Managementul instanei i performana individual

Responsabilitile i rolul preedintelui n cadrul instanei

Alexandrina Rdulescu
Performana individual se apreciaz n funcie de mai muli indicatori. Cnd urmrim activitatea judectorului, aceasta trebuie analizat n raport cu propriile rezultate anterioare (obinute n aceleai condiii de munc) dar i n comparaie cu standardele acceptate la nivel formal. n aceast situaie, o evaluare corect a performanei trebuie s in seama de toi factorii mediului de munc! resurse disponibile, modul de repartizare al sarcinilor, relaia cu conductorul instituiei, cu cole"ii i personalul au#iliar. $n nivel sczut de calificare al colaboratorilor ("refier, ar%ivar, a"ent procedural) influeneaz direct performanele judectorului. &tenia lui este consumat n mare masur de controlul i remedierea "reelilor subalternilor. 'ipsa de suport din partea preedintelui de instan afecteaz puternic or"anizarea muncii judectorului. (radul de autonomie n or"anizarea muncii judectorului este direct condiionat de buna relaie informal a judectorului cu preedintele instanei. )udectorii se simt suprancrcai cu sarcini profesionale i lipsii de sprijin din partea conducerii (*elezeu i +dulescu, ,--.). ntre e#pectanele judectorilor i modul n care preedintele i percepe rolul e#ist serioase diferene, insuficient studiate n +omnia. /odul n care preedintele i percepe rolul se reflect n atitudinea sa fa de problemele or"anizatorice ale judectorilor. &titutudinile i comportamentele preedintelui sunt elemente constitutive ale climatului de munc din instan. $n climat de munc inadecvat poate e#plica un nivel relativ mai sczut al performanei individuale a judectorilor. 0e aceea, evaluarea performanei individuale a judectorilor trebuie fcut pe fondul unui dia"nostic al climatului de munc n care acetia i desfoar activitatea.
1

n prezent, preedinii de instane imprim ritmul alert de soluionare a cauzelor, ntruct instana este apreciat mai cu seam prin prisma unui indicator de eficien, n timp ce judectorii sunt sin"urii rspunzatori pentru calitatea %otrrilor, i modul n care este interpretat i aplicat le"ea. &ctivitatea preedintelui ar trebui evaluat i sub aspectul calitii activitii judiciare din cadrul curii, iar acest criteriu trebuie reflectat n indicatori care s1i asi"ure ponderea cea mai mare n ansamblul evalurii. n acest fel preocuparea preedinilor pentru viaa fiecrui judector n camera de consiliu, n sala de judecat i la biblioteca instanei devine una real. 0ezvoltarea preocuprii preedintelui pentru calitatea actului de justiie l va determina s fie mai atent cu volumul de munc cu care judectorii sunt ncrcai, cu nivelul de pre"tire al judectorilor i al personalului au#iliar. 2tabilirea le"turii de dependen ntre rezultatele calitative ale muncii judectorului i aprecierea activitii preedintelui este necesar dar i motivatoare. 2cderea randamentului judectorilor, a calitii muncii lor, trebuie s cad i n responsabilitatea preedintelui. Rolul preedinilor de instan Stabilirea unei legturi ntre evaluarea performanelor instanei i evaluarea preedintelui +elaiile umane n cadrul instanei nu presupun doar rolurile jucate de judectori i preedintele instanei. +elaiile care se stabilesc ntr1o or"anizaie caracterizeaz or"anizaia, deci, cei care o compun o i definesc, n e"al msur. Contientiznd c 3se poate identifica o or"anizaie cu modul n care oamenii ce o alctuiesc i ndeplinesc rolurile4 (C%iric, ,--.) ne dm totodat seama, c cea mai important contribuie a liderului n asi"urarea cadrului intern favorabil dezvoltrii, o reprezint investiia n oameni. +esursele umane ale instanelor sunt cele care "enereaz actul juridic, dnd valoare tuturor celorlalte resurse. *iecare individ are propriile sale nevoi i interese, aciuni i reacii, soluii i ntrebri. Coordonarea activitilor curente n cadrul unei or"anizaii este cu att mai dificil cu ct activitile individuale sunt mai comple#e iar rolul or"anizaiei mai important. & conduce activitatea unei instane de judecat nseamn a coordona activiti
2

