UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI SPECIALIZARE: ADMINISTRAREA AFACERILOR ANUL I

Managementul diversitatii si cultura organizationala

Coordonator: Prof. Univ. Dr. Marinescu Paul
Echipa nr. 9 Dosztal Oana Enache Florina Monica Ionescu tefania Negre Georgiana Rotundu Andrei

CUPRINS
1. Definitie 2.1 Componente 2.2 Componente 3. Orientarea culturii catre performanta 4. Inovatia din perspectiva lui Peter Drucker 5. Cultura si comportamentul in munca 6. Concluzii

1.Conceptul de cultur organizaional De ce conteaz?

Cultura este un termen abstract, dar n acelai timp forele care sunt create n situaii sociale i organizaionale, ce deriv din cultur, sunt foarte puternice. Dac nu nelegem cum funcioneaz aceste fore, devenim victimele lor. Cultura o abstracie empiric Cultura ca i concept are o istorie lung i controversat. A fost folosit de ctre omul de rnd ca un cuvnt care indic sofisticare, ca atunci cnd zicem c o persoan este cult. A fost folosit de ctre antropologi pentru a descrie un ansamblu de obiceiuri i ritualuri pe care societile le-au creat i le-au dezvoltat de-a lungul istoriei lor. n ultimele decenii, conceptual a fost folosit de ctre cercettori ai culturii organizaionale i de ctre manageri pentru a face referire l a climatul i practicile pe care organizaiile le creeaz cnd ele i menajeaz oamenii sau cnd susin anumite valori. n acest context, managerii vorbesc despre dezvoltarea culturii potrivite, a unei culturi de calitate sau a unei culturi a serviciului pentru clieni, sugernd echivalena dintre cultur i valorile pe care managerii ncearc s le inoculeze n organizaiile lor. De asemenea, reiese de aici premisa c exist culturi mai bune i culturi mai puin bune, i culturi mai puternice sau mai slabe, iar c tipul potrivit de cultur va influena ct de eficient este o organizaie. n literatura de management se ntlnete des presupunerea c a avea o cultur este necesar pentru performa, i cu ct o cultur este mai puternic, cu att este o organizaie mai eficient. Probabil c cel mai intrigant aspect al culturii ca i concept este c ea ne indic fenomene dincolo de suprafa, care sunt puternice n impactul lor, dar invizibile i pn la un grad considerabil incontiente. n acest sens, cultura este pentru un grup ceea ce personalitatea i caracterul sunt pentru un individ. Putem observa comportamentul care rezult, dar adesea nu ne putem da seama de forele care acioneaz din interior ce cauzeaz anumite tipuri de comportamente. Totui, cum personalitatea i caracterul nostru ne ghideaz sau ne constrng comportamentul, aa i cultura ghideaz i constrnge comportamentul membrilor unui grup, prin norme i reguli din cadrul acelui grup.

Pentru a complica lucrurile mai mult, personalitatea i caracterul pot fi vzute i ca acumularea de nvare cultural pe care un individ a experimentat-o n cadrul familiei, a grupului de prieteni, a colii, a comunitaii i a jobului. n acest sens, cultura este n fiecare dintre noi ca i indivizi, n acelai timp evolund constant o dat cu implicarea noastr i crearea de grupuri noi, care pe urm vor crea noi culturi. Cultura ca i concept este deci o abstracie, ns consecinele ei behavioriste i atitudinale sunt concrete. Cnd aplicm conceptul de cultur la grupuri, organizaii i ocupaii, noi cu certutidine suntem confuzi, att la nivel conceptual, ct i semantic, deoarece asemenea uniti sociale sunt n sine dificil de definit clar.

