
Q P.U
.
Valoare Q P.U. Valoare Q P.U. Valoare
1 .IV
Stoc initial
500 10 5000
2.IV
Aprovizionare
200 12 2400 700 10,57
2
7400
7.IV Consum 400 10,57 4228,4 300 10,57
2
3171,6
8.IV Aprovizionare 200 15 3000 500 12,34
3
6171,6
9.IV Consum 400 12,34 4937,2 100 12,34
3
1234,4
Total 400 5400 800 9165,6 100 1234,4
Metoda costului mediu ponderat global al tuturor intr"rilor dintr-o perioad"
(CMPTI), presupune determinarea mediei ponderate a costurilor, periodic, de regul" la
sfr#itul lunii, dup" urm"toarea rela!ie:
!
=
=
+
" +
=
d
i
i i
i
d
i
i
i
C S
I V
CMPTI
1
1

unde:
Vi, Si, reprezint" soldul valoric #i respectiv stocul cantitativ de la nceputul perioadei de
gestiune,
Ii, Ci, reprezint" intr"rile valorice #i cantitative care au avut loc n cursul perioadei de
gestiune.
Pornind de la exemplul de mai sus, tabelul aferent metodei CMP al tuturor intr"rilor se
prezint" astfel:
Data Operatia
Intr"ri le#iri Stocuri
Q P.U. Valoare Q P.U. Valoare Q P.U. Valoare
Stoc initial 500 10 5000
2.IV Aprovizion"ri 200 12 2400 700
7.IV Consum 400 300

24
8.IV Aprovizion"ri 200 15 3000 500
9.IV Consum 400 100
Total 400 5400 800
11,55
5
9244 100
11,5
6
1156

Din compara!ia celor dou" versiuni ale metodei CMP se constat" c" evaluarea ie#irilor
din stoc dup" a doua variant" (CMPTI) prezint" att avantajul reducerii calculelor ct #i
avantajul de a nivela varia!iile cheltuielilor cu consumurile de stocuri, ns" nu permite
valorizarea ie#irilor in cursul perioadei de gestiune. n schimb prima variant" ofer"
posibilitatea evalu"rii ie#irilor n cursul perioadei de gestiune, prezentnd ns" inconvenientul
unui calcul mai complex.
Asa cum am mai ar"tat, entit"!ile pot opta pe lng" evaluarea #i nregistrarea n conta-
bilitate a stocurilor la cost efectiv (cost de achizi!ie, cost de produc!ie) #i la alte metode n
func!ie de specificul activit"!ii lor, cum ar fi costul standard, pre!ul (de vnzare) cu am"nuntul.

Metoda costului standard.
Aplicarea acestei metode de evaluare presupune, dup" cum am ar"tat, nregistrarea
stocurilor la costuri fixe (prestabilite) #i eviden!ierea separat" (n conturi de diferen!e de pre!) a
diferen!elor valorice fa!" de costul efectiv de achizi!ie/produc!ie. Aceste diferen!e de pre! sunt
incluse n costuri pe m"sura scoaterii stocurilor din gestiune (prin consum, vnzare etc.)
Repartizarea diferen!elor de pret asupra valorii bunurilor ie#ite precum #i asupra sto-
curilor se realizeaz" cu ajutorul unui coeficient calculat dup" cum urmeaz":
Coeficient
de
repartizare
(k)
Sold ini!ial al
diferen!elor de pre!
+ Diferen!e de pre! cumulate
aferente intr"rilor n cursul anului

= _________________________________________________ x 100
Sold ini!ial al stocurilor
la cost standard
+ Valoarea cumulat" la cost
standard a stocurilor intrate

Diferen!ele de pre! aferente bunurilor ie#ite se determin" prin ponderarea coeficientului
k cu valoarea bunurilor ie#ite din stoc la cost standard:
Diferen#e de pre# = Valoarea la cost standard a bunurilor ie$ite x K
Aceste diferen!e se repartizeaz" asupra costurilor. Astfel valoarea (costul) bunurilor
ie#ite din gestiune este obtinut" prin nsumarea valorii bunurilor respective la cost standard #i a
diferen!elor de pre! (n negru sau n ro#u) calculate.
Valoarea stocurilor existente la sfr#itul unei perioade la cost de achizi!ie sau de pro-
duc!ie este ob!inut" prin cumularea soldurilor conturilor de stocuri cu soldurile de diferen!e de
pre!.

Metoda pre#ului cu am"nuntul
Este utilizat" n unit"!ile comerciale eu am"nuntul pentru evaluarea stocurilor de
m"rfuri. n componen!a lui intr" costul de achizi!ie al m"rfurilor, adaosul comercial precum #i

25
TVA neexigibil" (n cazul unit"!ilor pl"titoare de TVA). Orice modificare a pre!ului de vnzare,
presupune recalcularea marjei brute.
Costul m"rfurilor vndute (ie#ite din gestiune) este calculat prin deducerea valorii
marjei brute din pre!ul de vnzare f"r" TVA al stocurilor respective. Dac" entitatea practic" o
cot" unic" de adaos comercial, valoarea marjei brute poate fi determinat" prin procedeul sutei
m"rite. n cazul n care entitatea utilizeaz" cote de adaos diferite pentru diversele categorii de
m"rfuri, valoarea marjei brute se determin" prin folosirea coeficientului de repartizare a
diferen!elor de pre! la

Tema 4. Contabilitatea crean#elor $i datoriilor

4.1. Con#inutul $i structura general% a crean#elor $i datoriilor
Entit"!ile #i desf"#oar" activitatea n contextul unui sistem complex de rela!ii
de decontare cu furnizorii, cu clien!ii, cu angaja!ii, cu organismele de asigurare #i
protec!ie social", cu bugetul statului #i alte organisme publice, cu grupul de asocia!i #i
cu subunit"!ile, precum #i cu alte persoane fizice #i juridice din !ar" sau st"in"tate,
care n contabilitate poart" denumirea de ter#i.
Aceste rela!ii comerciale curente genereaz", n contabilitate, apari!ia datoriilor
pentru beneficiar #i a crean!elor pentru furnizor sau prestator, ambele situa!ii avnd
termene de decontare, de regul", sub un an.
Datoriile (obliga!iile) entit"!ii reprezint" surse str"ine atrase de la creditori.
Existen!a lor este generat" de decalajul de timp dintre momentul primirii valorilor

26
economice #i cel al livr"rii unui echivalent valoric sau a unei contrapresta!ii pe
m"sur". Operatorii economici care au avansat valorile economice poart" denumirea de
creditori.
Reflectarea contabil" a acestor datorii ncepe odat" cu crearea angajamentelor
#i nceteaz" n momentul stingerii (pl"!ii) lor.
Conform Standardelor Interna!ionale de Contabilitate (IFRS 1) o datorie poate
fi considerat" curent" dac":
- se a#teapt" ca datoria s" fie decontat" n cursul normal al ciclului de
exploatare al entit"!ii;
- datoria este exib-gibil" n termen de 12 luni de la data bilan!ului.

Crean#ele entit"!ii reprezint" drepturile generate de existen!a unui decalaj
ntre momentul livr"rii unor bunuri economice sau prest"rii unor servicii #i cel al
decont"rii, adic" a primirii unui echivalent valoric sau a unei contrapresta!ii pe
m"sur". Operatorii economici care au beneficiat de bunurile #i valorile avansate,
poart" denumirea de debitori.
Conform Standardelor Interna!ionale de Contabilitate (IFRS 1) o crean!" poate
fi considerat" curent" dac":
- se a#teapt" ca aceast" crean!" s" fie decontat" n cursul normal al
ciclului de exploatare al unei entit"!i;
- se a#teapt" ca aceasta s" fie realizat" n termen de 12 luni de la data
bilan!ului.
Prin ciclul de exploatare al unei entit"!i se ntelege intervalul de timp necesar
n vederea transform"rii intr"rilor (resureslor) n ie#iri.
n concluzie, datoriile #i crean!ele pot fi clasificate astfel:
-datorii #i crean!e comerciale fa!% de furnizori #i clien!i;
-datorii #i crean!e fa!% de salaria!i;
-datorii #i crean!e fa!% de bugetul asigur%rilor sociale;
-datorii #i crean!e fa!% de bugetul statului;
-datorii #i crean!e fa!% de salaria!i;
-datorii #i crean!e fa!% de diver#i creditori #i debitori.
Recunoa#trea crean!elor #i datoriilor n contabilitate se realizeaz" dac" sunt
ndeplinite n mod cumulativ dou" citerii de recunoa#tere:
-exist" probabilitatea realiz"ri unui beneficiu economic viitor (n cazul
activelor, al crean!elor), respetiv a unei ie#iri de resurse purt"toare de beneficii
economice (pentru datorii);
-evaluarea s" se poat" realiza n mod credibil.
Evaluarea datoriilor #i crean!elor se face n momentul apari!iei lor la valoarea
nominal" consemnat" n documente, adic" a sumelor datorate, respectiv a sumelor de
ncasat sau de decontat.

27
Datoriile #i crean!ele exprimate n devize se nregistreaz", n contabilitate, n
lei, la cursul de schimb existent la data efectu"rii opera!iilor care le-au generat.
Diferen#ele de curs valutar ce apar ntre data pl"!ii datoriilor, respectiv
ncas"rii crean!elor n valut" #i data la care au fost nregistrate ini!ial, sunt recunoscute
ca venituri financiare n perioada n care apar.
La data ntocmirii situa!iilor financiare, crean!ele #i datoriile n valut"
existente n sold se evalueaz" la cursul publicat de BNR pentru ultima zi a perioadei
de raportare, a exerci!iului financiar respectiv.

4.2. Contabilitatea decont%rilor comerciale
Cump"r"rile de bunuri #i servicii de c"tre o entitate, de la furnizori interni sau
externi, genereaz" datorii care, de regul" se sting prin plata contravalorii bunurilor #i
serviciilor achizi!ionate. Dup" modul de decontare a datoriilor comerciale, exist":
datorii provenite din cump"r"ri pe credit comercial, care se achit" prin
instrumentele obi#nuite de plat" (ordin de plat");
datorii privenite din cump"r"ri pe credit cambial, care peresupune c" decontarea
se face prin intermediul efectelor de comer! (trata, biletul la ordin).
Contabilitatea datoriilor din cump"r"ri se conduce cu ajutorul grupei de
conturi 40 Furnizori $i conturi asimilate, detaliat" pe urm"toarele conturi
opera!ionale:
401 Furnizori;
403 Efecte de pl"tit;
404 Furnizori de imobiliz"ri;
405 Efecte de pl"tit pentru imobiliz"ri;
408 Furnizori facturi nesosite;
409 Furnizori debitori, respectiv:
4091 Furnizori-debitori pentru cump"r"ri de bunuri de natura
stocurilor
4092 Furnizori-debitori pentru prest"ri de servicii #i execut"ri de
lucr"ri
Toate conturile din grupa 40 Furnizori #i conturi asimilate sunt conturi cu
func!ie de pasiv, cu excep!ia contului 409Furnizori debitori, cu cele dou" conturi
opera!ionale de gradul II, care avnd cifra nou" pe treapta a 3-a a simbolului contului,
au o func!ie invers".
Vnz"rile de bunuri #i servicii de c"tre furnizori genereaz" drepturi de crean!"
asupra cump"r"torilor. Dup" modul de decontare, crean!ele comerciale se mpart n:
crean!e din vnz"ri pe credit comercial;
crean!e din vnz"ri pe credit cambial.

28
Contabilitatea crean!elor din vnz"ri de bunuri #i servicii se conduce cu
ajutorul conturilor din grupa 41 Clien#i $i conturi asimilate, care cuprinde
urm"toarele conturi opera!ionale:
411 Clien!i
o 4111 Clien!i;
o 4118 Clien!i incer!i sau n litigiu
413 Efecte de primit de la clien!i;
418 Clien!i facturi de ntocmit, #i
419 Clien!i creditori.
Toate conturile men!ionate func!ioneaz" dup" regulile conturilor de activ, cu
excep!ia contului 419 Clien!i creditori care are func!ia invers", fiind, deci, un cont
de pasiv
n cazul n care furnizorul accept", n contul datoriei cump"r"torilor, efecte de
comer!, creditul comercial acordat de furnizor devine credit cambial, folosindu-se n
acest scop contul 413 Efecte de primit de la clien!i. La cump"r"tor, n locul contului
413 Efecte de primit de la clien!i apar conturile 403 Efecte de plat" #i 405 Efecte
de plat" pentru imobiliz"ri
Drepturile de crean!" din livr"ri de bunuri #i prest"ri de servicii nencasate n
termen de c"tre furnizori, ca urmare a solvabilit"!ii reduse a clien!ilor sau a notific"rii
#i ac!ion"rii acestora n judecat" pentru recuperarea crean!elor, dau dreptul
furnizorului de a trece drepturile de crean!" n contul 4118 Clien!i incer!i sau n
litigiu.
Livr"rile de bunuri #i servicii f"cute c"tre clien!i, pentru care nu s-au ntocmit
facturile se contabilizeaz" cu contul 418 Clien!i facturi de ntocmit, iar TVA
aferent" acestora este considerat pn" n momentul ntocmirii facturii ca #i TVA
neexigibil". La cump"r"tor datoria se nregistreaz" n contul 408 Furnizori facturi
nesosite

n raporturile dintre furnizori #i beneficiari, ca urmare livr"rilor de bunuri #i
servicii, apar situa!ii n care furnizorii acord" beneficiarilor reduceri de pre!uri.
Astfel, n literatura de specialitate ntlnim dou" categorii de reduceri de pre!:
- reduceri comerciale: rabatul, remiza, risturnul;
- reduceri financiare: scontul.

Rabatul reprezint" reducerea aplicat" de c"tre furnizor asupra pre!ului de
vnzare pentru calitatea inferioar" a bunurilor livrate.
Remiza reprezint" reducerea pe care furnizorul o acord" pentru importan!a
cump"r"torului n clientela vnz"torului, fidelitatea clientului, volumul mare al unor
comenzi.
Risturnul este o reducere ce poate fi acordat" pentru dep"#irea unui plafon
valoric anual al cump"r"rilor stabilit prin contract.

29
Scontul este reducerea financiar" de care poate beneficia clientul, dac" acesta
#i pl"te#te nainte de scaden!" datoria, contabilizndu-se, n contabilitatea
cump"r"torului, ca #i un venit financiar, iar la vnz"tor ca o cheltuial" financiar". n
acest scop se folosesc conturile 767 Venituri din sconturi ob#inute #i 667
Cheltuieli privind sconturile acordate
Toate aceste reduceri de pre! trebuie s" fie convenite ntre p"r!i #i prev"zute n
contact ca #i clauze contractuale.
Metodologia de calcul a reducerilor:
- reducerile comerciale premerg reducerile financiare;
- reducerile se aplic" asupra netului anterior;
- se opereaz" nti rabaturile, apoi remizele;
- n baza de calcul a TVA nu se includ reducerile comerciale #i financiare
indiferent dac" acestea sunt acordate la facturarea bunurilor sau ulterior.
n anumite situa!ii (n cazul bunurilor de valoare mare, cu ciclu lung de
fabrica!ie) cump"r"torul acord" furnizorului avansuri n contul bunurilor care urmeaz"
a fi realizate #i livrate de furnizor. Astfel, cump"r"torul devine creditorul furnizorului,
pe perioada dintre momentul acord"rii avansului #i momentul decont"rii valorii
bunurilor ce formeaz" obiectul tranzac!iei comerciale, iar furnizorul devine debitor
pentru avansul primit.
Raporturile de decontare furnizor-client, generate de acordarea avansurilor
comerciale se reflect", n contabilitate, cu ajutorul contului 409 Furnizori
debitori, la cump"r"tor #i cu ajutorul contului 419 Clien#i creditori, la furnizor.
De asemenea, contul 409 Furnizori debitori se utilizeaz" n contabilitatea
cump"r"torului #i pentru contabilizarea ambalajelor de circula!ie care circul" pe
principiul restituirii, facturate de furnizor
Dac" avansul comercial se acord" pentru prest"ri de servicii #i execut"ri de
lucr"ri se folose#te contul 4092 Furnizori debitori pentru prest"ri de servicii #i
execut"ri de lucr"ri, iar dac" acesta se acord" pentru achizi!ionarea de imobiliz"ri,
intervin conturile 232 Avansuri acordate pentru imobiliz"ri corporale, respectiv
contul 234 Avansuri acordate pentru imobiliz"ri necorporale.

Contabilitatea decont"rilor comerciale n numerar #i prin tehnici bancare
clasice presupune utilizarea n vederea reflect"rii distincte a opera!iunilor de vnzare-
cump"rare a urm"toarelor conturi:
-401 ,,Furnizori;
-404 ,,Furnizori de imobiliz!ri;
-4111 ,,Clien#i.

Contul 401 ,,Furnizori

30
Se utilizeaz" n scopul reflect"rii de c"tre clien!i a datoriilor fa!" de furnizorii
de stocuri #i servicii. Din punct de vedere al con!inului economic este un cont de
datorii, iar dup" func!ia contabil" este un cont de pasiv.
Contul se crediteaz" cu valoarea bunurilor (de natura stocurilor) #i serviciilor
achizi!ionate pe baz" de documente justificative (facturi) #i se debiteaz" la momentul
achit"rii datoriilor fa!" de furnizori (din numerarul din caseria entit"!ii sau din
disponibilul acesteia din conturile bancare. Soldul creditor semnific" sumele datorate
furnizorilor, care urmeaz" a fi achitate n viitor.

Contul 404 ,,Furnizori de imobiliz!ri
Se utilizeaz" n scopul reflect"rii de c"tre clien!i a datoriilor fa!" de furnizorii
de imobiliz"ri corporale #i necorporale. Dup" con!inutul economic este un cont de
datorii, iar dup" func!ia contabil" este un cont de pasiv.
Contul se crediteaz" cu valoarea imobiliz"rilor corporale #i necorporale, a
lucr"rilor de investi!ii achizi!ionate pe baz" de documente justificative (facturi) #i se
debiteaz" la momentul achit"rii datoriilor fa!" de furnizori (din numerarul din caseria
entit"!ii sau din disponibilul acesteia din conturile bancare. Soldul creditor semnific"
sumele datorate furnizorilor de imobiliz"ri, care urmeaz" a fi achitate n viitor

Contul 4111 ,,Clien#i
Se utilizeaz" n scopul reflect"rii de c"tre furnizori a crean!elor aferente
livr"rilor de bunuri #i servicii pe baz" de documente justificative (facturi). Din punct
de vedere al con!inutului economic este un cont de crean!e comerciale, iar dupa
func!ia contabil" este un cont de activ.
Contul se debiteaz" cu pre!ul de vnzare al bunurilor #i serviciilor livrate,
inclusiv cu taxa pe valoarea ad"ugat" #i se debiteaz" la momentul ncas"rii crean!elor.
Soldul debitor reprezint" crean!ele de ncasat de la clien!i.

Exemplul 1:
Entitatea A (executant) presteaz" pentru firma B (beneficiar) servicii de
consultan!". Valoarea serviciilor men!ionat" n factura ntocmit" n acest sens este de
3.000 lei #i TVA 24%. Decontarea se realizeaz" n numerar.

a)nregistr"rile n contabilitatea furnizorului A (executantului)

1.Emiterea facturii pentru serviciul prestat
4111
,,Clien!i
= %
704
,,Venituri din servicii prestate
4427
,,TVA colectat"
3.720
3.000

720

31

2.ncasarea n numerar a contravalorii facturii emise
5311
,,Casa n lei
= 4111
,,Clien!i
3.720

b)nregistr"rile n contabilitatea clientului B (a beneficiarului)

1.Primirea facturii pentru serviciul achizi!ionat
%
628
,,Alte cheltuieli cu serviciile
prestate de ter!i
4426
,,TVA deductibil"
= 401
,,Furnizori
3.720
3.000

720

2.Achitarea n numerar a contravalorii facturii primite
401
,,Furnizori
= 5311
,,Casa n lei
3.720

Exemplul 2.
Entitatea A (executant) presteaz" pentru firma B (beneficiar) un studiu de
cercetare n vederea dezvolt"rii unui nou produs. Valoarea studiului men!ionat n
factura ntocmit" n acest sens este de 7.000 lei #i TVA 24%. Decontarea se realizeaz"
ulterior prin virament bancar.
a)nregistr"rile n contabilitatea furnizorului A (executantului)

1.Emiterea facturii pentru serviciul prestat
4111
,,Clien!i
= %
705
,,Venituri din servicii prestate
4427
,,TVA colectat"
8.680
7.000

1.680

2.ncasarea n numerar a contravalorii facturii emise
5121
= 4111
,,Clien!i
8.680

b)nregistr"rile n contabilitatea clientului B (a beneficiarului)

1.Primirea facturii pentru studiul achizi!ionat

32
%
203
,,Cheltuieli de dezvoltare
4426
,,TVA deductibil"
= 404
8.680
7.000

1.680

2.Achitarea n numerar a contravalorii facturii primite
404
= 5121
8.680

4.3. Contabilitatea decont%rilor salariale, sociale $i cu bugetul statului

Contabilitatea decont"rilor salariale !i sociale
Conform prevederilor Codului Fiscal (Legea 571/2003 cu modific"rile #i
complet"rile ulterioare) se consideri venituri din salarii toate veniturile n bani #i/sau
natur" ob!inute de o persoan" fizic" ce desf"#oar" o activitate n baza unui contract
individual de munc" sau a unui statut special prev"zut de lege, indiferent de perioada
la care se refer", de denumirea veniturilor ori de forma sub care ele se acord", inclusiv
indemniza!iile pentru incapacitate temporar" de munc".
Acelea#i prevederi legislative precizeaz" #i veniturile neincluse n categoria
celor salariale #i care nu sunt impozabile. Din categoria acestora men!ion"m cu titlul
exemplificativ:
-ajutoarele de nmormntare, ajutoarele pentru pierderi din gospod"riile proprii ca
urmare a calamit"!ilor naturale;
-tichetele de cre#";
-cadouri pentru copiii minori ai salaria!ilor;
-sumele primite de angaja!i pentru acoperirea cheltuielilor de transport #i cazare, a
indemniza!iei primite pe perioada deleg"rii #i deta#arii n alt" localitate, n !ar" #i n
str"in"tate, n interesul serviciului;
-sumele primite pentru acoperirea cheltuielilor de mutare n interesul serviciului;
-indemniza!iile de instalare care se acord" o singur" dat" la ncadrarea ntr-o unitate
situat" ntr-o alt" localitate dect cea de domiciliu, n primul an de activitate dup"
absolvirea studiilor, n limita unui salar de baz" la angajare;
-cheltuielile efectuate de angajator pentru preg"tirea profesional" #i perfec!ionarea
angajatului, legat" de activitatea desf"#urat" de acesta pentru angajator;
-cheltuielile telefonice efectuate n vederea realiz"rii sarcinilor de serviciu, etc.
ncepnd cu 1 ianuarie 2012 salariul de baz" minim brut pe !ar" garantat n
plat" s-a stabilit la 700 lei lunar, pentru un program complet de lucru.
Salarizarea personalului ncadrat se va stabili !innd seama de standardele
ocupa!ionale corespunz"toare fiec"rei ocupa!ii #i de coeficien!ii minimi de iererhizare

33
(aplica!i la salariul minim negociat pe societate), pentru urm"toarele categorii de
salaria!i:
a)muncitori:
1.necalifica!i = 1;
2.califica!i = 2;
b)personal administrativ ncadrat n func!ii pentru care condi!ia de preg"tire
este:
1.liceal" = 1,2;
2.postliceal" = 1,25;
c)personal de specialitate ncadrat n func!ii pentru care condi!ia de preg"tire
este:
1.#coala de mai#tri = 1,3;
2.studii superioare de scurt" durat" = 1,5;
d)personal ncadrat pe func!ii pentru care condi!ia de preg"tire este cea de
studii superioare = 2.
Pe lng" drepturile salariale care formeaz" fondul de salarii, angajatorul
nregistreaz" urm"toarele cheltuieli sociale:
-contribu!ia unit"!ii la asigur"rile sociale (CAS) care se aplic" asupra sumei
reprezentnd baza de calcul pe baza urm"toarelor procente:
-20,8% pentru condi!ii normale de munc";
-25,8% pentru condi!ii deosebite de munc";
-30,8% pentru condi!ii speciale de munc".
-contribu!ia unit"!ii la fondul de #omaj (CFS) se calculeaz" prin aplicarea cotei de
0,5% asupra veniturilor de natur" salarial" care constituie baza de calcul a acetuei
contribu!ii;
-contribu!ia unit"!ii la fondul de asigur"ri sociale de s"n"tate (CASS) determinat" prin
aplicarea cotei de 5,2% asupra fondului de salarii;
-contribu!ia de asigurare pentru accidente de munc" #i boli profesionale, stabilit" n
func!ie de domeniul principal de activitate al fiec"rei entit"!i (CAEN) n procente care
variaz" de la 0,150%la 0,647%;
-contribu!ia fondului de garantare pentru plata crean!elor salariale stabilit" n procent
de 0,25% #i aplicat" la fondul de salarii brute realizat de salaria!i;
-contribu!ia pentru concedii #i indemniza!ii la Fondul na!ional unic de asigur"ri de
s"n"tate n cot" de 0,85% aplicat" la fondul de salarii realizat.

Re!inerile salariale suportate de c"tre angaja!i sunt:
-contribu!ia personalului la asigur"rile sociale, stabilit" n procent de 10,5% aplicat la
venitul brut realizat lunar, indiferent de domeniul de activitate;
-contribu!ia personalului la fondul de #omaj, calculat" prin aplicarea procentului de
0,5% asupra venitului brut lunar realizat.;

34
-contribu!ia personalului la asigur"rile sociale de s"n"tate stabilit" prin aplicarea
procentului de 5,5% asupra venitului brut realizat lunar;
-impozitul pe veniturile de natura salariilor se calculeaz" prin aplicarea procentului de
16% asupra unei baze de calcul stabilit" conform reglement"rilor legale n vigoare;
-alte re!ineri din remunera!ii datorate ter!ilor cum ar fi: chirii, rate, popriri, pensii
alimentare, etc;
Achitarea salariilor cuvenite personalului se face astfel:
-avansul sau chenzina I se realizeaz" dup" data de 15 a lunii curente pentru sumele
cuvenite lunii curente. Nivelul acestuia se stabile#te conform prevederilor din
contractul individual #i colectiv de munc", fiind n general n procent de aproximativ
50% din valoarea salariului brut de ncadrare;
-restul de plat" sau chenzina a II-a se achit" dup" data de 1 a lunii urm"toare pentru
sumele cuvenite aferente lunii expirate.

n concluzie procedura de calculare a re!inerilor #i de stabilire a restului de
plat" c"tre salaria!i poate fi sintetizat" astfel:
1. Salar brut realizat
2. Re!ineri salariale aferente salariului brut realizat
-Contribu!ia personalului la asigur"rile sociale (Rd.1 x 10,5%)
-Contribu!ia personalului la fondul de #omaj (Rd.1 x 0,5%)
-Contribu!ia personalului la asigur"rile sociale de s"n"tate (Rd.1 x 5,5%).
3. Deducerea personaa de baz"
4. Venit impozabil = Rd.1- rd.2 - rd.3
5 Impozit pe veniturile din salarii (Rd.10 x 16%)
6. Avansuri achitate personalului
7. Re!ineri din remunera!ii datorate ter!ilor
8. Total re!ineri Rd.2 + rd.5 + rd.6 + rd.7
9 Rest de plat" (salar net r"mas de achitat) = Rd.1 rd.8

Contabilitatea sintetic" a decont"rilor cu salaria!ii se realizeaz" cu ajutorul
conturilor:
421 "Personal salarii datorate", care este un cont de pasiv
fiind utilizat pentru eviden!a decont"rilor cu personalul pentru
drepturile salariale n bani #i n natur" ale acestuia, inclusiv a
adaosurilor #i premiile pl"tite din fondul de salarii;
423 "Personal ajutoare materiale datorate", este utilizat
pentru eviden!a ajutoarelor pentru incapacitate temporar" de
munc", a celor pentru ngrijirea copilului, a celor de
maternitate, a ajutoarelor de deces, etc. datorate personalului;

35
424 "Participarea personalului la profit" care este un cont
de pasiv fiind utilizat pentru eviden!a stimulentelor materiale
repartizate angaja!ilor din profitul net realizat;
425 "Avansuri acordate personalului", este un cont de activ
cu ajutorul c"ruia se !ine eviden!a avansului chenzinal acordat
angaja!ilor;
426 "Drepturi de personal neridicate", cont de pesiv, n care
se transfer" drepturile de personal neridicate. n condi!iile n
care drepturile personalului se achit" prin virament bancar, prin
carduri, utilizarea acestui cont n practic" este limitat";
427 "Re#ineri din salarii datorate ter#ilor", este utilizat
pentru eviden!a re!inerilor din drepturile salariale datorate
ter!ilor (ca de exemplu: chirii, popriri, pensii alimentare, etc);
428 Alte datorii $i crean#e n leg!tur! cu personalul
4281 Alte datorii n leg!tur! cu personalul
4282 Alte crean#e n leg!tur! cu personalul
Contabilitatea sintetic" a decont"rilor cu bugetele de asigur"ri #i protec!ie
social" se efectueaz" cu ajutorul conturilor de gradul I din grupa 43 "Asigur!ri
sociale, protec#ie social! $i conturi asimilate" #i din grupa 44 "Bugetul statului,
fonduri speciale $i conturi asimilate" #i anume:
431 "Asigur"ri sociale" cu detalierea pe urm"toarele conturi de
gradul II:
o 4311 "Contribu!ia unit"!ii la asigur"rile sociale"
o 4312 "Contribu!ia personalului la asigur"rile sociale"
o 4313 "Contribu!ia angajatorului pentru asigur"rile sociale de
s"n"tate"
o 4314 "Contribu!ia angaja!ilor pentru asigur"rile sociale de
s"n"tate"
437 "Ajutor de #omaj" cu detalierea urm"toare:
o 4371 "Contribu!ia unit"!ii la fondul de #omaj"
o 4372 "Contribu!ia personalului la fondul de #omaj"
438 "Alte datorii #i crean!e sociale" - care se desf"#oar" pe
urm"toarele conturi de gradul II:
o 4381 "Alte datorii sociale"
o 4382 "Alte crean!e sociale"
Toate aceste conturi, cu excep!ia contului 4382 "Alte crean!e sociale", de
regul" sunt conturi de pasiv, reflectnd datorii ale entit"!ilor fa!" de beneficiarii
sumelor respective. n cazul n care entitatea pl"te#te mai mult dect are obliga!ia,
acest conturi vor prezenta sold debitor, fapt care le transform" n conturi de activ.
Deci, n anumite situa!ii, aceste conturi pot fi, dup" func!ia contabil", bifunc!ionale.

36
Conturile de cheltuieli legate de salariile personalului sunt: 641 "Cheltuieli cu
salariile personalului" #i 645 "Cheltuieli privind asigur!rile $i protec#ia social!",
acesta din urm" detaliindu-se pe mai multe conturi sintetice de gradul II.

Exemplu practic
Se ntocme!te statul de salarii pentru personalul unei entit"#i, cunoscnd
urm"toarele:
- salariul brut de ncadrare include sporurile (de noapte, de condi#ii periculoase, etc.)
acordate personalului;
- n condi#iile a 21 de zile lucr"toare n lun", num"rul de ore corespunz"tor este de
170;
- primul salariat are n ntre#inere 1 copil (deducerea de baz" este de 350 lei);
- ultimul salariat are n ntre#inere so#ul invalid de gradul I !i o bunic" (deducerea de
baz" este de 450 lei ;)
- avansul este de 50% din salariul de ncadrare, dar salaria#ii au la aceast" entitate
func#ia de baz";
- angaja#ii nu au alte re#ineri (rate, chirii, garan#ii, etc.);

n aceste condi!ii, statul de salarii cuprinde urm"toarele date:
Nume #i
prenume
Salar brut
de
ncadrare
Nr.ore
lucrate n
lun"
Salar brut de
ncadrare afe-
rent timpului
efectiv lucrat
CAS
10,5%
Fond #omaj
0.5%
CASS
5,5%
0 1 2 3 4 = 3 ! 9,5% 5 = 1 ! 0,5% 6 = 3 ! 6,5%
1. Pop Ana 700 170 700 74 4 39
2. Vladu Ina 800 180 953 100 5 52
3. Rus Ana 950 154 861 90 4 47
TOTAL 2.450 2.514 264 13 138

Deducere
personal"
Salariul
impozabil
Impozit pe
veniturile din
salarii
Avans Rest de plat" Semn"-
tura
7 8 = 3
(4+5+6+
+7)
9= 8 ! 16% 10 11 = 8 -9-10 +7 12
350 233 37 350 196
250 796 127 400 269
450 720 115 475 130
1.050 1.749 279 1.225 595
Impozitele patronale pentru aces!i angaja!i sunt urm"toarele:
- contribu!ia CAS : 2.514 lei ! 20,8% = 523 lei

37
- contribu!ie concedii #i indemniza!ii: 2.514 lei ! 0,85% = 21 lei
- contribu!ia fond #omaj: 2.514 lei ! 0,5 % = 13 lei
- contribu!ia fond de garantare pentru plata
crean!elor salariale: 2.514 lei ! 0,25 % = 6 lei
- contribu!ia CASS: 2.514 lei ! 5,2% = 131 lei
- contribu!ia FAAMBP
2
: 2.514 lei ! 0,55 % = 13 lei
Pe baza datelor de mai sus se vor face nregistr"rile contabile corespunz"toare.
n luna urm"toare se achit" impozitele re!inute pe destina!ii #i se pl"tesc salariile nete.
Rezolvare:
1) nregistrarea cheltuielilor salariale privind salariile brute aferente timpului lucrat
cuvenite personalului:
641
Cheltuielile cu salariile
personalului"
= 421
Personal salarii datorate"
2.514

2) nregistrarea re!inerilor din salariile brute aferente timpului lucrat cuvenite
personalului:

421
Personal salarii datorate"
= %
4312
Contribu!ia personalului la asigur"rile
sociale
4372
Contribu!ia personalului la ajutorul de
#omaj
4314
Contribu!ia personalului la
asigur"rile sociale de s"n"tate
444
Impozitul pe veniturile de natura
salariilor
425
Avansuri acordate personalului
1.919
264

13

138

279

1.225

3) nregistrarea cheltuielilor entit"!ii cu contribu!iile, alte taxe #i impozite patronale:

6451
Contribu!ia unit"!ii la
= 4311.01
Contribu!ia unit"!ii la asigur"rile
523

2
FAAMBP = fond asigurare accidente de munc" #i boli profesionale, stabilit n func!ie de cod CAEN
firm"

38
asigur"rile sociale" sociale"
6451
asigur"rile sociale"
= 4311.02
sociale"
13
6452
Contribu!ia unit"!ii la fondul
de #omaj"
= 4371
Contribu!ia unit"!ii la fondul de
#omaj"
13
6458
Alte cheltuieli privind
asigur"rile #i protec!ia social""
= 4381
Alte datorii sociale"
6
6453
asigur"rile sociale de s"n"tate"
= 4313
sociale de s"n"tate"
131
635
Cheltuieli cu alte impozite,
taxe #i v"rs"minte asimilate"
= 447
Fonduri speciale taxe #i v"rs"minte
asimilate"
21

4) nregistrarea achit"rii n luna urm"toare a impozitelor re!inute pe destina!ii:

%
4311.01
4311.02
4312
4313
Contribu!ia angajatorului la
asigur"rile sociale de s"n"tate"
4314
asigur"rile sociale de
s"n"tate"
4371
Contribu!ia unit"!ii la fondul
de #omaj"
4372
=

5121 Conturi la b"nci n lei"

1.401
523

13

264

131

138

13

39
ajutorul de #omaj"
4381
Alte datorii sociale"
444
Impozitul pe veniturile de
natura salariilor"
447.01
Fonduri speciale taxe #i
v"rs"minte asimilate"

13

6

279

21
5) Achitarea salariilor nete n numerar:
421 Personal salarii
datorate"
= 5311 Casa n lei" 595

Contabilitatea decont"rilor cu bugetul statului
Derularea activit"!ilor economice a entit"!ilor genereaz" datorii #i crean!e fa!"
de bugetul statului #i fa!" de alte organisme publice.
Datoriile fiscale se concretizeaz" n impozite, taxe #i contribu!ii. Acestea se
pot clasifica dup" cum urmeaz":
! impozite directe, suportate direct de c"tre pl"titori #i anume:
" impozitul pe profit;
" impozitul pe veniturile microntreprinderilor;
" impozitul pe veniturile de natura salariilor;
" impozitul pe dividende;
" impozite #i taxe locale: impozitul pe cl"diri, pe terenuri, pe venitul agricol,
taxa pentru mijloacele de transport, taxa pentru utilizarea mijloacelor de publicitate,
afi#aj #i reclam", taxa pentru eliberarea certificatelor, avizelor #i autoriza!iilor,
impozitul pe spectacole, taxa hotelier", etc.;
" fondurile speciale: fondul special pentru dezvoltarea sistemului energetic,
pentru produse petroliere, fondul de protejare a asigura!ilor. Fondul de protec!ie a
victimelor, fondul cinematografic na!ional, fondul special al drumurilor publice,
fondul cultural na!ional, etc.
! impozite indirecte, incluse n pre!urile bunurilor #i tarifele serviciilor #i
anume:
" taxa pe valoarea ad"ugat";
" accize;
" taxe vamale;
" taxe pentru jocuri de noroc;
" taxe pentru eliberarea de licen!e, autoriza!ii de func!ionare, etc.
Crean#ele fiscale care apar n urma rela!iilor cu bugetul statului se
concretizeaz" n subven!ii de primit #i v"rs"minte virate n plus.

