Constantin Brgaru

Management general
- suport de curs -

EDITURA UNIVERSITII NICOLAE TITULESCU BUCURETI

2013

Acest material este destinat uzului studenilor, forma de nvmnt la distan. Coninutul cursului este proprietatea intelectual a autorului /autorilor; designul, machetarea i transpunerea n format electronic aparin Departamentului de nvmnt la Distan al Universitii Nicolae Titulescu din Bucureti. Acest curs este destinat uzului individual. Este interzis multiplicarea, copierea sau difuzarea coninutului sub orice form.

UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU DIN BUCURETI DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNTUL LA DISTAN

Constantin Brgaru

Management general

Editura Universitii Nicolae Titulescu

Calea Vcreti, nr. 185, sector 4, Bucureti Tel./fax: 0213309032/0213308606 Email: editura@univnt.ro

ISBN: 978-606-8517-55-1

CURS MANAGEMENT GENERAL CAPITOLUL I Managementul Fundamente teoretice, Caracteristici, Tipologii

Fundamente teoretice n accepiunea lui J.Serven Screiber managementul se consider a fi cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Se consider a fi o art deoarece managerul trebuie s aib capacitatea de a fixa obiective i de a se organiza astfel nct prin coordonarea eforturilor s-i realizeze obiectivele intite. Din punct de vedere al conceptului de management acesta poate fi abordat ca disciplin tiinific defineete natura i caracteristicile procesului de conducere oferind un bagaj de cunotine specifice necesare formrii i orientrii activiti managerilor ca activitate practic prin care managerul coordoneaz activitatea altor persoane cu scopul realizrii unor obiective ntr-un sistem organizat. Totodat, managementul poate fi abordat ca un centru de decizie, fiind reprezentat de o persoan sau un grup de persoane, investite cu autoritate formal n virtutea creia sunt adoptate decizii privind activitatea i/sau comportamentul altor persoane. Sintetic se poate afirma c Managementul este tiina organizrii i conducerii instituiilor de orice fel pentru valorificarea eficient a resurselor acestora n scopul oferirii de produse i servicii specifice. Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social. Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc. Caracteristici ale managementului stiintific: caracter aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt, munca de zi cu zi a managerilor); caracter creativ adaptarea instrumentului tiintific de management la situaiile specifice ale organizaiei; diversitatea i eterogenitatea sa managementul tiintific este deosebit de divers n sensul c el variaz de la o firma la alta i n cadrul acestora de la o subdiviziune organizatoric la alta ca urmare a condiiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc.; caracter uman" pronunat se manifest prin deciziile i aciunile oamenilor cadrele de execuie i pun amprenta asupra coninutului i modului de realizare a managementului tiinific.

Funciile managementului Orice manager care exercit un management tiinific prin ntreaga sa activitate realizeaz funciile conducerii - previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite. Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i post-operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele: evaluarea operativ i post-operativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat; compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant. Metode i procedee de management. Tipologii de management Realizarea concret a atribuiilor de management presupune o serie de metode i procedee de management. Acestea se constituie dintr-un ansamblu de reguli i principii normative utilizate n activarea tuturor funciilor organizaionale, care acioneaz asupra ntregului sistem de conducere, avnd implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii ntregului personal de conducere al firmei. Din punct de vedere conceptual putem afirma c: 6

metoda reprezint totalitatea regulilor i principiilor normative pentru practicarea managementului intr-un sistem instituional sau de firm i d natere unor tipologii; procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluionarea practic a unei probleme sau pentru realizarea unor aciuni n cadrul procesului de management, reprezentnd n fapt modul de punere n aplicare a diverselor tipologii de management. Din gama vast a acestor metode i procedee de management (tipologii) vom prezenta n continuare doar pe cele ntlnite n marea majoritate a lucrrilor din domeniul managementului i care sunt comune pentru toat gama de instituii i firme. Metode (tipologii) de management

A. Managementul participativ. n contextul restructurrilor i modernizrii ntregului sistem economic, social, cultural, politic etc. metoda i procedeele managementului participativ au o importan deosebit prin dimensiunile i implicaiile lor. La baza acestei categorii de management se afla normele generale juridice1 reprezentate de legi, ordonane, hotrri de guvern, regulamente interne proprii2 specifice fiecrei instituii sau firme, ntr-un climat social3 adecvat contextului organizaional al instituiei sau firmei. Managementul participativ presupune promovarea i instituirea n centrul sistemului instituiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor prilor interesate (proprietari, manageri, personalul de execuie, parteneri furnizori, beneficiari, creditori etc.) . Exemple de reguli i principii normative specifice managementului participativ sunt atribuiile, competenele i responsabilitile Adunrii Generale a Acionarilor4 i Consiliului de Administraie5 din firmele societare.
1

Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i responsabiliti pentru organismele participative de management. n acest sens, un exemplu semnificativ l constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societile comerciale care stipuleaz atribuiunile, competenele i responsabilitile pentru Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind administraia public local care reglementeaz atribuiile, competenele i responsabilitatea consiliilor locale, primarilor i preedinilor consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial cuprinde o serie ntreag de norme legale care reglementeaz instituirea i funcionarea organismelor participative de management precum i posibilitile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc. 2 Regulamentele interne proprii asigur formarea i meninerea unui climat profesional favorabil mentalitilor participative, auto responsabile i dispuse s se angajeze n procesul decizional i de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor instituiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile n cazul marilor instituii/ companii internaionale. 3 Climatul social este determinat de adoptarea i aplicarea consecvent a principiului maximizrii satisfaciilor membrilor organizaiei firmei. n acest sens acioneaz o serie de mecanisme motivaionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor pre vizionate n strns corelaie cu gradul de participare al fiecrei persoane. Climatul social trebuie s fie permanent stimulativ, s elimine inechitile i abordrile populiste n ceea ce privete administrarea recompenselor i sanciunilor. 4 Adunarea general a acionarilor este o component managerial participativ strategico - tactic, care are urmtoarele atribuiuni principale: aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei ) numete i revoc Preedintele/Directorul general, Consiliul de administraie i Comisia de cenzori aprob strategia i tactica firmei aprob statul de funcii i organigrama firmei aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie i realizeaz descrcarea anual de gestiune a administratorilor aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate pentru anul financiar urmtor hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura de organizare a firmei hotrte contractarea creditelor bancare pe termen lung hotrte mrirea sau reducerea capitalului social hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei

Acest tip de managementul prezint unele avantaje, cum ar fi : nivel ridicat de informare al acionarilor i salariailor; fundamentarea temeinic a deciziilor manageriale; folosirea eficient a potenialului profesional al membrilor organizaiei firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru consultri profesionale, edine etc.; operativitate sczut n soluionarea unor probleme; costuri suplimentare privind organizarea i funcionarea componentelor participative. B. Managementul prin excepii. Creterea complexitii proceselor i a dimensiunii structural organizatorice a instituiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a creterii preurilor i scderii competitivitii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales n cazul acelor procese care implic un mare volum de activitate care se repet la intervale mici de timp i creeaz stereotipii i monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuie i prevenirea creterii costurilor pentru eliminarea acestor tendine, teoreticienii i practicienii n domeniul managementului au conceput metode care s permit abordarea problemelor n mod selectiv, prin excepii. Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i principii normative n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor. Acele informaii care reflect abateri nepermise, n raport cu standardele de performan adoptate, au ca efect delegarea competenei i autoritii celor mai buni manageri i specialiti n scopul adoptrii i aplicrii deciziilor operative de verificare i corectare a procesului managerial. n mod obinuit, informaiile care circul pe liniile ierarhice, de la nivelele inferioare ctre cele superioare, se refer la abateri ale rezultatelor instituiei/firmei fa de nivelele programate prin standarde i norme. Aceste informaii sunt reinute n mod selectiv. Cu ct abaterile sunt mai mari i antreneaz un volum mare de resurse, cu att nivelul ierarhic la care se opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor la care este mputernicit s acioneze pentru corecie sau s transmit informaia ctre nivelul ierarhic superior. n zonele foarte importante ale instituiei/firmei, care influeneaz ntr-o msur apreciabil eficiena economic i unde posibilitatea apariiei unor situaii dificile este mare, frecvena culegerii i transmiterii informaiilor este mare. n aceleai zone vor fi distribuii managerii i specialitii cei mai buni. Managementul prin excepii se combin practic cu alte metode de management pentru a reduce riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei metode asigur o serie de avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficient a timpului de ctre managerii de mijloc i managerii superiori; simplificarea apreciabil a sistemului informaional de management concomitent cu reducerea important a
5

Consiliul de administraie este componenta managerial participativ tactico-tactic, care are urmtoarele atribuii, competene i responsabiliti: ncheie contractul colectiv de munc angajeaz i concediaz personalul

adopt regulamentele de organizare, funcionare i ordine interioar n firm ncheie contracte de nchiriere a spaiilor firmei, pe baza hotrrii Adunrii generale a acionarilor stabilete obiectivele pe termen scurt i tactica firmei raporteaz anual, n Adunarea general a acionarilor, asupra ncheierii exerciiului financiar i propune programul de activitate i bugetul pentru anul urmtor rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor etc.

