1. Managementul ca teorie i practic, art i tiin. Etimologia i semnificaiile conceptului de Management.

n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea ntreprinderilor, ct i arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient, fie n calitatea lor de membri ai organizaiilor sau instituiilor, fie n calitate de clieni, beneficiari, furnizori, acionari, etc. n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun. riterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind !definind" o tiin# posibilitatea msurrii. $biectivele stabilite prin e%ercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului. posibilitatea descoperirii legilor, principiilor, noilor structuri ale faptelor i proceselor. &eci, prin management ca tiin se nelege 'studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective( )anagementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. Etimologia: *atin + manus mn ,-rancez - manege loc de dresa. a cailor ,/nglez + to manage a ine un cal n fru, a administra Managementul: /ste o tiin social /ste o tiin tnr /ste o tiin ine%act !conform unor autori cea mai ine%act dintre tiinele sociale" /ste o tiin necesar0 1.-a2ol3)anagementul contemporan este un mod specific de activitate de conducere, care i propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o eficacitate nalt i s atenueze slbiciunile lor specifice.(

2. Managementul ca obiect de studiu. Sarcinile i funciile managementului.

Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele, metodologiile si tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem in vederea atingerii unui scop folosind un consum cat mai redus de resurse personale, financiare, materiale si informaionale. Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitile si resposabilitile sale economice si sociale. )anagementul este un set de activiti ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv. Sarcinile managementului dup P.Drucker# -4nirea oamenilor n .urul obiectivelor comune ale organizaiei. -&ezvoltarea la fiecare colaborator a unor cerine proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor. -&esfurarea continu a procesului de dezvoltare a oamenilor.

- rearea condiiilor pentru colaborare, comunicare i responsabilitate individual. -5precierea rezultatelor activitii organizaiei prin indici, mi.loace i metode variate de evaluare. Funciile managementului: 6rognoz, 6lanificare, $rganizare, oordonare, )otivare , ontrol, omunicare, *uarea deciziilor. n opinia noastr !profii de la 7atedr" funciile managementului sunt# 1. lanificarea. /ste procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. 2. Organi!area. /ste procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. ". #oordonarea i antrenarea. /ste procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. $. #ontrolul. /ste procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic.

". %ocul tiinei managementului &n sistemul tiinelor, intercone'iunea cu alte tiine. (tilitatea managementului pentru )iitorii medici stomatologi.
)anagementul integreaza un comple% de teze teoretice si tehnici din multe alte stiinte. Statisticile sunt probabil prima stiinta care a fost utilizata n management. a termen, statistica provine din cuvntul latin 8status8 care nseamna stare, situatie. 9rasaturile esentiale ale statisticii, ca stiinta, sunt conturate de e%istenta unor fenomene de masa, denumite colectivitati statistice, n oare actioneaza regularitati si legi statistice si de folosire a unor metode statistice, &ezvoltarea metodelor statisticii si influenta lor asupra managementului trebuie puse n legatura cu progresele teoriei probabilitatilor si ale statisticii matematice. $ e%tinsa aplicabilitate are n management teoria probabilitatilor. 9eoria probabilitatilor se aplica n special la volumul stocurilor, la studierea oportunitatii investitiilor, la proportionarea echipamentelor de vnzare sau de ntretinere etc. :amura a matematicilor aplicate, analiza economica are numeroase aplicatii n management. 5naliza econo-mica se deosebeste de microeconometrie, n sensul ca, n timp ce aceasta din urma vizeaza aplicarea economiei matematice la problemele globale ale societatii comerciale n general, analiza economica se ocupa de determinarea solutiilor optime pentru problem /a apeleaza la numeroase metode de utilizare a modelelor# analiza valorii totale, analiza sensibilitatii, analiza limitei etc. Simularea reprezinta metoda stiintifica cea mai bogata si cea mai promitatoare a managementului. n esenta, metoda simularii consta n imitarea sau reproduce-rea cu a.utorul unor modele, a 8comportarii8 sistemice, de regula, a unor societati comerciale sau regii autonome n management, utilizarea metodei simularii parcurge urmatoarele etape# ;" identificarea principalilor factori tehnici, economici, .uridici, si stabilirea relatiilor dintre acestia, <" conturarea modelelor economice si matematice ce caracterizeaza procesele supuse simularii, =" elaborarea programelor pentru calculatorul electronic, >" simularea decizionala propriu-zisa prin adoptarea de decizii. 4na din ramurile cele mai fecunde ale stiintei managementului este programarea matematica. n procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuatii e%primnd relatii logice ntre diversi factori si contrariile problemelor $ alta stiinta care se ofera la dispozitia managementului este aceea a informatiei, a comunicarilor si a sistemelor.

$ strnsa legatura apare ntre management si praxiologie. unoscuta ca stiinta actiunii eficiente, pra%io-logia opereaza cu urmatoarele categorii# actiunea, obiectul actiunii, scopul, situatia, motivatia, e%ecutarea actiunii, organizarea, managementul. $ deosebita contributie la constituirea stiintei mana-gementului o au psihologia si sociologia. 6sihologia, de pilda, contribuie la mbogatirea teoriei si practicii mana-gementului. $ influenta ma.ora e%ercita asupra managementului si sociologia. u a.utorul ei managerul poate studia legatura comple%a si actiunea reciproca dintre procesele manageriale si conditiile economico-sociale :elatii strnse e%ista ntre management si logica.

$. Managerul, ca noiune. *olurile managerului dup +enr, Mint!berg.

Managerul- /ste o persoan dintr-o organizaie, creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti, prin intermediul colaboratorilor si. /ste o persoan care e%ercit o autoritate, are influen i putere pentru a anima i conduce salariaii, n scopul atingerii obiectivelor n cadrul organizaiei. Rolurile managerului dup enr! Mint"berg.. ./0E* E*SO/1%E Conductor principal (simbol)...... 5cest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Lider.... a lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, a.utndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei Verig de legtur....... :olul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice ... ./2O*M13.O/1%E Monitor, destinatar al informaiei....... ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. mitent de informaie..... &ifuzor al informaiilor./l transmite informaii fapte, opinii sau valori din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n .os ct i de .os n sus n cadrul organizaiei !epre"entant al organi"aiei ........ n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia. .... 4E#.5.O/1%E #ntreprin"tor.... n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri Mane$rarea situaiilor de conflict..... )anagerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. %istribuitor de resurse........ :olul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. &egociator ......... Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse.

6. E)oluia i etapele de de!)oltare a managementului. 7colile manageriale.

Etape &n e)oluia managementului;. Managementul mpiric. ?azat pe # intuiie, e%perien practic i bun sim <. #nceputurile managementului 'tiinific. -. @. 9a2lor ;A;; 1. -a2ol ;A;B =. Managementul 'tiinific. )anagementul a devenit un domeniu distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului CDC, nceputul secolului CC. &oi dintre pionierii teoriei manageriale au fost :obert $Een i harles ?abbage. 7coli manageriale# Fcoala clasic !;. coala conducerii tiinifice, <. coala administrativ" Fcoala relaiilor umane !sociologic", Fcoala cantitativ !matematic", Fcoala sistemic, onceptul managementului conte%tual !situaional". 5bordri n management #coala clasic# -ormat din dou curente# Managementul 'tiinific (())*-(+,-) :eprezentani# -. @. 9a2lor, -. Gilbreth -ondatorii colii considerau c utiliznd#Supravegherea,)surrile,*ogica,5naliza pot fi perfecionate multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai eficient Conceptul administrati$ ((+,--(+*-) :eprezentani# 1. -a2ol, *.-. 4rEic7 #coala relaiilor umane !;A=H-;AIH" :eprezentani# /. )a2o, ). 6. -ollett .portul# Dnfluena relaiilor umane asupra productivitii muncii i satisfaciei n munc $bordarea comportamental !;AIH-perioada actual" :eprezentani# &. )c. Gregor, -. 1ertzberg, :. *i7ert Situarea individului uman, a grupurilor de oamenii i a comportamentului lor n centrul ateniei.5ccentul pe satisfacerea necesitilor #coala cantitati%. 5bordarea cantitativ sau matematic a proceselor de management. /%emple ale managementului cantitativ# 4tilizarea analizei statistice, 4tilizarea tehnicilor de programare n producie. #coala sistemelor sociale 5plicarea teoriei sistemelor n management. 6ostulatul de baz# /rgani"aia trebuie pri$it ca un sistem, 0n special ca un sistem desc1is. :eprezentani# 1. 5. Simon, 6. Selznic, 5. /tzioni i alii.