40

Pentru reflectarea datoriilor #i crean!elor fa!" de buget #i alte organisme
publice n lista de conturi s-a prev"zut structura de conturi 44 Bugetul statului,
fonduri speciale $i conturi asimilate, n cadrul c"reia s-au instituit #i nominalizat
conturi opera!ionale grupate n dou" categorii, #i anume:
A. Conturi de datorii, #i anume:
441 Impozit pe profit/venit
" 4411 Impozitul pe profit
" 4418 Impozitul pe venit
442 Taxa pe valoarea ad"ugat" , cu detalierea:
o 4423 TVA de plat"
o 4427 TVA colectat"
o 4428 TVA neexigibil"
444 Impozit pe salarii
446 Alte impozite, taxe #i v"rs"minte asimilate
447 Fonduri speciale, taxe #i v"rs"minte asimilate
448 Alte datorii #i crean!e cu bugetul statului
cu contul opera!ional:
o 4481 Alte datorii fa!" de bugetul statului
B. Conturi de crean#e:
441 Impozit pe profit/venit
442 Taxa pe valoarea ad"ugat"; cu conturile opera!ionale:
o 4424 TVA de recuperat
o 4426 TVA deductibil"
o 4428 TVA neexigibil"
445 Subven!ii
448 Alte datorii #i crean!e cu bugetul statului, cu contul opera!ional:
o 4482 Alte crean!e privind bugetul statului.

A)Impozitul pe profit
Calculul impozitului pe profit se face prin aplicarea cotei de impozit pe profit
de 16% la baza de calcul a impozitului pe profit stabilit" la sfr#itul fiec"rei luni sau
trimestru, dup" caz, cumulat de la nceputul anului, v"rsndu-se pn" n data de 25 a
lunii urm"toare perioadei de calcul.
Baza de calcul a impozitului pe profit se calculeaz" ca diferen!" ntre veniturile
realizate din orice surs" #i cheltuielile efectuate pentru realizarea acestora dintr-un an
fiscal, din care se scad veniturile(elementele) neimpozabile #i se adaug" cheltuielile
nedeductibile, conform rela!iei:

R
f
= R
c
V
nimp
+ C
n

41
unde:
R
f
- rezultat fiscal (profit impozabil/pierdere fiscal");
R
c
- rezultat contabil (R
c
= Venituri totale Cheltuieli totale)
V
nimp
venituri (elemente) neimpozabile;
C
n
- cheltuieli nedeductibile.
Veniturile neimpozabile #i cheltuielile nedeductibile sunt definite ca atare n
legisla!ia fiscal" n vigoare.

Exemplu practic
n trimestrul I al exerci#iului financiar N s-au nregistrat n contabilitate urm"toarele
cheltuieli !i venituri:
- cheltuieli cu materiile prime: 1.000 lei
- cheltuieli cu materialele auxiliare: 1.200 lei
- cheltuieli privind alte materiale consumabile: 1.500 lei
- cheltuieli privind m"rfurile: 20.000 lei
- cheltuieli de reclam" (pe baz" de contract scris): 500 lei
- cheltuieli de sponsorizare: 50 lei
- cheltuieli privind penalit"#ile de ntrziere: 80 lei
- venituri din vnzarea m"rfurilor: 60.000 lei
- venituri din activit"#i diverse: 15.000 lei
- venituri din titluri de participare: 400 lei
Pierderea fiscal" din exerci#iul precedent este de 287,54 lei

Determinarea rezultatului impozabil:
Rezultatul impozabil= Rezultatul contabil + Cheltuielile nedeductibile fiscal
Venituri neimpozabile
Rezultatul contabil = Total venituri Total cheltuieli = 75.400 24.330 = 51.070 lei
Cheltuieli nedeductibile fiscal = 50 + 80 = 130 lei
Venituri neimpozabile = 400+ 287,54 = 687,54 lei
Rezultatul impozabil = 51.070 + 130 687,54 = 50.512,46 lei
Calcularea impozitului pe profit datorat pe trimestrul I: 50.512,46 lei ! 16% = 8.082
lei

1) nregistrarea impozitului pe profit datorat pe trimestrul I:

691
Cheltuieli cu impozitul pe
profit"
= 4411
Impozitul pe profit"
8.082

2) nregistrarea achit"rii cu ordin de plat" bancar a impozitului pe profit datorat (pn"
la data de 25 aprilie N):

42

4411
Impozitul pe profit"
= 5121
Conturi la b"nci n lei"
8.082

B)Impozitul pe venit
Impozitul pe venit se datoreaz" de c"tre microntreprinderi. Conform
prevederilor Codului fiscal, o microntreprindere este o persoan" juridic" romn" care
ndepline#te cumulativ urm"toarele condi!ii, la data de 31 decembrie a anului fiscal
precedent:
a) realizeaz" venituri, altele dect cele legate de domeniul bancar, al
asigur"rilor, al pie!ei de capital, jocuri de noroc, consultan!% #i management
b) are de la 1 pn" la 9 salaria!i inclusiv;
c) a realizat venituri care nu au dep"#it echivalentul n lei al 100.000 euro;
d) capitalul social al acesteia este de!inut de persoane, altele dect statul #i
autorit"!ile locale
Impozitul pe venit se calculeaz" prin aplicarea procentului 3% asupra sumei
totale a veniturilor trimestriale, eviden!iate n conturile din clasa a 7-a "Conturi de
venituri", cu excep!ia celor nregistrate n conturile 711 "Varia!ia stocurilor", 721
"Venituri din produc!ia de imobiliz"ri necorporale", 722 "Venituri din produc!ia de
imobiliz"ri corporale", 7584 "Venituri din subven!iile pentru investi!ii", 781 "Venituri
din provizioane #i ajust"ri pentru deprecierea sau pierdere de valoare privind
activitatea de exploatare" #i 786 "Venituri financiare din ajust"ri pentru pierderea de
valoare". Impozitul de venit datorat se poate diminua dac" microntreprinderile
achizi!ioneaz" case de marcat, prin deducerea valorii de achizi!ie (pe baz" de
document justificativ) a acestora din baza impozabil", n trimestrul punerii lor n
func!iune. Plata impozitului se realizeaz" trimestrial, pn" la data de 25, inclusiv, a
primei luni din trimestrul urm"tor. Impozitul pe venit datorat se nregistreaz" n contul
441 Impozit pe profit/venit #i reprezint" o cheltuial" a ntreprinderii, nregistrat"
cu ajutorul contului 698 Alte cheltuieli cu impozitul pe venit $i alte impozite care
nu apar n elementele de mai sus.

C)Taxa pe valoarea ad"ugat"
Taxa pe valoarea ad!ugat! (TVA) este un impozit indirect care se datoreaz"
bugetului de stat.
Opera!iunile impozabile cuprinse n sfera de aplicare a taxei pe valoarea
ad"ugat" se clasific" din punct de vedere al regimului de impozitare astfel:
A. Opera!iuni impozabile sau taxabile, pentru care se aplic" cota standard sau
redus";
Principalele opera!iuni taxabile sau impozabile sunt:

43
- livrari de bunuri corporale #i necorporale, cum ar fi: imobiliz"ri
corporale, imobilizari necorporale #i stocuri;
- prest"ri de servicii: repara!ii, transport, lucr"ri de construc!ii,
nchirieri, activit"!i de intermediere, de publicitate, consulting, de studii,
cercet"ri #i expertize, etc;
- importul de bunuri #i servicii.
B. Opera!iuni scutite cu drept de deducere, pentru care nu se datoreaz" taxa
pe valoarea ad"ugat", dar este permis" deducerea taxei pe valoarea ad"ugat" datorate
sau pl"tite pentru bunurile sau serviciile achizi!ionate.
Principalele opera!iuni scutite cu drept de deducere sunt:
- exportul de bunuri #i prestarile de servicii legate direct de exportul
bunurilor ;
- activit"!ile desf"#urate n zona liber" de c"tre agen!ii economici
autoriza!i n acest scop.
C. Opera!iuni scutite f"r" drept de deducere, pentru care nu se datoreaz" taxa
pe valoarea ad"ugat" #i nu este permis" deducerea taxei pe valoarea ad"ugat" datorate
sau pl"tite pentru bunurile sau serviciile achizi!ionate.
Cota standard a taxei pe valoarea ad"ugat" este de 24% #i se aplic" asupra
bazei de impozitare pentru orice opera!iune impozabil" care nu este scutit" de taxa pe
valoarea ad"ugat" sau care nu este supus" cotei reduse a taxei pe valoarea ad"ugat".
Cota redus! a taxei pe valoarea ad"ugat" este de 9% #i se aplic" asupra bazei
de impozitare, pentru urm"toarele prest"ri de servicii #i/sau livr"ri de bunuri:
- dreptul de intrare la castele, muzee, case memoriale, monumente istorice,
monumente de arhitectur" #i arheologice, gr"dini zoologice #i botanice, trguri,
expozi!ii;
- livrarea de manuale #colare, c"r!i, ziare #i reviste, cu excep!ia celor destinate
exclusiv publicit"!ii;
- livr"rile de proteze de orice fel #i accesoriile acestora, cu excep!ia protezelor
dentare;
- livr"rile de produse ortopedice;
- medicamente de uz uman #i veterinar;
- cazarea n cadrul sectorului hotelier sau al sectoarelor cu func!ie similar", inclusiv
nchirierea terenurilor amenajate pentru camping.
Taxa pe valoarea ad"ugat" se calculeaz" prin aplicarea cotei standard sau a
cotei reduse asupra bazei de impozitare.
Contabilitatea sintetic" a taxei pe valoarea adaugat" se realizeaz" cu ajutorul
contului 442 "Taxa pe valoarea adaugat!", care se detaliaz" pe urm"toarele conturi
opera!ionale, sintetice de gradul II:
4423 "T.V.A. de plat""
4424 "T.V.A. de recuperat"
4426 "T.V.A. deductibil""

44
4427 "T.V.A. colectat""
4428 "T.V.A. neexigibil"".

Exemplu practic:
O entitate achizi#ioneaz" materii prime n valoare de 10.000 lei, T.V.A. 24%.
Entitatea factureaz" n cursul lunii servicii de transport unei alte entitati, valoarea de
15.000 lei, T.V.A. 24%;
Se nregistreaz" opera#iile de mai sus, regularizarea T.V.A. !i decontarea prin
virament bancar a TVA-ului cu bugetul statului, !tiind c" din luna anterioar"
entitatea are de recuperat de la bugetul statului T.V.A. n sum" de 500 lei.

1) nregistrarea achi!ion"rii materialelor consumabile; conform facturii #i N.I.R.

%
301
Materii prime"
4426
T.V.A. deductibil""
= 401
Furnizori"
12.400
10.000

2.400

2) nregistrarea prest"rii de servicii c"tre entitatea privat"; conform facturii

4111
Clien!i"
= %
704
Venituri din lucr"ri executate #i
servicii prestate"
4427
T.V.A. colectat""
18.600

15.000

3.600

3) nregistrarea regulariz"rii T.V.A. la sfr#itul lunii:

4427
T.V.A. colectat""
= %
4426
T.V.A. deductibil""
4423
T.V.A. de plat""
3.600
2.400

1.200

4)Compensarea TVA de plat" aferent perioadei curente cu TVA de recuperat provenit
din perioada anterioar" #i decontarea (achitarea) TVA cu bugetul statului
4423
T.V.A. de plat""
= %
4424
1.200
500

45
T.V.A. de recuperat"
5121

700

Bibliografie:
1. Mati# D., Pop A. (coord.), Contabilitate financiar", Edi!ia a III-a, Editura Casa
C"r!ii de &tiin!", Cluj Napoca, 2010;
2.Pntea I.P., Bodea Gh., Contabilitatea financiar% romneasc%, Editura Intelcredo,
Deva, 2009;
3.Legea contabilit%!ii nr.82/1994, republicat% n M.O. nr.454/18.06.2008;
4.OMFP nr.3055/29.10.2009 pentru aprobarea Reglement%rilor contabile conforme cu
directivele europene, publicat n M.O. nr.766/10.11.2009;
5.Legea 571/2003, Codul Fiscal cu modific"rile #i complet"rile ulterioare.

Ministerul Educa!iei, Cercet"rii,
Str. Horea nr. 7
400174, Cluj-Napoca
Tel: 0264 599170
Fax: 0264 590110

TEMATICA ADMITERE

MASTERAT:


DISCIPLINA: FINAN!E

Responsabil disciplin":

Lect. univ. dr. Ioan Alin Nistor

Cluj-Napoca 2012

2

I. Capitalurile firmelor

1.1. Capitalurile firmelor pe surse de provenien#" $i modalit"#i de
folosin#"

Capitalurile firmelor, fie c! sunt cele folosite la nceput pentru constituirea
societ!"ii, fie pe parcurs pentru desf!#urarea activit!"ii, sunt procurate din
diferite surse.

Pentru a n!elege con!inutul no!iunilor precum "i a corel#rii capitalurilor pe surse de
provenien!# "i modalit#!i de folosin!#, le vom analiza n continuare pe structura
bilan!ului "i anume activ "i pasiv.

ACTIV PASIV

Partea stng# a bilan!ului este reprezentat# de activ, care reflect# modalit#!ile de
folosin!# a capitalurilor, iar partea dreapt# de pasivul bilan!ului, care reflect# sursele
de provenien!# a capitalurilor. Suma valorilor activului "i pasivului bilan!ului vor
trebui s# fie egale ntotdeauna.

Pasivul bilan!ului cuprinde sursele de provenien!# ale capitalurilor "i are elementele
sale structurate dup# gradul de exigibilitate (proprietatea de a deveni scadente la un
moment dat) n ordine descresc#toare.

Capitalul social constituit la nfin!area societ#!ii sau sporit pe parcurs prin aportul
asocia!ilor sau ac!ionarilor. El se afl# n permanen!# la ndemna societ#!ii pn# la
lichidarea acesteia. Astfel, el va avea exigibilitatea cea mai ndep#rtat#. Capitalul
social se formeaz# prin aportul n bani "i n natur# a asocia!ilor sau ac!ionarilor. In
momentul costituirii societ#!ii, capitalul social va avea propor!ia covr"itoare sub
form# b#neasc# ce urmeaz# s# fie plasat# pentru achizi!ionarea elementelor necesare
desf#"ur#rii activit#!ii.

La capitalul social se adaug# grupa rezervelor incluzndu-se aici att rezervele ca
atare (legale, statutare, alte rezerve) ct "i orice alte fonduri cu destina!ie special#. In
cazul n care, timp ndelungat, rezervele nu se consum#, acestea pot fi ncorporate n
capitalul social.
Active
imobili-
zate
Amortizabile
Neamortizabile

Active
circulante
Valori de
exploatare
Valori
realizabile pe
termen scurt
Disponibil

Capita-
luri
proprii
Capital social
Rezerve,
Fonduri

Capital
mpru-
mutat
Capital
mprumutat pe
termen mediu
"i lung
Capital
mprumutat pe
termen scurt

3

Capitalul social mpreun# cu grupa rezervelor formeaz# capitalul propriu.

Capitalul mprumutat pe termen mediu !i lung completeaz# nevoia global# de fonduri
ale societ#!ii pe parcursul activit#!ii ei. Aici vom ntlni att mprumuturi bancare pe
termen lung ct "i mprumuturi obligatare. Aceste capitaluri atrase pe termen lung
formeaz# mpreun# cu capitalul propriu grupa capitalurior permanente ale societ#!ii
hoteliere.

Nevoile temporare de resurse se asigur# prin mprumuturi bancare pe termen scurt
sau prin creditul comercial acordat de furnizori. Aceste capitaluri atrase pe termen
scurt formeaz#, al#turi de capitalurile permanente, capitalurile totale ale societ#!ii.

Activul bilan!ului cuprinde modalit#!ile de folosin!# a capitalului, plasamentele de
capital fiind ordonate n ordine descresc#toare dup# durata de viat#, adic# durata de
imobilizare a lor n procesul economic, respectiv gradul lor de lichiditate (posibilitatea
de a fi transforma!i n bani).

Prima grup# a utiliz#rilor o reprezint# activele imobilizate, adic# plasamentele pe
termen lung. Aceast# grup# va cuprinde:
- active amortizabile
- active neamortizabile

Activele amortizabile cuprind cl#diri, construc!ii speciale, mijloace de transport, etc.
(= imobiliz#ri corporale),
Aceste elemente de activ stau la ndemna unit!"ilor o perioad! mai lung! de
timp, de peste un an #i au valori mari, motiv pentru care acestea vor fi supuse
amortiz!rii, adic! recuper!rii treptate a valorii lor.

Activele neamortizabile se refer# la licen!e, m#rci brevete (=imobiliz#ri necorporale)
precum "i participa!iuni. Acestea sunt pachete de ac!iuni pe care societatea le poate
de!ine la alte unit#!i, n func!ie de interes, pentru a putea influen!a luarea deciziilor n
aceste societ#!i.

!"#$%"& ()*$"& + ,-.-/0- 12$ 3)456/$7 8 !"#$%"& #/)#/$6
"#$%&#' $()$(%* + ,-$(*-*&*(% $. &.(-./ -.0%* 1% '*/2
3 "#$%&#' $.(-#/./&
"#$%&#' $.(-#/./& + "#$%&#'*(% #&(#4. $. &.(-./ 45*(& 3
"#$%&#' &)&#'

4
A doua grup# a utilliz#rilor o reprezint# activele circulante, adic# plasamentele de
capital f#cute de regul# pe durate mai mici de un an. Asemenea active sunt rapid
transformabile n disponibil, folosite apoi pentru onorarea obliga!ilor sau efectuarea
de noi plasamente.

In func!ie de natura lor "i de permanen!a n circuit, ct "i dup# rapiditatea lichid#rii,
acestea se mpart n:
- valori de exploatare: stoc de materii prime "i materiale, stoc de produse n
curs de fabrica!ie, stoc de produse finite
- valori realizabile pe termen scurt: credit comercial acordat clien!ilor "i
portofoliul titlurilor de valoare
- disponibilit"#i b"ne!ti
6787 9():'.-#&%5# ;)/0*'*% 0. <*'-./& =.&

Analiza echilibrului pe baza de bilan! utilizeaz# doi indicatori importan!i:

- Fondul de Rulment Net (FRN)
- Nevoia de Fond de Rulment Net (NFRN)

Fondul de Rulment Net este un indicator de echilibru al firmei, care face leg#tura
dintre finan!area pe termen lung "i finan!area pe termen scurt. El reprezint# partea
capitalurilor permanente r#mas# dup# achizi!ionarea activelor imobilizate, parte care
va putea fi utilizat# pentru finan!area p#r!ii stabile a activelor circulante (valorile de
exploatare).
FRN se poate determina prin doua rela!ii de calcul:

(1)

(2)

Acest indicator pune in evidenta calitatea activit#!ii de exploatare n momentul n care
se compar# cu Nevoia de Fond de Rulment Net.
Nevoia de Fond de Rulment se calculeaz#, nu pe baza datelor din bilan!, ci pe baza
estim#rilor volumului de active circulante.

Sunt posibile urm#toarele situa#ii:

1). FRN > 0, adic#

Capitalurile permanente > Activele imobilizate,
ceea ce creeaz# o marj# de siguran!# prin degajarea FRN.

2). FRN = 0, adic#

Capitalurile permanente = Activele imobilizate,
reprezint# un semnal pentru cre"terea capitalurilor permanente (fie a capitalului
propriu, fie a capitalului mprumutat pe termen lung).

Capitaluri permanente - Active imobilizate = FRN
Active circulante - Datorii pe termen scurt = FRN

5
3). FRN < 0, adic#

Capitalurile permanente < Activele imobilizate,
ceea ce ne spune c# s-au investit datorii pe termen scurt n active imobilizate. Trebuie
v#zute care sunt cauzele unei astfel de situa!ii "i corectarea ei prin ajustarea rela!iei
dintre capitalurile permanente "i active imobilizate, astfel nct s# poat# fi degajat
FRN.

Comparnd n toate cele trei cazuri FRN cu NFRN, putem avea urm#toarele cazuri:

1. Dac# FRN < NFRN, este necesar# g#sirea unor resurse suplimentare

2. Dac# FRN > NFRN, capitalul suplimentar trebuie plasat.

Aplica#ii:

1.2.1. Aplica#ie rezolvat"

Cunoscnd urm!toarele date apartinand firmei Toba s! se ntocmeasc!
bilan"ul sintetizat #i s! se calculeze FRN

Capital social 405.000 lei
Cl#diri 310.00 lei
Materii prime 20.000 lei
Credite pe termen scurt 120.000 lei
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare 20.000 lei
Rezerve 15.000 lei
Clien!i 110.000 lei
Credite pe termen mediu "i lung 290.000 lei
Lichdit#!i - 80.000 lei
Terenuri 110.000 lei
Mijloce de transport 140.000 lei
Titluri de participare 40.000 lei

Rezolvare:

ACTIV PASIV

Terenuri 110.000 lei
Cl#diri 310.00 lei
Mijloce de transport 140.000 lei
Titluri de participare 40.000 lei
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare
20.000 lei
Materii prime 20.000 lei
Lichdit#!i - 80.000 lei
Clien!i 110.000 lei

TOTAL ACTIV = 830.000 lei

Rezerve 15.000 lei
Credite pe termen mediu "i lung
290.000 lei

TOTAL PASIV = 830.000 lei

6
FRN = 710.000 (110.000+310.000+140.000+40.000+20.000) = 710.000-620.000 =
90.000 lei
FRN = (20.000+80.000+110.000) 120.000 = 90.000 lei

1.2.2. Aplica#ie de rezolvat.

Cunoscnd urm#toarele date despre firma Uni s# se ntocmeasc# bilan!ul "i s# se
calculeze "i interpreta FRN.

Clien!i 75.000 lei
Datorii pe termen lung 425.000 lei
Capital social 1.225.000 lei
Imobiliz#ri financiare 215.000 lei
Licen!e 200.000 lei
Furnizori 115.000 lei
Cl#diri 1.090.000 lei
Disponibil 190.000 lei
Datorii pe termen scurt 275.000 lei
Teren 270.000 lei
Fond de rezerv# 340.000 lei
Mijloace de transport 215.000 lei
Stoc de m#rfuri 125.000 lei

1.2.3. Aplica#ie de rezolvat

S# se ntocmeasc# bilan!ul "i s# se calculeze FRN "tiind c# Hotelul Aisur are n
dotare dou# autocare n valoare de 67.000 lei, terenuri 144.000 lei, iar cl#direa
hotelului de 779.000 lei. Capitalul social al firmei este de 1.050.000 iar disponibilul n
banc# este de 225.000 lei. Pe lng# aceste surse pentru a face amenaj#ri conducerea a
apelat la un mprumut pe 3 ani n sum# de 415.000 lei. Astfel s-a cump#rat o licen!# n
valoare de 190.000 lei pentru a crea un restaurant Karaoke. Se a"teapt# astfel ca
num#rul de clien!i s# creasc#. Hotelul dispune "i de ni"te rezerve statutare de 70.000
lei. In urma unui congres care a avut loc la hotel, acesta urmeaz# s# ncaseze 120.000
lei contravaloarea serviciilor. In fine, stocurile de m#rfuri ale hotelului sunt n valoare
de 25.000 lei, iar furnizorii ce urmeaz# a fi pl#ti!i, n valoare de 15.000 lei.

67>7 ,/0%5#&)(%% ?%/#/5%#(%

Indicatorii finaciari se exprim# sub forma unor rapoarte semnificative ntre dou#
m#rimi, sau grupe de m#rimi din bilan! sau contul de profit "i prierderi a firmei.
Aceste rapoarte permit efectuarea de aprecieri asupra situa!iei financiare "i luarea
deciziilor pentru activitatea viitoare.

7
Ace"tia se clasific# "i se calculeaza astfel :

Indicatori de lichiditate
Lichiditate generala Active circulante/Datorii curente
Lichiditate imediata (Active circulante-Stocuri)/Datorii curente
Rata solvabilitatii generale Active totale/Datorii totale
Indicatori de echilibru financiar
Rata autonomiei financiare Capital propriu/Capital permanent
Rata datoriilor Datorii totale/Active totale
Rata capitalului propriu fata de
activele imobilizate
Capital propriu/Active imobilizate
Indicatori de gestiune
Rotatia activelor circulante Cifra de afaceri/Active circulante
Viteza de rotatie in zile 360/Rotatia activelor circulante
Rotatia activului total Cifra de afaceri/ Active totale
Viteza de rotatie in zile 360/Rotatia activului total
Durata medie de recuperare a
creantelor
Cifra de afaceri/Media creantelor
Viteza de rotatie in zile 360/Durata medie de recuperare a creantelor
Indicatori de rentabilitate
Rata rentabilitatii economice Profit brut/Capital permanent
Rata rentabilitatii financiare Profit net/Capital propriu
Rata rentabilitatii resurselor
consumate
Profit net/Cheltuieli totale
Indicatori ai fondului de rulment
Fondul de rulment total Total active- Active imobilizate
Fond de rulment propriu Capital propriu total - Total active imobilizate

Ca "i indicatori ai volumului de activitate, n industria hotelier! se folosesc:

$ Coeficientul de utilizare a capacit"#ii sau gradul de ocupare

100
. .
. .
! =
e disponibil camere Nr
ocupate camere Nr
Cuc

unde: nr. camere disponibile = camere func!ionale, comercializate, nu num#r de
camere existente

$ Indicele de frecventare exprim# nr. mediu de ocupan!i ai unei camere

100
. .
.
! =
ocupate camere Nr
innoptari Nr
If

$ Durata medie a !ederii

100 *
.
.
clienti Nr
innoptari Nr
Dms =

$ Durata medie de ncasare a clien#ilor

8

CA
T incasat de Efecte Cl
Dcl
! +
=
) . . (

Dcl - durata n zile de ncasare a crean!elor
Cl - clien!i de ncasat
Efecte de ncasat - efecte comerciale de ncasat (cambii, bilete la ordin)
T - durata n zile a unui an
CA cifra de afaceri anual#

Interesul va fi ca acest indicator s# aib# valori ct mai mici. Acest indicator se va
corela cu cel al duratei medii de onorare a obliga!iilor fa!# de furnizori.

$ Durata medie de onorare a furnizorilor

Achizitii
T platit de Efecte F
Df
! +
=
) . . (

Df durata, n zile, de onorare a obliga!iilor fa!# de furnizori
F furnizori de pl#tit
Efecte de pl#tit Efecte de comer! de pl#tit
T durata n zile a unui an

$ Tariful mediu real al camerelor

ocupate camere Nr
CA
Tmr
. .
=

CA cifra de afaceri anual# din cazare

Aplica"ii:

2.3.1.Aplica#ie:

In tabelul de mai jos sunt redate bilan!ul simplificat "i contul de profit "i pierderi
pentru firma Charles. S# se calculeze principalii indicatori financiari.

!"#$%&
ACTIV PASIV

Active imobilizate 1.200.000 lei
Active circulante 1.782.000 lei
Din care: Stocuri 358.000 lei
Crean!e- clien!i 733.000 lei
Disponibilit#!i 691.000 lei

Total Activ 2.982.000 lei

Capital social 1.800.000 lei
Imprumuturi pe termen
lung 394.000 lei
=> capital permanent = 2.194.000 lei

Total Pasiv 2.982.000 lei

9
"#$%&' () *+#,-% .- *-)+()+)

Venituri din exploatare 2.530.000 lei
Cheltuieli din exploatare 1.550.000 lei
Rezultatul din exploatare 980.000 lei

Venituri financiare 700.000 lei
Cheltuieli financiare 600.000 lei (dobnzi)
Rezultatul finaciar 100.000 lei

Profit brut 1.080.000 lei

Rezolvare:

Calcul#m principalii indicatori financiari.

1. Indicatorii de lichiditate:

$ lichiditate general#: 26 . 2
000 . 788
000 . 782 . 1
= = =
Dc
Ac
Lg

numit "i coeficient de solvabilitate, se dore"te a fi mai mare dect 1. Se
refer# la capaciatatea firmei de a-"i onora obliga!iile curente pe seama capitalurilor
circulante.

$ lichiditate imedit#:

80 . 1
000 . 788
000 . 424 . 1
000 . 788
000 . 358 000 . 782 . 1
= =
!
=
!
=
Dc
S Ac
Li

se dore"te ca Li = 1 exprim# capacitatea real# a firmei de a-"i onora
obliga!iile la scaden!#

$ rata solvabilit#!ii generale: 52 . 2
000 . 182 . 1
000 . 982 . 2
= = =
Dt
AT
Sg
se dore"te ca Sg>1

2. Indicatorii de echilibru financiar

$ rata datoriilor: 40 . 0
000 . 982 . 2
000 . 182 . 1
= = =
At
Dt
Rd ori

3. Indicatorii de gestiune

$ rota!ia activelor circulante: 41 . 1
000 . 782 . 1
000 . 530 . 2
= = =
AC
CA
Vc ori

10
57 . 253
000 . 530 . 2
360 * 000 . 782 . 1 *
= = =
CA
T AC
Vz zile

$ rota!ia activului total: V
CT
84 . 0
000 . 982 . 2
000 . 530 . 2
= =
+
=
Ac Ai
CA
ori

V
ZT
31 . 424
000 . 530 . 2
360 * 000 . 982 . 2 * ) (
= =
+
=
CA
T Ac Ai
zile

$ rota!ia crean!elor: d
ct
30 . 104
000 . 530 . 2
360 * 000 . 733 *
= = =
CA
T Ct
zile

4. Indicatorii de rentabilitate

$ rata rentabilit#!ii economice: R
E
49 . 0
000 . 194 . 2
000 . 080 . 1
= = =
Cper
Pb

$ rata rentabilit#!ii financiare: R
F
= 504 . 0
000 . 800 . 1
200 . 907
= =
Cprop
Pn

2.3.2. Aplica#ie de rezolvat:

Elementele de activ sunt a"ezate n bilan! n func!ie de lichiditatea lor. Care este
ordinea corect# a elementelor urm#toare:
a) licen!e
b) participa!ii
c) terenuri
d) stocuri de materii prime
e) trezoreria net#
f) crean!e


S# se ntocmeasc# bilan!ul, s# se calculeze FRN precum "i principalii indicatori
financiari "tiind urm#toarele date:
Clien!i 190.000 lei
Active imobilizate 850.000 lei
Disponibilit#!i b#ne"ti 35.000 lei
Datorii pe termen lung 100.000 lei
Stocuri 125.000 lei
Credite bancare pe termen scurt 75.000 lei

Cifra de afaceri 1.250.000 lei
Cost aferent cifrei de afaceri 637.500 lei
Profit brut 612.500 lei
Impozit pe profit 16%

11

II. Evaluarea nevoilor de capital pe
termen lung

2.1. Investi#iile pe termen lung

Pentru orice firm#, investi!ia este un factor esen!ial n activitatea acesteia "i n
procesul dezvolt#rii ei.

Termenul de investi!ie are numeroase n!elesuri. In general prin investi"ie se n!elege
plasamentul de capitaluri lichide (resurse b#ne"ti) att n imobiliz#ri pe termen lung
de natur# corporal# "i incorporal# "i n participa!iuni ct "i n imobiliz#ri pe termen
scurt de natura FRN.
Aceste investi!ii sunt f#cute n general cu scopul ob!inerii unor venituri viitoare.

Fiec#rei investi!ii i corespund dou# tipuri de fluxuri financiare:
$ fluxuri financiare de ie"ire (costul investi!iei)
$ fluxuri financiare de intrare (efectul creat de investi!ie)

In decizia de investi!ie, o importan!# hot#rtoare o are estimarea corect# a fluxurilor
de intrare generate de procesul investi!ional, din compararea c#rora rezult# dac#
investi!ia este profitabil# sau nu.

Fluxul de ie"ire, fiind cheltuieli certe, realizate n prezent se estimeaz# mai u"or, pe
baza unor oferte de pre! de la poten!ialii furnizori de active imobilizate "i circulante
necesare, a cheltuielilor cu for!a de munc# "i toate celelalte cheltuieli generate de
realizarea investi!iei.

Mult mai mult# incertitudine intervine n estimarea veniturilor viitoare, ca fluxuri de
intrare pozitive. Ca urmare a elementelor de risc care pot s# apar# n viitor, se
realizeaz# diferite scenarii care trebuie bine analizate pentru a estima ct mai bine
valoarea fluxurilor de intrare de pe urma investi!iei, pentru c# aceste fluxuri de intrare
vor garanta succesul sau insuccesul investi!iei respective.

In continuare ne vom ocupa tocmai de aceast# analiz# a criteriilor de op!iune a
investi!iilor.

2.2. Criterii de op#iune a investi#iilor

Procesul investi!ional este un complex de opera!iuni care se desf#"oar# n leg#tur# cu
adoptarea deciziei de investi!ie "i a finan!#rii ei. Alegerea celui mai bun proiect de
investi!ie din mai multe variante posibile folose"te cteva criterii care permit luarea
deciziei de invsti!ie.

In general, op!iunea de investi!ie presupune selectarea proiectelor de investi!ie n
func!ie de rentabilitatea lor, comparnd costurile acestora cu suma veniturilor nete
realizate din exploatarea lor.