Dac un concept abstract este folositor pentru gndirea noastr, ar trebui s fie observabil i s ne mreasc nelegerea unui set de evenimente care, de altfel, sunt misterioase i greu de neles. Din acest punct de vedere vom argumenta c trebuie s evitm modele superficiale de cultur i s construim pe modele antropologice mai complexe. Cultura ca i concept va fi cea mai folositoare dac ne ajut s nelegem mai bine aspectele ascunse i complexe ale vieii n grupuri, n organizaii i n ocupaii, i noi nu putem cpta aceast nelegere dac folosim definiii superficiale. Ce trebuie explicat? Muli dintre noi, n rolurile noastre de studeni, angajai, manageri, cercettori sau consultani, muncesc i trebuie s se confrunte cu grupuri i organizaii de tot felul. Totui noi considerm extrem de dificil s nelegem i s justificm multe din ceea ce observm i experimentm n viaa noastr organizaional. Prea mult nseamn s fii birocratic sau pur i simplu iraional. Oamenii n poziii de autoritate, n special efii notri, ne frustreaz sau acioneaz n moduri incomprehensibile; cei pe care i considerm liderii organizaiilor noastre de multe ori ne dezamgesc. Cnd ne implicm n confruntri i negocieri cu ceilali, de multe ori nu ntelegem cum adversarii notri pot lua nite poziii ridicole. Cnd observm alte organizaii, adesea nu putem nelege de ce oamenii inteligeni pot face asemenea lucruri stupide. Recunoatem

diferenele culturale la nivel etnic sau naional, dar le gsim nucitoare la nivelul grupului, organizaiei sau la nivel ocupaional. Ca manageri, cnd ncercm s schimbm comportamentul subordonailor, de multe ori ntmpinm rezisten la schimbare pn la un grad care ni se pare dincolo de raiune. Observm departamentele din organizaia noastr care par s fie interesate n a se lupta unul cu cellalt dect s fac ceea ce au de fcut. Vedem probleme de comunicare i nenelegeri ntre membri grupului care nu ar trebui s se petreac ntre oamenii raionali. Explicm n detaliu de ce un anumit lucru trebuie fcut diferit, dar oamenii continu s acioneze ca i cum nu ne-ar fi auzit. Ca lideri care ncearc s ne fac organizaiile s devin mai eficiente, n faa unor ameninri care provin din mediul att exterior, ct i interior. n timp ce ncercm s ndeplinim anumite obiective ce implic alte grupuri, descoperim c ceea ce ei nu comunic unii cu alii i c nivelul conflictului ntre grupuri din cadrul organizaiilor i n comunitate este adesea foarte ridicat. Ca membri ai diferitelor ocupaii suntem contieni c a fi doctor, avocat, inginer, contabil sau alt profesionist, implic nu doar deprinderea unor abiliti tehnice, ct adaptarea la diverse valori i norme care ne definesc ocupaia. Conceptul de cultur ne ajut s explicm toate aceste fenomene i s le normalizm. Dac nelegem dinamicile culturii, vom fi mai puin nclinai s fim surprini, enervai i anxioi atunci cnd ntlnim comportamentul nefamiliar i aparent iraional a oamenilor n organizaii i vom avea o ntelegere mai profund, nu numai de ce diverse grupuri de oameni sau organizaii pot fi att de diferite, dar i de ce este att de greu s le schimbm. ns i mai important, dac nelegem cultura mai bine, ne vom nelege i pe noi mai bine nelegem mai bine forele ce acioneaz din interiorul nostru, care definesc cine suntem, care reflect grupurile cu care ne identificm i a cror dorim s aparinem. Cultura definit formal n concepia lui Edgar H. Schein, cultura poate fi definit ca un pattern de asumpii fundamentale comune pe care grupul le-a nvat pe msur ce a rezolvat probleme de adaptare extern i integrare intern, care au funcionat cel puin bine i astfel i-au ctigat dreptul la