cheltuielilor indirecte.Este recomandat n cazul firmelor cu producie de serie mare i de mas, cu procese tehnologice automatizate i cibernetizate, unde nivelul prelucrrilor este relativ constant i continuu ( industria chimic, industria uoar, producia rulmenilor etc.). C. Managementul prin proiecte. Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator, cu aportul unor echipe temporare de specialiti din diverse domenii, integrate unei reele organizatorice autonome. Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect. Proiectul este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma unui proces de munc cu caracter creator i novator, prin care se urmrete i se realizeaz un obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate i noutate tiinific i tehnic, pe baza unui buget prestabilit i ntr-o durat limitat de timp. Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel: soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnic, tiinific i social; descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt unice; necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri aplicative; reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de activitate (tehnice, economice, tiinifice, de concepie i de execuie); presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat; impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i programarea etapelor de realizare, fr a deregla procesele obinuite de lucru. Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum ar fi: caracterul de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potenialul creator i novator al persoanelor implicate i posibilitile de redistribuire temporar ale acestora; climatul de munc; calitile managerului de proiect. Fluxul activitilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarele faze: enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite, standardelor de performan, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de execuie numirea oficial a managerului de proiect - nominalizarea persoanei, atribuiunilor, competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din tem; organizarea activitilor - identificarea i nominalizarea specialitilor, a atribuiunilor, sarcinilor i responsabilitilor fiecruia, formarea echipelor, stabilirea regulilor de lucru; asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcional, motivaie toate fiind specifice muncii n echipe de cercetare, concepie, proiectare i execuie; coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i utilizarea unui sistem eficient i eficace de comunicare organizaional, n toate direciile i n ambele sensuri (emitent receptor, receptor emitent);

controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului - alegerea celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control. Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai mare msur de managerul echipei (capacitatea decizional, abilitatea de antrenare i comunicare n echip etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie s fie un bun specialist n domeniu, cu competen recunoscut i autoritate liber acceptat de membrii echipei. Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaz dezvoltarea unei culturi organizaionale de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe pia a acelor instituii/firme care sunt capabile s aplice aceast metod. D. Managementul pe produs. Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de marea capacitate competiional a majoritii firmelor, capabile s asimileze, s produc i s comercializeze produse noi n perioade relativ scurte. Pentru a se putea menine ntr-o asemenea competiie, n practica managerial instituiile i firmele adopt metoda managementului pe produs. Aceast metod a fost conceput i folosit din ce n ce mai mult n ultimele dou decenii ale secolului al XX-lea. Managementul pe produs este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii organizaiilor, care au n vedere atribuirea competenelor, autoritii i rspunderii ctre un manager pentru a asigura prelucrarea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ pentru instituie/firm, n condiii profitabile, pe termen nelimitat. Aceast metod este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam diversificat de produse i servicii. n acest caz firma promoveaz principiile descentralizrii i delegrii de autoritate, formuleaz strategii specifice fiecrui produs sau gam de produse asemntoare, n scopul consolidrii i dezvoltrii afacerilor n mai multe domenii de activitate. n prezent, peste 60% din firmele mari americane promoveaz aceast metod. Crearea unor uniti structurale, specializate pe produse sau game de produse asemntoare, face posibil creterea libertii i responsabilitii salariailor n formularea i aplicarea strategiilor de produs. Consecina asigurrii acestor liberti este apariia i meninerea unui climat social favorabil datorit motivrii prin alocarea resurselor i contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice i operaionale, fiecare unitate structural acionnd ca un centru de profit. Managementul pe produs poate provoca, n anumite situaii, o serie de probleme serioase pentru firm. Astfel, atunci cnd realizarea unor produse solicit participarea mai multor subuniti din structura organizatoric de la nivelul seciilor i atelierelor de producie, apar conflicte disfuncionale ntre grupuri, generatoare de stres organizaional negativ. n aceste situaii, stabilirea prioritilor i dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor n condiii de stat major, care s asigure o cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente aflate n conflict. Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management Managerii apeleaz pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de conducere la diferite metode i procedee adecvate profilului activitilor sau nivelului ierarhic de conducere. Metodele i procedeele specifice de management sunt ansambluri de norme i 10

principii care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera de autoritate, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii activitilor pe care le conduc. Dintre acestea n practica managerial principalele procedee specifice sunt : diagnosticarea, edina i tabloul de bord. Diagnosticarea n practica managerial diagnosticarea6 presupune un ansamblu de aciuni, desfurate dup anumite reguli i principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul unei echipe de specialiti, n scopul identificrii punctelor tari i slabe, a cauzelor care le provoac i a formulrii recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau de corecie n funcionarea sistemului instituiei/firmei.Diagnosticarea se adopt n dou situaii distincte: la exercitarea sarcinilor de control i evaluare, care revin oricrui manager; la examinarea unei problematici complexe din cadrul instituiei/firmei, cu participarea unui grup de specialiti. Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt: esena aplicaiei este analiza cauz-efect succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al analizei informaiilor i interpretarea complex a relaiei cauz-efect finalitatea metodei const n recomandri privind deciziile cu caracter corectiv, n cazul disfuncionalitilor, sau de stimulare a efectelor pozitive. Etapele proceduri diagnosticrii sunt urmtoarele: Stabilirea domeniului de investigat i a echipei de diagnosticare, n funcie amploarea, natura problematicii abordate i riscurile efectelor negative. Documentarea preliminar - culegerea informaiilor tehnice, economice, sociale, manageriale etc. i ntocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive i negative, privind domeniul investigat. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Folosind o serie de elemente de referin comparative ( obiective strategice, tactice sau operative programate) se identific deficienele activitilor investigate cu privire la realizarea nivelelor standard, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra rezultatelor firmei. Stabilirea principalelor puncte tari i a cauzelor care le genereaz, acionnd la fel ca la etapa anterioar, de aceast dat identificndu-se realizrile pozitive i posibilitile de amplificare a acestora n viitor.
6

Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an, abordndu -se ntreaga problematic la nivel de instituie/firm (diagnosticarea general) ct i fiecare din domeniile n care se manifest simptome negative (diagnosticare a parial). Metoda diagnosticrii asigur prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor care le genereaz, ntr-o faz incipient.

11

Formularea recomandrilor membrilor echipei de diagnosticare conduce la stabilirea modalitilor de eliminare a cauzelor care determin apariia punctelor slabe i la intensificarea celor care genereaz puncte tari n procesele investigate. edina edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate a instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp . Acest procedeu presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea; deschiderea; derularea; ncheierea.Pregtirea edinei asigurar premizele desfurrii eficiente i presupune : stabilirea ordinii de zi astfel nct s fie abordate un numr judicios de probleme (minimum una, maximum patru); enunarea problemelor ce urmeaz a fi abordate trebuie s provoace interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ; desemnarea persoanelor competente care vor ntocmi materialele de prezentare sintetice, cuprinznd date i informaii necunoscute de participani, formulnd ipoteze de lucru i propuneri de soluii alternative etc.; trimiterea materialelor informative participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte de desfurarea edinei ; n cazul edinelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicat consultarea persoanelor implicate sau anunarea acestora din timp ; n cazul edinelor cu caracter periodic (sptmnale, decadale, lunare) este important programarea lor n aceleai zile, la aceleai ore i n acelai loc ; locul de desfurare i ambiana edinei sunt n funcie de obiectivele urmrite; nu se recomandat organizarea edinei n biroul managerului; mobilierul trebuie s fie curat, confortabil, s nu existe zgomote, s existe aparatur audiovizual etc; desemnarea unei persoane care s se ocupe de nregistrarea discuiilor. Dei este cea mai utilizat metod de management, edina este de cele mai multe ori aplicat n mod ineficient datorit cunoaterii superficiale a principiilor de organizare i desfurare. n funcie de coninutul lor, edinele pot fi: de informare7, decizionale8, de armonizare9, de explorare10 i eterogene11.

edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii funcionale. Aceste edine se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de necesiti. 8 edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul realizrii anumitor obiective. n cazul managementului participativ edinele decizionale reprezint unul dintre procedeele democratizrii managementului. 9 edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel sau pe nivele apropiate n ierarhia firmei. De regul aceste edine au o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe i au o sfer complex de cuprindere. 10 edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte care influeneaz desfurarea proceselor de munc. edinele de explorare au un caracter creativ i inovator.

12

Avantaje: crete nivelul de informare a personalului; deciziile sunt fundamentate temeinic; crete coeziunea n cadrul compartimentelor; asigur un schimb de experien ntre persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp; reducerea operativitii de soluionare a unor probleme; scderea rspunderii unor manageri. Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/ firm, organizat dup anumite principii i reguli, care s permit o privire general asupra rezultatelor trecute, prezente i prognozate, totale sau pariale, precum i asupra factorilor care influeneaz direct principalele activiti organizaionale sau o parte a acestora. Tabloul de bord reprezint o tehnic important de management care presupune utilizarea unor mijloace simple i eficiente; n al doilea rnd, este o modalitate principal de raionalizare a sistemului informaional microeconomic; n al treilea rnd, este o procedur de informare complet i rapid a conductorilor asigurnd o fundamentare bun pentru luarea deciziilor de calitate n timp util.Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fr a exista un standard special valabil pentru toate funciile de conducere. Pentru conceperea, ntocmirea i completarea tabloului de bord sunt necesar de respectat urmtoarele reguli i principii: consisten, apreciat prin prezentarea sintetic i exact unor informaii riguroase, relevante, axate pe fenomenele economice i tehnice; accesibilitate, apreciat prin structur clar i explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i folosirea lor operativ i complet; structur echilibrat, incluznd informaii tehnice, economice, sociale etc. n proporii rezonabile, corespunztor gradului de regsire a acestora n sistem; expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile s sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative i raporturile de cauzalitate existente; adaptabilitate, apreciat prin posibilitile de modificare a structurii i coninutului n concordan cu modificrile care apar n firm; eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu efectele care le implic utilizarea tabloului de bord. Tabloul de bord ndeplinete, prin coninutul su, rolul de avertizare i diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de accentuare a elementelor pozitive. Pentru ndeplinirea cestui rol, tabloul de bord se realizeaz n forme adecvate, capabile s redea sugestiv i rapid concluzii practice. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele nregistrate pe suport de hrtie sau electronic. n legtur cu completarea i utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare cteva precizri. n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) este necesar nominalizarea unei persoane care s se ocupe de completarea i transmiterea informaiilor ce fac obiectul situaiilor informaionale specifice;

11

edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de edine prezentate anterior i sunt organizate, cu precdere, la nivelele ierarhice superioare i mijlocii ale instituiei/firmei. Aceste edine au cea mai mare frecven de utilizare.