12

Aceasta nseamn# concret, culegerea informa!iilor necesare calcul#rii cheltuielilor
pentru realizarea acelor obiective, evaluarea fluxurilor viitoare pe baza unor scenarii
cu un set explicit de presupuneri "i utilizarea unor criterii pentru departajarea acestor
variante "i pentru formularea op!iunii de investi!ie.

Pentru adopatarea acestei decizii se folosesc mai multe criterii de selec!ie a
proiectelor de investi!ie.

% Criterii simple de op#iune a investi#iilor:

Criteriul costului: se poate aplica la dou" tipuri de investi#ii: investi#ii de nlocuire a unui utilaj
identic $i investi#ii care determin" o cre$tere a produc#iei. Dac" efectul este comparabil, evident
se va preferea varianta cu costul cel mai mic.

Criteriul ratei rentabilit"#ii contabile: n acest caz, proiectul de investi!ie poate fi
adoptat numai dac# rata de rentabilitate este superioar# unei anumite rate fixate
dinainte.

I
Cfw
r = Cfw cash-flow anual
(Cfw=Amortisment + Profit net)
I investi!ie

Criteriul duratei de recuperare. Durata de recuperare este intervalul de timp la
sfr"itul c#ruia suma cash-flow-urilor degajate de investi!ie pe ntregul interval este
egal# cu investi!ia. Pentru a putea folosi indicatorul, decidentul "i fixeaz# o durat#
maxim# de recuperare a investi!iei care nu se permite a fi dep#"it#.

Cfw
I
Dr = I investi!ie
Cfw cash-flow

Datorit# faptului c# ace"ti indici nu !in seama nici de influen!a timpului asupra valorii
banilor "i nici de introducerea riscului n decizia de investi!ie, criteriile simple de
op!iune a investi!iilor se folosesc doar ca o sit# mai mare pentru a alege acele
proiecte de investi!ii care merit# a fi studiate mai am#nun!it cu ajutorul criteriilor care
urmeaz# a fi prezentate.

% Decizia de investi#ie n condi#ii de certitudine

Aceste criterii ncorporeaz# n calculul lor "i influen!a pe care o are timpul asupra
valorii banilor, dar nu "i riscul.

De exemplu, valoarea unei sume de bani primit# azi, s# spunem 1.000 lei, nu va fi
aceea"i cu valoarea acelea"i sume primite peste un an. 1.000 lei depus la banc# cu o
oarecare dobnd#, timp de un an, va valora mai mult.

Cu ajutorul formulei dobnzii compuse, vom putea calcula ct vom avea peste un an.
Dar, ne putem ntreba deasemenea "i ct trebuie s# depunem la banc# ast#zi ca s#

13
ob!inem peste n ani suma de 1.000, respectiv ct trebuie s# investesc acum ca s# ob!in
un anumit venit peste o anumit# perioad# de timp.

Astfel vom putea calcula valoarea banilor la diferite momente n timp, proces numit
actualizare.

& Criteriile de op#iune a investi#iilor pe baza actualiz"rii:

# - Valoarea actualizat! net! VAN

I
c
Cfw
VAN
n
i
i
i
!
+
=
"
=1
) 1 (

Cfw cash-flow = Amortisment + Profit net
c - cost mediu al capitalului
i
c) 1 (
1
+
- factor de actualizare

VAN arat# cre"terea valorii pe care o sper# firma dac# adopt# un anumit proiect.

Dac# VAN > 0 - valoarea cre"te => proiectul va fi adoptat
Dac# VAN < 0 - valoarea scade => proiectul nu va fi adoptat

Intre dou# proiecte de investi!ie cu VAN >0 se va alege cel cu VAN cea mai mare.

# - Rata intern! de randament RIR - reprezint# acel coeficient de actualizare pentru
care rela!ia VAN se anuleaz#

!
=
= "
+
n
i
i
i
I
RIR
Cfw
1
0
) 1 (

Rata proprie a proiectului va trebui s# fie superioar# RIR.

# - Indicele de renatbilitate Ir reprezint# rentabilitatea proiectului

I
c
Cfw
Ir
n
i
i
i
!
=
+
=
1
) 1 (

Dar n decizia de investi!ii mai apare un element pe care pn# acum nu l-am luat n
calcul n cadrul criteriilor prezentate. Acesta este riscul. S# ne amintim ns# care sunt
indicatorii folosi!i n decizia de investi!ii care includ "i riscul.

14

% Decizia de investi#ie n condi#ii de incertitudine

In principiu se vor formula trei ipoteze de lucru, n care integr#m fiecare proiect de
investi!ii:

- ipoteza optimist#
- ipoteza medie
- ipoteza pesimist#

Aceste ipoteze se bazeaz# de fapt pe estim#rile fluxurilor viitoare de amortisment "i
de profit net, n diferite condi!ii de risc.

M#surarea riscului se va face cu ajutorul dispersiei:

!
=
" =
n
i
i i x
p x x
1
2
) (
* ) ( #

unde: x
i
fluxurile reale
x - fluxul mediu
p coeficientul de probabilitate

Cu ct valoarea rezultat# este mai mic#, cu att riscul este mai mic, "i deci proiectul
mai bun. In cazul n care proiectele analizate au acea"i dispersie, riscul se va
cuantifica prin coeficientul de varia#ie. Acesta se determin# ca raport ntre ecartul tip
"i fluxul mediu calculat.

x
x
V
) ( !
=

Cu ct rezultatul va fi mai dep#rtat de unitate "i deci mai aproape de zero, cu att
riscul va fi mai mic. Astfel se va alege proiectul cu coeficientul de varia!ie cel mai
mic.

Printre metodele de integrare a riscului n procesul decizional amintim:

1. Metoda ajust"rii coeficientului de actualizare urm#re"te mic"orarea
factorului de actualizare prin m#rirea coeficientului costului mediu al
capitalului ( c ) "i astfel mic"orarea VAN
2. Metoda echivalentelor certe ajustarea cash-flow-ului prin mic"orarea
acestuia
3. Metoda arborelui de decizie diagrame care permit vizualizarea diferitelor
alternative precum "i probabilitata apari!iei lor
4. Analiza de sensibilitate
5. Metoda simul"rii (Monte-Carlo)

15
Aplica#ii:

3.2.1. Aplica#ie rezolvat".

Conducerea hotelului Ambasador dore"te s# modernizeze restaurantul hotelului prin
achizi!ionarea de cuptoare noi "i ma"ini de sp#lat vase. Investi!ia toatl# s-ar ridica la
valoarea de 100.000 lei. Durata de via!# este estimat# la 5 ani. Profitul brut/an care l-
ar aduce este estimat la Pb= 15.000 lei. Impozitul pe profit este de 16%. Costul mediu
al capitalului c=15%. S# se decid# prin metoda VAN dac# investi!ia este rentabil#.

Rezolvare:

I = 100.000
D = 5 ani
Pb = 15.000
i = 16%
c = 15%

VAN
!
=
"
+
=
n
i
i
i
I
c
Cfw
1
) 1 (

Cfw = Pn + Amortisment

Pn = Pb Pb*i = Pb(1-i) = 15.000 *0.84 = 12.600 lei

Amortismentul 000 . 20
5
000 . 100
= = =
D
I
lei

= !
+
+
+ +
+
+
+
+
+
= I VAN
5 2 1
) 15 . 0 1 (
000 . 20 600 . 12
...
) 15 . 0 1 (
000 . 20 600 . 12
) 15 . 0 1 (
000 . 20 600 . 12

( )
5 1
) 15 . 0 1 (
1
...
) 15 . 0 1 (
1
* 600 . 32
+
+ +
+
= - I =
= 32.600 * (0.86+0.75+0.65+0.57+0.50) I =
= 32.600 * 3.33 100.000 = 108.558 100.000 = 8.558

! VAN = 8.558, VAN > 0
! Investi!ia poate fi f#cut#

3.2.2. Aplica#ie

Un grup de ntreprinz#tori doresc s# realizeze o caban# pentru studen!i la B#i"oara.
Din punct de vedere financiar, valoarea proiectului, care cuprinde achizi!ionarea unui
imobil "i finisarea lui, se ridic# la 100.000 de lei imobilul "i 200 lei/mp finisarea.
Suprafa!a folosit# a imobilului este de parter + 1 etaj * 250 mp fiecare. Acoperirea
investi!iei se face dintr-un credit bancar cu dobnd# de 22%, pe termen de 5 ani.
Profitul brut estimat este de 24.000 lei. Impozitul pe profit este de 16%. Se aplic#
amortismentul liniar. S# se arate dac# proiectul va fi acceptat sau nu.


16

Managerii firmei Vulturul S.A., trebuie s# aleag# ntre dou# proiecte de investi!ii A
"i B incompatibile. Proiectele de investi!ii se caracterizeaz# prin:

Proiectul A presupune introducerea de aer condi!ionat n hotel cu o investi!ie
de 150 milioane lei "i ar genera urm#toarele fluxuri:

Cash-flow Probabilitate (Pi)
Ipoteza pesimist# 10.000 0.3
Ipoteza medie 12.000 0.6
Ipoteza optimist# 14.000 0.1
Proiectul B presupune introducerea de cablu optic n cl#dire "i
camere pentru internet "i ar necesita o investi!ie de 125 milioane lei. Aceasta ar
genera urm#toarele fluxuri:
Ipoteza pesimist# 8.000 0.3

Se cere s# se fac# recomandarea care proiect s# fie ales. Motiva!i r#spunsul.

Rezolvare:

M#sur#m riscul cu ajutorul dispersiei:

!
=
" =
n
i
i i x
p x x
1
2
) (
* ) ( #

Proiectul A

x
i
p
i
x
i*
p
i
x
i
- x (x
i
- x )
2
(x
i
- x )
2
*p
i

10.000 0.3 3.000 -1.600 2.560.000 768.000
12.000 0.6 7.200 400 160.000 96.000
14.000 0.1 1.400 2.400 5.760.000 576.000
x =11.600 % =
1.440.000

000 . 440 . 1 =
A
! = 1.200

Proiectul B

x
i
p
i
x
i*
p
i
x
i
- x (x
i
- x )
2
(x
i
- x )
2
*p
i

8.000 0.3 2.400 -1.600 2.560.000 768.000
10.000 0.6 6.000 400 160.000 96.000
12.000 0.1 1.200 2.400 5.760.000 576.000
x =9.600 % =
1.440.000

000 . 440 . 1 =
B
! = 1.200

17
Deoarece
B A
! ! = nu putem s# concluzion#m nc# care proiect e mai riscant. De
aceea trecem la calculul coeficientului de varia!ie.

x
x
V
) ( !
= V
A
= 16 . 0
6000 . 11
2000 . 1
=

V
B
= 12 . 0
600 . 9
2000 . 1
=

Proiectul B are un coeficient de varia!ie mai mic "i deci prezint# un risc mai mic.
! se va alege proiectul B


S# se vizualizeze prin metoda arborelui de decizie integrarea riscului n decizia unei
unit#!i hoteliere de a realiza unul din cele dou# proiecte de investi!ii pentru realizarea
unui garaj subteran.

Deciden!ii au urm#toarele date la dispozi!ie:

Proiectul A

Investi!ie de 300.000 lei

Ipoteza pesimist# -100.000 0.2

Proiectul B

Investi!ie de 380.000 lei

Ipoteza pesimist# -100.000 0.2

Rezolvare:

Calcul#m %Cfw*p
i

Pentru proiectul A:
%Cfw*p
i
= 500.000*0.3 + 370.0000*0.5 + (-100.000)*0.2 = 315.000
VAN
A
= 315.000 - 300.000 = 15.000 lei

Pentru proiectul B:
%Cfw*p
i
= 460.000*0.4 + 420.0000*0.4 + (-100.000)*0.2 = 332.000
VAN =332.000 - 380.000 = - 48.000 lei <0
! proiectul B va fi cel ales

18

3.2.5.Aplica#ie de rezolvat:

Managerii unei unit#!i hoteliere trebuie s# analizeze dou# proiecte care se exclud
reciproc, n vederea lu#rii deciziei de alegere a unuia dintre ele. Ambele proiecte se
refer# la cump#rarea de echipament pentru aer condi!ionat.
Managerilor le stau la dispozi!ie urm#toarele date pentru cele dou# proiecte:

-mii.lei-
Proiect A Proiect B
Cost ini!ial 100 60
Profit anual net
An 1 49 38
An 2 31 12
An 3 -2 -1
Valoarea
rezidual#
10 % 6 %

Managerii au estimat costul capitalului la 20 % "i utilizarea amortiz#rii liniare.
S# se calculeze care din cele dou# proiecte trebuie acceptat folosind criteriul VAN
valoarea actualizat# net# "i I
r
indicele de rentabilitate.


Firma Perla inten!ioneaz# s# achizi!ioneze un echipament (investi!ie). Are la
dispozi!ie dou# proiecte (A "i B) care se caracterizeaz# prin urm#toarele:

A B

Investi!ia 200.000 USD 210.000 USD
Durata 4 ani 4 ani
Profit brut
Pe ani 1- 30.000 80.000
2- 50.000 70.000
3- 60.000 40.000
4- 70.000 20.000

cota de impozit 16%, costul capitalului 15%

Se cere:
a) VAN pentru A;
b) VAN pentru B;
c) Pentru care variant# opta!i


Hotelul Rndunica inten!ioneaz# s# achizi!ioneze un echipament (investi!ie). Are la
dispozi!ie dou# proiecte (A "i B) care se caracterizeaz# prin urm#toarele:

19

A B
Investi!ia 300.000 USD 300.000 USD
Durata 4 ani 4 ani
Profit brut
Pe ani 1- 110.000 40.000
2- 100.000 50.000
3- 50.000 100.000
4- 40.000 110.000

cota de impozit 16%, costul capitalului 11%

Se cere:
a) VAN pentru A; b) VAN pentru B; c) Pentru care variant# opta!i


Mangerii unui firme inten!ioneaz# s# nlocuiasc# un echipament complet amortizat. Li
se propun variantele A "i B concretizate de urm#toarele date:

Varianta Investi!ia
- mii lei -
Suma Cash-Flow
actualizat pe cele 3
stari
Probabilitate pe
st#ri
A
p 800.000 0.1
1.000.000 m 1.200.000 0.6
o 1.400.000 0.3
B
p 1.000.000 0.1
1.200.000 m 1.400.000 0.6
o 1.600.000 0.3

Care varaint# va fi aleas# ? Motiva!i ! Analiza!i riscul cu ajutorul dispersiei.


S# se decid# n ce condi!ii un proiect de investi!ii care necesit# o investi!ie ini!ial# de
100.000 lei "i genereaz# un flux dup# cum urmeaz#

An Profit net
1 15000 lei
2 20000
3 30000
4 50000

20
este rentabil ? costul capitalului = 20% sau 15% ? Motiva!i !


S# se decid# n ce condi!ii un proiect de investi!ii care necesit# o investi!ie ini!ial# de
200.000 lei "i genereaz# un flux de intrare dup# cum urmeaz#:

An flux intrare
1 100.000 lei
2 100.000 lei
3 100.000 lei
4 100.000 lei

este rentabil ? Rata de actualizare a=20%, b=30% sau c=40%

Bibliografie:

Ioan Aurel Giurgiu, Finan&e firmei, Presa Universitar# Clujean#, 2000

Ioan Alin Nistor, Ghid concis de aplicatii la finante hoteliere, Todesco, 2002

Ministerul Educa!iei,
Cercet"rii, Tineretului #i
Sportului
Str. Horea nr. 7
400174, Cluj-Napoca
Tel: 0264 599170
Fax: 0264 590110

ADMITERE

MASTERAT:


DISCIPLINA: MANAGEMENT


Conf. univ. dr. Adina Negru"a
Asist. univ. dr. Monica Maria Coro"

Cluj-Napoca 2012

Func!ia de planificare n organiza!ii
Planificarea este considerat! cea mai important! func"ie a procesului
managerial. Atunci cnd este realizat! corespunz!tor, planificarea stabile#te
direc"iile pentru organizare, leadership #i control. Mai devreme am definit
planificarea ca fiind func!ia ce implic" stabilirea de obiective #i a
modalit"!ilor celor mai potrivite pentru atingerea lor. Acum trebuie s!
n"elegem mai bine acest concept.
Planificarea, ca func!ie esen!ial" a managementului este
procesul formal care cuprinde: (1) definirea obiectivelor #i
scopurilor att pe termen scurt, ct #i pe termen lung, (2)
obiectivele #i scopurile dezvoltate la nivel organiza!ional,
departamental #i chiar individual, (3) alegerea unor strategii pentru
atingerea acestor obiective, precum #i (4) dezvoltarea unor ierarhii
corespunz"toare de planuri prin care se decid aloc"rile de resurse
necesare pentru atingerea obiectivelor #i se coordoneaz" activit"!ile
organiza!ionale. n concluzie, planificarea este interesat!, pe de o parte,
de finalitatea organiza"iei, ceea ce trebuie realizat, iar, pe de alt! parte, de
mijloacele necesare pentru atingerea finalit!"ii respectiv cum s! fie
realizat! aceast! finalitate.
n cadrul organiza"iilor se pot identifica dou! tipuri de planificare:
planificarea strategic! #i planificarea tactic!. Planificarea strategic" este
procesul prin care se analizeaz! #i se stabilesc misiunea organiza"iei,
obiectivele #i strategiile generale, respectiv se stabilesc #i aloc!rile generale
de resurse. Scopul acestei planific!ri este acela de a face fa"! schimb!rilor
ap!rute n mediu, pentru ca organiza"ia s! fie ct mai preg!tit! n
confruntarea cu acestea. Planificarea tactic" reprezint! procesul de
detaliere, pe termen scurt maxim 1 an, a ceea ce trebuie realizat, de c!tre
cine (ce p!r"i ale organiza"iei sunt implicate) #i cum se va realiza. Procesul
include urm!toarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru fiecare
departament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de a
implementa strategiile stabilite #i cuantificarea celor mai bune modalit!"i de
a realiza activit!"ile cuprinse n planul strategic. Scopul acestui proces este
de a implementa planificarea strategic! #i de regul! se reg!se#te pe
domeniile generale ale unei organiza"ii: produc"ie, marketing, resurse
umane, finan"e etc. Planificarea tactic! este conectat! de planificarea
strategic! la nivelul planurilor.
Etapele recomandate n procesul sistematic de planificare descris n
Figura nr. 4.1. includ urm!toarele:
Etapa 1. Fundamentarea Determinarea locului unde ne afl!m

3
n cadrul acestei etape are loc o definire a organiza"iei sau o reevaluare
a pozi"iei, strategiilor de ac"iune #i a filosofiei pe care a adoptat-o
organiza"ia n ultima perioad! de timp.
n mod evident #i esen"ial, procesul de definire a organiza"iei pleac! de
la misiunea organiza!ional", respectiv ra!iunea fundamental" pentru
care exist" firma sau pentru care activit"!ile sunt desf"#urate de
organiza!ie. n general, misiunea descrie organiza"ia din perspectiva
bunurilor #i serviciilor pe care le ofer!, a pie"elor pe care ac"ioneaz! n
prezent sau pe care inten"ioneaz! s! p!trund! n viitor sau a nevoilor
clien"ilor, pe care dore#te s! le satisfac!, astfel nct s! reflecte elementele
prin care se delimiteaz! de celelate organiza"ii de acela#i tip.
Definirea acestei misiuni ns! nu are nsemn!tate dac! nu i stimuleaz!
#i motiveaz! pe to"i membrii unei organiza"ii s! gndeasc! #i s! ac"ioneze
strategic. Pentru a pune n eviden"! importan"a expunerii misiunii
organiza"ionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n management,
Peter Drucker, ar!ta: Numai o definire clar! a misiunii organiza"ionale face
obiectivele firmei posibile #i realiste.
Etapa a 2-a. Analiza Dezvoltarea premiselor privind condi"iile
viitoare #i formularea de obiective
Aceasta reprezint! etapa procesului de diagnosticare #i de analiz! a
mediului extern #i intern al organiza"iei, n care se ncearc! s! se r!spund!
la urm!toarele tipuri de ntreb!ri: Care sunt for!ele mediului specific ce
influen!eaz" concuren!a n domeniul de activitate al organiza!iei?; Care sunt
obiectivele #i scopurile concuren!ilor?; Care sunt implica!iile strategiei
concuren!ilor?; Ce tendin!e la nivelul factorilor de macromediu se manifest"
mai intens pe pia!"? etc.

4

Figura nr. 1. Etapele procesului de planificare
Un instrument des utilizat n analiza condi"iilor de mediu, util pentru
identificarea ulterioar! a strategiei este analiza SWOT. Aceasta presupune
identificarea #i alegerea strategiei care asigur! acordul punctelor forte #i
slabe cu amenin"!rile #i oportunit!"ile identificate n mediul extern.
Oportunit"!i. Mediul extern al unei afaceri se afl! ntr-o permanent!
schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz! o nevoie
sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. De#i organiza"iile nu recunosc
ntotdeauna ocaziile sau nu profit! de ele, acestea exist! n mediul extern #i
le pot ajuta s! #i realizeze sau chiar s! #i dep!#easc! obiectivele.
Amenin!"ri. Schimbarea poate produce ns! #i amenin"!ri: noi produse,
schimbarea preferin"elor #i gusturilor consumatorilor, a prevederilor
legislative sau a condi"iilor economice reprezint! doar c"iva dintre factorii
Prima etap"
Fundamentarea
Valorile #i
cultura echipei
manageriale
Nevoile
angaja"ilor #i
clien"ilor,
furnizorilor
Declararea
viziunii #i
misiunii

Analiza
punctelor forte
#i slabe
interne

Analiza
industriei, cu
amenin"!ri #i
oportunit!"i
Formularea
obiectivelor
Etapa a doua
Analiza
Op"iunea
strategiei
Implementare
a planului de
ac"iune
Evaluarea #i
controlul
Etapa a treia
Decizia

3
care pot crea amenin"!ri. Analiza resurselor interne permite identificarea
avantajelor #i dezavantajelor competi"ionale ale organiza"iei, a punctelor
forte #i slabe n raport cu principalii concuren"i.
Punctele forte ale unei organiza"ii reprezint! competen"ele sale n
termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare
#i a#a mai departe. Acestea permit unei firme s! profite de condi"iile
favorabile de mediu #i s! evite efectele condi"iilor nefavorabile.
Punctele slabe reprezint! incapacitatea organiza"iei de a furniza
suficiente resurse pentru a fructifica oportunit!"ile #i pentru a se feri de
amenin"!ri.
Dup! ncheierea analizei mediului extern #i a resurselor interne, este
posibil! observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunit!"i/amenin"!ri #i
puncte forte/slabe. Dac! ntre performan"ele anticipate #i obiectivele
organiza"ionale apar nepotriviri, conducerea organiza"iei va n"elege mai
bine gradul n care trebuie introdus! schimbarea strategic!. n aceast!
analiz! comparativ! patru concepte sunt importante pentru managerii care
doresc s! ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabilit!"i #i
probleme.
Acordul apare atunci cnd for"ele interne sunt potrivite cu ocaziile
identificate n analizarea mediului extern. Existen"a acestei potriviri sprijin!
o strategie care s! profite de aceste ocazii.
Constrngerile exist! atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se
potrivesc cu punctele forte ale organiza"iei, iar pentru a profita de aceste
ocazii, organiza"ia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilit"!ile apar atunci cnd condi"iile de mediu reprezint! o
amenin"are la adresa punctelor forte ale firmei. De#i organiza"ia are un
comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi amenin"ate de
evenimente din afara firmei.
Problemele apar cnd punctele slabe ale unei organiza"ii coincid cu o
amenin"are din mediul extern. Aceast! problem! poate fi suficient de mare
pentru a pune n pericol existen"a organiza"iei, sau poate afecta strategiile
existente pn! n momentul n care ea este rezolvat!.

Lista cu for!e (S) Lista cu sl"biciuni (W)
Lista cu oportunit"!i (O) Acord Constrngeri
Lista cu amenin!"ri (T) Vulnerabilit!"i Probleme

Figura nr. 2. Cele patru situa!ii rezultate din analiza SWOT

6
Etapa a 3-a. Decizia Construirea variantelor strategice #i luarea
deciziei cu privire la modalit!"ile de implementare a acestora
Etapa presupune enumerarea #i evaluarea cu grij! a ac"iunilor posibile
care pot fi ntreprinse, alegerea variantei cu cea mai mare probabilitate de a
atinge obiectivele, descrierea etap! cu etap! a ceea ce trebuie f!cut pentru
a urma cursul de ac"iune ales.
n func"ie de situa"ia n care se afl! organiza"ia, se recomand! aplicarea
uneia dintre urm!toarele strategii:
Lista cu for!e (S) Lista cu sl"biciuni (W)
Lista cu
oportunit"!i (O)
Acord
Strategii SO
transformarea de resurse
Constrngeri
Strategii WO
redirec"ionarea resurselor
Lista cu
amenin!"ri (T)
Vulnerabilit"!i
Strategii ST diversificarea
activit!"ilor
Probleme
Strategii WT evitarea
condi"iilor n care sl!biciunile
sunt preponderente

Figura nr. 3. Strategiile recomandate pentru fiecare situa!ie n parte
ntr-un mediu concuren"ial activ, fundamentarea strategic! la nivel
organiza"ional necesit! desf!#urarea unei combina"ii de ac"iuni care pleac!
de la pozi"ia concuren"ial! a firmei pe pia"! #i de la componen"ele unice ale
acesteia, ducnd la rezultatele pe care firma le dore#te. Varietatea de
op"iuni strategice este nelimitat!; astfel, se poate spune c! exist! attea
strategii cte firme. ns!, dac! se analizeaz! caracteristicile esen"iale ale
strategiilor aplicate se pot identifica cteva tipologii generale.

n func"ie de sfera de cuprindere a activit"!ii organiza"iei se pot
identifica:
! Strategii globale, care se refer! la ansamblul activit!"ilor firmei #i
se caracterizeaz! printr-o complexitate ridicat!;
! Strategii par!iale, care se refer! numai la anumite domenii de
activitate #i vizeaz! de obicei cele mai bune sau deficitare
componente ale organiza"iei.

n func"ie de sfera produselor oferite de firm! se pot identifica:
! Strategia de specializare este util! cnd se urm!re#te
restrngerea gamei de produse #i mbun!t!"irea performan"elor tehnice,
economice #i sociale ale acestora;
! Strategia de diversificare se concentreaz! pe l!rgirea gamei sau
ad!ugarea n fabrica"ie de componente ale produselor de baz!.

7

n func"ie de dinamica principalelor obiective se disting urm!toarele
strategii:
" Strategia de redresare este folosit! cnd obiectivele stabilite sunt
ndreptate spre eliminarea unor deficien"e #i sunt superioare obiectivelor
perioadei anterioare;
" Strategia de consolidare este recomandat! cnd se stabilesc
obiective cantitative la nivelul perioadei anterioare, dar se pune accentul pe
perfec"ionarea calitativ! a unor tendin"e;
" Strategia de dezvoltare cuprinde un sistem de obiective de
cre#tere cantitativ! #i calitativ! de la o perioad! la alta.

n func"ie de pozi!ia firmei pe pia!" se pot identifica:
# Strategii ofensive, ce presupun c#tigarea luptei cu concuren"ii,
prin stabilirea unor obiective de p!trundere pe noi pie"e sau prin cre#terea
pozi"iei de"inute pe pia"!.
# Strategii defensive, care implic! ignorarea ac"iunilor concuren"ilor
sau chiar retragerea prin renun"area la anumite pie"e sau diminuarea cotei
de pia"! pe anumite segmente.

n func"ie de modul de ob!inere a avantajului competitiv se
remarc!:

1. Strategia leadership-ului de cost, care presupune ob"inerea unei
pozi"ii mai bune pe pia"! prin intermediul costului redus al unui produs
standardizat oferit unui consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective de
reducere a costurilor de produc"ie, care s! permit! o reducere a pre"ului fa"!
de produsele concurente. Ea este aplicabil! atunci cnd organiza"ia are o
cot! de pia"a suficient de larg! #i mizeaz! pe realizarea unui volum ridicat
de vnz!ri ce s! permit! ob"inerea economiilor la scar! #i valorificarea
curbei de experien"!.
Firmele care folosesc aceast! strategie #i doresc s! #i men"in! succesul
trebuie s! depun! n mod constant eforturi pentru a reduce costurile
comparativ cu concuren"ii, acestea pot consta n:
investi"ii pentru perfec"ionarea dot!rii tehnice;
realizarea unui control riguros al costurilor generale #i de produc"ie;
reducerea costurilor aferente vnz!rilor, cercet!rii-dezvolt!rii.

8
Aceast! strategie poate conduce la afectarea negativ! a performan"ei
dac! pia"a nregistreaz! o tendin"! de fragmentare. Atunci cnd
consumatorii solicit! produse personalizate nu mai consider! pre"ul ca fiind
un criteriu important. De aceea, termenul cost trebuie abordat n termeni
relativi, nu absolu"i.
Ob"inerea unui nivel al costurilor sub cel al concuren"ilor confer! cteva
avantaje:
$ men"inerea unei rentabilit!"i ridicate chiar n condi"iile unei presiuni
concuren"iale ridicate;
$ protejarea organiza"iei n fa"a unor clien"i puternici care impun limita
inferioar! a pre"ului;
$ protejarea organiza"iei n fa"a furnizorilor care cresc pre"urile;
$ protejarea organiza"iei n fa"a concuren"ilor poten"iali, costul redus
reprezentnd o barier! n calea p!trunderii acestora pe pia"!.
Cu toate c! strategia este atractiv!, totu#i ea prezint! #i anumite
riscuri:
# inova"iile tehnologice ale concuren"ilor pot elimina avantajele n
privin"a costului de"inute de lider;
# concentrarea exclusiv! asupra reducerii costului poate face ca firma
lider s! nu sesizeze schimb!rile semnificative n nevoile consumatorilor;
# concuren"ii pot imita cu succes strategia urmat! de firma lider n
privin"a costului, fapt pentru care aceast! firm! trebuie s! g!seasc! variante
pentru a m!ri valoarea oferit! de produsele sau serviciile sale.
2. Strategia de diferen!iere urm!re#te crearea unui produs cu
valoare ridicat! pentru consumatori prin unicitatea caracteristicilor lui.
Diferen"ierea se poate realiza prin calitatea produsului, tehnologia
ncorporat!, imaginea de marc!, caracteristicile de utilizare ale produsului
etc. ntruct prin diferen"ierea produselor firmele reu#esc s! satisfac! nevoi
specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde pre"uri mai mari. Pentru
organiza"iile care o aplic! strategia conduce la un nivel al ratei rentabilit!"ii
superior mediei din sector.
Ofer! o pozi"ie avantajoas! prin crearea loialit!"ii consumatorului fa"! de
marc! #i conduce la reducerea elasticit!"ii cererii n func"ie de pre". De
asemenea, firmele care adopt! o atare strategie acord! o aten"ie deosebit!
inov!rii produselor #i fundament!rii unor caracteristici ale produselor
apreciate de c!tre consumatori.
Aplicarea acestei strategii asigur! organiza"iilor o serie de avantaje:
$ se formeaz! bariere nalte la intrarea n sector;

9
$ se reduce for"a celor care produc produse substituibile;
$ se reduce puterea de influen"! a consumatorilor prin personalizarea
produselor.
Nu toate organiza"iile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic!
probleme la nivelul costurilor investi"ionale necesare pentru cercetare,
proiectare, asigurarea calit!"ii etc. De asemenea, n unele cazuri, respectiv
produse, consumatorii nu sunt dispu#i s! pl!teasc! un pre" mai ridicat, chiar
dac! recunosc valoarea superioar! a produsului.
Adoptarea strategiei de diferen"iere prezint! urm!toarele riscuri:
# consumatorii pot considera c! diferen"a de pre" dintre produsele
diferen"iate #i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn! c!
gradul de diferen"iere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt
dispu#i s! pl!teasc!;
# modalit!"ile folosite de c!tre firme pentru a-#i diferen"ia produsele nu
mai ofer! valoare consumatorilor;
# ca urmare a experien"ei dobndite de c!tre consumatori se reduce
perceperea de c!tre ei a valorii aduse prin diferen"iere;
# necesit! o cot! de pia"! stabil! pentru a putea avea succes cu
aceast! strategie;
# determin! o vulnerabilitate sporit! n fa"a furnizorilor.

3. Strategia orientat" urm!re#te ca firma s! #i foloseasc!
competen"ele esen"iale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup
restrns de consumatori.
Strategia con"ine un set integrat de ac"iuni prin care se adreseaz!:
! unui grup specific de consumatori;
! unui segment diferit al unei linii de produse;
! unei pie"e geografice diferite.
Firmele prefer! s! adopte o strategie orientat! din urm!toarele
considerente:
$ sunt capabile s! serveasc! mult mai eficient un segment ngust de
consumatori, n compara"ie cu concuren"ii lor;
$ concentrarea pe un singur segment asigur! un raport beneficiu-cost
ridicat, care permite realizarea unor volume ridicate de vnz!ri #i
valorificarea economiilor la scar!;
$ permite dezvoltarea competen"elor organiza"ionale prin care firma va
putea s! r!spund! rapid la schimb!rile cerin"elor clien"ilor;

10
$ exist! segmente nguste c!rora nu li s-a adresat nc! nici o ofert!.
Strategia orientat! se poate baza fie pe cost, fie pe diferen"iere:
a) Strategia orientat" bazat" pe cost este adoptat! atunci cnd
firmele se adreseaz! unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi
specifice #i cump!r! cantit!"i mai mici, astfel nct firmele concurente nu le
pot satisface nevoile la un pre" sc!zut.
b) Strategia orientat" bazat" pe diferen!iere se adopt! atunci cnd
firmele se adreseaz! unui segment ngust de consumatori cu produse
diferen"iate.
Riscurile ata#ate acestei strategii sunt urm!toarele:
- perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afecta
negativ stabilitatea firmei #i aceasta va fi nevoit! s! caute rapid un alt
segment mai atractiv;
- diferen"ele mari ntre costurile organiza"iilor care opereaz! pe
ntreaga pia"! #i a celor de pe un singur segment;
- segmentul de pia"! c!ruia i se adreseaz! firma nu are exigen"e bine
individualizate, nevoile segmentului devin similare celor ale pie"ei.

n concluzie principalele caracteristici ale planific"rii pot fi
sintetizate astfel:

# este o activitate prin excelen!" decizional" #i creativ";
# presupune identificarea unor oportunit"!i din mediu #i
utilizarea lor;
# planurile elaborate au la baz" descoperirea #i dezvoltarea
celor mai eficace mijloace de realizare;
# stabile#te sau determin" coordonarea eforturilor tuturor
membrilor organiza!iei, respectiv presupune o cale de urmat, att
pentru manageri, ct #i pentru nonmanageri;
# anticipeaz" consecin!ele ac!iunilor adoptate de manageri ca
r"spuns la schimb"rile din mediu.

11

Planurile #i factorii de contingen!" n planificare
n atingerea obiectivelor stabilite o parte esen"ial! o de"ine conceperea
unor planuri de ac"iune specifice #i parcurgerea acestora. Importan"a
dezvolt!rii planurilor de ac"iune apare mai pregnant atunci cnd consider!m
c! ele reprezint! mai mult dect un mijloc de atingere a unor obiective
specifice, respectiv un instrument managerial.
n acela#i mod n care obiectivele organiza"iei difer! n func"ie de
nivelurile acesteia #i planurile se prezint! la nivel: strategic, tactic #i
opera"ional.
Planurile strategice detaliaz! ac"iuni pentru ntreaga organiza"ie
pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun
solu"ionarea unor probleme care vizeaz! reac"ia organiza"iei la schimbarea
condi"iilor de mediu sau alocarea de resurse, ac"iuni ce vor fi ntreprinse
pentru a determina un efort unic #i a mobiliza capacitatea ntregii
organiza"ii. Planurile strategice sunt, n general, dezvoltate de
managementul de vrf, cu asistarea consiliului de administra"ie #i n
colaborare cu managementul de mijloc. n mod caracteristic, planurile
strategice acoper! un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la
3-5 ani sau mai mult n viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s! sprijine implementarea
planurilor strategice #i atingerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s!
se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte,
planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consult!
managerii nivelurilor inferioare naintea ob"inerii creditului din partea
managerilor de vrf. Planurile tactice schi"eaz! principalele ac"iuni pe care
departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor
tactice, avnd la baz! o anumit! strategie.
Planurile opera!ionale sunt mijloace concepute s! sprijine
implementarea planurilor tactice #i atingerea obiectivelor opera"ionale. n
general, planurile opera"ionale iau n considerare orizonturi de timp mai
scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt de obicei elaborate de
managerii de nivel inferior, n strns! leg!tur! cu managerii nivelului de
mijloc. Planurile opera"ionale detaileaz! n mod specific ce trebuie realizat,
ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a atinge obiectivele
opera"ionale.
Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de ac"iune, el va aloca
resursele limitate de care dispune organiza"ia sau compartimentul pentru
realizarea obiectivelor. Astfel managerii vor stabili la nivelul variantelor de

12
ac"iune #i bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate,
capabile pentru atingerea obiectivelor de performan"!.
O alt! abordare a planurilor organiza"ionale, n func"ie de specificarea
obiectivelor #i a ac"iunilor de urmat, conduce la dou! categorii importante de
planuri utilizate n planificarea activit!"ii organiza"iilor, #i anume:
1. Planuri specifice cu obiective #i ac"iuni clar definite #i stabilite
pentru fiecare activitate n parte;
2. Planuri direc!ionale ce indic! linii generale de ghidare cu
concentrare pe anumite activit!"i, f!r! a da ns! managementului obiective
sau cursuri de ac"iune specifice.
Intuitiv ar p!rea corect ca planurile specifice s! fie ntotdeauna
preferabile planurilor direc"ionale. Totu#i, planurile specifice nu sunt lipsite
de probleme. Ele necesit! deopotriv! claritate #i sens, o posibilitate de
previziune care adesea nu exist!. n anumite condi"ii, planificarea strategic!
este preferat!, n altele nu. Similar, n unele situa"ii planurile direc"ionale
sunt mult mai eficace dect cele specifice. Care sunt aceste condi"ii?
1. Nivelul de management n organiza!ie. Cu ct managerii cresc n
organiza"ii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie.
Efortul de planificare al executivilor de vrf n organiza"iile mari este n mod
esen"ial strategic. Astfel nivelul unui plan reflect! nivelul organiza"iei pe care
l vizeaz! planul.
2. Ciclul de via!" al organiza!iei. Organiza"iile au #i ele un ciclu de
via"! pe care l str!bat. ncepnd cu faza de constituire (ini"iere),
organiza"iile cresc, ajung la maturitate #i apoi urmeaz! o faz! a declinului.
Planificarea nu este omogen! n toate aceste etape. A#a cum se poate vedea
n Figura nr. 4.4. exist! o specificitate #i o lungime de orizont a planurilor,
ce se ajusteaz! n func"ie de fiecare etap!.

Planuri
direc!ionale
Planuri pe
termen scurt
Planuri specifice
pe termen lung
Planuri pe termen
scurt mult mai
direc!ionale
Constituire
(Formare)
Cre#tere Maturitate Declin
P
e
r
f
o
r
m
a
n
!
"

13

Figura nr. 4. Planificarea #i ciclul de via!" al organiza!iei
n etapa de constituire este dorit! #i necesar! flexibilitatea, ntruct
disponibilitatea resurselor este mult mai incert!, iar identificarea clien"ilor #i
previziunea vnz!rilor este mult mai neclar!, de aceea obiectivele vor fi
formulate mai mult sub form! de inten"ii. n aceast! faz!, planurile
direc"ionale permit managerilor s! fac! schimb!ri n func"ie de necesit!"i.
n timpul perioadei de cre#tere, planurile devin mult mai specifice cu ct
resursele sunt mult mai sigure #i cu ct loialitatea consumatorilor este mult
mai puternic!. Modelul se schimb! atunci cnd intr!m n zona declinului. De
la maturitate la declin planurile necesit! o mi#care, o transformare de la
specific la direc"ional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele
realocate #i alte ajust!ri sunt ntreprinse.
Cnd organiza"ia este n faza de maturitate, capacitatea de previziune
este de cea mai mare importan"! #i organiza"ia are aceast! capacitate. De
asemenea, n aceast! etap! sau faz! a ciclului de via"! planurile specifice
sunt cele mai potrivite.
Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influen"at de faza
ciclului de via"!. Planurile pe termen scurt ofer! flexibilitatea cea mai mare
#i ca atare acestea vor fi preponderente n fazele de formare #i declin.
Maturitatea reprezint! etapa cea mai stabil! din ciclu cnd planurile pe
termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare.
3. Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare
incertitudinea mediului, cu att mai mult, planurile vor fi direc"ionale #i
accentueaz! necesitatea planurilor pe termen lung. n condi"ii de
incertitudine ridicat! a mediului, planurile devin tot mai direc"ionale. Deci,
dac! o organiza"ie se afl! n fa"a unui mediu schimb!tor, managementul va
c!uta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent
pe planurile pe termen scurt.
4. Durata ncredin!"rilor viitoare. Acesta reprezint! un alt factor de
contingen"! care este strns legat de orizontul de timp al planurilor. Cu ct
planurile curente afecteaz! mai mult ndatoririle #i sarcinile viitoare, cu att
este mai mare perioada pentru care managerul planific!. Deciziile elaborate
ast!zi devin o ndatorire pentru realizarea unei ac"iuni viitoare.
Deciziile de angajare ale universit ilor americane i nu numai de profesori
universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaz conceptul de
ncredin are. La angajarea unui profesor, se realizeaz o ncredin are prin care se
prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare
trebuie s reflecte o evaluare de c tre managementul universit ii ef de

14
catedr , decan i senatul universit ii c pretendentul, pe lng calit ile
necesare, va avea asigurat o perioad de activitate suficient n viitor. Dac
universitatea angajeaz un profesor n vrst de 35 ani, atunci universitatea va
trebui s planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani.
De asemenea, planurile pot fi clasificate n func"ie de extinderea utilit!"ii
#i repet!rii lor, n dou! mari categorii: planuri de unic! folosin"! (unice) #i
planuri permanente (curente), (vezi Figura nr. 4.5).
Planurile unice (cu o singur" folosire) sunt planurile care "intesc la
atingerea unui obiectiv, sau car, dup! atingerea obiectivului, nu se vor mai
repeta. Aceste planuri unice sunt urm!toarele:
A. Un program, care este un plan cuprinz!tor ce coordoneaz! o
mul"ime complex! de activit!"i n strns! corela"ie cu un obiectiv principal
care nu va mai ap!rea n viitor sau cu o probabilitate foarte mic! de
repetare. Programele, n mod tipic, implic! cteva departamente ale
organiza"iei; de asemenea, ele sunt compuse din cteva proiecte #i pot
necesita mai mult de un an pentru a fi ndeplinite.

Figura nr. 5. Planurile n func!ie de durata utilit"!ii #i repet"rii lor
B. Proiectul, care este un plan ce coordoneaz! un set de activit!"i
limitate ca scop. Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de
instalare de re ele din fibr optic al firmei Astral a constat din mai multe
proiecte mai mici, implicnd montarea cablului de fibr optic n diferite localit i
i zone.
Programe
Planuri de
afaceri
Proiecte
Politici
Proceduri
Reguli
Planuri de folosin"!
unic!
Planuri
permanente
(curente)
Planuri
organiza"ionale

13
C. Planul de afaceri. Atunci cnd oamenii ncep un nou business (o
nou! afacere), fie unul independent, fie ca o component! nou! a unei
organiza"ii mai mari, ei pot beneficia mult din de"inerea unui bun plan de
afaceri. Acesta este un plan care descrie toate detaliile necesare pentru a
stabili direc"ia unui nou business #i pentru a ob"ine finan"area necesar!
exploat!rii lui. B!ncile #i alte institu"ii financiare doresc s! vad! planul de
afaceri nainte ca ele s! mprumute bani sau s! i investeasc! ntr-o nou!
afacere, managerii superiori doresc s! vad! planul de afaceri nainte ca ei s!
aloce resursele limitate ale organiza"iei pentru un nou proiect.
Principalele probleme care vor trebui incluse ntr-un plan de afaceri sunt
prezentate succint n Tabelul nr. 4.1.

Tabelul nr. 1. Ce trebuie s" includ" un plan de afaceri
Sumarul pentru executivi o privire general! asupra scopului afacerii
#i iluminarea elementelor cheie ale planului.
Analiza industriei natura industriei, includerea tendin"elor economiei,
probleme de reglement!ri sau juridice importante, #i riscurile poten"iale.
Descrierea companiei misiunea, proprietarii #i forma legal!.
Descrierea produselor #i serviciilor bunurile #i serviciile principale,
cu concentrare principal! pe unicitate vis--vis de concuren"!.
Descrierea pie!ei m!rimea pie"ei, punctele forte #i punctele slabe ale
concuren"ilor, obiectivele vnz!rilor pe cinci ani.
Descrierea opera!iilor (activit"!ilor de baz") metode de fabrica"ie
sau servire, aprovizionare #i furnizori #i procedurile de control.
Descrierea personalului managementul #i deprinderile sau
capacit!"ile personalului necesar #i disponibil, compensarea #i sistemele de
management privind resursele umane.
Proiec!ia situa!iei financiare proiec"ia privind cash-flow-ul pe 1-5
ani.
Necesit"!ile de capital suma de fonduri necesare pentru a func"iona
business-ul, cantitatea disponibil!, cantitatea necesar! din noile resurse.

Planurile permanente (curente) sunt planuri ce prev!d dirijarea
func"ion!rii pe activit!"i care se repet! n execu"ie. Exist! trei tipuri de
planuri permanente (curente):
A. Politica reprezint! o ghidare general! pentru membrii organiza"iei n
vederea atingerii obiectivelor organiza"ionale. Politicile nu dicteaz! exact
care ac"iuni vor fi ntreprinse sau urmate. Ele prev!d, mai degrab!, limitele
#i grani"ele generale de ac"iune. Multe magazine, cu am nuntul, de exemplu,
practic o politic care reclam ca m rfurile returnate s fie nso ite de bonul de
cump rare. Deci n acest mod politicile cer cel mai adesea schi"area unor
ac"iuni dezirabile.

16
B. Procedura este o mul"ime prescris! de etape strns legate, ce
trebuie ntreprinse n anumite circumstan"e care au un caracter repetitiv.
Procedurile bine stabilite #i formalizate adesea, sunt numite proceduri
standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind s! fie mai
generale #i mai flexibile, procedurile prev!d instruc"iuni detaliate etap! cu
etap!, cu ceea ce trebuie f!cut. n acest fel ele nu dau flexibilitate sau, altfel
spus, nu permit abateri. De exemplu, n mod tipic, b ncile au proceduri standard
de operare ce guverneaz activit ile func ionarilor, casierilor care mnuiesc bani
i chiar ale clien ilor. Deoarece ele specific! n mod detailat ac"iunile dorite n
circumstan"e care apar, procedurile standard de operare sunt n mod
frecvent instrumente eficiente pentru instruirea salaria"ilor.
C. Regula este o expunere, care detaliaz! ac"iuni specifice de ntreprins
sau nu ntr-o situa"ie dat!. Spre deosebire de proceduri, regulile, n mod
normal, nu specific! o serie sau o mul"ime de trepte, etape. n schimb, ele
specific! exact ceea ce trebuie f!cut sau nu, l!snd pu"in! flexibilitate sau
loc redus de abatere.

17
Func!ia de organizare

1. Func!ia de organizare #i func!iunile unei ntreprinderi
Organizarea este procesul de creare a structurii pentru
organiza!ii, prin care oamenii devin capabili sau dobndesc
capacitatea de a lucra #i de a participa mpreun" n mod efectiv la
realizarea obiectivelor ei.
Exist! dou! aspecte principale privind procesul de organizare:
! mp"r!irea organiza"iei n subunit!"i corespunz!toare obiectivelor #i
strategiei ei. Aceasta este ceea ce mul"i oameni n"eleg gre#it ca
fiind unicul #i singurul "el al procesului de organizare.
! uneori mai pu"in tangibil, rela!iile de autoritate sunt firele nev!zute
care leag! nivelurile managementului de vrf cu cele de jos sau
inferioare ale for"ei de munc! #i fac posibil! distribuirea #i
coordonarea sarcinilor.
Instrumentele pe care le de"ine managementul organiza"iei n realizarea
func"iei de organizare sunt:
- Delegarea, care reprezint! mijlocul prin care managementul
stabile#te rela"iile de autoritate. Delegarea este instrumentul prin care
managementul distribuie printre oamenii s"i activit"!ile sau ntreaga
munc" a organiza!iei, respectiv nenum"ratele sarcini ce trebuie s"
fie executate pentru ca obiectivele s" fie ndeplinite, atinse.
- Responsabilitatea. n contextul deleg!rii, responsabilitatea este o
obliga!ie de a executa sarcinile #i de a lua n considerare executarea
definitiv" #i satisf"c"toare a lor. Prin obliga"ie n"elegem faptul c! se
a#teapt! ca un individ s! ndeplineasc! complet cerin"ele unei anumite
sarcini, atunci cnd el accept! o pozi"ie ntr-o organiza"ie pentru a executa
sarcinile pozi"iei din structur!, desigur, n schimbul unor recompense
anume.
- Autoritatea organiza!ional". Dac! o persoan! trebuie s! realizeze
ceva pentru organiza"ie, aceasta presupune responsabilitate pentru
ndeplinirea satisf!c!toare a sarcinilor #i, totodat!, organiza"ia trebuie s!
aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Autoritatea este dreptul
limitat de folosire a resurselor organiza!iei #i de canalizare a
eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.
Autoritatea este delegat! unei pozi"ii, unui post din structur!, #i nu unui
individ care, din ntmplare, de"ine pozi"ia respectiv! la un moment dat. A#a

18
cum defini"ia noastr! a specificat autoritatea este dreptul limitat de folosire
a resurselor #i de a comanda oamenilor. ntr-o organiza"ie, aceste limite
sunt, de obicei, specificate prin politici, proceduri, reguli #i descrieri ale
posturilor, sau acestea pot fi comunicate #i oral subordona"ilor. n general,
limitele autorit!"ii cresc tot mai mult pe m!sur! ce urc!m pe scara ierarhic!
managerial!. Dar trebuie s! preciz!m c! #i autoritatea managerilor de vrf
este limitat!. Puterea, n contrast cu autoritatea, este capacitatea de a
ac!iona sau capacitatea de a afecta o situa!ie. Un individ poate avea
putere, f!r! a avea autoritate. Autoritatea, cu alte cuvinte, determin! ceea
ce are dreptul s! fac! o persoan! ocupnd o pozi"ie anume. Puterea
determin! ceea ce ea, n mod real, poate face. C!ile n care puterea este
folosit! pot avea efecte pozitive sau negative asupra organiza"iei.
Organizarea procesual" const! n principal din studierea celor mai
importante categorii de munc!, a proceselor necesare realiz!rii ansamblului
de obiective ale organiza"iei. n cadrul acestei organiz!ri putem s!
identific!m ca prim element func!iunea, respectiv setul de activit"!i
omogene #i/sau complementare, specializate, derulate de o anumit"
categorie de personal, cu o anumit" specialitare, folosind metode #i
tehnici specifice n vederea atingerii unuia sau a mai multor
obiective derivate din obiectivele generale ale organiza!iei.
Func"iunile organiza"iei reprezint! subdiviziuni cuprinz!toare ale sistemului
organiza"ional.
Fiecare func"iune este compus! din activit!"i. Activitatea poate fi
definit" drept totalitatea atribu!iilor omogene de o anumit" natur"
pentru a c"ror efectuare sunt necesare cuno#tin!e de specialitate
dintr-un domeniu. Continund detalierea, atribu!ia ar avea dou! sensuri:
! ansamblul de sarcini de munc" identice necesare pentru
realizarea unei p"r!i dintr-o activitate atunci cnd se refer" la
organiza!ie sau la anumite p"r!i ale acesteia;
! ansamblul de obliga!ii, de autorit"!i #i de responsabilit"!i
conferite unei persoane pe baza func!iei pe care o ocup".
Sarcina reprezint" o ac!iune de o anumit" natur", parte
elementar" a unui proces de munc", care se realizeaz" dup" o
anumit" procedur" cu scopul ndeplinirii unui obiectiv individual. O
sarcin! reprezint! tot ceea ce o persoan! poate executa singur!, pe baza
cuno#tin"elor de care dispune. Sarcina presupune o anumit! autonomie
opera"ional!.
Cu privire la delimitarea func"iunilor organiza"iei exist!, n general, un
consens ce urmeaz! principalele domenii de activitate, func"iunile fiind
acelea#i indiferent de ramura economic! n care activeaz! firma. Ceea ce

19
difer! ntre firme este gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate,
aria lor de cuprindere. Astfel, se disting urm!toarele tipuri principale de
func"iuni:
a) Func!iunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat! de
ansamblul activit!"ilor care se desf!#oar! n cadrul organiza"iei n vederea
realiz!rii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei #i transform!rii
ideilor n nout!"i utile dezvolt!rii n viitor a firmei. ntre activit!"ile de baz!
ale acestei func"iuni amintim:
! cercetarea #i asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresului
tehnic;
! organizarea procesului de elaborare, de implementare #i de adaptare de
noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric;
! elaborarea, stabilirea normelor #i normativelor de consumuri specifice de
materii prime, materiale, energie, combustibili #i, par"ial, de resurse
umane;
! conceperea #i asimilarea de produse #i de servicii noi, modernizarea
celor existente;
! dezvoltarea capacit!"ilor de produc"ie, elaborarea de previziuni, planuri
de investi"ii.

b) Func!iunea de produc!ie sau opera!ional" se caracterizeaz! prin
nglobarea activit!"ii de baz! a organiza"iei, prin care se realizeaz!
transformarea obiectelor muncii n produse sau servicii finite, destinate
clien"ilor. Func"iunea cuprinde ansamblul activit!"ilor de baz!, auxiliare #i de
deservire. Principalele activit!"i specifice acestei func"iuni sunt:
! fabricarea, exploatarea #i opera"iunile de prestare a serviciilor;
! programarea, lansarea #i urm!rirea operativ! a produc"iei;
! controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor #i
subansamblelor pe ntregul flux de fabrica"ie, precum #i al produselor
finite;
! produc"ia auxiliar! prin care se asigur! unele cerin"e necesare
desf!#ur!rii n condi"ii bune a procesului de baz!: produc"ia #i distribu"ia
de energie, combustibilului, utilit!"ilor etc.;
! ntre"inerea #i repara"ia ma#inilor, cl!dirilor, echipamentelor de lucru n
vederea men"inerii lor n stare de func"ionare la parametri ct mai
apropia"i de cei optimi;
! transportul intern tehnologic.

20
c) Func!iunea comercial" cuprinde totalitatea activit!"ilor prin care se
asigur! leg!tura cu mediul extern att pentru asigurarea resurselor
materiale ct #i pentru comercializarea produselor #i serviciilor. Activit!"ile
principale ale acestei func"iuni sunt:
! aprovizionarea tehnico-material!, ce presupune atribu"ii de procurare
rapid! #i complet!, la termenele necesare #i n condi"ii de eficien"!, a
materiilor prime, materialelor, echipamentelor de produc"ie #i a altor
factori necesari produc"iei;
! depozitarea, conservarea #i administrarea stocurilor de materii prime,
materiale etc.;
! comercializarea produselor #i serviciilor, trecerea produselor din sfera de
produc"ie n pia"!;
! transportul la punctele de vnzare sau la clien"i;
! marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor #i dorin"elor
consumatorilor #i de orientare a ofertei c!tre satisfacerea ct mai
eficient! a acestora.

d) Func!iunea financiar-contabil" cuprinde ansamblul de activit!"i
prin care se asigur! resursele financiare necesare atingerii obiectivelor,
eviden"ierea valoric! a fenomenelor economice din cadrul organiza"iei,
analiza modului de utilizare a resurselor #i de ob"inere a rezultatelor. ntre
activit!"ile specifice acestei func"iuni amintim:
! previzionarea #i planificarea mijloacelor financiare necesare;
! execu"ia financiar! prin care se asigur! distribuirea acestor resurse n
cadrul firmei, controlul utiliz!rii lor eficiente;
! contabilitatea, activitate prin care se nregistreaz! #i se eviden"iaz!
valoric resursele materiale, umane #i financiare, precum #i rezultatele
activit!"ii firmei;
! calcula"ia costurilor #i pre"urilor;
! analiza economico-financiar!.

e) Func!iunea de resurse umane cuprinde ansamblul activit!"ilor
necesare pentru realizarea obiectivelor de asigurare #i de dezvoltare a
poten"ialului uman. Principalele activit!"i se refer! la:
! determinarea necesarului de personal, cantitativ #i n structur!;
! planificarea, recrutarea, selec"ia #i ncadrarea resursei umane;
! eviden"a sa;

21
! aprecierea #i sistemul de promovare;
! recompensarea #i sanc"ionarea, motivarea angaja"ilor;
! sistemul de recompensare;
! preg!tirea, perfec"ionarea, ridicarea nivelului preg!tirii profesionale
a angaja"ilor;
! protec"ia #i igiena muncii.
ntre func"iunile organiza"iei exist! n procesul de realizare a obiectivelor
generale o serie de raporturi de interdependen"! #i intercondi"ionare.
2. Proiectarea structurii organiza!ionale
Prin structur" organizatoric" trebuie s" n!elegem ansamblul de
posturi #i de compartimente de munc" care compun organiza!ia,
modul de constituire, de grupare #i de subordonare a acestora,
precum #i principalele leg"turi care se stabilesc ntre ele n vederea
asigur"rii ndeplinirii n cele mai bune condi!ii a obiectivelor
organiza!ionale.
Dup! cum reiese din defini"ie, la baza structurii organiza"ionale stau o
serie de elemente fundamentale care impun managementului adoptarea de
decizii n vederea stabilirii lor:
" postul;
" unit!"ile #i compartimentele de munc!;
" sistemul deleg!rii, autorit!"ii #i responsabilit!"ii;
" normele de conducere;
" pozi"iile cu autoritate direct! #i cele de sprijin.
Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organiza"iei o
divizare a sarcinilor, concomitent cu integrarea acestora, activitatea
membrilor organiza"iei fiind caracterizat! de eficien"! #i eficacitate.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloacele specifice:
organigrama #i fi#a postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului
general de comportament #i a dispozi"iilor privitoare la disciplina muncii
tuturor angaja"ilor, se ntocme#te regulamentul de ordine interioar! (ROI).
Proiectarea structurii organizatorice trebuie s! se bazeze pe respectarea
unor principii, dintre care le amintim pe urm!toarele:
$ Principiul diviz"rii activit"!ii #i individualizarea func!iilor
organiza!iei este un principiu f!r! de care nu se poate realiza gruparea
activit!"ilor complexe n organisme sau compartimente de munc!. n
structura organizatoric!, func"iunile organiza"iei trebuie s! fie clar

22
eviden"iate, iar compartimentele de munc! ce apar"in aceleia#i func"iuni s!
fie grupate, evitndu-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.
$ Principiul suprema!iei obiectivelor asigur! condi"iile absolut
necesare pentru ca fiecare compartiment de munc! s! aib! un rol bine
definit, n concordan"! cu obiectivele firmei.
$ Principiul unit"!ii de comand" presupune ca ierarhizarea
subdiviziunilor organizatorice s! se fac! astfel nct fiecare titular al unui
post de conducere #i fiecare compartiment s! fie subordonate nemijlocit
unui singur #ef.
$ Principiul apropierii managementului de locul de execu!ie a
sarcinilor exprim!, n esen"!, necesitatea reducerii num!rului de niveluri
ierarhice la minim. O structur! simpl!, cu un num!r mic de niveluri ierarhice
asigur! reducerea distan"ei dintre posturile de conducere #i cele de execu"ie,
transmiterea rapid! #i nedeformat! a deciziilor n sens descendent, a
informa"iilor necesare lu!rii deciziilor #i controlului n sens ascendent.
$ Principiul flexibilit"!ii presupune ca structura organizatoric! s!
reflecte schimb!rile din sfera obiectivelor, resurselor, cuno#tin"elor din
diferite domenii, cu un minim de efort din partea managerilor #i
personalului.
n proiectarea structurii organizatorice se va avea n vedere parcurgerea
urm!toarelor etape:
I. Identificarea obiectivelor #i activit"!ilor #i gruparea acestora
pe func!iunile organiza!iei
n cadrul primei etape se urm!re#te o personalizare a structurii
organizatorice potrivit obiectivelor unit!"ii #i activit!"ilor care trebuie
ndeplinite n vederea realiz!rii acestora. Pentru a fi desf!#urat!, fiecare
activitate presupune realizarea unui anumit num!r de lucr!ri legate de
sistemul de informare, de procesul decizional, de documentarea
personalului, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea for"ei de munc!
etc. Din acest motiv, este important s! se inventarieze toate lucr!rile ce
trebuie executate la nivelul activit!"ilor, ntocmindu-se o list! a lucr!rilor
necesare.

II. Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de
munc" impus de realizarea activit"!ilor
Pentru aprecierea cantitativ! a volumului de munc! se porne#te de la
lista lucr!rilor necesare #i se aplic! o metod! specific! de determinare a
volumului de munc! cum ar fi fotografierea, cronometrarea etc.

23
Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorul
rela"iei volumului de munc! sau a unor normative de personal dup! modelul
urm!tor:
N
L
=
V
m

F
t
* I
n

unde:
N
L
necesarul de personal pentru o grup! de activit!"i omogene, ntr-o
perioad! de timp;
V
m
volumul de munc!, exprimat n ore-norm!, pentru activit!"i omogene;
F
t
fondul de timp de munc! al unui om n ore efective;
I
n
indicele de ndeplinire a normelor de munc!.

III. Proiectarea propiu-zis" a structurii
ncepnd cu aceast! etap! se trece la repartizarea sarcinilor pe posturi
#i la gruparea posturilor n unit!"i sau compartimente de munc!.

1) Definirea locurilor de munc" din organiza!ie
Locul de munc" reprezint" elementul primar al structurii
organizatorice (cea mai simpl" subdiviziune organizatoric") #i este
definit de ansamblul sarcinilor, obiectivelor, competen!elor #i
r"spunderilor stabilite pentru un membru al organiza!iei.
Pentru constituirea unui loc de munc! se recomand! utilizarea metodei
fi#a postului, instrument care poate mbr!ca urm!toarea form!:
1. DESCRIEREA POSTULUI
Postul;
Rela ii ierarhice (este subordonat, are n subordine);
Rela ii func ionale (interne i externe);
Descrierea sarcinilor;
Responsabilit i;
Limitele de competen .
2. CERIN!ELE POSTULUI
Studiile necesare (preg tirea de baz , specializarea);
Experien a (n specialitate, n func ii de conducere);
Calit ile personale (aptitudinile, capacit ile personale).

Denumirea de func"ie, asociat! postului, reprezint! rezultatul factorului
de generalizare a unor posturi asem!n!toare din punctul de vedere al ariei

24
de cuprindere, a autorit!"ii #i responsabilit!"ii. De exemplu, func ia de
economist, func ia de inginer, func ia de contabil etc.
n procesul de proiectare a locului de munc! se pot folosi cteva
abord!ri privind gruparea sarcinilor:
Figura nr. 10. Simplificarea muncii
a) Simplificarea locului de munc" reprezint! procesul de proiectare
prin care ocupan"ii postului au un num!r mic de activit!"i nguste de
executat. Aceast! idee a simplific!rii a fost popularizat! de Frederick Taylor
prin viziunea sa asupra managementului #tiin"ific, care accentua reducerea
postului la sarcini nguste #i instruirea muncitorilor n privin"a celei mai bune
modalit!"i de a le ndeplini. Deoarece slujbele implicate n procesul de
simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin schimbabili (pot fi
nlocui"i ntre ei) ceea ce face ca instruirea noilor veni"i n organiza"ie s! fie
relativ u#oar!. Din nefericire, simplificarea muncii poate fi dus! prea departe
#i astfel apar locuri de munc! nguste, repetitive care nu conduc la
motivarea muncitorilor. Aceste posturi nregistreaz! deseori efecte negative,
respectiv: muncitorul este plictisit, satisfac"ia slujbei este joas!,
absenteismul este mare; fluctua"ia personalului este ridicat! #i pot s! apar!
chiar #i cazuri de sabotaj.
b) Rotirea pe locuri de munc" este practica de trecere periodic! a
salaria"ilor printr-o mul"ime de locuri de munc! dup! o succesiune
planificat! (vezi Figura nr. 7.2.). Deseori, abordarea acesta "inte#te la
reducerea monotoniei sau plictiselii asociate cu simplificarea slujbei prin
prevederea unei diversific!ri a sarcinilor. Rotirea slujbei are, de asemenea,
avantajul policalific!rii salaria"ilor (instruirea lor de a ndeplini sau executa
sarcini implicate n cteva slujbe) astfel rezultnd o flexibilitate maxim! n
privin"a ncredin"!rilor slujbelor. Rotirea a devenit important! ca un
instrument de dezvoltare a salariatului. Astfel, salaria"ii sunt roti"i printr-o
sarclna
1
sarclna
2
sarclna
3
salarlaL
1
salarlaL
2
salarlaL
3

23
serie de locuri de munc! n vederea cre#terii capacit!"ilor, flexibilit!"ii lor #i
n"elegerii diferitelor aspecte ale organiza"iei.

c) L"rgirea locului de munc", reprezint! procesul de alocare a unei
variet!"i mai largi a sarcinii similare unui loc de munc! pentru a o face
munca mult mai provocatoare, (vezi Figura nr. 6.3.). L!rgirea muncii
l!rge#te de fapt scopul , respectiv num!rul de diferite sarcini pe care un
salariat le execut! n cadrul unui anumit loc de munc!. De#i reprezint! o
mbun!t!"ire fa"! de specializarea ngust! a muncii, l!rgirea acesteia are n
general oarecum un succes limitat n motivarea salaria"ilor. Aceasta n
principal deoarece pu"in mai multe sarcini similare deseori nu furnizeaz!
suficient! provocare #i motivare.

Figura nr. 12. L"rgirea muncii

2) Gruparea posturilor n unit"!i, compartimente de munc"
sarclna
1
sarclna
2
sarclna
3
salarlaL
2
salarlaL
3
salarlaL
1
Figura nr. 11. Rotirea pe locuri de munc"

sarclnl
1, 2, 3
sarclnl
1, 2, 3
sarclnl
1, 2, 3
salarlaL
1
salarlaL
2
salarlaL
3

26
Posturile trebuie grupate n cadrul unor unit!"i de munc! definite ca grupuri
coerente de persoane reunite sub o singur! autoritate, care #i asum! n mod
permanent un rol bine stabilit. Cel mai folosit sistem de compartimentare este
compartimentarea func"ional!.
a) Compartimentarea func!ional" mai este numit! #i tradi!ional" sau
clasic" deoarece reprezint! primul sistem de organizare dezvoltat #i studiat.
El, de asemenea, este nc! foarte larg folosit de organiza"iile care nu sunt
prea mari. Departamentalizarea func"ional! este procesul mp!r"irii
organiza"iei n unit!"i ce au fiecare sarcini #i responsabilit!"i distincte,
neasem!n!toare.
n principal, compartimentarea func!ional" reprezint" gruparea
angaja!ilor n acord cu sarcina preponderent" sau principal" pe care
o au de executat. Liniile specifice de mp!r"ire corespund activit!"ilor
critice ale organiza"iei. Din cauz! c! organiza"ia este mp!r"it! n unit!"i ce
au sarcini distincte, compartimentarea func"ional!, de asemenea, u#ureaz!
folosirea tehnologiei produc"iei de mas! n organiza"iile produc!toare.
Folosind acest principiu de grupare a posturilor va rezulta la nivelul
organiza"iei o structur" func!ional", respectiv tipul de departamentalizare
n care pozi"iile sunt grupate n func"ie de aria sau de domeniul func"ional
principal (sau de specializare).
Forma func"ional! de departamentalizare este cel mai des folosit! n
organiza"iile mici #i medii ale c!ror activit!"i nu pot fi coordonate f!r! un tip
de structur! formal!, dar nu sunt prea mari astfel nct s! fac! dificil!
coordonarea transfunc"ional!. Astfel de organiza"ii au n mod frecvent un
num!r limitat de produse sau servicii nrudite sau au de-a face cu o mul"ime
relativ omogen! de consumatori sau clien"i.
Structura organiza"ional! va urma ntotdeauna strategia pe care a
adoptat-o managementul de vrf la nivel de organiza"ie. Astfel, se pot
identifica forme diferite de structuri determinate de strategia concuren"ial!
adoptat!.
Lider prin cost structura se concentreaz! pe func"iunea produc"ie
sau pe opera"ii #i este puternic centralizat! la nivel nalt, presupunnd #i un
riguros control financiar;
Diferen!iere structura se concentreaz! pe func"ia de marketing,
aceasta fiind responsabil! pentru crearea de noi produse #i este puternic
descentralizat!, locurile de munc! fiind mai pu"in structurate, iar controlul
este n principal unul strategic.