8. 7coala clasic &n conducere. *epre!entani, idei. rincipiile de conducere dup 1. 2a,ol.
#coala clasic# -ormat din dou curente# (.Managementul 'tiinific (())*-(+,-) :eprezentani# -. @. 9a2lor, 1. Gantt, -. Gilbreth i *. Gilbreth -ondatorii colii considerau c utiliznd#Supravegherea,)surrile,*ogica,5naliza pot fi perfecionate multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai eficient Principiile lui F. &. 'a!lor( -Substituirea metodelor tradiionale de lucru, prin metode tiinifice. -Selectarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea acestora.

- olaborarea ntre muncitori i administraie. -&iviziunea muncii n intelectual i fizic. -:idicarea nivelului economic i cultural al colaboratorilor. -5propierea nvmntului tehnic superior de nevoile practice. -Dntroducerea practicii de producie. -5naliza proceselor de munc prin separarea lor n elemente componente. -/videnierea strict a timpului de munc. -4nificarea i standardizarea operaiunilor i micrilor n procesul muncii. -Jormarea muncii. - ontrolul tehnic al operaiunilor tehnologice, al muncii i al calitii produciei. -Dntroducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarife difereniate. ,.Conceptul administrati$ ((+,--(+*-) :eprezentani# 1. -a2ol, *.-. 4rEic7, K.&. )oone2, 5. . :eile2 %irecii: -&escrierea funciilor managementului -/laborarea principiilor universale de conducere -&escrierea conducerii ca proces -5 conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Principiile de conducere ale lui . Fa!ol( 1. 4i)i!iunea muncii. 2. 1utoritate i responsabilitate. ". 4isciplin. $. (nitatea deci!ional. 6. (nitatea direciei. 8. Subordonarea intereselor indi)iduale interesului general. 9. lata. :. #entrali!are. ;. .erar<ie. 1=. Ordine. 11. Ec<itate 12. Stabilitate. 1". .niiati). 1$. Spirit de ec<ip

9. Organi!aia. #aracteristica organi!aiei. >ariabile interne ale organi!aiei. #aracteristica lor.

)rgani"aia poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a activitilor umane. 5lte interpretri care pot fi date acestui concept sunt# 4n numr de indivizi ce ndeplinesc activiti n comun. 4n sistem social, orientat spre atingerea unor scopuri anumite. $rice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective stabilite anterior, urmrindu-se obinerea unei eficiene nalte. erine ctre o organizaie# ;. 6rezena a cel puin < persoane ce se consider membri ai organizaiei. <. 6rezena a cel puin un scop comun, unanim acceptat. =. &orina, intenia membrilor grupului de a activa mpreun pentru atingerea scopului.

>ariabilele interne sunt# scopurile, structura organizaiei, sarcinile, tehnologia, oamenii i cultura organizaional. Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating, activnd mpreun. Structura organi"aiei reprezint o corelaie logic a nivelurilor de diri.are i a ramurilor funcionale, amplasate n aa un mod, ce permite mai efectiv de a atinge scopurile organizaiei.6ot fi evideniai doi factori principali care acioneaz asupra structurii# diviziunea muncii i sfera controlului. Sarcinile sunt o serie de obiective ce trebuie ndeplinite ntr-un mod i un termen stabilit anterior. &in punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu anga.atului, ci postului. -iecare post are sarcinile sale. Sarcinile sunt de trei categorii# ;. cu referire la anga.ai, <. cu referire la mi.loace, =. cu referire la informaie. 'ehnologia este o combinare a deprinderilor calificative, a instrumentarului, aparata.ului tehnic i cunotinelor tehnice respective, necesare pentru transformarea materialelor, informaiei i oamenilor.4nul din cei mai importani factori ai organizaiei l reprezint oamenii. -r oameni, nu e%ist organizaii, iar fr anga.ai competeni, nici o organizaie nu-i va putea atinge scopurile.

:. Organi!aia i mediul ei e'tern. 4efinirea i caracteristica mediului e'terior al organi!aiei.

$rice organizaie i desfoar activitatea n cadrul unui mediu, numit e%tern, care reprezint ansamblu factorilor ce e%ercit direct sau indirect influene asupra acesteia i se afl n afara sistemului ei de control, dar care i determin performanele. /l, la rndul su, include dou componente# micromediul i macromediul Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz posibilitile acesteia de a-i deservi clienii. )icromediul este constituit din fore ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia. Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune care afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei. -actorii macromediului influeneaz indirect asupra organizaiei, e%ercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung. aracteristicile generale ale mediul e%tern sunt# ;. )odul de influen a factorilor mediul e%tern, <. omple%itatea mediul e%tern, =. )obilitatea mediului e%tern, >. Jeclaritatea, imprecizia mediului e%tern. .nterrelaia factorilor mediului e'tern + reprezint fora, cu care modificarea unui factor ar influena ali factori. 6rin comple'itatea mediului e'tern se subnelege numrul de factori la care organizaia este obligat s reacioneze. Mobilitatea mediului e'tern ? reprezint viteza cu care se modific factorii din mediul e%tern al organizaiei. .mpreci!ia mediului e'tern se caracterizeaz n funcie de cantitatea de informaie de care dispune organizaia, ct i de veridicitatea acesteia. *omponentele micromediului# furnizorii de resurse umane, financiare i materiale, consumatorii, legislaia, organismele publice, concurenii, sindicatele, partenerii, proprietarii i intermediarii.

Se consider c cei mai importani factori e%ogeni care influeneaz activitatea organizaiei sunt cei care desemneaz mediul# economic, politic, socio+cultural, demografic, tehnicotiinific, natural i .uridic.

;. 2unciile conducerii. /oiunea de funcii. #lasificarea funciilor conducerii.

2unctia de conducere- a" $ forma specifica a activitatii de conducere,rezultatul diviziunii muncii si specializarii in sfera muncii, b" -unctii pe care le indeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele organizatiilor prin utilizarea resurselor umane -unctiile conducerii se refera la # subiect si obiectul conducerii , continut si destinatie, modul si etapa activitatii. *lasificarea functiilor manageriale# planificarea, organizarea, functia de personal!coordonare", conducere!decizia", control .storicul. -ormarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui 1enri -a2ol. #aracteristici generale ale functiilor manageriale# /le se e%ercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil 5u continuturi de manifestare diferite n raport de nivelul ierarhic la care se e%ercita 5u importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se e%ercita. 9otalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere. -iecare functie are alte subfunctii.