13

responsabilitatea final a transmiterii acestora spre ealoanele superioare ale conducerii firmei revine managerului fiecrei subdiviziuni organizatorice; deosebit de important este adaptarea coninutului fiecrei situaii informaionale la coninutul metodelor de management utilizate n firm (de exemplu, managementul pe produs sau managementul prin proiecte); pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea i transmiterea tabloului de bord este indicat s se apeleze la serviciile compartimentului de organizare sau ale asistenilor manageriali (consilierilor); reuniunile consiliului de administraie trebuie programate astfel nct s se asigure transmiterea tuturor categoriilor de informaii reclamate de tabloul de bord complex; drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul care se transmite Directorului general i Consiliul de administraie. Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus, permit proiectarea unor versiuni informatice care s asigure accesul rapid al tuturor managerilor la informaii relevante privind activitile conduse i, pe aceast baz, s fundamenteze temeinic deciziile i aciunile pentru aplicarea acestora. Metode i procedee creative Metodele i procedeele creative n management sunt ansambluri de norme i principii care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera de autoritate precum i cu ali colaboratori, n scopul stimulrii creativitii i inovrii n procesul de management. Brainstormingul. Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui manager. Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor decizii neprogramate care conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen de probleme n sperana c din combinarea lor se va obine soluia optim. Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt: cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune idei presupune analiza unui numr ct mai mare de soluii; critica nu este permis n momentul formulrii ideilor; stimularea asocierii cu alte idei deja emise; imaginaia, chiar i absurd, este permis; Regulile privind modul de organizare i desfurare a lucrului: criteriile de selecie a membrilor grupului benevol, interes fa de problem, profesii diferite, aceeai poziie ierarhic, 5 -12 persoane; locul adunrii grupului nafara instituiei/firmei; inut vestimentar lejer, de lucru; ora desfurrii adunrii se stabilete prin consens; convocarea se realizeaz prin invitaie scris; 14

durata interveniilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoan; prezentarea problemei de ctre manager n maxim 5 minute; toate ideile sunt nregistrate de ctre un secretar de grup; ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experi); conductorul de grup intervine cu tact pentru depirea eventualelor momente de stagnare n formularea ideilor. Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interveniilor, care nu permite valorificarea deplin a potenialului creator al participanilor, precum i ndeprtarea membrilor grupului de problem odat cu ncheierea adunrii, fcndu-i astfel inutili n definitivarea soluiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de competena i autoritatea conductorului care o aplic. Sinectica este o metod care a fost elaborat de cercettorul american William Gordon i a fost aplicat cu succes n mediul Statelor Unite ale Americii. Sinectica este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin trasdisciplinaritate, ntr-un timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 7 persoane, cu vrste cuprinse ntre 25 40 ani, din toate sectoarele i domeniile de activitate ale instituiei/firmei, sub conducerea a doi manageri unul din domeniul tehnic abordat i cellalt din afara domeniului. Aceast metod are la baz o serie de postulate - fiecare persoan posed creativitate latent, persoanele cu moral sczut sunt mai puin creative, creativitatea se bazeaz mai mult pe inteligena emoional dect pe raiune i inteligen nativ, creaia colectiv urmeaz aceleai legi ca i creaia individual- i opereaz cu ajutorul unor mecanisme specifice transformarea aspectelor strine, necunoscute, n aspecte familiare, transformarea aspectelor familiare n ceva ce este neobinuit i ignorarea oricror legi atribuindu-le acestora semnificaii deosebite de cele obinuite. Metoda Phillips 66 scoate n eviden capacitatea grupurilor de a realiza soluii creative n condiii de concuren. Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager, apelnd la un grup eterogen, format din 30 de persoane, mprit n echipe egale, a cte 6 oameni, care lucreaz independent 6 minute, realizeaz soluionarea unei probleme prin concurs de idei.Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit o serie de reguli de organizare i desfurare a edinei de creativitate, reuita metodei fiind dependent n mare msur de calitatea membrilor grupului ales i de experiena managerului care conduce desfurarea programului. Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, n mod repetat, de membrii unui grup condui de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme pn cnd se ajunge la un consens asupra soluiei finale. Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o problem concret care a fost prezentat de managerul programului membrilor grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al grupului, dup care circul printre participanii la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia completarea chestionarelor pn cnd se constat c se ajunge la un consens referitor la soluionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, n cazul acestei metode, membrii grupului nu trebuie s discute fa n fa.Utilizarea metodei Delphi este 15

recomandat n cazurile care exist o ndelungat experien managerial. Metoda asigur formularea celor mai bune variante de decizie neprogramat pentru obiective pe termene medii i lungi. n zilele noastre un proiect poate fi considerat ca o practic managerial curent, un mod de a lucra sau un mod de a percepe munca. Un proiect este unic, rspunde la o ntrebare specific i se desfoara pe o perioad limitat de timp. Este caracterizat printr-o definiie clar a obiectivelor care urmeaz s fie atins, a mijloacelor care urmeaz s fie utilizate i rezultatele ateptate ca urmare (Garel et al., 2004). Exist o varietate foare mare de definii ale managementului de proiect i din acest motiv este dificil s se adopte o definiie general valabil. Managementul de proiect este acea aciune planificat i organizat cu un scop clar definit -realizarea obiectivelor proiectului la timp, cu fondul bugetar alocat i de bun calitate conform celor mai bune practici n domeniul proiectului. Managementul de proiect presupune aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i tehnici specifice unei game largi de activiti pentru a ndeplini cerinele proiectului special. Gestionarea unui proiect presupune, n fapt, o gestionare a cunotinelor i a celor mai bune practici n timpul derulrii etapelor specific proiectului: iniierea, planificarea, execuia, controlul i nchiderea proiectului. Managementul de proiect nu este un lucru banal, ci un set de activiti ax ate pe atingerea rezultatelor dorite, n mod corespunztor, pentru companie, clieni i societate: o asigur transferul de cunotine de la un proiect la altul permind totodat consolidarea procesului de nvare organizaional; o se bazeaz pe experienele anterioare, considernd c proiectele viitoare asigur succesul pe termen lung al organizaiei; sunt importante pentru organizaie asigurnd succesele viitoare. Exist trei limite foarte importante pe care le putem gsi n aproape toate proiectele: timp , bani i calitate. Aceste limite sunt n acelai timp determinante pentru realizarea cu succes a unui proiect prin practicarea unui management raional i obiectiv, integrat pentru coordonarea corespunztoare a elementelor diferite ale proiectului. Lipsa de coordonare a unui proiect conduce la costuri mai ridicate, consum de resurse mai mare i ntrzieri n finalizarea obiectivelor, i chiar pierderea proiectului. Managementul timpului ntr-un proiect este foarte important i implic permanent planificarea activitilor, estimarea duratei de activitate, urmrirea respectrii termenelor i implicit, dac este cazul, revizuirea calendarului activitilor. n prezent exist unele convingeri potrivit crora instrumentele manageriale i procesele manageriale pot fi exportate de ctre cei mai buni n domeniu, n toat lumea. Realitatea a demonstrat c este necesar un timp destul de lung pentru transferul 12 celor mai bune practici manageriale. Practicile manageriale sunt concepute i puse n aplicare ntr-un cadru definit de contextul politic, instituional i social al unei naiuni. Prin urmare contextul

12

Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A Dutch French case study, International Journal of Project Management 28 (2010) 173182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA

16

naional13 influeneaz transferul acestor practici specific managementului de proiect i difer de la o ar la alta. n ultimii ani pornind de la teoria general a sistemelor sunt tot mai vehiculate de specialiti n management schimbri ale paradigmei din conceptele tradiionale de management pentru a face fa provocrilor viitoare ale managementului de proiect n consonan cu cerinele practicii modern (Cooke-Davies et al.). Literatura privind managementul de proiect este un apartor al paradigmei un singur proiect, cu vagi referiri i la mediu multi-proiect14. Numeroi autori au demonstrat c managementul multi-poiecte nu reprezint un agregat al eforturilor din proiectele singure i impune noi abordri unice, tehnice i instrumente. Se vorbete tot mai mult de o regndire i revizuire a managementului de proiect ca urmare a accelerrii vitezei de nnoire i de transfer a noii cunoaterii, a creativitii i pe cale de consecin a noilor provocrii din tiin i tehnologie. Aa cum se cunoate deja UE a lansat la sfritul anului 2009 spre consultarea public Strategia UE 202015. Noua strategie este succesorul actualei Strategii de la Lisabona, strategie de reform a spaiului European din ultimii zece ani. Strategia UE 2020 pornete de la beneficiile rezultate din coordonarea i colaborarea existent n cadrul planului european de relansare economic ca rspuns la criz i aduce cum era i firesc elemente noi necesare pentru a face fa noilor provocri globale. n funcie de prioritile UE principalii factori motori ai strategiei UE 2020 sunt n opinia comisiei : Creterea bazat pe cunoatere ca factor generator de valoare - Europa s dein un rol de lider Se are n vedere consolidarea coeziunii sociale i oportunitile ntr-o lume n care inovarea face diferena att n ceea ce privete produsele, ct i n ceea ce privete procesele, valorificnd ntregul potenial de care dispun educaia, cercetarea i economia digital. Pentru ca aceste prevederi s se regseasc n cretere economic i crearea de locuri de munc, ca urmare a dezvoltrii inovrii, este necesar o nou abordare n ceea ce privete politica industrial cu accent mai mare pe viabilitate, inovare i competenele umane necesare industriei UE pentru a rmne competitiv pe pieele mondiale. Dezvoltarea competenelor n cadrul unor societi favorabile incluziunii Elemente eseniale ntr-o lume care va oferi mai multe locuri de munc n schimbul unei mai mari capaciti de adaptare au la baz dobndirea de noi competene, care s favorizeze creativitatea i inovarea, dezvoltarea spiritului antreprenorial i trecerea fr probleme de la un loc de munc la altul. Crearea unei economii competitive, conectate i mai ecologice
13

Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of cultural factors, International Journal of Project Management 28 (2010) 183193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA 14 Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects A complex adaptive systems perspective, International Journal of Project Management 27 (2009) 7279
15

Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie UE 2020, Comisia Comunitilor Europene, Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.

