Macromediul

]Macromediul exercit o gam variat de influene asupra firmei, prin intermediul unui complex de factori, care, de altfel, constituie componentele lui, trebuie abordate ntr-o strns interdependen, chiar dac sunt de natur foarte divers: economic, demografic, tehnic, politic, juridic, psihosocial, cultural, educaional, ecologic etc. Macromediul reflect sistemul factorilor exogeni care acioneaz indirect asupra ntreprinderii, prin componentele micromediului, exercitndu-i influena pe o arie extins i pe un termen lung. La nivel macroeconomic, echilibrul produciei cu consumul este dat de echilibrul dintre fluxul material de bunuri i servicii creat n economie, exprimat prin produsul intern brut i fluxul monetar, valoric, exprimat prin cheltuielile agenilor economici pentru cumprarea acestor bunuri. Acest echilibru structural este dat de relaia dintre urmtoarele valori:
C + I + P = Y = Cp + S + T

unde: C = valoarea bunurilor destinate consumului individual; I = valoarea bunurilor pentru investiii; P = valoarea bunurilor pentru consumul public. Y = produsul intern brut. Cp = cheltuielile populaiei pentru cumprarea de bunuri i servicii; S = economiile populaiei; T = cheltuielile publice ale statului, inclusiv pentru asisten social. Deoarece la constituirea ofertei particip i importurile (M), iar la manifestarea cererii apare i cererea din exterior, exprimat prin exporturi (X), echilibrul dintre producie i consum n condiiile unei economii deschise spre exterior este dat de relaia:

Y + M oferta oferta naional extern de unde rezult c:

D cerere intern

+ X cerere extern

Y = D + ( X M) produsul intern brut trebuie s fie egal cu cererea intern, inclusiv soldul balanei comerciale. Ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului n care acioneaz firma determin mediul economic al acesteia. Factorii economici includ componente complexe, mecanisme cu implicaii ce se resimt asupra tuturor celorlali factori. Mediul economic reflect nivelul de dezvoltare att pe ansamblu, ct i la nivelul verigilor componente, se concretizeaz n piaa intern, piaa extern i prghiile economico financiare. Prghiile economico-financiare reprezint mijloace exclusiv economico-financiare prin care statul intervine n economia de pia. Factorii economici vizeaz alocarea resurselor n societate i de aceea managementul firmei trebuie s urmreasc, pentru adoptarea celor mai bune decizii: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei naionale, nivelul de dezvoltarea a fiecrei ramuri, deficitul bugetar,

efectele recesiunilor, evoluia preurilor, fiscalitatea, evoluia economiei populaiei, evoluia i distribuia veniturilor pe categorii sociale, soldul balanei comerciale, situaia financiar valutar, ratele dobnzilor, evoluia solicitrilor de credite, inflaia, gradul de ocupare al forei de munc, etc. Nivelul i modul de aciune a preurilor de achiziionare a unor produse, impozitele pe venituri, profit i salarii, nivelul dobnzilor i criteriile de acordare a creditelor au influenat n msur important orientarea activitii firmelor i nivelul lor de eficien n ultimii ani. Fiscalitatea este un alt factor economic cu o influen redutabil asupra firmei. Cursul valutar i fluctuaiile acestuia pot, de asemenea, avea mari influene asupra mediului de afaceri. Extinderea relaiilor internaionale, tendina evident spre globalizare se reflect n mediul extern al firmei crend oportuniti sau pericole. Scderea puterii de cumprare a populaiei a influenat puternic si negativ cererea i consumul. Adaptarea ntreprinderii la cerinele pieei interne i externe, presupune orientarea activitilor ctre pia, ctre mediul ambiant. Aceasta produce o rsturnare a raportului tradiional dintre firm i pia, optic n care piaa rmne principala legtur ntre producie i consum. Studierea factorilor economici confer firmelor informaii referitoare la oportunitile i constrngerile dezvoltrii, pericolele imediate sau de perspectiv, tendine ce pot fi prentmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvat. Factorii economici din mediul ambiant ai ntreprinderii sunt factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Managerilor le revine rolul de a le valorifica impactul factorilor economici n decizii (de exemplu, fundamentarea deciziilor de aprovizionare, producie i vnzare) i aciuni generatoare de eficien innd seama i de specificitatea manifestrii lor n ntreprinderi. Firmele romneti au un nivel sczut de competitivitate generat de o serie de constrngeri sectoriale: - strategiile axate pe calitate i performan au o reprezentare slab; - concurena puternic a unor ri din zon, infrastructur inadecvat, degradat din Romnia dilueaz avantajul competitiv; - absena unui cadru juridic de sprijin i a cooperrii a ofertei de produse dintre sectoare. Mediul tehnic i tehnologic, n epoca actual, este fora care produce cel mai mare impact. Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverilor factori a fost constatarea c n rile industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40% pn la 75% din rata creterilor economice nregistrate. Acest factor se refer la nivelul tehnic i tehnologic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care firma are acces. Factorii tehnici i tehnologici i pun amprenta n gradul de nzestrare tehnic, n ritmul modernizrii tehnologiilor i n calitatea produselor i serviciilor obinute. Aceste aspecte vizeaz n planul managementului, conceperea i fundamentarea strategiilor i politicilor firmelor. Calitatea acestora condiioneaz ritmul i ampl oarea introducerii progresului tehnic sub multiplele sale forme. Aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a factorilor economici de mediu, dar i cu factorii interni ai firmei. Factorii tehnici i tehnologici includ elementele ale cror influene se resimt direct i imediat, dar i influene propagate. Acestea se resimt pe mai multe planuri, ca de exemplu: - progresul tehnic evident al mijloacelor de transport, puternicul efort investiional al firmelor pentru a-i procura echipamente de transport eficiente, sigure, moderne. Acest efort este,

