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Revitalizar el sistema
34
Control
(parte 6)
(parte 5)
(parte 4)
(parte 3)
(parte 2)
Dirección
Planeación
De personal
Conocimiento
Organización
Administración
administración)
AMBIENTE EXTERNO
la teoría y ciencia de la
administrativo, metas de
AMBIENTE EXTERNO
DIRECCIÓN DE PERSONAL
Archivos igual a copiasCAPITULO 3
AMBIENTE EXTERNO
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Es imposible disociar la relación que existe entre el liderazgo y la Dirección, ya que la función
administrativa de Dirección se define como el proceso de influir en las personas para que
contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Se puede tener un puesto de dirección
realizando las tareas administrativas del planear, integrar y controlar sin considerar los
elementos que son clave para un líder eficiente acerca de: la naturaleza humana de la
motivación, la comunicación, las relaciones interpersonales, los medios que facilitan la dinámica
práctica más bien el enfoque que se aplica es de diversidad, ecléctico por las características
proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y ayudar
a que el grupo satisfaga sus necesidades; su misión es armonizar los esfuerzos del personal con
facilitador que ayuda a los subordinados a alcanzar metas de desempeño e integra los
En este sentido las funciones básicas de una Dirección de Personal para ser eficiente en su
función se remiten a:
Toma de decisiones
Formulación de políticas
• Creatividad
• Planificación
• Organización
• Motivación
• Comunicación
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Identificación control de habilidades de los recursos humanos.
sociales, ejercer las habilidades del liderazgo y actualmente se incluye dentro de las
organización (Hampton: 1989) así como propiciar un clima que propicie la creatividad e
influyen en los empleados para llevar a cabo metas establecidas de las tareas.
La Dirección de Personal conduce las siguientes áreas que tienen que ver con las personas:
del trabajo. De ella se derivan diversas acciones a cumplir que en cierto modo identifican a la
Comportamiento humano, entendiendo como tal los asuntos relacionados a las expectativas y/o
Técnico, enfocado a aplicar diversos procesos, sistemas y controles para coordinar y evaluar
las funciones del trabajador. Ejemplos: la descripción de puestos, la evaluación del desempeño.
los sindicatos.
Es compleja la misión que tiene la DAP por que necesita propiciar, coordinar y en la mayor
parte de veces coadyuvar los objetivos y motivaciones de los trabajadores con los objetivos de
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comportamiento humano; de la administración para integrar los esfuerzos y motivaciones, y de
La DAP es un asunto delicado por que toda acción que realiza tendrá una repercusión positiva o
negativa en el desarrollo y dignidad humana ya que poco a poco formará parte de las
Es trascendental, porque las acciones o inacciones del director o especialista conductor de las
del personal. Otro aspecto se da en el nivel de las remuneraciones que afectaran el progreso o
Desde esta perspectiva la DAP requiere que se ejerciten tres dimensiones ó ámbitos básicos:
Explicar brevemente
• La dimensión de lo administrativo-técnico
• La dimensión de lo legal
• La dimensión del comportamiento humano
reservada a cada elemento. Las tres se trastocan pero no se invaden. Se unen en su relación
mantener el todo, una unidad, forman vértices que significan unión, fuerza, relación.
En los primeros apartados de este libro se desarrollarán estas funciones que son
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En la segunda parte del libro se expondrán las actividades netamente administrativas:
Los directivos para ejercer sus funciones necesitan del conocimiento de conducta individual y
organizacional que se basa en suposiciones sobre las personas. Estas suposiciones han
estructurado teorías que influyen en la conducta gerencial. Incluso se les puede reconocer
Las teorías directivas que orientan las acciones aplicadas al personal fundamentalmente tienen
A este respecto, se presentan a continuación diversas teorías que orientan el trabajo gerencial
con la pregunta fundamental de cómo los gerentes se ven a sí mismos en relación con los demás.
Este punto de vista exige un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza humana. La
teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza del hombre que
flexible. Sin embargo, ambos conjuntos de suposiciones afectan la manera en que los gerentes
* Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitaran siempre que ello sea posible.
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* Toda la organización tiene una serie de objetivos, y para que sean alcanzados, las
personas que allí trabajan deben ser impulsadas, controladas y aún amenazadas con
castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de aquellos objetivos.
condiciones controlables.
El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de estimular y dirigir
los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, siempre que
Las recompensas del trabajo están en unión directa con los compromisos asumidos. La
población.
La potencialidad intelectual del ser humano medio esta lejos de ser totalmente utilizada.
interpretadas, por ello se exponen los siguientes puntos que clarifican los posibles mal
entendidos:
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Los supuestos de ambas teorías son meras suposiciones. No se trata de prescripciones o
sugerencias para las estrategias gerenciales. Además, son deducciones que no se basan en la
investigación.
Las teorías X y Y no implican administración “dura” o “suave”. Más bien, los directivos eficaces
reconocen la dignidad y capacidades, así como las limitaciones de los subordinados y ajustan su
el uso de la autoridad. Por el contrario, en la teoría Y la autoridad es vista solamente como una
La Teoría Z de W. G. Ouchi (1981) constituye una de las obras que aporta las características
de las organizaciones de este final de siglo como producto del análisis que se observa de la
La concepción del ser humano que tenga la dirección es el tipo de perspectiva y el apoyo
concreto que recibirá el trabajador. Cada una de las corrientes administrativas plasman y
enfatizan su punto de vista muchas veces solamente respecto a uno o varios aspectos que les
interesa del trabajador y esas posiciones expresan desde una tendencia a usarlo como un recurso
a mecanizar, hasta un auténtico interés por el trabajador ya aceptado como persona que busca
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Dirección Integral de Personal (Enfoque Global)
Retribución y Competencias y
reconocimiento habilidades Organización
Procesos y Visión
sistemas Conductas
Integral del
Recurso
Humano
Liderazgo
Valores y cultura
Edgar H. Schein desarrolló estos cuatro conceptos sobre las personas que ha generado tres
Suposiciones racionales económicas. Se basa en que las personas se motivan por incentivos
económicos. Debido a que los incentivos son controlados por la empresa, los empleados son
1. Suposiciones sociales. Se basa en la idea de Elton Mayo: Las personas están motivadas por
necesidades sociales (las fuerzas sociales de un grupo son más importantes que los
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2. Suposiciones de autorrealización. Las motivaciones se estructuran en una jerarquía de
cinco clases que va desde las necesidades básicas de supervivencia a las necesidades más
3. Suposiciones complejas. Las personas son complejas y variables, tienen muchos motivos
1. ¿Racional o emocional?
Un gerente con este punto de vista tenderá a ignorar sus sentimientos, emociones y el
• El punto de vista emocional señala que las personas son impulsadas por sus
2. ¿Conductista o fenomenológica?
modelo tendrá que entender cómo y por qué se da un tipo de comportamiento de los
3. ¿Económica o de autorrealización?
directores ven al dinero como principal medio para conseguir la aportación de los
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• Autorrealización. El ser humano desea mejorar su competencia o habilidad,
capacidades.
Políticas
1. La tarea básica del jefe o 1. La tarea básica del gerente es lograr 1. La tarea básica del gerente es
coordinador es supervisar y que todos los trabajadores se sientan utilizar sus recursos humanos “no
controlar de cerca de los útiles e importantes. aprovechados”.
subordinados.
2. División del trabajo en operaciones 2. Mantener informados a sus 2. Fomentar un medio en el que todos los
sencillas, repetitivas y fáciles de subordinados y escuchar los objetivos miembros puedan contribuir hasta el límite
aprender, especialización de tareas. que tengan para cumplir los planes. de su capacidad.
3. Establecer rutinas y sistemas, 3. Se debe permitir que los subordinados 3. Se debe alentar una participación
procedimientos de trabajo ejerzan cierto autocontrol y total en asuntos importantes y
detallados y aplicarlos con firmeza autodirección en las cuestiones continuamente ampliar la
(Ejemplo: los manuales)a. rutinarias. autodirección y autocontrol de los
subordinados.
Expectativas
Las personas pueden tolerar el trabajo si 1. El compartir información con los 1. Ampliar la influencia, autodirección
la paga es remunerativa y el jefe es subordinados y hacerlos participar en y el autocontrol de los subordinados
justo. las decisiones rutinarias satisfará sus producirá avances directos en la
necesidades básicas de pertenencia. eficacia de operación.
2. Si las tareas son lo suficientemente 2. Satisfacer estas necesidades 2. La satisfacción con el trabajo
sencillas y los empleados están bien reforzará la moral y reducirá la mejorará como un “subproducto” del
controlados, producirán acuerdos con las resistencia a la autoridad formal; los hecho de que los subordinados
metas. subordinados “cooperarán de buena utilicen por completo sus recursos.
gana”.
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Sistemas de dirección de Likert.- Este tipo se basa en el liderazgo gerencial de apoyo a los
empleados para la consecución de resultados. Considera que una gerencia eficaz hace hincapié
basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionando como una unidad a
partir de relaciones de apoyo en todo el grupo. Likert sugiere que existen cuatro sistemas de
administración:
Sistema 1 “explotadora- autoritaria”- son directores autocráticos, con poca confianza en los
hacen en la cumbre.
Sistema 2 “benevolente - autoritaria”- confianza relativa en los subordinados, motivan con algo
de temor, castigo y algunas recompensas ocasionales, poca comunicación de abajo hacia arriba
abajo hacia arriba y viceversa, toman decisiones de políticas en la cumbre y las decisiones
recompensas con base en la participación en el grupo y el apoyo de avance hacia las metas,
Fig. 17 Fuente: “Administración”, Hampton, McGraw – Hill, 2da. Edición, 1989. P. 669
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Likert también propone un cambio drástico y fundamental en la manera en que los gerentes
conciben y practican el control con tres tipos de variables: primero, las variables causales
comprenden los factores que los directivos moldean y modifican, entre ellos la estructura
organizacional, los controles, las políticas y el liderazgo. Segundo, las variables intermedias
incluyendo las actitudes, motivaciones y percepciones de todos los miembros. Tercero, las
variables de resultado final comprenden las medidas del desempeño organizacional como
La mayor parte de las compañías miden y evalúan los resultados finales, sus controles
suministran abundante información acerca de las variables, pero casi todos los sistemas de
control prestan poca atención a las variables intermedias. En consecuencia, los gerentes
manipulan las variables causales en respuesta a información referente sólo a los resultados
A causa de esto, Likert pensaba que los gerentes tomaban medidas que perjudicaban la
organización humana.
Modelo de madurez - inmadurez de Argyris. Argyris consideraba que las personas desean
ser tratadas como adultos pero las organizaciones esperan que aquellas se conformen con las
normas y prácticas establecidas sin cuestionarlas (de manera inmadura). Esta falta de
es la siguientes:
“ Un análisis de las propiedades básicas de los seres humanos relativamente maduros, y las
organizaciones formales, nos lleva a la conclusión de que existe una incongruencia inherente
entre la autorrealización de cada uno. Esta incongruencia fundamental crea una situación de
1
“El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento organizacional”, Davis y Newstrom, McGraw – Hill, segunda edición,
1987. P. 372
45
Malla administrativa o “grid gerencial” de Blake y Mouton. La malla administrativa es un
modelo que constituye un instrumento para analizar y estudiar las relaciones entre el
producción, por el personal. Frases como “preocupación por” se refieren a “la forma” en que
los gerentes les interesa la producción o “la forma” en que les interesa el personal, y no a
sentido amplio, incluye elementos como el grado de compromiso personal con el logro de metas,
evaluaciones sobre ideas y opiniones respecto a la función directiva. Los gerentes diagnostican
sus estilos y hacen planes para dejar el sitio que ocupan y llegar a la casilla 9,9, una especie de
Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos en la rejilla administrativa: 1,1 (llamado
“administración empobrecida”) los gerentes se preocupan muy poco por las personas y la
producción y tienen una participación mínima en sus puestos en todos sentidos, han abandonado
sus posiciones y solamente pasan el tiempo o actúan como mensajeros que transmiten
información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo están los gerentes 9,9,
quienes proyectan en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como a la
producción. Son los verdaderos “gerentes de equipo”, capaces de combinar las necesidades de
algunos) en la que los gerentes tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción, pero
les interesa el personal. Promueven un medio en que todos se sientan relajados y felices y a
nadie le interesa realizar un esfuerzo coordinado para alcanzar los objetivos de la empresa. En
el otro extremo están los gerentes 9,1 (en ocasiones llamados “gerentes autocráticos de
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tarea”), a quienes les interesa solamente el desarrollo de una operación eficaz, que tienen poca
liderazgo.
Utilizando esos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo
gerencial puede ubicarse en alguna parte de la rejilla. Los gerentes 5,5 tienen una
preocupación media por la producción y por el personal. Obtienen una moral y producción
adecuada pero no sobresaliente. No fijan metas demasiado elevadas y es probable que tengan
La rejilla gerencial (administrativa) es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos
de administración. Sin embargo, no dice por qué un gerente cae en una u otra parte de la
rejilla. Para conocer esto, se deben analizar las causas subyacentes, como la personalidad del
líder o las de los seguidores, la habilidad o capacidad de los gerentes, el medio de la empresa y
otros factores situacionales que influyen en la forma en que actúan los lideres y sus
seguidores.
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REJILLA GERENCIAL (GRID)
.
6 Administración 5,5 Desempeño adecuado
mediante el balance de los requerimientos
de trabajo y el mantenimiento de una moral
5 satisfactoria.
Baja 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Alta
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
Fig. 18 Fuente: “Administración”, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw – Hill, 1990. p. 506
Parker Follet). Para Hampton (1990) el desarrollo del pensamiento basado en contingencias,
Era evidente en el sentido de la palabra “proporción”, que según Fayol podía permitir a los
vez fue más evidente con Mary Parker Follet cuando, en la década de 1920, explicó a los
Fayol: Hacia la década de 1910, los directores no observaban a sus trabajadores, no los
escuchaban, solamente se encargaba de poner por escrito ideas de las funciones generales de
organización total.
48
Para él, la organización total es un cuerpo el “cuerpo corporativo”. Las actividades del cuerpo
abarcan seis funciones, mismas que son las funciones directivas: técnicas (producción),
(protección de la propiedad y de las personas), contabilidad (que incluía entre otras cosas la
demás, todas estas actividades se podían encontrar en todas las empresas de negocios, se
Fayol identificó varias técnicas o métodos administrativos que aplicó y que a su juicio,
aclaró a los lectores: “en los asuntos administrativos no hay nada rígido ni absoluto, todo en
universales rígidas.
División del trabajo. Dentro de ciertos límites, la destreza y el desempeño mejoran al reducir
gerente.
sanciones. La responsabilidad es la obligación de responder por los resultados. Las dos han de
ser balanceadas sin que una sea mayor, ni menor que la otra.
explícito o implícito que se forma entre empleados y gerentes. La disciplina sobre todo es
fruto de la capacidad de liderazgo. Requiere que buenos gerentes en todos los niveles lleguen a
Unidad de dirección. Un gerente y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo
propios intereses y no los de la empresa en el trabajo. Es preciso que los gerentes encuentren
la manera de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y supervisando con firmeza y
equidad.
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Remuneración del personal. Pueden ser adecuados varios métodos de remuneración, pero los
sueldos han de reflejar las condiciones económicas y administrarse de modo que premien el
Cadena escalar (línea de autoridad). Es la cadena de mando que abarca desde los ejecutivos de
alta dirección hasta los empleados de más bajo nivel. La adhesión a ella ayuda a lograr la unidad
de dirección, aunque algunas veces la cadena resulta demasiado larga; pueden conseguirse
problemas directamente en vez de remitirlos a un eslabón más alto de la cadena hasta llegar a
Equidad. La afabilidad y la equidad alentarán a los empleados para que trabajen bien y sean
fieles.
Estabilidad de los puestos del personal. Se necesitarán algunas veces los cambios de las
asignaciones de los empleados, pero si se dan con demasiada frecuencia pueden deteriorar la
moral y la eficiencia.
Iniciativa. Idear un plan y realizarlo con éxito puede ser muy satisfactorio. Los gerentes
deberán dejar a un lado su vanidad personal y alentar a los empleados para que en lo posible
tomen la iniciativa.
Mary Parker Follet: Sus ideas expresadas en la década de 1920 fueron precursoras de lo que
que no requiere “una negociación de posiciones”, en la cual que se encuentra una solución que
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Buscar opciones a identificar las consecuencias que tienen para las dos partes.
grado de participación de los subordinados en la toma de decisiones se guíe por tres factores:
Fuerza de la situación.
Parece tener particular importancia determinar qué patrón de dirección funciona bien. En el
caso de los subordinados su sitio de control y la estimación de su capacidad por ellos mismos
desempeñan un papel central. En lo relativo a la fuerza del gerente es preciso decidir de modo
inteligente si hay que ser participativos o directivos, se requiere cierta sensibilidad ante estos
que se basa en las contingencias. Eso significa que las personas se convierten en líderes no
solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores
Fiedler describe tres dimensiones críticas de la situación del liderazgo que ayudan a
Poder del puesto. se refiere al poder de un puesto que permite que los miembros del grupo
cumplan con las instrucciones; en el caso de los gerentes se trata del poder que surge de la
autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder con un poder de puesto claro y
considerable puede obtener una buena aceptación de sus seguidores más fácilmente que uno
Estructura de la tarea. En esta dimensión, se refiere a que las tareas deben estar claramente
definidas y ser especificas para responsabilizar a las personas por ellas; si son claras en
contraste con situaciones en que son vagas y poco estructuradas, es posible responsabilizar
más definitivamente a los miembros del grupo por su desempeño y es más fácil controlar la
calidad de éste.
51
Relaciones líder – miembros. Esta dimensión es la que Fiedler consideró como la más
importante desde el punto de vista del líder, ya que el poder del puesto y la estructura de la
tarea estarán en buena medida bajo el control de una empresa. Este punto tiene que ver con la
medida en que los miembros del grupo aprueban y confían en un líder y están dispuestos a
seguirlo.
Para su estudio, Fiedler presentó dos estilos principales de liderazgo. Uno de ellos está
La situación propicia fue definida por Fiedler como la medida en que una situación permite a un
líder ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un
líder se orienta esencialmente a la tarea, Fiedler utilizó una técnica de pruebas poco común,
basó sus resultados en dos tipos de fuentes: 1) calificaciones sobre el compañero de trabajo
menos apreciado (CMA); se trata de calificaciones elaboradas por las personas en un grupo con
respecto a aquellas con los que menos desearían trabajar y 2) calificaciones sobre similitud
asumida entre opuestos (SAO) calificaciones basadas en el grado en que los líderes consideran
que los miembros del grupo son como ellos mismos, con base en la suposición de que las
personas apreciarán más y trabajarán mejor con aquellos a los que consideren más parecidos a
ellos mismos.
“El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización como de los atributos del líder.
Excepto quizás en los casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un líder
eficaz o uno ineficaz; solamente se puede hablar de un líder que tiende a ser eficiente en una
hay que aprender no solamente a capacitar más eficazmente a los líderes sino a crear un medio
término madurez no tiene que ver nada con la edad cronológica, por el contrario, hace
2
“Administración”, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw – Hill, 1990. P. 512
52
Hersey y Blanchard dicen: “En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad
tarea que debe efectuarse. En otras palabras, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en
un sentido total. Toda la gente tiende a ser más o menos madura en relación con una tarea,
función u objetivo concretos que el líder está intentando realizar a través de los esfuerzos de
ella”3
un líder comprobar que un empleado puede ser maduro en ciertas cuestiones. Las diferencias
de madurez que se presentan significan que el líder necesita ofrecer una mezcla diferente de
comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones ante los cambios de madurez y los
(Alto)
ESTILOS DE LIDERAZGO DE HERSEY Y BLANCHARD
COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN
Participación Convencimiento
3
Administración”, Hampton, McGraw – Hill, 2da. Edición, 1989. P. 492
(Bajo)
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S3 S2
S4 S1
Delegación Imposición
COMPORTAMIENTO
DE TAREA
Bajo Alto
M4 M3 M2 M1
Maduro Inmaduro
Madurez de los seguidores
orientado alas personas (llamado conducta de relaciones por Hersey y Blanchard). Cada estilo
es idóneo para un nivel final de madurez de los seguidores o subordinados. S1 combina un alto
defienden este estilo, al que llaman “ordenar”, para empleados con bajos niveles de madurez.
Las razones y suposiciones que fundamentan esta prescripción son que el hombre no está
dispuesto ni es capaz (M1) de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y
claridad.
“La venta”, o sea una conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones (S2), conviene a las
personas de madurez baja a alta, quienes no pueden pero quieren (M2) asumir la
responsabilidad. El comportamiento del líder compensa en cierto modo esa falta de capacidad.
“La participación”, está poco orientado a la tarea y a las relaciones (S3), es adecuado para
aquellos que pueden pero no quieren (M3) asumir la responsabilidad. La falta de disposición
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comunicación en dos direcciones y una comprensión empática por parte de sus líderes para
“La delegación”, o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones (S4) es apropiada para
del líder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez, y la teoría llama la
Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la falta de una forma
vender, participar y delegar; y la suposición de que los líderes en realidad pueden observar una
SITUACIÓN.
Son diversos factores los que pueden incidir en un estilo de liderazgo que se asuma:
clima organizacional
tipo de trabajo.
A) Personalidad del jefe. Antes de 1949, los estudios sobre liderazgo se basaban
esencialmente en un intento por identificar las características o rasgos que poseen los líderes.
Empezando con la teoría de "gran hombre", en el sentido de que los líderes nacen y no se
hacen, idea que data de los antiguos griegos y romanos. Esta teoría ha perdido aceptación con
el surgimiento de la escuela conductista de la psicología, que las personas no nacen con otras
Se han realizado diversos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill descubrió que varios
investigadores identificaron cinco rasgos físicos relacionados con la habilidad del liderazgo
55
(energía, apariencia y estatura), cuatro rasgos de inteligencia y habilidad, dieciséis rasgos de
relacionadas con la tarea (impulso por el logro, persistencia e iniciativa) y nueve características
rasgos por ejemplo, inteligencia y seguridad en sí mismo (de los líderes y de los no líderes para
comprobar si existen diferencias). Otro criterio enlaza los rasgos de los buenos líderes con la
Algunos de los rasgos sobresalientes de los líderes son los siguientes: la capacidad de
El Doctor Warren Bennis identificó la existencia de cinco rasgos significativos que sobresalen
en un buen líder:
Visión: la capacidad de crear una imagen atractiva del estado de cosas deseadas que inspira a
la gente a desempeñarse.
Comunicación: la habilidad de plasmar la visión con claridad en una manera que consiga el apoyo
de sus grupos.
Persistencia: la habilidad de permanecer en la línea trazada sin considerar los obstáculos que
se presenten.
Poder: la habilidad de crear una estructura que utilice las energías de otros para lograr el
resultado deseado.
los errores y hacer uso de los conocimientos resultantes para mejorar el rendimiento de la
organización.
RASGOS CARACTERÍSTICOS DE UN LÍDER
Para hacer más representativo
Conocimientos
lo antes Criterio
descrito se muestra a
y decisión
continuación Perspicacia
un cuadro que resume los
Originalidad
rasgos que coinciden entre los líderes.
Adaptabilidad
Dominio
Iniciativa
Persistencia
Ambición
Confianza en sí mismo
Fig. 20 Fuente: “Comportamiento en las
organizaciones”, J.R. Schermerhorn, J.G. Hunt, R.N.
Osborn, Interamericana, 1ra. edic., 1987. P. 519
56
B) Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.).- este aspecto tiene que
ver con el conocimiento de las necesidades humanas, la motivación personal y las expectativas
acerca del trabajo, de las capacidades de comunicación. Respecto a las habilidades es conocer
los miembros de trabajo, sus habilidades conceptuales, las habilidades técnicas requeridas
C)Tareas o funciones a realizar. En la función directiva existen dos acepciones, una de ellas
En la primera acepción se puede enfocar dos tareas una se orienta esencialmente a la tarea y
Líder orientado a la tarea. Las actividades que los líderes efectúan tienden a asignar labores
espera de ellos. La esencia de este estilo de líder es una preocupación excesiva por el trabajo y
su ejecución.
El estilo centrado en la tarea ha sido descrito en varias formas como un estilo que pone de
Los efectos de un liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad, la satisfacción
La mayor parte de las veces este tipo de liderazgo se correlaciona positivamente con la
La definición del trabajo y al hacerles saber lo que se espera de ellos suele aumentar su
satisfacción y cohesión.
Líder orientado a las personas. Las clases de funciones que cumple este tipo de líder
consisten en escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los
57
subordinados en sus problemas personales y defender a los integrantes del grupo. La esencia
de este estilo de liderazgo es la sensibilización ante los subalternos como personas; otros
Los efectos que el liderazgo tiene en las personas, la productividad, la satisfacción de los
No guarda una relación constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible
habilidades, que ya se han hecho mención en las funciones de liderazgo (ver página 28). En esta
cual los empleados de una compañía realizan su trabajo. Esto se refiere a un departamento o
una unidad importante de la compañía. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia
real. A su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella.
Las organizaciones son siempre únicas. Cada una posee su propia cultura, sus tradiciones y
métodos de acción que, en su totalidad, constituyen su clima. Algunas organizaciones son muy
activas y eficientes, mientras que otras son más informales. Algunas son muy humanas, otras
duras y frías. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
El clima se integra con las políticas, normas, valores , compensaciones, promociones, programas
empleado. Esto tiene importancia ya que los empleados esperan ciertas recompensas,
Tanto patrones como empleados anhelan tener un clima favorable debido a sus beneficios;
existen varios elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable, éstos son:
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ELEMENTOS PARA CREAR UN CLIMA FAVORABLE EN LA ORGANIZACIÓN
Existen algunos rasgos sobresalientes dentro de la cultura gerencial de México que permiten
vislumbrar el ambiente de trabajo. Según Eva Kras (Eva Kras: 1990), dichos rasgos se pueden
ASPECTO CARACTERÍSTICAS
Sistema de valores El placer es considerado tan importante como el trabajo en la vida equilibrada. El trabajo es
visto como una necesidad para sobrevivir.
Se considera como esencial tener tiempo para familiares y amistades. Se valora el dinero adicional
Trabajo / placer porque puede aumentar el placer con familiares y amistades. Se disfruta la combinación trabajo –
placer en el ámbito social. Se incorporan en las empresas familiares y amistades, lo que provoca un
ambiente familiar muy buscado en el trabajo.
Enfoque teórico Se tiene gran capacidad para teorizar y captar conceptos globales. Poca capacidad crítica y
contra práctico dificultad para trasladar la teoría a la práctica.
59
Tiempo El tiempo es un concepto relativo, visto como una guía para actividades diarias. No existe un
sentido de urgencia. Los compromisos a plazos considerados aproximados, no son atadura absoluta.
Planificación Ésta básicamente es a corto plazo. En empresas pequeñas es a muy corto plazo; en las grandes
empresas se hacen intentos por planificar a mayor plazo sin que se vean afectadas por cambiantes
condiciones económicas y políticas, necesitando por tanto frecuentes revisiones.
Fig. 22 “Cultura gerencial en México – Estados Unidos”, Eva s. de Krass, Grupo Editorial Iberoamericano, 1990. P. 53
- 55
EJERCICIO DE DIRECCIÓN:
1.- Explique las características, formas, acciones, maneras de actuar de seis supervisores.
a) Desarrolle una lista de sus características y acciones en el trabajo sin tomarse mucho tiempo para
reflexionar.
b) Posteriormente depure la lista de características con otros compañeros para que pueda ser más objetiva .
c) Ubique el estilo de dirección ¿Con qué estilo de dirección se identifica preponderantemente?
d) ¿Cuáles cree que son las razones y condiciones para que se aplique ese estilo de dirección-supervisión?.
60
TEMA 3-A. LIDERAZGO
dirección. La esencia del liderazgo es que los demás se hagan partícipes de las metas.
personas para que contribuyan a las metas de la organización y el grupo. Las ciencias de la
conducta, son las principales contribuciones a la administración para explicar factores como la
Los gerentes, mediante el ejercicio de sus funciones directivas, ayudan a las personas a ver
cómo pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial, al mismo tiempo que
contribuyen a la realización de las metas de una organización. Por tanto, los gerentes deberán
entender los roles o papeles asumidos por los trabajadores y la naturaleza humana acerca de
suposiciones sobre las personas. Estas suposiciones y sus teorías influyen en la conducta
organizacional.
proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición a la consecución
El principio del liderazgo es : las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinión, les
ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los gerentes qué
motiva a sus subordinados, cómo operan estas motivaciones; y cuanto más reflejen este
61
entendimiento en sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que sean eficaces
como líderes.
rasgos y aptitudes que caracterizan a una persona para conducir el interés o la conducta de un
Chiavenato lo define como “una cualidad personal que proporciona deseo y esfuerzo de
cooperación para lograr un objetivo”4 que se traduce como el arte o proceso de influir sobre
las personas para que contribuyan con buena voluntad y entusiasmo las metas de la organización
En este sentido existen diversas definiciones de liderazgo, éstas coinciden en cuando menos
tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y las situaciones, 3) la habilidad
(Newstrom: 1987).
Un liderazgo exitoso requiere un comportamiento que una e impulse a los seguidores hacia
Los tres elementos que interactúan son: líder, seguidores y situación que se convierten en
Funciones. Newstrom (1987) destaca que anteriormente las cualidades personales eran la
consecuencia se requiere que los líderes pongan en práctica tres diferentes tipos de
4
Chiavenato I., “Administración de Recursos Humanos”, McGraw - Hill, 1986. p. 31
62
del desempeño del trabajo operativo. A medida que los trabajadores sean promovidos a
necesidad de poseer técnicas humanas eficientes, ya que éstas son una parte sustancial de
su conducta.
referencia y relaciones para posibilitar una visión futura, desarrollos o desafíos como son
los planes a largo plazo. Se vuelven más importantes en posiciones gerenciales de alto nivel.
La habilidad conceptual tiene que ver con las ideas, mientras la habilidad humana se
interesa por la gente, así como la habilidad técnica lo hace con las cosas.
personal a contribuir a los objetivos de la organización con base a sus necesidades que
pretenden satisfacer, es decir armonizar las necesidades de los individuos con las demandas de
la organización.
podrá hacerlo si no conoce aquello que motiva a su personal, tendrá que reconocer también
para seleccionar un enfoque directivo. A fin de que éste presente la motivación de los
individuos en convergencia con las metas de la organización. Hoy en día se observa que las
Actitudes cultivadas de los líderes. “Un líder se caracteriza por un fuerte impulso de
identidad personal, está dispuesto a aceptar las consecuencias de su propia decisión, de sus
63
conducta ajena y estructurar los sistemas de interacción social según el objetivo en
cuestión”5.
Técnicas de liderazgo. Los directivos sean gerentes formales o líderes pueden utilizar
algunas de las principales técnicas en la motivación de sus subordinados que son: el dinero
tanto en forma de salarios, pago de incentivos, bonos, opciones de acciones, seguros pagados,
liderazgo participativo que significa consultar a los trabajadores en torno a un asunto: saben
Nuevo estilo de liderazgo: Facilitación. El conjunto total de acciones que efectúan los
lideres es percibido por los empleados como un estilo de liderazgo. Se representa por
principios, técnicas y actitudes en la práctica. Los estilos varían según la motivación, el poder o
liderazgo, diciendo que en cuanto más se permita la estructura organizacional a los gerentes la
delegación de autoridad para diseñar el ambiente propicio para el desempeño, más favorecerán
Ejercicio
Se detallan a continuación diversos tipos de comportamiento que un supervisor puede adoptar en relación con sus
subordinados. Lea cuidadosamente cada enunciado y ponga una marca en la columna correspondiente, señalando así la
Haría todo
actuar así
por actuar
actuaría
lo posible
lo posible
5
“Administración”, Hampton, McGraw – Hill, 2da. Edición, 1989. P. 479
por no
así
No
así
así
64
Si yo fuera el coordinador
X 1,2,2,5,7,8
Y 4,6,9,10
65
TEMA 3-B. SUPERVISION
La palabra proviene de dos vocablos latinos que significan “sobre” y “ver”, de aquí que un
supervisor es comúnmente descrito como aquel que vigila a los trabajadores. El Doctor
Heneman relata que al inicio de la industrialización , éste era el hombre más fuerte de la
supervisor era el hombre orquesta, es decir; reclutaba, despedía y disciplinaba, con esto su
objetivo era producir al menor costo, seleccionaba materiales, arreglaba el lugar de trabajo,
hacía inventarios, era verdaderamente un hombre equipo. Un supervisor es todo aquel que tiene
personas bajo sus ordenes, de acuerdo con esta definición pertenece por lo menos a tres
grupos definidos:
Ejecutor de ideas
Mediador, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus subordinados.
En el artículo once de la Ley Federal del Trabajo, adjudica a los supervisores un rol
específico”….”
autoridad, sino la influencia para que se realicen las cosas . El poder en cierta forma constituye
su síntesis.
la autoridad con la cual las personas en una organización ejercen mando y control sobre otras
66
personas. Se ve pues que la autoridad implica ciertos tipos de comportamientos, tanto de los
Existen tres clases de autoridad en las organizaciones las cuales pueden ser ejercidas por el
supervisor:
del derecho que tienen quienes se encuentran elevados a superiores para emitir ordenes.
características personales que lo colocan arriba del promedio de los demás miembros del
El líder establece metas y al efectuarlas tiene en cuenta las condiciones existentes; considera
etc. que el supervisor debe de poseer, cabe destacar que los subordinados esperan que el
supervisor sea capaz de solucionar sus dudas o resolver los problemas relativos al trabajo.
Por tal motivo se puede deducir que el supervisor debe reunir los tres tipos de autoridad.
Los modelos con que se pueden ejercer en la supervisión son aquellos que se exponen en el
apartado de liderazgo.
67
TEMA 4. MOTIVACIÓN
concepto y teorías, que han sido derivadas de los modelos clásico y contemporáneos de la
contemporáneo Vroom y Porter; del mismo modo, este apartado termina con la satisfacción y el
realización de un deseo, para alcanzar las metas individuales u organizacionales; esto a su vez
El interés y los motivos son generados a partir de las necesidades internas de las personas,
incentivos de tipo afectivo, social, material o monetario. Éstos últimos son los que se
Necesidad
Necesidad satisfecha
* Hace referencia a:
68
- La causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción específica, no se puede ver,
- Los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian
Las interrupciones de varias formas hacen que sea difícil por completo el estado interno de
equilibrio y se desarrolla lo que se llama frustración, produciendo dos tipos de conductas: una
Necesidad
(Estado interno de desequilibrio)
Conducta Conducta
Constructiva defensiva
secundarias; en las primeras está el alimento, el sueño, el reposo, el afecto o amor y las
condiciones físicas que proveen seguridad; en las segundas están las de tipo social y psicológico
etc.; éstas varían entre personas, culturas o naciones a diferencia de las básicas que son
generalizadas.
69
De acuerdo a lo anterior, la figura 1 muestra el proceso de la motivación de la siguiente
manera:
PROCESO DE MOTIVACIÓN
Pasos 1 2 3 4 5
Individuo
Necesidades Medio
(motivos) ambiente Percepción Deseos Motivación Acción: desempeño
(intereses)
Incentivos
Recompensas
Castigos
(Organización)
Fig. 1
entendimiento de la motivación en el trabajo existen diversas teorías y/o modelos6, que se han
Mc. Gregor , y la teoría de higiene - motivación de Herzberg son consideradas como clásicas y
individuos. Estos modelos son útiles para una administración contingente ya que sus bases se
6
Denominadas también como escuelas del proceso de motivación.
70
Maslow. (Teoría de la jerarquía de necesidades). Esta teoría postula que en cada ser
de autorrealización:
Estima y Status. Incluye factores internos de estimación como respeto así mismo, autonomía y
Maslow distingue las cinco necesidades en niveles inferiores y superiores. Las necesidades del
primer nivel se refieren a la sobrevivencia en una situación típica laboral. Éstas necesidades
necesidades y solo cuando éstas quedan resueltas requiere pensar en las superiores.
Maslow presupone que una vez satisfechas las necesidades de un nivel inferior el individuo
puede pensar en las superiores, argumentando que éstas se satisfacen en el interior del sujeto;
Existencia. Es la que satisface las exigencias materiales básicas de la existencia. Entre ellas
autorrealización.
71
Esta teoría argumenta que: 1) es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una
deseo de satisfacer una de orden inferior, por lo tanto, no supone que una necesidad inferior
Poder. Impulso para influir en las personas y en las situaciones para que tengan otra conducta
positivas.
Argumenta que quienes tienen una gran necesidad de logro prefieren las situaciones laborales
Cuando predominan tales condiciones, las personas se sienten muy motivadas. También se dice
que los mejores gerentes sienten una fuerte necesidad de poder y poca necesidad de afiliación,
por ello en las posiciones de nivel medio, el poder será un fuerte motivo de poder.
Los factores motivacionales son los que están centrados en el contenido del trabajo.
Argumenta la teoría que estos últimos factores son los que impulsan al desempeño y a la
satisfacción, mientras que los segundos aunque estén presentes no contribuyen ni al esfuerzo
Herzberg encontró que los factores intrínsecos del puesto de trabajo: logro, reconocimiento,
72
motivación y satisfacción. En cambio, los factores extrínsecos al puesto de trabajo mantienen
Trabajo mismo
Autorrealización y satisfacción Factores Logro
Motivacionales Posibilidades de crecimiento
(Necesidades Responsabilidad
secundarias)
Estima y posición social Ascensos
Reconocimiento
Posición
Fig. 2. Fuente: “El comportamiento humano en el trabajo, comportamiento organizacional ”, Davis y Newstrom,
McGraw - Hill.p. 81
Teoría de Vroom. (Modelo de expectativas) El precursor de esta teoría fue Victor Vroom y
Vroom afirma que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si
creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá a
lograrla, a nivel anecdótico se puede decir que es una teoría de la esperanza que tiene el
73
Fuerza = valor x expectativa.
potencial que puede conseguir en el trabajo, contiene las necesidades insatisfechas del sujeto;
Nexo entre desempeño y premio: Grado en que el individuo cree que al dar cierto nivel de
propia motivación..
Nexo entre esfuerzo y desempeño: Percepción de la probabilidad de que al poner cierto grado
entre esfuerzo y desempeño, entre el nivel de desempeño y los premios y, por último, entre los
premios y la satisfacción de las metas individuales. Esta teoría admite que no existe un
principio universal capaz de explicar las motivaciones de todos, además el simple hecho de
saber cuales necesidades intenta satisfacer una persona no garantiza que aplique un buen
Koontz argumenta que una de las características de esta teoría es que es compatible con la
motivaciones individuales para poder diseñar un medio del desempeño, aunque es preciso
reconocer que los objetivos individuales en principio son bastante diferentes a los
organizativos
74
.
En función de la capacidad
percibida de poder influir Relación entre
en su propio nivel de expectativas y
productividad recompensa
75
Porter y Lawer.- estos autores retoman la explicación inicial dada por Vroom, construyen un
modelo (ver fig. 3) donde consideran que la motivación es producto de tres factores: valencia,
Valencia. Es la preferencia de la persona acerca de una recompensa la cual puede variar con el
tiempo y está influída por condiciones distintas, tales como la edad, la educación y el tipo de
trabajo. La valencia puede ser también positiva o negativa, de hecho, el rango total es de -1 a
+1.
terminación de una tarea, es decir, es una asociación entre el esfuerzo y el desempeño, la cual
Medios y herramientas. Es la creencia que tiene el individuo de que recibirá la recompensa una
más fuerte motivación requiere valencia alta, positiva; expectativa alta y medios altos. Agregan
del desempeño real. Ahora bien el desempeño real en un empleo se determina por el esfuerzo
de la percepción de lo que significa el trabajo asignado. Las recompensas que puede recibir se
trabajo y estatus).
76
MODELO DE MOTIVACIÓN DE PORTER Y LAWLER
Valor de
recompensas
Habilidad para Recompensas
hacer una percibidas como
tarea
equitativas
específica
Recompensas Satisfacción
intrínsecas
Percepción de Recompensas
la tarea extrínsecas
requerida
Percibida
probabilidad de
Esfuerzo –
recompensa
Fig. 3. “Administración” , Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw – Hill, 1990. P. 477
J. S. Adams. Parte de la siguiente suposición: La gente compara sus aportaciones a las tareas
organizacionales y los premios que recibe, con los de los otros. Por tal razón cuando advierte la
armonía entre lo que ve y lo que piensa que es correcto. Esta teoría se centra en dos
cuestiones: la primera de ellas, y su núcleo: la existencia de la norma de equidad (el trato justo
que debe buscarse) y la segunda, que es cómo el hombre reacciona ante la inequidad o la
resuelve. Por ejemplo, los estudios revelan que los empleados que trabajan por hora y que
reciben poco sueldo reducen sus esfuerzos en el rendimiento por la inequidad percibida. En
esta teoría se han planteado dudas sobre si los sujetos en realidad estaban percibiendo la
inequidad o sintiendo una devaluación de su autoestima porque se les hacía creer que eran muy
aptos.
77
En este sentido, los administradores deben recordar que un sueldo inadecuado puede dañar la
motivación.
Jan Pearson. Reconoce que a los individuos no sólo les interesa la cantidad absoluta de
premios que recibe por su esfuerzo, sino también la relación que éste tiene con lo que reciben
otros. Hacen juicios sobre el nexo entre su esfuerzo y sus resultados contra los esfuerzos y
resultados de los demás. Al hacer comparaciones surge la tensión y por lo tanto, se advierte un
motivación, a medida que el empleado se esfuerza por alcanzar lo que considera como justo.
que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo y
del elogio a su desempeño, y que el castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.
Skinner analiza la situación laboral para determinar qué hace que los trabajadores actúen
en cierta forma, para posteriormente iniciar cambios que eliminen áreas problemas y
y asistencia de los trabajadores, una retroalimentación rápida y regular sobre los resultados
para recompensar las mejoras en el desempeño con reconocimientos y elogios. Inclusive cuando
elogiarla por las cosas buenas que hace. También se ha determinado que es muy útil y
motivante darle información total sobre los problemas de la compañía, particularmente sobre
obtenida con sus consecuencias. El reforzamiento puede ser cualquier tipo de estímulo para
78
El Programa de Reforzamiento puede ser continuo o parcial. El primero acompaña cada
conducta correcta del empleado; el segundo ocurre cuando se refuerzan algunas de ellas.
Un reforzamiento positivo, es entendido como las conductas que propician una consecuencia
deseada.
deseado
no generales, sino de manera específica y con cierto grado de dificultad. Las metas generales
Establecimiento de metas
Incentivo
Orientación hacia
metas de trabajo
Motivo
Satisfacción en
el trabajo
Productividad
grado de concordancia entre las expectativas que cada persona genera (necesidades, motivos,
intereses) y las compensaciones o recompensas que el trabajo otorga (el mismo puesto, los
79
salarios, las prestaciones, el desarrollo y el reconocimiento), además se relaciona con la
percepción que se tiene de la equidad, el contrato psicológico que expresa lo que espera la
La alta satisfacción es el resultado de una dirección eficaz para propiciar un ambiente humano
en la organización.
y desfavorables que perciben los trabajadores acerca de su trabajo y con los cuales responden al
mismo.
experiencias que tienen como base las características o variables personales de edad, puesto y
Edad. Conforme los trabajadores van siendo mayores suelen sentirse más satisfechos, algunas
de las causas son porque tienen menos expectativas. En cambio, los trabajadores más jóvenes,
suelen estar menos satisfechos porque sus expectativas son más altas o porque se adaptan
menos al trabajo.
Nivel de ocupación o puesto. Este aspecto está muy relacionado con la satisfacción en el
empleo.
contacto más personal y a deteriorar los procesos de apoyo como son la comunicación, la
Tipo de trabajo
Equidad
Compensaciones
Ambiente organizacional
80
Relación entre satisfacción y desempeño. En el estudio de la satisfacción generalmente se
reconocimiento que representa, etc. y 2) el ambiente organizacional que es el contexto del puesto:
pero que influyen en la calidad de vida. Esta relación no es compleja aunque si es una tarea amplia
mecánica de a mayor satisfacción mayor desempeño. Sin embargo un alto desempeño que produce
cualquier caso, el nivel de satisfacción individual produce mayor o menor sentido de compromiso y
Fig. 4 Fuente: “El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional”, Davis y Newstron,
McGraw - Hill, 2da. Edición, 1987. P.
Algunos de los efectos de la insatisfacción son los siguientes:
Rotación. Los empleados que están menos satisfechos usualmente alcanzan índices de rotación
más altos, ya que tratan de encontrar mejores condiciones laborales, mientras que sus colegas
Ausentismo. Los empleados insatisfechos no necesariamente planean faltar al trabajo, sino que
Robos. Algunos empleados roban porque se sienten frustrados por el tratamiento impersonal
81
Otros efectos de la insatisfacción se demuestran a través de huelgas, “tortuguismo”, quejas,
más.
empleados, o bien, de opinión, actitudes, clima o calidad de vida del trabajo. Esta labor se hace
con el objetivo de identificar las necesidades humanas y motivos de los trabajadores, y para
que la dirección asuma acciones que redunden en recompensas, incentivos más motivantes y
motivacionales que han propuesto los autores estudiados son los siguientes:
primarias del comer, vestir, seguridad física y seguridad en el empleo, posteriormente los
motivos e intereses del personal se enfocan a las necesidades secundarias, siempre y cuando se
salvaguarde lo ya obtenido.
Según esta teoría la motivación se centran en lo intrínseco del puesto de trabajo sobre todo
en la responsabilidad y el reconocimiento.
Los otros factores de mantenimiento o higiene son propios del ambiente organizacional, externos
En el caso del reforzamiento positivo de Skinner, es necesario identificar las conductas que
necesitan modificarse y sus consecuencias, posteriormente determinar el estímulo que las provocó
y a partir de ahí realizar acciones que eviten las conductas negativas al desempeño y desalentarlas
y reforzar las acciones que sí contribuyen al desempeño deseado. Lo importante son los incentivos
82
En el modelo de las expectativas la satisfacción y el esfuerzo dependen de las perspectivas y
necesidades del empleado y el valor que representan las recompensas, entonces lo importante
será proporcionar el tipo de recompensas que desea el trabajador para impulsar el esfuerzo y el
desempeño.
El siguiente cuadro muestra de manera abreviada los factores motivacionales de cada una de las
teorías:
Fig. 4...
importante, ya que éste es el vehículo por el cual el empleado puede comprar cosas que desea y
A pesar de lo anterior, para que el dinero motive al individuo han de reunirse ciertas
condiciones:
importante.
La organización debe tener la discreción de premiar a los buenos empleados con más dinero.
C
l Motivación
i Satisfacción
m el puesto de trabajo Productividad
a Forma de trabajo Al alcance de
L
a
b
o 83
r
a
l
objetivos
Indiferencia organizacionales e
individuales
Grado de
desempeño en
el trabajo
Atención de necesidades No motivación
personales.
Participación Improductividad
Sugerencias
Formas de dirección y No alcance de
liderazgo objetivos
organizacionales y
personales
acetato
Factores motivacionales del Funciones de la administración de Entorno laboral
trabajador personal
Desarrollo
Respeto a su dignidad
Reglamento y políticas laborales
84
Reconocimiento a su trabajo
Comunicación e incentivos
Reglamentos y políticas
Estabilidad y seguridad
Reconocimientos, compensaciones y
comunicación.
Estimación y prestigio (status)
Inducción
Estos aspectos son determinantes para un clima laboral positivo y no solo de mantenimiento
HERZBERG
85
PRESENCIA
AUSENCIA
Factores motivacionales
Factores de mantenimiento
AUSENCIA PRESENCIA
Conceptos. Puede surgir un conflicto cuando existe incompatibilidad entre dos o más objetos o
situaciones (estímulos) que tienen aproximadamente la misma fuerza para la persona; es decir,
cuando está motivada en el mismo grado para alcanzarlos aún siendo incompatibles.
86
opciones igualmente atractivas, situación igualmente agradable, pero puede suceder
pero incompatibles. que si la decisión no resulta idónea, la persona se
reproche no haber tomado el camino correcto.
2. Evasión - Evasión En este caso, las personas tienden a Este conflicto es más difícil de resolver que el
alejarse de las alternativas, ya que anterior, y puede ser que la persona inicie un
ambas resultan igualmente movimiento pendular: acercarse a un objeto, luego ir
desagradables o inconvenientes. en sentido contrario y acercarse al otro sin terminar
por decidirse.
Cuando las fuerzas en juego son muy intensas
puede caerse en un estado de ansiedad (desasosiego,
inquietud, nerviosismo). Frecuentemente la solución
constituye un síntoma neurótico.
3. Atracción - Evasión En ocasiones, un mismo objeto o Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas
situación presenta valencias pueden presentar desequilibrios emocionales del tipo
positivas y negativas al mismo de neurosis obsesivo - compulsivas.
tiempo, lo cual representa un
conflicto con dos situaciones
ambivalentes.
Fig. 7
Directa
REACCIONES ANTE LA FRUSTRACIÓN
Agresión Desviada
Diferida ESQUEMA DE LA FRUSTRACIÓN
física
Parcial Persona Satisfactor
Evasión Psíquica Motivación
Total
Barrera
Regresión (objeto frustrante)
Aislamiento
Racionalización Persona Satisfactor
Resignación
Sublimación
para quitarlo o destruirlo. Es desviada cuando por diversos motivos la energía se canaliza hacia
otras situaciones diferentes a la causante de la frustración; y por último, puede ser que la
87
organización existen muchas personas frustradas, éstas pueden reunirse para agredir
colectivamente a la empresa.
Evasión. Sucede cuando la persona se aleja del objeto frustrante, ya sea en forma parcial o
total. Es parcial física cuando se busca estar el menor tiempo posible en contacto con el
ensoñación para evadir la realidad frustrante. Del mismo modo, es total cuando el trabajador
decide abandonar por completo la situación que le produce frustración provocando así una alta
rotación de personal.
Regresión. En este caso cuando se presenta la situación frustrante, el individuo tiende a volver
a etapas ya superadas.
Aislamiento. El aislamiento se provoca cuando el trato con las personas, objetos o situación son
frustrantes.
justificarse.
Sublimación. Esta reacción de la frustración es la única positiva, ya que consiste en superar las
REPRESIÓN
RACIONALIZACIÓN
Referencia Bibliográfica
88
Teoría de la equidad de Adams. 2da. Edición, 1989. Pp. 448 – 449
89