profesionale foarte comple#e, desfurate de judectori independeni care, n acelai timp rspund n faa societii pentru calitatea actului de justiie. Preedintele (5elbin, 6786, apud C%iric, 6779) este 3persoana care prezideaz ec%ipa i1i coordoneaza eforturile :l trebuie s fie disciplinat, orientat i ec%ilibrat; un bun evaluator al oamenilor i al activitilor; un om care este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilitile persoanelor i oportunitile de valorificare a lor4, iar toate aceste caracteristici, n mod necesar se reflect n performanele instanei. Care sunt cele mai importante roluri ale preedintelui n instan< 6. 0ezvoltarea carierei judectorului Cariera constituie un fenomen comple# i numai la o prim privire, personal. ==0ezvoltarea unei cariere de succes se bazeaz pe performane, devotament, dorin de sc%imbare, autocontrol, educaie continu i, poate n primul rnd, sprijin din partea unui mentor==(2c%ermer%orn, 677,). )udectorul romn i ncepe cariera la ,>1,9 de ani, intr n e#i"enele postului dup absolvirea ?@/, care are o durat de , ani. Preedintele de instan are rol decisiv n cariera tnrului absolvent, att ca model de conduit personal dar i prin or"anizarea activitilor de mentorat. :ste persoana care se afl pe o poziie superioar n cadrul instanei care trebuie s acorde tnrului atenie deosebit i susinere, prin oportuniti create special pentru a1i dezvolta calitile profesionale i a1i nlesni feed bacA1ul privind evoluia performanei i direciile de instruire ulterioar. n viziunea mea, dezvoltarea carierei judectorului cade nu doar n sarcina individului. Cariera judectorilor este o problema de mana"ement al instanei. Pentru c sistemul judiciar, ca serviciu public, investete n formarea profesional a judectorului, sistemul are, de asemenea, obli"aia s pstreze i s dezvolte aceasta investiie. &cest lucru este posibil nu doar prin crearea unor faciliti de pre"tire profesional i stabilirea unor standarde, ci i prin msuri care transform instana ntr1un mediu favorabil nvrii individuale n conte#tul practicilor i activitilor curente din instan. ntre calitatea profesional i uman a membrilor
3

instanei i calitatea mediului intraor"anizaional e#ist condiionri reciproce (v. C%iric, ,--.). &stfel, se poate stabili o le"atur ntre cariera judectorului i aplicarea politicilor motivaionale, care trebuie s situeze n prim plan motivarea pe baza necesitilor de dezvoltare, ntruct antreneaz si"ur judectorul n procesul autodepirii performanelor. nc de la nceputul carierei, judectorul tnr are o responsabilitate foarte mare i totodat este intens motivat pentru dezvoltare profesional. +olul preedintelui este s or"anizeze astfel activitatea n interiorul instanei nct s menin i s orienteze eforturile de dezvoltare profesional o perioad ct mai ndelun"at. &stfel se creaz condiii pentru crearea motivaiei intrinseci activitii juridice i formarea unei atitudini de nvare continu. /otivaia rmne motorul conduitei individului, raiunea care declaneaz faptele, actele i reaciile, ntruct i orienteaz comportamentul. $n judector bine motivat i c%eltuiete ener"ia n slujba propriei creativiti, dependente de aspiraiile, ateptrile, scopurile sale, de capacitatea de a1i concentra eforturile, eliminnd tensiunile interne, spre realizarea obiectivelor de performan. Preedintele trebuie s tie crea un mediu psi%osocial stimulativ pentru nevoile de cunoatere, perfecionare i aprofundare a cunotinelor profesionale a judectorilor, calea cea mai direct spre atin"erea performanelor urmrite. Pericolele pe care sistemul romnesc de justiie le pstreaz i care pot afecta motivaia judectorului sunt! condiiile de munc din instane, suprancrcarea profesional i insecuritatea specializrii judectorului. 6.CONDIIILE DE !NC" Condiiile de munc au fost de mult conceptualizate drept factori motivaionali e#trinseci. ?"norarea lor, a 3factorilor de i"ien4 (Berzber", 67>7) "enereaz insatisfacie iar lipsa satisfaciei n munc atra"e dup sine diminuarea motivaiei i a performanei. &lte teorii aplicate n politicile motivaionale (/asloC, 67>D) care vorbesc despre o ierar%ie a nevoilor umane arat c trecerea individului la motivaia de autodezvoltare este condiionat de satisfacerea unor trebuine sau nevoi de baz, fiziolo"ice, apoi satisfacerea trebuinei de recunoatere i respect. n sfrit, teoriile motivaiei intrinseci (Deci si Ryan, 1985) fac o le"tur direct ntre
4

