Modulul I. Elemente de Bază Privind Managementul Proiectelor

MODULUL I.
ELEMENTE DE BAZ
PRIVIND MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Conceptul de proiect
Tipuri de proiecte
Obiectivele managementului
proiectelor
Caracterizarea managementului
proiectelor
Obiectivele modulului
Proiecte i programe
Fazele proiectului
Timp, cost, sfera de cuprindere
Faza de definire a proiectului
Faza de proiectare a proiectului
Faza de implementare a proiectului
Faza de evaluare a proiectului
Diseminarea rezultatelor
MODULUL
1.
I.
ELEMENTE DE BAZ PRIVIND

3
MANAGEMENTUL PROIECTELOR ....
PROIECTE I PROGRAME .
1.1. Conceptul de proiect .....
1.2. Tipuri de proiecte ......................................................
1.3. Obiectivele managementului proiectelor .......
1.4. Caracterizarea managementului proiectelor ..
1.5. Proiecte i programe . ..
1.5.1. Proiecte .......................................................
1.5.2. Programe ....................................................
5
5
9
13
17
22
22
30
Capitolul 1. Proiecte i programe
2.
1.5.3. Programe ale Uniunii Europene ..................

Rezumat capitol .
Cuvinte cheie .
Bibliografie ..
Teste de autoevaluare ..
FAZELE PRINCIPALE ALE PROIECTULUI .
2.1. Fazele proiectului ..
2.2. Timp, cost, sfera de cuprindere ........
2.3. Faza de definire a proiectului .
2.3.1. Analiza situaiei existente ..........................
2.3.2. Analiza obiectivelor .....................................
2.3.3. Stabilirea obiectivelor ..................................
2.3.4. Gruparea obiectivelor ..................................
2.4. Faza de proiectare a proiectului .
2.4.1. Definirea logicii proiectului..........................
2.4.2. Structura schemei logice .............................
2.4.3. Stabilirea indicatorilor ..................................
2.4.4. ntocmirea programului de activitate ...........
2.4.5. Defalcarea cheltuielilor ...............................
2.4.6. Stabilirea devizului cadru ............................
2.4.7. Stabilirea partenerilor .................................
2.4.8. Prezentarea proiectului ..............................
2.5. Faza de implementare a proiectului
2.5.1. Identificarea problemelor pe fiecare etap...
2.5.2. Mobilizarea resurselor pentru activiti .......
2.5.3. Modificarea obiectivelor planificate .............
2.5.4. Raportarea etapelor ....................................
2.5.5. Monitorizarea i evaluarea activitilor ........
2.6. Faza de evaluare
2.6.1. ndeplinirea obiectivelor ..............................
2.6.2. Determinarea impactului proiectului ............
2.7. Diseminarea rezultatelor ..
Rezumat capitol .
Cuvinte cheie ..
Bibliografie .
Teste de autoevaluare ..
33
45
46
46
46
49
49
54
58
58
60
60
61
62
62
63
64
66
70
70
71
74
76
76
77
80
80
81
81
81
83
83
85
86
86
87
1. PROGRAME I PROIECTE
Conceptul de proiect
Tipuri de proiecte
Obiective
Obiectivele managementului proiectelor

4
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Caracterizarea managementului proiectelor
Proiecte i programe
1.1. CONCEPTUL DE PROIECT

Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate
cuvinte ale vocabularului de afaceri. Acest lucru se ntmpl
deoarece a aprut o explozie real de proiecte la nivelul
economiei mondiale. Tendina exist poate chiar mai
pregnant i la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de
orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai
redus reprezint modalitatea prin care organizaiile
supravieuiesc n mediul economic actual.
Proiectele au devenit att de complicate, de
diversificate i de complexe, nct s-a creat i o anumit
team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia
derularea unui proiect reprezint o performan aproape
ieit din comun, care poate fi realizat doar de un
numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor domenii,
teama provine de multe ori din netiin.
Atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de
activiti, cnd aceste activiti sunt dependente unele de
altele unele se desfoar n paralel, altele sunt
interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c
nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora,
atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie
alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite,
cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de
la o anumit surs se succed n trane, cnd exist mai
muli parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd
echipa de proiect este asamblat din diferite departamente
ale organizaiei, cnd o parte din activiti este
subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe
s devin o activitate ct se poate de complex i de
riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat
superficial.
n acest context, merit subliniat ideea c
5
managementul proiectelor a devenit un domeniu att de

dinamic, cu o evoluie att de trepidant, nct experiena
dobndit n proiectele de ieri se perimeaz rapid i cu greu
poate fi exploatat n proiectele de azi.
Dac este abordat cu profesionalism, managementul
proiectelor nu este o activitate simpl. Dar ceea ce poate fi
afirmat cu destul siguran este c abilitile i cunotinele
necesare pentru a putea atinge performana n domeniu
sunt clare.
Tehnicile i competenele asociate managementului
proiectelor trebuie privite mai degrab ca un (nou) mod
de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona.
Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul
poate fi vzut ca o succesiune de activiti care produc
rezultate msurabile/cuantificabile. Aceast succesiune se
creeaz, se proiecteaz pornind de la sfrit, adic de la
modalitatea n care sursa de finanare a proiectului
definete
rezultatul
final.
Managementul proiectelor
reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan
riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai
limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse
limitate. n termeni i mai simpli, managementul proiectelor
nseamn munc susinut, ghidat de un plan riguros, cu o
durat fix.
Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie
de parcurs, pentru o destinaie clar, iar calea cea mai
scurt sau cea mai eficient pentru a atinge respectiva
destinaie, pentru a parcurge distana dintre o stare
existent i o stare dorit este stabilit nainte de a porni
la drum. Planul proiectului, propunerea de proiect arat cum
se ajunge la destinaie, iar criteriile de succes ale proiectului
arat cum se va ti dac s-a ajuns la destinaie.
De multe ori, cuvntul proiect este folosit n mod excesiv
sau inadecvat, iar nelegerea proceselor i a activitilor
care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre
dou extreme: de la ideea c, n zilele noastre, totul este
(sau a devenit) un proiect, pn la cea opus, c proiectele
exist de cnd lumea, c nu exist nimic nou care s
justifice proeminena chiar centralitatea acestui concept
n activitatea de management.
Managementul proiectelor prin dezvoltrile sale,

constituie o metod pentru conducerea sistemelor complexe
tehnice i tehnologice care realizeaz produse noi ntr-o
globalizare accentuat cu o concuren mondial tot mai
puternic.
Managementul proiectelor reprezint utilizarea
optim a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de
standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine precizat. Se
poate defini coninutul managementului proiectelor prin
explicitatea celor doi termeni:
- proiectul reprezint intenia pe care vrea s o
materializeze organizaia printr-un anumit domeniu;
- managementul reprezint un complex de activiti
prin care se conduc i coordoneaz activitile
prevzute a fi realizate.
Deci, managementul proiectelor reprezint o
administrare a planurilor cu caracter de unicitate n care
activitile prevzute a fi derulate au un coeficient de risc
ridicat iar problemele manageriale care trebuie s fie
rezolvate aparin categoriei statistice, dinamice sau
nedeterminate [1].
Proiectele exist n tot felul de activiti tipice ale
afacerilor, cum ar fi: sistemele de informaii, construcii,
marketing, cercetri industriale, protecia mediului etc.
Se recurge la managementul pe baz de proiecte
pentru a se putea planifica, organiza, executa i controla
corespunztor sarcinile complexe (construcia unei noi fabrici
sau a unui bloc de locuine, montajul i punerea n funciune
a unei instalaii complexe, asimilarea unor produse complexe;
introducerea unor modificri organizatorice; fuziuni de secii,
proiectarea i implementarea unei noi organigrame,
reamplasarea locurilor de munc, modernizri ale sistemului
informaional etc.) care, prin natur i coninut ies din cadrul
programelor produciei curente.
Proiectul poate fi definit ca un ansamblu de activiti
noi, conjugate, specifice, structurate metodic care au ca scop
realizarea unui obiectiv precizat, ntr-un interval de timp
determinat i care implic efectuarea unor activiti cu
caracter inovaional.
ntr-un mod mai simplu un proiect corespunde situaiei

n care se urmrete atingerea unui obiectiv cu mijloace
specifice ntr-o anumit perioad de timp.
Terminologie:
proiect (n limba de origine latin) semnific
ceea ce avem intenia s realizm, n timp ce semnificaia
anglo-saxon a cuvntului este ceea ce suntem pe cale s
realizm.
management include ideile de dinamism,
responsabilitate, antrenare i orientare.
Printre proiectele realizate de-a lungul timpului pot fi
citate:
- monumentele din Egiptul antic caracterizate prin
tehnica gigantismului lucrrilor i tehnicilor utilizate;
- tehnica construciei bisericii Sf. Sofia construit n
secolul al VII- lea care inoveaz prin distribuirea greutii pe
arcade i cupole, i mai ales pe cei 4 stlpi de susinere;
- construcia canalului de Suez;
- trimiterea primului om pe Lun.
Aceste cteva exemple de proiecte reuite au n comun
faptul c au necesitat sinergia multor competene ncepnd
de la concepia iniial i pn la finalizare.
Diversitatea activitilor la care se aplic managementul
de proiect poate fi ilustrat prin urmatoarele exemple:
lansarea
unui
nou
model
de
automobil/avion;
modificarea
structural
a
unei
ntreprinderi (patimoniu, piaa, selecie, formare personal,
proceduri operaionale, politica comercial);
realizarea unui software.
Aceste cteva exemple au un punct comun i anume
utilizeaz mbinarea unei diversiti de competene i depind
de principiile metodologice utilizate n managementul lor.
n aceste condiii caracteristicile proiectului sunt:
- proces nerepetitiv care realizeaz o entitate nou
(produs, tehnologie, serviciu etc.);
- cuprinde un ansamblu de activiti complexe
(relaii ntre activiti);
- unicitatea (fiecare produs / serviciu realizat este
diferit de altele similare);
- finalitatea - determinare temporal exact;
8
- urmarete obtinerea unui obiectiv;