1=./oiunea de pre)i!iune @progno!A. 0rsturile caracteristice ale progno!ei.

re)i!iunea + reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor calitative si cantitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata. 2mportanta: - ea combate schimbarile ce pot aparea si concentreaza atentia asupra obiectivelor, -scoate in evidenta procesul pentru cunoasterea nivelului de rentabilitate -usureaza efectuarea controlului - abundenta resurselor 6utem delimita patru etape n procesul de manifestare a funciei de previziune# ;. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii, <. elaborarea planurilor de medie durat, =. elaborarea programelor sau bugetelor, >. reconsiderarea prognozei !strategiei", planurilor i programelor ntreprinderii. #aracteristicele generale- - precede celelalte atribute -formularea strategiei si analiza alternativelor strategice -elaborarea planului -controlul -implementarea planului

11./oiunea de planificare strategic. Esena i aspectele strategiei.#erinele fa de plan.

4efinitie- -unctia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluznd toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Elementele planificarii# functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu urmatoarele elemente fundamentale# L obiectivele L formularea actiunilor ce trebuie urmate+ strategii L resursele necesare L implementarea 0ipurile de planificare planurile operaionale, planurile strategice. :ezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse. lanurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen lung , descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale rocesul planificarii strategice include# ;. &eclararea misiunii <. 5nalizaS@$9!analiza mediului intern si e%tern# punctele forte, slabe, oportunitile i pericolele organizaiei " =. -ormularea obiectivelor >. 5naliza alternativelor strategice si elaborarea strategiei !planului ", I. Dmplementarea planului.

12.#omponentele c<eie ale planificrii strategice. Misiunea i scopurile organi!aiei. #aracteristica scopurilor i cerine fa de formularea misiunei.
Elementele planificarii# functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu urmatoarele elemente fundamentale# L obiectivele L formularea actiunilor ce trebuie urmate+ strategii L resursele necesare - implementarea Misiunea !Scopul general de baz "a organizaiei este cauza principal a e%istentei ei. )isiunea - este e%punerea scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse, prestate de ctre ea societii. Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating, activnd mpreun. $rganizaia poate fi privit ca un mi.loc de atingere a scopurilor. $rganizaiile mari au mai multe scopuri. Scopurile se refer la profit, calitatea serviciilor, pregtirea cadrelor, inovaii etc. Scopurile organizaiei trebuie s fie concrete, msurabile, orientate n timp, realizabile. #erinte fata de scopuri- scopurile trebuie sa fie concrete si masurabile - trebuie sa e%iste un orizont concret de prognozare sau orientare a scopurilor in timp - scopul trebuie sa fie posibil realizabil,real

- scopul nu trebuie sa frineze atingerea altui scop

1".Etapele procesului de planificare strategic. #aracteristica mediului &nconBurtor. #riteriile de e)aluare. 1nali!a SCO0 a organi!aiei.
rocesul planificarii strategice include etapele# &eclararea misiunii 5nalizaS@$9!analiza mediului intern si e%tern# punctele forte, slabe, oportunitile i pericolele organizaiei " -ormularea obiectivelor 5naliza alternativelor strategice si elaborarea strategiei !planului ", Dmplementarea planului. 5naliza mediului incon.urator si a mediului intern poate fi efectuata prin metoda S&)'+ puncte forte, puncte slabe, oportunitati si pericolele organizatiei". 5naliza S@$9 reprezinta un mi.loc de planificare care permite organizatiei sa prezinte informatia primita in cursul evaluarii factorilor interni si e%terni, in modul in care ea poate fi utilizata in elaborarea planului strategic. Se consider c cei mai importani factori e%ogeni care influeneaz activitatea organizaiei sunt cei care desemneaz mediul# economic, politic, socio+cultural, demografic, tehnicotiinific, natural i .uridic.

1$.Studierea i alegerea alternati)elor strategice. >ariantele strategiilor alternati)e.

,n cadrul studierii strategiilor si alternati%elor strategice in fata organiztiei stau alternative de baza, cu o multitudine de variante a fiecareia din ele. &eosebim patru variante# - cresterea limitata - cresterea - micsorarea - combinarea *resterea limitata- organizatiile isi aleg aceasta alternativa pentru ca e cea mai usoara , cea mai convenabila si mai putin riscanta metoda de actiune. 6entru ea este caracteristic stabilirea scopurilor reesind din rezultatele in corelarea cu inflatia. *resterea- aceasta alternativa este folosita in ramurile cu dezvoltarea rapida, cu schimbarea deasa a tehnologiei. resterea poate sa fie pe o perioada scurta sau lunga de timp. Micsorarea- poate avea citeva variante# ;. *ichidarea- realizarea tuturor rezervelor organizatiei, <. Separarea surplusului =. :educerea si orientarea *ombinarea- de ea se foloseste mai des firmele mari. /a este combinarea celor trei enumerate mai sus. /valuarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile.

16.*eali!area planului strategic. /oiunea de politic, procedeu i reguli de reali!are ale planului strategic.
6rocesul de elaborare a planului strategic include > etape# - evaluarea factorilor e%terni -evaluarea factorilor interni

-definirea sarcinilor si a obiectivelor principale - realizarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute Politica- este stiinta si practica de guvernare a unui stat, reprezinta sfera de activitate social istorica ce insumeaza relatiile, orientarile si manifestarile care apar intre partidele politice , intre diferite categorii si grupuri sociale in vederea emanciparii conceptelor proprii in lupta pentru putere sau suprimatie ideologica. :ezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse. Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen lung , descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale ;B. Organi!area ca funcie a managementului. #lasificarea structurilor organi!atorice.. a functie a managementului, organi"area inseamna elaborarea de structuri si metode de actiune, adoptarea si e%ploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al managementului inseamna folosirea .udicioasa a resurselor umane si materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete. Structura organi!atoric + reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n care sunt construite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia. Elementele de ba! ale structurii organi!atorice sunt# M ostul M 2uncia M #ompartimentele M %egturile structurale M 0reptele @ni)elurileA ierar<ice M 1ria de control Structurile organizatorice pot fi clasificate n < grupe mari# 1.Structuri de tip clasic a" structura ierar<ic ? liniar -lu%ul autoritii i dispoziiei poate fi reprezentat printro linie nentrerupt b" structura funcional presupune o structurare a activitii firmei pe functiuni Fefii n cadrul structurii funcional conduc funcii i nu obiective ale produciei. c" structuri liniar ? funcional 2.Structuri de tip modern aA Matricea ? ea presupune un lan dual al comenzii, bA *eeaua ? o organizaie a relaiilor cAOrgani!aia ciorc<ine + un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad. $rganizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine !grupuri", coordonai de un numr restrns de manageri de vrf.

19.#entrali!area structurii aparatului de conducere. 1)antaBe i de!a)antaBe.

Dn companiile cu o structura strict centrali"ata , procesul de luare a deciziilor este concentrat in miinile conducatorului sau a unei subdiviziuni. $%anta.ele centralismului &eciziile sunt luate de un singur conducator , specialist in problema data

6ersoanele ce elaboreaza decizia au un nivel de pregatire profesionala mai inalt decit conducatorii liniari 5re loc inlaturarea dublarii in procesu de pregatire si adoptare a deciziilor entralizarea functiilor decizorii intr-o singura subdiviziune da posibilitatea de a specializa si a perfectiona cadrele de conducere 6ermite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice

De"a%anta.e &ecizia adoptata de un conducator care nu cunoaste bine problema / nevoie de mult timp pentru a aduce la cunostinta lucratorilor deciziile adoptate onducatorii nu au contacte permanente cu subalternii lor onducatorii primului nivel sunt inlaturati de la procesul elaborarii si luarii deciziilor + nemultumirea lor- lipsa de satisfactie de pe urma muncii lor. 6robabilitatea adoptarii deciziilor gresite e mai mare.

1:.4escentralismul structurii aparatului de conducere. 1)antaBe i de!a)antaBe.