ns, contracarat de starea deplorabil a infrastructurii. Un studiu recent efectuat de The Global Competitiveness Report 20082009 privind infrastructura i care cuprinde 134 ri, plaseaz Romnia pe locul 105, cu un scor de 2,6, aa cum rezult i din ilustraia de ai jos ( Graficul numrul 1.2.1 Stadiul de dezvoltare al Romniei). - folosirea unor noi tehnologii n construcia noilor uniti sau modernizarea celor existente; - ptrunderea masiv a computerelor cu implicaii asupra comunicaiilor, promovrii, realizrii vnzrilor on-line. Factorii demografici reprezentai de numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei active, rata natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii influeneaz activitatea firmei. Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerine asupra activitii firmei. Populaia se afl n dubl ipostaz: beneficiar i creator. Populaia n calitate de partener al acesteia se afl att n postura de beneficiar al rezultatelor obinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mrfuri i de exprimare a consumului, dar i n postura de creatoare a acestora, deci ca surs de munc.

Graficul nr.: 1.2.1. Stadiul de dezvoltare al Romniei Adaptare surs: The Global Competitiveness Report 200820091

n Romnia, rata de urbanizare a atins cota maxim n 1997, fiind de 55%. Tendin de scdere a populaiei urbane s-a datorat scderii nivelului de trai. n ceea ce privete relaia dintre gradul de urbanizare i cerere, respectiv consum, nivelul veniturilor citadinului care este, evident mai ridicat, comparativ cu mediul rural. Manifestarea fenomenului de mbtrnire, modificarea structurii antropologice determin schimbri semnificative n volumul i tipul produselor i serviciilor comercializate. Privind n perspectiv, procesul de mbtrnire a populaiei, scderea populaiei cu vrsta cuprins ntre 1540 de ani i ncetinirea productivitii amenin pe termen lung cererea, consumul, creterea, competitivitatea i viabilitatea fiscal. Un loc important l ocup i modul de asigurare i perfecionare a specialitilor i managerilor din firmele de diferite profile. Mutaiile care se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt: - creterea substanial a populaiei ocupate n sfera serviciilor;
1