17

ntr-o lume n care preul energiei i al resurselor este ridicat, iar concurena n aceste domenii este n cretere politicile europene ar trebui s fie mai eficiente i s aib n vedere creterea productivitii prin scderea consumului de resurse i de energie regenerabil. Numai printr-o astfel de politic se va stimula creterea i vor fi atinse obiectivele n materie de mediu, cu beneficii n toate sectoarelor economice, de la industriile prelucrtoare tradiionale la noile ntreprinderi n domeniul naltei tehnologii, dar i, foarte important i la nivelul populaiei statelor europene i nu numai. Mediul n care funcioneaz i acioneaz o instituie este parte a unui sistem complex, deschis care interacioneaz cu mediul su. Primete o serie de intrri pe care le transform n interesul su i le transmite apoi mediului n care coexist ca entitate. Afecteaz mediul prin intermediul sistemului de inputuri i de constrngeri, dar rmne n afara sistemului, deoarece nu mprtesc obiectivele sistemului. n contrast, sistemele nchise nu nu interacioneaz cu mediul nconjurtor, prin urmare, produc un sistem izolat i n ntregime controlabil. Mediul de afaceri este un sistem deschis de elemente interdependente care lucreaz n legtur unii cu alii ntr-o dinamic n permanent schimbare i la rndul lui este format din subsiteme. Conceptul de sisteme i subsisteme care lucreaz independent spre atingerea unor obiective mari, complexe, de interes comun (ex. - economiile statele europene sunt circumscrise obiectivelor strategiei UE 2020 unde UE reprezint sistemul compus din subsistemele statelor europene) ofer mijlocul de conectare, n cazul nostru la construcia european orizont 2020, a mediului intern al fiecrui stat membru. Statul roman i stabilete la nivel strategic propria sa viziunea pe care o realizeaz prin programe i proiecte Pentru realizarea acestei strategii vor fi abordate programe multiple nscrise ntrun portofoliu de programe ce vor fi realizate i implementate printro multitudine de proiecte. Aa cum am artat anterior devine tot mai actual managementul multi-proiecte prin impunerea unor noi abordri, tehnici i instrumente pentru atingerea obiectivelor proiectelor accestae la nivel naional, sectorial i teritorial. Instituiile, organizaiile vor trebui s se adapteze la noile schimbri i s-i coordoneze activitile de zi cu zi pentru atingerea obiectivelor stabilite pe termen scurt coroborate cu managementul multi-proiecte pentru atingerea obiectivelor pe termen lung n conformitate cu intele fundamentate prin planificarea strategic. Managementul multiproiecte contribuie la implementarea strategiilor mpreun cu punerea n aplicaie a oricrei noi iniiative importante i ncearc s elimine decalajul dintre contextual i coninutul proiectelor i alinierea la strategia global a instituiei/organizaiei. Managementul multi-proiecte este un management integrat deoarece trebuie s se ocupe att de problemele strategice ct i de cele tactice. Proiectele individuale sunt axate pe gestionarea riscurilor i obinerea de valoare n conformitate cu obiectivele sale. Filozofia managementului multi-proiecte are n vedere gestionarea proiectelor, programelor i a portofoliilor pentru a asigura organizaiei gestionarea riscurilor i valorilor ntr-o manier holistic integrat, abordare ce nu ar fi posibil daca proiectele ar fi gestionate individual. Dintr-o astfel de perspectiv este foare important legtura ce trebuie dezvoltat ntre managementul multi-proiecte i tiina complexitii. Ambele noiuni conceptul management de proiect i conceptul de complexitate sunt noiuni tradiionale care n prezent trebuie reunite, deoarece cheia succesului managementului, respectiv mbuntirea 18

performanelor se obine n condiiile aplicrii i stpnirii tiinei complexitii, tiin ce ofer o platform pentru noi abordri, procese i tehnici. Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente puternice prin care acestea i mbuntesc abilitile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a oamenilor i a celorlalte resurse. O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine domeniului militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit prin practicile organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau cele de aprare strategic sunt situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i crete eficiena. Aadar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vieii economice i unor domenii ca sntatea, educaia, protecia mediului etc. MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii: creterea exponenial a informaiei i cunotinelor; cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate; evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond. Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde s nceat i sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n organizaii reprezint scopul aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune n practic schimbrile tactice i strategice. Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care se desfasoara intrun cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza resursele necesare intr-o maniera controlata si structurata cu scopul unor obiective precis definite. MP consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si calitatea stabilite. n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz: la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business; la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaia, sntatea, protecia mediului. Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea rapid a numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 se nfiineaz Institutul de MP i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n acest domeniu. 19

CAPITOLUL II ntreprinderea i funciile sale

Termenul de ntreprindere poate fi neles ca organizaie sau ca o aciune desfurat cu un anume scop. n zilele noastre, ntreprinderile s-au specializat. Exist ntreprinderi specializate n productie, ntreprinderi specializate n distribuie, ntreprinderi din domeniul serviciilor, etc. Specializarea permite eficientizarea activitii. Organizarea i conducerea ntreprinderilor moderne sunt procese complexe care necesit cunotiine solide din multe domenii, precum i aptitudini deosebite ale managerilor. Din punct de vedere al dimensiunilor, ntreprinderile pot fi clasificate astfel: mici, mijlocii i mari. ntreprinderea grupeaz un ansamblu de activiti, fiecare din acestea avnd un anumit rol, ndeplinind o funcie generic. n mod tradiional, exist 5 funcii ale intreprinderii : cercetare dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil i de personal. Funcia de cercetare dezvoltare poate fi definit ca ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere prin care se concepe i implementeaz progresul tehnico-tiinific n toate procesele din ntreprindere. Aceast funcie, dup cum reiese i din definiia enunat, este responsabil de studiul i realizarea de produse noi, identificarea i realizarea de investiii pentru dezvoltarea capacitii ntreprinderii, organizarea i normarea produciei, invenii i inovaii, elaborarea normelor de consum, documentarea. Funcia de producie este definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. Aceasta cuprinde programarea, lansarea i urmarirea produciei, ntreinerea i repararea utilajelor, gestionarea energiei, producerea i ntreinerea SDV-urilor, controlul tehnic de calitate, metrologia, transportul intern i manipularea materialelor, aplicarea normelor de tehnica securitii. Funcia comercial - ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de stabilire i implementare a mixului de marketing i de vnzare a produselor i serviciilor Funcia include : studiul pieei, vnzarea, expediia mrfurilor, reeaua de distribuie, serviciile post-vnzare, reclama i publicitatea, contractarea. Funcia financiar contabil se poate defini ca ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. Cuprinde : planificarea financiar, execuia financiar, controlul financiar i de gestiune, contabilitatea. Funcia de personal grupeaz ansamblul proceselor prin care se asigur resursele umane necesare, precum i formarea, utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. Se refer la analiza i evaluarea posturilor, planificarea forei de munc, recrutarea personalului, selecia profesional, formarea personalului, motivarea, salarizarea.

20

2.1.Procesul de management si functiile managementului n cadrul oricrei ntreprinderi, procesele de munc se mpart n dou categorii: 1. procese de execuie 2. procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c omul acioneaz, direct sau indirect, asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc n scopul executrii de produse, efecturii de lucrri sau servicii. Procesele de management se caracterizeaz prin aceea c o mic parte a forei de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii salariailor) n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii, n condiii de eficien ridicat. n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente care reprezint funciile managementului: 1) planificarea 2) organizarea 3) coordonarea 4) controlul 1) Planificarea este temelia activitii de management. Aceast funcie determin obiectivele i stabilete strategiile de urmat pentru atingerea obiectivelor. Toate celelalte funcii sunt subordonate acesteia, rolul lor fiind acela de a conduce la atingerea obiectivelor. Planificarea este o activitate ce se desfoar de catre managerii de la toate nivelurile. Planurile reprezint instrumentele de baz pentru pregtirea i gestionarea schimbrilor n cadrul ntreprinderii. 2) Organizarea este structura care transform planurile n aciuni. Dup fixarea obiectivelor i stabilirea strategiilor, managerii trebuie s conceap i s dezvolte o organizare care s fie capabil s realizeze aceste obiective. Scopul acestei funcii este crearea unei structuri de relaii de sarcini i autoritate. Sarcinile ce rezult din planuri sunt ncredinate grupurilor i indivizilor care fac parte din organizaie, acetia trebuind sa le realizeze pentru atingerea obiectivelor globale. 3) Coordonarea implic abiliti de comunicare, nelegere i motivare a oamenilor i se bazeaz pe autoritate. Aceast funcie nseamn influenarea membrilor organizaiei astfel nct acetia s acioneze astfel nct s se ajung la atingerea obiectivelor. 4) Controlul presupune 3 elemente : stabilirea standardelor de performan ; culegerea informaiei care indic deviaia situaiei reale fa de situaia obiectiv ; aciuni corective. Concluzie: procesul de management nu implic patru activiti separate, fr legtur ntre ele, ci un grup de funcii strns legate. 2.2. Metode de management n practica managerial se folosesc o multitudine de metode n vederea atingerii obiectivelor propuse. De obicei, acestea se folosesc n mod conjugat, fiecare avnd rolul su n obinerea rezultatelor scontate. Managementul prin obiective - aceast metod const n stabilirea unui sistem clar de obiective, comunicarea acestora, definirea unor planuri de aciune pentru atingerea lor i evaluarea gradului de realizare a obiectivelor. 21