Dn structura descentralizata procesul de pregatire , primire a deciziilor participa nu numai conducatorii nivelului de sus dar si specialisti , sefi de sectie, subdiviziuni. $%anta.e( &eciziile sunt adoptate intr-un timp scurt &eciziile sunt luate de conducatorii functionali , care dispun de informatia completa in problema data 6ermite reciclarea continua a cadrelor de conducatori a nivelului mediu De"a%anta.e( &eciziile nu intotdeauna contin informatia ncesara, este slaba coordonarea intre subdiviziuni si lucratori onducatorii subdiviziunilor sunt cointeresati in rezutate bune a functionarii bune numai in sectia lor, in dauna intereselor companiei Ju permit folosirea la ma%im a unificarii si standardizarii Descentralismul puterii deci"ionale( se realizeaza prin# - largirea autonomiei functionale - amplificarea atributelor , responsabilitatilor si competentelor in e%ercitarea tuturor activitatilor - transferul de responsabilitate catre managerii aflati pe nivele ierarghice inferioare

1;.4elegarea, responsabilitatea i &mputernicirile. rincipiile delegrii. *esponsabilitatea &n conte'tul delegrii.

4elegarea este arta,tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonailor, astfel nct acestea s fie rspunztori n faa ta, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine n ntregime. *esponsabilitatea- obligatia de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina repartizata.:esponsabilitatea inseamna ca lucratorul raspunde pentru rezultatul indeplinirei sarcinilor in fata persoanei care-i ofera imputernicirile. onducatorul nu poate sa transmita responsabilitatea la subaltern. .mputernicirile- prezinta un drept limitat de a folosi resursele organizatiei si de a coordona eforturile colaboratorilor pentru indeplinirea anumitor functii.

/le pot fi# liniare si de aparat Principiile delegarii( 6rincipiul delegarii dupa rezultatele asteptate# autoritatea delegata trebuie sa permita realizarea obiectivului 6rincipiul definitiei functionale# care implica definirea a ceea ce se cere de la fiecare individ, relatii cu alte departamente,relatii cu alte posturi 6rincipiul scalar- cine si ce autoritate are 6rincipiul autoritatii de nivel# managerii de la fiecare nivel trebuie sa ea decizii la care au dreptul conform autoritatii delegate 6rincipiul unitatii de comanda# o persoana trebuie sa raporteze numai unui singur superior, scazind riscul de conflicte 6rincipiul responsabilitatii absolute# nici un superior ierarhic nu poate scapa de responsabilitatea functiei sale 6rincipiul paritatii responsabilitatii si autoritatii# autoritatea trebuie sa corespunda autoritatii 5rta delegrii implic# -receptivitatea managerului privind ideile altora, -dorina managerului de a mpri autoritatea, -capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor, -ncrederea n subordonai, -utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe activiti, care s fie feed bac7 eficient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea.

2=.Moti)area ca funcie managerial. #lasificarea teoriilor moti)rii.

Moti%area + integritatea forelor motrice interne i e%terne, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor. )otivarea poate fi de < tipuri# a. negativ + prin impunere, b. pozitiv + prin stimulare Clasificarea teoriilo r motivationale: - de continut - procesuale /. 'eorii moti%aionale de coninut Jesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate. &in aceast categorie fac parte modelele# ierarhiei trebuinelor a lui )asloE, modelul motivaiei de realizare a lui )c lelland, teoria bifactorial a lui 1erzberg. .erar<ia trebuinelor @MasloDA n concepia lui )asloE, trebuinele umane sunt aran.ate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor .6n cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Modelul moti)aiei de reali!are a lui Mc#lelland 4n model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi # apartenenta, putere si suces !realizare". 0eoria bifactorial @+er!bergA 1erzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii bazata pe < categorii de factori# igienici, motivationali. ;. factori igienici + determin insatisfacia n munc# salariu, securitatea muncii, condiiile de munc <. factori moti%atori0 + produc satisfacii numai dac sunt prezeni# recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc. 1.'eorii moti%aionale procesuale

9eoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s e%plice cum apare motivaia. :eprezentative sunt modelele# ateptrilor !Nroom", teoria echitii !5dams", modelul 6orter! model mi%t" 0eoria ateptrilor a lui >room 9eoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb 0eoria ec<itii a lui 1dams 9eoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de .usteea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora Modelul orter are la baz teoriile ateptrii i echitii. :ezultativitatea muncii anga.ailor depinde de = variabile# eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.

21.0eoriile de coninut ale moti)rii. .erar<ia necesitilor dup 1. MasloD.

0eorii moti)aionale de coninut Jesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate. &in aceast categorie fac parte modelele# ierarhiei trebuinelor a lui )asloE, modelul motivaiei de realizare a lui )c lelland, teoria bifactorial a lui 1erzberg. .erar<ia trebuinelor @MasloDA n concepia lui )asloE, trebuinele umane sunt aran.ate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor .6n cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. 6rimul nivel al piramidei . 9rebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, Jivelul <.9rebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. 5sigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie. Jivelul =.9rebuine de apartenen i de dragoste Jivelul >.9rebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional# mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Jivelul I.9rebuine de auto-actualizare. 6articularizate la mediul organizaional# posibiliti de performan, ncura.area creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. 6rimele trei trebuine mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien !lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice", urmtoarele formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei.

22.0eoriile de coninut ale moti)rii- 0eoria necesitilor 4. Mc. #lelland. 0eoria bifactorial a lui 2. +ert!berg.
0eorii moti)aionale de coninut Jesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate. &in aceast categorie fac parte modelele# ierarhiei trebuinelor a lui )asloE, modelul motivaiei de realizare a lui )c lelland, teoria bifactorial a lui 1erzberg. Modelul moti)aiei de reali!are a lui Mc#lelland

4n model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi # apartenenta, putere si suces !realizare". 6ersoane caracterizate de nevoie de apartenenta !afiliere" , caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Jevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului ncon.urtor, a persoanelor cu care intr n contact. )c lelland a identificat dou forme ale acestei nevoi# puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine ,puterea instituionalizat. 6ersoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s e%celeze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. 0eoria bifactorial @+er!bergA 1erzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii bazata pe factorii# ;.factori igienici + determin insatisfacia n munc# salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. :ealizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil + produce insatisfacii. <.factori moti%atori0 + produc satisfacii numai dac sunt prezeni# recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

2".0eoriile procesuale ale moti)rii. 0eoria speranei, ec<itii i modelul orterE%ouler. @Modelul mi'tA.
0eorii moti)aionale procesuale 9eoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s e%plice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea :eprezentative sunt modelele# ateptrilor !Nroom", teoria echitii !5dams", modelul 6orter! model mi%t" 0eoria ateptrilor@speraneiA a lui >room 9eoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. 9eoria ateptrii este construit n .urul a trei elemente de baz# ateptarea !relaia efort-performan", instrumentalitatea !relaia performan-rezultat" i valena !valoarea rezultatelor". Dntensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. *ipsa unui element !oricare dintre cele trei" va determina lipsa motivaiei. 0eoria ec<itii a lui 1dams 9eoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de .usteea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora . 6e baza a ceea ce ei introduc n relaie# efort, e%perien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii# nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. Modelul orter are la baz teoriile ateptrii i echitii. :ezultativitatea muncii anga.ailor depinde de = variabile# eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Jivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea.

2$.#ontrolul ca funcie a conducerii. Etapele procesului de control.

-uncia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. -uncia de control i relev dou laturi nedisociabile#

 pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor, activ, de corectare a a performanelor. /valuarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui. rocesul de control + implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite. &eci procesul de control implica urmtoarea succesiune de aciuni# -stabilirea standardelor de performan, -evaluarea performanelor efective, -compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora, - adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice.

26.0ipurile de control. #aracteristicile controlului efecti).