http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index.html

- existena unor firme de consultan ce presteaz un anumit gen de servicii; - restructurarea procesului de nvmnt, mediu i superior cu scopul de a asigura cantitativ i calitativ nevoile de cadre pentru un domeniu de activitate. Mediul cultural, social i educaional este constituit din totalitatea factorilor, condiiilor, relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, credine i normele care modeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i grupurilor, n general, prin ambiana de munc i via. Climatul politic intern i internaional afecteaz ntotdeauna activitatea firmei, deoarece are implicaii att directe, ct i indirecte, manifestate prin: organizarea i guvernarea statal, politica economic pe care o promoveaz, mai ales prin gradul de implicare a statului n economie (sub forma msurilor protecioniste, politicilor antitrust, subveniilor, etc.), apartenena la grupuri i comuniti economice i politice, n general prin concepia de integrare n viaa economic i politic mondial ce se promoveaz. Factorii politici se regsesc n politica economic i social, politica nvmntului, a tiinei, politica extern, care influeneaz indirect deciziile de realizare a obiectivelor prevzute de ntreprindere, dar aceste tendine sunt profunde i se resimt prin efectele lor pe un termen ndelungat. Spre exemplu, opiunea politica extern pentru piaa unic european exercit asupra mediului romnesc o serie de presiuni (firmele romneti trebuie s depun eforturi considerabile pentru a face fa competiiei), dar i oportuniti, mai ales pe planul transferului de tehnologii, cunotine, al nvrii organizaionale, al metodelor i tehnicilor de management. Factorii naturali sunt reprezentai de: atmosfer, ape, lacuri, pduri, faun, flor. Protecia mediului oblig specialitii ca prin activitile de producie, depozitare, prelucrare, valorificare s limiteze aciunea defavorabil asupra acestor factori i pstrarea echilibrului ecologic. Se dezvolt tot mai mult conceptul i necesitatea unor tehnologii ecologice, dar i eficiente economic. Mediul natural a devenit o component a macromediului care nu mai poate fi ignorat, n etapa actual, ntruct este unanim acceptat ideea c aspectele ecologice constituie restricii n calea dezvoltrii firmei nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziie, mai ales a celor neregenerabile i epuizabile, ci i prin nivelul polurii acceptabile. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geografic n care s-i desfoare activitatea firma, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul instituional naional i internaional. Factorii juridici formai din ansamblul reglementrilor juridice - legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii ale organelor conducerii locale - influeneaz prin constrngerile pe care le impun firma i modului su de conducere. Frecvena i ritmul modificrii actelor normative pot determina o anumit instabilitate i genera o insecuritate referitoare la efectul deciziilor adoptate i aciunilor iniiate. Aciunea acestor factori este reflectat n legi i n stabilitatea acestora. Factorii juridici faciliteaz sau limiteaz aciunea altor factori de mediu. Este previzibil c, odat cu actuala criz economic i face simit influena forele motrice: schimbrile pe termen lung a ratei de cretere, schimbri n comportamentul cumprtorilor i n gama de utilizare a produselor, inovarea produselor, modificri n politica guvernamental i ale cadrului legislativ.

4. ntreprinztorul ntreprinztorul este agentul ,,...care cumpr factori de producie pentru a-i combina n produse destinate vnzrii pe pia'' Richard Cantillon ,,Webster's Third New International Dictionary'' (1961) definete ntreprinztorul ,,persoana care deine, organizeaz, conduce i i asum riscul unei noi afaceri''. ntreprinztorul reprezint n primul rnd un realizator de activiti novatoare, fiind nzestrat cu abilitatea de a sesiza perspectivele economice i sociale noi i a realizrii, pe aceast cale, a lucrurilor noi sau a efecturii de activiti tradiionale, ntr-o abordare diferit, promovnd inovaia. ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou firm, personajul cheie al economiei de pia. Numitorul comun al multitudinii de definiii atribuite conceptului de ntreprinztor l reprezint calitatea de ,,generator de noi afaceri''. Conform legii 133/20 iulie 1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru dezvoltarea i nfiinarea IMM-urilor ntreprinztorul este: ,,persoana fizic autorizat sau o persoan juridic, care n mod individual sau n asociere cu alte persoane, organizeaz o societate comercial, denumit n continuare ntreprindere, n vederea desfurrii unor acte i fapte de comer. Jean Baptiste Say susinea c ,,succesul unei afaceri este condiionat de calitile ntreprinztorului. n aprecierea lui V. Cocri calitile ntreprinztorului sunt: - dorina de responsabilitate personal pentru evenimentele cu care se confrunt; - preferina pentru riscul moderat; - ncrederea n capacitatea lor de a reui.
Tabelul nr.: 4.1 Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului

Principalele trsturi ale ntreprinztorului simte nevoia de a folosi creativitatea, inovnd ceva nou i diferit Lider posed fora de a influena oamenii Asumator de are ncredere n sine i i asum riscuri calculate riscuri moderate Independent dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de autonomie Energic este energic i plin de iniiativ Tenacitate i este disponibil pentru nvare i efort prelungit perseveren Original urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale Optimist are ncredere n reuita eforturilor depuse Centrat de dovedete spirit ofensiv i constructive urmrind obinerea rezultate rezultatelor dorite Flexibil se adapteaz cu uurin la oameni i situaii Materialist banii sunt pincipalul criteriu de msurare a performanelor Inovator

Dup profesorul Albert Shapero, procesul de transformare a unei persoane ntr-un potenial ntreprinztor este influenat de partru variabile: - variabila psihologic; - variabila de situaie; - variabila sociologic; - variabila economic. Derularea unei afaceri implic riscuri personale i financiare, de aceea se impune ca ntreprinztorul s-i asume un risc calculat, ca raport ntre posibilitatea de succes i posibilitatea de eec, astfel nct ansele de succes s devanseze perspectiva eecului, astfel: Rc = S/E*100 Rc risc calculat; S succes; E eec.

Fig. nr.: 4.1. Schema abordrii triaxiale

ntreprinztorul poate aciona n vederea reducerii riscului prin controlul afacerii cu privire la alegerea atent a produsului i a pieei, finanarea creativ, formarea unei echipe competitive, planificarea riguroas a activitii. ntreprinztorul poate aciona n vederea reducerii riscului prin controlul afacerii cu privire la alegerea atent a produsului i a pieei, finanarea creativ, formarea unei echipe competitive, planificarea riguroas a activitii. 1. Dorina de a fi propriul su stpn, de a conduce i de a nu fi condus 2. Spiritul de iniiativ- ntreprinztorii sunt oameni de aciune, dinamici i manifest iniiativ n domenii noi i necunoscute. 3. Spirit innovator - ideile sunt cele care i deosebesc pe ntreprinztori de ceilali indivizi. 4. Nevoia de success- ntreprinztorul se orienteaz spre atingerea unui anumit obiectiv i este motivat n permanen de perspectiva realizii acestuia.

5. Acceptarea incertitudinii-ntreprinztorii accept incertitudinea i acioneaz cutnd s obin avantaje din valorificnd-o. 6. Sesizarea oportunitilor de afaceri- ntreprinztorii au capacitatea de a anticipa tendinele i oportunitile de afaceri, pe care s le poat valorifica. 7. ncrederea n sine- ntreprinztorul de succes are o ncredere sporit n forele proprii i n capacitatea de a atinge scopurile propuse. 8. Perseverena i hotrrea- npreprinztorii combin perseverena cu 9. Potenialul energetic ridicat- ntreprinztorii au capacitatea de a lucra intens, timp ndelungat. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes: 1. Lcomia - refuzul de a plti salariile, sacrificarea calitii produselor/serviciilor, implicarea n prea multe afaceri. 2. Necinstea unele afaceri falimenteaz datorit unei atitudine nepotrivite a ntreprinztorului, astfel se pierd a finanatorilor, a partenerilor de afaceri, ncrederea comunitii, .a.m.d. 3. Aciunile pripite aciunile precipitate ale ntreprinztorului n a accepta o comand din partea unui client, nchiriea un spaiu, n angajarea unui salariat pot avea efecte negative considerabile asupra afacerilor. 4. Nencrederea n oameni- concentrarea ntreprinztorului pe aparene i nu pe realiti pot conduce la consecine grave. 5. Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri poate conduce la nregistrarea unor rezultate negative. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri 1. vrsta; 2. sexul; 3. starea civil; 4. nivelul de educaie; 5. religia. Conturarea unui portret robot al ntreprinztorului, n funcie de caracteristicile i trsturile acestuia, de personalitate, se poate prezenta n urmtorul fel: - brbat; - vrsta cuprins ntre 25-30 ani; - singurul copil la prini; - a absolvit studii superioare; - prinii au derulat sau dein o afacere; - a fost atras de la vrst mic de domeniul afacerilor; - este de religie protestant. Max Weber afirma c persoanele de religie protestant au trsturile i mentalitatea cele mai adecvate ntreprinztorilor. rile cu religie protestant sunt i cele cu economie de pia dezvoltat: S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc., ns practica a demostrat c sunt ntreprinztori i de alte religii care au succes n afaceri. n definirea ntreprinztorului un rol important l joac experiena, tendina spre autonomie i independena. Experiena profesional poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie al unei ntreprinderi. Pentru foarte muli ntreprinztori numai visul de a deveni patron i de a cti ga bani este suficient pentru a-i stimula. Lipsa de capital, riscul caracteristic oricrei afaceri pot inhiba multe