ndeplinirea consecvent a activitilor susinute prin incitaii e#terne i internalizarea motivelor. 'a motivaia intrinsec pentru actul de justiie corect i imparial nu se poate ajun"e dect prin participarea n acte i practici socio1profesionale corecte i impariale, trecnd apoi prin faza n care simi obli"aia intern de a aciona corect i imparial i ajun"nd n cele din urm la identificarea cu actul de justiie corect i imparial (C%iric, ,--., ). Contient c nu poi ajun"e s fii motivat intrinsec pentru justiie corect i imparial participnd la practici profesionale curente mai mult sau mai puin diferite de corectitudinea juridic i de imparialitate, preedintele trebuie s ntreasc doar practicile con"ruente cu principiul corectitudinii juridice i al imparialitii n fiecare cauz. &cesta este rolul preedintelul n promovarea unor politici motivaionale adecvate. #$S!%&'(NC"&C'&E' %&O)ESION'L". Cerina nalt pentru tratarea cu celeritate a cauzelor (sub presiunea aplicrii unei sanciuni disciplinare, art7E, lit.f din 'e"ea .-.F,--D republicat), neconcertat cu msuri corespunzatoare de asi"urarea resurselor, i1a determinat pe judectori s stabileasca o alt ierar%ie a prioritilor profesionale. n mod natural, creterea numrului de cauze la nivelul instanei ar fi trebuit s conduc la creterea duratei proceselor (ex. n anul 2003 fa de anul 2002 , Studiul privind raionali area instanelor !".A."raiova 200#$. Presiunea timpului, sub cerina pstrrii termenelor procedurale la acelai nivel de .1D sptmni pentru administrarea probelor la instanele de fond, la un numr mult sporit de cauze pentru fiecare judector a nscut un alt fenomen! judectorii au scurtat timpul alocat pentru fiecare dosar. n acest conte#t rolul preedintelui de instan este de a asi"ura forme de or"anizare care s sprijine judectorii n soluionarea problemelor de administrare i automana"ement cu care se confrunt. :l va susine comisia de evaluare care stabilete nevoile de trainin" n automana"ement i administrare n "sirea celei mai potrivite forme de instruire. :l va crea, de asemenea, un climat de munc rezonabil, n care tema suprancrcrii s nu mai fie redus la constatri deconcertante, ci dimpotriv s fie pus n

conte#tul dezvoltrii individual.

unor

aptitudini

care

ridic

eficiena

*$INSEC!&I+'+E' S%ECI'LI,"&II. 0ei principiul specializrii judectorilor a fost cuprins n le"e, lipsa pro"nozelor, a unei planificri orientate n raport de le"islaia aflat n continu micare, etc. sunt condiii care fac ca numrul judectorilor specializai pe materii ale dreptului s fie n discordan cu nevoile instanei. :ste real faptul c cerinei de fle#ibilitate a sistemului judiciar i se opune rezistena judectorului de sc%imbare a specializarii. G practic de >16- ani n domeniul penal a judectorului i pune amprenta c%iar i asupra trsturilor sale de comportament profesional i l ndeprteaz de ceea ce se cere a fi un bun judector n materia dreptului familiei, a dreptului comercial sau civil. &proape n fiecare instan se nate un asemenea conflict de interese profesionale, un anume judector fiind nevoit s1i sc%imbe domeniul de jurisdicie ntr1un timp foarte scurt! de pe o zi pe alta, de pe o saptmn pe alta, mprejurare care ii "enereaz insatisfacie i un mare disconfort profesional, care cteodat culmineaz cu prsirea instanei. (estionarea unor asfel de crize sunt n responsabilitatea preedintelui de instan, pe de o parte, pentru c prin planificarea anual acesta trebuie s prevad resursele pe care le va folosi pentru asi"urarea eficienei instanei i pe de alt parte, el trebuie s identifice judectorii dispui la sc%imbara specializrii, s1i alea" pe cei care s1ar adapta cel mai uor sc%imbrii, s ne"ocieze cu acetia codiiile transferului de specializare ( e#! timpul necesar pentru respecializare, tipul pre"tirii 1 individual ori n cadrul or"anizat de ?nstitutul @aional al /a"istraturii). Hoate aceste preocupri ale preedintelui de instan trebuie s urmreasc un scop, i anume, de a susine eforturile de autodezvoltare profesional i orientarea spre nvarea continu a judectorului. @umai n acest fel, unul dintre rolurile sale cele mai importante n cadrul sistemului de justiie poate fii desvrit. ,. ?dentificarea nevoilor de pre"tire i perfecionare profesional