/%ist trei tipuri de control# preliminar, curent, definitiv #ontrolul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Se realizeaza prin anumite reguli, proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei direcii# pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare. #ontrolul curent. Se efectueaz nemi.locit n timpul lucrului. $biectul de control snt subalternii. Se bazeaz pe rezultatele obinute. #ontrolul definiti). n limitele acestui control la fel se folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru realizarea si finalizara lucrului. #ontrolul definiti) are dou funciia" $fer conducerii informaia necesar pentru planificare, n caz dac se presupune c un lucru analogic s fie efectuat pe viitor. b" -ormeaza motivaie. #aracteristicile controlului efecti) 1.4irecia strategic a controlului. ontrolul trebuie s aib un caracter strategic, adic s oglindeasc prioritile generale ale organizaiei, s le susin. 2.Orientarea asupra re!ultatelor. Scopul final al controlului const n rezolvarea sarcinilor aprute n faa organizaiei. ".S corespund cau!ei. $.S fie la timp. 6.S fie mobil. ontrolul ca i planurile trebuie s fie mobil i s se acomodeze uor la schimbrile ce au loc. 8. S fie simplu. 9. S fie economicos

28. rocesele de legtur ale funciilor managementului. 29. rocesul de comunicare, tipuri i stiluri de comunicare.
Procesul de comunicare schimbul de informaie dintre < sau mai multe persoane, scopul principal fiind asigurarea circulaiei informaiei. n dependen de aceasta comunicarea ndeplinete rolul de informare, instruire, moti)are i obinere de informaii. rocesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente# emitor, mesa., canal, receptor. Emitorul, este persoana care iniiaz comunicare.

MesaBul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor. #analul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesa.. *eceptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesa.ul informaional. 0ipuri de comunicare &ntrEo organi!aie .. %up canalul de comunicare: #omunicare formal + precizat riguros de acte normative #omunicarea neformal + stabilit spontan ntre posturi 3. #n funcie de direcia 'i sensul comunicrii: #omunicare )ertical descendent + se manifest ntre manager i subordonai #omunicare )ertical ascendent + se stabilete ntre subordonai i manageri, #omunicare ori!ontal + se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. #omunicare oblic + apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri ierarhice diferite C. %up modul de transmitere #omunicare )erbal #omunicarea nonE)erbal #omunicarea &n scris. /numeram documentele de baz n comunicarea organizaional. /ota de ser)iciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular rocesul )erbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public 4area de seam *aportul este o comunicare mai comple%, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune /oiuni de 2eedbacF.

Stilurile de comunicare- stil direct, vorbaret, sincer, organizat 2:.Elementele i etapele procesului de comunicare. #ile de circulaie a informaiei &n interiorul unei organi!aii.
rocesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente# emitor, mesa., canal, receptor. Emitorul,este persoana care iniiaz comunicare. MesaBul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor #analul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesa.. *eceptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesa.ul informaional. n timpul schimbului de informaie e%peditorul i destinatarul trec prin cteva etape;. *ansarea ideii, <. odarea i alegerea cii de transmitere, =. 9ransmiterea, >. &ecodarea+transmiterea simbolurilor e%peditorului n rndurile destinatarului. ;. Lansarea ideii + un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii. <. Codarea 'i alegerea cii de transmitere + pn a transmite ideea spre subaltern ea e cifrat cu a.utorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor + ideea se transform n comunicare. =. 4ransmiterea + micarea informaiei de la conductor la subalterni >. !ecepionarea 'i decodarea - destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu a.utorul efortului de gndire, vizual, !audio", n caz dac informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit.

#aile de circulatie a informatiei in interiorul organi!atiei #omunicare )erbal #omunicarea nonE)erbal #omunicarea &n scris. /numeram documentele de baz n comunicarea organizaional. /ota de ser)iciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular rocesul )erbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public 4area de seam *aportul este o comunicare mai comple%, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune /oiuni de 2eedbacF.

2;.Gariere ce in de comunicarea interpersonal. Eficiena comunicrii interpersonale.

auzele care genereaz bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesa., de canalul de comunicare, precum i de conte%tul n care se desfoar procesul de comunicare. n opinia ma.oritii specialitilor, cele mai semnificative bariere n comunicare se refer la# a" bariere care in de emitor# folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii !tonul folosit, gesturi, e%presia feei, poziia corpului etc.", incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesa.ului informaional, folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diferite persoane, prezentarea incorect a mesa.ului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite de transmitere nesigurana asupra coninutului mesa.ului, camuflarea + atunci cnd cel care transmite mesa.ul vrea n mod intenionat ca acesta s fie ambiguu i reuete s favorizeze interpretarea eronat a mesa.ului. b" bariere de recepie stereotipie + tendina de a auzi numai anumite lucruri ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate de.a evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesa. care este transmis obiectiv, recepionarea aceluiai mesa. n moduri diferite c". bariere care in de conte't perceperea diferit a mesa.elor n funcie de presiunile e%ercitate de mediu asupra receptorului aA bariere mi'te diferenierea insuficient a mesa.elor importante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul. n calitate de bariere se mai ntlnesc# perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale, comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a asculta. #aracteristicile necesare unei bune comunicri sunt- laritatea n e%primarea ideilor -5curateea e%primrii -Sinceritatea -:ela%area - alitile vocale

-nlimea i intensitatea vocii, -Nolumul vocii -&icia i accentul -Niteza i ritmul vorbirii --olosirea pauzelor

"=.Gariere ce in de comunicarea organi!aional. Modele comunicrii eficiente &n organi!aie.

?arierele organizatorice pot fi# 1. 4enaturarea informaiei. - ncercarea de a presta informaia dor de ef - -rica subalternilor de pedeaps - din cauze obiective + multe niveluri de conducere , - subiective + nu convine unei persoane, unui grup de persoane, - ncercrile de a da informaia dorit de ef, - frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli. <. Supra&ncrcarea informaionala, conductorul nu este n stare s primeasc toat informaia, e nevoie de o selectare =. Structura organi!atoric neeficient. multe niveluri, cooperare i coordonare slab, nefolosirea principiilor de delegare. Hn calitate de ci de perfectare a comunicrii organi!atorice pot fi menionate urmtoarele modele;. :eglarea cu flu%urile informaionale. onductorii trebuie s poat selecta informaia util i importan. <. 5ciuni de conducere. )eninerea contactelor formale cu subordonaii. =. Dntroducerea i utilizarea sistemelor de legturi inverse. >. Sisteme de colecie a propunerilor. Se pot forma prin stabilirea n interiorul organizaiei a unor urne pentru propuneri anonim I. ?uletine informative. B. 9ehnologie informativ modern. O. 6erfectarea sistemei de recepionare a propunerilor i reclamaiilor anga.ailor. P. 4tilizarea legturilor telefonice directe i speciale. A. -olosirea potei electronice. ;H.$rganizarea video a conferinelor, edinelor

"1. rocesul deci!ional- caracteristici generale. #lasificarea deci!iilor.

4eci!ia este- proces creativ, ce implic persoane ce vor reaciona pozitiv sau negativ la ea, &eosebim doua forme ale deciziei manageriale# M 5ctul decizional M 6rocesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala #lasificarea deci!iilorM 4eci!iile programate sunt decizii repetitive i de rutin M 4eci!iile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. M 4eci!iile strategice sau neprogramate !neprogramabile" ale cror principale caracteristicii sunt# luate la nivelul conducerii superioare, asigurnd viziunea de ansamblu i viitorul M &eci!iile tactice sau programate !programabile", de e%ecuie sau operative,care prin se ndeplinesc cele strategice..