27
Tabelul nr. 9. Principalele avantaje #i dezavantaje ale structurii
func!ionale
Avantaje Dezavantaje
dezvoltarea profund! a expertizei;
drumul clar al carierei;
folosirea eficient! a resurselor;
produc"ia de mas! este posibil!;
coordonarea este u#oar! ntr-o
func"ie;
avantajul tehnic poten"ial fa"! de
concuren"i.

r!spunsul ncet privind problemele
multifunc"ionale;
deciziile restante n topul ierarhiei;
gtuirile datorate sarcinilor secven"iale;
viziunea restrns! privind organiza"ia
printre salaria"i;
m!surarea inexact! a performan"elor;
instruirea ngust! pentru managerii
poten"iali.

b) Compartimentarea divizional" s-a dezvoltat pentru a "ine piept
problemelor care veneau cu cre#terea m!rimii, cre#terea diversit!"ii
tehnologice #i ritmul schimb!rilor n mediu. Managerii acestor organiza"ii au
considerat organiz!rile ca fiind dep!#ite #i au conceput #i proiectat trei
variante ale compartiment!rii divizionale, respectiv:
b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obi#nuite c!i #i
modalit!"i de cre#tere a organiza"iilor este ad!ugarea de noi produse pe
care le fabric! #i le vnd. Dac! managementul este unul de succes, atunci
cteva linii de fabrica"ie de produse pot ob"ine niveluri de vnz!ri nalte,
ridicate, cernd #i necesitnd o organizare independent! pe fiecare produs
n parte, care devine totodat! esen"ial! pentru succesul general al
organiza"iei.
b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme, fie c!
fabric! #i vnd n acela#i timp, fie c! numai desfac o foarte larg! varietate
de bunuri #i/sau servicii ce fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori
sau p!r"i de pie"e mici, fiecare din ele avnd ns! nevoi u#or de definit sau
de identificat, respectiv nevoi speciale. Dac! dou! sau mai multe asemenea
grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta
pentru o organizare compartimentat! pe consumatori (clien"i), adic! se
constituie divizii pe principalii consumatori. Scopul unei asemenea organiz!ri
este de a ntlni nevoile consumatorilor precum #i cele ale organiza"iei care
se concentreaz! numai pe un anumit grup de consumatori.
b.3. Compartimentarea teritorial". Cnd organiza"ia opereaz! ntr-o
arie geografic! larg!, n special una interna"ional!, se remarc!
dezirabilitatea mp!r"irii resurselor umane de-a lungul sau n limitele
grani"elor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul grani"elor geografice
sunt numite compartimente geografice sau teritoriale. Folosind acest sistem
de divizionare va fi mai u#or ca organiza"ia s! "in! piept varia"iilor
legislative, obiceiurilor locale #i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. El,

28
de asemenea, scurteaz! liniile de comunica"ii ntre organiza"ii #i clien"i #i
ntre membrii organiza"iei.
Indiferent de criteriul utilizat, n cadrul compartiment!rii organiza"iei va
rezulta o structur! divizional!, mult mai flexibil! ntr-un mediu dinamic. n
cazul structurii divizionale fiecare divizie con"ine principalele resurse
func"ionale de care are ea nevoie pentru a-#i urm!ri propriile obiective, cu
foarte pu"ine interferen"e cu alte divizii.

divizionale
reac"ia rapid! la schimb!rile mediului;
coordonarea simplificat!
transfunc"ional!;
concentrarea simultan! pe obiectivele
diviziei;
orientarea puternic! pe cerin"ele
consumatorului;
m!surarea exact! a performan"elor
diviziei;
instruirea larg! n calific!rile generale
ale managerilor.
dublarea resurselor n fiecare
divizie;
reducerea expertizei profunde;
competi"ia ridicat! printre
divizii;
mp!rt!#irea limitat! a
expertizei transfunc"ionale;
restric"ionarea inova"iei n
divizii;
neglijarea obiectivelor generale.

Divizia pe produs:

Divizia geografic":

Divizia pe consumatori:
PRE$EDINTE
VICEPRE$EDINTE
Divizia de b"uturi
VICEPRE$EDINTE
Divizia de alimente
congelate
VICEPRE$EDINTE
Divizia de cereale
PRE$EDINTE
VICEPRE$EDINTE
Regiunea estic"
VICEPRE$EDINTE
Regiunea central"
VICEPRE$EDINTE
Regiunea vestic"

29

Figura nr. 13. Principalele forme de structuri divizionale
c) Structura hibrid" este forma de departamentalizare care adopt!
p!r"ile ambelor structuri, func"ional! #i divizional!, la acela#i nivel de
management. Ea ncearc! s! ncorporeze avantajele ambelor structuri
analizate anterior. Multe organiza"ii, n special unele mari, au o combina"ie
de departamente func"ionale #i divizionale. Departamentele func"ionale sunt
folosite cnd apar avantaje poten"iale dintr-o concentrare mai puternic! de
produse, servicii sau pie"e.
hibride
alinierea obiectivelor corpora"iei cu
cele divizionale;
expertiza func"ional! #i mai
eficient!;
adaptabilitatea #i flexibilitatea n
divizii.
conflictele dintre departamentele
corpora"iei #i cele divizionale;
perspectiva administrativ! excesiv!;
reac"ia nceat! la situa"iile
excep"ionale.
Tinde s! fie folosit! n organiza"ii care nu numai c! se confrunt! cu o
considerabil! incertitudine ce poate cel mai bine s! fie ntmpinat! #i
ameliorat! prin intermediul unei structuri divizionale, dar, n acela#i timp,
reclam! #i expertiz! func"ional! #i mai eficienta. n mod tipic, abordarea
hibrid! este sugerat! organiza"iilor mari #i medii care au suficiente resurse
pentru a justifica diviziile precum #i o departamentalizare func"ional!.
d) Structura matrice este tipul de departamentalizare care impune o
organizare orizontal! de rela"ii de raportare divizional! n cadrul unei
structuri func"ionale ierarhice. O astfel de structur! este deopotriv! #i
func"ional! #i divizional!. Coexist! simultan dou! lan"uri de comand!, unul
orizontal #i unul vertical.
O caracteristic! principal! a structurii matrice este c! salaria"ii care
lucreaz! n matrice se raporteaz! la doi #efi de matrice. Acest sistem al
autorit!"ii duale violeaz! principiul clasic al unit!"ii de comand! (un individ
PRE$EDINTE
VICEPRE$EDINTE

Bunuri de consum
VICEPRE$EDINTE

Produse comerciale
VICEPRE$EDINTE
Produse
institu!ionale

30
trebuie s! aib! un singur #ef n orice moment dat) #i face structura matrice
oarecum complex! #i mai dificil de operat.
matrice
elaborarea descentralizat! a
deciziei;
proiect puternic sau coordonarea
produsului;
monitorizarea mbun!t!"it! a
mediului;
r!spunsul sau reac"ia rapid! la
schimbare;
folosirea flexibil! a resurselor
umane;
folosirea eficient! a sistemului
suport.
costurile de administrare ridicate;
confuzia poten"ial! privind autoritatea
#i responsabilitatea;
perspectivele mari privind conflicte
interpersonale;
concentrarea excesiv! pe rela"ii
interne;
supraaccentuarea elabor!rii deciziilor;
reac"ia nceat! la schimb!ri.

31
Figura nr. 14. Structura organizatoric" matriceal"
3) Organizarea efectiv" a rela!iilor sau leg"turilor structurale dintr-
o firm"
Pentru ca organiza"ia s! #i realizeze obiectivele #i s! creasc!,
managementul nu poate evita mi#carea sau operarea pe baza rela"iilor de
autoritate. Din cauz! c! func"iile de management sunt interdependente,
delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor #i autorit!"ii va determina
n final probleme la nivelul fiec!rei p!r"i. Pentru a n"elege aceste rela"ii
structurale trebuie s! ne oprim la cteva elemente fundamentale.
1. Rela!iile de autoritate sunt acele rela"ii instituite de conducerea
firmei prin acte sau norme care atrag dup! sine obligativitatea exercit!rii
lor. n cadrul lor se face distinc"ie ntre:
- Rela!iile de autoritate direct" sau de comand" reprezint!
autoritatea care se deleag! de c!tre un superior subordonatului, sau mai
departe prin acesta din urm! altor subordona"i. n termeni simpli,
autoritatea de comand! este aceea care prevede managerul cu sprijinul
puterii institu"ionalizate s! comande imediat, direct subordona"ii c!tre
finalit!"ile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comand!, are
de asemenea, dreptul s! fac!, s! ia anumite decizii #i s! ac"ioneze asupra
anumitor probleme f!r! consultarea altora, n limitele stabilite de
organiza"ie, de legi, sau de tradi"ii.
Lan!ul de comand" (lan"ul ierarhic). Delegarea autorit!"ii de comand!
este ceea ce creeaz! ierarhia organiza"ional! de niveluri manageriale.
Procesul cre!rii unei ierarhii este considerat a fi un proces scalar.
- Rela!iile de autoritate de stat major. n timpul organiz!rii,
managementul trebuie s! decid! dac! o activitate dat! va fi de comand! sau
de stat major. Aceast! decizie se bazeaz! pe ct de nemijlocit contribuie
aceast! activitate la ob"inerea obiectivelor generale. Statul major nu face
dect s" asiste aceste func!ii principale. Activit!"ile specifice ale statului
major sunt dependente de misiunea, obiectivele #i strategiile organiza"iei,
din cauz! c! structura variabil! este dependent! de obiective. Aceste rela"ii
se vor stabili ntre posturi, compartimente n afara liniei ierarhice, prin care
se furnizeaz! sprijin #i consultan"! de specialitate managerilor afla"i n lan"ul
de comand!.
2. Rela!iile de cooperare sunt preponderent neformale, au un
caracter facultativ, se realizeaz! n mod nereglementat #i se manifest! pe
orizontal! ntre compartimente sau ntre persoanele situate pe acela#i nivel
ierarhic.

32
3. Rela!iile de control sunt rela"iile care se stabilesc ntre posturile ce
au ca sarcin! controlul #i evaluarea sarcinilor, rezultatelor #i a celorlaltor
posturi #i compartimente ale organiza"iei.
Intensitatea puterii managementului (ponderea ierarhic")
define#te num!rul de indivizi care se raporteaz! direct unui manager stabilit
prin delegarea autorit!"ii de comand!. Teoreticienii managementului au
acordat o aten"ie considerabil! pentru a determina exact care este
intensitatea puterii, sau m!rimea ideal! a ponderii ierarhice a
managementului.
n limitarea intensit"!ii puterii, cunoscut! #i sub denumirea de zon" de
control, s-a ajuns la urm!toarele elemente de care trebuie s! se "in! seama:
$ competen"a managerului #i a subalternilor;
$ intensitatea rela"iilor dintre departamentele subordonate unui
manager;
$ asem!n!rile #i deosebirile dintre activit!"ile controlate;
$ frecven"a noilor probleme n departamentul celui ce efectueaz!
controlul;
$ gradul de extindere a regulilor #i a procedurilor standardizate n
cadrul organiza"iei;
$ dispersia spa"ial! a activit!"ilor;
$ diversitatea problemelor ce fac obiectul activit!"ii managerului.
Ponderea ierarhic! trebuie stabilit! astfel nct s! asigure nc!rcarea
complet! a managerului #i s! asigure att conducerea ntregului colectiv, ct
#i a fiec!rui lucr!tor n parte. n general, se apreciaz! c! ponderea ierarhic!
optim! se situeaz! ntre 4-6 subordona"i la nivelurile ierarhice superioare #i
poate ajunge pn! la 20-30 de persoane la nivelurile ierarhice inferioare.
Ceea ce este clar este faptul c!, dac! ponderile ierarhice ale
managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil s!
#i ndeplineasc! responsabilit!"ile nu numai privind coordonarea, dar, de
asemenea, #i cele privind controlul asupra performan"ei #i motiv!rii
subordona"ilor.

!"#$"%&'()"*+
1. 8urdu; Lugen, Cprrescu Cheorghl - lundamenLele
ManagemenLulul organlzalonal, LdlLura Lconomlc, 8ucure;Ll,
1999

33
2. negru;a Adlna - ManagemenL general, rlnclpll ;l concepLe
fundamenLale, LdlLura 8lsoprlnL, Clu[-napoca, 2009
3. negru;a Adlna - rlnclpll ;l concepLe fundamenLale in
managemenLul organlzalllor, LdlLura Alma MaLer, Clu[-napoca,
2003
4. nlcolescu Cvldlu, verboncu lon - ManagemenL, LdlLura
Lconomlc, 8ucure;Ll, 2004

Ministerul Educa!iei, Cercet"rii,
Str. Horea nr. 7
400174, Cluj-Napoca
Tel: 0264 599170
Fax: 0264 590110


ADMITERE

MASTERAT:


DISCIPLINA: MARKETING


Conf. univ. dr. Smaranda Cosma

Cluj-Napoca 2012

2

Mixul de marketing

Conceptul mixului de marketing a ap!rut ca idee a antren!rii resurselor n
combina"ii diferite, astfel nct s! permit! organiza"iei realizarea ct mai eficient! a
obiectivelor de marketing propuse. Acesta reprezint! n esen"! o combinare (mixaj) a
unor variabile, structurate astfel nct s! r!spund! cel mai bine schimb!rilor
intervenite n mediul de marketing. Variabilele mixului de marketing sunt considerate
variabile interne, cu ajutorul c!rora managerii iau deciziile #i asigur! controlul.

Figura 1: Locul #i structura mixului de marketing n cadrul planului de
marketing

n 1961, Albert Frey sugera c! toate variabilele de marketing pot fi grupate n
doar dou! categorii: oferta (produs, ambalaj, servicii, marc! #i pre") #i mijloacele
(canale de distribu"ie, for"a de vnzare, publicitatea #i promovarea vnz!rilor).
Obiective de
marketing
Strategia de
marketing
MIX DE MARKETING

PRODUS PRE$ DISTRIBU$IE
PROMOVARE

Calitate Pre" de catalog Canale de distribu"ie Publicitate
Caracteristici Pre"uri reduse Re"ele de distribu"ie Promovarea
vnz!rilor
Sortiment Facilit!"i Acoperirea pie"ei
Vnzarea personal!
Forme Condi"ii de plat! Stocuri Rela"ii
publice
Marca Condi"ii de creditare Logistic!
Ambalare
Dimensiuni
Servicii
Garan"ie

Programe
opera"ionale de
marketing
Pia"a "int!

3
Conceptul de mix de marketing a fost introdus n 1964 de c!tre profesorul
american Neil Borden, care a inclus urm!toarele 12 elemente: produsul, reclama,
marca, promovarea vnz!rilor, ambalarea, prezentarea produsului, pre"ul, serviciile
post-vnzare, distribu"ia, logistica, vnzarea personal! #i cercetarea de marketing.
n acela#i an, profesorul canadian Jerome McCarthy, simplific! modelul lui
Borden, sintetizndu-l n cei 4P (Product, Price, Place & Promotion) produs, pre",
distribu"ie #i promovare. Cu toate c! este cea mai frecvent ntlnit!, acestei abord!ri i-
au fost aduse numeroase critici, considerndu-se c! simplific! prea mult mixul de
marketing #i c! pierde din vedere cel mai important P personalul. Pentru sfera
serviciilor au fost ad!ugate pe lng! cele 5 variabile amintite #i altele, ajungndu-se la
7P (dovezi fizice, procese) sau 9P (dovezi fizice, procese, servicii
complementare, consumatorul).
Figura 1 prezint! locul #i structura mixului de marketing n cadrul planului de
marketing.
Cercet!torul american R.T. Lauterborn al!turi de al"i speciali#ti sunt de p!rere
c! abordarea conceptului mixului de marketing din punctul de vedere al ofertantului
trebuie completat! cu o abordare din punctul de vedere al cump!r!torului,
transformnd cei 4P n cei 4C:

!"#$% '( )$* +,-. /$0121 3$* +,).
4P 4C
Produsul Cump!r!torul cu nevoile #i dorin"ele sale
Pre"ul Costul suportat de cump!r!tor
Plasamentul (distribu"ia) Comoditatea achizi"ion!rii
Promovarea Comunicarea

1. Produsul

1.1. Conceptul de produs
Potrivit concep"iei clasice, produsul este privit ca o sum! de atribute #i
caracteristici tangibile, fizice #i chimice, reunite ntr-o form! identificabil!.
n concep"ia de marketing, produsul reprezint! ansamblul elementelor corporale
#i acorporale care declan#eaz! cererea exprimat! de consumator pe pia"! #i trebuie
prezentat ntr-o concep"ie de sistem care integreaz! al!turi de substan"a material! a

4

Produs de
baz"
!"#$%& ()(*+,-
!"#$%& ()*%+,-,./-
bunului ntreaga ambian"! ce-l nconjoar!, format! dintr-o palet! larg! de elemente
acorporale, simbolice, informa"ionale.
Produsul este construit dintr-un ansamblu de caracteristici pe care le putem
clasifica astfel:
a) Caracteristici obiective observate care cuprind:
Caracteristici fizice: form!, culoare, calitate m!surat! prin
compozi"ia materialelor, prin combinarea acestora;
Caracteristici func"ionale: care confer! produsului capacitatea de
a realiza anumite func"ii n raport cu modul n care sunt
percepute de utilizatorul produsului.
b) Serviciile oferite de produs: termenul de livrare, condi"ii de plat!,
servicii post vnzare, informa"ii privind modul de exploatare;
c) Caracteristici simbolice: marc!, prestigiu, libertate.

Orice produs ndepline#te o func!ie de baz", care reflect! motiva"ia cump!r!rii
lui de c!tre consumator, func"ie ce ofer! avantajul esen"ial n raport cu satisfacerea
nevoilor consumatorului. Dar, adesea ndepline#te #i func!ii secundare care i confer!
avantaje suplimentare, n raport cu produsele de acela#i gen create de al"i produc!tori,
ceea ce face ca el s! satisfac! mai bine aceea#i necesitate #i deci s! fie preferat de
c!tre consumator.
n concep"ia modern! de marketing are mare importan"! pentru activitatea
practic! analiza func"iilor ce le ndepline#te produsul pe fiecare nivel, pentru a avea o
viziune complet! a ntregului sistem denumit #i produs total (figura 2).

5

!"#$%& () *%+,$-$. /+/&.

Produsul de baz" este reprezentat de serviciile sau avantajele principale pe
care le caut! cump!r!torii, cnd achizi"ioneaz! produsul. Deciziile privind produsul
de baz! se concentreaz! n principal pe beneficiile poten"iale care pot fi ob"inute.
Procesul include analizarea percep"iei audien"ei asupra beneficiilor ob"inute din
comportamentul dorit #i perceperea costurilor pe care le presupune schimbarea de
comportament n favoarea celui dorit.
Produsul efectiv este rezultatul mbog!"irii produsului de baz! cu cteva
elementele ca marc!, ambalaj, calitate, caracteristici ce au ca efect cre#terea
satisfac"iei consumatorilor. Deciziile cu privire la produsul efectiv se refer! la
promovarea obiectivelor de comportament stabilite. Deciziile adi"ionale pot s! includ!
asocierea unui nume comportamentului #i identificarea sponsorilor #i prescriptorilor
pentru includerea n campania de comunicare. Deciziile sponsorilor #i prescriptorilor
sunt importante, deoarece ele pot afecta substan"ial credibilitatea campaniei.
Produsul mbun"t"!it (produs total) este rezultatul oferirii o dat! cu produsul
efectiv a unor servicii #i avantaje suplimentare precum achizi"ie, garan"ie, instalare,
livrare, servicii post-vnzare. Relativ la produsul mbun!t!"it sunt necesare mai multe
decizii. Acesta cuprinde dou! elemente poten"iale majore: servicii asociate #i produse
tangibile care sprijin! schimbarea comportamentului.
Dac! alegem un exemplu de produs total din industria automobilelor vom avea
urm!toarele niveluri ale bunului:
Produs de baz!: transportul;
Produs efectiv: automobilul versiunea de baz!;
Produs mbun!t!"it: automobilul versiunea de baz!, la care se adaug! clima,
scaune reglabile, alegerea culorii etc., toate realizate la comand! (dot!ri op"ionale).
n concluzie, produsul ca instrument de satisfacere a cererii, nu reprezint! o
colec"ie de materii prime asimilate ntr-un mod oarecare, ci un ansamblu de elemente
fizice, estetice, emo"ionale #i psihologice pe care le cump!r! cineva n cadrul
procesului schimbului, n vederea satisfacerii unei nevoi materiale sau spirituale. Ca
urmare, ntreprinderea trebuie s!-#i defineasc! produsul att n func"ie de ceea ce
caut! clien"ii ct #i de raportul cost-beneficiu, considernd produsul element de
mbun!t!"ire a stilului de via"! al consumatorului, a bun!st!rii lui n general.

6
1.2. Clasificarea produselor
Pentru clasificarea produselor prin prisma concep"iei de marketing sunt
relevante trei criterii:
! Natura produselor;
! Destina"ia produselor n consum;
! Durata de utilizare a produselor.
n func"ie de natura lor se disting:
" Bunuri: sunt produse tangibile;
" Servicii: sunt n general intangibile, inseparabile #i perisabile.
Serviciile nu pot fi stocate, nu au caracteristici fizice propriu-zise.
n func"ie de destina"ia n consum, produsele se clasific! n:
a) Produse de larg consum, care la rndul lor includ:
a. Produse de cump!rare curent!, caracterizate prin frecven"! mare de
cump!rare (produse de strict! necesitate);
b. Produse de cump!rare impulsiv!, care sunt achizi"ionate f!r!
premeditare (dulciuri, gum! de mestecat);
c. Produse de depanare: se cump!r! atunci cnd nevoia se face sim"it!
(umbrela cnd plou!, reviste n a#teptarea trenului);
d. Produse cu cump!rare cugetat!: se achizi"ioneaz! n func"ie de anumite
criterii (aspect, calitate, pre", stil). Acestea pot fi subclasificate n
produse omogene (prezint! caracteristici func"ionale identice, dar
difer! din punct de vedere al calit!"ii #i a pre"ului) #i produse eterogene
(difer! att prin caracteristici func"ionale, ct #i prin stil, pre"; de
exemplu, mobila, mbr!c!mintea);
e. Produse de specialitate: posed! caracteristici unice #i/sau imagine de
marc! bine definite (aparatur! electronic!, parfumuri, bijuterii de lux);
f. Produse f!r! c!utare sau cu cump!rare rar!: produse care se adreseaz!
unor segmente nguste de cump!r!tori (reviste de strict! specialitate,
enciclopedii);
b) Produse industriale: sunt bunuri cump!rate de industria#i. Clasificarea acestora
se bazeaz! pe modalitatea n care intr! n procesul de produc"ie #i n structura
costului cump!r!torului. Conform acestor criterii putem distinge urm!toarele
trei categorii:
! Materii prime: intr! n componen"a produsului finit;
! Produse manufacturate: elemente standardizate font!, o"el piese #i
repere;

7
! Bunuri de echipament: nu intr! n componen"a produsului finit, dar
contribuie la fabricarea lui.
n func"ie de durata de utilizare produsele se clasific! n:
Bunuri durabile: sunt bunuri tangibile care supravie"uiesc unei utiliz!ri
pe o perioad! mai ndelungat!, sau unui num!r mare de utiliz!ri;
Bunuri perisabile (nondurabile): sunt bunuri tangibile, caracterizate
printr-o perioad! scurt! de utilizare, supravie"uind unei singure sau
unui num!r mic de utiliz!ri.

1.3. Diferen"ierea #i pozi"ionarea ofertei de produse #i servicii n raport cu
concuren"a
Diferen"ierea ofertei const! n proiectarea unui set de diferen"e semnificative,
specifice, care confer! produselor #i serviciilor o valoare distinctiv!, autonom! n
raport cu produsele #i serviciile oferite de concuren"i.
Pornind de la un articol al lui Theodore Levitt, speciali#tii consider! diferen"ierea
ca poten"ial! surs! de avantaje competitive pentru firm!. Cele trei dimensiuni ale
produsului sunt explorate n vederea g!sirii de noi atuuri.
Produsul a#teptat este format din produsul de baz! la care se adaug! condi"iile
minime necesare ca bunul s! fac! parte din setul evocat de cump!r!tor.
Produsul amplificat permite diferen"ierea bunurilor de aceea#i natur! de pe o pia"!
competitiv!.
Produsul poten!ial cuprinde n plus toate acele caracteristici care ar putea fi utile
consumatorului, avertizndu-l de noi posibilit!"i de utilizare.

Figura 3: Nivelurile ofertei de produse
Dac! lu!m exemplul unui produs Gilette, diferitele niveluri ale ofertei de produse
arat! astfel (tabel 2):
Tabel 2: Exemplu al diferitelor niveluri ale ofertei
Produs
de baz"
!"#$%& ./+(0+.+
!"#$%& 0)12/3/40-
Produs poten"ial

8
Nivel al ofertei Exemplu
Produs de baz! After shave
Produs a#teptat After shave + Balsam
Produs
amplificat
After shave + Balsam + SPF15
Produs
poten"ial
After shave + Balsam + SPF15 +
Garan"ii

Diferen"ierea ofertei, adic! oferirea unei valori distincte se poate realiza n patru
moduri:
1. a oferi ceva mai bun;
2. a oferi ceva mai nou;
3. a oferi ceva mai rapid;
4. a oferi ceva mai ieftin.
Ideal este ca firma s! dispun! de for"a necesar! realiz!rii simultane a
posibilit!"ilor prezentate. Aceste for"e, care pot fi considerate variabile ale diferen"ierii
se reg!sesc n:

Tabel 3: Variabilele diferen"ierii
Produse Servicii Personal Imagine
- caracteristici
- performan"e
- calitate
- durabilitate
- fiabilitate
- mentenabilitate
- stil
- proiectare
- livrare
- instalare
- instruirea
cump!r!torului
- consultan"!
- repara"ii
- ntre"inere
- competen"!
- amabilitate
- credibilitate
- siguran"!
- promptitudine
- comunicativitate

- rela"ii publice
- cultura
organiza"ional!
- evenimente

! Diferen"ierea produselor oferite
Caracteristicile reprezint! atribute care oglindesc func"ionalitatea (caracteristici
func"ionale) sau dimensiunile produsului (caracteristici dimensionale). Caracteristicile
reprezint! un instrument competitiv de diferen"iere a produselor. n procesul de
identificare #i alegere a celor mai noi #i mai adecvate caracteristici se parcurg
urm!toarele etape:
# anchetarea cump!r!torilor recen"i privind op"iunile lor pentru atribute ale
produsului;
# ntocmirea listei cu atributele poten"iale ale produsului;

9
# stabilirea caracteristicilor a c!ror adoptare este motivat!;
# calculul raportului dintre valoarea perceput! de consumator #i costul suportat
de organiza"ie, pentru fiecare din caracteristicile stabilite;
# alegerea caracteristicilor n baza celui mai bun raport, precum #i a unor criterii,
cum ar fi num!rul clien"ilor care doresc fiecare caracteristic!, durata
introducerii fiec!rei caracteristici, caracteristica ce poate fi u#or adoptat! de
concuren"! etc.
Proiectan"ii produselor vor avea n vedere adoptarea de seturi de caracteristici
care s! satisfac! cerin"ele comune ale clien"ilor - a#a numitele "caracteristici
standard", ce definesc "produsul standard". Aceast! strategie duce la reducerea
costurilor de stocare #i la sc!derea pre"urilor. Produsele cu caracteristici op"ionale
(suplimentare fa"! de cele standard), vor avea un pre" mai ridicat.
Performan!ele reflect! nivelul la care opereaz! caracteristicile ini"iale ale produsului:
sc!zut, mediu, ridicat sau superior. De regul!, cump!r!torii accept! s! pl!teasc! un
pre" mai mare pentru performan"e mai mari, dac! acest pre" nu dep!#e#te valoarea
perceput! de ei. Organiza"iile trebuie s! analizeze dac! performan"elor mai mari ale
produsului le corespund o rentabilitate mai mare. n aceast! direc"ie, s-au f!cut
cercet!ri de c!tre Institutul American de Planificare Strategic!. Una din cercet!ri s-a
axat pe rela"ia dintre calitatea relativ! a produsului #i eficien"a investi"iei. Calitatea
relativ! exprim! nivelul calit!"ii #i nivelul unor factori determinan"i ai valorii
ad!ugate. Eficien"a investi"iei se exprim! prin rata recuper!rii investi"iei.
Studiul relev! c! fa"! de organiza"iile care realizeaz! produse de calitate
inferioar!, cele care realizeaz! produse de calitate superioar! ob"in venituri cu aproape
60% mai mari, datorit!:
- pre"urilor mai mari posibil de practicat;
- achizi"iilor repetate;
- fidelit!"ii clien"ilor;
- comunica"iilor pozitive n leg!tur! cu produsul;
- costurilor mai mici, corespunz!toare cre#terii calit!"ii.
Totodat!, organiza"iile trebuie s! realizeze produsele cu nivele de performan"!
corespunz!toare att pie"ei "int!, ct #i n raport cu ale produselor concuren"ilor s!i.
Conformitatea calit"!ii reprezint! m!sura n care caracteristicile proiectate #i cele
func"ionale ale produsului se apropie de caracteristicile vizate (standard). n acela#i
timp, reflect! faptul c! produsele unei serii de fabrica"ie sunt identice #i corespund
proiectului.

10
Durabilitatea reprezint! indicatorul duratei de operare a#teptat! a produsului; aceast!
variabil! este frecvent utilizat! n justificarea pre"ului mai ridicat al produselor; din
acest punct de vedere, organiza"iile trebuie s! ia n considerare urm!toarele aspecte:
- diferen"a de pre" nu trebuie s! fie prea mare;
- pe durata medie de operare garantat!, produsul s! nu fie afectat de mod! #i
de uzura moral!.
Fiabilitatea reprezint! probabilitatea ca un produs s! func"ioneze corespunz!tor sau s!
nu se defecteze ntr-o anumit! perioad! de timp. Cump!r!torii prefer! s! pl!teasc!
mai mult pentru produsele cu fiabilitate mai mare, pentru a evita durata #i cheltuielile
mari de remediere a defec"iunilor.
Mentenabilitatea exprim! facilitatea de a fi diagnosticat #i reparat un produs care
func"ioneaz! necorespunz!tor sau s-a defectat. Condi"ii ale mentenabilit!"ii:
- posibilitatea nlocuirii u#oare a pieselor defecte;
- indica"ii de diagnosticare a defectelor #i de reparare, n documenta"ia tehnic!
nso"itoare sau prin instruc"iuni stocate n memoria aparatelor electronice;
- instruc"iuni de remediere, date prin telefon, de c!tre personalul de ntre"inere
al furnizorului.
Stilul exprim! imaginea vizual! a produsului #i sentimentul pe care acesta l transmite
cump!r!torului; stilul se ob"ine prin proiectarea produsului #i ofer! avantajul
diferen"ierii, astfel nct acesta s! fie greu de copiat. Totodat!, stilul nu reflect!
neap!rat performan"ele produsului. n categoria mijloacelor de diferen"iere prin stil
intr! #i ambalarea, ndeosebi n cazul produselor alimentare, a cosmeticelor, a
articolelor de toalet! #i a articolelor electrocasnice de mici dimensiuni. Ambalajul
mijloce#te primul contact dintre produs #i cump!r!tor, influen"nd decizia
cump!r!torului de a cump!ra sau nu produsul.
Proiectarea produsului constituie un proces integrator al elementelor mai sus
men"ionate, care au #i rolul de parametri de proiectare. Prin proiectare trebuie
combinate elementele de diferen"iere a produselor, expresii ale dorin"elor
cump!r!torilor, obiectiv a c!rui realizare depinde de m!sura n care organiza"ia
produc!toare cunoa#te modul n care pia"a-"int! percepe #i apreciaz! importan"a
diferitelor atribute #i a costurilor aferente.
! Diferen"ierea serviciilor ata#ate
Livrarea produsului reprezint! procesul prin care produsul sau serviciul este furnizat
cump!r!torului, caracterizat de viteza, promptitudinea #i acurate"ea desf!#ur!rii.
Respectarea termenului contractual #i promptitudinea livr!rii, reprezint! al!turi de
pre" #i calitate, unul din criteriile principale de alegere a furnizorilor.

11
Instalarea produsului reprezint! activit!"ile n urma c!rora produsul este f!cut
opera"ional la locul utiliz!rii sale. Cump!r!torii de linii tehnologice cer furnizorilor #i
serviciile de instalare, diferen"iind furnizorii #i sub aspectul calit!"ii acestor servicii.
Instruirea cump"r"torului reprezint! activitatea de instruire a angaja"ilor
cump!r!torului n scopul utiliz!rii corecte #i eficiente a produsului vndut.
Organiza"iile cu prestan"! pe pia"! #i asum! #i sarcina preg!tirii utilizatorilor
produselor vndute; n cazul contractelor de franciz! se prev!d cursuri de instruire
privind administrarea eficient! a afacerii francizate.
Consultan!a reprezint! serviciile de asigurare a datelor, sistemelor informa"ionale #i
asisten"ei, pe care vnz!torul le ofer! gratuit sau contra cost cump!r!torului, pentru ca
acesta s! devin! mai competitiv #i pentru a-l fideliza.
Calitatea repara!iilor se refer! la serviciile de reparare efectuate de c!tre personalul
de ntre"inere al organiza"iei vnz!toare, calitate care trebuie s! fie superioar! celei a
unor organiza"ii ter"e.
Serviciile stimulative reprezint! diverse servicii menite s! creasc! valoarea ofertei prin
diferen"ierea pachetului de servicii oferite #i cre#terea calit!"ii acestuia (perioade mai
mari de garan"ie #i contracte de ntre"inere mai avantajoase dect ale concuren"ilor;
facilit!"i #i recompense pentru cump!r!torii fideli).
! Diferen"ierea personalului firmei
Angaja"ii competitivi trebuie s! ndeplineasc! urm!toarele condi"ii:
Competen!" reflectat! de posedarea cuno#tin"elor #i aptitudinilor necesare;
Amabilitate reflectat! de atitudinea prietenoas!, respectuoas! #i atent!;
Credibilitate expresie a faptului c! angaja"ii sunt demni de ncredere;
Siguran!" reflectat! de ndeplinirea cu promptitudine #i consecven"! a obliga"iilor;
Spirit de r"spundere reflectat de r!spunsurile prompte #i profesioniste la cererile #i
problemele cump!r!torilor;
Comunicativitate expresie a faptului c! angaja"ii comunic! cu clien"ii pn! la
n"elegerea
problemelor lor #i se exprim! pe n"elesul acestora.
! Diferen"ierea imaginii firmei
Imaginea semnific! modul n care publicul apreciaz! firma ca entitate. Imaginea
este rezultanta p!rerilor #i evalu!rilor diferitelor segmente ale publicului asupra firmei
n ansamblu. Ea este purt!toarea unui mesaj unic. Firma trebuie s! transmit! acest
mesaj ntr-un mod distinct, specific.

12
Notorietatea firmei exprim! gradul n care aceasta este cunoscut! n diferite
segmente de public #i/sau segmente de pia"!. Numai n m!sura n care un anumit
segment cunoa#te o anumit! firm! #i poate forma o anumit! imagine asupra acesteia.
Identitatea semnific! modalit!"ile prin care o anumit! firm! caut! s!-#i dezvolte
notorietatea, adic! s! se identifice pe sine n fa"a publicului, a consumatorilor.
Identitatea folose#te instrumente ca nume, emblem!, sigl!, simboluri, evenimente.