Obiectivele generale se detaliaz pe vertical (la nivel de direcii, departamente, servicii i la nivel de oameni). Aceste obiective sunt comunicate i discutate la fiecare nivel, fiecare manager discutnd obiectivele cu echipa sa, cu fiecare colaborator n parte, convingndu-i pe acetia de necesitatea realizrii acestor obiective. Gradul de realizare a obiectivelor este urmrit n permanen, periodic organizndu-se ntlniri ntre manageri i personal pentru a analiza realizarea obie ctivelor. Acest lucru constituie o baz pentru evaluarea performanelor angajailor i pentru aciunile corective ce se impun. Managementul prin proiecte Unele obiective sunt deosebit de importante i realizarea lor implic participarea mai multor departamente. Pentru a rezolva astfel de situaii se constituie o echip format din angajai ai tuturor departamentelor implicate, echipa fiind condusa de un ef de proiect. 3 Se pornete de la formularea obiectivului care se face de ctre o persoan sau un consiliu ce poart numele de comanditar, n faa cruia se raporteaz, n mod periodic, stadiul realizrii proiectului. eful de proiect asigur managementul echipei i el este cel ce raporteaz n faa comanditarului. Managementul prin proiecte presupune crearea unor structuri de tip matricial, ceea ce implic o complexitate sporit (de exemplu, vor exista situaii n care un angajat va avea doi efi: eful su direct i eful de proiect) ; de aceea este foarte important ca n fiecare organizaie s existe persoane care s fie formate n managementul proiectelor o ramur a managementului. Managementul prin bugete Managementul prin bugete este o metod foarte important pentru gestionarea costurilor. Ea presupune stabilirea cu exactitate a resurselor alocate fiecrei activiti i urmrirea strict a consumului acestor resurse. Bugetele trebuie sa fie foarte bine alctuite att din punctul de vedere al identificrii resurselor, ct i din punctul de vedere al anticiprii costurilor deoarece orice greeal n aceste calcule poate implica schimbri dramatice ale planurilor de aciune ce apar n managementul prin obiective sau n managementul prin proiecte. Managementul prin excepie Aceast metod este des ntlnit n organizaiile mari i ntotdeauna n cazul managerilor suprancrcai. Ea const n ierarhizarea activitilor de management i acordarea unui grad de atenie proporional cu nivelul de prioritate al obiectivelor sau proiectelor. Fr nelegerea nevoii de planificare, nu se pot dezvolta planuri solide la nici un nivel al unei ntreprinderi. Motivele unei activiti de planificare judicioase sunt, printre altele: 1. Intervalul de timp mare ntre momentul lurii deciziilor i momentul obinerii rezultatelor - managerii trebuie s i imagineze ce ar putea s se ntmple n acest interval de timp, ceva ce ar putea s afecteze rezultatele dorite. Prin planificare managerii ncearc s micoreze pe ct posibil incertitudinea i consecinele sale. 2. Complexitatea crescnd a organizaiilor - cu ct organizaiile devin mai mari i mai complexe, cu att sarcinile managerilor cresc i devin, la rndul lor, mai complexe. 3. Schimbrile n mediul extern ntreprinderii - ritmul crescut al schimbrilor din mediul extern foreaz managerii de top s se concentreze asupra problemelor majore. Cu ct 22

crete ritmul schimbrilor externe, cu att este mai pregnant nevoia ca organizaia s fie capabil s dea n timp util un rspuns organizat la aceste schimbri. 4. Relaia ntre planificare i celelalte funcii ale managementului - planificarea bine fcut eficientizeaz manifestarea celorlalte funcii ale managementului. Dac planificarea nu este bine fcut, va aprea mereu nevoia de a face modificri, ceea ce implic ntrzieri. 5. Resursele sunt limitate - limitarea resurselor impune i planificarea utilizrii lor. Dac acest lucru nu se face n mod judicios, atunci managerii vor avea de nfruntat situaii n care va trebui s decid rapid n ce direcie trebuie afectate aceste resurse, atunci cnd cererile de utilizare a acestor resurse sunt concurente. O astfel de decizie, luat sub presiunea timpului, are multe anse s fie greit i foarte multe anse s nu in cont de evoluia pe termen lung a organizaiei. Elementele planificarii n procesul de planificare trebuie luate n considerare 4 elemente: 1) obiectivele; 2) aciunile; 3) resursele; 4) implementarea planurilor. 1) Obiectivele - determinarea acestora este primul pas al procesului de planificare. Obiectivele pot fi pe termen scurt, mediu sau lung. Planificarea trebuie s aib n vedere toate aceste obiective deoarece msurarea rezultatelor fa de toate acestea poate da o imagine clar a evolutiei organizaiei i a perspectivelor sale. Planificarea strategic are n vedere obiectivele pe termen lung, n timp ce planificarea operaionala are n vedere obiectivele pe termen scurt. Legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i operaiunile curente se realizeaz cu ajutorul planurilor. Scopul acestora este de a determina ierarhizarea i termenele date obiectivelor. nc de la momentul planificrii trebuie s se aib n vedere modul de rezolvare a conflictelor ntre diferitele obiective sau ntre exprimrile diferite ale acelorai obiective, care pot aprea n cadrul diferitelor funcii. De asemenea, trebuie determinat nc de la nceput modalitatea de msurare a performanelor, n aa fel nct rezultatele s poat fi evaluate. Ierarhizarea obiectivelor nseamn determinarea obiectivelor care, la un moment dat, sunt mai importante dect altele. Aceast ierarhizare permite i alocarea raional a resurselor. Termenele au o importan foarte mare deoarece trebuie fixate foarte clar momentele de timp la care obiective trebuie atinse, precum i ealonarea n timp a etapelor intermed iare, att din necesitatea dimensionrii corespunzatoare a resurselor ct i pentru a determina un comportament orientat spre rezultat al ntregii organizaii. Un fenomen care poate apare n practic este conflictul ntre obiective i conflictul dintre cei ce susin obiective diferite. Aceste conflicte apar din mai multe cauze : 5) obiectivele exprim, n general, interesele unor grupuri; conflictele pot s apar datorita eterogenittii acestor grupuri i intereselor lor. De exemplu, acionarii pot susine unele obiective (profitabilitate maxim) n timp ce angajaii pot susine alte obiective (salarii maxime). 23

6) fiecare compartiment are proprii si indicatori de performan. Obiectivele care conduc la performana unui anume compartiment pot intra n conflict cu ale altui compartiment. Managerii trebuie s integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de interese n planurile organizaiei i s urmareasc ntotdeauna subordonarea obiectivelor compartimentelor obiectivelor generale ale organizaiei. Orice ntreprindere are, n general, cel puin patru categorii de obiective : profitabilitate, competitivitate, eficien i flexibilitate. Profitabilitatea este cel mai important obiectiv deoarece furnizeaz resursele pentru viitoarea dezvoltare. Acest obiectiv se masoara de obicei prin raportul profit net / capital investit. Comptetitivitatea este un obiectiv care reclam profitabilitatea pe termen lung. Dac o firm este competitiv pe pia i i crete n mod constant aceast competitivitate, ansele ca n viitor s rmn profitabil sunt mai mari. Eficiena reflect ct de bine sunt utilizate resursele ntreprinderii. Ea se msoar comparnd rezultatele curente cu cele din trecut i/sau cu cele ale altor firme care activeaz n condiii similare. Flexibilitatea este capacitatea unei organizaii de a face fa unor schimbri neprevzute. Acestea pot s apar oricnd. Rolul managerilor nu este de a prezice viitorul ci, prin planificare, s asigure condiii ca organizaia s poat da un raspuns viabil la orice schimbare. 2) Aciunile Aciunea este catalizatorul care determin succesul sau eecul realizrii obiectivelor. Aciunile preconizate n planuri sunt denumite strategii i tactici. Strategiile au de obicei implicaii pe termen lung n toat organizaia, n timp ce tacticile au implicaii pe termen scurt i la nivel de department. 5 Managerii trebuie s contureze mai multe alternative de aciune pentru atingerea unui obiectiv i trebuie s decid care dintre aceste alternative este mai bun. Uneori trebuie determinat efectul uneia sau altei alternative de aciune prin previziune. Previziunea este procesul prin care se utilizeaz informaia privind evenimente trecute sau curente pentru a prezice evenimente viitoare. Aplicaie. De exemplu, un obiectiv tipic n planificarea afacerilor este meninerea sau creterea vnzrilor. Vnzrile reprezint sursa principala de venit pentru o ntreprindere. Printre aciunile sau evenimentele care pot afecta vnzrile (cifra de afaceri) putem enumera : a) aciuni sau evenimente sub controlul managerilor: - schimbri de pre - activiti de marketing - campanii de vnzri - dezvoltarea de produse noi b) aciuni sau evenimente care nu sunt sub controlul managerilor : - evoluia preurilor produselor concurente sau de substituie 24

- condiii economice generale (expansiune, recesiune, inflaie, condii favorabile pentru importuri sau exporturi, etc.) - aciuni ale concurenei Previziunea vnzrilor este important pentru c permite o apreciere a celui mai important parametru din funcionarea unei societi: cifra de afaceri. Acest obiectiv influeneaza pe toate celelalte deoarece definete principala surs de venituri. 3) Resursele Dup previzionarea volumului de vnzri, managerii trebuie s previzioneze disponibilitatea tuturor resurselor majore: oameni, energie, materii prime i bani. Sarcina imediat urmtoare a unui manager care i-a fixat un obiectiv este s determine cum vor fi alocate resursele care s permit urmrirea planurilor ce conduc la realizarea obiectivului. Acest proces se numete bugetare iar planul sau documentul care definete relaia ntre resurse i consumuri se numete buget. 4) Implementarea planurilor Dac planurile nu se implementeaz sau nu pot fi implementate, obiectivele nu pot fi realizate dect din ntmplare. Un manager trebuie s implementeze aceste planuri prin ali oameni, convingndu-i s le accepte i motivndu-i s le realizeze. Mijloacele prin care un manager implementeaz planurile cu ajutorul oamenilor care sunt implicai sunt: a) autoritatea care este o forma legitim de putere (aceast legitimitate este conferit poziiei i nu persoanei). Autoritatea este suficient pentru implementarea planurilor simple, care nu genereaza eforturi deosebite din partea oamenilor i nu induc schimbri importante n structuri, relaii, comportamente, tehnici de lucru. b) persuasiunea care este modalitatea de argumentare prin intermediul creia managerul trebuie s conving pe ceilali s accepte planurile datorit meritelor acestora i nu utiliznd minciuni sau ameninri. c) politicile de implementare sunt declaraii scrise care fixeaz liniile directoare de aciune i principiile de baz ce trebuie urmate. Politicile eficiente sunt flexibile, comprehensibile, coordonate, etice si clare. Sistemul decizional n ntreprinderile moderne, managerii sunt pltii n funcie de importana, cantitatea i calitatea deciziilor pe care le iau. Deciziile confer un grad de responsabilitate, relaia ntre decizii i gradul de responsabilitate fiind direct proporional. Planificarea implic la tot pasul luarea de decizii, gradul de responsabilitate pentru acestea fiind foarte mare deoarece ele au implicaii cel puin pe o perioad de un an. Calitatea planurilor este determinat, n foarte mare msur, de capacitatea managerului de a lua decizii corecte. Exist dou tipuri de decizie: a) deciziile programate - sunt cele pe care managerii le iau ca rspuns la probleme repetitive sau previzibile (ex. stabilirea salariilor lunare); b) deciziile neprogramate - sunt cele luate ca rspuns la probleme noi i nestructurate (ex. introducerea unui produs nou). 25