- dispune de resurse i buget limitat;
- n realizarea unui proiect sunt implicate resurse
umane, de obicei aparinnd mai multor departamente;
existena unor motivaii: tehnice,
educaionale etc.
Pentru a scoate n evidena elementele eseniale ale
noiunii de proiect se impune s se defineasc ceea ce nu
constituie un proiect i anume:
o intenie sau o schi, proiectul are un
caracter concret i un scop bine definit, iar atunci cnd nu
este terminat nu reprezint o realitate operant;
nu este o cercetare abstract;
nu este o previziune care s determine
ce se va ntmpla.
Conform AFNOR (Asociaia Francez de Normalizare)
proiectul este definit i pus n aplicare pentru a elabora un
rspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei
clientele i el implic obiective, aciuni de ntreprins i resurse
utilizate.
Comisia European (1994) [3] definete proiectul astfel
un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven
logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite
formulate de client.
1.2. TIPURI DE PROIECTE

O tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la
dou elemente:
tipul de produs:
- tangibil (entitate fizic);
- intangibil (cu valoare abstract, intelectual).
tipul de activitate:
- fizic;
- intelectual.
Prin combinarea acestor criterii, se pot obine patru
tipuri de proiecte.
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplu standard:
proiectele de construcii).
9
n cadrul acestor proiecte se prezint urmtoarele

caracteristici:
- activitile presupuse de proiect sunt, n mare
aceleai, eforturile sunt repetate;
- sursele de variaie sunt reduse;
- resursele sunt previzibile;
- costurile implicate sunt relativ mari.
2. Produs intangibil i munc fizic (exemple
standard: revizuirea unor politici sau proceduri, upgradarea
unui program de computer).
Caracteristicile de baz ale acestor tipuri de proiecte
sunt:
- se bazeaz pe un model anterior;
- modelului anterior este supus doar unor modificri,
corecii sau mbuntiri;
- resursele sunt previzibile;
- costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a
opera aceste modificri i pentru a multiplica noul produs.
3. Produs tangibil i munc intelectual
(exemple standard: proiecte de dezvoltare a unor noi
produse, proiectele de invenii).
Dintre caracteristici, se menioneaz:
- nu se bazeaz pe un model sau un lucru deja
existent;
- eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
- resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi
anticipate n mod riguros;
- costurile variaz.
4. Produs intangibil i munc intelectual
(exemple standard: proiecte de cercetare i dezvoltare,
realizarea unui nou film).
Aceste proiecte se caracterzeaz prin:
- munc de creaie i inovaie;
- eforturile nu sunt standardizate de la o etap a
proiectului la alta, ci difer considerabil;
- presupun munc de explorare;
- nu se bazeaz pe ceva existent;
- resursele utilizate sunt imprevizibile;
- costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari.
S-a oferit aceast tipologie pentru a evidenia n primul
rnd faptul c, de la proiectele de tip 1, pn la cele de tip
10
4, riscurile cresc, dar la fel crete i numrul posibilitilor, al

oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate
ct mai performante. De asemenea, ncadrarea proiectului
ntr-una dintre aceste categorii faciliteaz munca de
planificare i cea de execuie. O dat stabilit ncadrarea, se
pot realiza urmtoarele lucruri, n funcie de caracteristicile
dominante ale proiectului:
- o planificare adecvat a activitilor;
- o alocare de resurse ct mai judicioas (n cazul
unui proiect de tip 4, analiza i managementul riscului au o
cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de
upgradare a unui program de computer; prin urmare,
resursele de timp, de bani, umane alocate n aceast
direcie difer).
n plus, tipul de proiect impune alegerea unui
anumit stil managerial, mai riguros (n cazul unui proiect de
tip 1, un proiect de construcii) sau mai permisiv (n cazul
unui proiect de tip 4, de lansare a realizare i lansare a unui
film). Tipul de proiect corect identificat determin i
alegerea / desemnarea managerului de proiect, adic a
acelei persoane din cadrul organizaiei ale crei
competene sunt ct mai apropiate de trsturile specifice.
Clasificarea proiectelor se poate realiza dup diverse
criterii (tabelul 1.1).
Tabelul 1.1. Clasificarea proiectelor
Criteriul
1
Amploarea
obiectivelor
1
Natura proiectelor
Tipuri de proiecte, caracteristici

2
organizaionale;
locale;
regionale;
naionale;
internaionale;
Tabelul 1.1. (continuare)

2
proiecte sociale;
proiecte culturale;
proiecte economice;
proiecte artistice;
11

proiecte ecologice;
proiecte de management (detaliere a
proiectelor economice cu precizarea unor
particulariti);
proiecte de construcii (sunt predictibile
prin comparaie; prezint siguran la
ndeplinire; permit urmrirea ferm prin
costuri);
proiecte
de
inginerie (realizeaz un studiu tehnic pentru
un produs ce satisface o cerin de pia,
utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i
tehnologie,
rareori
eueaz
i
sunt
abandonate);
proiecte
de
cercetare dezvoltare (nu au pregtire
anterioar; apeleaz la noi concepte i noi
tehnologii; sunt nesigure, nepredictibile;
presupun multe schimbri ale ariilor de
cuprindere i ale obiectivelor; impun
constrngeri legate de resurse).
Mrime
proiectele mici (au termene de maxim

un an; valoarea finanrii este redus; permit
angajrile part time; prezint cerine
tehnologice modeste sau medii; permit o
urmrire direct zilnic);
proiecte
medii
(prezint termene cuprinse ntre 2 i 3 ani;
valoarea finanrii este medie; permit
angajrile part/full-time; au cerine tehnologice
medii; urmrirea se realizeaz prin raportri);
proiecte
mari
(prezint termene lungi mai mult de 3-5 ani;
valoarea finanrii este ridicat; permit numai
angajri full-time; prezint cerine tehnologice
performante; apeleaz la instrumente i
programe specifice; urmrirea se realizeaz
prin raportri de control).
1.3. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR
Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c
acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor
12
strategice / de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele

reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat
strategia de dezvoltare a unei organizaii.
O bun planificare a dezvoltrii organizaiei ofer
rspunsuri la cteva ntrebri eseniale:
Ce se va schimba?
De ce este necesar schimbarea?
Cnd va avea loc schimbarea?
Cum se va realiza schimbarea?
Ct cost i cum este finanat schimbarea?
Cine i asum responsabilitatea pentru schimbare?
Cui aparin rezultatele n urma schimbrii?
Obiectivele, scopurile, competenele, misiunea i
vocaia formeaz ansamblul de finaliti pe care orgaizaia,
prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior
caut s le materializeze coerent i unitar (fig. 1.1) reuind s
creeze o imagine global a ceea ce trebuie s ndeplineasc
organizaia prin activitile i aciunile sale.
Competen
tehnic
Competen
comercial
Obiective
Competen
organizatoric
Competen
financiar
Fig. 1.1. Organizarea activitilor i aciunilor unei ntreprinderii.
Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i

poate s realizeze organizaia n plan tehnic, tehnologic,
comercial, financiar, organizatoric etc.
Misiunea organizaiei concentreaz cele mai nalte
scopuri ale organizaiei. Formularea misiunii reprezint
sarcina echipei fondatoare i se refer la scopul pentru care
a fost nfiinat organizaia respective (n anumite cazuri este
stipulat de lege pentru instituii i autoriti publice).
13
Prin declaraia de misiune sunt clarificate:

ce ofer organizaia, prin care este artat rolul pe care
i-l asum n societate i este fixat grania activitilor
pe care le desfoar;
cui ofer, care sunt consumatorii;
cum ofer, artnd astfel cum intenioneaz s
satisfac nevoile consumatorilor.
Ideal ar fi ca scopul s poat fi exprimat ntr-o singur
propoziie, iar declaraia de misiune ntr-un paragraf scurt.
Exemplu :
a) O posibil formulare a misiunii Fundaiei pentru Dezvoltare
Uman ar fi : contribuia la dezvoltarea uman prin promovarea de
programe de instruire i formare n domeniile sanitar, social i resurse
umane.
Dac se propune Fundaiei pentru Dezvoltare Uman s se
ocupe de comercializarea produsului A, n scopul creterii veniturilor, ar
iei imediat n eviden c o astfel de activitate este cu mult n afara
limitelor fixate prin misiunea declarat. O ncercare de atingere a unui
alt obiectiv dect cel din declaraia de misiune ar necesita o radical
modificare a organizaiei. Misiunea declarat este eficace dac
reuete s capteze valorile organizaiei ntr-un mod concis i clar.
b) Misiunea firmei ATT (Societatea de Telefonie American) se
exprim sugestiv prin: afacerea noastr este de a oferi servicii.
Remarc
Misiunea organizaiei reprezint rspunsul clar i cuprinztor la
ntrebarea ce realizeaz afacerea noastr?.
Formulat scurt i corect, misiunea poate duce la concentrarea
ateniei asupra a ceea ce organizaia gndete sau i-a propus s
realizeze.
Obiectivele organizaiilor reflect ceea ce dorete