Pozi"ionarea ofertei este procesul de proiectare a ofertei #i a imaginii firmei
astfel nct aceasta s! ocupe un loc distinct, dar definit #i apreciat n aten"ia
consumatorilor viza"i.
Pozi"ionarea ofertei presupune parcurgerea a trei etape:
1. Identificarea #i selectarea caracteristicilor #i atributelor n care se pot
crea diferen"e ntre oferta firmei #i oferta concuren"ilor;
Nu toate diferen"ele confer! avantaje competitive. n consecin"!, responsabilul
de marketing trebuie s! ia n considerare numai caracteristicile #i atributele care:
$ Sunt importante, adic! genereaz! avantaje apreciate de un num!r
nsemnat de cump!r!tori;
$ Sunt unice, cu alte cuvinte vizeaz! particularit!"ile ofertei organiza"iei
$ Sunt superioare n raport cu alte modalit!"i de creare a avantajelor;
$ Sunt comunicabile adic! pot fi aduse la cuno#tin"a cump!r!torilor;
$ Sunt greu de imitat de concuren"i;

2. Evaluarea #i selectarea celor mai importante diferen"e care pot fi
promovate pentru atributele #i caracteristicile selectate;
Din setul de poten"iale avantaje competitive, marketerii trebuie s! le selecteze
pe acelea care vor servi la elaborarea strategiei de pozi"ionare. n acest scop, ei trebuie
s! decid! cte diferen"e vor promova #i care vor fi acestea. De regul!, diversificarea
strategiilor de pozi"ionare, cu ajutorul mai multor variabile de diferen"iere este
practicat! de c!tre organiza"iile tentate s!-#i atrag! mai multe segmente de pia"!. ns!
promovarea unui num!r prea mare de diferen"e poate duce la discreditarea
organiza"iei, dac! din motive mai mult sau mai pu"in obiective, unele din avantajele
pretinse nu se asigur!.
Practica arat! faptul c! firmele sunt supuse amenin"!rilor a patru erori de
pozi"ionare:
! Subpozi"ionarea: foarte mul"i cump!r!tori au o idee vag! asupra ofertei
firmei. Cauza cea mai frecvent! o constituie lipsa sau ineficien"a comunic!rii;

13
! Suprapozi"ionarea: se manifest! prin faptul c! cump!r!torii au o imagine
deformat! sau ngust! asupra ofertei firmei. Aceasta se poate datora gre#elilor
pe care firma le face n una sau mai multe etape ale pozi"ion!rii;
! Pozi"ionarea confuz!, neclar!, datorat! unor modific!ri frecvente n
pozi"ionare;
! Pozi"ionarea ndoielnic!, adic! lipsa de credibilitate, n principal ca urmare a
supraevalu!rii, supradimension!rii unor avantaje la un num!r mare de
caracteristici.
3. Comunicarea pozi"ion!rii.
Pozi"ia aleas! de c!tre firm! trebuie comunicat! c!tre pia"a-"int!. Dobndirea
unei pozi"ii sau schimbarea acesteia necesit!, n general, o lung! perioad! de timp.
Exist! #i riscul ca locul creat ntr-o lung! perioad! de timp s! se piard! brusc. De
aceea, organiza"iile care #i-au dobndit o anumit! pozi"ie, trebuie s! fie preocupate de
p!strarea acesteia #i n mod deosebit, de evitarea schimb!rilor bru#te ale pozi"iei. n
acest scop, organiza"ia trebuie s!-#i adapteze continuu oferta la schimb!rile cerin"elor
cump!r!torilor, ale strategiilor concuren"ilor, la conjunctura pie"ei.
Cel mai cunoscut instrument de pozi"ionare este harta percep!iei. Acestea sunt
grafice care, utiliznd scalarea multidimensional! a percep"iilor #i preferin"elor,
nf!"i#eaz! ecartul psihologic dintre produse #i segmentele de pia"! cu ajutorul mai
multor dimensiuni. Cu alte cuvinte, nf!"i#eaz! gradul de percep"ie a produselor de
c!tre cump!r!tori. Preciz!m c! dimensiunile reprezint! tr!s!turi cheie ale produselor.
H!r"ile percep"iei de tip multidimensional permit identificarea percep"iilor
cump!r!torilor despre un anumit produs sau o anumit! marc!, astfel nct organiza"ia
poate localiza unde concuren"a este mai puternic! #i unde poate exista o ni#! pe pia"!.
Forma simplificat! a h!r"ii percep"iei utilizeaz! dou! dimensiuni (tr!s!turi).

14
1.4. Procesul de creare a produselor noi
Crearea #i dezvoltarea oric!rui produs sau serviciu nou este, de regul!, un
proces lung, costisitor #i riscant. Acesta cuprinde urm!toarele etape (figura 4):

Figura 4: Procesul cre!rii unui produs

1) Generarea ideilor
nceput logic al cre!rii unui produs, generarea ideilor reprezint! pentru multe
companii un proces continuu mai degrab! dect o activitate ocazional!. Cercet!torii
sus"in c! n 1968, num!rul de idei necesare dezvolt!rii #i lans!rii unui produs de
succes era de aproximativ 58. Studii mai recente reduc acest num!r la 7.
Procesul de generare a ideilor poate avea surse multiple (tabel 4):

!"#$% ,( 4201$%$ 5$6$070** *8$*%90 :$6;02 69*%$ :09821 8*1:96*#*%$ :$6;02 9 <*0=7
Interne Externe
C&D
Design
Proiectare
Produc"ie
Aprovizionare
Marketing
Cercetarea pie"ei
Personalul de vnz!ri
Serviciul clien"i
Management de vrf
Alte surse: Sugestiile
angaja"ilor, eforturi
interdepartamentale

Cercetare de baz!

Dezvoltare #i
opera"ii

Studii de pia"!,
analizele unor
cercet!ri
precedente, teste
de produs
Concuren"i imitare sau
dezvoltare
Clien"i clien"i industriali,
intermediari, feedback de la
consumatori, plngeri, sugestii
Speciali#ti firme de design,
consultan"!, agen"ii de
publicitate, agen"ii de marketing
Alte surse: parteneri de afaceri
din societ!"i mixte, licen"e,
contracte
Generarea ideilor
Selectarea ideilor
Evaluarea pie"ei #i a
performan"elor
Realizarea
produsului
Testul de
pia"!
Lansarea #i comercializarea

15
2) Selectarea ideilor
Dup! ce exist! un num!r suficient de idei pentru noul produs este necesar! o
selectare a acestora n vederea g!sirii celei mai bune variante. Un exemplu de
evaluare a ideilor este prezentat n tabelul de mai jos:

Tabel 5: Procesul select!rii ideilor
Criterii de selec"ie Coeficient
de
importan"!
Evaluare criterii
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Scor
Obiectivele companiei
Capacitatea financiar!
Compatibilitatea cu marketingul
Rela"ia cu produsele prezente
C&D/Proiectare
Produc"ie
Furnizori/Aprovizionare
4
4
4
3
2
2
1
9
9
8
8
7
9
9
36
36
32
24
14
18
9
Total 169
Interpretare: Scorul ntre 0 89 slab; 90 139 mediu; 140 280 bun

3) Evaluarea pie"ei #i a performan"elor
Ideile selectate n etapa a 2-a vor intra ntr-un nou filtru, verificndu-se #i
analizndu-se mai atent deoarece to"i pa#ii viitori implic! cheltuieli importante.
Evaluarea pie"ei #i a performan"elor const! n stabilirea programului comercial
al viitorului produs, constituind att un ghid de folosin"! #i dezvoltare ulterioar!, ct #i
primul pas n formularea planului de afaceri. Cercet!rile realizate implic! investigarea
pie"ei #i analiza de marketing, proiec"ii financiare #i estimarea costurilor.
Informa"iile de marketing necesare n aceast! analiz! provin att din date
existente despre pia"! #i cercet!ri anterioare, suplimentate de cercet!ri calitative,
specifice pentru validarea atractivit!"ii ideilor de produse noi pe pia"!. De regul!,
ideile propuse sunt transpuse n concepte de produse alternative (descriere succint! a
dimensiunilor, atributelor #i caracteristicilor esen"iale).
Elementele de marketing legate de noul produs conceput sunt concentrate ntr-
un rezumat al planului de marketing. Acesta va include volumul pie"ei, segmentele
"int! #i pozi"ionarea produsului, al!turi de specifica"ii privind atributele #i calitatea

16
produselor, pre"ul orientativ, performan"ele a#teptate de la grupul vizat, comparativ cu
concuren"a existent!.
Analiza performan"elor ideii de produs se va exprima n rapoarte financiare ca
previziunea cifrei de afaceri, investi"iile necesare, costurile implicate #i proiec"ia
profitului.

4) Realizarea produsului
Etapa cre!rii produsului este reprezentat! de o succesiune de activit!"i,
realizate cu efortul colectiv al unei echipe. Chiar dac! n majoritatea firmelor,
responsabilitatea cre!rii #i dezvolt!rii revine departamentului de C&D sau unor
compartimente similare ca Design sau Proiectare, exist! o diversitate de inputuri de la
celelalte compartimente n vederea realiz!rii produsului final (figura 5):

Figura 5: Inputuri pentru crearea #i dezvoltarea noului produs

5) Testul de pia"!
Majoritatea firmelor recurg la testul de pia"! nainte de lansarea propriu-zis! a
produsului, viznd performan"ele tehnice #i func"ionale, precum #i preferin"ele
consumatorilor. Scopul acestei etape este reducerea riscului comercial pe care l
Concep"ia tehnic!

Cercetare de baz! Concepere
Prototip
Design
Testare
produs

Reconcepere
Obiectivele
companiei
Departamentul de
C&D (echipe de
cercetare)
Politica de
produs
Studiul pie"ei #i
comportamentul
ui
consumatorului
Procesul de
proiectare
Aproviziona
re
Logistic! #i
materii
prime
Planificarea
produc"iei
Servicii
suplimentare

Calitate #i
siguran"!
Colaborare #i
consultan"! de
marketing
Evaluare
financiar!,
stabilirea
bugetului,
estimarea
costurilor
Licen"e,
certific!ri

17
implic! difuzarea unui nou produs pe pia"!. Combina"ia cump!rare unic! cump!rare
repetat! (tabelul 6) va indica gradul de succes care s-a ob"inut pe pia"a test, viznd
eventualele modific!ri #i adapt!ri ale noului produs.

!"#$% >( ?$@2%;";$%$ 9#A*62;$ B6 20=" ;$1;2%2* 8$ :*"A7
Cump!rare de
impuls (%)
Cump!rare
repetat! (%)
Diagnostic posibil
Ridicat Ridicat Produs de succes, activitate de marketing bun!
Sc!zut Ridicat Marketingul inadecvat restric"ioneaz! un produs
bun
Ridicat Sc!zut Produs nesatisf!c!tor, asistat de un marketing bun
Sc!zut Sc!zut Att marketingul ct #i produsul sunt
nesatisf!c!toare
Lansarea #i comercializarea produsului
Scopul final al procesului cre!rii unui produs este lansarea #i comercializarea
sa pe pia"!. Resursele financiare #i riscurile aferente acestei etape sunt semnificative:

!"#$%& 0) 123./$"3.".3 4+56&7"3" 87 6%+43-$. 4%39%"" $7$" 6%+,$-

Lansarea unui produs pe pia"! cuprinde ansamblul ac"iunilor #i deciziilor care
preg!tesc #i preced momentul apari"iei #i introducerii acestuia pe pia"!. Principalele
decizii ale lans!rii vizeaz!:
1) Stabilirea momentului lans!rii (Cnd?). Acesta depinde n principal de
natura #i specificul utiliz!rii produsului.
Num!rul ideilor
de produse
Cheltuielile
companiei
Idei/Concepte de
produs
Cheltuieli
Generare Selectare Evaluarea pie"ei Realizarea Testul de
Lansarea #i
idei idei #i performan"elor produsului pia"!
comercializarea
Perioada n care se desf!#oar! procesul cre!rii unui produs
(timp)

18
2) Definirea zonei teritoriale (Unde?). Exist! dou! op"iuni:
lansarea simultan! pe ntreaga suprafa"! a "!rii sau zon! geografic!;
lansarea e#alonat!, ncepnd cu unul sau cteva centre.
3) Alegerea canalelor de distribu"ie (Cum?) #i selectarea distribuitorilor
(Cine?). Exist! variante multiple: prin distribu"ie direct! (re"eaua de distribu"ie
proprie) sau distribu"ie indirect! (folosind intermediari).
4) Preg!tirea pie"ei pentru primirea produsului. Scopul urm!rit este
crearea unui climat de interes a cump!r!torilor poten"iali fa"! de noul produs. Un
rol important n acest sens l au ac"iunile de promovare-comunicare.

Adoptarea #i difuzarea produsului
Receptivitatea unei persoane fa"! de un produs nou, reflect! gradul sau
promptitudinea cu care adopt! noul produs vis a vis de alte persoane. Sub aspectul
receptivit!"ii #i adopt!rii produsului se disting 5 categorii de consumatori:
1) inovatorii: sunt cei mai receptivi, adopt! primii produsele, au o
independen"! financiar! #i social! mare (reprezint! 2,5% din masa total! a
consumatorilor poten"iali);
2) acceptan"ii timpurii: sunt persoane apreciate ca lideri de opinie n
materie de noutate, deciziile #i ac"iunile acestora fiind larg acceptate #i frecvent
imitate (13,5%);
3) majoritatea timpurie: sunt persoane cu un nivel ridicat de instruire #i
care acord! o importan"! mare criteriilor de ra"ionalitate n adoptarea produsului
(34%);
4) majoritatea trzie: sunt persoane care renun"! greu la obi#nuin"ele de
consum, chiar dac! sunt convin#i de utilitatea #i avantajele noului produs (34%);
5) conservatorii (acceptan"ii trzii): sunt persoane care adopt! produsul
cnd practic acesta #i-a pierdut complet caracterul de noutate, aflndu-se n etape
de declin. Sunt persoane cu grad ridicat de fidelitate fa"! de produsele tradi"ionale
#i care renun"! extrem de greu n favoarea altor produse (16% ).

1.5. Ciclul de via"! al produsului (CVP)
Ciclul de via"! comercial! a produsului semnific! perioada de timp dintre
momentul apari"iei produsului pe pia"! pn! la eliminarea produsului din procesul de
fabrica"ie.

19
Ciclul de via"! al produsului desemneaz! traiectoria acestuia pe pia"! pe baza
urm!toarelor ipoteze:
a) orice produs are o via"! comercial! limitat!;
b) vnz!rile produsului cunosc o dinamic! #i o amplitudine diferit! pe
durata vie"ii comerciale;
c) profitul urmeaz! o dinamica #i o amplitudine diferit! pe durata vie"ii
comerciale;
d) ac"iunile, instrumentele, obiectivele #i strategiile de marketing se
diferen"iaz! n diferite etape ale ciclului de via"! a produsului.
Pe durata ciclului de via!" produsul parcurge 4 etape: lansare, cre#tere,
maturitate #i declin. Delimitarea acestor etape se face n func!ie de dou" criterii:
volumul vnz"rilor valoric #i beneficiul (profitul unitar).

Tabel 7: Implica!iile CVP asupra marketingului
Lansare Cre#tere Maturitate Declin
Cash-flow Negativ Moderat Ridicat Sc!zut
Focalizare
strategic!
Extinderea
pie"ei
Penetrarea
pie"ei
Men"inerea
cotei de pia"!
Productivitate
Cheltuieli de
marketing
Ridicate Ridicate n sc!dere Sc!zute

Volumul vnz!rilor
Beneficiul unitar

Volumul vnz!rilor

Beneficiul
unitar

0 timp

Lansare Cre#tere Maturitate Declin

20
!"#$%& :) 1"4.$. ,3 ;"&<9 &. 6%+,$-$.$"

Ciclul de via"! al unui produs are patru etape distincte:
! lansarea: este perioada n care se fac eforturi pentru a atrage distribuitorii, a
informa poten"ialii cump!r!tori despre noul produs #i a-i determina s! l ncerce.
Profiturile sunt inexistente n aceast! faz! datorit! cheltuielilor mari cu introducerea
produsului
! cre#terea: este perioada accept!rii masive a produsului de c!tre pia"! #i a
profiturilor n cre#tere
! maturitatea: este perioada de ncetinire a ritmului vnz!rilor, deoarece produsul a
fost acceptat de majoritatea cump!r!torilor poten"iali. Nivelul profiturilor tinde s!
scad! datorit! cre#terii cheltuielilor de marketing alocate pentru a contracara
concuren"a
! declinul: este perioada cnd vnz!rile #i profiturile scad ntr-un ritm rapid

LANSAREA
Caracteristicile acestei etape sunt urm"toarele:
a) demarajul lent al vnz"rilor;
b) beneficii reduse, chiar negative la nceput;
c) pre" relativ mare datorit! costurilor ridicate (produc"ie, tehnice, de
marketing);
d) concuren"! slab!, produsul nefiind cunoscut;
e) segmentul de consumatori poten"iali este constituit din inovatori.
Obiectivul lans!rii const! n crearea notoriet!"ii #i favorizarea ncerc!rii
produsului.
Strategii #i ac"iuni de marketing:
! Produs standard, de baz!;
! Pre" orientat n func"ie de costuri;
! Distribu"ie selectiv!;
! Ac"iuni de comunicare: publicitate de informare, for"a de vnzare
puternic! pentru convingerea consumatorilor.

56789767:
Caracteristicile acestei etape sunt:

21
a) vnz!rile sunt n cre#tere accentuat!;
b) beneficiile sunt n cre#tere;
c) costul unitar se afl! la nivel mediu, n sc!dere fa"! de etapa de lansare;
d) concuren"a este slab! spre medie, determinnd ad!ugarea de
caracteristici noi produsului, perfec"ionarea acestuia #i totodat! cre#terea
num!rului punctelor de vnzare;
e) cump!r!torii sunt constitui"i din acceptan"ii timpurii #i primii din
majoritatea timpurie.
Obiectivul etapei de cre#tere este maximizarea pozi"iei concuren"iale #i cre#terea
preferin"ei pentru marc!.
! Produs: extinderea liniei de produse;
! Pre" n sc!dere, de penetrare pe pia"!;
! Distribu"ie intensiv!;
! Ac"iuni de comunicare: cre#terea notoriet!"ii, crearea imaginii
produsului, promovarea vnz!rilor.

MATURITATEA
Este faza cu durata cea mai lung!. Aceast! etap! cuprinde trei perioade:
! Maturitatea n cre#tere: vnz!rile cresc, ns! ntr-un ritm mai mic
datorit! faptului c! cererea se apropie de un nivel de satura"ie ridicat.
! Maturitatea stabil!: vnz!rile se men"in la un nivel constant maxim,
ns! pe o perioad! scurt! de timp.
! Maturitatea n declin: vnz!rile ncep s! scad!.
Caracteristicile etapei de maturitate sunt urm!toarele:
a) vnz"rile ating punctul maxim n maturitatea stabil";
b) beneficiile ating punctul maxim n maturitatea n cre#tere;
c) costul unitar este cel mai mic;
d) concuren"a este foarte puternic!;
e) cump!r!torii sunt constitui"i din majoritatea timpurie #i majoritatea
trzie.
Obiectivele etapei de maturitatea sunt maximizarea profiturilor, men"inerea
pozi"iei concuren"iale precum #i sporirea fidelit!"ii consumatorilor.

Strategii de marketing:
! Produs: diferen"ierea #i relansarea;
! Pre": redus la nivelul concuren"ilor principali;

22
! Distribu"ie intensiv! spre selectiv!;
! Ac"iuni de comunicare: publicitate de reamintire, consolidarea imaginii
#i sporirea fidelit!"ii.

;75<=>?<
Caracteristicile principale sunt:
a) vnz!rile scad ntr-un ritm accelerat;
b) beneficiile sunt n sc!dere;
c) costurile de produc"ie #i de marketing cunosc o sc!dere semnificativ!;
d) concuren"a este n declin;
e) produsul mai este solicitat doar de clientela tradi"ional! (conservatorii).
Obiectivele etapei de declin sunt reducerea cheltuielilor #i recoltatul pie"ei
(valorificarea stocurilor).
! Produs: abandon (scoatere din fabrica"ie);
! Pre": n sc!dere continu!;
! Distribu"ie: selectiv!, n restrngere;
! Ac"iuni de comunicare: reduse la minim.

2. Pre!ul

Stabilirea unei politici de pre" implic! pe de o parte c!utarea unor coeren"e
interne, adic! determinarea pre"ului produsului "innd cont de restric"iile de cost #i de
rentabilitate #i pe de alt! parte ajungerea la o coeren"! extern!, adic! determinarea
pre"ului produsului "innd cont de capacitatea de cump!rare a pie"ei #i de pre"ul
produselor concurente.

2.1. Pre"ul component! a mixului de marketing
Pre"ul este o sum! de bani pe care cump!r!torul o accept! #i este dispus s! o
acorde vnz!torului n schimbul produsului sau serviciului cump!rat. Pre"ul este
singura component! a mixului de marketing care aduce venit, toate celelalte elemente
genernd cheltuieli. M!rimea pre"ului concretizeaz! suma pe care un client este
capabil #i dispus s! o sacrifice pentru a-#i satisface o anumit! nevoie sau dorin"!.
Pre"ul are anumite particularit!"i:

23
1. Pre"ul este un element extrem de mobil #i flexibil al mixului , spre deosebire
de produs #i distribu"ie, pre"ul poate fi modificat u#or. Efectul modific!rii pre"ului este
, de regul!, imediat #i cuantificabil spre deosebire de modificarea altor variabile ale
mixului de marketing.
2. Ca variabil! a mixului, pre"ul este rezultata interac"iunii unor factori
endogeni #i exogeni ai ntreprinderii. Condi"iile interne ale ntreprinderii, nivelul
tehnic #i organizatoric al produc"iei, costurile de produc"ie, transport, distribu"ie,
comercializare, calitatea managementului firmei, reprezint! factorii interni. Printre
factorii exogeni se num!r!:
a) Specificul economiei na"ionale;
b) Raportul de for"e n cadrul pie"ei;
c) Politica statului n domeniul pre"urilor, interven"ia sa reflectat! n
legisla"ia intern! n domeniul pre"urilor;
d) Reglement!ri #i restric"ii interna"ionale, n principal pentru pre"ul
produselor exportate.
Pre"ul unui produs poate varia ntre 2 limite:
limit! inferioar!, corespunz!toare costului de produc"ie #i
comercializare #i asigur!rii unei marje minime de profit.
limit! superioar! determinat! de nivelul acceptabilit!"ii produsului.
3. Formarea #i mic#orarea pre"urilor con"ine ns! o mare varietate de situa"ii
particulare: pre"ul este considerat un parametru al capacit!"ii de adaptare a firmei la
un mediu concuren"ial extrem de dinamic.
4. Racordarea prompt! a ntreprinderii la mediu, asigurarea unui
comportament anticipativ adaptiv proiectiv presupune elaborarea #i
fundamentarea unui mix coerent de marketing, care s! asigure integrarea #i efectul
sinergic maxim al tuturor componentelor acestuia. Prin urmare, trebuie realizat! o
interac"iune, o interdependen"! ntre politicile de pre" #i politicile de produs,
distribu"ie #i promovare comunicare n cadrul strategiei de marketing.

2.2. Obiectivele politicii de pre"
Politica de pre" a ntreprinderii poate urm!rii anumite obiective cu caracter
general sau specific. Dintre obiectivele cu caracter general se deta#eaz!: optimizarea
global! a rentabilit!"ii activit!"ii, formarea #i dezvoltarea, l!rgirea unei clientele
stabile, consolidarea #i cre#terea pozi"iei concuren"iale pe pia"!. Obiectivele specifice

24
sunt: supravie"uirea, maximizarea profitului curent, maximizarea vnz!rilor
cantitative, maximizarea cifrei de afaceri, fructificarea maxim! a unui avantaj de
pia"!.

Exist! cteva observa"ii:
Obiectivele politicii de pre" trebuie corelate cu obiectivele politicii de
produs, a politicii de promovare - comunicare #i a celei de distribu"ie;
Obiectivele unei firme n politica de pre" se pot diferen"ia de la un
cuplu produs pre" la altul;
Pe lng! condi"iile ca obiectivele s! fie m!surabile, cuantificabile #i
realiste este absolut necesar! coeren"a acestora.

a) obiective legate de profit
- supravie"uirea: men"inerea pe pia"! este obiectivul unei firme ntr-una
din urm!toarele situa"ii:
# supracapacitate de produc"ie;
# concuren"! puternic! pe pia"!;
# modificarea nevoilor de consum a cump!r!torilor.
n aceast! situa"ie, profitul este minim sau chiar 0, unicul scop al firmei fiind
acela de a-#i recupera costurile. Acest obiectiv vizeaz! un orizont de timp scurt.
- maximizarea profitului curent: este obiectivul foarte multor firme,
genernd un flux de numerar sau o rat! de eficien"! a investi"iilor maxim!. Teoretic,
punctul de maxim al profitului (considerat ca fiind o func"ie de gradul II #i avnd ca
reprezentare grafic! o parabol!) este punctul n care prima derivat! se anuleaz!:
bp a q ! = (ecua"ia cererii)
CV CF CT + = (ecua"ia costului total) bcp ac CF CT ! + = "
cq CV =
2
bp ap pq IT ! = =
ac CF p bc a bp bcp ac CF bp ap CT IT ! ! + + ! = + ! ! ! = ! = ) (
2 2
"
unde: q cantitatea; p pre"ul; CT costul total; CF costul fix; CV costul
variabil; IT ncasarea total!; $ profitul; a,b,c parametri pozitivi.
0 2 0
'
= + + ! " = bc a bp # . Prin rezolvarea acestei ecua"ii ob"inem pre"ul pentru care
profitul este maxim.

25
Practic, calculul de mai sus este greu de realizat datorit! dificult!"ilor n
evaluarea func"iilor cererii #i costurilor.

b) obiective legate de vnz"ri
- maximizarea volumului de vnz!ri: realizarea acestui obiectiv este
posibil! n urm!toarele situa"ii:
# pia"a este sensibil! la pre";
# costurile de produc"ie #i distribu"ie scad pe m!sur! ce experien"a de
produc"ie cre#te;
# concuren"a pe pia"! este slab!.
Maximizarea volumului de vnz!ri are ca principal scop p!trunderea pe
anumite pie"e ale firmei.
- maximizarea ncas!rilor totale: speciali#tii consider! c! maximizarea
veniturilor totale are ca efect pe termen lung maximizarea profitului #i a cotei de pia"!
a firmei. Matematic, stabilirea pre"ului care maximizeaz! cifra de afaceri porne#te de
la ecua"ia cererii #i a ncas!rii totale.
- fructificarea maxim! a unui avantaj de pia"!: realizarea acestui obiectiv
este posibil! n urm!toarele situa"ii:
# cererea curent! este ridicat!;
# costurile de produc"ie nu sunt extrem de ridicate;
# concuren"a este slab!;
# se promoveaz! imaginea unui produs de excep"ie, de calitate
superioar!.
n cele mai multe cazuri, avantajul se refer! la pozi"ia ocupat! de firm! pe
pia"!. Cunoa#terea p!r"ii de pia"! ajut! companiile s!-#i urm!reasc! performan"ele
pentru diferite categorii de produse n timp. n general, cota de pia"! #i recuperarea
costurilor sunt ntr-o leg!tur! strns!. Exist! ns! #i excep"ii n care o cot! redus! de
pia"! determin! prosperitatea firmei. Este cazul companiilor produc!toare de ma#ini n
serie mic! sau unicat (Lamborghini, Ferrari, Morgan etc.)

2.3. Factori determinan"i asupra pre"ului
n stabilirea pre"urilor pe care dore#te s! le practice, o firm! trebuie s! "in!
cont de urm!torii factori:
1) Costuri
Adaptarea n func"ie de costuri presupune stabilirea unui pre" care s! asigure
acoperirea costurilor #i o marj! minim! de profit.

26
2) Concuren!"
Firmele mari, cu o pozi"ie concuren"ial! puternic! pot practica n func"ie
de obiectivele urm!rite #i de ac"iunile concuren"ilor, pre"uri joase (de penetrare) sau
pre"uri nalte (de smntnire). Firmele mici practic! de obicei pre"uri de aliniere n
raport cu concuren"ii mai puternici. Alinierea poate fi imitativ! (este o atitudine
pasiv!, defensiv!) sau diferen"iat!.
3) Cerere
Adaptarea n func"ie de cerere se utilizeaz! n cazul produselor la cere cererea
este elastic! n raport cu pre"ul, n cazul produselor asociate n consum la care raportul
cerere ofert! are un impact mai puternic fa"! de raporturile dintre concuren"i. Rela"ia
care se formeaz! ntre cererea dintr-un produs #i factorii de influen"! asupra acesteia
poart! numele de elasticitatea cererii #i semnific! reac"ia cererii la ac"iunea diferi"ilor
factori de influen"! asupra acesteia. Coeficientul de elasticitate a cererii exprim!
sensul #i intensitatea leg!turii dintre cererea dintr-un anumit produs #i un anumit
factor de influen"! asupra acestuia. Coeficientul de elasticitate al cererii n func"ie de
pre" ne arat! cu cte procente se modific! cererea la modificarea cu un procent a
pre"ului produsului respectiv.
4) Ciclul de via!" al produsului
Nivelul pre"ului se modific! pe m!sur! ce produsul parcurge etapele ciclului
s!u de via"!. De regul!, n etapa de lansare pre"ul este stabilit la un nivel nalt.
Ulterior, strategia de pre" depinde de elasticitatea cererii. Dac! cererea este elastic! se
procedeaz! la alinierea la pre"ul pie"ei, iar dac! cererea este inelastic!, pre"ul poate
r!mne la un nivel mai ridicat. Pe parcursul etapelor de cre#tere #i mai ales maturitate,
pre"urile scad datorit! intensific!rii concuren"ei #i sc!derii costurilor. n declin, de
regul!, pre"ul produsului scade #i mai mult pentru a se alinia la sc!derea semnificativ!
a cererii.
5) Celelalte elemente ale mixului de marketing
Firma se afl! n c!utarea pre"urilor care i maximizeaz! profiturile ob"inute pe
ansamblul mixului de produse. Pre"ul final trebuie s! "in! cont de calitatea m!rcii #i de
politica de promovare att a firmei, ct #i de cea practicat! de concuren"i. Din punctul
de vedere al distribu"iei, trebuie men"ionat faptul c! o re"ea eficient! poate suplini
adesea punctele slabe ale mixului de marketing al unei firme.

2.4. Metode de stabilire a pre"urilor produselor
2.4.1. Metode de calcul a pre"urilor

27
De regul!, organiza"iile #i stabilesc pre"urile utiliznd o metod! general! de
determinare a acestora, care ia n considerare cel pu"in unul din urm!torii trei
factori: costurile, percep"iile cump!r!torilor #i pre"urile concuren"ilor.
Corespunz!tor acestor cazuri, se disting urm!toarele trei categorii de metode de
calcul a pre"urilor:
1. Metode bazate pe costuri;
2. Metode bazate pe valoarea perceput! de cump!r!tor;
3. Metode bazate pe compara"ia cu concuren"a.

1. Metode bazate pe costuri
Din aceast! categorie vom analiza urm!toarele metode:
Determinarea pre"ului prin metoda adaosului;
Determinarea pre"ului prin metoda obiectivului de rentabilitate.
Determinarea pre"ului prin metoda adaosului const! n aplicarea unui
adaos standard la costul produsului. Este cea mai elementar! metod! de stabilire a
pre"ului produsului.
Exemplu:
Fabricantul unui produs nregistreaz!:
! Cost variabil = 10 u.m./bucat!
! Cost fix = 300.000 u.m.
! Vnz!ri estimate = 50.000 buc!"i

Cost unitar = Costuri variabile + Costuri fixe/ Vnz!ri estimate

Cost unitar = 10 + 6 = 16 u.m.
Presupunnd c! produc!torul dore#te un profit de 20% din vnz!ri, pre"ul de
vnzare este dat de rela"ia:

Pre" = Cost unitar/1 0,2 = 16/0,8 = 20 u.m.

Produc!torul c#tig! 4 u.m. la fiecare unitate de produs vndut!.
Metoda adaosului poate fi aplicat! cu rezultate bune numai dac! pre"ul
genereaz! efectiv vnz!rile a#teptate. n general, metodele care ignor! cererea #i
pre"urile concuren"ilor nu pot conduce la determinarea unui pre" optim.
Aceast! metod! este frecvent utilizat! din urm!toarele motive:

28
# Produc!torii pot determina mai u#or costurile dect s! estimeze
cererea;
# Dac! toate firmele dintr-o anumit! ramur! utilizeaz! aceast! metod!,
pre"urile vor fi destul de apropiate, minimiznd concuren"a prin
costuri;
# Este o metod! mai corect! att pentru cump!r!tori, ct #i pentru
vnz!tori; vnz!torii ob"in un profit rezonabil #i nu exploateaz!
cump!r!torii atunci cnd cererea cre#te.

Stabilirea pre"ului prin metoda obiectivului de rentabilitate
Firma determin! pre"ul care i garanteaz! atingerea ratei planificate de
rentabilitate a investi"iei.
Exemplu:
! Cost variabil = 10 u.m. / bucat!
! Cost fix = 300.000 u.m.
! Vnz!ri estimate = 50.000 buc!"i
! Capital investit = 1.000.000 u.m.
! Rata rentabilit!"ii = 20%

Rentabilitatea = 20% * 1.000.000 = 200.000 u.m.
Pre" = Cost unitar + (Rata rentabilit!"ii * Capitalul investit)/ Vnz!ri estimate
Pre" = 16 u.m. + (0,2 * 1.000.000 u.m.)/ 50.000 = 20 u.m.
Produc!torul va realiza aceast! rentabilitate n cazul n care costurile #i
vnz!rile estimate se dovedesc a fi corecte.

Volumul de echilibru = Costurile fixe/ (Pre"ul Costurile variabile)
Volumul de echilibru = 300.000 u.m./ (20 u.m.10 u.m) = 30.000 buc.

Venit total
Cost total
Cost fix
Prag de rentabilitate
30.000 50.000
Cost, venit
Volumul vnz!rilor
300000
800000
1000000

29

Figura 8: Punctul de echlibru pentru determinarea pre"ului prin metoda
obiectivului de rentabilitate

Pentru a ob"ine profit trebuie s! vnd! mai mult de 30.000 de buc!"i.
Dac! vinde 50.000 buc!"i cu 20 u.m./bucat! va c#tiga 200.000 u.m. la o
investi"ie de 1.000.000 u.m.
Rezultatele vor depinde n mare parte de elasticitatea cererii fa"! de pre" #i de
pre"urile concuren"ilor, aspecte pe care metoda obiectivului de rentabilitate nu le ia n
calcul.
Pe de alt! parte, vnz!torul poate calcula pre"uri diferite, estimnd pentru
acestea volumul vnz!rilor #i m!rimea profiturilor #i determinnd astfel, modalit!"i de
reducere a costurilor fixe #i variabile, contribuind la sc!derea volumului de echilibru
corespunz!tor.

2. Metode bazate pe valoare
Un num!r tot mai mare de companii #i stabilesc pre"ul produselor pornind de
la modul n care cump!r!torii percep valoarea acestora #i nu de la costul fabric!rii
produsului. Prin urmare se folosesc de celelalte elemente ale mixului de marketing,
cum ar fi publicitatea #i for"a de vnzare, pentru a crea percep"ii ale valorii n mintea
cump!r!torului.
Pre"ul bazat pe costuri este orientat spre produs. Organiza"ia realizeaz! ceea ce
consider! c! este un produs bun, evalueaz! costul de fabrica"ie #i stabile#te un pre"
care s! acopere costurile #i s! aduc! un profit. Responsabilii de marketing au misiunea
de a-i convinge pe cump!r!tori c! valoarea produsului raportat! la pre" justific!
achizi"ia.
Pre"ul bazat pe valoare inverseaz! etapele acestui proces, organiza"ia
determinnd pre"ul pe baza modului n care cump!r!torii percep valoarea produsului.
n continuare, valoarea #i pre"ul propus influen"eaz! deciziile referitoare la conceperea
produsului #i costurile ce urmeaz! a fi suportate. Altfel spus, determinarea pre"ului
ncepe cu analiza nevoilor #i a modului de percepere a valorii de c!tre cump!r!tori, iar
pre"ul va corespunde acestei valori.

30
Firmele trebuie s! afle valoarea produsului perceput! de cump!r!tori, ceea ce
nu este un demers u#or. n acest scop, uneori cump!r!torii sunt ntreba"i ct ar pl!ti
pentru un produs de baz! #i pentru fiecare avantaj oferit n plus de acesta.
Se mai realizeaz! #i experimente, pentru a determina valorile corespunz!toare
mai multor produse. Dac! vnz!torul va practica un pre" mai mare dect valoarea pe
care cump!r!torul o d! produsului, volumul vnz!rilor se va reduce.
Cnd organiza"ia #i supraevalueaz! produsele, volumul vnz!rilor scade, iar
cnd le subevalueaz!, produsele se vnd bine, ns! profitul pe care l aduc va fi mai
mic dect profitul care l-ar putea ob"ine firma vnzndu-le la valoarea la care sunt
apreciate de cump!r!tor.

