ARGUMENT

Noiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinztoare idei ale gndirii umane. Poate tocmai de aceea teoria general a sistemelor nu a reuit nc s dea o formulare unanim recunoscut acestui concept. Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente ntre care se stabilete un ansamblu de relaii. Se poate spune deci c structura sistemului este dat att de numrul elementelor ce formeaz sistemul, ct i de conexiunile respectiv relaiile dintre acestea. Elementele sunt prile considerate ca fiind cele mai simple i care nu se mai analizeaz sau detaliaz pentru c nu mai este necesar sau posibil. n general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte uniti.!legerea elementelor ce compun sistemul depinde de optica sub care urmeaz s fie analizat i de inteniile analistului care va trebui s defineasc graniele sistemului pe care i"l propune spre studiu. Elementele sistemului prezint caracteristici sau stri susceptibile adesea de a suferi transformri n timp.Starea unui element este identificat prin intermediul unui atribut sau variabil de stare. #elaiile sau conexiunile dintr"un sistem apar ca urmare a faptului c acesta din urm nu include dect elemente care au legtur ntre ele. #elaiile ntre elemente pot fi secveniale, reciproce i polare.$a un moment dat starea unui sistem este identificat cu a%utorul ansamblului strilor elementelor sale, dar aceste stri se pot transforma din diverse raiuni, exprimnd astfel funcionarea sistemului. Un sistem poate fi deschis sau nchis n funcie de intensitatea relaiilor pe care le ntreine cu alte sisteme care i sunt exterioare.!stfel sistemele nc&ise nu au nici o relaie iar sistemele des&ise sufer influena sau influeneaz alte sisteme cu care sunt n relaie i care constituie mediul lor.'n sistem comunic cu mediul su prin intermediul variabilelor de intrare sau de ieire.!numite intrri pot fi considerate ca perturbaii care modific starea unor elemente ale sistemului. Calitatea este un concept care se utilizeaz n toate domeniile vieii economice i sociale, ns care prezint caracter subiectiv i care are semnificaii particulare pentru domenii sectoare, funciuni sau obiecte specifice. (alitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite trsturi sau caracteristici, fie individuale, fie generice i a fost definit n diferite moduri de ctre diveri experi sau consultani n calitate, care i atribuie deci acestui termen semnificaii diferite. Calitatea superioar a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de baz pentru obinerea satisfaciei clienilor i profitabilitii firmelor. 'n nivel ridicat de calitate va determina o satisfacie mai deplin a clientului, permind deseori reducerea costurilor, creterea profitabilitii i asigurarea competitivitii produselor)serviciilor pe pia. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mi%loace cum ar fi planificarea calitii,controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. *anagementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, ns rolul de coordonare revine managementului de la nivelul cel mai nalt al organizaiei.*anagementul de la nivelul cel mai nalt elaboreaz politica n domeniul calitii, care cuprinde obiectivele i orientrile generale ale organizaiei, referitoare la calitate.

calitii.

Obiectivele calitii sunt implementate n cadrul unui sistem de management al

Calitatea unui produs reprezint ansamblul de caracteristici ale produsului care i confer acestuia capabilitatea de a satisface cerine i dorine ale clienilor. Pe baza acestei definiii, un produs va fi +de calitate+ n msura n care ansamblul de caracteristici va satisface cerinele clienilor ,sau ale consumatorilor, ale pieei-. n ali termeni, satisfacia clienilor este o msur a calitii produselor. Calitatea procesului se refer la gradul n care un proces acceptabil, inclusiv msurtori i criterii de calitate, a fost implementat i este conform cu standarde prestabilite, g&iduri etc. pentru a produce artefacte. (alitatea procesului este msurat nu numai prin gradul n care procesul este conform cu o calitate superioar, ci i prin gradul de calitate al produselor rezultate din proces. $a estimarea calitii procesului se ia n considerare starea implementrii curente a procesului, n comparaie cu implementarea planificat. 'n proces +de calitate+ prezint aptitudinea de a reproduce meninerea sub control a fluxului procesului. Conceptul de calitatea procesului se aplic de asemenea la dezvoltare, planificarea produciei, management, administraie i procese de ac&iziie.(alitatea proceselor implic / planificarea meninerii sub control a proceselor, asigurarea capabilitii proceselor, calitatea furniturilor, utilitilor i condiiile de mediu.

CAPITOLUL 1.ORGANIZAREA FUNCIUNII CALITII LA NIVELUL ENTITII ECONOMICE.

1.1.Schema abordrii sistemice a unei entiti economice.
(alitatea,ca fenomen economic i social privit ntr"un mediu organizat,cum este cazul unei entiti economice,are caracter sistemic ,poate fi privit ca un sistem desc&is- la fel ca sistemul ntreprinderii sau subsistemul producie,care pentru a funciona necesit un ansamblu de elemente ce formeaz intrrile sistemului.!ceste intrri sunt prelucrate,rezultnd un ansamblu nou de elemente,ce formeaz ieirile sistemului ,0ig.1-.

Fig.1.Schema abo !" ii #i#$emice a %&ei e&$i$"'i eco&omice.

2ntrrile entitii economice, care sunt alctuite din resurse materiale, financiare, informaionale, umane, presupun un ansamblu de relaii cu diverse instituii din mediul extern al ntreprinderii. !ceste instituii sunt furnizorii, instituiile bancare, (amera de (omer i 2ndustrie, instituiile media, instituiile publice, 3ficiile forei de munc i ali furnizori de for de munc. 2eirile entitii economice, care sunt formate din rezultate materiale, financiare, informaionale, presupun, de asemenea, relaii cu diverse instituii din mediul extern al ntreprinderii, precum clienii, concurenii, instituiile bancare.4oate aceste relaii trebuie s poarte girul calitii, s se ncadreze n standardele de calitate. 0iind vorba de relaii care implic existena unui partener din afara unitii economice, calitatea manifestat n relaiile cumediul extern al unitii reprezint calitatea externa entitii economice. Procesul de prelucrare a intrrilor i de obinere a ieirilor se desfoar n interiorul entitii economice i presupune un ansamblu de relaii ntre subdiviziunile organizatorice ale acesteia. !ceste relaii trebuie de asemenea desfurate prin respectarea standardelor de calitate care reglementeaz calitatea interna entitii economice. (alitatea intern mpreun cu calitatea extern formeaz calitatea total a entitii economice. Pentru desfurarea n bune condiii a acestor activiti privind calitatea, trebuie s existe un cadru organizat la nivelul unitii economice, un management al calitii. !cesta se manifest n mod centralizat sau descentralizat, n funcie de modalitatea de organizare a unitii economice.

1. .Organi!area centrali!at.
!lturi de funciunile de producie, cercetare"dezvoltare, mar5eting, comercial, financiar"contabil, resurse umane, calitatea a devenit o funciune distinct a entitii economice. "rin #unciunenelegem ansamblul activitilor omogene $i%sau complementare&des#$urate de personal cu pregtire de specialitate asemntoare $i care contribuie la reali!area acelora$i obiective. !ctivitile funciunii calitate sunt/ "planificarea calitii. "asigurarea calitii. "controlul calitii. "proiectarea mi%loacelor de testare. "activiti de metrologie. "urmrirea produselor n utilizare etc. !ceste activiti pot fi desfurate n mod centralizat ntr"un singur compartiment sau pot fi desfurate n mod descentralizat, adic responsabilitatea tuturor activitilor identificate anterior este ncredinat fiecrui compartiment al ntreprinderii.

n funcie de modul de desfurare a activitilor funciunii calitate, forma de organizare a ntreprinderii poate fi reflectat sc&ematic prin organigrame. n figura 6 este prezentat organigrama unei societi comerciale n care activitile funciunii calitate se desfoar n mod centralizat.

Fig.(.O ga&ig ama %&ei #ocie$"'i come cia)e *e&$ % o #$ %c$% " !e#ce&$ a)i+a$".

Se observ c n subordinea direct a directorului te&nic se afl compartimentul (alitate,n cadrul cruia se desfoar toate activitile funciunii calitate, ceea ce presupune regruparea n cadrul aceluiai compartiment a persoanelor care desfoar activitile acestei funciuni. 3 astfel de organizare prezint o serie de avanta%e i dezavanta%e. 7intre avanta%e,pot fi remarcate/ "faciliteaz comunicarea ntre membrii compartimentului. "reduce necesitatea unor activiti de integrare i coordonare. 7ezavanta%ele acestui tip de organizare sunt/ "pot fi luate decizii i pot fi ntreprinse aciuni inadecvate, ca urmare a faptului c persoanelecare i desfoar activitatea numai n acest compartiment nu sunt direct implicate n desfurarea activitilor curente i n problematica referitoare la calitate, care pot avea loc, de exemplu, n compartimentele Producie, *ar5eting, (ercetare"dezvoltare sau !provizionare. n cazul n care se realizeaz descentralizarea funciunii calitate, responsabilitatea planificrii, a organizrii, a inerii sub control i a asigurrii calitii este ncredinat fiecrui compartiment al ntreprinderii. !stfel,din organigrama prezentat n figura 6, se observ c exist un manager care are n subordinea sa compartimentele n care se desfoar activiti privind politica n domeniul calitii i activiti privind integrarea activitilor de management al calitii n celelalte compartimente. !cest tip de organigram presupune ca organizarea ntreprinderii s se caracterizeze prin stabilirea atribuiilor specifice domeniului calitii pentru fiecare compartiment. !ceasta presupune ca n fiecare compartiment s i desfoare activitatea ec&ipe de lucru cu atribuii n domeniul calitii.

n cadrul compartimentului Producie,managementul calitii va ndeplini urmtoarele atribuii/ urmrirea i stabilirea calitii pe flux te&nologic. urmrirea i stabilirea calitii produselor finite. n cadrul compartimentului (ercetare"dezvoltare,managementul calitii va ndeplini atribuii referitoare la realizarea unor specificaii cu privire la materiale, piese, produse finite. n cadrul compartimentului *ar5eting,managementul calitii va ndeplini urmtoarele atribuii/ definirea nevoilor referitoare la calitate. service. reclamaii. n cadrul compartimentului !provizionare,managementul calitii va ndeplini atribuii de evaluare a furnizorilor i de recepie calitativ.

1.'.Organi!area descentrali!at.
3rganizarea descentralizat a funciunii calitate prezint o serie de avanta%e i de dezavanta%e. 7intre avanta%e,menionm/ "deciziile i aciunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate, ntruct persoanele sunt direct implicate ndesfurarea activitilorcurente. "pot fi luate, cu mai mult operativitate, msurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate. 'n dezavanta%al organizrii descentralizate const n faptul c presupune eforturi mari de integrare i de coordonare a activitilor referitoare la calitate, coordonarea realizndu"se n moduri diferite prin comitete, grupe de lucru, coordonatori pentru asigurarea calitii. Potrivit standardelor 2S3 8991/6999, aceti coordonatori trebuie s ndeplineasc urmtoarele atribuii/ "implementarea i meninerea sistemului calitii n compartimentul respectiv i asigurarea legturii permanente cu compartimentul (alitate. "elaborarea, verificarea i actualizarea procedurilor n cadrul compartimentului. "participarea laorganizarea auditurilor interne n compar timentul respectiv i la audituri efectuate n alte compartimente. "asigurarea difuzrii i a cunoaterii reglementrilor n domeniul calitii. "administreaz copia manualului calitii care li s"a ncredinat i in evidena nregistrrilor referitoare la calitate

Fig.,.O ga&ig ama %&ei #ocie$"'i come cia)e *e&$ % o #$ %c$% " !e#ce&$ a)i+a$".

2ndiferent de forma de organizare a funciunii calitate la nivelul unei ntreprinderi, compartimentului (alitate,care poate deveni compartimentul Asigurarea calitii,i revin urmtoarele atribuii/ "implementarea politicii calitii declarate de conducere. "coordonarea activitilor de inere sub control a documentelor sistemului calitii ,manualul i procedurile-. "coordonarea analizei efectuate de conducere. "coordonarea activitilor de analiz a neconformitilor. "pregtirea produselor)serviciilor i a sistemului calitii n vederea certificrii. "coordonarea auditurilor interne ale calitii. "supraveg&erea meninerii condiiilor de certificare. "coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii. Potrivit standardelor 2S3 8991/6999, conducerea ntreprinderilor care implementeaz un sistem al calitii trebuie s desemneze pe unul din membrii si, care, independent de alte responsabiliti, trebuie s aib definit autoritatea pentru/ "a asigura c sistemul calitii este definit, implementat i meninut potrivit standardului ales ca referin. "a raporta conducerii modul de funcionare a sistemului calitii, pentru a fi analizat, n vederea mbuntirii acestuia. El are acces la conducerea de vrf a ntreprinderii, raportnd direct acesteia constatrile pe care le face, avnd dreptul de a ntrerupe fabricaia sau livrarea produselor care nu sunt conforme cerinelor sistemului calitii.

Comparaie ntre practicile manageriale din (aponia $i SU).

*!:!;E*E:4'$ <!P3:E= 3rientare pe termen lung. *!:!;E*E:4'$ !*E#2(!: !. P$!:202(!#E 3rientare pe termen scurt.

$uarea deciziei se face n colectiv, pe baza consensului. *uli oameni implicai n pregtirea i luarea deciziei. 7ecizia pornete de %os n sus i apoi invers. $uarea deciziei dureaz mult timp, implementarea ei este rapid.

$uarea deciziei se face individual. Puini oameni implicai n luarea i >vinderea+ deciziei ctre persoane cu sisteme diferite de valori. 7ecizia este iniiat de sus ,>la vrf+- i apoi coboar spre baza companiei. $uarea deciziei este rapid, implementarea ei dureaz mult timp, cere compromisuri i de multe ori se divizeaz n decizii subop"time. Puterea deciziei i responsabilitatea sunt apana%ul unor indivizi anume desemnai. Scopul individual este clar. 7eciziile operaionale sunt tactice.

3amenii mpart puterea deciziei i responsabilitatea. Scopul individual este ambiguu. 7eciziile operaionale sunt strategice.

?.3#;!:2=!#E #esponsabilitatea colectiv. #esponsabilitate individual. !mbiguitate n responsabilitatea deciziei. (laritate i specificitate n responsabilitatea deciziei. Structur organizaional i informaional Structur organizaional formal, birocratic. egalitarist. (ultura i filosofia tradiional ale organizaiei sunt bine cunoscute. Spirit competitiv fa de alte ntreprinderi. Sc&imbrile organizaionale se fac prin sc&imbarea proceselor, cu accent pe consens. Se folosete iniiativa din interior. !nga%area tinerilor direct din coal. *obilitate mic a oamenilor ntre companii. Promovare nceat n grad i funcie. 0idelitate fa de companie. Evaluri rare ale performanelor companiei de ctre tinerii anga%ai. (ultura tradiional a organizaiei lip sete. Se practic mai mult identitatea cu profesia, dect identificarea cu compania. Sc&imbrile organizaionale se fac prin sc&imb rile obiectivelor, cu accent pe confruntare. Se folosete iniiativa din exterior. !nga%area tinerilor direct din coal, dar i de la alte companii, sc&imburi frecvente ntre companii. Promovare rapid ,dorit i foarte solicitat-. Profesionalism. Evaluri frecvente ale performanelor companiei de ctre tinerii anga%ai.

!precierea performanelor pe termen lung. #ecompensarea performanelor pe termen lung. 7iferene mici n creterea recompenselor financiare. #ecompensarea performanelor grupurilor i ale companiei. Promovri bazate pe criterii multiple. 0ormarea i trainingul cadrelor sunt considerate o investiie pe termen lung. Posibiliti multiple de manifestare n cadrul companiei, inclusiv abordarea mai multor funcii ale ntreprinderii.

!precierea performanelor pe termen scurt. #ecompensarea performanelor pe termen scurt. 7iferene substaniale n creterea recompenselor financiare. #ecompensarea realizrilor individuale. Promovri bazate n special pe performan a individual. 0ormarea i trainingul cadrelor sunt fcute cu reinere, pentru c anga%atul poate pleca la alt firm. Posibiliti sczute de abordare a unor probleme diferite n cadru companiei. Specializarea pe o singur funcie a ntreprinderii 2nsecuritatea postului este foarte frecvent.

!nga%area pe via este foarte rspndit.

(.(33#73:!#E"(3*!:7@. $iderul, ca factor social, este o parte a grupului. $iderul, ca factor de luare a deciziei, conduce grupul. Stil paternalist. Stil de comand, puternic, ferm, determinant. Aalorile comune faciliteaz cooperarea. Exist frecvente divergene n aprecierea valorilor. 2ndividualismul poate mpca i c&iar zdrnici cooperarea. Evaluarea se face cu claritate, iar confruntarea fa n fa

Evitarea confruntrii poate conduce la ambiguiti. Se pune accent pe armonie.

(onfluene vizibile ntre munc i viaa privat. Separaie clar ntre munc i viaa privat. (omunicare de %os n sus. (omunicare n special de sus n %os. !ccent pe comunicarea fa n fa. !ccent pe comunicarea n scris. E. (3:4#3$ (ontrol fcut de egali. (ontrol fcut de superiori. (ontrol focalizat pe performana de grup. ncura%area salvrii onoarei. (ontrol focalizat pe performana individual. ncura%area blamrii i a criticii.

0olosirea extensiv a >cercurilor calitii.

0olosirea limitat a >cercurilor calitii.

CAPITOLUL (.CALITATEA INTERN.

Calitatea intern se asigur prin activitile desfurate de ctre departamentele din interiorul firmei i urmrete condiiile de realizare a unui produs sau a unui serviciu. Se refer la cultura creat n cadrul unei ntreprinderi cu privire la ncrederea de obinere a calitii dorite. (alitatea trebuie s fie o stare de fapt, ncepnd de la managementul central al firmei i pn la cea mai simpl activitate desfurat n cadrul acesteia. n procesul de obinere a calitii interne la nivelul unei organizaii economice trebuie respectate principiile standardului 2S3 8991/6999 din fig.B.

Fig.-.P i&ci*ii)e #$a&!a !%)%i ISO .//10(/// * i1i&! ca)i$a$ea i&$e &".

Stilul de conducere l caracterizeaz pe manager. !cesta trebuie s fie contient de faptul c el este cel care imprim unitate obiectivelor i traseaz direcia de dezvoltare a organizaiei, c el este cel care trebuie s creeze i s menin o atmosfer care s determine personalul s se implice complet n realizarea obiectivelor organizaiei. 0ocusarea managerilor i a anga%atorilor pe nevoile anga%ailor i evaluarea rezultatelor activitii zilnice a acestora sunt dou dintre practicile de comunicare identificate ca deosebit de importante. !cest deziderat este mai uor de ndeplinit n cazul unei organizri descentralizate a funciunii calitate la nivelul ntreprinderii, deoarece n acest caz se poate realiza mai uor comunicarea dintre compartimente.

n conducerea i organizarea intern a ntreprinderii, stilul de conducere practicat de manageri %oac un rol esenial, deoarece adoptarea unei anumite strategii i tactici depinde de atitudinea conducerii, de optica n care aceasta abordeaz desfurarea ntregii activiti. Pentru obinerea calitii interne este necesar comunicarea permanent dintre conductor i anga%ai, din urmtoarele considerente/ "obiectivele referitoare la calitate pe baza crora se desfoar toate activitile trebuie cunoscute de ntreaga ntreprindere. "verificarea calitii trebuie urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili msurile corective i de mbuntire necesare. "comunicarea poate conduce la mbuntirea activitii, ca rezultat al sc&imbrii comportamentului persoanelor implicate n aceste procese. "instruirea, inclusiv n domeniul calitii, reprezint un proces de comunicare de cunotine. (omunicarea poate fi bilateral sau multilateral i se poate realiza prin conferine, reuniuni, ntlniri.

.1."roces verbal de instruire.

$a sfritul unei instruiri se ntocmete un proces"verbal de instruire ,0ig.C- semnat att de lectorii care au susinut instruirea, ct i de cei instruii.

Fig.2.P oce#3Ve ba) !e i&#$ %i e.

2mplicarea anga%ailorreprezint un alt principiu de asigurare a calitii interne, potrivit cruia implicarea personalului de la toate nivelurile conduce la utilizarea n folosul organizaiei a abilitilor fiecrui anga%at. 3binerea acestui deziderat se poate realiza prin antrenarea anga%ailor n realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, punnd accent pe factorii motivaionali. Pentru ca lucrtorii s fie convini c prin activitatea pe care o desfoar pot influena n mod &otrtor calitatea produselor pe care le realizeaz ntreprinderea, la nivelul fiecrui compartiment se ntocmesc rapoarte de aciuni preventive i rapoarte de aciuni corective. 4oate aceste rapoarte sunt centralizate la nivelul fiecrui compartiment, n registrul rapoartelor de aciuni preventive,respectiv n registrul rapoartelor de aciuni corective.

. .*aport de aciuni preventive.

Fig.4.Ra*o $ !e ac'i%&i * e1e&$i1e.

.'.*aport de aciuni corective.

Fig.5.Ra*o $ !e ac'i%&i co ec$i1e.

.+.*egistru rapoarte de aciuni pre!entive $i corective.

Fig.6.Regi#$ % a*oa $e !e ac'i%&i * e1e&$i1e.

Fig...Regi#$ % a*oa $e !e ac'i%&i co ec$i1e.

Managementul pe procese 3rice firm care dorete s adopte 2S3 8991/6999 trebuie s stabileasc urmtoarele elemente/ D procesele necesare pentru adoptarea Standardului de *anagement al (alitii ,S*(- i modalitatea de aplicare a acestuia n cadrul firmei, ordinea n care acestea se succed i interaciunea dintre ele. D criteriile i modurile de control i de punere n aplicare a proceselor. D evaluarea informaiilor i a resurselor disponibile privind punerea n aplicare i monitorizarea proceselor. D stabilirea metodelor de msurare, monitorizare i analiz a proceselor referitoare la S*(, n vederea obinerii rezultatelor planificate. D verificarea obinerii rezultatelor planificate. D stabilirea unor metode de mbuntire n permanen a S*(. 3rice firm trebuie s fie capabil s defineasc succesiunea evenimentelor i a proceselor necesare care au ca rezultat final livrarea unui produs ctre un client. Succesiunea proceselor care concur la realizarea obiectivelor dintr"o ntreprindere este prezentat n figura 19.

Fig.1/.P oce#e)e ca e co&c% " )a ea)i+a ea obiec$i1e)o 7&$ e* i&!e ii.

4oate aceste procese formeaz >cercul calitii+, ceea ce nseamn c de ndeplinirea fiecrui proces i a subactivitilor componente depinde realizarea obiectivelor firmei. )bordarea sistemic a Managementului. ntre procesele ntreprinderii exist o strns interdependen. Ele depind unele de altele i de aceea trebuie abordate n mod sistemic. $a fel, managementul care le coordoneaz, le controleaz i le administreaz trebuie s aib o abordare sistemica. 2dentificarea, nelegerea i administrarea proceselor interdependente n mod sistemic contribuie la realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. #ezultatul dorit este realizat mai eficient cnd activitile i resursele aferente sunt abordate sistemic. ,mbuntirea continu. (ontinua mbuntire a performanei globale a organizaiei trebuie s constituie un obiectiv permanent al acesteia, ceea ce presupune mbuntirea continu a activitilor la nivelul fiecrui proces din cadrul ntreprinderii. -eci!ii ba!ate pe #apte. 7eciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i a informaiei.$ucrul n ec&ip i permanenta colaborare dintre responsabilii calitii din fiecare compartiment condiioneaz luarea unor decizii bazate pe fapte reale, care s aib ca rezultat mbuntirea activitii firmei.

C)"./O0U0 '.C)0./)/E) E1/E*N2.

(alitatea extern se refer la coninutul i la aspectul relaiilor pe care firma le are cu partenerii din mediul su extern, ndeosebi cu furnizorii i clienii, viznd satisfacerea clientului prin prevenirea neconformitilor n producie, n instalare i n servicii asociate. Pentru a obine ncrederea beneficiarului, conducerea sistemului de management al calitii trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs nainte de a se anga%a s livreze produsul clientului sau s accepte produsul de la furnizor.

'.1.Etape ce stau la ba!a relaiilor #urni!or3client.

Succesiunea etapelor ce stau la baza relaiilor furnizor"client este prezentat n figura 11.

Fig.11.S%cce#i%&ea e$a*e)o ce #$a% )a ba+a e)a'ii)o 8% &i+o 3c)ie&$.

n procesul de obinere a calitii externe la nivelul unei organizaii economice trebuie respectate urmtoarele principii ale standardului 2S3 8991/6999/ orientarea ctre client i relaii reciproc avanta%oase ntre furnizori. Orientarea ctre client. #eferitor la acceptarea comenzii formulate de ctre client, standardele 2S3 prezint n seciunea *etode privind (lientul modul cum trebuie procedat, conform condiiilor, n care sunt formulate o serie de ntrebri care trebuie adresate din partea firmei, ca, de exemplu/ D care sunt condiiile menionate de client, inclusiv livrarea, expedierea prin pot a produsului i cerinele de asistenE D care sunt condiiile nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea dorit ,de exemplu, culoarea-E D care sunt reglementrile privind produsul ,de exemplu, pre vederi legale sau de alt natur-E D care sunt orice alte condiii pe care le"ar putea impune clientulE Standardul cere apoi o recapitulare care cuprinde urmtoarele ntrebri/ D a fost bine explicat cerinaE D n cazul n care comanda sa efectuat verbal, a fost confirmat de clientE D au fost rezolvate toate problemele legate de contractE D este firma capabil s rspund cerinelor clientuluiE D au fost nregistrate rezultatele recapitulriiE D ce se ntmpl n cazul n care clientul sc&imb comandaE D va fi aceast sc&imbare anunat ntregului personal implicat n realizarea comenziiE n final, standardul solicit s se precizeze dac societatea dispune de metode eficiente de contactare a clientului, cu scopul de a obine/ D informaii privind produsul. D cereri de ofert, comenzi i modificri. D rspunsul clientului, inclusiv reclamaiile. *a%oritatea firmelor au propria metod de primire a comenzilor. Standardele 2S3 solicit doar formalizarea acesteia i adaptarea ei, astfel nct s acopere toate aspectele din standard.

'. .Chestionar de evaluare a gradului de satis#acie a clientului.

Pentru cunoaterea i evaluarea gradului de satisfacie a clienilor,acestora li se repartizeaz c&estionare precum cel din figura 16. !naliza acestora i aplicarea unor msuri corespunztoare observaiilor formulate de clieni permit mbuntirea activitii n funcie de rezultatele lor.

Fig.1(.Che#$io&a !e e1a)%a e a g a!%)%i !e #a$i#8ac'ie a c)ie&$%)%i.

'.'.*aport de evaluare.
Relaii reciproc avantajoase ntre furnizori.Pentru evaluarea i alegerea celui mai bun furnizor, se face o selecie a acestora pe baza urmtorului c&estionar ,fig.1F-.

Fig.1,.Che#$io&a !e e1a)%a e a 8% &i+o i)o .

'.+.*aport de necon#ormitate.
Pentru aprecierea activitii de aprovizionare sau de desfacere, n cazul n care se constat neconformiti ale calitii bunului ac&iziionat sau vndut, se ntocmete un raport de neconformitate precum cel din figura 1B, care st la baza msurilor luate pentru mbuntirea activitii de aprovizionare)vnzare.

Fig.1-.Ra*o $ !e &eco&8o mi$a$e.

Pentru asigurarea calitii externe trebuie percepute i nelese condiiile impuse de ctre client i trebuie rezolvate ambiguitile, astfel nct att clientul, ct i furnizorul s cunoasc clar toate cerinele produsului sau ale serviciului care urmeaz a fi realizat. n acest mod se pot evita unele greeli costisitoare. n mod asemntor procesului de nregistrare a comenzii se definesc i procesele privind restul circuitului de livrare a produselor sau a serviciilor.

CAPITOLUL -.CALITATEA TOTAL.

Calitatea total reunete att calitatea intern, ct i calitatea extern i impune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau a serviciului, livrarea cantitii cerute la momentul i locul dorite, n condiiile unor costuri minime att pentru client, ct i pentru furnizor. 4otodat, obinerea calitii totale necesit stabilirea de relaii agreabile i eficiente ntre partenerii de afaceri, ncepnd de la elaborarea comenzii i pn la plata facturii. (ompetiia creat ntre organizaiile economice din punctul de vedere al calitii ca rezultat, dar i ca metod de conducere i cultur antreprenorial,a determinat introducerea unui nou mod de a conduce, acela al managementului calitii totale. Managementul calitii totale reprezint ansamblul de principii i metode reunite ntr"o strategie global, urmrind ca, prin implicarea tuturor funciunilor, compartimentelor i anga%ailor din ntreprindere, s se amelioreze eficiena activitii n ansamblul su. !cest proces nu se limiteaz la produsele executate sau la te&nicile i la te&nologiile utilizate, ci se extinde la performanele economice,sociale,comerciale,te&nice sau strategice ale ntreprinderii. *anagementul calitii totale presupune respectarea cel puin a urmtoarelor reguli/ "calitatea trebuie s devin o prioritate. "ntreaga activitate trebuie concentrat asupra satisfacerii consumatorilor. "trebuie acordat o atenie deosebit prevenirii producerii de noncalitate. "salariaii trebuie s se implice total nu doar n procesul execuiei, ci i n cel al deciziei i al soluionrii problemelor ivite. Se poate aprecia c aplicarea n firm a managementului calitii totale, ca metod de conducere, reprezint singura cale de obinere a calitii totale.

C)"./O0U0 4..M"O*/)N5) C)0./25.. ,N *ECUNO)6/E*E) EU*O"E)N2.

'n grup de 11 organizaii profesionale nonprofit au decis, n anii 188G"1888, constituirea 0undaiei >Premiul #omn pentru (alitate "<.*. <uran+ ,0P#("<*<-. ncepnd cu

anul 6999, cu spri%inul (omisiei Europene, prin Programul P&are 44H* ,4ransfer de 4e&nologie i *anagementul (alitii-,0P#("<*< a instituit i a lansat n #omnia >Premiul #omn pentru (alitate "<.*. <uran+, care se decerneaz anual acelor operatori economici care obin performane de nivelul excelenei n domeniul calitii produselor sau a serviciilor i a managementului. F%&!a'ia 9P emi%) Rom:& *e&$ % Ca)i$a$e 3;.M. ;% a&< a e % m"$oa e)e #co*% i0 "mbuntirea calitii organizaiilor romneti i a rezultatelor acestora prin evaluarea multicriterial i prin recunoaterea lor public la nivel naional. "stimularea implementrii i a dezvoltrii managementului calitii n organizaiile din #omnia. "instituirea, administrarea i acordarea periodic, la nivel naional,ncepnd cu anul 6999, a >Premiului #omn pentru (alitate "<.*. <uran+, n conformitate cu criterii, regulamente i proceduri specifice. P ima i&i'ia$i1" a F%&!a'iei >Premiul #omn pentru (alitate "<.*. <uran+ a constat n instituirea micrii (ooperarea #omn pentru (alitate. $a competiia >Premiul #omn pentru (alitate "<.*. <uran+ pot participa, n cadrul a ase categorii diferite, ntreprinderi mari, productoare de bunuri i)sau servicii, ntreprinderi mici i mi%locii, productoare de bunuri i)sau servicii, organizaii din sectorul public, respectiv organizaii negu vernamentale. C:=$ig"$o i)o acestui premiu li se ofer importante instrumente promoionale. 4otodat este atestat un management performant, realizare de mare importan rezultat ca urmare a aplicrii unui model european de excelen organizaional. !stfel, ctigtorii acestui premiu beneficiaz de recunoaterea pe plan naional i internaional a nivelului de excelen. Produsele i)sau serviciile realizate de ctre ctigtorii acestui premiu trebuie s satisfac att cerinele de competitivitate inter naional, ct i cerinele eseniale cuprinse n 7irectivele :eI !pproac&, n baza crora este admis libera circulaie a produselor respective n spaiul economic european. #omnia se aliniaz astfel celorlalte 6G de ri europene n cadrul crora sunt instituionalizate premii naionale, toate fiind premergtoare, nu numai conceptual, dar i operaional, Premiului European pentru (alitate, prin care se recunoate EJ(E$E:K! performanelor. $a baza preocuprilor fundaiei 0P#("<*< se afl convingerea ferm c managementul prin calitate constituie principalul instrument de eficientizare a ntregii activiti manageriale din #omnia. #elansarea economic i creterea calitii vieii sunt nendoielnic legate de creterea calitii produselor)serviciilor i constituie, implicit, singura cale de cretere durabil a exporturilor romneti, cu toate efectele ce decurg de aici.

ANE>E

Fig.1.Schema abo !" ii #i#$emice a %&ei e&$i$"'i eco&omice.

Fig.(.O ga&ig ama %&ei #ocie$"'i come cia)e *e&$ % o #$ %c$% " !e#ce&$ a)i+a$".

Fig.,.O ga&ig ama %&ei #ocie$"'i come cia)e *e&$ % o #$ %c$% " !e#ce&$ a)i+a$".

Fig.-.P i&ci*ii)e #$a&!a !%)%i ISO .//10(/// * i1i&! ca)i$a$ea i&$e &".

Fig.2.P oce#3Ve ba) !e i&#$ %i e.

Fig.4.Ra*o $ !e ac'i%&i * e1e&$i1e.

Fig.5.Ra*o $ !e ac'i%&i co ec$i1e.

Fig.6.Regi#$ % a*oa $e !e ac'i%&i * e1e&$i1e.

Fig...Regi#$ % a*oa $e !e ac'i%&i co ec$i1e.

Fig.1/.P oce#e)e ca e co&c% " )a ea)i+a ea obiec$i1e)o 7&$ e* i&!e ii.

Fig.11.S%cce#i%&ea e$a*e)o ce #$a% )a ba+a e)a'ii)o 8% &i+o 3c)ie&$.

Fig.1(.Che#$io&a !e e1a)%a e a g a!%)%i !e #a$i#8ac'ie a c)ie&$%)%i.

Fig.1,.Che#$io&a !e e1a)%a e a 8% &i+o i)o .

Fig.1-.Ra*o $ !e &eco&8o mi$a$e.