organizaia s realizeze.
Exemple:
pentru o organizaie orientat spre obinerea de profit, obiectivul
ar putea fi sporirea profitul, maximizarea vnzrilor,
creterea cotei de pia;
pentru o organizaie ecologic un obiectiv ar putea fi: stimularea
oamenilor de a-i reduce dependena de automobilele
personale.
pentru o organizaie ce presteaz servicii sociale, obiectivul ar
putea fi creterea calitii vieii persoanelor asistate;
pentru o instituie a administraiei publice locale un obiectiv ar
14
putea fi: consultarea cetenilor n probleme locale de interes
deosebit.
Remarc
Pentru organizaiile orientate spre profit, obiectivele sunt
exprimate adesea n termeni concrei, cantitativi, astfel ca s poat
constitui inte precise, n raport cu care s fie msurat performana.
Astfel un obiectiv corect, care este msurabil, poate fi exprimat n
termenii urmtori: creterea veniturile n anul urmtor cu 10%.
Un obiectiv ca cel de mai sus stabilete o orientare strategic
general i este de regul stabilit de nivelul superior al conducerii.
Acesta este apoi detaliat n alte obiective care privesc nu organizaia n
totalitatea sa, ci uniti sau departamente ale acesteia. Astfel pentru a
putea fi sporite veniturile n noul an managementul diferitelor
departamente stabilete obiective proprii.
Obiectivul reprezint finalitatea care justific aciunile

i demersurile ntr-un proiect. n acest context, obiectivele
reprezint jaloane, nivele de referin, inta care prefigureaz
viitorul pentru organizaie; dac scopul este maximizarea
profitului, obiectivele de rentabilizare a investiiilor sau a
capitalului propriu se constituie ca jaloane ce determin
elaborarea unor politici concrete prin care se asigur realizarea
scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat i realizat,
nicidecum o activitate n sine, el trebuie definit cu claritate
ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai (conductori,
executani, clieni, furnizori etc.). Obiectivul trebuie s fie
rezonabil i pentru a fi realizat necesit susinerea coordonat
prin metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie
identificate, dimensionate i gestionate printr-un program
complex.
Obiectivul se definete complet prin patru componente
obligatorii:
atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre,
cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;
scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui
sistem de valori cunoscut i utilizat de conductor: rat
(de acumulare), nivel (calitativ), scar (de duritate),
grad (de absenteism) etc.;
norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara
de msur;
15
un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o

perioad de timp care trebuie determinat i datat.
Modificnd orizontul de timp se obine un alt obiectiv
care impune, la rndul su, o alt strategie.
Exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de
rentabilitate (atributul) de 5% (norma) ntr-un an (orizontul de timp) este
complet i corect formulat.
Obiectivele ce se urmresc n mod expres prin aplicarea

managementului proiectelor sunt:
cheltuielile efective ale realizrii sarcinii s nu
depeasc cele planificate;
executarea activitilor s se realizeze n termenele
prevzute sau n devans;
existena unor sarcini de rezolvat care s nu perturbe
cu nimic ndeplinirea planurilor produciei curente (de
baz).
Un proiect const n combinarea resurselor organizaiei
pentru a crea un produs nou i pentru a obine
performane n proiectarea i implementarea strategiilor
organizaionale.
Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales
n perioada crizelor acute, ele nu depind de voina
managerului rezultnd din constrngerile interne i externe
inerente la care este supus organizaia: supravieuire,
dezvoltare, maturizare, creterea profitului etc.
Vocaia corespunde rolului pe care managerului dorete
ca ntreprinderea s i-l asume n mediul su, rspunznd
astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori participani la
viaa economic, de exemplu se poate considera vocaie
alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea dorinelor
consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n
beneficiul clienilor.
1.4. CARACTERIZAREA MANAGEMENTULUI

16
PROIECTELOR
Managementul proiectului se definete ca un proces
de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor
unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit
care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.
Managementul proiectului trebuie abordat ca o
metodologie pentru conducerea oricrei activiti ca un
proiect, cu flexiblitatea i rigurozitatea necesar obinerii unui
succes. Se are n vedere urmrirea pas cu pas a fiecrui
eveniment component al proiectului, respectiv a activitii,
ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd
elemente sofisticate att ct este necesar pentru fiecare
proiect specific.
Managementul proiectului are rolul de a dirija
desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s
menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele
(specificaiile), de regul contradictorii, legate de
performanele proiectului, de costurile i de termenul de
realizare (fig. 1.2). Asigurarea succesului proiectului
nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n
condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit
clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).
Performane
Proiect
Termen
Cost
Fig. 1.2. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de

metode i tehnici care permit managerului s ndeplinesc
misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea
simultan a celor trei condiii (cost, termen, performan).
17
Sgeile de pe fiecare ax (fig. 1.2) indic sensul de aciune a

msurilor de mbuntire a gestiunii proiectului.
Gestiunea proiectului integreaz activitile ntr-un
ansamblu coerent direcionndu-le de la idea de proiect,
conceptual, la faza de dezvoltare i n final la
implementarea i finalizarea acestuia. Obiectivul final al
gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultant a trei
direcii importante pe care le urmrete (fig. 1.3).
Performana
Bugetul
Costurile
Ideea tehnic
Termenele
Calendarul
Fig. 1.3. Direciile gestiunii proiectelor.
Dificultile ntlnite
la realizarea proiectelor sunt
frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea,
nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din
punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a
calitii. n scopul obinerii variantei optime ncadrate n
triunghiul de aur al managementului de proiect (fig. 1.3) se
utilizeaz sisteme ale tehnologiei informaiei cu sisteme
expert i inteligen artificial pentru modelarea i simularea
evenimentelor. Aceast modelare i simulare se face n mai
multe variante adaptnd varianta optim de eveniment.
Domeniile de aplicaie snt foarte ample precum:
evenimente inginereti, evenimente sociale, evenimente
politice, evenimente medicale etc.
Avantajele utilizrii acestei tehnologii de modelare i
simulare sunt:
timp mai scurt pentru introducerea pe pia a produsului
sau serviciului;
facilitatea de testare a mai multor configuraii de
proiectare;
alegerea mai uoar a unei variante optime;
reducerea numrului de prototipuri fizice prin
modelarea a mai multor tipuri de prototipuri virtuale;
reducerea numrului de experimentri fizice;
18
reducerea costului de echipamente de testare;

fiabilitatea ridicat a variantei optime alese;
analize detaliate i interdependente rezultate ca urmare
a unor schimbri minore de proiectare a evenimentului;
analiza n timp real i concomitent cu evenimentul fizic
a modificrilor survenite n desfurarea evenimentului
fizic cu luarea rapid a deciziilor optime adaptate
situaiilor fizice;
facilitatea de testare a variantelor complete de
prototipuri pentru evenimentul analizat;
evaluarea rapid a impactului asupra ntregului
sistem analizat a schimbrilor majore de proiectare
a evenimentului.
Aceste dificulti ntlnite la realizarea proiectelor sunt cu att
mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai
mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de
activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul
participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
produsul nu corespunde nevoiilor utilizatorilor;
costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de
via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului;
apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste
conflicte pot fi: ntre specificaiile tehnice, generate de
gestiunea proast a nivelului de calitate propus,
nenelegerea termenilor contractelor semnate de
parteneri, ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu
a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea
proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:
unui mare numr de reuniuni introductive;
unor aciuni dezordonate i contradictorii;
confuziei legate de misiunea i responsabilitile
fiecrui partener;
absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul
unei structuri de management, cu un comitet de conducere a
proiectului.
Managementul
proiectelor
se
realizeaz
prin
parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 1.4):
19
definirea proiectului;
planificarea / dezvoltarea ideii de proiect;
programarea;
execuia;
controlul;
finalizarea proiectului.
Fazele managementului proiectelor
Definirea proiectului const n identificarea variabilelor controlabile i

necontrolabile care pot influena realizarea proiectului, precum i
stabilirea limitelor proiectului.
.
Planificarea - care presupune stabilirea obiectivelor, organizarea
personalului (a echipei de proiect), stabilirea criteriilor de performan,
timpul i costurile realizrii proiectului. Planificarea are ca punct iniial
stabilirea clar a obiectivelor.
Programarea
diferitelor activiti ale proiectului n perioada determinat;
mijloacelor materiale, financiare i umane necesare realizrii
proiectului.
tehnicilor i metodelor de gestionare utilizate;
Execuia - presupune punerea n practic a diferitelor operaii
programate.
Controlul are ca obiect:
compararea planificrilor cu realizrile;
calculul abaterilor i analiza acestora;
declanarea unor aciuni corective.
Finalizarea proiectului const n validarea indicatorilor de baz ai

proiectului n conformitate cu produsul / tehnologia /serviciul realizat.
.
Fig. 1.4. Fazele managementului proiectelor.
Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare,

pentru fiecare subproiect i pentru fiecare activitate din
20
cadrul proiectului.
Exist specialiti care consider c aceste etape
numite i ciclurile de via ale proiectului sunt n numr de
patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea
(principiile pe care se ntemeiaz sunt, ns, aceleai). n
plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea
acestor etape n numr de ase sau de patru n subetape
i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia,
subcontractare, testare, instruire etc.
Managementul proiectelor performant trebuie s fie
flexibil i orientat pe:
obiective;
schimbare;
inovare;
performan.
Proiectul fiind n general complex, managerul trebuie s:
se adapteze n permanen la modificrile frecvente i
deseori importante;
propun n permanen soluii care in seama nu
numai de costuri dar i de termene i de calitatea
realizrilor ;
conduc echipe de lucru pluridisciplinare.
Aplicarea managementului proiectelor comport
numeroase avantaje, dintre care se menioneaz:
- rezolv eficient i n timp relativ scurt (la termenul,
nivelul de calitate i de cheltuieli prestabilite) o sarcin
complex care n mod obinuit ar fi finalizat cu apreciabile
probleme de organizare i finanare cu consecine majore
asupra activitilor curente;
- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de
la o sarcin la alta, de la un proiect la altul;
- dezvolt caracterul interdisciplinar i concepia
sistemic n rezolvarea unor probleme complexe prin
impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
- asigur specializarea i diviziunea raional a
activitilor manageriale, prin crearea condiiilor pentru
selecia i folosirea raional (dup necesiti) a personalului
salariat al organizaiei;
- prin delegarea de competene i atribuii asupra
directorului de proiect, echipa managerial de vrf a
21
ntreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale

organizaiei;
- prin coordonarea realizrii unui proiect, directorul de
proiect acumuleaz experiena necesar unui viitor manager.
Pe lng avantajele menionate, managementul
proiectelor prezint i o serie de dezavantaje legate n
special de suprapunerea organizatoric a structurii
organizaiei cu structura colectivului de proiect.
n general, n cazul managementului de proiecte se
utilizeaz o structur matricial care permite cooperarea n
colectivul de lucru al proiectului a unor specialiti din diferite
compartimente funcionale ale organizaiei. Aceast structur
specific poate produce o serie de perturbaii interne: de
comportament, stri conflictuale, deficiene privind coeziunea n
funcionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezid din caracterul de unicitate a
demersului realizat:
- mediul extern este prea puin cunoscut;
- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare
sau nu sunt operaionale la timpul planificat;
- nu exist referine sau modele care s jaloneze
demersurile planificate.
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n
ntreprinderile industriale cu producia profilat pe unicate i
mai restrns la cele cu producie de serie i de mas.
1.5. PROIECTE I PROGRAME