3. Metode bazate pe compara!ia cu concuren!a
Concuren"a influen"eaz! valoarea produsului, ntruct cump!r!torii apreciaz!
valoarea #i pe baza pre"ului produselor concurente. Se disting urm!toarele dou!
metode de determinare a pre"ului prin compara"ie cu concuren"a:

" Determinarea pre"ului n func"ie de pre"ul pie"ei este metoda ce "ine
seama mai mult de pre"urile pe care le practic! concuren"ii, dect de
propriile costuri sau de cerere. Organiza"ia poate practica un pre" identic,
mai mare sau mai mic dect cel al concuren"ilor. Este o metod! frecvent
folosit!, n special cnd elasticitatea cererii este greu de evaluat, caz n
care organiza"iile consider! c! pre"ul pie"ei este cel care le va aduce un
profit rezonabil.

" Determinarea pre"ului prin metoda ofertei sigilate este metoda
practicat! atunci cnd organiza"ia liciteaz! pentru ob"inerea unor contracte.
Firma #i stabile#te pre"urile n func"ie de estimarea pre"urilor concuren"ei
#i mai pu"in n func"ie de nivelul propriilor costuri sau a cererii.
Organiza"iile participante la licita"ie, se vor ntrece s! ofere un pre" ct mai
mic cu scopul de a-#i adjudeca contractul, ns! firma nu poate oferi un pre"
sub nivelul costurilor pentru c! ar fi afectat! situa"ia sa financiar!.

2.4.2. Fixarea pre"ului final
Mixul de pre" cuprinde totalitatea categoriilor de pre"uri practicate de c!tre o
firm!, precum #i rela"iile dintre acestea.
Exist! 5 categorii mari de pre"uri:

31
1. Pre"uri stabilite pe baz! de negocieri: n aceast! categorie sunt incluse
pre"urile care r!spl!tesc consumatorul pentru plata imediat!,
cump!rarea unei cantit!"i mari de m!rfuri, achizi"ionarea produselor
sezoniere aflate la sfr#itul sezonului, returnarea modelului mai vechi
n momentul cump!r!rii unuia nou sau pre"uri preferen"iale n cazul
unor distribuitori. n cealalt! extrem! se afl! cazurile n care pre"ul
ini"ial este m!rit de taxele de urgen"!;
2. Pre"uri corelate cu mixul de produse: n acest caz se stabile#te un pre"
pentru produsul conven"ional, corespunz!tor unei linii de produse.
Pentru celelalte produse din cadrul aceleia#i linii se fixeaz! pre"uri n
func"ie de diferen"ele fa"! de produsul conven"ional. Din aceast!
categorie fac parte:
a. Pre"urile captive: utilizate n cazul produselor asociate n
consum (pre"ul aparatului de ras plus pre"ul lamei de ras);
b. Pre"urile pentru ofertele pachet de produse (pre"ul
abonamentului pentru ntreaga stagiune la teatru, care este mai
mic dect pre"urile separate ale biletelor la spectacolele sale);
c. Pre"urile pentru produsele derivate (pre"ul benzinei este
influen"at de pre"ul "i"eiului);
d. Pre"urile op"ionale, pentru produsul de baz! #i anumite servicii
(pre"ul autoturismului plus pre"ul dot!rilor suplimentare
op"ionale).
3. Pre"uri diferen"iate n func"ie de anumite criterii geografice, categorii
de consumatori, imaginea produsului, locul vnz!rii #i momentul
cump!r!rii;
4. Pre"uri psihologice: stabilirea m!rimii acestor pre"uri are la baz!
r!spunsurile la dou! ntreb!ri:
a. Care este pre"ul minim pentru care considera"i c! produsul este
de o calitate slab!?
b. Care este pre"ul maxim peste care aprecia"i c! produsul este
prea scump?
Din categoria pre"urilor psihologice fac parte:
! Pre"ul de prestigiu: este un pre" nalt care promoveaz! imaginea de
calitate a produsului;
! Pre"ul bazat pe obiceiuri (customary pricing): este cazul n care
unele produse au pre"urile fixate n func"ie de o anumit! tradi"ie);

32
! Pre"ul profesionist: are apanajul speciali#tilor dintr-un domeniu de
activitate #i de regul! este ridicat. Avoca"ii, arhitec"ii sau
consultan"ii l practic! frecvent;
! Pre"ul magic (par sau impar): este pre"ul terminat n 0 (cel par) sau
terminat n cifra 9 (cel impar);
5. Pre"uri promo"ionale: sunt pre"uri joase, avnd drept obiectiv
promovarea produsului.

2.5. Strategii de pre"
Firma poate adopta trei strategii de pre":
1. Strategia pre"urilor ridicate care se aplic! n urm!toarele situa"ii:
# Pia"a se apropie de saturare sau se afl! chiar n stagnare ns! consumatorii
sunt sensibili la calitate #i au o independen"! financiar! suficient de mare;
# Fructificarea avantajului de pre" oferit de noutatea produsului;
# Cultivarea #i promovarea imaginii unui produs de excep"ie, unic care
confer! un statut #i un prestigiu cump!r!torului.
2. Strategia pre"urilor joase care se recomand! n urm!toarele situa"ii:
# Cererea este elastic! n raport cu pre"ul;
# Se urm!re#te penetrarea pie"ei, cre#terea vnz!rilor #i a pozi"iei pe pia"!;
# Se caut! descurajarea concuren"ilor;
# Se pot lansa produse la care se pot ob"ine reduceri semnificative a costului
prin economii de scar!, generate de cre#terea cererii cantitative.
3. Strategia pre"urilor de aliniere (pur imitativ! #i/sau diferen"iat!)
caracteristic! unor firme cu un poten"ial relativ modest n ceea ce prive#te resursele
umane, materiale, financiare etc.

Dac! lu!m n considerare pre"ul #i calitatea unui produs strategiile pentru care
poate opta o firm! sunt:

Figura 9: Strategiile firmei n func"ie de pre" #i calitate

Strategia economic! Strategia valorii superioare
(penetrare pe termen scurt)
Strategia de exploatare
(smntnire pe termen scurs)
Strategia premium
Calitate
Sc"zut" Ridicat"
Mic
Pre"
Mare

33
Figura 9 face leg!tura dintre pre"ul #i calitatea unui produs sau serviciu oferit
pe pia"!. Calitatea este un factor greu de m!surat, dar toate celelalte elemente ale
mixului de marketing contribuie la aceast! caracteristic! a produsului. Este bine s!
#tim c! amintirea calit!"ii persist! mult dup! ce pre"ul a fost uitat.
Strategia premium (premium strategy): aceasta utilizeaz! un pre" mare, dar n
schimb se ofer! produse de calitate superioar!. Este extrem de corect! fa"! de
consumator #i, mai important, el observ! acest lucru. Pe de alt! parte, cump!r!torii
sunt adesea amatori, ne#tiind s! stabileasc! adev!rata valoare a produselor. n multe
cazuri pre"ul este folosit n stabilirea nivelului calitativ al bunului. Un pre" nalt
reflect! garan"ia calit!"ii pe care o a#tept!m de la produs. Dac! vedem la reprezentan"!
un Jaguar nou pe care scrie ofert! la jum!tate de pre", devenim suspicio#i. n
schimb, dac! n ofert! ar fi un Zil limuzin! ruseasc! de lux am fi mai pu"in mira"i.
Uneori, beneficiile pe care le ofer! un produs au nevoie de o prezentare mai
detaliat!, care s! ajute cump!r!torul s! ia decizia de achizi"ionare. Marketingul are
rolul de a-l face pe client s! spun! mai u#or da.
Strategia valorii superioare (super value strategy): utilizeaz! un pre" sc!zut #i
o calitate superioar!, ob"inndu-se un volum mare de vnz!ri #i c#tigndu-se o cot!
mai mare de pia"! pe termen scurt. Strategia valorii superioare se utilizeaz! n
urm!toarele condi"ii:
# exist! concuren"i pe pia"!, dar ace#tia vnd la un pre" ridicat;
# se dore#te c#tigarea unui cote importante pe o pia"! nou!;
# se ncearc! devansarea concuren"ilor care nu ob"in profit pe o anumit!
pia"!.
O dat! cu trecerea timpului #i instalarea produsului pe pia"!, pre"ul poate fi
crescut la nivelul pre"ului pie"ei sau dac! scad costurile produc!torului datorit!
cre#terii volumului de vnz!ri, consumatorii pot beneficia n continuare de pre"uri
sc!zute.
Pre"urile de penetrare trebuie utilizate cu precau"ie, deoarece este dificil s!
m!rim pre"urile ulterior pentru a atinge nivelurile pie"ei. Exist! numeroase exemple n
care produsele au fost lansate la pre"uri joase #i, o dat! cu cre#terea lor, volumul
vnz!rilor a sc!zut n mod semnificativ.
Strategia economic" (economy strategy): utilizeaz! n mod deliberat un pre"
mic. n acest caz, beneficiile oferite de produs consumatorului sunt minime, iar pre"ul
reflect! acest aspect. Dup! lansarea produsului la pre"ul economic este important!
pozi"ia pe care firma dore#te s! o de"in! pe pia"!. Pozi"ia reprezint! percep"ia pe care
dore#te compania s! o aib! consumatorii despre sine. Produsele care au ca #i avantaj

34
principal pre"ul sunt vulnerabile la atacurile concuren"ilor stabili"i deja pe pia"!. Un
exemplu n acest sens sunt companiile aeriene RyanAir #i Easy Jet. Acestea ofer! un
produs de baz!, la pre"uri minime. V!zndu-#i amenin"at! pozi"ia pe anumite pie"e,
British Airways a declan#at o campanie de reducere a tarifelor biletelor pe anumite
rute. Mai mult, compania a deschis un operator cu costuri sc!zute Go, a c!rui
obiective sunt satisfacerea consumatorilor care accept! servicii minime la pre"urile
aferente. Strategia economic! nu este ntotdeauna cea mai n"eleapt!. Au fost multe
ncerc!ri de sc!dere a pre"urilor n industria aerian! #i de p!trundere pe ni#a mai sus
men"ionat!, ns! actorii prezen"i nu au supravie"uit #i au devenit istorie. Probabil
acesta este #i motivul pentru care majoritatea companiilor aeriene opteaz! mai
degrab! pentru mai multe servicii oferite consumatorilor dect pentru un pre" sc!zut,
n ncercarea de a-#i atrage un grup loial de clien"i.
Filozoful John Ruskin spunea: este nepl!cut s! pl!te#ti prea mult, dar n
acela#i timp este nepl!cut s! pl!te#ti prea pu"in. Cnd pl!te#ti prea mult, pierzi o mic!
sum! de bani #i asta e tot. Cnd pl!te#ti prea pu"in, ri#ti s! pierzi totul deoarece
produsul achizi"ionat este incapabil s! realizeze lucrurile pentru care l-ai cump!rat de
fapt.
Strategia de exploatare (exploitation strategy): consumatorii nu pl!tesc dac!
nu simt c! primesc valoare. Pre"urile de smntnire se utilizeaz! atunci cnd barierele
la intrare pe pia"! sunt ridicate pentru o scurt! perioad! de timp. Este evident c!
reducerea pre"urilor se realizeaz! mult mai u#or dect cre#terea acestora. Strategia de
exploatare este adesea utilizat! pentru produsele aflate n etapa de lansare. n acest
moment al ciclului de via"! al produsului, pre"urile sunt mai ridicate pentru a da
posibilitatea c#tig!rii unui cash-flow care, de regul!, este necesar recuper!rii
investi"iilor sau este utilizat n identificarea posibilit!"ilor de reducere a costurilor. La
lansare produsul este nou pe pia"!, concuren"a nu a ap!rut nc! #i astfel consumatorii
pl!tesc un pre" mai ridicat pentru a avea un produs cu caracteristici pe care le
consider! foarte bune.
Un exemplu n acest sens este pia"a medicamentelor. Pia"a prescriptibilelor
utilizeaz! de obicei ingrediente de baz! ieftine. Costul cercet!rilor n domeniul
medical este ridicat #i la acesta se mai adaug! costul test!rilor #i al aprob!rilor de la
institu"iile competente. n momentul lans!rii noului medicament, pre"ul este ridicat,
iar produc!torul este protejat de concuren"! cu ajutorul patentelor. Cnd patentele sunt
cump!rate #i de al"i ofertan"i, pe pia"! apar produsele generice #i astfel pre"ul scade
datorit! concuren"ei. Monopolul oficial oferit de protec"ia prin patente n etapa de
lansare a unui produs pe pia"! este unica r!splat! de care beneficiaz! firma care a

35
descoperit noul medicament, justificnd astfel costurile mai pe care le implic!
activitatea de cercetare-dezvoltare.

2.6. Modificarea pre"urilor #i reac"iile la modific!rile de pre"
Modificarea pre"urilor se poate realiza n sensul reducerii, respectiv a cre#terii
acestora n func"ie de obiectivele urm!rite: cre#terea vnz!rilor, cre#terea pozi"iei pe
pia"!, cre#terea beneficiilor #i a rentabilit!"ii etc.
# Reducerea pre"urilor: decizia firmei de a proceda la reducerea
pre"urilor este rezultatul apari"iei unor factori precum:
! Existen"a unei capacit!"i de produc"ie excedentare;
! Reducerea pozi"iei pe pia"! poate fi oprit! #i apoi revigorat! prin
practicarea unor pre"uri de penetrare;
! Cre#terea cererii #i a produc"iei cantitative genereaz! reduceri mari
ale costurilor fixe pe unitatea de produs #i implicit a costului unitar
al produsului ceea ce justific! posibilitatea reducerii pre"ului.
Reducerea pre"urilor este nso"it! de anumite riscuri: riscul erod!rii
imaginii de calitate, riscul volatiliz!rii clientelei, riscul financiar.
# Cre#terea pre"urilor: poate fi determinat! de o serie de factori ca
raportul mare dintre cerere #i ofert!, infla"ie, cre#terea unor elemente
de costuri, fructificarea prompt! a unor situa"ii conjuncturale
favorabile pe pia"!.
Modific!rile de pre" pot genera reac"ii din partea consumatorilor, a
concuren"ilor #i a liderului.
Posibilit!"ile de reac"ie ale liderului sunt n general urm!toarele:
a) Men"inerea pre"ului, adic! o form! pasiv! de r!spuns, practic o
nonreac"ie;
b) Men"inerea pre"urilor combinat! cu contraatacul n alte domenii;
c) Reducerea pre"urilor n situa"ia n care:
! Cump!r!torii sunt sensibili la pre", deci cererea este elastic! n
raport cu pre"ul;
! Cre#terea cererii, a vnz!rilor #i prin urmare a produc"iei genereaz!
economii de scar! a costurilor;
! Recucerirea pozi"iei pe pia"! este costisitoare #i dificil!;
d) Cre#terea pre"ului combinat! cu contraatacul asupra produselor
concurente
e) Lansarea unui produs sau linii de produse ieftine.

36

3. Distribu!ia

3.1. Definirea conceptului
Distribu"ia este o component! important! a ntregii activit!"i de marketing,
strns legat! de celelalte elemente ale mixului de marketing pe care le influen"eaz! #i
de care este, la rndul ei condi"ionat!. Distribu"ia sprijin! realizarea efectiv! a politicii
de produs, asigurnd ajungerea pe pia"! a bunurilor ntreprinderii. Ea se interfereaz!
cu politica de pre"uri, att prin articularea structurilor #i formelor de distribu"ie la
paleta de pre"uri practicate, ct #i prin aducerea prompt! a m!rfurilor n locurile #i n
momentele favorabile ob"inerii unor pre"uri avantajoase. De asemenea, cheltuielile cu
distribu"ia particip! cu o pondere important! n structura pre"urilor. n fine, distribu"ia
ofer! celui de-al patrulea element al mixului de marketing promovarea o anumit!
orientare, iar n unele cazuri ea constituie chiar locul sau obiectul ac"iunilor
promo"ionale.
La rndul lor, produsul, pre"ul #i promovarea se plaseaz! fa"! de distribu"ie ca
factori stimulativi sau restrictivi, n func"ie de situa"ie. Ele pot impune anumite direc"ii
strategice de urmat n ceea ce prive#te canalele #i suportul logistic, mai ales sub
aspectul costurilor.
Distribu"ia este constituit! din ansamblul opera"iilor prin care un bun care iese
din aparatul de produc"ie este pus la dispozi"ia consumatorului sau utilizatorului.
Aceast! defini"ie are n vedere sensul general al no"iunii de transmitere #i repartizare
#i nu pune n eviden"! dect par"ial ansamblul activit!"ilor care sunt integrate n cadrul
conceptului #i n sfera sa de cuprindere. No"iunea de distribu"ie are un con"inut bogat,
incluznd o suit! de activit!"i cooperative sau de ntreprinderi specializate n
distribu"ia m!rfurilor #i un sistem de rela"ii economice ntre participan"ii la procesul
distribu"iei.
Componentele de baz! ale distribu"iei sunt:
a) traseele parcurse de m!rfuri de la produc!tori la consumatori sau utilizatori;
b) ansamblul actelor economice care se realizeaz! pe aceste trasee (vnzare-
cump!rare, concesiune, contract cu m!rci etc.);
c) procesele fizice la care sunt supuse m!rfurile pe aceste trasee (transport,
stocare, manipulare, conservare, ambalare, etichetare etc.);
d) sistemul de mijloace #i personal care asigur! transferul m!rfurilor.
Distribu"ia cuprinde deci un ansamblu de activit!"i care separ! ncheierea
produc"iei de achizi"ionarea produsului de c!tre consumator. Punctul de plecare a
distribu"iei se plaseaz! nainte chiar ca m!rfurile s! fie integral realizate fizic, pentru

37
c! unele decizii (selectarea canalelor de distribu"ie) sunt luate anterior acestui
moment. Totu#i, majoritatea activit!"ilor de distribu"ie se desf!#oar! n timp ce
produsul se g!se#te n starea de a fi vndut.
Sfera de cuprindere a distribu"iei dep!#e#te simpla vehiculare a m!rfurilor. Pe
lng! procesele specifice mi#c!rii fizice a m!rfurilor #i opera"iunilor intangibile
economice legate de aceste procese, distribu"ia nglobeaz! o serie de servicii ca:
constituirea #i echiparea punctelor de vnzare, service #i asisten"! tehnic!, instalare,
ac"iuni de studiere #i informare a clientelei, selectarea metodelor de vnzare etc.

3.2. Rolul distribu!iei
Prin pozi"ia pe care o ocup! n circuitul economic al m!rfurilor, distribu"ia
joac! un rol important n realizarea obiectivelor de marketing. Distribu"ia asigur!:
Pentru consumator:
- bunurile de care au nevoie consumatorii din punctul de vedere al cantit!"ii #i
structurii;
- reducea timpului necesar aprovizion!rii cu diverse bunuri #i sortimentele
necesare, prin apropierea produc!tor-consumator;
- ad!ugarea de valoare produsului #i conservarea propriet!"ilor acestuia.

Pentru firm!:
- transferul operativ al produselor de la produc!tor la consumatorul final;
- continuitatea fluxului de produc"ie;
- cre#terea eficien"ei economice a activit!"ii de comercializare;
- o cale de echilibrare a raportului dintre cerere #i ofert! pe diferite perioade #i
zone prin intermediul stoc!rii;
- cre#terea rentabilit!"ii financiare a firmei prin sporirea vitezei de rota"ie a
capitalurilor utilizate pentru activitatea de distribu"ie;
- ob"inerea de informa"ii utile cercet!rilor de marketing ntreprinse de c!tre
firm! cu privire la ofert!, cerere, sezonalitatea vnz!rilor, pre"uri etc.
Pentru societate:
- cre#terea gradului de ocupare a resurselor umane, fiind creatoare de locuri de
munc!.
Distribu"ia permite diminuarea num!rului de tranzac"ii (figura 10, 11).

PRODUC$TOR 1
!123456721 8 !123456721 9
54:!616721 ;
CUMP$R$TOR 2
54:!616721 9

38

Figura 10: Tranzac!ii comerciale f"r" intermediari

Figura 11: Tranzac"ii comerciale cu intermediari
Distribuitorii asigur! cump!r!torilor produse oferite de mai mul"i produc!tori. Se
pot realiza economii de scar! la distribuitor prin cantitatea oferit!. Acestea nu ar
exista dac! fiecare fabricant #i-ar asigura distribu"ia propriei oferte. Rolul
distribuitorului este #i acela de a r!spunde ct mai bine a#tept!rilor clien"ilor.
Cump!r!torii doresc servicii din ce n ce mai multe, precise #i personalizate.
Activitatea de distribu"ie are un caracter dinamic, modificndu-#i con"inutul #i
formele concrete de desf!#urare sub influen"a factorilor de pia"! #i n func"ie de
evolu"ia din sfera produc"iei. Pentru ca distribu"ia s! participe efectiv la realizarea
scopului final al activit!"ii de marketing este necesar s! se elaboreze strategii
adecvate cu privire la transferul succesiv al m!rfurilor prin actele de vnzare-
cump!rare #i la deplasarea fizic! a bunurilor. Prima problem! se rezolv! prin
stabilirea unor canale de distribu"ie adecvate, iar a doua constituie obiectul unor
activit!"i specifice, denumite distribu"ie fizic! a m!rfurilor (logistic!).
Deciziile pe care le ia firma n ceea ce prive#te distribu"ia sunt printre cele mai
complexe #i mai dificile. Orice sistem de distribu"ie genereaz! venituri, dar n
acela#i timp, necesit! costuri. Utilizarea intermediarilor se justific! atunci cnd
ace#tia execut! opera"iile de distribu"ie mai bine #i mai eficient dect produc!torul.
Principalele fluxuri ntre participan"ii la activit!"ile specifice distribu"iei sunt:
! fluxul negocierilor: stabilirea condi"iilor n care are loc transferul de
proprietate #i de posesie a bunului;
! fluxul comenzilor: transmiterea de la intermediar c!tre produc!tor a
inten"iilor de cump!rare;
! fluxul produselor: transferul fizic al produsului #i transmiterea titlurilor
de proprietate a bunurilor #i preluarea riscurilor aferente;
! fluxul pl!"ilor: achitarea datoriilor b!ne#ti pentru produsele
achizi"ionate;
PRODUC$TOR 1 PRODUC$TOR 2 PRODUC$TOR 3
CUMP$R$TOR 1 CUMP$R$TOR 2 CUMP$R$TOR 3
INTERMEDIAR

39
! fluxul informa"ional: culegerea informa"iilor legate de mediul n care #i
desf!#oar! activitatea firma;
! fluxul promo"ional: stabilirea metodelor #i tehnicilor cu ajutorul c!rora
s! se fac! cunoscut! oferta firmei pe pia"!.

3.3. Canalele de distribu!ie
Canalul de distribu"ie reprezint! itinerariul deplas!rii bunurilor de la
produc!tor la consumator #i modalit!"ile n care are loc transferul lor succesiv ntre
participan"ii la procesul distribu"iei. Canalul de distribu"ie cuprinde produc!torul #i
consumatorul final ca puncte extreme, iar ntre acestea, ntreprinderi specializate n
activit!"i de distribu"ie, denumi"i intermediari. n cadrul sectorului comercial,
produsul trece printr-o serie de procese #i etape, #i schimb! succesiv locul #i
proprietarul #i nu de pu"ine ori chiar #i nf!"i#area material!.
Canalele de distribu"ie a m!rfurilor sunt caracterizate prin trei dimensiuni:
lungime, l!"ime #i adncime.
Lungimea canalului de distribu!ie reprezint! num!rul de verigi intermediare
prin care trece produsul pentru a ajunge la consumatorul final. Este vorba deci, de
num!rul de etape parcurse #i nu de distan"a spa"ial! parcurs! de marf!. Se pune
indirect n eviden"! num!rul de opera"ii de vnzare-cump!rare #i durata total! a
acestor opera"ii. n func"ie de lungimea lor, canalele de distribu"ie pot fi directe, cnd
m!rfurile ajung de la produc!tor la consumator direct, f!r! intermediari, #i indirecte,
cnd intervin unul sau mai mul"i intermediari pe traseul parcurs de marf!. Canalele
indirecte pot fi la rndul lor scurte (n general, pentru produsele industriale) sau lungi
(n general, pentru bunurile de larg consum), n func"ie de num!rul de verigi existente
ntre produc!tor #i consumator (figura 12).

!123456721
ANGROSIST
3<7=>?>@7
54:!616721
Canal direct Canal indirect
!123456721
ANGROSIST
3<7=>?>@7
54:!616721
Canal direct Canal indirect

40
Figura 12: Canale de distribu!ie n func!ie de lungimea acestora

Folosirea canalelor lungi duce de cele mai multe ori la cre#terea pre"ului final
al m!rfii. O astfel de situa"ie l dezavantajeaz! att pe consumator, ca urmare a
pre"ului ridicat pe care este nevoit s!-l pl!teasc! la intrarea n posesie a bunului, ct #i
pe produc!tor, care se poate confrunta cu o sc!dere a cererii. De asemenea, perioada
de timp n care m!rfurile ajung la consumator este mare, iar posibilit!"ile de control
din partea produc!torului sunt reduse.
L"!imea canalului de distribu!ie este dat! de num!rul unit!"ilor operative
participante la desfacerea produsului n cadrul fiec!rei verigi intermediare. Canalele
late sunt proprii bunurilor uzuale, cu cerere frecvent! (pine, legume, fructe, carne,
lapte etc.). Dimpotriv!, pentru produsele destinate beneficiarilor industriali se
folose#te un canal ngust.
Adncimea canalului de distribu!ie se refer! la gradul n care se asigur!
apropierea produselor de locurile efective de consum. De exemplu, vnzarea prin
coresponden"! sau desfacerea laptelui la domiciliu constituie canale adnci de
distribu"ie.

3.4. Gestiunea canalului de distribu!ie
Administrarea unui canal de distribu"ie presupune stabilirea urm!toarelor
aspecte:
amploarea distribu"iei;
selectarea #i evaluarea intermediarilor;
stabilirea condi"iilor de colaborare.

3.4.1. Amploarea distribu"iei
Firma stabile#te l!"imea canalului de distribu"ie, privit! nu doar n termeni
cantitativi (num!rul punctelor de distribu"ie), ci #i calitativi (natura, felul unit!"ilor
operative). Compania poate alege ntre trei tipuri de distribu"ie:
a) Distribu"ie intensiv!: presupune o baz! larg! de desfacere prin canale foarte
largi #i numeroase, prin cele mai diverse tipuri de intermediari, care s! asigure
prezen"a produsului oriunde ar putea fi solicitat de cump!r!tori. Acest tip de
distribu"ie are urm!toarele caracteristici:
- se folose#te cel mai mult pentru bunurile de larg consum;
- permite acoperirea maxim! a pie"ei #i ob"inerea unei cifre de afaceri mari;

41
- nu permite un control ridicat din partea produc!torului asupra
comercializ!rii produselor;
- este incompatibil cu men"inerea unei imagini de marc! a produselor.
b) Distribu"ia selectiv!: presupune utilizarea unui num!r redus de intermediari,
de regul! specializa"i n difuzarea anumitor produse. Acest tip de distribu"ie
are urm!toarele caracteristici:
- se folose#te cel mai mult pentru produsele care au o imagine de marc!
puternic!;
- exist! riscul neacoperirii suficiente a pie"ei;
- permite stabilirea unor rela"ii de colaborare mai bun! cu intermediarii;
- reduce costurile de distribu"ie fa"! de varianta intensiv!.
c) Distribu"ia exclusiv!: presupune recurgerea la un singur intermediar, care
dobnde#te exclusivitate pe o anumit! pia"! n comercializarea diverselor
variante a produsului respectiv. Acest tip de distribu"ie este varianta extrem! a
celei selective #i, n consecin"!, are acelea#i caracteristici, dar mult
amplificate.

3.4.2. Selectarea #i evaluarea intermediarilor
Alegerea #i constituirea celor mai adecvate canale de distribu"ie trebuie s! fie
rezultatul unei examin!ri atente #i exigente a factorilor care influen"eaz! activitatea
de desfacere.
a) Natura #i caracteristicile produsului influen"eaz! n primul rnd selectarea
canalelor de distribu"ie. Se va "ine cont de valoarea #i dimensiunea produsului, gradul
s!u de tehnicitate #i tipul de depozitare pe care l reclam!.
b) Caracteristicile pie"ei de desfacere, cump!r!torii, comportamentul acestora,
metodele de cump!rare #i num!rul de clien"i poten"iali sunt factori importan"i de care
trebuie s! se "in! seama n selectarea canalelor de distribu"ie. n ceea ce prive#te
num!rul de cump!r!tori, unele produse, cum sunt cele industriale, au pu"ini
consumatori #i vor fi distribuite prin canale directe sau scurte. Produsele de larg
consum trebuie s! ajung! la mii de consumatori #i astfel este necesar un sistem de
distribu"ie complex, cu canale lungi. Multe dintre caracteristicile clientului fac

42
obiectul unor studii speciale pentru identificarea particularit!"ilor #i adaptarea
corespunz!toare a re"elei de distribu"ie.
c) Cheltuielile de distribu"ie sunt, de asemenea, un factor important. Acestea pot
fi mp!r"ite astfel:
- cheltuieli de organizare (pentru determinarea #i selectarea canalelor, pentru
studii #i cercet!ri legate de intermediari etc.);
- cheltuieli cu distribu"ia fizic! (transport, depozitare, manipulare etc.);
- cheltuieli generale (administrative, de coresponden"!, de dezvoltare a canalelor
etc.)
d) Concuren"a #i re"elele de distribu"ie folosite de aceasta influen"eaz! selectarea
canalului. n cazul n care un concurent controleaz! un anume canal de distribu"ie,
firma va fi nevoit! s! aleag! a alt! variant!. n func"ie de gradul de control pe care l
de"in concuren"ii n diferite canale de distribu"ie, accesul pe pia"! al firmei va fi mai
mare sau mai redus.
e) Resursele financiare ale firmei determin! m!rimea obliga"iilor pe care aceasta
#i le poate asuma n domeniul distribu"iei. Sumele de bani ce pot fi alocate n acest
scop fixeaz! o marj! de alegere a canalului de distribu"ie. Firmele sunt nclinate spre
desfacerea produselor prin canale directe, deoarece se ob"ine un grad ridicat de
control, fidelitate mai mare a clien"ilor, stabilitate #i regularitate a livr!rilor. Pentru
aceasta este nevoie ns! de o sus"inere financiar! important!.
f) Nivelul de dezvoltare economic! general! influen"eaz! direct tipul de canale
de distribu"ie folosite. O dat! cu cre#terea gradului de dezvoltare, comercian"ii
angrosi#ti vor absorbi o parte din ce n ce mai mare a m!rfurilor ce formeaz! oferta
total! a produc!torilor.
Alegerea unor canale de distribu"ie adecvate va permite asigurarea distribu"iei
produselor firmei pe pie"ele "int! pe o perioad! relativ lung!, cu efecte benefice
asupra ntregii activit!"i a firmei.
Dup! selectarea canalelor de distribu"ie urmeaz! identificarea intermediarilor
adecva"i. Criteriile care stau la baza alegerii intermediarilor sunt:
- costul distribu"iei;
- gradul de specializare;
- acoperirea pie"ei;
- competen"a comercial! #i financiar!;
- gradul de control;

43
- asisten"! tehnic! #i service post vnzare;
- calificarea personalului;
- ponderea produselor concuren"ilor n totalul activit!"ii intermediarului;
- imaginea firmei etc.
Eficacitatea canalului de distribu"ie trebuie supravegheat! prin intermediul
sistemelor informa"ionale de marketing. Rezultatele ob"inute se raporteaz! la
obiectivele propuse. Procesul decizional de selectare a canalelor trebuie men"inut
n permanent! actualitate pentru a face modific!rile necesare n func"ie de
conjunctura pie"ei.
Atunci cnd un produc!tor evalueaz! variantele posibile de distribu"ie a
produselor poate recurge #i la diverse metode bazate pe compara"ii:
1) Compara!ia costuri nivel de vnzare se bazeaz! pe cunoa#terea structurii
costurilor (fixe #i variabile), inclusiv cele de distribu"ie. Pornind de la aceast!
structur!, se pot compara vnz!rile #i cheltuielile #i se poate determina beneficiul.
Pentru fiecare variant! de distribu"ie se calculeaz! volumul vnz!rilor necesare pentru
ca activitatea s! fie rentabil!. Se folose#te metoda pragului de rentabilitate pentru
calculul volumului vnz!rilor care asigur! un beneficiu ce acoper! cheltuielile de
distribu"ie (figura 13).

- Profit

- Pierdere

Figura 13: Determinarea punctului de echilibru prin metoda grafic!
V,
C
Volumul
vnz!rilor
CF
CV
CT
V
V
e

44

unde: CF costuri fixe; CV costuri variabile;
CT costuri totale; V venitul;
V
e
volumul vnz!rilor pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile totale
(volumul de echilibru).

2) Compararea ratelor de randament se realizeaz! prin evaluarea costului total al
fiec!rui canal de distribu"ie pentru o anumit! m!rime a vnz!rilor.
Rata randamentului se calculeaz! cu rela"ia:

i
i i
i
CD
CD CA
R
!
=
unde:
R
i
rata randamentului circuitului i;
CA
i
cifra de afaceri dorit! a fi realizat! n circuitul i;
CD
i
costurile de distribu"ie aferente circuitului i

Se va alege varianta care asigur! cel mai nalt nivel al ratei randamentului.

3) Modelul ponderat este cel mai utilizat n selectarea variantelor posibile de
distribu"ie.
Se stabilesc mai nti criteriile dup! care se alege canalul de distribu"ie. Pentru
fiecare dintre aceste criterii se va stabili un coeficient de importan"! (suma
coeficien"ilor va fi egal! cu un ntreg). Se acord! note pentru fiecare variant! n parte
n func"ie de criteriile re"inute (de exemplu, notele pot fi de la 1 la 10). Se alege
varianta care ob"ine nota ponderat! maxim!.
Lund exemplul unui produs nou care are trei posibilit!"i de distribu"ie n
momentul lans!rii pe pia"!, iar criteriile de selec"ie alese sunt costul distribu"iei,
gradul de control, amploarea distribu"iei #i proximitatea fa"! de consumator, am
ob"inut urm!toarele note ponderate (tabelul 8):

=&>3. ?) @;&.$&%3& 4&7&.3.+% ,3 ,"-/%">$<"3
Criteriu Coeficient Canal 1 Canal 2 Canal 3

45
de
importan"
!
Not
!
Not!
ponderat
!
Not
!
Not!
ponderat
!
Not
!
Not!
ponderat
!
Costul
distribu"iei
0,4 7 2,8 9 3,6 9 3,6
Grad de
control
0,2 9 1,8 8 1,6 7 1,4
Amploarea
distribu"iei
0,3 6 1,8 8 2,4 9 2,7
Proximitate
a fa"! de
clien"i
0,1 9 0,9 8 0,8 6 0,6
=+/&.
1 - 7,3 - 8,4 - 8,3

Se va alege a doua variant! de distribu"ie.