Pre"tirea i perfecionarea profesional a judectorilor i personalului au#iliar este un proces dirijat care impune dou planuri de referin! un plan e#tern ce vizeaz aciunile care se refer la pre"tirea profesional prin intermediul ?nstitutului @aional al /a"istraturii, corespunztor politicilor de perfecionare profesional ale ?nstitutului, desc%ise tuturor celor interesai. +olul preedintelui este s cunoasc toate opiunile de perfecionare a judectorilor, s faciliteze satisfacerea acestei nevoi individuale a fiecrui judector n relaia cu ?nstitutul, s sprijine comisia de evaluare n identificarea nevoilor de perfecionare ale colectivului de judectori, pentru planificarea cursurilor i seminarilor de specializare. Pn n prezent preedintele a avut n instane cel mult un rol informal, cu privire la seminariile de pre"tire profesional a judectorilor. 0e cele mai multe ori instanele sunt surprinse, puse n dificultate atunci cnd se cere participarea unui judector la cursurile de pre"tire continu, iar participarea acestuia se realizeaz printr1un efort foarte mare al celorlali judectori din cadrul seciei. $n pas pentru remedierea acestor inconveniente l1a facut ?@/1ul n anul ,--D cnd a centralizat opiunile pe baza autoaprecierii nevoilor de instruire care 1 dei s1a fcut n afara unui cadru de referin sau "%id al competenelor necesare ndeplinirii funciei I a permis planificarea seminariilor de pre"tire continu afind pe site1ul ?@/ pro"ramarea judectorilor nscrii. Preedinii de instane trebuie s se implice activ, (prin or"anizarea structurii formale I comisiei 1 care rspunde n cadrul instanei de instruirea continu a judectorilor) n cunoaterea din timp a participrilor la seminariile de pre"tire profesional, or"aniznd n aa fel completele de judecat nct participarea acestora s fie posibil fr ca n or"anizarea instanei s se creeze suprancrcri ad1%oc a altor judectori. un plan intern care vizeaz sprijinirea comisiei n direcia or"anizrii procesului de perfecionare profesional a personalului instanei, care trebuie s parcur" mai multe etape! 1identificarea nevoilor imediate de perfecionare profesional 1identificarea unui pro"ram de perfecionare profesional conform cerinelor (pe domeniul de practic judiciar neunitar ori discutarea dificultilor procesuale cele mai des ntlnite, ale judectorilor)
7

1desfurarea pro"ramelor 1evaluarea pro"ramelor i eficiena activitii de perfecionare profesional n acest moment controlul aciunilor de pre"tire profesional se limiteaz la verificarea e#istenei documentelor de lucru, nu i dac scopul edinelor de pre"tire profesional a fost atins (e#. dac n timp, asectele de practic neunitar au fost ameliorate, dac au fost depite dificultile luate n dezbatere privind administrarea probelor I e#.relaia cu e#perii, relaia cu alte instituii.) 'ipsa unei astfel de evaluri face ca eficiena lor s nu fie cunoscut, mai apoi e#ist i suspiciunea c predomin caracterul formalist al edinelor profesionale care se desfoar dup acelai tipar de ani de zile. ..0ele"area unor atribuii ale preedintelui 0ele"area atribuiilor se realizeaz de ctre preedintele instanei, prin ordin de serviciu ctre judectori (e#.activitile de ndrumare, coordonare i control a compartimentelor de e#ecutri civile, e#ecutri penale;activitile din cadrul re"istrului comerului, or"anul financiar i biroul persoane juridice; evidena practicii de casare, pre"tirea profesional a "refierilor; formularea de rspunsuri la reclamaiile justiiabililor; etc.) &ctivitile administrative cu care este ncrcat judectorul a fcut obiectul contestrilor din partea judectorilor, dat fiind caracterul nejurisdicional al activitilor dele"ate, ntruct definirea rolului judectorului ntr1o instan, prin repartizarea acestor sarcini, este sub dimensiunea rolului pe care l1ar putea ndeplini. &cestea e#ced funciunii de baz a judectorului, care este pre"tit la nivelul unei nalte calificri, mult peste cerinele ndeplinirii activitilor administrative dele"ate, consumatoare de timp i de efort. Gri"inile unei astfel de practici n sistemul judectoresc sunt le"ate de politica de personal. +esponsabilitile pentru personalul au#iliar sunt limitate la nivelul pre"tirii medii. &cest aspect poate fi ar"umentat de lipsa de ncredere n acest tip de personal, activitatea din cadrul edinei de judecat, (e#. procesul verbal de edin trebuie semnat i de ctre judector, la fel adresele dispuse ctre pri ori instituii n cadrul procesului) dar i cea aministrativ fiind supus n permanen controlului judectorului
8