1.5.1. PROIECTE
Contrar ideii des rspndite, nu exist, pe de o parte,
proiecte mari, singurele recunoscute ca atare (racheta
Ariane, proiectarea unui simulator de zbor, dezvoltarea unui
soft, construcia unei uzine etc.) i, pe de alt parte, proiecte
mici, n general, nerecunoscute ca atare (proiectarea unei
reductor, amplasarea unui utilaj de producie, construcia
unei hale industriale etc.).
22
Aa cum s-a artat proiectul reprezint un ansamblu

de activiti noi, conjugate, specifice, structurate metodic care
au ca scop realizarea unui obiectiv precizat, ntr-un interval
de timp determinat i avnd un buget limitat.
n general, proiectul se prezint sub forma unui plan
al proiectului (fig. 1.5). Un plan pentru un proiect poate fi
simplu, de exemplu, o list de activiti cu precizarea datelor
iniiale i finale, sau poate fi complex, de exemplu, sute de
activiti i resursele aferente, alturi de un buget de lucru.
Ansamblul activitilor care sunt cuprinse n planul
proiectului se prezint sub forma unei structuri ierarhice,
arborescente, subliniindu-se poziia unor activiti n cadrul
unor grupri mai largi a acestora (fig. 1.6).
PLANUL
PROIECTULUI
Faze
Activiti
Subactiviti
Faza 1
Faza 2
Faza n
Activitatea
1
Activitatea
2
Activitatea
n
Subactivitatea
1
Subactivitatea
2
Subactivitatea
n
Fig. 1.5. Planul proiectului.
Fazele proiectului pot fi definite ca activiti

centralizatoare, deoarece cuprind o serie de activiti care
concur la realizarea unui anumit obiectiv.
mprirea proiectului n subactiviti se efectueaz
numai n cazul n care aceste sunt necesare n cadrul
proiectului (prezint un scop i un indicator de realizare).
23
O activitate reprezint o aciune necesar pentru

transformarea unei situaii / stri date ntr-una planificat /
dorit, ntr-o perioad specificat de timp.
PLANUL PROIETULUI
Subactivitatea 1.1.1
Faza 1
Activitatea 1.1
Activitatea 1.2
Subactivitatea 1.1.m
Activitatea 1.n
Faza 2
Activitatea 2.1
Activitatea 2.2
Subactivitatea 2.1.m
Activitatea 2.n
Subactivitatea n.1.1
Faza n
Activitatea n.1
Subactivitatea n.1.2
Activitatea n.2
Subactivitatea n.1.m
Activitatea n.n
Fig 1.6. Prezentarea planului proiectului sub forma unei structuri

ierarhice.
Prin activiti nu se nelege marcarea desfurrii

cronologice a proiectului, ci acele uniti de aciune care au
ca finalitate un rezultat propus prin proiect.
24
Activitile incluse n proiect trebuie s fie orientate spre

scop i s conin sarcini care s produc un rezultat specific
al proiectului.
Dac o activitate nu produce n mod direct un rezultat
preconizat, ea nu trebuie precizat n descrierea activitilor
(astfel, activitile administrative de rutin nu vor fi incluse).
Dup descrierea activitilor proiectului va fi verificat
stabilindu-se dac:
toate
activitile
eseniale
pentru
producerea
rezultatelor anticipate sunt incluse;
toate activitile contribuie direct la obinerea rezultatelor;
sunt incluse doar activitile care decurg prin proiect;
activitile sunt descrise n termeni de aciune;
timpul estimat pentru fiecare activitate este realist;
activitile sunt potrivite situaiei.
Se recomand urmtoarea structur de descriere a
activitilor unui proiect:
precizarea indicatorilor de ndeplinire: sunt
reprezentai de rezultatele obinute n urma efecturii
activitii respective;
descrierea activitii (i a subactivitilor dac este
cazul): reprezint descrierea detaliat a ceea ce se va
realiza n cadrul activitii respective; o activitate se
poate realiza i prin mai multe subactiviti;
desemnarea responsabililor din partea echipei de
implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul
echipei de proiect, care vor rspunde de o anumit
activitate;
precizarea evenimentelor de referin: reprezint
punctul de reper n desfurarea activitii, la care se
raporteaz celelalte activiti.
definirea resurselor alocate: sunt acele mijloace
(resurse materiale, financiare, umane etc.) care se pot
repartiza pentru realizarea activitii respective;
asigurarea calitii: se va specifica ce msuri vor fi
utilizate pentru a se asigura calitatea activitii respective;
riscuri semnificative precizarea planurilor de
rezerv pentru contracararea riscurilor.
Exemplu:
Activitatea 1: Amenajarea unui sediu unde va funciona Centrul
25

de Orientare Profesional i Social.
Indicatori de ndeplinire: spaiile de funcionare a Centrelor
sunt pregatite pentru nceperea activitilor, conform specificaiilor din
proiect.
Descriere: Aceasta activitate const n aciunile de nchiriere,
amenajare i igienizare a spaiului, de achiziie i de dotare cu mobilier
i echipamente. Aciunile de amenajare i igienizare vor fi
subcontractate unui antreprenor. nchirierea spaiului i achiziia
echipamentelor i a mobilierului necesare funcionarii Centrului va fi
efectuat de ctre echipa managerial.
Activitatea 1, include 10 subactiviti paralele:
1.1. nchirierea spaiului necesar funcionarii Centrului.
1.2. Efectuarea unei licitaie pentru subcontractarea unui
antreprenor.
1.3. Amenajarea i igienizarea sediului (reparaii, adaptri de
instalaii electrice, sanitare, zugrviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare
podele).
1.4. Recepionarea lucrrilor de amenajare.
1.5. Definitivarea listei mobilierului i echipamentelor prin
detalierea i completarea listei.
1.6. Lansarea cererilor de ofert pentru achiziia mobilierului i
echipamentului.
1.7. Evaluarea i selectarea ofertelor.
1.8. Achiziionarea mobilierului, echipamentelor i elementelor
minime de ambient.
1.9. Instalarea mobilierului, echipamentului i elementelor de
ambient.
1.10. Controlul i evidena configuraiei logistice.
Responsabili din partea echipei de management a proiectului
sunt: managerul de proiect, asistentul manager i responsabilul pentru
logistic.
Evenimentele de referina sunt:
- definitivarea nchirierii imobilelor destinate funcionrii
Centrului;
- recepia lucrrilor de amenajare i de igienizare;
- instalarea mobilierului, echipamentului i a elementelor de
ambient;
n privina asigurrii calitii, criteriile pentru evaluarea calitii,
msurile de prevenire a defectelor, aciunile necesare detectrii i
corectrii acestora, demonstrarea respectrii criteriilor de calitate i a
procedurile de revizie vor fi detaliate ntr-un studiu ce va fi elaborat de
Contractor, aprobat de Partener i va fi inclus n Raportul de Iniiere.
Riscurile semnificative sunt:
- ntrzierea sau ntreruperea lucrrilor de amenajare
datorit unor cauze subiective;
- absena unor oferte adecvate cerinelor la termenele fixate;
- cauze de for major;
Planurile de rezerv pentru contracararea riscurilor sunt:
26
- pregtirea a mai multor echipe de lucru;
- cercetarea pieei pentru achiziii i n alte localiti.
Remarc
Structura prezentat este foarte complet i asigur clarificarea
aspectelor cheie ale derularii proiectului. Se menioneaz, totui, c nu
exist o structur tip, care s fie solicitat expres de finanator, pentru
descrierea unei activiti.
Un exemplu, mai simplist, dar care poate fi de succes este
prezentat n continuare.
Exemplu:
Activitatea 2: Cursuri de formare a reprezentanilor grupurilor int.
Se vor organiza cursuri de formare cu reprezentanii autoritilor
publice locale i ai societii civile din judeele vizate; cursurile se vor
derula pe baza suportului de curs, vor dura 10 zile a cte 5 ore
(2 module a 5 zile) i vor fi susinute de formatori subcontractani.
Cursurile se vor derula pe baza unei metodologii proprii,
specifice formarii adulilor, astfel nct s se obin o eficien maxim.
Organizarea cursurilor se va face pe raza fiecrei localiti
implicate n proiect, astfel nct s se minimizeze costurile de organizare
i s se particularizeze n modul cel mai concret studiile de caz.
Numrul participanilor la curs va fi de 25.
Cursul se va finaliza cu acordarea unui Atestat de participare.
Un grup de activiti aflate n legtur una cu cealalt