3.4.3. Stabilirea condi"iilor de colaborare
3.4.3.1. Mixul rela"iilor comerciale
Dup! alegerea structurii celui mai potrivit canal de distribu"ie pentru produsele sale
orice produc!tor stabile#te drepturile #i obliga"iile participan"ilor la sistemul de
distribu"ie. Principalele componente ale mixului rela"iilor comerciale sunt:
% politica de pre": produc!torul stabile#te lista de pre"uri #i posibilele rabaturi
acordate astfel nct intermediarii s! le considere atractive #i echitabile.
% condi"iile de comercializare: sunt stabilite condi"iile de plat! #i garan"iile pe
care le ofer! produc!torul. Marea majoritate a produc!torilor ofer! rabaturi
pentru intermediari dac! plata se efectueaz! la o dat! ct mai apropiat! de cea
a cump!r!rii. Fabricantul garanteaz! livrarea la timp a m!rfurilor
corespunz!toare din punct de vedere calitativ.
% drepturile teritoriale ale distribuitorilor: intermediarii sunt interesa"i de ceilal"i
colaboratori n activitatea de distribu"ie a firmei pentru a nu intra n
concuren"!. De regul!, ei doresc s! li se ncredin"eze ntreaga desfacere a
produselor pe teritoriul pe care opereaz!.

46
% serviciile #i obliga"iile reciproce: p!r"ile trebuie s! acorde o mare aten"ie
stabilirii condi"iilor de colaborare viitoare. Orice nerespectare a regulilor
stabilite poate genera situa"ii de conflict.

3.4.3.2. Controlul canalului de distribu"ie
n sistemele de distribu"ie complexe este normal ca fiecare membru al
canalului s! doreasc! s! de"in! ct mai mult! influen"!, adic! s! aib! un grad ridicat
de control #i un profit ct mai mare. Situa"ia se traduce ntr-o lupt! pentru putere n
cadrul canalului, care adesea degenereaz! n conflicte. Cu ct canalul de distribu"ie
este mai lung, cu att lupta pentru putere este mai complex! #i mai intens!. Dintr-o
multitudine de motive, controlul este un ingredient necesar func"ion!rii sistemului,
instituirea lui are un impact pozitiv asupra profitului datorit! detect!rii #i corect!rii
mai u#oare a deficien"elor func"ionale.
Oricare dintre membrii canalului de distribu"ie poate s! ob"in! o influen"!
sporit! datorit! unei situa"ii favorabile sau a altor factori #i s! ob"in! controlul
ntregului canal. Acesta va dirija activitatea #i se va numi conduc!tor de canal. Nu
exist! nici un argument teoretic pentru sus"inerea avantajului afl!rii n situa"ia de
control ntr-un anumit punct din lan", care ar fi mai eficient dect celelalte.
Produc!torul poate fi conduc!tor de canal atunci cnd are o putere economic!
#i financiar! mai mare dect restul membrilor. Atunci cnd exist!, produc!torii sunt
cei mai influen"i membri ai canalelor lor. Produc!torii sunt n pozi"ie dominant! fa"!
de restul membrilor din canal datorit! faptului c! se #tie c! produsele n cauz! vor fi
mai rapid vndute #i sunt mai profitabile. De exemplu, #tiind c! intermediarii doresc
foarte mult aceste produse, fabricantul poate s!-i conving! n privin"a pre"ului sub
amenin"area opririi livr!rii produselor c!tre ei. De asemenea, le poate condi"iona
vnzarea unor produse deja consacrate, de cump!rarea unor produse noi.
Angrosi#tii au influen"! acolo unde nu exist! produc!tori gigan"i sau pe pie"ele
unde sunt n competi"ie un num!r mare de companii mici #i medii #i nici una dintre
ele nu de"ine un segment important de pia"!.
Detailistul poate fi #i el conduc!tor de canal. Aproape to"i detaili#tii gigan"i au
preluat ini"iativa n canalele lor de distribu"ie pentru multe din tipurile de produse pe
care le ofer! spre vnzare. Un num!r mare de detaili#ti #i ofer! produsele sub propria
lor etichet!. Controlul detailistului asupra produc!torilor #i angrosi#tilor se manifest!
prin faptul c! ace#tia sunt foarte interesa"i s!-#i comercializeze produsele sub m!rcile
de succes ale detailistului.

47
n mod conven"ional, pozi"ia de lider pe pia"! #i m!rimea for"ei financiare #i
economice a firmei sunt factori care aduc #i controlul canalului de distribu"ie utilizat.
Din punct de vedere strategic, o firm! trebuie s! #i asume controlul canalului numai
dac! #i poate ndeplini obliga"iile ce deriv! din aceast! pozi"ie #i dac! o astfel de
mi#care este benefic! pe termen lung pentru ntregul sistem.
n func"ie de modul n care conduc!torul de canal organizeaz! #i conduce
canalul #i n func"ie de ct! putere de"ine din perspectiva pozi"iei sale dominante, se
poate ajunge la dou! situa"ii distincte:
a) Cooperare de canal;
b) Conflict de canal.
Conflictul de canal apare n urma faptului c! respectivul conduc!tor de canal
asigur! managementul canalului n a#a m!sur! nct determin! reducerea marjelor
de profit pentru ceilal"i membri sub anumite limite, considerate prea mici de c!tre
ace#tia. Datorit! acestui motiv, dar #i a altor interese contradictorii pe alte planuri,
se poate instala starea de conflict de canal. Alt motiv ce poate determina conflictul
de canal este stabilirea puterii conduc!torului de canal #i ncercarea altor membri
de a specula r!sturnarea situa"iei pentru a ajunge ei n pozi"ie dominant!. Din acest
punct de vedere, conflictul de canal poate fi privit ca o form! special! a luptei
concuren"iale.
Practic, conduc!torul canalului nu de"ine niciodat! puterea deplin! asupra
acestuia. Ei sunt pur #i simplu ntr-o pozi"ie mai favorabil! dect al"i membri la un
moment dat. n orice moment situa"ia se poate r!sturna, iar conduc!torul poate fi
nlocuit de un alt membru mai puternic al canalului de distribu"ie. Interesele
antagoniste ce pot duce la situa"ia de conflict de canal sunt legate, n general, de
pre"uri, exclusivitate, comenzi, livr!ri etc.

3.4.3.3. Forme de organizare a canalului de distribu"ie
Gradul de independen"! este un criteriu de delimitare a intermediarilor foarte
important pentru formularea politicilor de distribu"ie. Intermediarul poate lucra n
numele lui sau al altuia, poate dobndi sau nu proprietatea asupra m!rfurilor, poate
influen"a sau nu pre"ul, formele #i condi"iile de vnzare etc. Situa"iile n care se

48
poate afla un distribuitor fa"! de produc!tor sunt: dependen"! ridicat!, dependen"!
par"ial!, interdependen"! #i situa"ie dominant!.
n func"ie de gradul de control #i puterea pe care o de"ine unul sau mai mul"i
membri ai canalului exist! patru cazuri:
1) Canalele tradi"ionale
Sunt formate din produc!tori, angrosi#ti #i detaili#ti independen"i a c!ror scop
este maximizarea propriului profit. Nici unul dintre membrii canalului nu
de"ine controlul asupra celorlal"i. Aceast! situa"ie este caracterizat! prin
flexibilitatea fiec!rui participant la activit!"ile de distribu"ie, dar pe termen
lung poate genera conflicte datorate lipsei de colaborare.
2) Canalele corporative
n acest tip de canal, procesele de produc"ie #i de desfacere sunt coordonate de
c!tre o singur! unitate, fie din motive economice (reducerea costurilor de
distribu"ie), fie strategice (control asupra canalului). Integrarea se poate realiza
att n amonte, ct #i n aval. De exemplu, Sears achizi"ioneaz! peste 50% din
produsele pe care le comercializeaz! de la firme pe care le de"ine par"ial sau n
totalitate.
3) Canalele administrate
n acest caz, procesele de produc"ie #i de desfacere sunt supraveghete de c!tre
o firm! care se impune datorit! dimensiunilor activit!"ii #i p!r"ii de pia"!
de"inute. De exemplu, firme precum P&G, Kodak #i Gillette reu#esc s!
coopereze cu intermediarii n activit!"i ce vizeaz! expunerea m!rfurilor,
promovarea lor #i stabilirea pre"urilor produselor.
4) Canalele contractuale
n cadrul acestor canale, diferi"i produc!tori #i intermediari stabilesc rela"ii
contractuale cu scopul sc!derii costurilor #i cre#terii volumului vnz!rilor ntr-
o m!sur! mai mare dect s-ar putea realiza pe cont propriu. Un exemplu de
canal contractual este sistemul de franciz!. n Codul Etic acceptat de Federa"ia
European! de Franciz!, defini"ia oficial! a francizei este urm!toarea:
Franciza este acel sistem al marketingului produselor, serviciilor, eventual
tehnologiei care se bazeaz! pe o strns! #i continu! colaborare ntre parteneri
independen"i din punct de vedere juridic #i financiar, francizorul (gazda sistemului)
#i francizatul (beneficiarul afacerii/investitorul individual); francizorul i d! dreptul
francizatului #i totodat! l convinge ca acesta din urm! s! desf!#oare o activitate
financiar! corespunz!toare concep"iei francizorului. Acest drept i d! posibilitatea
francizatului la o contrapresta"ie direct! sau indirect! #i totodat! l convinge pe
ntreprinz!tor s! utilizeze numele comercial #i/sau marca comercial!, know-how-

49
ul, metodele financiare #i tehnice, procedeele, dreptul de proprietate de autor al
francizorului pe o perioad! de timp dinainte precizat! n contract.

Dup! obiectul de activitate, franciza poate fi de trei tipuri:
Franciza distribu"iei produselor (Yves Rocher, Computerland,
Benetton, Chevrolet, Ford, Texaco, Shell etc.);
Franciza industrial!, de produs sau de produc"ie (Coca-Cola, Pepsi,
Yoplait-Sodima etc.);
Franciza de servicii (McDonalds, Pizza Hut, Taco Bell, Kentucky
Fried Chicken, Burger King, Holiday Inns etc.).

Avantajele francizatului:
" Instruire formalizat!;
" Asisten"! financiar!;
" Avantaje de marketing #i management.
Avantajele francizorului:
$ Finan"are mai u#oar!;
$ Expansiune rapid!;
$ Probleme reduse cu personalul;
$ Interesul sporit al ntreprinz!torului francizat;
$ Capacitate de reac"ie rapid! la schimb!rile pie"ei;
$ Controlul strict previne deciziile incorecte.
Dezavantajele francizatului:
" Taxele ini"iale #i taxele periodice;
" Obligativitatea conform!rii la opera"iuni standard;
" Libertatea redus! de achizi"ionare;
" Linia de produc"ie limitat!;
" Restric"ii n vnzarea francizei;
" Expirarea sau desfacerea contractului.
Dezavantajele francizorului:
$ Diminuarea controlului;
$ mp!r"irea profitului;
$ Alte dezavantaje (alegerea unui francizat necorespunz!tor, divergen"e de idei
ntre parteneri cu privire la cifra de afaceri #i profit etc.).

50
Speciali#tii sunt de acord c! cea mai important! tendin"! n domeniu este
interna"ionalizarea unor sisteme de franciz!, n special a celor americane. La
baza acestei tendin"e stau satura"ia pie"ei locale #i faptul c! produsele #i
serviciile americane au mare c!utare peste ocean. Francizorii americani au cea
mai mare experien"! n domeniu, ar!tnd altor "!ri ce trebuie f!cut. Mul"i
oameni de afaceri din Europa, America de Sud #i Asia sunt de acord s!
pl!teasc! sume importante pentru a beneficia de know-how #i training #i, de
asemenea, de avantajele unei m!rci cunoscute. Tendin"ele interna"ionale n
franchising corespund tendin"elor dezvolt!rii economiei globale.
I.
II.
III.
IV.
V.
VI. 4. Promovarea

4.1. Procesul de comunicare
Promovarea cuprinde toate ac"iunile prin care firma #i face cunoscute unele
idei, produsele sau serviciile sale, diferitelor categorii de public, cu scopul de a fi
adoptate de c!tre ace#tia sau achizi"ionate.
Pentru a vinde, nu este suficient ca firma s! ofere un produs, la un anumit pre",
prin intermediul circuitelor de distribu"ie. Aceast! ofert! trebuie nso"it! de un
ansamblu de comunica"ii coerente, avnd drept scop prezentarea #i pozi"ionarea
produsului, trezirea nevoilor #i dorin"elor pe care le poate satisface, crearea #i
men"inerea unei imagini favorabile #i pe aceste baze, incitarea indivizilor la
cump!rare.
Este important de re"inut faptul c! toate variabilele mixului de marketing
comunic!. Slaba calitate a unui produs spune mai multe dect orice reclam!. Pre"ul
unui produs poate fi un indicator al calit!"ii sale. Locul unde se vinde produsul, de
asemenea, comunic! ceva. Un bun achizi"ionat de la un supermagazin ofer! o
percep"ie diferit! a valorii fa"! de unul cump!rat de la o gheret! de pe strad!.

51
Promovarea este un ansamblu de ac!iuni #i mijloace de informare #i atragere a
cump"r"torilor poten!iali c"tre punctele de vnzare, n vederea satisfacerii
nevoilor #i dorin!elor acestora #i implicit, a cre#terii eficien!ei economice a
activit"!ii ntreprinderilor produc"toare.
Toate instrumentele de comunicare aflate la dispozi"ia responsabilului de
marketing formeaz! mixul promo"ional. Componentele mixului promo"ional
(denumit #i mix de comunica"ii) al unei ntreprinderi, pot fi grupate n cinci mari
categorii, care la rndul lor con"in o mare varietate de instrumente (tabelul 9):

=&>3.$. A) 1+56+737/3.3 5"B$.$" 6%+5+<"+7&.
!%*2/4/-0-@0
Promovarea
vnz!rilor
Rela"iile cu
publicul
Vnzarea
personal!
Marketing
direct
Anun!uri
difuzate la TV,
radio,
cinematograf, n
pres"
Panouri, afi#aj
Ambalaje
Filme
Bro#uri #i
pliante
Simboluri #i
sigle
Jocuri,
concursuri,
tombole, loterii
Cadouri
Mostre gratuite
Trguri #i
manifest!ri
comerciale
Expozi"ii
Demonstra"ii
Cupoane
Rabaturi
Posibilitatea de
schimbare a
unui produs
vechi cu unul
nou
Vnz"ri grupate
Conferin"e de
pres!
Discursuri
Seminarii
Anuare
Activit!"i
caritabile
Sponsoriz!ri
Publica"ii
Revista firmei
Evenimente
speciale
Rela"ii n
cadrul
comunit!"ii
Prezent!ri
comerciale
ntlniri
comerciale
Programe de
stimulare
Mostre
Cataloage
Materiale
expediate prin
po#t!
Televnzare
Efectuarea de
cump!r!turi
prin Internet

" Publicitatea reprezint! orice form! impersonal! de prezentare #i
promovare a unor idei, bunuri sau servicii, pl!tit! de c!tre un sponsor
precis identificat.

52
" Promovarea vnz!rilor reprezint! acordarea de stimulente pe termen
scurt, cu scopul de a ncuraja consumatorii s! ncerce sau s! achizi"ioneze
un anumit produs sau serviciu.
" Vnzarea personal! (for"a de vnzare) presupune intrarea n leg!tur! cu
unul sau mai mul"i clien"i poten"iali, cu scopul de a vinde ceva.
" Rela"iile cu publicul sunt reprezentate de programe diverse, menite s!
promoveze sau s! protejeze imaginea firmei sau a produselor sale pe pia"!.
" Marketingul direct presupune utilizarea serviciilor po#tale, a telefonului
sau a oric!ror mijloace impersonale de a intra n leg!tur! cu indivizii
pentru a comunica informa"ii sau a solicita r!spunsuri din partea unor
clien"i precis identifica"i.

Procesul de comunicare, cu elementele sale componente #i cu rela"iile care se
stabilesc ntre acestea, poate fi reprezentat astfel:

!"#$%& CD) 1+56+737/3.3 6%+43-$.$" ,3 4+5$7"4&%3

Sursa este cea care trimite mesajul.
Mesajul este ansamblul semnelor transmise de emi"!tor.
Media cuprinde canalele de comunicare prin care mesajul trece de la surs! la
receptor.
Receptorul este cel care prime#te mesajul.
R"spunsul este un set de reac"ii ale receptorului dup! decodificarea mesajului
receptat.
Feedback-ul este partea r!spunsului care ajunge la surs!.
Orice ac"iune de comunicare trebuie s! respecte trei condi"ii:
SURSA MESAJ
MEDIA
RECEPTOR
R%SPUNS FEEDBACK
PERTURBA$II

53
adev"rul despre produs, adic! despre performan"ele sale esen"iale;
adev"rul despre firm" orice firm! are o identitate #i o cultur! ce nu pot fi
ignorate;
adev"rul despre consumatori comunicarea trebuie s! fie adaptat! a#tept!rilor
acestora.
Toate exemplele de promovare reu#ite au un punct comun continuitatea
aceea#i promisiune, acela#i stil #i acelea#i suporturi.

4.2. Elaborarea ac"iunilor de promovare
Strategia de promovare a firmei trebuie s! fie n concordan"! cu strategiile
adoptate n domeniul produsului, pre"ului #i distribu"iei #i are ca punct de plecare
strategia general! de marketing. Conceperea #i implementarea oric!rei ac"iuni de
promovare presupune parcurgerea mai multor etape.
n proiectarea mixului de comunicare trebuie s! "inem cont de urm!torii
factori:

a) natura mijloacelor de comunicare
Calit!"ile prin care reclama se impune ca utilizare n activit!"ile
promo"ionale au n vedere:
" prezentarea public": reclama este destinat! publicului larg,
oferind produsului legitimitate;
" puterea de influen!are: repetarea de mai multe ori a mesajului
va oferi un motiv de cump!rare n rndul consumatorilor, care pot compara
diferitele mesaje trimise de firme concurente;
" expresivitatea sporit": realizarea reclamei, indiferent de mediul
care o va sus"ine, comport! o realizare artistic! des!vr#it!, prin care se mbin!
textul, culoarea, imaginea, mi#carea, sunetul #i nu n ultimul rnd
interac"iunea;
" caracterul impersonal: las! la latitudinea auditoriului gradul de
acordare a aten"iei, r!spunsul pe care l d! acesta mesajului receptat, fiind un
monolog artistic.
De#i instrumentele folosite n promovarea vnz"rilor sunt foarte
diverse, acestea de!in trei caracteristici comune:
" putere de comunicare: capteaz! aten"ia consumatorului,
oferindu-i informa"ii care l-ar putea orienta c!tre produsul respectiv;

54
" putere de stimulare: ncorporeaz! o oarecare concesie, ispit!
sau contribu"ie cu o anumit! valoare pentru consumator;
" invita!ia: include invita"ia clar! de a ncheia pe loc tranzac"ia.
Efectele #i scopul urm!rit prin utilizarea promov!rii vnz!rilor se
r!sfrng la un orizont temporar scurt ori imediat.
Influen"a exercitat! de rela"iile cu publicul se bazeaz! pe cele trei
caracteristici distincte ale acesteia:
" gradul nalt de credibilitate;
" lipsa reticen!ei publicului/capacitate de a nvinge rezisten"ele;
" capacitate considerabil" de exprimare.
For"a de vnzare se caracterizeaz! prin trei tr!s!turi de baz!:
" dimensiune interpersonal";
" impact pe termen lung;
" necesitatea de a primi #i oferi un r"spuns.
De#i formele sub care apare n practic" marketingul direct
variaz", toate urm"resc caracteristicile distincte ale acestui mijloc de
promovare:
" Este individualizat mesajul adresat fiec"rui consumator
trebuie personalizat, adaptat individului care se vrea a fi convins prin
intermediul diferitelor forme ale campaniei;
" Este actualizat permanent n func!ie de individ, mesajul
se reface rapid pentru a putea capta interesul acestuia;
" Nu este public mesajul ce este adresat unei anumite
persoane nu ajunge #i la altele, ferit fiind #i de urechile concuren!ei.
b) cuplurile produs/pia"!
n func"ie de destina"ia produselor n consum, repartizarea bugetelor
de comunicare prezint! diferen"e considerabile (figura 28).

Figura 28: Importan"a relativ! a componentelor mixului de comunica"ii pentru
bunurile de larg consum #i pentru bunurile industriale
Bunuri de larg
consum
1. Reclama
2. Promovarea vnz!rilor
3. For"a de vnzare
4. Rela"ii publice
1. For"a de vnzare
2. Promovarea vnz!rilor
3. Reclama
4. Rela"ii publice
Bunuri
industriale

55
c) strategia de comunicare adoptat!
Firma poate opta pentru una din urm!toarele dou! tipuri de strategii:
- strategia push (a mpinge) const! n utilizarea intensiv! a for"ei
de vnzare #i a re"elei de distribu"ie pentru a promova activ produsul pn! la
consumatorul final.

- strategia pull (a trage) presupune investi"ii masive n publicitatea
destinat! consumatorilor pentru a le dezvolta o preferin"! pentru marc!.

d) r!spunsul a#teptat de la cump!r!tori
Reclama #i rela"iile cu publicul sunt mai eficiente dect for"a de
vnzare pentru a dezvolta notorietatea. n stadiul de convingere #i de
cump!rare, rolurile se inverseaz!, pe primul loc fiind for"a de vnzare.
e) etapa din ciclul de via"! al produsului
Reclama #i rela"iile cu publicul sunt mai eficiente dect promovarea
vnz!rilor #i for"a de vnzare n etapa de lansare. Promovarea vnz!rilor
favorizeaz! ncercarea produsului, n timp ce for"a de vnzare permite
asigurarea prezent!rii m!rcii n re"eaua de distribu"ie.
n faza de cre#tere, dac! obiectivul este de a cuceri o cot! important!
de pia"!, va trebui s! continu!m investi"iile n reclam!.
n faza de maturitate exist! o activitate intens! de promovare (toate
instrumentele ating punctul maxim), destinat! s! contracareze concuren"a #i s!
prezinte diferitele posibilit!"i de utilizare a produsului.
Cnd produsul ajunge n faza de declin, ac"iunile de comunicare se
reduc treptat.

4.2.1. %inta ac"iunilor de promovare
$inta ac"iunilor de promovare este format! din cump!r!torii actuali #i
poten"iali ai produselor #i/sau serviciilor firmei, factorii de decizie #i factorii de
influen"are. Cu alte cuvinte, "inta este format! din persoanele la care trebuie s! ajung!
mesajul promo"ional transmis.
Firma Angrosist Detailist Consumator
Firma Angrosist Detailist Consumator

56
Responsabilul de marketing trebuie s! cunoasc! permanent nevoile #i dorin"ele
"intei sale. O latur! esen"ial! a analizei "intei o reprezint! evaluarea imaginii pe care
aceasta o are despre firma n cauz!.
Imaginea unei firme este rezultanta impresiilor, ideilor #i concep"iilor pe care
o persoan! le are despre aceasta. Primul pas n analiza imaginii unei firme este
evaluarea gradului de cunoa#tere a acesteia de c!tre public (notorietatea firmei). n
acest scop se poate utiliza o scal! a cunoa#terii cu urm!toarele trepte:
- nu cunoa#te deloc firma;
- a auzit de existen"a firmei;
- cunoa#te destul de pu"in firma;
- cunoa#te destul de mult firma;
- cunoa#te foarte bine firma.
Dac! r!spunsurile celor chestiona"i indic! primele dou! trepte ale scalei, n
majoritatea lor, firma se confrunt! cu probleme legate de notorietatea sa pe pia"!.
Al doilea pas n analiza imaginii este m!surarea atitudinii segmentelor "int!
fa"! de firm!, utiliznd o scal! a atitudinilor cu urm!toarele trepte:
- foarte nefavorabil!;
- nefavorabil!;
- indiferent!;
- favorabil!;
- foarte favorabil!.
Dac! r!spunsurile celor chestiona"i indic! primele dou! trepte ale scalei, n
majoritatea lor, firma se confrunt! cu probleme legate de imaginea sa pe pia"!.
Combinarea celor dou! scale n cadrul unui chestionar permite o analiz! mai
profund! a problemelor legate de comunicare. R!spunsurile ob"inute pot fi sintetizate
n urm!toarea figur!:

I

II

III

IV
ATITUDINE FAVORABIL$
ATITUDINE NEFAVORABIL$
NOTORIETA
TE
MIC$
NOTORIETA
TE
MARE

57

Figura 15: Analiza notorietate imagine pentru o firm!

Evident, situa"ia cea mai favorabil! o reprezint! ncadrarea firmei n cadranul
II, iar situa"ia cea mai nefavorabil! ncadrarea n cadranul IV.
Pe lng! aceste cercet!ri, este util! analiza con"inutului specific al imaginii
care se poate realiza cu ajutorul semanticii diferen"iale ce implic! urm!toarele etape:
1) Elaborarea unui set de criterii: se cere grupului "int! s! identifice criteriile
utilizate n analizarea unei entit!"i;
2) Reducerea num!rului de criterii: se aleg criteriile relevante pentru analiz!;
3) Aplicarea chestionarului: fiecare criteriu este evaluat cu ajutorul unei scale
bipolare;
4) Prelucrarea rezultatelor: punctajul ob"inut pentru fiecare criteriu conduce la
conturarea imaginii unei firme;
5) Evaluarea imaginii: imaginea firmei poate fi clar! sau difuz!.
Rezultatele acestor studii fac posibil! compararea imaginii actuale cu
imaginea dorit!. Modificarea imaginii unei firme este un proces ndelungat, avnd o
evolu"ie lent!. Din acest motiv, firmele cu o imagine negativ! se confrunt! cu
probleme deosebite n ncercarea de a schimba atitudinile publicului.

4.2.2. Obiectivele ac"iunilor promo"ionale
Stabilirea de obiective specifice este esen"ial! pentru o campanie promo"ional!
de succes.
Folosirea anumitor instrumente de comunicare se face avndu-se n vedere
obiectivele posibile ale promov!rii #i destinatarilor ei. O posibilitate de combinare a
instrumentelor mixului promo"ional n func"ie de anumite obiective stabilite de firm!
sunt prezentate n tabelul urm!tor:

!"#$%2% 'C( D98"%*;7A* 8$ :09=9/"0$ 37;0$ :2#%*3
*$>."4 A*/@4-/B%2 1"#)#B,"//
Instrumentul promo"ional
adecvat
Publicul general Atitudine favorabil! Rela"ii publice, branding

58
Guvernul Ob"inerea unui tratament
favorabil de c!tre deciden"i
E3.&<"" 6$>."43
Furnizori Ob"inerea resurselor
financiare sau dobnzi
favorabile
Rela"ii publice, branding
Clien"i mbun!t!"irea vnz!rilor Reclama, rela"ii publice,
vnz!ri personale,
promovarea vnz!rilor
Salaria"i mbun!t!"irea moralei,
cre#terea productivit!"ii
Rela"ii publice, promovarea
vnz!rilor, branding
Media Ob"inerea acoperirii
favorabile
E3.&<"" 6$>."43
Ac"ionari mbun!t!"irea climatului
investi"ional
E3.&<"" 6$>."43
Ramur! Men"inerea la nivelul dorit a
concuren"ei
E3.&<"" 6$>."43
E6;$0=$8*"0*
Ob"inerea unei distribu"ii
favorabile pentru cre#terea
vnz!rilor
Reclama, rela"ii publice,
vnz!ri personale,
promovarea vnz!rilor

n general, obiectivele unei ac"iuni de comunicare pot fi mp!r"ite n trei mari
categorii:
1. notorietatea, adic! informarea asupra unui produs, serviciu, m!rci, firme
sau asupra unei ac"iuni specifice. Mijloacele de atingere a acestui obiectiv se
refer! la domeniul cognitiv.
2. ac"iunea, adic! atragerea consumatorului nspre produs, determinndu-l s!
ncerce un produs, s! se informeze #i s! cumpere produsul. Mijloacele de
atingere a acestui obiectiv se refer! la domeniul comportamental.
3. imaginea, adic! crearea sau dezvoltarea unei imagini pozitive pentru o
marc! de produse sau servicii, miznd pe atitudini #i sentimente. Mijloacele de
atingere a acestui obiectiv se refer! la domeniul afectiv.

4.2.3. Mediile de comunicare
Evaluarea mediilor de comunicare presupune luarea n considerare a
patru factori majori:

59
1. caracteristicile mediilor de comunicare;
2. atmosfera mediilor de comunicare;
3. acoperirea mediilor de comunicare;
4. costul mediilor de comunicare.
Pe lng" ace#tia trebuie luat" n considerare durata expunerii #i pozi!ia
reclamei.
Caracteristicile mediilor de comunicare se pot determina pe baza
urm"toarelor considerente:
1) acoperirea geografic" a mediei (local", regional", na!ional");
2) caracterul socio-economic al audien!ei;
3) caracteristicile audien!ei din punct de vedere al vrstei, sexului;
4) caracteristicile fizice ale mediului: vizual, auditiv, calitatea de
reproducere, disponibilitatea culorilor etc.;
5) frecven!a apari!iei;
6) puterea de a influen!a anumite segmente de popula!ie.
Atmosfera unui mediu de comunicare este greu de definit, bazndu-se
pe evalu"ri subiective. Se pot distinge medii accesibile #i medii inoportune.
Criteriul esen!ial dup" care se judec" acoperirea este num"rul actual
de persoane expuse la media respectiv". De exemplu, num"rul persoanelor
care v"d un afi# exterior este mult mai mic dect num"rul celor care au
posibilitatea s" l vad".
Costul reclamei se exprim" de obicei prin costul la 1000 ocazii de a
vedea/auzi. Stabilirea dimensiunii audien!ei n termeni de acoperire este
dificil", iar speciali#tii sunt n c"utarea unei m"sur"ri mai exacte a costului
eficacit"!ii.
Efectul m"ririi duratei de expunere a unei reclame este cre#terea
acoperirii efective, dar cu o diminuare progresiv". Utilizarea continu" a
reclamei permite firmei care face publicitate s"-#i creasc" vnz"rile sau s"
creeze un impact mai mare cnd este bine folosit", s" creeze fidelitate #i
prestigiu.
Studiile referitoare la pozi!ionarea reclamelor n cadrul mijloacelor de
comunicare au ar"tat c" unele pozi!ii sunt mai avantajoase dect altele.
Anumite pozi!ii pot fi folosite n captarea interesului unui anumit segment din
cadrul audien!ei generale.

60
4.2.4. Stabilirea bugetului promo!ional
Decizia despre ct de mult se va cheltui pe activit"!ile promo!ionale
este una din problemele cele mai acute ale managerilor. n lipsa unei rela!ii
directe ntre volumul de ac!iuni promo!ionale #i profitul ob!inut de firm",
majoritatea managerilor au adoptat una dintre urm"toarele metode:
1. Metoda procentului din cifra de afaceri sau a unei sume fixe pe unitatea
vndut"
Aceast" metod" de management aloc" pentru
promovare un procent din volumul vnz"rilor din trecut sau a#teptate n viitor.
Adoptarea acestei politici este justificat" n situa!iile n
care se aloc" o sum" fix" din vnz"ri, datorit" absen!ei unui model care s"
permit" o previziune a varia!iei volumului de vnz"ri n func!ie de volumul de
activit"!i de promovare. Pe de alt" parte, aceast" politic" ignor" faptul c" un
declin n volumul de vnz"ri va determina o reducere n bugetul de
comunicare, n timp ce o intensificare a ac!iunilor promo!ionale ar putea
redresa vnz"rile.
n cazul ntreprinderilor care opereaz" pe pie!e cu cerere
inelastic", aceast" metod" ajut" la stabilizarea unei situa!ii competitive. Unele
pie!e oligopolistice exprim" aceast" caracteristic": faptul c" intensificarea
ac!iunilor promo!ionale nu va conduce la o cre#tere a cererii primare, opre#te
firmele s" se a#tepte la o cre#tere a valorii ac!iunilor lor pe pia!" n urma
intensific"rii comunic"rii datorit" concuren!ei acerbe. Aceast" tendin!" a fost
observat" #i n cazul reducerilor de pre! ca o arm" n cre#terea competitivit"!ii
la acei agen!i care aveau un avantaj clar al costului fa!" de concuren!i.
2. Metoda parit"!ii competitive
Aceast" metod" const" n adoptarea unui nivel al
bugetului pentru ac!iunile promo!ionale care corespunde cu cel al unuia dintre
concuren!i. Aceasta este o reac!ie defensiv" #i poate avea consecin!e
negative. Pe scurt, o firm" se ghideaz" dup" metoda concuren!ilor n
stabilirea politicii de promovare, dar n momentul n care dore#te s" ob!in"
avantaje competitive trebuie s" adopte o pozi!ie prin care s" se deosebeasc"
n percep!ia consumatorilor de firmele concurente.
3. Metoda bazat" pe resursele disponibile
Conform acestei metode, bugetul ac!iunilor promo!ionale
este legat de bugetul firmei pe termen scurt. Aceasta implic" faptul c" bugetul
r"mas dup" efectuarea tuturor pl"!ilor este folosit pentru ac!iunile

61
promo!ionale. La fel ca n cazul metodei sumei fixe pe unitatea vndut", se
poate ajunge n situa!ia n care, n urma declinului vnz"rilor, bugetul r"mas
pentru comunicare va fi insuficient.
4. Metoda fondat" pe obiective #i mijloace
n absen!a unui model al rela!iei directe dintre ac!iunile
promo!ionale #i profitul ob!inut, aceasta este metoda selectat". Primul pas al
acestei metode este stabilirea unui obiectiv clar. Avnd obiectivul n minte se
poate trece la elaborarea unui plan de campanie care s" realizeze acel
obiectiv. Dac" n urma unei analize a costului campaniei se constat" faptul c"
acesta este mai mare dect resursele disponibile firmei, planul va fi modificat,
evalundu-se fiecare component" #i renun!nd la cele mai pu!in importante.
Evident, rezultatul final va fi mai mic dect scopul propus ini!ial, dar va fi un
fapt real n concordan!" cu resursele firmei.

Bibliografie selectiv!

1. D. Adcock, A. Halborg, C. Ross, Marketing Principles&Practice, 4
th
edition
(Edinburgh Gate: Prentice Hall, 2001).
2. A. Catan!, Marketing strategic, vol. I, II (Cluj-Napoca: Editura U.T. Pres, 1999).
3. S. Cosma, Cercet"ri de marketing. Aplica!ii (Cluj-Napoca: Presa Universitar!
Clujean!, 2002).
4. C. Florescu (coordonator), Marketing (Bucure#ti: Editura Expert, 1992).
5. C. Florescu, P. Mlcomete, N.A. Pop, Marketing. Dic!ionar explicativ (Bucure#ti:
Editura Economic!, 2003).
6. E. Hill, T. O'Sullivan, Marketing (Oradea: Editura Antet, 1997).
7. Ph. Kotler, Managementul marketingului, edi"ia a 3-a (Bucure#ti: Editura Teora,
2002).
8. Ph. Kotler, J. Saunders, G. Armstrong,Y. Wong, Principiile marketingului
(Bucure#ti: Editura Teora,1998).
9. D.D. Laz!r, Bazele marketingului (Cluj-Napoca: Casa C!r"ii de &tiin"!, 2001).
10. N. Paina, M.D. Pop, Cercet"ri de marketing (Cluj-Napoca: Editura Presa
Universitar! Clujean!, 1997).

62
11. N. Paina, M.D. Pop, Politici de marketing (Cluj-Napoca: Editura Presa
12. N. Paina #.a., Bazele marketingului (Cluj-Napoca: Editura Presa Universitar!
Clujean!, 2002).
13. C. Some#an, S. Cosma, Bazele marketingului (Cluj-Napoca: Editura EFES, 2001).
14. C. Some#an, S. Cosma, Marketing global. Lucr"ri (Cluj-Napoca: Editura Sincron,
2000).
15. A. Vorzsak (coordonator), Marketingul serviciilor (Cluj-Napoca, Presa

Admitere AA Material de Studiu

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Admitere AA Material de Studiu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ministerul Educa!

S-ar putea să vă placă și