(e#. meniunile pe care le face n re"istrele instanei, modul de ntocmire a listelor de edin,etc.) :#ist aadar o parte a activitii "refierului care se cere a corespunde unei calificari superioare, cu toate acestea, este lipsit de responsabilitate la nivel superior, aceasta cade n e#clusivitate n sarcina judectorului. (e# judectorul are obli"aia s verifice n inte"ralitate actele ntocmite, consemnrile "refierului din sala de judecat, pentru fiecare caz n parte.) &ceast lips de ncredere n personalul au#iliar pentru munca de asisten calificat a judectorului este mult mai costisitoare la nivel sistemic ntruct timpul de munc al judectorului este mult mai scump dect cel al "refierului cruia judectorul, la rndul su, nu1i poate dele"a atribuii care in de rutina muncii sale, dar care presupun un nivel superior de calificare (e#.pre"tirea proiectelor de %otrre, cule"erea de practic judiciar, ntocmirea unui rezumat al cauzei) &ctivitatea judectorului, jurisdicional i cu caracter administrativ, face ca dele"rile de atribuii din partea preedinilor de instane s devin foarte mpovrtoare pentru cel care trebuie s fie cel mai mult susinut, n cadrul activitii sale 1 judectorul. &adar, se cere ca aceste activiti dele"ate de ctre preedintele instanei s fie primite de personalul au#iliar calificat corespunztor pentru tipul de activitate care, n an"renajul unei instane este absolut necesar satisfacerii cerinelor de calitate i eficiena a instanei. &cest lucru este posibil ntruct n cadrul fiecrei instane e#ist att "refieri cu studii superioare juridice i cu studii medii, sarcina preedintelui fiind aceea de planificare a personalului au#iliar pentru aceste activiti, identificarea nivelului de calificare pentru fiecare post i a persoanei potrivite pentru fiecare dintre sarcinile de care judectorul poate fi descrcat. Concluzii $n mana"ement eficient al instanei n "eneral , se va reflecta att n aprecierea activitii "lobale a instanei ct i n aprecierea calitativa a peformanelor la nivel individual. &ceasta reflectare va conduce la concluzia c cei care conduc acea instan fac sau nu lucrurile cuvenite. 0ac mana"ementul este insatisfctor, instana pierde din apreciere iar indivizii care o compun se confrunt de fapt
9

cu o conducere care are un mod defectuos de a1i nsui responsabilitile necesare funcionrii judicioase i eficiente a instanei pe care o conduc. $n mana"ement defectuos al instanei foreaz judectorul, n "eneral, s se profileze ca i custode a defectelor acestuia. Propuneri Criteriile de evaluare individual trebuie s rspund, s se coreleze cu indicatorii calitativi folosii n msurarea performanelor instanei. Criteriile de performan ale instanei trebuie s fie! 1 cuantificabile, s se reflecte n evaluarea preedintelui de instan; 1 preponderent constituite pentru msurarea calitii activitii instanei. Climatul de munc trebuie cuprins ntr1un indicator din fia de evaluare individual, la fel i performanele anterioare, de comparaie evolutiv a judectorului care trebuie s fie, de asemenea corelate cu performanele instanei. &pare ca necesar nfiinarea unei seciuni n cadrul ?nspeciei judiciare, din cadrul C2/ pentru evaluarea activitii de conducere a instanelor. 2erviciul trebuie s fie capabil s acorde asisten preedinilor de instane confruntai cu diferite probleme de or"anizare.
5iblio"rafie Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
Chi ic!, ". (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Cl#$%&a'(ca) Casa *e e*i+# ! ,i c(ns#l+an-! ."+#*i#l ( /ani0! ii1. Chi ica, ". 2223 Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Cl#$%&a'(ca) 3 esa 4ni5e si+a ! Cl#$ean!. Deci, 6.7., Ryan, R.M. (1985) Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. &e8 9( :) 3len#m.

He 0be /, ;., Ma#sne , B., < "ny*e man, B.B. (1959). The motivation of or! (2n* e*.). &e8 9( :) =(hn >iley < "(ns. Masl(8, ?.H. (1954). Motivation and "ersonalit#. &e8 9( :) Ha 'e .

12