conduc la ndeplinirea unei etape majore din cadrul unui
proiect.
n tabelul 1.2 sunt redate exemple de activiti, pentru
diferite categorii de proiecte.
Majoritatea proiectelor prezint activiti comune, cum
ar fi mprirea proiectului n activiti uor de realizat,
programarea activitilor, comunicarea lor n cadrul echipei i
urmrirea acestora pe perioada desfurrii lucrului.
Adesea, problema cu care se confrunt o organizaie,
un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale,
i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie,
merit s se cerceteze dac trebuie luate n considerare i
alte proiecte nainte de a se trece la stabilirea prioritailor i
selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele
modaliti de realizare ale aceluiai obiectiv s fie
considerate proiecte diferite; n aceast etap nu trebuie
stabilit metoda de implementare.
Ideile i schiele proiectelor pot proveni din numeroase
surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea
27
cine va avea de cstigat: sponsorul sau beneficiarii

finali?);
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul prezint
o importan real);
organisme internaionale (n acest caz, proiectul este
adecvat necesitailor i situaiei din ara de origine sau
numai n contextul altor ri);
Tabelul 1.2. Caracteristicile activitilor
Nr.
crt.
0
1.
2.
Categoria de proiect
Activiti
2
Documentare n domeniu
Studii analize
Elaborare metode/soluii noi
Elaborare planuri,
scheme,tehnologii/produse noi
Experimentri de laborator
Analiza, interpretarea rezultatelor i
definitivarea modelului experimental
Proiectare model experimental(ME)
Realizare model ME/MF/TL
Experimentare ME/MF/TL
Proiectare prototip
Realizare prototip
Experimentare prototip
Definitivare referenial
Certificare referenial
Proiectare pentru introducere n
fabricaie
Dezvoltare de
produse/tehnologii
Cursuri de
pregtire/perfecionare
Studiul pieei
Stabilirea necesitilor de cursuri
Elaborarea programelor analitice de
studiu
Stabilirea grupelor
Stabilirea orarelor
Elaborarea testelor de verificare
Elaborarea diplomelor/certificatelor
de absolvire
28
0
3.
1
Diseminare informaii
Tabelul 1.2. (continuare)

2
Elaborarea
de
cri,
articole,
comunicri tiinifice etc.)
Organizarea de manifestri tehnicotiinifice, lansri de produse,
conferine simpozioane etc.
Participri la trguri i expoziii
Proiectul i activitile din cadrul unui proiect se

deosebesc de cele ale unui proces repetitiv sau permanent.
Activitatea repetitiv reprezint un rspuns, pe baza
unei proceduri care stabilete precis modul de aciune la un
eveniment declanator.
Activitatea permanent este definit printr-un scop, fr
menionarea unui termen. O activitate tip proiect introduce
modificri i deplasri de activiti i de personal ntr-un
dispozitiv organizaional stabil. Aceasta din cauz c printr-un
proiect se realizeaz ceva nou i c activitile ce se
deruleaz sunt cuantificate cu fonduri i personal.
A considera operaia productiv repetitiv similar cu
proiectul nseamn a ignora o serie de evidene tehnice i
economice relevate sintetic n tabelul 1.3.
Tabelul 1.3. Analiza comparativ operaie/proiect
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
Operaia productiv
Proiectul
Exist o referin
Activitate permanent
Mijloace (resurse) cunoscute
Decizie reversibil
Mediu cunoscut
Pia cunoscut (produsul)
Repetitiv
Risc sczut
Nu exist o referin
Activitate temporar
Mijloace (resurse) previzionate
Decizie ireversibil
Mediu estimat i fluctuant
Pia estimat incert (produsul)
Inovant
Risc ridicat
n mod frecvent, proiectele sunt mprite n

componente subproiecte pentru a putea fi mai uor
administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate
ctre teri fie c este o entitate exterioar organizaiei sau
un departament al organizaiei respective care iniial nu era
planificat s participe n proiect.
29
1.5.2. PROGRAME
Un program este foarte complex, fiind estimat pentru o
durat de civa ani i poate fi executat prin interconectarea
de proiecte realizate de companii diferite.
Programul
reprezint
un
grup
de
proiecte
interdependente administrate n mod coordonat/concertat
de o autoritate contractant pentru a obine rezultate care
nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a
fiecrui proiect n parte. Programul reprezint un efort
de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz
lung de aciune. Este cazul, spre exemplu, al unui program
de contientizarea a proteciei mediului i sntii.
Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui
program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare
producnd un rezultat de sine stttor.
Elementele distinctive ale programelor i proiectelor sunt
sintetizate n tabelul 1.4 [3], cu sublinierea c nici una dintre
considerentele enunate nu trebuie luat n mod absolut, ci
doar ca o regul cu caracter general.
Ceea ce cu siguran au n comun programele i
proiectele formeaz elementele structurale ale acestora:
componentele, obiectivele, rezultatele, efectele i legturile
dintre acestea.
Tabelul 1.4. Analiza comparativ program/proiect
Nr.
crt.
1
Caracteristici
3
4
5
Amplasarea
spaiului
Poziionarea
n ansamblul
investiiilor
Buget
Durat
Rolul echipei
Evaluare
Programe
Proiecte
Mare/Naional
Punctuale/Locale
Instrumente de
amplasare a
strategiei
Global i ajustabil
Nedefinit, ani
Planificare,
coordonare,
supervizare
Performan i
impact
Componente ale
programelor/Iniative
30
Fix
Luni, ani
Implementare direct
Performan
n prezent exist tendina obiectiv att la nivelul

agenilor economici din strintate ct i din ar, dar mai
ales la nivelele mai nalte cum ar fi Uniunea European, de a
aloca fonduri disponibile unor programe specifice.
Astfel, n ara noastr sunt 14 programe la nivel
naional care vizeaz domenii diverse:
- Programul Relansare Economic prin Cercetare i
Inovare - RELANSIN care are ca scop principal relansarea
economic a unor uniti, grupuri sau categorii de uniti
economice prin implementarea de proiecte integrale care
vizeaz procesul de cercetare-dezvoltare-inovare i transfer
tehnologic.
- Programul CalitateSubprogramul
i Standardizare
- CALIST care are
1. Relansin-IMM
ca rol principal creterea capacitii agenilor economici de a
2. Relansin-Integrare-proiecte
realiza produse la un nivelSubprogramul
nalt de calitate,
n conformitate cu
complexe
standardele internaionale.
- Programul Mediu, Subprogramul
Energie, Resurse
- MENER.
3. Relansin-Modernizare
Programul urmrete susinerea creterii competitivitii
economiei i dezvoltrii economice
durabile prin:
Subprogramul 4. Relansin-Servicii publice
- protejarea, punerea n valoare i exploatarea raional a
mediului nconjurator i a capitalului natural ale Romniei;
Subprogramul 5. Relansin-Calitatea Vieii
- mbuntirea calitii mediului nconjurtor, n vederea
crerii
condiiilor
naturale
pentru
o
dezvoltare
Subprogramul
6.
Relansin-Aciuni
suport
socio-economic
durabil
i
pentru
mbuntirea
permanent a calitii vieii;
Subprogramula 7.
Relansin-Mediu
- fundamentarea tehnico-tiinific
metodelor,
procedurilor,
tehnologiilor i echipamentelor de previziune, prevenire,
Programul
protecie, intervenie i reducere
a riscului
natural i antropic;
Subprogramul
8. Relansin-Aprare
RELANSIN
- creterea eficientei pe ntreg lanul de producere, transport
i utilizare a energiei i Subprogramul
integrarea 9.sectorului
energetic n
Centre de excelen
standardele UE;
- protecia mediului geologic i valorificarea raionala a
Subprogramul 10. Relansin-Microinginerie
resurselor minerale prin evidenierea
unor noi zcminte i
valorificarea raional a resurselor puse n eviden.
Subprogramul
11. Relansin-Tehnologii
- asigurarea suportului tiinific
i tehnologic
necesar derulrii
informaionale
activitailor specifice energeticii nucleare, cu respectarea
cerinelor de securitate Subprogramul
nuclear i12.dezvoltarea
tehnicilor
Relansin-Biotehnologii
nucleare n Romnia.
Relansin-Tehnologii
n figura 1.7 este Subprogramul
prezentat13.structura
programului
medicale
RELANSIN, iar figura 1.8 structura programului MENER.
Subprogramul 14. Relansin-Cercetare de firm
31
Subprogramul
15. Relansin-Inovare tehnologic
Subprogramul 16. Relansin-Instrumente
financiare
A. Subprogramul mediu i factori

climatici
Fig.1.7. Structura programului
RELANSIN
[5].
B. Subprogramul
managementul
riscului
Programul
MENER
C. Subprogramul energii
convenionale, noi i regenerabile
D. Subprogramul energetic nuclear
32
E. Subprogramul resurse minerale
Fig.1.8. Structura programului MENER.
1.5.3. PROGRAME ALE UNIUNII EUROPENE