M 4eci!ii &n condiii de certitudine. M 4eci!ii &n condiii de risc. M 4eci!ii &n condiii de incertitudine M deci!ii unipersonale M deci!ii de grup &upa coninutul funciei deciziile se clasifica n# 4eci!ii de planificare 4eci!ii organi!aionale 4eci!ii de coordonare 4eci!ii de control &eciziile mai pot fi# .ntuiti) %ogic *aional

"2.4eci!ia raional. Etapele re!ol)rii raionale a problemei.

4eci!ia rationala- are la baza utilizarea unui algoritm care permite luarea unei decizii optime Etapele de re!ol)area rationala a problemei+ Sesizarea problemei + larificarea si analiza problemei + &efinirea obiectivelor, identificarea si determinarea criteriilor + Generarea de solutii alternative + /valuarea solutiilor + Selectarea solutiei optime + 6lanificarea actiunii + omunicarea deciziei si motivarea ei + 5ctiunea propriu-zisa + )onitorizarea, controlul,revizuirea 9oate necesita e%istenta informatiei.

"".#aracteristica factorilor ce influenea! procesul de luare a deci!iilor.

2actori care influenea! asupra procesului de adoptare a deci!iei sunt factori interni, factori e%terni. (.Factori interni !tehnici, economici, sociali"# --actorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei, -)otivarea -:esponsabilitatea -Nolumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute -)ediul intern reprezentat de nivelul si comple%itatea elementelor de dotare materiala a unitatilor, influenta continua e%ercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au a.uns mi.loacele de informare, climatul de munca. 3.Factori externi !tehnici, economici, sociali" -Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate, -Dnformatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale, -:estrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normativelegislativ, - adrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.

"$. Modele de luare a deci!iilor.

Model + prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o form deosebit de original, care ns pstreaz cele mai principale particulariti, caracteristici ale originalului. 5e cunosc c6te$a tipuri de modele: M -izic- reprezentarea obiectului studiat cu a.utorul diferitor scheme M 5nalogic- spre deosebire de cel fizic nu are o forma ca obiectul studiat, dar are caracteristici identice cu cele reflectate, M )atematic!simbolic"- pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule# 2QCRSmR

"6.Metode de luare a deci!iilor i eficiena lor aplicati).

Metode de adoptare a deci!iei;. matricea decizional !de plat" <. arborele decizional )atricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale deciziilor. 6lata prezint o recompens bneasc sau un folos, ce este ca consecin a unei situaii concrete n raport cu circumstanele concrete. &ac ele ar fi aran.ate n form de matri, am obine matri de pli. )atricea de plat poate fi utilizat cnd# - e%ist cteva alternative !limitate" i e necesar de a selecta una din ele, - sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur, - rezultatele deciziei luate !eficiena ei" depind de alternativa selectat i evenimentele reale. 5rborii decizionali sunt o modalitate de a evidenia probleme de acest gen, caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul 'oriTori(. /i reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii pot fi gsite la nivelul ramurilor arborelui. 5stfel, consecinele deciziilor viitoare pot fi urmrite n sens retrograd, pentru a evalua influena lor asupra deciziei prezente Stadiile construirii unui arbore decizional sunt# ;. listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic, <. construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile opionale =. atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti diferitelor ramuri, >.analizarea arborelui prin metoda 'rostogolirii napoi(, prin identificarea costurilor i beneficiilor

"8.*eguli de luare a deci!iilor. Specificul lurii deci!iilor &n grup.

$doptarea deci"iilor + este un proces contradictoriu. /%ist patru reguli de baz de luare a deciziei 1. Optimist. 5lege opiunea care poate da rezultatele cele mai bune !regula ma%ima%". 2. esimist. 5lege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cei mai puin posibil !regula ma%imin sau ma%ima% cost.". ". #ostul de oportunitate.

$. >aloarea ateapt. 5lege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de apariie a unei anumite situaii. Deci"ia in grup *uarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite colectivitati. Dn afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si e%perienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de luare a deciziilor. *ipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective.. *uarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor. 2ariante de luare a deci"iei in grup# - prin lipsa de raspuns - 6rin regula autoritatii - 6rin regula minoritatii - 6rin regula ma.oritatii - 6rin consens

"9.Managerul &n sistemul ocrotirii sntii. #aracteristica general a modelului calificat a medicului manager. 0rsturile lui personalE profesionale.
Modelul unui medic-manager poate fi definit prin parametrii( M 4n bun profesionist in conducerea tuturor verigilor a asistentei medicale M 4n bun practician si teoritician al sistemului M apabil de a elabora si pune scopuri, a compune proiecte M apabil de a lua decizii manageriale si de a putea asigura indeplinirea hotaririlor adoptate M apabil sa lucreze cu informatia M ?un cunoscator al computerului M apabil sa construiasca relatii bune cu personale , e%cluzind abuzul de serviciu 'rasaturile personal-profesionale( M 6regatirea multilaterala , competenta inalta , eruditia M Dnitiativa, ingineziotate, capacitatea de a risca, gindire logica , M :ationalism,actiuni adecvate M 5bordarea critica si analitica a situatiei M 5bilitatea de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfera moral- psihologica buna in colectiv M apabil sa creeze conditii pentru dezvoltarea personalitatii subalternilor M )emorie buna , dinamica M 5bilitati pedagogice

":./oiunea de organi!aie. Organi!aii formale i neformale. 1)antaBe i de!a)antaBe.

Organi!atie este un sistem comple%, deschis i dinamic ce ncorporeaz resursele umane, materiale, financiare etc., alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectivul activitii. Structura formala este planificata si publica, iar cea neformala este neplanificata si implicita Organi!atia formala# -este reprezentat de structura oficiala a organizatiei

- are organizatii in care activitatile a < sau mai multor persoane sunt coordonate in mod constient spre un obiectiv dat. - are zona clara de libertate de actiune -persoanele din cadrul acestei organizatii comunica intre ele si au vointa de a actiona. Organi!atia neformala-este reprezentata de relatii personale neoficiale, ce se stabilesc intre membrii organizatiei si care influenteaza eficacitatea a organizatiei. -apare spontan in urma unor acticvitati de grup, fara un scop comun constientizat. -grupurile se desfac, se incheaga si dezvolta relatii interpersonale.

";./oiunea de putere i influen. uterea conductorului. uterea subalternului.

,nfluena reprezint comportamentul diferit al unui individ, care efectueaz schimbri n comportamentul, relaiile, senzaiile etc. altui individ. 6entru a face leadership-ul i influena mai efectiv, managerul trebuie s utilizeze puterea. Puterea reprezint relaiile de subordonare i diri.are, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra voinei i aciunile altor persoane uterea conducatorului Posibilitile de a a%ea putere sunt oferite de( ;. 6ostul ocupat. <. Jecesitatea de a da sau e%plica ordine, =. 5utoritatea formal. >. ompetena profesional. I. Greelile comise de subalterni. B. &reptul de a stimula i de a pedepsi. O. apaciti, caliti, aptitudini personale etc. /%ist dou tipuri mari de putere# ;. 6uterea natural, utilizat n familie, societate, dup interese !putere fireasc natural". <. 6uterea impus - for e%tern n comuniti, asociaii, armat, etc. uterea subalternilor. onducatorii depind de subalterni n aa aspecte ca# necesitatea n informaii pentru luarea deciziilor, unele relaii neformale cu anga.aii din alte subdiviziuni, ceia ce ar fi convenabil pentru conductori uterea subalternilor poate fi .nformaional !subalternul deine anumite informaii importante pentru manager". 0e<nologicEfuncional !subalternul poate munci la un nivel de productivitate mai .os, ceea ce afecteaz rezultatele finale sau poate dispune de anumite competene deosebite de care are nevoie managerul". Organi!atoric !subalternul poate dispune de capaciti de lider, organizatorice i are autoritate n faa grupului". Ga!at pe relaiile formale i neformale !subalternul are relaii formale sau neformale de rudenie sau prietenie cu anumite persoane ".