n ceea ce privete repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de management, situaia poate fi descris prin figura de mai jos : n figura urmtoare este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii : 67 Planificarea strategica n anii trecui, pe cnd societatea era mai puin dinamic, sistemele de planificare utilizate de majoritatea organizaiilor extrapolau rezultatele ultimilor ani i le integrau cu previziunile sau tendinele pe urmtorii ani. Pe baza acestor ipoteze se luau deciziile privind investiiile, produsele i tehnologiile. Incertitudinea, riscul, vulnerabilitatea zilelor noastre au devenit fenomene permanente care au condus la apariia planificrii strategice. Planificarea strategic este influenat de urmtorii factori: a) condiiile economice care afecteaz nivelul cererii pentru produsele sau serviciile oferite de organizaie i costul resurselor; b) evoluia tehnologic care afecteaz productivitatea i calitatea, precum i concurena c) schimbrile politice i legislative care afecteaz costurile, libertatea comerului, nivelul impozitelor i taxelor; d) schimbrile culturale i sociale care afecteaz cererea general pe pia, comportamentul consumatorului, costurile de marketing e) concurena Procesul de planificare strategic cuprinde 3 etape: 1) Definirea misiunii organizaiei aceasta reprezint o declaraie care stabilete linia directoare i axele principale de evoluie ale unei organizaii. Ea exprim o viziune asupra a ceea ce organizaia trebuie s devin pe termen lung. Misiunea organizaiei trebuie s in cont de istoricul ei, de competenele organizaiei i posibilitile sale n acest domeniu i de mediul n care activeaz organizaia. Declaraia trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s se concentreze asupra relaiei pia organizaie, s se refere la ceva realizabil, s fie motivant i practic. 2) Stabilirea obiectivelor organizaionale - obiectivele reprezint finalitatea misiunii unei organizaii. Aceste obiective trebuie: s poat fi convertite n aciuni; s dea o direcie clar pe termen lung; s defineasc prioriti; s fie cuantificabile i s permit msurarea performanei. 3) Stabilirea strategiilor organizaiei. Exemple de strategii: - strategii de penetrare a pieei - strategii de dezvoltare a pieei (ex - un fabricant de agregate frigorifice poate decide s intre pe piaa frigiderelor) - strategii de dezvoltare a produselor (ex - un fabricant de bere poate decide s fabrice bere fr alcool) - strategii de diversificare 26

Coninutul structurii organizatorice Compartimentele delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme. Structura organizatoric de management poate fi privit n dou accepiuni: static i dinamic. n accepiune static, prin structura organizatoric se urmrete precizarea elementelor componente, a atribuiilor fiecrei componente n cadrul ansamblului i a relaiilor dintre ele. n accepiune dinamic, la definirea structurii organizatorice se pornete de la procedurile i strategiile necesare realizrii obiectivelor organizaionale. O bun organizare structural are la baz anumite caracteristici: a) adaptabilitate la schimbri; b) flexibilitate; 8 c) eficien; d) ncredere i armonie ntre membrii organizaiei; e) posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile; f) posibilitatea informrii corecte i operative a salariailor i consultarea acestora n adoptarea deciziilor importante; Structura organizatoric a unei firme poate fi caracterizat prin: 1. posturi (locuri de munc) 2. sfera de autoritate a managerilor 3. compartimente 4. niveluri ierarhice 5. relaii interumane 1. Posturile de munc sunt definite ca totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform particularitilor unui loc de munca. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Posturile pot fi mprite n dou categorii: - posturi de conducere care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi - posturi de executie cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor posturi. Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin fiele de post. 2. Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse de ctre un manager. Sfera de autoritate este variabil att pe vertical (crete odat cu coborrea pe scar ierarhic datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor), ct i pe orizontal (este mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare). 3. Compartimentele reprezint acele componente organizaionale formate dintr-un numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti. n functie de modul de individualizare a atribuiilor i sarcinilor dintr-un anumit domeniu de activitate, compartimentele pot fi simple sau complexe. Dei sunt mai puin 27

folosite, compartimentele complexe permit o folosire mai eficient a timpului managerilor i evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare n cadrul organigramelor. O caracteristic esenial a compartimentului este aceea c el este creat n scopul ndeplinirii unor activiti i atribuii cu caracter permanent. La individualizarea unui compartiment trebuie avute n vedere operaiile, sarcinile i atribuiile. Operaiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. n constituirea unui compartiment i distribuirea sarcinilor i atribuiilor pe indivizi, se va urmri ca operaiile similare s fie executate, n funcie de volumul de activitate, de un numr ct mai mic de persoane. Sarcinile reprezint concretizarea sub forma de lucrri sau operaii a atribuiilor ce revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atribuii. Atribuiile definesc rolul compartimentului n cadrul unei firme, reprezentnd ansamblul sarcinilor de munc, drepturilor, obligaiilor i a condiiilor de realizare, date unei persoane sau grup de persoane. n acest fel pot fi individualizate responsabiliile care se refer la obligaia de a le executa i prerogativele care presupun dreptul de a le pune n aplicare. Compartimentele unei firme pot fi grupate, dup diferite criterii. Astfel, dup activitile specifice ndeplinite, pot exista: compartimente de pregtirea, programarea i urmrirea produciei; compartimente de aprovizionare; compartimente de 9 personal. Dup domeniul funcional, pot fi: compartimente de cercetare-dezvoltare; compartimente de producie; compartimente comerciale; compartimente financiar-contabile compartimente de personal. Dup volumul de activitate i numrul de persoane pot exista: servicii, birouri, grupe pentru compartimentele funcionale i fabrici, secii, ateliere i formaii de lucru pentru compartimentele de producie. 4. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor compartimente situai pe aceleai linii ierarhice. Ordonarea n raport cu poziia lor fa de directorul general nu nseamn n mod obligatoriu c cele situate pe acelai nivel ierarhic sunt echivalente i din punct de vedere al competenei lor decizionale n cadrul firmei. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie se numesc linii sau filiere ierarhice. 5. Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i compartimentele unei firme. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n: - relaii de autoritate care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente; - relaii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane. - relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente. Tipuri de structuri organizatorice Din analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de mbinare a lor i a raporturilor dintre elementele funcionale i operaionale rezult mai multe 28

tipuri de structuri organizatorice, cele mai importante fiind: ierarhic, funcional, ierarhicfuncional, geografic, pe centre de profit, matricial. Structura ierarhic este utilizat ndeosebi n ntreprinderile mici i are urmtoarele caracteristici: - este alctuita dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional, corespunztoare, de regul, principalelor activiti; - managerul fiecrui compartiment exercit, n exclusivitate, toate funciile managementului, trebuind s posede cunotiine n toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, ntreinere etc. n acest tip de structur, fiecare salariat depinde de un singur ef ierarhic. Delimitarea responsabilitilor se face pe produs, unitate de producie, etc. Structura este rigid, inhib iniiativa, frneaz circulaia informaiei i poate duce la izolarea compartimentelor. Structura funcional se bazeaz pe principiul diviziunii funcionale: un salariat se subordoneaz mai multor efi, fiecare avnd autoritate n domeniul su de competen. Acest tip de structur favorizeaz specializarea, dar duce la apariia de conflicte i la diluarea responsabilitii. Acest tip de structura are urmatoarele caracteristici: - este alcatuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale; - managerul nu mai trebuie sa fie pregtit n toate domeniile, el beneficiind de asistena compartimentelor funcionale; Avantaje - executanii primesc decizii i rspund att n faa efilor ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri. Permite realizarea controlului strategic al rezultatelor Dezavantaje

Pune probleme de coordonare funcional

Este bine adaptat problematicii firmelor cu o singur Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii afacere Permite desemnarea activitilor-cheie ca departamente Poate provoca superspecializarea funcionale managementul limitat, ngust i

29

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ ELEMENTE GENERALE PRIVIND IMM-URILE

3.1.Abordarea european privind definirea ntreprinderilor mici i mijlocii Definiia european pentru ntreprinderile mici i mijlocii are la baz trei criterii: numrul mediu de salariai, activele totale i cifra de afaceri. Astfel n Recomandarea Comisiei Europene se precizeaz: Categoria ntreprinderilor micro, mici si mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de milioane de euro i/sau dein active totale de pn la 43 de milioane de euro. n legtur cu aceast definiie se impun mai multe precizri i delimitri. Prima clarificare vizeaz termenul de ntreprindere. n conformitate cu terminologia folosit de Curtea European de Justiie n deciziile sale, reprezint ntreprindere orice entitate angajat ntr-o activitate economic, indiferent de forma sa legal. Prin urmare, persoanele fizice autorizate, asociaiile familiale, parteneriatele i asociaiile angajate ntr-o activitate economic pot fi considerate ntreprinderi. n continuare se impun cteva precizri privind cele trei criterii: numrul mediu de salariai, cifra de afaceri anual net i activele totale. Mai nti, trebuie reinut c, n timp ce respectarea pragului referitor la numrul mediu de salariai este obligatorie, un IMM poate alege ntre a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie pe cel referitor la activele totale. Nu este necesar satisfacerea ambelor criterii i se poate depi unul dintre ele fr pierderea statutului de IMM. n funcie de dimensiunile acestor trei indicatori se disting trei tipuri de ntreprinderi: ntreprinderile mijlocii sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 250 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net pn la 50 milioane euro sau dein active totale de pn la 43 milioane de euro; ntreprinderile mici sunt definite ca ntreprinderi care au pana la 49 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane de euro; micro-ntreprinderile sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de euro. Factori de influen asupra activitilor IMM-urilor Conform literaturii de specialitate, exist ase factori principali de care depinde supravieuirea unei firme mici: 1) evoluia ramurii economice implicate; 2) vrsta firmei; 3) existena unor mari firme concurente; 4) ritmul de cretere al firmei; 5) dimensiunea firmei; 6) opiunile strategice ale ntreprinztorului.

30

Exist i alte abordri cu privire la factorii care influeneaz dezvoltarea antreprenoriatului. Astfel, sunt identificate dou categorii de factori: microeconomici i macroeconomici. n categoria factorilor macroeconomici se includ: a. Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de declin. n fazele de cretere, afacerile prosper i se dezvolt. n fazele de recesiune, ndeosebi firmele noi i cele mici vor fi puternic afectate, deoarece sunt mult mai sensibile la aceste fluctuaii ale economiei. 2 b. Inflaia. ntr-o economie cu o inflaie sczut, afacerile prosper, rata profitului fiind frecvent peste cea a inflaiei. n economiile inflaioniste, inflaia produce serioase probleme n lumea afacerilor. Creterea costurilor materiale i sporirea cheltuielilor cu fora de munc mresc sensibil cerinele de capital circulant. Dac perioada inflaionist persist, unele firme pur i simplu nu mai pot face fa acestui fenomen, din pricina concurenei i a controlului foarte redus asupra preurilor. c. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este sczut, mprumuturile se acord n condiii avantajoase pentru ntreprinztor. Cnd rata dobnzii este foarte ridicat, firmele ce apeleaz la mprumuturi financiare sunt foarte vulnerabile. Rata ridicat a dobnzii afecteaz ndeosebi numerarul, ceea ce pentru multe firme mici poate nsemna eecul. d. Accesul la capital. Existena unor programe de finanare a afacerilor faciliteaz dezvoltarea antreprenoriatului. Totui, ntreprinztorul are dificulti n a accede la capital, n special n fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori, bncile prefer s acorde mprumuturi firmelor mari, stabile, ntreprinztorul trebuind astfel s se bazeze n mare msur pe resursele interne ale firmei. n plus, firmele mici, prin natura lor, nu pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de aciuni sau obligaiuni. e. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale au un impact deosebit asupra dezvoltrii antreprenoriatului. Multe dintre reglementrile guvernamentale diminueaz ns ansa de supravieuire n afaceri. Impactul lor este cu mult mai mare asupra firmelor noi i a celor mici. n categoria factorilor microeconomici cei mai importani sunt: a. Competena antreprenorial. n cele mai multe afaceri noi, principala cauz a eecului o reprezint incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori pur i simplu nu au calitile necesare derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore, pe care un ntreprinztor experimentat, bine pregtit, le sesizeaz uor i le evit. b Atitudinea. Fr o atitudine corespunztoare n afaceri, ntreprinztorul nu va avea succes. Succesul presupune un volum de munc deosebit i mari sacrificii. De asemenea, implicarea n prea multe activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. Un alt aspect foarte important l constituie comportamentul etic. Cei care neal vor ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari fie pe lucruri care satisfac doar orgoliul ntreprinztorului (mobil, main luxoas etc.), fie pentru familie pot de asemenea ruina afacerea. c. Factorul uman. Salariaii experimentai contribuie din plin la succesul afacerii. Muli ntreprinztori au ns probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea lucrului prestat, absenteism, pauze lungi i dese i refuzul salariailor de a urma instruciunile. Motivul principal al acestor dificulti este constituit de ignorarea personalului propriu. Un 31

numr destul de ridicat de ntreprinztori i consum timpul cu problemele de producie, vnzri i cele financiare i rezolv problemele personalului n mod superficial. 3.2.Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii IMM-urile au o contribuie esenial la dezvoltarea economic i social, rolul lor putnd fi sintetizat astfel: 1.genereaz cea mai mare parte a PIB-ului din fiecare ar, de regul, ntre 55% - 95% i reprezint una dintre principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA, etc.); 2.ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate, prin aceasta ele contribuind la stabilitatea social a zonei n care opereaz; 3.genereaz ntr-o mare proporie inovaiile tehnice aplicabile n economie; 4.realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari, factorii principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile fixe mai mici, volumul i intensitatea superioare a muncii n condiiile permanenei prezente a ntreprinztorului n firm i, de regul, motivarea mai intens a personalului; 5.ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale a unei pri apreciabile a populaiei, n special a segmentului sau cel mai activ i inovator; 3 6.ofer calitate vieii. IMM-urile sunt, de foarte multe ori, ntreprinderi personale, concentrndu-se adesea pe comunitate sau pe regiunile apropiate. Proprietarul unei mici ntreprinderi are mai mult control asupra procesului decizional, iar dac exist un conflict de programare a timpului, el poate mult mai uor s aleag un plan care s-l ajute s depeasc acest conflict. 7.sectorul IMM-urilor este principala surs de formare a clasei de mijloc, ce are un rol decisiv n asigurarea stabilitii socio-politice a rii. Acest lucru este posibil datorit faptului c distribuia puterii economice prin sistemul firmelor mici si mijlocii conduce la o repartizare favorabil a puterii n societate. 8.un alt rol important este acela c sporesc caracterul concurenial al unor piee, ele nsi fiind surse de concuren, determinnd astfel o mai bun satisfacere a nevoilor consumatorilor. Micile afaceri contribuie la crearea unei economii mai diverse, mai adaptabile, permind o mai mare varietate de produse, de ramuri industriale i de participani. Spre deosebire de oraele controlate de o singur companie sau de o singur ramur industrial, comunitile cu un volum sntos de mici ntreprinderi locale sunt mai puin vulnerabile n faa unei posibile recesiuni sau n faa scderii economice care afecteaz o anumit industrie. Astfel, diversitatea economic duce la un grad mai mare de independen local, spre deosebire de cazul unei localiti care se bazeaz prea mult pe un numr mic de m ari corporaii. n plus, micile ntreprinderi ofer o gam unic de mrfuri, ca i un nivel al serviciilor i o relaie cumprtor-vnztor mai personalizate, care amplific imaginea produselor i serviciilor oferite de marile corporaii sau lanuri de magazine. 9.reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale economiei, n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie performante; Punctarea importanei deosebite a IMM-urilor n condiiile economiei contemporane nu nseamn nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia fiecrei ri, pentru a 32

fi performant, necesit i o puternic component de ntreprinderi mari, mai ales n domeniile industrial i transporturi. Realitile economice demonstreaz existena unor puternice relaii de complementaritate cu firmele mari, pe de o parte, i IMM-uri, pe de alt parte. O economie este cu att mai sntoas i mai performant, cu ct prezint o structur echilibrat nu numai sectorial, ci i dimensional, obinndu-se efecte de sinergie superioare. 3.3.Metode de intrare n afaceri Exist dou metode principale de intrare n afaceri: iniierea unei afaceri proprii sau cumprarea unei afaceri existente. La acestea se mai pot aduga, derivat din cumprare: subfurnitura; concesionarea; franciza i licenierea. Pornirea unei afaceri de la zero (start-up) Dac afacerea vizeaz un nou produs sau serviciu, nu exist alt alternativ de iniiere. Dac produsul (serviciul) nu este nou, mai pot exista i alte firme pe pia, ns acestea arareori sunt de vnzare. Faptul c nici o afacere nu este de vnzare poate fi un semn c pe pia mai exist nc oportuniti neexploatate. n linii mari, avantajele iniierii unei afaceri sunt: flexibilitatea - afacerea poate fi structurat n maniera dorit de ntreprinztor. Spre exemplu, n faza iniial, afacerea poate folosi personal cu norm redus, n faza de cretere se pot nchiria echipamentele, pentru a face economii. imaginea - nfiinnd o afacere, ntreprinztorul are posibilitatea de a crea o imagine favorabil, fr a suferi de pe urma imaginii negative a ntreprinztorului precedent. nainte de nfiinare, firma nu are nici imagine, nici reputaie. n felul acesta, ntreprinztorul poate crea imaginea dorit firmei sale, difereniat de a celorlalte firme existente. alegerea personalului - pornind de la 0, ntreprinztorul are posibilitatea s angajeze personalul conform unor criterii pe care ele nsui le stabilete 4 lipsa erorilor precedente - ntreprinztorii care iniiaz afaceri nu au de luptat cu erorile precedenilor deintori ai afaceri, cu efectele unor probleme anterioare. amplasarea adecvat - ntreprinztorul poate evalua variantele de amplasare a afacerii, alegnd-o pe cea optim. n felul acesta, el evit un amplasament care ar putea fi total necorespunztor, poate chiar motivul pentru care vechiul posesor al afacerii vinde. n foarte multe situaii, datorit constrngerilor de ordin financiar, cu care se poate confrunt o afacere nou, alegerea celui mai bun amplasament nu este posibil. noi materiale i echipamente - o afacere nou i permite ntreprinztorului s cumpere noi echipamente, materiale, stocuri etc., evitnd achiziionarea unor echipamente i stocuri nvechite. n unele cazuri, dorina de a cumpra numai lucruri noi poate fi blocat, de asemenea, de constrngerile de ordin financiar. costul mai sczut - cumprarea unei afaceri este, de regul, mult mai costisitoare, deoarece componentele organizaiei funcioneaz deja. Dei o afacere nou are nevoie de mai mult timp pentru a ptrunde pe pia, ea poate fi mai puin costisitoare, n special dac piaa este n cretere. crearea de noi locuri de munc - cele mai multe firme nu pot plti salarii care s concureze cu cele ale firmelor existente, ele angajeaz adesea personal tnr, cu mai puin experien. Prin urmare, noile firme ofer prilejul ocuprii unui loc de munc chiar de ctre persoanele mai puin calificate (sau cel puin fr experien). 33