Programele comunitare au fost concepute de
Uniunea European pentru a promova cooperarea dintre
Statele Membre n diverse domenii legate de politicile
comunitare, pe o perioad de civa ani.
Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii:
aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor
se aplic att statelor membre ct i rilor candidate;
participarea la programele comunitare implic o
contribuie financiar din partea rii participante, precum i
compatibilitate legislativ n sectorul respectiv.
Asistena financiar din partea Uniunii Europene
oferit Romniei poate fi mprit n trei categorii:
A. Fonduri accesul la acestea presupune
urmtoarele etape:
Lansarea public a apelurilor de propuneri de

proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n cadrul creia
sunt definite:
grupurile int eligibile pentru finanare (ONG,
IMM, autoriti locale etc.);
termen limit i locul unde se depun propunerile
de proiecte;
33
documente necesare (formulare, alte documente

adiionale, precum: plan de afaceri pentru
programele care sprijin dezvoltarea afacerilor,
statut pentru ONG etc.).
Evaluarea proiectelor depuse n funcie de

criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor de propuneri
(expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume,
relevana proiectului pentru sectorul respectiv, analiza
financiar etc.).
Selecia celor mai bune proiecte.
Anunarea public a proiectelor selectate.
Semnarea contractelor de finanare.
B. Investiii publice categorie care include, n
cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur
pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de
finanare sunt stabilite mpreun cu Guvernul Romniei, iar
proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale /
centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la
fondurile alocate pentru aceste proiecte const n
contractarea de servicii / lucrri necesare pentru
implementarea proiectelor i implic urmtoarele etape:
anunarea licitaiei publice (n presa naional i
pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html);
evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii;
selecia celei mai bune oferte, att din punct de

vedere tehnic, ct i financiar;
semnarea contractului pentru lucrri publice / servicii
cu ctigtorul licitaiei.
C. Sprijin instituional direct prioritile de
finanare sunt stabilite n urma unui proces de negociere
ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul
const de obicei n asisten tehnic i echipamente oferite
instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar
contractarea acestor activiti urmeaz aceleai etape
menionate la punctul B.
n prezent Politica Regional a Uniunii Europene se
confrunt cu trei mari provocri:
a) Competiia din ce n ce mai acerb o dat cu
liberalizarea comerului. Firmele se localizeaz acolo unde
gsesc condiii propice pentru a le crete nivelul de
competitivitate. Dac regiunile doresc s dezvolte sectorul
34
afacerilor pe teritoriul propriu atunci ele trebuie s fie suficient

de "echipate" pentru a oferi infrastructura i serviciile la un
nivel calitativ superior;
b)
Societatea
informaional
i
revoluia
tehnologic care contribuie la creterea gradului de
flexibilitate a oamenilor, companiilor i teritoriilor. Existena
reelelor de telecomunicaii presupune c oamenii, indiferent
de locatie, pot avea acces la Know-how, inovare i instruire
de o calitate superioar.
c) Extinderea care reprezint att o oportunitate ct
i o provocare pentru Uniunea Europeana.
Reforma politicii regionale stabilite n cadrul previziunilor
financiare ale Agendei 2000 a subliniat necesitatea
concentrrii asistenei comunitare n acele regiuni n care
nivelul de dezvoltare era mult rmas n urm, pe de o parte,
iar pe de alt parte, necesitatea simplificrii procedurilor
politicilor structurale.
O nou reform a politicii regionale a avut loc o dat cu
prezentarea concluziilor asupra celui de-al treilea Raport
asupra Coeziunii Economice i Sociale. Vechile obiective
(1 sprijinirea dezvoltrii n zonele mai puin prospere,
2 reconversia economic i social a regiunilor cu dificulti
structurale i 3 dezvoltarea resurselor umane) i cele patru
iniiative comunitare (INTERREG III, Leader+, Equal i Urban
II) sunt reorganizate ncepnd cu 2007 n doar trei obiective:
a) Convergena (sprijinind regiunile rmase n urm
din punct de vedere al dezvoltrii economice). Obiectivul
"Convergena" este destinat s mbunteasc condiiile de
cretere economic i factorii care contribuie la o real
convergen pentru statele membre i regiunile cel mai puin
dezvoltate. n Uniunea European cu 27 de state membre
(UE 27), acest obiectiv se refer la 84 de regiuni situate n 17
state membre, care cuprind 154 de milioane de locuitori al
cror PIB pe cap de locuitor este sub 75% din media
comunitar. ntr-un sistem de suspendare progresiv a
ajutorului ("phasing out"), acest obiectiv include, de
asemenea, alte 16 regiuni care numr 16,4 milioane de
locuitori i care dispun de un PIB care depaete cu puin
pragul, ca urmare a efectului statistic al extinderii Uniunii
Europene. Sumele alocate obiectivului se ridic la 282,8
miliarde de euro, ceea ce reprezint 81,5% din suma total,
35
repartizate dup cum urmeaz: 199,3 miliarde pentru

regiunile aflate sub incidena obiectivului "Convergena",
14 miliarde pentru regiunile care se afl n etapa de
suspendare progresiv a ajutorului, iar 69,5 miliarde pentru
Fondul de Coeziune, care se aplic n cazul a 15 state
membre.
b) Competitivitate Regional i Ocupare (sprijinind
regiuni, altele dect cele rmase n urm ca dezvoltare,
pentru atingerea intelor Agendei Lisabona). Obiectivul
"Competitivitate regional i ocuparea forei de munc" este
destinat s consolideze competitivitatea i atractivitatea
regiunilor, precum i capacitatea de ocupare a forei de
munc, printr-o abordare dual. Aceasta const, mai nti, n
introducerea de programe de dezvoltare pentru a ajuta
regiunile s anticipeze i s fie favorabile schimbrilor
economice stimulnd inovarea, societatea bazat pe
cunoatere, spiritul antreprenorial i protecia mediului i
mbuntind accesabilitatea, iar apoi, n creterea numrului
i calitii locurilor de munc prin adaptarea forei de munc
i prin efectuarea de investiii n materie de resurse umane.
ntr-o Uniune European cu 27 de state membre,
aceast situaie este valabil pentru 68 de regiuni, ceea ce
reprezint 314 milioane de locuitori. 13 dintre aceste regiuni
(ce cuprinde 19 milioane de locuitori) sunt n etapa de
instituire progresiv a ajutorului ("phasing in") i fac obiectul
unor alocri financiare speciale. Suma de 55 de miliarde de
euro, din care 11,4 miliarde pentru regiunile care se afl n
etapa de instituire progresiv a ajutorului, reprezint ceva mai
puin de 16% din alocarea total. Acest obiectiv se aplica
regiunilor din 19 state membre.
c) Cooperare Teritorial European (promovnd o
dezvoltare echilibrat a ntregului teritoriu comunitar, prin
ncurajarea cooperrii i schimbului de bune practici ntre
toate regiunile UE), organizat pe trei axe: cooperare transfrontalier, transnaional i inter-regional. Obiectivul
"Cooperare teritorial european" este destinat s ntreasc
cooperarea trans-frontalier datorit unor initiaive locale i
regionale realizate n comun, s consolideze cooperarea
trans-naional prin aciuni menite s favorizeze dezvoltarea
teritorial
integrat
i
s
stimuleze
cooperarea
inter-regional, precum i schimbul de experien. Peste
36
181 de milioane de persoane (care reprezint 37,5% din

populaia total a Uniunii Europene) triesc n zone transfrontaliere.
n noua arhitectur, Romnia va fi eligibil sub dou
obiective: convergena i cooperare teritorial european.
Din cele cinci instrumente structurale (Fondul de
Coeziune i patru fonduri structurale: Fondul European de
Dezvoltare Regional - FEDER, Fondul Social European FSE, Fondul European de Orientare i Garantare n
Agricultur - FEOGA, seciunea Orientare i Instrumentul
Financiar de Orientare n domeniul Pescuitului - IFOP),
politica de coeziune este structurat din 2007 pe trei fonduri
structurale: FEDER, FSE i Fondul de Coeziune.
O nou regul destinat s simplifice gestionarea
financiar a fondurilor este: un program = un fond.
Datorit acestui principiu, Fondul European de
Dezvoltare Regional (FEDR) i Fondul Social European
(FSE) pot s finaneze, fiecare, n mod complementar i
limitat, aciunile care in de aria de intervenie a celuilalt fond
(n limita a 10% din creditele alocate de Comunitate fiecrei
axe prioritare a unui program operaional).
Exist o exceptie de la aceast regul: Fondul
European de Dezvoltare Regional (FEDR) i Fondul de
Coeziune intervin mpreun pentru programele n materie de
infrastructuri i de mediu.
Principiile care stau la baza alocrii i accesrii
acestor fonduri au prezentat, n timp, numeroase transformri
i ajustri, dintr-un numr de cinci, devenind 9, cu un accent
foarte important pe egalitatea de gen i protecia mediului
nconjurtor, astfel:
1. Complementaritate, coerena, coordonare i
conformitate. Fondurile vor asigura o asisten
complementar aciunilor locale i naionale, integrndu-le
n prioritile Uniunii Europene.
Coerena se stabilete prin orientrile strategice ale
comunitii, prin cadrul naional de referin strategic i prin
programele operaionale.
n funcie de responsabilitile fiecruia Comisia i
Statele Membre vor asigura coordonarea dintre asistena
oferit prin intermediul Politicii de Coeziune (FC, FEDR,
FSE), Politicii Agricole Comune (EAFRD, EFF), interveniile
37
Bncii Europene pentru Investiii i alte instrumente

financiare.
Operaiunile finanate prin intermediul fondurilor vor
trebui s fie n conformitate cu previziunile Tratatului i a altor
acte normative adoptate pentru aplicarea lui.
2. Programarea. Atingerea obiectivelor urmrite prin
alocarea fondurilor structurale va fi monitorizat prin
intermediul procesului de programare multi-anual, la diferite
nivele, incluznd identificarea prioritilor, finanarea i
sistemul de management i de control.
3. Parteneriatul. Atingerea obiectivelor fondurilor vor fi
urmrite n cadrul general al unei strnse colaborari dintre
Comisie i fiecare Stat Membru. Fiecare Stat Membru, va
organiza, ori de cte ori va fi cazul, n concordan cu
practicile i reglementrile naionale, parteneriate cu
organizaii precum:
a) autoriti publice sau non-publice locale, urbane,
regionale;
b) parteneri economici i sociali;
c) orice alt organism abilitat, reprezentnd societatea
civil, parteneri n domeniul proteciei mediului, organizaii
non-guvernamentale precum i alte organizaii responsabile
de promovarea egalitaii de gen.
Fiecare Stat Membru va desemna cei mai importani
parteneri la nivel local, regional i naional, n diferite domenii
precum cel economic, social, de mediu, n concordan cu
practicile i reglementrile naionale, avnd n vedere
necesitatea promovrii egalitii de gen i a dezvoltrii
durabile prin integrarea noilor normative de protecie a
mediului. Parteneriatul va trebui s fie operaional la nivele de
pregtire, implementare, monitorizare i control ale
programelor operaionale.
4. Nivelul teritorial de implementare. Implementarea
Programelor Operaionale va fi n responsabilitatea Statelor
Membre i va fi realizat la cel mai potrivit nivel teritorial, n
concordan cu sistemul instituional specific acestora.
5. Intervenia proporional. Obiectivele axelor
prioritare ale programelor operaionale se cuantific cu
ajutorul unui numr limitat de indicatori ai realizrii i ai
rezultatelor, innd seama de principiul proporionalitii.
Indicatorii respectivi permit msurarea progreselor n
38
comparaie cu situaia iniial i realizarea obiectivelor care

aplic axele prioritare.
6. Gestiunea mprit. Bugetul Uniunii Europene
alocat Fondurilor este executat n cadrul gestiunii mprite
ntre Statele Membre i Comisie. Comisia i asum
responsabilitile de execuie a bugetului general al Uniunii
Europene n conformitate cu urmtoarele dispoziii:
a) se asigur de existena i buna funcionare a
sistemelor de gestiune i de control n statele membre;
b) ntrerupe sau suspend total sau parial plile n
cazul unor nereguli n cadrul sistemelor naionale de gestiune
i control i aplic orice alt corecie financiar cerut;
c) se asigur cu privire la rambursarea aconturilor i
procedeaz la degajarea din oficiu a angajamentelor
bugetare.
7. Adiionalitatea. Contribuia Fondurilor structurale nu
se substituie cheltuielilor structurale publice sau asimilabile
dintr-un Stat Membru. Pentru regiunile incluse n obiectivul de
convergen, Comisia i statul membru stabilesc nivelul
cheltuielilor publice sau asimilabile pe care statul membru le
efectueaz n toate regiunile n cauz pe parcursul perioadei
de programare.
8. Condiiile macroeconomice generale. Nivelul
cheltuielilor se determin n funcie de condiiile
macro-economice generale n care se efectueaz finanarea
i innd seama de anumite situaii economice specifice sau
excepionale, cum este privatizarea sau un nivel extraordinar
de cheltuieli structurale publice sau asimilabile ale statului
membru pe parcursul perioadei precedente de programare.
9. Dezvoltarea durabil. Obiectivele Fondurilor sunt
urmrite n cadrul dezvoltrii durabile i a promovrii, de
ctre Comunitate, a obiectivului de protejare i mbuntire a
mediului nconjurtor.
n continuare sunt prezentate caracteristicile unor
programe specifice.
1. PHARE
PHARE reprezint primul instrument financiar
nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a
sprijini Europa Central i de Est n evoluia ctre o
societate democratic i o economie de pia. nfiinat la
nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria, programul
39
s-a extins treptat, incluznd n prezent 13 ri partenere din

regiune (printre care i Romnia).
Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a
programului PHARE s-a lrgit, acesta adresndu-se n
prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor
necesare procesului de aderare. Programul se concentreaz
asupra a dou aspecte:
dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor
rilor candidate n implementarea legislaiei comunitare;
investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de
a-i alinia industria i infrastructura la standardele UE, prin
mobilizarea investiiilor solicitate. ntre 1990 i 2000,
Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin
programul PHARE. Pentru perioada 20002006, sumele
alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane
Euro anual, Romnia fiind cel de-al doilea mare beneficiar,
dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n
Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare
regional, dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor
n vederea implementrii legislaiei comunitare.
2. ISPA
ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este
cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil
conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul
de aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin
financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al
proteciei mediului, pentru a accelera procesul de
armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele
europene n aceste dou sectoare.
Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240...270
milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar,
dup Polonia.
n sectorul transporturilor, se acord prioritate
investiiilor destinate integrrii sistemului romnesc de
transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei
Reele Transeuropene. De asemenea, se acord o
importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state
candidate n domeniul transporturilor, precum i mbuntirii
sistemului naional de transport.
Principala prioritate a programului ISPA n domeniul
proteciei mediului este sprijinirea Romniei n procesul de
40
adoptare a legislaiei europene. O atenie special este

acordat apei potabile, tratrii apelor uzate i evacurii
reziduurilor menajere.
3. SAPARD
SAPARD
(Asisten
de
Pre-Aderare
pentru
Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al treilea
instrument financiar nerambursabil conceput pentru a
sprijini rile candidate n reforma structural n sectorul
agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea
legislaiei comunitare referitor la Politica Agricol Comun i
a legislaiei aferente.
SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i
al dezvoltrii rurale. Romnia a identificat patru domenii care
urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui
program:
mbuntirea activitilor de prelucrare i
comercializare a produselor agricole i piscicole;
dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
dezvoltarea economiei rurale (investiii n
companiile cu profil agricol; diversificare economic;
silvicultur);
dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea
formrii profesionale; asisten tehnic, inclusiv studii menite
s sprijine pregtirea i monitorizarea programului,
campanii de informare i publicitate).
Romnia particip la o serie de programe comunitare
precum Programul Cadru 6 (FP6) pentru cercetare i
dezvoltare, LIFE pentru protecia mediului, Leonardo da
Vinci, Socrates i Youth n domeniul educaiei i Cultura
2000.
a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare i
Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene 2003-2006
Programul Cardu 6 (FP 6) este alctuit din activiti
specifice care sunt mprite pe domenii de proiecte de
cercetare i dezvoltare tehnologic avnd drept scop
creterea competitivitii rilor membre ale UE, ct i
creterea calitii vieii n general. Se pun n eviden
urmtoarele tipuri de activiti:
1. Realizarea unei structuri integrate a comunitii
de cercetare, avnd urmtoarele direcii de cercetare
prioritare:
41
biotehnologie i genomic pentru sntate;

tehnologia societii informaionale;
nanotehnologii i nanotiine;
aeronautic i spaiu cosmic;
calitatea i sigurana alimentaiei;
dezvoltarea continu, schimbri globale i
ecosisteme;
cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii.
2. Activiti specifice pentru domeniile de cercetare
care cuprind:
politici de susinere i anticipare a cerinelor
tehnologice;
cercetare pentru ntreprinderi mici i mijlocii;
activiti
specifice
pentru
cooperarea
internaional.
3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare
Reunite (Joint Research Centre JRC) ale Comisiei
Europene.
4. Realizarea unei zone de cercetare european
(European Research Area ERA) cu scopul de a crea o
structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii
n Europa. Aceast activitate este considerat drept o
prioritate a Comisiei Europene, avnd urmtoarele aspecte:
crearea unei reele de centre de cercetare
folosind tehnologia informaiei prin realizarea de structuri
virtuale;
apropierea de necesitile i metodele de finanare
a structurilor lrgite europene;
o mai bun legtur ntre centrele de cercetare
naionale, necesitile naionale, necesitile europene i
cooperarea tehnologic european;
utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n
cadrul structurii Uniunii Europene;
politici de cercetare avnd drept baz structuri comune;
utilizarea optim a resurselor umane;
coeziunea european i regional-european;
atragerea n ERA a structurilor i din alte zone ale lumii;
promovarea principiilor de conduit i etic
profesional, moral i social n activitatea de cercetare.
5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul
tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile tematice
42
de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear.

Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor i
activitilor de mai sus, se preconizeaz urmtoarele:
proiecte integrate, avnd 10 ... 20 de parteneri,
care s cuprind structuri de cercetare i specialiti n
domeniile de cercetare necesare UE;
reele de excelen, avnd 15 ... 20 de parteneri,
care s cuprind structuri de cercetare de performan pe
domeniile de cercetare prioritare ale UE.
b) Programul SOCRATES II
Programul Socrates-Minerva-Grundwing i propune:
s ntreasc sistemul educaional la toate nivelele i s
faciliteze accesul la resursele educaionale n Europa;
s promoveze cooperarea i mobilitatea prin schimburi
ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie;
s ncurajeze nvmntul deschis i la distan, s
favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n
strintate.
n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri
principale de aciuni:
centralizate pentru care procedurile de depunere
a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de ctre
Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre
instituii are rolul de coordonator i este responsabil pentru
proiect n faa Comisiei;
descentralizate pentru care procedurile de
depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt
efectuate de autoritile naionale din rile participante,
asistate de Ageniile Naionale. n general, fiecare instituie
implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara
unde este situat. Activitile care implic mobilitate
individual (pentru profesori, elevi, studeni etc.) sunt
administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele
implicate, fie indirect prin instituiile de nvmnt la care
persoanele respective lucreaz / studiaz.
c) Programul TINERET
Programul
YOUTH
(TINERET)
promoveaz
mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i solidaritatea
tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz
tinerilor cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 de ani i i
propune s le ofere acestora o experien concret a
43
statutului de cetean european, ncurajndu-i astfel s