persoane. De aceea este nevoie de o stimulare a spiritului ntreprinztor. Politica guvernului, sistemul bancar, instituiile de nvmnt pot crea condiii optime prin favorizarea manifestrilor variabilelor de care depinde transformarea unei personae n ntreprinztor. Modul n care ntreprinztorul conduce i administreaz afacerile decurge din relaiile (organizaionale, formale sau nu) care se stabilesc ntre membrii organizaiei de afaceri. De exemplu, ntreprinztorul angajeaz tehnicieni, persoane care au abilitatea necesar pentru a presta anumite sarcini n cadrul organizaiei. El poate angaja un manager, care s conduc afacerile ntr-o sfer de aciune precis determinat. ntreprinztorul este actorul principal, factorul activ i determinant n crearea i dezvoltarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii, constituind astfel o veritabil resurs de dezvoltare, att n plan economic ct, i social. Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este posibil fr aciunea a mii sau zeci de mii de ntreprinztori.

7. Managerul

n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere difer. n general, se constat dou abordri principale. O prim abordare include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Pentru aceast abordare pledeaz Peter Drucker. Aceast abordare n opinia lui Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu este deficitar ntruct nu face o deosebire ntre specialiti i funcionari din cadrul aparatului managerial i managerii propriu-zii, a cror mun presupune exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control evalurii muncii primilor. A doua abordare include n categoria managerilor numai persoanele care dein efectiv posturile manageriale, crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Managerul materia cenuie sau ,,gold collars* este acea persoan format n domeniul inteligenei manageriale, care funcioneaz i dirijeaz activitatea ntr-o firm deja existent, obinnd rezultatele prin alii. Un manager de succes i ajut personalul din subordine s se adapteze schimbrilor rapide i insecuritii mediului de afaceri2. Un manager poate stimula succesul, poate s manifeste o influen neutr sau s influeneze negativ performana personalului din subordine3.

Literatura managerial i sociologic american uziteaz trei categorii de salariai: blue collars -muncitori, white collars salariai n general, gold collars. Susan Vinnicombe, n lucrarea sa Femeile n management demarc o nou categorie pink collars reprezentat de femeile care nu ,,reuesc s depeasc stadiul de ,,secretar. 2 William Keenan Jr.-Death of the Sales Manager, Sales and Marketing Management, aprilie 1998, p.72-79 3 Alan J. Dubinski, Francis J.Yammarino, Marvin A. Jolson, William D. Strangler-Transformational Leadership: An Initial Investigation in Sales Management, Journal of Personal Selling& Sales Management, 1995, p.17-29

Firmele care reuesc s valorifice capacitatea mental, colectiv, know-how-ul, ideile i inovaiile vor avea de ctigat vizibil.

Fig. nr.: 7.1. Poziia managerilor n ierarhia organizrii

Jack Welch de la General Electric spunea ca un manager are doar trei lucruri de fcut: s selecteze oameni potrivii, s aloce resursele de capital i s disemineze ct mai rapid ideile. Una din cele mai importante modaliti prin care managerii i pot demonstra angajamentul i credibilitatea provine din felul n care ei lucreaz n cadrul propriilor echipe. Cu toate aceste ateptri, echipa de conducere de la cel mai nalt nivel este de multe ori cea mai disfunional dintre toate. Orice demers managerial implic eforturi i efecte, iar din compararea acestora poate rezulta eficiena i eficacitatea.