validitate i dreptul de a fi prezentate noilor membri ai organizaiei n calitate de maniera corect de a percepe, nelege i aciona n circumstane similare. Rezumat i concluzii n acest capitol am prezentat conceptul de cultur i am artat cum ajut s explice unele aspecte aparent incomprehensibile i iraionale a ceea ce se ntmpl n grupuri i organizaii. Definiia formal de mai devreme s-a axat pe experienele de nvare comune, care conduc n schimb la asumpii fundamentale comune susinute de membrii grupului sau a organizaiei. Rezult c orice grup cu apartenen stabil i o istorie de nvare comun va dezvolta un anumit nivel de cultur, ns nu fiecare adunare de oameni dezvolt o cultur; de fapt, noi tindem s folosim cuvntul grup, dect s spunem mulime sau adunare de oameni atunci cnd a existat un anumit grad de istorie comun pentru ca un anumit grad de formare cultural s fi avut loc. O dat ce un set de asumpii comune s fie luate ca i garantate, ele determin marea parte a comportamentului unui grup i regulile i normele care sunt nvate de ctre noii venii ntr-un proces de socializare, care i el este o reflecie a culturii. Pentru a defini cultura, trebuie s mergem dincolo de nivelul comportamental, deoarece predictibilitatea comportamentului poate fi cauzat de alte fore dect cultura. Cultura i leadershipul sunt dou fee ale aceleai monezi, n care liderii creeaz p rimii cultura atunci cnd formeaz grupuri i organizaii. O dat ce culturile exist, ele determin criteriile pentru leadership i deci, determin cine va fi sau nu lider. Dar dac elementele unei culturi devin disfuncionale, este funcia unic a leadershipului de a fi capabil s perceap funcionalitile i disfuncionalitile elementelor unei culturi existente i de a direciona evoluia cultural i de a o schimba n aa fel nct grupul s poat supravieui ntr-un mediu schimbtor. Factorul decisiv pentru lideri este c dac ei nu devin contieni de culturile n care sunt integrai, acele culturi i vor conduce. nelegerea cultural este dezirabil pentru noi toi, dar este esenial pentru lideri dac vor s conduc.

2.1 Dimensiunile culturii

Nivelurile culturii Vom arta cum cultura poate fi analizat la diverse nivele, cu termenul de nivel nsemnnd gradul pn la care fenomenul cultural este vizibil pentru observator. O parte din confuzia ce nconjoar definiia a ce nsemn cultura este rezult din nediferenierea nivelelor la care aceasta se manifest. Nivelele variaz de la manifestri foarte directe i tangibile pe care le poi vedea i simi pn la asumpiile adnc nrdcinate, incontiente, fundamentale care sunt definite ca esena culturii. ntre aceste straturi exist diverse convingeri, valori, norme i reguli de comportament susinute pe care membrii unei culturi le folosesc ca un mod de a reprezenta cultura att pentru ei, ct i pentru ceilali. Muli ali cercettori ai culturii organizaionale prefer s foloseasc termenul de valori fundamentale pentru a descrie conceptul n profunzime. Termenul de asumpii fundamentale este de preferat deoarece acestea tind s fie luate de bune de ctre membrii grupului i sunt tratate ca nefiind negociabile. Valorile sunt discutabile i oamenii pot sau nu pot fi de acord cu ele. Asumpiile fundamentale sunt luate de bune n aa fel nct cineva care nu le susine este vzut ca un strin sau ca un nebun i automat nu este luat n seam. Nivele majore ale analizei culturale sunt artate n figura urmtoare:

Structuri vizibile organizaionale i procese

Artefacte

(greu de descifrat)

Convingeri i valori susinute

Strategii, obiective, filosofii(explicaii suinute)

Asumpii implicite
Convingeri, percepii, gnduri i sentimente incotiente, luate ca atare(sursa ultim a valorilor si

Artefacte La nivelul de suprafa sunt artefactele, care includ toate fenomenele pe care cineva le vede, le aude, le simte cnd vine n contact cu un grup nou cu o cultur nefamiliar. Artefactele produsele vizibile ale grupului, cum ar fi arhitectura mediului fizic, limbajul, tehnologia i produsele, creaiile artistice, stilul, ntruchipat de haine, maniere de adresare, manifestri emoionale i mituri i poveti spuse despre organizaie, listele publicate de valori, ritualurile i ceremoniile observabile i tot aa. Climatul grupului este un artefact a unui nivel cultural mai profund, cum este comportamentul vizibil al membrilor si. Artefactele includ, de asemenea, pentru scopurile

analizei culturale, procesele organizaionale prin care acest comportament este transformat n rutin i elementele structurale cum ar fi actele constitutive, descrierile formale despre cum o organizaie funcioneaz. Convingeri i valori susinute nvarea de grup n esen reflect convingerile i valorile native ale cuiva, sentimentul a ceea ce ar trebui s fie, deci distinct de ceea ce este. Cnd un grup este prima oar creat sau cnd se confrunt cu noi provocri, prima soluie propus pentru a le rezolva reflect asumpiile individuale despre ceea ce este bine i ceea ce este ru, ce va funciona i ce nu. Acei indivizi care se impun, care pot influena grupul s adopte o anumit abordare la problem, vor fi identificai mai trziu ca lideri sau fondatori, dar grupul nu are nc cunotine comune ca i grup deoarece membrii nc nu au acionat mpreun cu referin la ceea ce trebuie fcut. Indiferent de ce este propus va fi perceput ca ceea ce vrea liderul. Pn cnd membrii grupului nu au acionat n comun i mpreun au observat urmrile acelei aciuni, nc nu exist o baz comun pentru a determina dac ceea ce liderul vrea, poate fi dus la ndeplinire. Asumpii implicite Cnd o soluie la o problem funcioneaz n mod repetat, rezultatul va fi luat drept garantat de fiecare dat. Ce era odat o ipotez, susinut doar de intuiie sau de o valoare, treptat ajunge s fie folosit drept realitate. Noi ajungem s credem c natura chiar funcioneaz n felul acesta. Asumpiile fundamentale, n acest sens, sunt diferite de ceea ce antropologii numesc orientri dominate de valoare, n care asemenea orientri dominante reflect soluia preferat printre cteva alternative diverse, dar toate alternativele sunt nc vizibile n cultur, orice membru din cadrul acelei culturi ar putea, din cnd n cnd, s se comporte potrivit variantei alternative, precum i a orientrilor dominante. Rezumat i concluzii Chiar dac esena culturii este un tipar de asumpii fundamentale comune, cultura se va manifesta la nivelul artefactelor observabile i a convingerilor i valorilor comune susinute. n analizarea culturilor este important s recunoatem ca artefactele sunt uor de observat, dar dificil de descifrat i c valorile i convingerile susinute pot doar s reflecte raionalizrile sau

aspiraiile. Pentru a nelege cultura unui grup, trebuie s ncerci s ajungi la asumpiile fundamentale comune ale ei i trebuie s nelegi procesul de nvare prin care aceste asumpii de baz ajung s existe. Leadershipul este original sursa de convingeri i valori care ajut un grup s se ocupe de probleme lui interne i externe. Dac ceea ce liderii propun funcioneaz i continu s funcioneze, ce odat erau doar asumpiile liderului, gradual ele devin asumpii mprtite de tot grupul. O dat ce un set de asumpii fundamentale comune este format de acest proces, el poate funciona ca un mecanism de aprare cognitiv att pentru membrii individuali, ct i pentru grup ca ntreg. Cu alte cuvinte, indivizii i grupurile caut stabilitate i sens. Odat obinute, este mai uor s fie distorsionate noi date prin negare, proiecie, raionalizare sau alte mecanisme de aprare dect s schimbi presupunerea iniial.

2.2 Dimensiunile diferenelor culturale

Geert Hofstede, a gsit diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i managerilor din diferite ri care lucreaz n firme multinaionale diferene permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a descoperit c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n valorile si atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul. Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede a gsit c aceste diferene privind managerii ct i salariaii pot fi evideniate de-a lungul a patru dimensiuni: Individualism/colectivism Intensitatea puterii (ponderea ierarhic) Evitarea incertitudinii Masculinitate/feminitate

n continuare, vom vorbi cte puin despre fiecare.

1.Individualism/colectivism

Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi. -implic libertatea mpletit cu dimensiunile mediului social n care sunt considerai a -i lua responsabilitatea grijii nu numai a lor nii, dar i a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude,clanuri i organizaii) de alte grupuri. -oamenii ateapt de la grupurile lor ca acestea s aib grij de membrii lor, s-i protejeze i s le ofere siguran n schimbul loialitii lor. Determinismul caracterizeaz astfel de culturi colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred c voina grupului trebuie sa determine comportarea i credinele membrilor. Cuiul care iese n afar va fi ndoit, distorisionat (aceast credin este prezent n sintagma Japonezilor) Pe cnd, autodeterminarea caracterizeaz culturile individualiste, de exemplu n USA unde indivizii cred c fiecare persoan i determin propriile credine i comportri. Oamenii din culturile individualiste tind, s cread c sunt valori universale care vor fi mprtite de toi, pe cnd oamenii din culturile colectiviste, pe de alt parte accept c diferite grupuri au valori diferite. -culturile colectiviste i controleaz membrii mai mult prin presiunile externe ale societii ruinea, n timp ce culturile individualiste i controleaz membrii lor mai mult prin presiunile intriseci, interne ale individului vinovia.

2.Intensitatea puterii (ponderea ierarhic) -a doua dimensiune, intensitatea puterii (cunoscut n trecut ca pondere ierarhic), msoara nivelul sau gradul n care membrii mai puin puternici ai organizaiei accept distribuirea inegal a puterii. n rile cu intensitate a puterii ridicat, precum Filipinele, Venezuela i India, superiorii i subordonaii cred c ocolirea nivelurilor, autoritii ierarhice este un act de insubordonare, n timp ce n rile cu intensitate a puterii joas, precum Israel i Danemarca, salariaii sunt prezumai a ocoli frecvent eful pentru a-i putea ndeplini munca.

Atunci cnd se negociaz n ri unde intensitatea puterii este ridicat, firmele consider c este mai important sa-i trimita reprezentani cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri. Titlurile, statuturile i formalitatea au mai puin importan n rile cu o intensitate a puterii joas. (USA este socotit ca o ara cu o intensitate a puterii joas).

3.Evitarea incertitudinii -msoara nivelul sau gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor i comportamentelor care se abat de la standarde i acceptarea posibilitilor adevrurilor absolute i obinerii perfeciunii. Angajarea pe via este mult mai obinuit n ri caracterizate de evitarea incertitudinii, precum Japonia, Portugalia sau Grecia, n timp ce mobilitatea mare a slujbei (locuri de munc) apare ca ceva obinuit n ri ca Singapore, Hong Kong i Danemarca. USA cu o foarte mare mobilitatea a slujbei, este socotit ca avnd o relativ joas evitare a incertitudinii.

3. Orientarea culturii organizationale catre performanta

1. Performanta prin cultura Orientarea spre rezultate si inalta performanta se realizeaza in stransa legatura cu satisfacerea salariatilor, cu realizarea sentimentului de multumire a lor, cu inducerea unei anumite loialitati din parrtea lor, etc, Pentru succesul dezvoltarii , salariatii trebuie tratati cu respect si incurajati sa aiba initiative sa fie creative in tot ceea ce fac ( Follow This Path, C Coffman, G G Molina, Gallup Organization, Warner Books, USA 2002).In acest sens, managerii ar trebui sa stabileasca standarde si obiective rezonabile, clare si sa ofere cadrul in care angajatii sunt sustinuti si incurajati sa faca intr-un mod cat mai bun tot ceea ce au de facut.