$=.2ormele principale de putere i influen i caracteri!area lor.

Formele de putere 1. uterea ba!at pe constrIngere. .nfluena prin fric. 2. uterea ba!at pe recompens. .nfluena prin stimulare. ". uterea legal. .nfluena prin tradiie. $. uterea e'emplului propriu. .nfluena cu aButorul carismei. 6. uterea de e'pert. .nfluena prin credin raional. M uterea ba!at pe impunere, constrIngere, asociat influenei prin fric.

n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat, deoarece i este fric c ultimul ar putea s-l lipseasc de ceva foarte important pentru el, spre e%emplu# eliberarea din funcie, retrogradarea, micorarea salariului etc. M uterea ba!at pe recompens. .nfluena prin stimulare n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat, deoarece crede c conductorul dispune de posibiliti de a-i satisface necesitile M uterea ba!at lege. .nfluena prin tradiie n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece crede c conductorul are dreptul de a da ordine, iar el are obligaiunea de a le e%ecuta. 5ceasta este cea mai rspndit form de putere. M uterea e'emplului propriu. .nfluena prin carism n cazul acestei forme, subalternul se las influenat deoarece vede n liderul su un e%emplu demn de urmat.. arisma - este puterea construit nu cu a.utorul logicii, sau tradiiilor, dar pe baza puternicilor caliti i posibiliti ale liderului. M uterea de e'pert. .nfluena prin speran raional n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece l consider e%pert n problema dat. $ astfel de putere e%ercit medicii asupra pacienilor. 6acienii respect ntrutotul prescripiile medicului, deoarece consider c el cunoate cel mai bine problema lui.

$1.4e!a)antaBele formelor de putere &n management.

2orme de putere ;. -orare, team. 4e!a)antaBele. / foarte scump, controlul e costisitor. -rica le impune subalternilor s denatureze informaia. -rica i imobilizeaz pe subalterni. -rica nu poate aduce o productivitate ma%im. /ste de scurt durat. l monteaz pe subaltern mpotriva efului. <. Stimulare. =. unotine. Subalternul se gndete la rzbunare. )anagerul apreciaz foarte dificil nevoile i cerinele subalternilor. :esurse limitate. / foarte limitat, o poate utiliza un numr redus de manageri. Ju sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor. / foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut. >. /talon. I. 9radiional. Subalternii devin nite 'mecanisme( H pot folosi numai persoanele carismatice. Ju este acceptat de anga.aii tineri0 mpiedic dezvoltarea organizaiei.

$2./oiunea de lider )isEJE)is de noiunea de conductor. #alitile liderului autentic.

%iderul este o persoan care conduce cu un grup fiind recunoscut de el i avnd confidena acestuia. %iderul autentic este liderul oficial investit cu autoritate i n acelai timp este recunoscut i de grup. /l ntrunete att caracteristicile unui lider formal ct i a unui lider informal. %iderii formali conduc grupuri formale. *iderii formali sunt investii oficial cu autoritate, iar grupurile formale se constituie pe baz de acte. %iderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, grupurile de interese i grupurile de prietenie. 4n manager este ntotdeauna un lider formal, deseori un lider autentic i niciodat doar informal. Ddeal ar fi ca orice conductor s fie lider autentic. *alitatile liderului autentic ;. Niziune- gandire ampla, vigilenta, clara si constanta preocupare pentru perspectiva. <. :ealism- deschidere spre economie, mediu, concurenta. =. /tica- munca in echipa, probitate morala si profesionala, anga.ament, atasament >. ura.- acceptarea si asumarea riscului, responsabilitate, educatie I. 5tasament B. harisma O. 6asiune 4iferene &ntre management i leaders<ip, &ntre manageri i lideri Management 4irecionare# Structurare# 6lanificarea T bugetarea $rganizarea T coordonarea onducerea T controlul rearea legturilor %eaders<ip rearea viziunilor i strategilor rearea, mprtirea culturii i valorilor 5.utorarea altora pentru a-i promova :educerea limitelor grupurilor *elaii# -ocalizarea asupra obiectivelor 6roducerea T vnzarea produselor, acordarea serviciilor Se bazeaz pe puterea ce o deine, puterea 'de sus( 5ctivitate# asemeni unui ef #aliti personaleManagerul &istanat emoional 6siholog onvingtor Se bazeaz pe puteri proprii, puterea 'de .os( :ol de antrenor, dascl %iderul *egtur emoional puternic &eschis pentru idei noi 5sculttor -ocalizarea asupra personalului Susinerea discipolilor

onformist 6erspicacitate n cadrul *e!ultate# organizaiei )eninerea stabilitii

Jonconformist 6erspicacitate fa de sine reeaz schimbri, de obicei schimbri radicale

$".2unciile liderului- caracteristicile principale ale lor. 0ipurile de lider.

2unciile liderului depinde de tipul liderului# &aca liderul este un lider formal atunci el indeplineste mai mult functiile unui manager &aca liderul e neformal el va indeplini functii induse de motivarea sa. onform uneia dintre abordri, cele mai importante tipuri de lider sunt# %iderul carismatic + dobndete influena prin personalitatea sa %iderul tradiional + poziia este asigurat prin natere %iderul de situaie + influena poate fi simit numai la locul potrivit i n momentul potrivit %iderul numit ? influena deriv direct din poziia sa, tip de conducere birocratic, %iderul funcional + asigur poziia prin ceea ce face i nu prin ceea ce este onform altei abordri e%ist lideri# formali, informali i autentici. %iderii formali conduc grupuri formale , care sunt grupuri de munc oficiale cu rol de comand i de aciune. %iderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, care se constituie pentru a satisface anumite nevoi sociale ale salariailor %iderii autentici sunt lideri oficial investii cu autoritate i n acelai timp sunt recunoscui i de grup.

$$.#aracteristica stilurilor de conducere. Sursele autoritii &n grup.

Stilul de conducere reprezinta o maniera obisnuita de comportare a conducatorului cu subalternii cu scopul de a influenta asupra lor si ai indemna spre atingerea scopurilor organizatiei. Stilurile pot fi de doua tipuri # autocratic si liberal. Stilul autocratic se caracterizeaza printr-un grad inal de putere individuala a conducatorului care determina toate strategiile grupului, imputernicirile nu se delega. Stilul liberal se caracterizeaza prin participarea minimala a conducatorului. olectivul dispune de o libertate deplina de a lua decizii. Stilul democrat se caracterizeaza prin impartirea puterii si participarea subalternilor la conducere. :esponsabilitatea nu se concentreaza dar se repartizeaza

$6.1bordri pri)ind conflictul &n organi!aie. /oiunea de conflict. 0ipurile de conflict.

*onflictul reprezint o nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord puternic, un antagonism, o ceart acut, o discuie violent. /%ista trei tipuri de abordare # - abordarea tradiional + consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie.Dn consecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict. E abordarea relatiilor umane - conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite. - abordarea interacionist + considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea. 'ipuri de conflict( #onflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. -iind favorabil schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale. #onflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei. n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat.

$8.#au!ele conflictelor &n organi!aie. #onsecinele funcionale i disfuncionale.

Sursele conflictului organi!aional 1. Sc<imbarea. :eorganizrile i schimbarea dimensiunii organizaiei pot provoca haos, ameninnd securitatea locului de munc a fiecruia. Schimbarea n interiorul organizaiei sigur provoac conflictul. 2. Scopurile i obiecti)ele contradictorii. &e obicei aceasta este rezultatul unei comunicri i planificri insuficiente. Scopurile i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale altui departament. ". *esursele limitate. :esurse limitate poate fi practic orice# criz de lucrtori, lips de spaiu, nea.unsuri financiare, echipament nvechit $. Efectul domino. /fectul domino este rezultatul unei planificri insuficiente i a unor imperfeciuni n comunicare. 6. 4eosebirea ce are la ba!a maniera de comportament si e'perienta de munca. onflictul n organizaii se prezint prin cteva modaliti# 4ispute. #ompetiie .neficienKlips a producti)itii *einerea cunotinelor &elimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special, conflictul poate fi funcional sau disfuncional . #onsecinte funcional -pozitive #onsecintel disfuncional negative.

$9.4iriBarea cu situaia de conflict. Metodele de soluionare a conflictului.

)anagementul conflictelor este procesul de planificare pentru evitarea conflictelor, ori de cte ori este posibil, i de organizare pentru rezolvarea conflictelor ct mai rapid i cu ct mai puine efecte negative, de ndat ce conflictele au aprut. 9eoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale. 6entru a rezolva diferite situaii conflictuale, trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca de e%emplu# strategia orientat spre evitare, strategia orientat spre acomodare !adaptare", strategia orientat spre competiie, strategia orientat spre compromis, strategia orientat spre colaborare. Strategia orientat spre e)itare se caracterizeaz prin faptul c, dei prile aflate n conflict recunosc e%istena acestuia, nu doresc s se confrunte Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor interpersonale cu orice pre, fr a ine cont prea mult de obiectivele proprii ale prilor implicate. Strategia orientat spre competiie 5ceast strategie tinde s ma%imizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze cooperarea. Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de management al conflictelor care combin, n doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali. Strategia orientat spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care ma%imizeaz att impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali.

$:./oiunea de sc<imbare &n interiorul unei organi!aii. Strategiile de sc<imbare.

:eferitor la organizaii 3schimbare( nseamn introducerea noilor metode i tehnologii, cu scopul de a modifica lucrul organizaiei n conformitate cu necesitile schimbtorii ale pieii i a profita de posibilitile de dezvoltare actuale. Managementul schimbrii este un proces structurat0 obiecti%ul cruia este de a planifica 3i a introduce schimbri 4n conformitate cu parametrii tehnici0 economici 3i sociali ai organi"aiei. Strategiile de schimbare( 5trategia ba"ata pe abordarea rationala a sc1imbarii- se bazeaza pe elaborarea unui plan a schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participanti. 5trategia normati$a cu rol de reeducare- se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor a valorilor e%istente , precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la dezvoltarea increderii in aceasta. 5rategia coerecti$a- se bazeaza pe e%ercitarea puterii de catre manager si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza 5trategia de sc1imbare prin adaptare la mediu- se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri

$;.4iriBarea cu sc<imbrile. Etapele procesului de conducere efecti) cu sc<imbrile.

6=.1bordrile fa de procesul de sc<imbare.

5bordarea empirico-raional, 5bordarea normativ-educativ, 5bordarea coercitiv, 5bordarea consensual. $bordarea empirico-raional ostulatul de ba! al acestui demers susine c oamenii sunt fiine raionale care spri.in schimbrile dac li se demonstreaz bine argumentat necesitatea acestora. #ele mai cunoscute e'emple de asemenea aciuni sunt reprezentate de campanii de sensibilizare, conferine, cursuri de formare. $bordarea normati%-educati% ostulatul de ba! afirm# comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socioculturale, atitudini i valori. a o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrnse numeric. $bordarea coerciti% ostulatul de ba! a acestei abordri, persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid, iar cele ce aveau putere-trebuie s accepte schimbarea. $bordarea consensual 5ceast abordare postulea! c oamenii doresc s coopereze i, dac sunt fcui s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite i de ei i la care au participat efectiv.

61.2enomenul opunerii re!istenei la sc<imbri. #au!ele. Metodele de micorare sau &nlturare a re!istenei.
Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Jectnd la faptul c rezistena organizaional este inevitabil n cazul implementrii schimbrii ea nu trebuie privit din punct de vedere e%clusiv negativ.:ezistena organizaional este reacia sistemului social al organizaie la influen, deci poate fi privit ca feed-bac7, i atunci ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit. :ealizarea managementului schimbrii este unul din rolurile ma.ore pe care le poate avea un manager ntr-o organizaie. -iecare individ parcurge acest ciclu ntr-un mod particular, n funcie de o serie de factori, precum natura schimbrii, personalitatea individual, e%periena i abilitatea de a adopta noul comportament solicitat de schimbare. $amenii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o atitudine pozitiv fa de schimbare . el mai demonstrativ e%emplu este cstoria. &ac am vizualiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei atunci vom primi < mari grupe de bariere# organizaionale i interpersonale. :ezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile. .ndiferena prin# - apatie, - lips de interes, - contribuie minim n implementarea schimbrii. *e!istena pasi) prin# - refuzul de a nva, - proteste, - lucru doar la ordin. - &emonstrarea incompetenei *e!istena acti) prin# - munc minim, - ncetinirea procesului, - comiterea de erori intenionate, - sabota., negare

:ezistena poate fi situaional!ce se manifest ntr-un caz concret" i cronic !atunci cnd orice propunere este ntlnit cu rezisten" Nom analiza cteva forme de rezisten# ,ndiferena o form interesant de rezisten atunci cnd absena cointeresrii din partea anga.ailor se reflect negativ asupra muncii lor. Demonstrarea incompetenei o form de rezisten pasiv a crei cauze servete stresul 5egare +atunci cnd anga.aii neag scopul i necesitatea schimbrii i respectiv ignor orice propunere din partea managerului.

62.Stresul &n organi!aie. #au!ele stresului &n organi!aie. Metodele folosite pentru diminuarea stresului la ser)iciu.
Stresul reprezint reaciile adverse psihologice i fizice care apar la oameni ca urmare a faptului c nu reuesc s fac fa cerinelor care li se impun. n principiu e%ist dou forme de stres stresul negativ, duntor, distrugtor# stresul pozitiv, vitalizant, favorabil vieii# #au!ele stresului M )rgani"atorice ? apar din cauza ca unii lucratori sunt prea incarcati cu lucrul si sunt obligati sa faca mai mult decit sunt in stare M *onflictul rolului+functiei indeplinite6 7 conducatorul are cerinte contradictorii!subalternul trebuie sa e%ecute mai multe functii simultan" M Functie neclara- subalternul nu stie care este rolul lui si ce conducatorul doreste de la dinsul M ,ndeplinirea unui lucru care nui permite lucratorului sa-si manifeste din plincapacitatile sale M *onditii nesatisfacatoare de munca M 2iata personala a fiecarui om 0e<nici de pre)enire i metode de lupt cu stresul Metode de reducere a ni)elului de stres :ecunoaterea stresului i manifestarea rezistenei. omunicarea deschis despre situaia stresant. 5bandonarea situaiei stresante sau a persoanei stresante. &iscuia cu un prieten apropiat sau un necunoscut. Kocul cu copiii sau animalele. Glumele. $cupaia preferat. /fortul fizic. )editaia. Nrsarea nervilor pe un obiect etc. e pot face anga.atorii pentru a-i a.uta pe anga.aii care sufer de stres# S modifice responsabilitile acelei persoane S-i ofere mai multe responsabiliti de a-i dezvolta autonomia la locul de munc. S discute cu persoana despre problemele ei de serviciu dar i personale. S le ofere trainingul potrivit. Dn msura posibilitilor, s le ofere un program fle%ibil. S opreasc orice aciuni de intimidare sau de hruire. S mbunteasc condiiile de munc. S ofere consiliere.

S creeze condiii pentru asigurarea confortului i altele.