Fig. nr.: 7.2 Trsturile muncii manageriale eficiente

Un manager eficient trebuie s ndeplineasc o serie de cerine legate de: -abilitile manageriale care se pot reunii n trei arii: abilitatea analitic-Power of minds; abilitatea de comunicare i dezvoltare- Power of people; adaptabilitatea - Power of agility;

Fig. nr.: 7.3. Mixul abilitilor manageriale

-profesionalism- cunotinele, nu numai n domeniul activitii organizaiei; -atitudinea fa de schimbare i fa de angajai;

Fig. nr.: 7.4. Atitudinea fa de schimbare

- creativitatea-abordarea creativ n rezolvarea situaiilor de producie, economice, de conflict, etc. Fr abatere de la norm, progresul nu este posibil. - capacitatea de a ndeplinii mai multe roluri, posibilitatea de a fi un exemplu potrivit pentru angajai ntrzierile, productivitatea, dreptatea, profesionalismul, automanagement, etc.

Fig. nr.: 7.5. Rolurile managerului

- comunicabilitatea (pentru a ctiga apropierea i sinceritatea managerul trebuie s fie deschis)

Mintzberg The nature of managerial work, Englewood Clifs.NJ Prentice Hall, 1980

- empatia. 8. ntreprinztor versus managerul

Diferenierea dintre ntreprinztor i manager se realizeaz conform literaturii de specialitate, avnd n vedere, n principal, aria de acoperire a celor doi termeni. ntreprinztorul este acela care iniiaz o afacere i o dezvolt pn la un anumit nivel (numit n literatura de specialitate bariere de cretere) ntre manageri i ntreprinztori exist o serie de diferene din punctul de vedere al naturii activitii, pe care o desfoar i al modului de aciune n cadrul firmei. Spre deosebire de manager, ntreprinztorul este o persoan mult mai dinamic, cu o mobilitate mai ridicat i o atitudine deschis fa de risc. Din punct de vedere al comportamentului, n practicile de afaceri ntreprinztorul se deosebete de manager n ase domenii critice ale afacerii: orientare strategic, fructificarea oportunitii, angajarea resurselor, controlul resurselor, structura conducerii i politica de recompense. 1. Orientarea strategic ntreprinztorul are tendina de exploatare a oportunitilor existente n mediul su de afaceri, fr a fi constrns de disponibilitatea resurselor. Managerul se concentreaz n primul rnd pe modul de utilizare a resurselor disponibile i pe care le poate controla. 2. Fructificarea oportunitii. n ceea ce privete ntreprinztorul i managerul se caracterizeaz prin grade de implicare i exploatare a unei oportuniti diferite. ntreprinztorul profit de oportunitatea aprut foarte rapid, pe termen scurt, iar managerul se angajeaz n oportuniti de lung durat, ntr-un ritm mai lent, evolutiv. 3. Angajarea resurselor. ntreprinztorii se angajeaz ntr-un proces multistadial de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare stadiu. Acetia au tendina de a maximiza valoarea creat prin minimizarea volumului de resurse implicat, cu preul asumrii unei risc mai ridicat. Managerii se concentreaz pe utilizarea unistadial a resurselor, cu un grad ridicat de implicare i numai dup o evaluare detaliat. 4. Controlul resurselor. ntreprinztorul este nclinat spre a folosi deprinderile, talentul i ideile altora, iar managerul dorete s dein proprietatea i controlul resurselor, s le utilizeze eficient sau s angajeze personalul necesar realizrii sarcinilor. 5. Structura de conducere. ntreprinztorul tinde s cunoasc n mod direct fiecare domeniu al afacerii, determinnd alctuirea unei structuri formale, iar pe de alt parte, managerul are o viziune mai formal asupra relaiilor de conducere, cu precizarea drepturilor i obligaiilor specifice atribuite prin delegarea sarcinilor. 6. Sistemul de recompense. ntreprinztorul se concentreaz n mod explicit pe crearea i realizarea de valoare, iar managerul se concentreaz mai puin asupra maximizrii i distribuirii valorii. Ca un corolar al concepiei bazat pe crearea de valoare, firmele antreprenoriale tind s-i fundamenteze sistemul de recompense pe performane i au tenina de a recompensa mai degrab echipele dect indivizii. Managerul are n vedere, n special, protejarea poziiei lui i sigurana postului atunci cnd adopt o decizie. Sistemul de recompense se bazeaz pe responsabilitile individuale,

avnd menirea de a stimula creterea nivelurilor de responsabilitate i performanele privind realizarea obiectivelor (profiturile pe termen scurt). Antreprenoriatul i managementul nu sunt sinonime. Antreprenoriatul presupune un management specific, cu propriile sale concepte, scopuri i metode, se bazeaz pe gestiunea riscului i nu pe minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportuniti i nu spre resurse, pe aciune i nu pe analiz, pe o structur informal, supl de conducere i nu pe una formal.
Tabelul nr.: 8.1. Trsturi specifice conportamentului antreprenorial i ale comportamentului managerial