Nicio parte a vietii noastre nu este exceptata de la influentele culturii, ea influenteaza practicile noastre zilnice, modul de viata, modul in care suntem crescuti, modul in care conducem si suntem condusi, modul in care murim si teoriile pe care suntem capabili sa le dezvoltam ( geert hofstede, cultures and organizations, software of the mind, IRIC, McGraw-Hill Book Company Europe , London 1999) Cultura org este det istoric si reflecta evolutia in timp a corporatiei, are un fundament social, este greu de modificat/adaptat si are conexiune cu aspecte antropologice precum ritualurile si simbolurile. 2. Analiza lui Hofstede , El identifica 6 dimensiuni ale culturii 3. Orientarea spre process vs cea pe baza rezultatelor, or spre salariati vs orientarea spre munca, separarea vietii profesionale de cea personala vs firma care are grija de viitorul salariatilor, sistemul deschis fata de cel inchis fata de cei nou-veniti, control redus vs intens, prescriptive/normative vs pragmatic/emergent. Pasi spre orientarea culturii org Este o sarcina a mg de nivel superior ce nu poate fi transferata/delegate, are atat putere, cat si expertiza, trebuie sa inceapa cu o cunoastere a configuratiei culturale a oraganizatiei, cere o diagnoza culturala,

4.Inovaia din perspectiva lui Peter Drucker

Una dintre modalitaile de a incuraja cultura organizaionala a unei firme ctre performan este aceea de a promova procesul de inovare in tot ceea ce face firma. La baza proceselor de inovare se afla creativitatea salariailor, prin aceasta inelegandu- se generarea de idei noi si utile cu privire la produse, servicii, metode de lucru, procese si proceduri din activitatea organizaiei. Prin termenul de inovaie intelegem un element de noutate ce imbunataeste cunoaterea sau practica din stadiul anterior; atunci cand este recunoscut in mod oficial , inovaia conduce la acordarea unui brevet autorului ei. Acest brevet poate sau nu s fie exploatat comercial ulterior. Activitatea curent a oricarei organizaii de afaceri cuprinde 5 funciuni :

Funciunea de R&D (Research & Development) Funciunea de producie Funciunea de marketing (comercial) Funciunea financiar-contabil Funciunea de resurse umane

n aborbarea moderna este necesar ca preocuparea pentru nou, pentru inovaii/invenii sa caracterizeze in aceeasi masur cele 5 funciuni ale firmei, respectiv inovaia nu se rezum numai la domeniul de cercetare-dezvoltare.

Funciunile firmei

R&D

Producie

Marketing

FinanciarContabil

Resurse umane

Procese de inovare

Orice practic se bazeaz pe teorie spune Peter Drucker- , chiar dac practicienii inssi nu sunt constieni de aceasta. n mod normal asociem noiunea de inovaie, deci de noutate, cu ceea ce se ntmpl in domeniul tehnic.

Drucker argumenteaz insa ca inovaia este mai degrab un termen social dect unul tehnic; inovaia nu trebuie s fie tehnic si nu trebuie s fie neaprat un lucru. Inovaiile sociale precum ziarul, asigurarea, cumprarea in rate, colile i universitaile, bncile etc, spune Drucker, au schimbat fundamental economia i societatea modern.

Inovaia tehnic n activitatea firmei Influeneaz i direcioneaz cultura organizaional

PERFORMANA N AFACERI

Inovaia social: pe piaa proprie, in relaia cu clientul etc.

Teoria abordeaz sintagma de inovaie din mai multe perspective precum inovaia ca produs, inovaia ca proces, managmentul inovaiei etc. Prin managmentul inovaiei intelegem crearea celei culturi organizaionale ( mediul intern si climatul organizaional) in care comportamentul inovativ sa fie incurajat si rsplatit. Acest enun este uor de formulat dar extrem de dificil de transpus in practica zilnic a unei companii. n optica lui Peter Drucker , inovaia a avut un impact enorm asupra evolutiei societii moderne, favoriznd progresul in activitatea companiilor si a altor tipuri de instituii.

Exemplificativ pot fi invocate o serie de inovaii sociale cu impact major in structura societii : Extinderea nvmntului general a fost posibil datorit unei inovaii minore si anume manualul. In jurul anului 1800 un diplomat german a fondat Universitatea din Berlin pentru a prelua conducerea intelectual a Franei.Aceasta idee de universitate moderna a fost importat ulterior in SUA , tara care prin imbunatairea modelului a catigat treptat supremaia in activitatea tinifica si de cercetare. n anii 1940 , fondatorul firmei McDonald s a inventat un nou tip de restaurant american si anume de distribuie fast-food. Asadar , din aspectele invocate pn acum inelegem ca oricum am aborda inovaia ( perspectiva tehnic sau social) , ea a constituit din punct de vedere istoric , un formidabil factor de progres in evoluia umanitii; in plus ea rmne stns legat de creativitatea individului. Conform opiniei lui Drucker , exista 7 mari surse care favorizeaz procesul de inovare pentru antreprenori : Interne : a. Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior. b. Incongruena dintre realitate asa cum este de fapt i realitatea asa cum se pretinde ca este. c. Inovaia bazat pe necesitatea procesului. d. Schimbrile din industria sau din structura pieei care iau pe toata lumea pe nepregatite.

Externe : a. Demografice (trenduri in structura populaiei) b. Schimbri in receptivitate ,nelegere si dispoziie c. Cunotiine noi , att tiinifice cat si netiinifice

ntr-o abordare mai amnuntit ,cele 7 surse de inovare se prezint dup cum urmeaz: 1. Succesul neateptat reprezinta o ocazie ce trebuie luat in considerare si impune o anumit conduit pentru conducerea companiei. De exemplu fiecare antreprenor este dator s i pun o serie de intrebri: Ce ar nsema pentru noi daca l am exploata? , Unde ne-ar duce? ,Cum ne comportm noi?. Iar spre deosebire de succesul neateptat, eecul neprevzut rareori trece neobservat; acesta apare ca rezultat al unei greeli sau o serie de greeli succesive in proiectare, execuie, etc.7 2. Incongruena este dat de un simptom al schimbrii si reprezint o distonan ntre ceea ce este si ceea ce ar trebui sa fie. 3. Un vechi proverb spune ca necesitatea este mama inveniei ; deci necesitatea trebuie ineleas pentru a o putea defini ct mai bine si pentru a -i putea vedea soluia.Necesitatea pornete de la nevoia de a perfeciona o metod, de a inlocui o veriga slaba intr-un proces. 4. Structurile industriei si ale pieei, dei unele dintre ele dureaz, cateodat ani de zile si par foarte stabile sunt in fapt fragile. Atunci cnd structura industriei/pieei se dezintegreaz, companiile din top sunt obligate s inventeze un nou mod de a face afacerile pentru a supravieui. 5. Demografia, privit prin atributele populaiei precum mrime, structur, vrst, ocupaie i venit ,reprezint una dintre schimbrile externe uor de prevzut. 6. Schimbrile n modul de percepere creeaz ocazii de inovaie in afaceri, politic, educaie, sntate etc. 7. Inovaia bazat pe cunotine noi difer de celelalte inovaii prin timpul necesar dezvoltrii, rata eecurilor,previzibilitatea si provocrile pe care le aduce antreprenorului.

Aadar pentru a direciona cultura organizaionala in sensul dorit, prima condiie este ca top managmentul sa induca un climat in care salariaii se simt ncurajai si rspltii s nvee sistematic cele 7 surse de inovare in munca zilnic.

5. Cultura i comportamentul n munc

-diferenele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile i comportamentul oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulime de atitudini i credine constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i interpretm situaiile de management. -credinele, valorile i atitudinile managerilor influeneaz comportarea lor (Fig. X i Y), acestea determin ambele fee ale comportamentului, bunvoina sau bun credina i agresiunea superioar, adic reaua credin.

VALORILE, CREDINELE I CUNOTINELE MANAGERULUI

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI

COMPORTAMENTUL SUBALTERNILOR

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CREDINA MANAGERULUI SALARIAII NU POT FI DE NCREDERE

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI INSTALEAZ UN SISTEM DE CONTROL RIGUROS (STRICT CHIAR STNJENITOR)

COMPORTAMENTUL SALARIAILOR ACIONEAZ CA I COPII IRESPONSABILI

CONSOLIDEAZ CREZUL MANAGERULUI

Fig. X i Y - Atitudinile manageriale i ale salariailor (Potrivit lui Douglas McGregor)

Douglas McGregor (cunoscutul teoretician al managementului american), prezint celebrul model de comportament managerial, i anume: Teoria X i Teoria Y.

Teoria X -potrivit acestei teorii managerii nu manifest ncredere n subalternii lor i sunt de prere c salariaii nu vor s munceasc cu responsabilitate i n consecin trebuie supravegheai ndeaproape. -acei manageri stabilesc sisteme strnse i riguroase de control (cum ar fi ceasurile de pontaj i o observare permanent a angajailor) pentru a se asigura c salariaii lucreaz. Pe de alt parte salariaii realizeaz c managementul nu are ncredere n ei, iar n consencin acetia ncep s devin recalcitrani n mod deliberat, adic iresponsabili (sosesc la locul de munc numai cu cteva minunte nainte ca ceasul de pontaj s fie oprit i lucreaz numai cnd sunt urmrii). Managerul observnd aceast atitudine devine i mai nencreztor, mai suspicios, va continua s instaleze sisteme de control din ce n ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui McGregor, credina mangerului c salariaii nu pot fi inelei i considerai de bun credin, conduce la o atitudine iresponsabil a salariailor, care n mod treptat ntret e convingerea managerului c salariaii nu pot fi de bun credin: n acest fel, practic apare un cer vicios. (Fig. X i Y)

Teoria Y a lui McGregor ne arat faa binevoitoare, de ncredere i nelegere a managerului. Managerii au ncredere n salariaii lor i le ncredineaz sarcini complexe (obiective), fr a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strict. -salariaii tiind c managerii au ncredere n ei, ncearc i se strduiesc s ndeplineasc sarcinile n condiiile cele mai bune, fie c sunt sau nu supravegheai. Managerii pe de alt parte, constnd c salariaii sunt activi i lucreaz cu mult tragere de inim, devin tot mai convini c acetia sunt demni de toat ncrederea.

Astfel, atitudinile managerului influeneaz propriul comportament, care mai departe influeneaz atitudinile i comportamentul angajailor, n continuare ntrind atitudinile i comportamentul iniial al managerului. (Fig. X i Y)

6. Concluzii
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie,iar managementul diversitii este un cumul de metode i tehnici care ridic i sprijin nevoile i abilitile individuale ale angajailor i le trasnform n valoare adaugat pentru organizaie, la nivelul capitalului uman. Prin analiza lui Hofstede am vazut ca au fost identificate 6 dimensiuni ale culturii ceea ce semnifica faptul ca,aceasta este cea care leaga organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. TEORIA X SI Y A LUI McGREGOR sunt, de fapt,doua conceptii manageriale cu privire la comportamentul oamenilor si natura umana. Teoria X:Majoritatea indivizilor sunt: lenesi lipsiti de ambitie si evita responsabilitatile vor sa fie condusi egocentrici - nu le pasa de soarta organizatiei rezistenti la schimbare Astfel:Oamenii trebuie persecutati, controlati, condusi sau amenintati pentru a fi convinsi sa depuna efort pentru atingerea scopurilor organizatiei

Teoria Y Pentru majoritatea indivizilor: efortul depus in munca este la fel de natural cum ar fi sa te joci sau sa te odihnesti. indivizi sunt autodidacti si au autocontrol atunci cand vor sa atinga un obiectiv

 implicarea pentru atingerea unui obiectiv este o functie a recompenselor asociate cu dezvoltarea proprie. indivizii cauta responsabilitatea abilitatea de a dezvolta solutii creative la problemele organizatiei este prezenta la nivelul intregului personal. Astfel :Managerii trebuie sa dezvolte potentialul angajatilor prin extinderea responsabilitatilor lor, care sa aiba in vedere si dezvoltarea intelectuala. Mediul de lucru trebuie sa faca posibila atingerea unor scopuri personale ale angajatilor prin directionarea efortului pentru satisfacerea obiectivelor organizationale.