Dezavantajele iniierii unei afaceri (prin comparaie cu preluarea unei afaceri existente) trebuie evaluate cu atenie. Acestea pot fi: rezistena consumatorilor - obiceiurile consumatorilor reprezint un obstacol serios pentru o firm nou. Loialitatea fa de firmele existente sau letargia format de-a lungul anilor sunt piedici inerente n calea reuitei unei firme noi, deoarece atitudinile i obiceiurile se schimb lent. timp de lansare ndelungat - n lipsa unor activiti precedente, ntreprinztorul trebuie s ia totul de la zero. Trebuie identificate surse de finanare, achiziionate echipamente, angajat personal, gsii furnizori i clieni. Fiecare dintre aceste activiti necesit timp. n felul acesta, timpul dintre decizia de lansare n afaceri i cel n care afacerea este efectiv lansat poate fi destul de lung. dificulti n finanare - lipsa unor situaii financiare precedente poate conduce la o reticen din partea finanatorilor n a credita astfel de firme. rspunsul agresiv al concurenilor - firmele deja existente vor rspunde agresiv la reacia intrrii pe pia i vor face eforturi susinute s-i menin partea de pia. efort prelungit - iniierea unei afaceri presupune un efort substanial. Birocraie - pentru iniierea unei afaceri sunt necesare o sumedenie de formaliti. risc ridicat - posibilitatea ca o afacere nou s nu mearg este destul de mare. Cumprarea unei afaceri existente ntreprinztorii care nu vor s treac prin ncercrile nfiinrii unei firme noi pot cumpra una deja existent. Achiziionarea unei ntreprinderi necesit multe informaii cu privire la situaia economic, la trecutul ntreprinderii i proiecii ale viitorului acesteia. ntreprinztorul trebuie s fie capabil s evalueze ntreprinderea, s estimeze riscurile pe care i le asum, s fie n msur s negocieze cu precedentul proprietar, s dein mijloacele financiare necesare i s fie nconjurat de specialiti competeni avnd experien n preluarea de ntreprinderi. Avantajele cumprrii unei afaceri existente sunt: continuitatea - furnizorii sunt cunoscui, clienii tiu foarte bine ce ofer afacerea. Acest lucru reprezint un atu deosebit de important n comer i servicii. imaginea format - unei firme de succes i trebuie civa ani pentru a-i forma o imagine favorabil. Cumprarea unei firme implic i cumprarea imaginii acesteia (care, dac este foarte bun, poate urca sensibil preul tranzaciei). amplasament corespunztor - firmele existente au adesea o foarte bun amplasare, ntruct vechiul ntreprinztor a avut posibilitatea de a alege dintr-un numr mai mare de variante dect sunt posibile n prezent. personal calificat - cumprtorul nu trebuie s recruteze, s selecteze i s instruiasc salariaii care lucreaz n afacere. Resursa uman reprezint adesea cel mai important activ al firmei, n special imediat dup cumprare. finanare mai accesibil - creditorii sunt n general mai dispui s ofere mprumuturi unei firme existente, dect unei firme noi, ntruct firmele existente au disponibile informaii financiar-contabile privind evoluia firmei n anii precedeni. se grbete s scape de o afacere, o va vinde, de asemenea, la un pre mai mic. 34

Dezavantaje: imagine nefavorabil - uneori afacerea cumprat poate avea o imagine nefavorabil. Schimbarea acesteia cere timp. Noul ntreprinztor va avea de-a face, cel puin la nceput, cu scepticismul clienilor i, poate, al furnizorilor. echipamente nvechite i stocuri demodate - echipamentele i stocurile existente n cadrul firmei cumprate pot fi uzate fizic i moral. nlocuirea i repararea lor pot fi costisitoare. dificulti privind personalul - o dat cu afacerea este preluat i personalul. O parte din acesta poate s nu corespund cerinelor de lucru ale noului ntreprinztor sau exist posibilitatea plecrii unor salariai de baz, prsire determinat de vnzarea afacerii de ctre vechiul proprietar. Acest lucru poate avea urmri extrem de neplcute, n special n domeniul serviciilor, unde este foarte greu de separat serviciul respectiv de persoana care l presteaz. amplasament necorespunztor - dac afacerea nu se afl ntr-un loc adecvat, noul ntreprinztor poate avea mari probleme. Acest domeniu este esenial n domeniul comerului cu amnuntul i unele servicii. situaie financiar proast - cele mai multe afaceri supuse vnzrii nu sunt prea profitabile sau chiar nregistreaz pierderi. n evaluarea afacerii trebuie analizate cu atenie cauzele unei astfel de situaii. supraevaluarea afacerii - preul afacerii puse n vnzare poate fi ridicat datorit imaginii firmei, cercului de consumatori format, furnizorilor stabilii. Numai c valoarea activelor intangibile (precum imaginea firmei) este greu de stabilit cu exactitate i adeseori poate fi supradimensionat. Intrarea n afacere prin intermediul unui parteneriat Stabilirea de parteneriate ntre ntreprinderile mici i companiile mari este facilitat de tendina manifest n perioada actual, la nivel mondial, de externalizare a unor activiti de ctre marile corporaii. Prin externalizare se nelege ncredinarea efecturii unei activiti interne din cadrul ntreprinderii unui prestator (agent) exterior. Subfurnitura este o modalitate specific de externalizare care red situaia realizrii n exterior a unei pri a activitii de baz a ntreprinderii. n loc de a fabrica ea nsi anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, o ntreprindere, numit donator de ordine, ncredineaz realizarea lor unei ntreprinderi numit subfurnizor. Subfurnitura, n raport de caracteristicile sale, este subfurnitur de capacitate, subfurnitur de specialitate i subfurnitur n cascad. Subfurnitura de capacitate. n acest caz ntreprinderea donator de ordine este echipat pentru a fabrica un anumit produs dar prefer asocierea pentru o parte a produciei. Exist mai muli factori care explic o astfel de practic, ca de exemplu: o cerere conjunctural puternic, grevele care paralizeaz unele compartimente al ntreprinderii, decizia de a nu investi n anumite ajustri tehnice. Acest tip de subfurnitur prezint riscuri pentru ntreprinderea mic. Pe de o parte, subfurnizorul nu dispune, n mod necesar, de un avantaj tehnic fa de donatorul de ordine i, pe de alt parte, n caz de recesiune, donatorul de ordine va ncerca s utilizeze la maximum capacitile de producie proprii i va reduce comenzile sale de subfurnitur. 6 35

Subfurnitura de specialitate red situaia de asociere n care subfurnizorul dispune de o experien i o expertiz tehnic/tehnologic superioar fa de donatorul de ordine. Competena subfurnizorului constituie o garanie a stabilitii comenzilor. n caz de recesiune, aceast form de subfurnitur este mai puin afectat dect cea precedent pentru c donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale capaciti de producie. Subfurnitura n cascad const n combinarea elementelor celor dou forme de sufurnituri amintite i red relaia de parteneriat cnd ntreprinderea donatoare solicit subfurnizorului s execute o parte a produciei i una sau mai multe pri ale procesului tehnologic. Prelucrarea n lohn este o form particular de subfurnitur de capacitate. Contractul de lohn este o nelegere scris ntre un productor i un beneficiar, acesta din urm angajndu-se s pun la dispoziia productorului diverse materii prime i materiale, cu scopul de a fi prelucrate, corespunztor cu documentaia i prescripiile tehnice ale beneficiarului, contra unei retribuii n bani sau n natur. Este o form contractual larg rspndit n diferite sectoare industriale, n cadrul relaiilor de cooperare internaional, mai ales n industria confeciilor, nclmintei, mobilei, industriei constructoare de maini, industrii cu cerine calitative deosebite asupra materiilor prime i materialelor folosite. n general, prelucrarea n lohn se recomand productorilor situai n aceeai zon geografic cu beneficiarii interesai sau la distane apropiate, spre a se reduce cheltuielile de transport. Cooperarea internaional pe baz de prelucrare n lohn prezint pentru productor (o ntreprindere mic, de regul) avantajul c i se ofer posibilitatea s angajeze integral capacitile de producie, disponibilizate din lips de materii prime sau materiale i s beneficieze totodat de importul de materii prime i materiale, realizate n contul prestaiilor de servicii ndeplinite. La rndul lui, beneficiarului i se ofer posibilitatea s trimit spre prelucrare materii prime i materiale, ntr-o ar n care mna de lucru este mai ieftin dect n propria ar i s obin produse fabricate dup proiectul i cerinele proprii. Uneori beneficiarul poate pune la dispoziia fabricantului, cu titlu de nchiriere, vnzare, leasing, anumite mijloace fixe cu performane deosebite, capabile s asigure o nalt productivitate a muncii i un nivel superior al calitii produsului finit. De asemenea, n multe cazuri, la confecionarea produsului finit, o parte a materiei prime i a materialelor poate fi asigurat de productor. Concesionarea este un parteneriat prin care o ntreprindere (concedentul) se angajeaz s aprovizioneze o alt ntreprindere (concesionarul) cu produse sub marca sa i s-i furnizeze asisten de specialitate, n condiiile n care concesionarul accept: respectarea caietului de sarcin, politica comercial a concedentului i i pltete acestuia o cot din vnzri. Contractele de concesionare se ncheie, n mod frecvent, n cazul distribuiei i al serviciului dup vnzare pentru produsele de marc. n general, concesionarea confer un monopol geografic concesionarului care este singurul reprezentant al ntreprinderii ntr-o zon delimitat de concedent (concesiune exclusiv). Distribuia prin intermediul dealerilor. Dealerul este intermediarul sau comisionarul, persoan fizic sau juridic independent, care n baza unui contract ncheiat cu firma productoare (prestatoare) se oblig s vnd produsele (serviciile) pe care aceasta le pune la 36

dispoziia sa, n condiiile pstrrii i promovrii calitii, ambalajului i mrcii firmei productoare. Trebuie precizat c, potrivit sistemului clasic, productorul livreaz bunurile ce vor face obiectul vnzrii ctre dealer, i periodic (de regul la finele unui interval stabilit de comun acord), dup vnzarea produselor i ncasarea contravalorii lor, pe baza documentelor justificative (facturi fiscale sau facturi fiscale cu chitan, bonuri de marcat etc.), dealerul trebuie s vireze productorului sumele ncasate mai puin comisionul ce i se cuvine. Franciza este un parteneriat prin care o ntreprindere numit francizor pune la dispoziia unei ntreprinderi numite francizat o gam de produse/servicii cu o marc recunoscut i o asisten tehnic i/sau comercial n schimbul unei redevene. 7 Principalele avantaje i dezavantaje pe care le presupune franciza att pentru francizor ct i pentru francizat sunt: Avantaje: FRANCIZOR FRANCIZAT 1. Cretere investiiilor i a profitului 1. Pstrarea independenei 2. Expansiunea propriilor produse pe alte piee 2. Beneficierea de puterea de atracie a unei mrci sau unei firme cunoscute 3. Economii pentru reclam i publicitate, o parte a cheltuielilor 3. Reducerea riscurilor de eec fiind suportat de francizai 4. Sporirea renumelui mrcii, firmei, produselor i/sau 4. Realizarea de campanii publicitare cu serviciilor oferite n reea consumatorilor costuri mai reduse i impact mai mare 5. Scoaterea de pe pia a concurenilor 5. Accesul la tehnologii, know-how, programe de cercetare de vrf

37