devin mai activi.
d) Programul LEONARDO DA VINCI II
Programul promoveaz:
dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor
angajai n procesul de pregtire i instruire profesional;
mbuntirea calitii i acces sporit la instruire
permanent, pentru a dezvolta capacitatea de adaptare i a
face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale;
mrirea contribuiei pe care o are instruirea
profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de
competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de
noi locuri de munc;
cooperare ntre instituiile de instruire profesional,
inclusiv universiti i companii, n special IMM.
e) Programul LIFE III
Obiectivul general al acestui program este sprijinirea
implementrii i dezvoltrii politicilor de mediu i legislaiei
UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n
cadrul altor politici i dezvoltarea durabil n cadrul UE. Prin
cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i
LIFE-Natur, programul finaneaz msuri de protecie a
mediului i de conservare a habitatelor naturale i a faunei i
florei slbatice.
f) Programul CULTURA 2000
Programul are o durat de cinci ani (2000-2004) i
cu un buget total de 167 milioane euro oferind sprijin
pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele
artistice i culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice,
literatur, patrimoniu, istorie cultural etc.). Programul
cadru Cultura 2000 este principalul mecanism de sprijinire
a sectorului cultural lansat de Uniunea European.
Programul i propune s ncurajeze creativitatea i
mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i
culturii, dialogul intercultural i cunotinele referitoare la
istoria popoarelor europene. Programul se concentreaz
asupra rolului culturii n integrarea social. n program
particip 30 de ri europene: state membre ale Uniunii
Europene i state candidate sau n curs de negociere pentru
aderarea la UE.
44
REZUMAT CAPITOL
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de
planificare, coordonare, realizare i control al activitilor
complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale,
culturale i politice moderne.
Orice activitate modern este privit ca un proiect
modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou
ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu
reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului.
Planificarea, elaborarea i implementarea proiectului ca
pri componente ale managementului proiectelor sunt
eseniale la realizarea cu succes a unui proiect sau structur
de proiecte. Presiunile sistemului globalizat economic i
politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea
dintre productori, au dus la dezvoltarea de noi tehnici de
management de proiect. n cadrul acestui sistem concurenial
primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este
ctigtor i va supravieui. Soluia este realizarea de
proiecte performante cu un management de proiect
performant.
Principala caracteristic definitorie a unui proiect este
noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut,
susceptibil de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte
perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de
fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale
comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.
n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi
eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de
a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci
cnd se efectueaz conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea
unui produs / serviciu / tehnologie care s corespund
necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice
pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul/utilizatorul
dorete. Necesitile fiind definite de utilizatori, este
indispensabil de a fi nelese de realizatorul/furnizorul
produsului/serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de
impactul pe care l va avea produsul/serviciul asupra
colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile
de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.
45
Cuvinte cheie
activitate, 24
activitate permanent, 29
activitate repetitiv, 29
ciclul de via a proiectului, 21
competen, 13
control, 20
definirea proiectului, 20
execuia proiectului, 20
faza, 23
finalizarea proiectului, 20
gestiunea proiectului, 18
managementul proiectelor, 7, 17
misiunea organizaiei, 14
obiectiv, 14, 15
planul proiectului, 23
planificarea proiectului, 20
proiect, 5, 7, 8, 9, 23
programare, 20
program, 30
scop, 16
structur ierarhic, 23
subactivitate, 23
subproiect, 29
vocaie, 16
BIBLIOGRAFIE
1. Ashby, W., Introducere n cibernetic, Editura Tehnic, Bucureti,
1972
2. Cleland, D., Project Management, McGraw Hill, N.Y., 1995
3. Marian, L., Consideraii teoretice asupra gestiunii proiectelor, Analele
Universitii din Oradea, Tom IX, 2000 ISSN 122569
4. Marian, L., Management general i industrial, Curs litografiat, Editura
Universitii Petru Maior Tg. Mure, 1994
5. Mircea, C., Managementul proiectelor - suport de curs, Agenia
Managerial pentru Cercetare tiinific, Inovare i Transfer
Tehnologic, Politehnica Bucureti, 2001
6. Thiel, D., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep
11243/96, Tg. Mure, 1998
TESTE DE AUTOEVALUARE
T.1.1. Managementul proiectelor reprezint: a) un mod de a
aciona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective
formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu
resurse limitate; b) utilizarea optim a tehnologiei pentru a atinge
rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine
46
precizat; c) o metod pentru conducerea sistemelor complexe tehnice i
tehnologice care realizeaz produse noi.
T.1.2. Proiectul poate fi definit ca: a) un ansamblu de activiti
noi, conjugate, specifice, structurate metodic care au ca scop realizarea
unui obiectiv precizat, ntr-un interval de timp determinat i care implic
realizarea unor activiti cu caracter inovaional; b) un ansamblu de
activiti noi aplicate pentru a elabora un rspuns la nevoile unui
utilizator, a unui client sau a unei clientele i el implic obiective, aciuni
de ntreprins i resurse utilizate; c) un grup de activiti care trebuie
realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite formulate de client.
T.1.3. Caracteristicile proiectului sunt: a) proces nerepetitiv care
realizeaz o entitate nou (produs, tehnologie, serviciu etc.); b) ansamblu
de activiti complexe (relaii ntre activiti); c) este unic; d) este
finit - are o determinare temporal exact.
T.1.4. Pentru a scoate n evidena elementele eseniale ale
noiunii de proiect se impune s se defineasc ceea ce nu constituie un
proiect i anume: a) o intenie sau o schi, b) o cercetare abstract;
c) ansamblu de activiti complexe.
T.1.5. Clasificarea proiectelor se poate realiza dup diverse
criterii. Dup amploarea obiectivelor proiectele pot fi clasificate n:
a) naionale; b) organizaionale; c) regionale.
criterii. Dup natura proiectelor acestea pot fi clasificate n: a) sociale;
b) organizaionale; c) culturale.
criterii. Dup mrime proiectele pot fi clasificate n: a) naionale;
b) internaionale; c) medii.
T.1.8. Ansamblul de finaliti pe care ntreprinderea, prin
demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le
materializeze coerent i unitar, reuind s creeze o imagine global a
ceea ce trebuie s ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile
sale, se concretizeaz n: a) obiective; b) scopuri; c) competene;
d) misiunea.
47

T.1.9. Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum
o activitate n sine, el trebuie definit cu claritate ntr-un limbaj comun
tuturor actorilor interesai (conductori, executani, clieni, furnizori etc.).
Obiectivul se definete complet prin urmtoarele componente
obligatorii: a) atributul; b) scar de msur; c) norm; d) orizont de
timp.
T.1.10. Gestiunea proiectului integreaz activitile ntr-un
ansamblu coerent direcionndu-le de la idea de proiect, conceptual,
la faza de dezvoltare i n final la implementarea i finalizarea acestuia.
Obiectivul final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultant a
trei direcii importante: a) performana (ideea tehnic); b) costurile
(bugetul); c) termenele (calendarul).
T.1.11. Managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea
urmtoarelor etape: a) definirea proiectului; b) planificarea;
c) programarea; d) execuia; e) controlul; f) finalizarea proiectului.
T.1.12. Managementul proiectelor performant trebuie s fie
flexibil i orientat pe: a) obiective; b) schimbare;
c) inovare;
d) performan.
T.1.13. Aplicarea managementului proiectelor comport
numeroase avantaje, dintre care se menioneaz: a) rezolv eficient i
n timp relativ scurt o sarcin; b) permite dinamizarea managementului,
prin glisarea de la o sarcin la alta; c) dezvolt caracterul
interdisciplinar i concepia sistemic n rezolvarea unor probleme
complexe; d) asigur specializarea i diviziunea raional a activitilor
manageriale.
T.1.14. n general, n cazul managementului de proiecte se
utilizeaz o structur matricial care permite cooperarea n colectivul de
lucru al proiectului a unor specialiti din diferite compartimente
funcionale ale organizaiei. Aceast structur specific poate produce o
serie de perturbaii interne cum ar fi: a) de comportament; b) stri
conflictuale; c) deficiene privind coeziunea n funcionarea
compartimentelor.
48

Modulul I. Elemente de Bază Privind Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modulul I. Elemente de Bază Privind Managementul Proiectelor

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MODULUL I.

ELEMENTE DE BAZ PRIVIND

Capitolul 1. Proiecte i programe

1.5.3. Programe ale Uniunii Europene ..................

Obiectivele managementului proiectelor

1.1. CONCEPTUL DE PROIECT

Capitolul 1. Proiecte i programe

managementul proiectelor a devenit un domeniu att de

Managementul proiectelor prin dezvoltrile sale,

Capitolul 1. Proiecte i programe

ntr-un mod mai simplu un proiect corespunde situaiei

- urmarete obtinerea unui obiectiv;

1.2. TIPURI DE PROIECTE

Capitolul 1. Proiecte i programe

n cadrul acestor proiecte se prezint urmtoarele

4, riscurile cresc, dar la fel crete i numrul posibilitilor, al

Tipuri de proiecte, caracteristici

Tabelul 1.1. (continuare)

Capitolul 1. Proiecte i programe

proiectele mici (au termene de maxim

1.3. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI

strategice / de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele

Fig. 1.1. Organizarea activitilor i aciunilor unei ntreprinderii.

Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i

Capitolul 1. Proiecte i programe

Prin declaraia de misiune sunt clarificate:

Obiectivele organizaiilor reflect ceea ce dorete

Obiectivul reprezint finalitatea care justific aciunile

Capitolul 1. Proiecte i programe

un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o

Obiectivele ce se urmresc n mod expres prin aplicarea

1.4. CARACTERIZAREA MANAGEMENTULUI

Fig. 1.2. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.

Managementul proiectului cuprinde ansamblul de

Capitolul 1. Proiecte i programe

Sgeile de pe fiecare ax (fig. 1.2) indic sensul de aciune a

Fig. 1.3. Direciile gestiunii proiectelor.

reducerea costului de echipamente de testare;

Capitolul 1. Proiecte i programe

Definirea proiectului const n identificarea variabilelor controlabile i

Finalizarea proiectului const n validarea indicatorilor de baz ai

Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare,

Capitolul 1. Proiecte i programe

ntreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale

1.5. PROIECTE I PROGRAME

Aa cum s-a artat proiectul reprezint un ansamblu

Fig. 1.5. Planul proiectului.

Fazele proiectului pot fi definite ca activiti

Capitolul 1. Proiecte i programe

O activitate reprezint o aciune necesar pentru

Fig 1.6. Prezentarea planului proiectului sub forma unei structuri

Prin activiti nu se nelege marcarea desfurrii

Activitile incluse n proiect trebuie s fie orientate spre

Capitolul 1. Proiecte i programe

Un grup de activiti aflate n legtur una cu cealalt

Capitolul 1. Proiecte i programe

cine va avea de cstigat: sponsorul sau beneficiarii

Tabelul 1.2. (continuare)

Proiectul i activitile din cadrul unui proiect se