Comportament antreprenorial Orientare strategic diminuarea marjei oportunitilor de afaceri, modificri rapide n tehnologie, modificarea dorinei i capacitii de cumprare a noilor produse sau servicii, reglementrile guvernamentale n domeniul afacerilor orientarea spre aciune, preponderena deciziilor pe termen scurt, gestiunea flexibil a riscului, un numr restrns de elemente constitutive ale deciziei

Comportament managerial existena contractelor de munc, criteriile de performan privind folosirea resurselor existente, sistemul de planificare pe termen lung un numr sporit de elemente constitutive ale deciziei, care condoioneaz flexibilitatea, reducerea riscului, gestiunea crizei, care presupune acceptarea numai a acelor aciuni care sunt compatibile cu resursele actuale ale firmei scderea riscului personal, datorit disponibilitii resurselor, politica de stimulente, eficiena managerial, care cere un profit stabil, sistemul de alocare a capitalului, sistemul planificrii formale putere, statut i rsplat financiar, coordonare, eficien, ineria i costul schimbrii, structura ramurii

Fructificarea oportunitii

Angajarea resurselor

nevoia previzibil de resurse, lipsa controlului pe termen lung, nevoile sociale, cererea internaional

specializarea sporit a resurselor, durata mare de via a resurselor, comparativ cu necesitile, riscul nvechirii i demodrii, riscul inerent oricrei afaceri de nceput, utilizarea temporar a unor resurse nevoia coordonrii unor resurse Structura necontrolabile, flexibilitatea n conducerii conducere, necesitatea controlului, dorina de independen a salariailor Politica de speranele individuale, cerinele recompense investitorilor, concurena (motivaii) Controlul resurselor

necesitatea definirii clare a autoritii i responsabilitii, cultura organizaional, sistemul de recompense, teoria conducerii normele sociale, evaluarea anual a performanelor, cerinele acionarilor publici

Managerul are tendina ca prin munca sa s gseasc rspunsul urmtoarelor ntrebri: Ce resurse trebuie s controlez?; Ce structur determin relaiile organizaiei noastre cu piaa?; Care este oportunitatea imediat?; Cum pot s minimizez impactul celorlali prin abilitatea mea spre performan?. ntreprinztorul are un alt spectru al ntrebrilor: Cum pot s ctig controlul asupra lor? Care structur este cea mai bun?, Unde exisit oportuniti i cum pot s stpnesc aceast oportunitate?

Liderul A conduce nseamn n primul rnd stabilirea unei direcii i influenarea altora pentru a urma aceea direcie. n pofida faptului c exist persoane care din poziia de manager are autoritatea de a ndeplini anumite sarcini i obiective n cadrul firmei din care fac parte, aceast putere nu i face n mod automat lideri. Liderul este acea persoan care ocup o poziie n cadrul unui grup, influeneaza ali indivizi n funcie de ateptrile poziiilor ocupate i coordoneaz i direcioneaza grupul pentru atingerea scopurilor propuse. Adevraii liderii nu se nasc, ci se formeaz n timp printr-un proces continuu de studiu, educaie, instruire i experien. Liderul este o persoan care obine rezultate notabile cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent la oameni, iar managerul este acea persoan care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup4. Cercettorii au descoperit c liderii de succes atribuie o importan mai mare anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor i mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni. Liderul devine ,,vizibil" cnd apare o criz sau o problem de rezolvat. A fi lider este un atribut dorit de fiecare manager. Liderul este o persoan care tie clar ce dorete s obin i are capacitatea de a influena aciunile gndirea i sentimentele altor persoane, tie cum s comunice altora ceea ce dorete pentru a obine cooperarea i susinerea acestora, confer ncredere i are ncredere n el nsui, i determin pe oamenii s se simt competeni i mai ncreztori n ei nsii. Scopul unui lider este de a evidenia talentele latente care exist deja ntr-o firm, oferind oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s-i investeasc cele mai preioase resurse: timpul i angajarea emoional. Din acest motiv, se spune c liderul adevrat este un negustor de sperane. A conduce eficient nu nseamn ca liderul s dein un sistem de tipul managementului prin obiective sau s acioneze la nivel raional. Este necesar s acioneze i la nivel emoional asupra subordonailor si.

Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

Dac subordonaii liderului nu au ncredere n el i n deciziile sale, acestuia nu va reui s i conduc eficient. Pentru a le ctiga ncrederea trebuie s le demonstreze c este imparial referitor la decizii. Un lider trebuie s fie un exemplu n termeni de atitudine i valori. Odat ctigat ncrederea, subordonaii devin dispui s l urmeze i s l susin n deciziile pe care le ia. Numai n acel moment i conduce eficient angajaii i poate influena motivaia i competena acestora.

Fig. nr.: 10.1.

Trsturile i preocuprile liderului i managerului se deosebesc, acestea sunt prezentate sintetic n tabelul nr.: 2.10.1 Trsturile specifice managerului i liderului, de asemenea, acetia dein i caracteristici comune fig. nr.: 2.10.2 Caracteristici comune managerului i liderului. De exemplu, preocuparea principal a unui manager este ca sarcinile s fie ndeplinite, iar liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc sarcinile.
Tabelul nr. 10.1 Trsturile specifice managerului i liderului

Nr. cr. 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Manager Administreaz Imit Accept realitatea, starea de fapt

Lider

Inoveaz Genereaz Investigheaz realitatea, provoac schimbarea Ia decizii Are viziune creatoare Se bazeaz pe control i pe Se bazeaz pe comunicare i inspir delegarea acestuia ncredere Se preocup de sisteme i structuri Se ocup de personal ntreab ,,Cum? i ,,Cnd? ntreab ,,Ce? i ,,De ce? Privete rezultatele imediate Privete orizontul Etica competiiei Etica creaiei Este o copie Este un original Este clasicul soldat Este propriul comandant Menine Dezvolt Folosete proceduri Iubete jocul Deleag i controleaz Experimenteaz Refuz eroarea Se confeseaz Inflexibil Flexibil Este foarte ocupat Este foarte liber Face lucrurile bine Face lucrurile bune

Fig. nr.: 10.2. Caracteristici comune managerului i liderului

9. Leadership-ul ntr-o accepiune general, leadership nseamn capacitatea i actul de a conduce sau faptul de a influena aciunile sau opiniile cuiva. T. Peters i N. Austin referirindu-se la revoluia care se desfoar n domeniul managementului abordeaz leadership-ul ca un concept ,,.. crucial pentru aceasta revoluie- att de crucial nct credem ca ar trebui sa se renune la cuvntul management. n aprecierea lui S. Certo, leadership-ul este procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea obiectivelor. Unii specialiti susin c leadership-ul este rezultatul carismei, alii apreciaz c leadership-ul reprezint suma comportamentelor care pot fi deprinse/nvate. Leadership-ul vizeaz funciile de antrenare i coordonare. Factori de influen a leadership-ului sunt: -cultura organizaional; -calitaile si caracteristicile liderilor; -instrumentele de motivare; -poziia ierarhic; - autonomia funcionala si psihologica; -grupurile de subordonai; -sistemul informaional. Leadership-ul adaptativ reflect aciunile liderilor care: acioneaz pentru a exercita influene strategice asupra mediului;

 sunt proactivi, prevd oportunitile, folosesc toate resursele pentru a profita de acestea; utilizeaz un stil de leadership care nu cunoate limite sau canoane, devin n acest fel mai flexibili; ntrein diversitatea i chiar divergena de opinii nainte de a lua o decizie major; sunt capabili s recunoasc atunci cnd comit greeli i s schimbe sau s abandoneze traseul neproductiv; sunt ucenici ai mediului pe care il studiaz cu inteligen; pot antrena alternative inedite de aciune; constriesc capacitatea de nvare, de transformare, de adaptare; rmn contieni de ateptrile acionarilor i sunt orientai spre rezultate care aduc valoare adaugat; sunt dornici s experimenteze i s i asume riscuri; se strduiesc s fie ct mai deschii noilor idei; ncurajeaz inovarea i schimbarea; atitudinea lor permanent este una ,,pot s fac, i se concentreaz asupra controlului. Leadership-ul participativ este stilul de leadership al actualelor timpuri. n esen, leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc.