Sunteți pe pagina 1din 81

Lucrare de licenta Recrutarea si selectia profesionala

CUPRINS : Resursa umana element creator, activ si coordonator al dezvoltarii organizatiei .. pag Cap.1 Planificarea umane..pag 1.1 Prezent si .pag 1.2 Definirea planificarii umanepag 1.3 Necesitatea si avantajele umanepag planificarii a resurselor perspective resurselor resurselor resurselor resurselor

1.4 Procesul planificarii strategice umane.pag 1.5 Etapele planificarii umane..pag

1.6 Prognoza resurselor umane.pag Cap.2 Recrutarea umanepag resurselor

2.1 Orientarea profesionala o activitate cu caracter social pag

2.2 2.3 2.4 2.5

Recrutarea resurselor umane continut si necesitate..pag Strategii si politici de recrutarepag Planul de recrutare a personalului .pag Surse si metode de recrutare.pag

2.5.1 Recrutarea interna..pag 2.5.2 Recrutarea externa.pag Cap.3 Selectia resurselor umane..pag 3.1 Natura si particularitatile procesului de selectie.pag 3.2 Importanta selectiei .pag 3.3 Procesul de selectie a resurselor umane.. .pag 3.4 Tehnici de intervievare. pag Cap.4 Angajarea resurselor umane..pag 4.1 Integrarea profesionala..pag 4.2 Adaptarea profesionalapag 4.3 Strategii de integrarepag 4.4 Cai de crestere a eficientei si eficacitatii activitatii manageriale..pag Cap.5 Studiu aplicativ la SC.URSUS BREWERIES S.A.- sucursala Timisoara 5.1 Scurt istoric ..pag 5.2 Structura personalului in cadrul societatii.pag

5.3 Politica si procedura de recrutate si selectie la SC. URSUS BREWERIES S.A.-sucursala Timisoara..pag Concluzii finale.pag Anexe.pag Bibliografie.pag RESURSA UMANA ELEMENT CREATOR , ACTIV SI COORDONATOR AL ACTIVITATILOR ORGANIZATIEI In conditiile economiei actuale se adanceste complexitatea procesului de management, fenomen determinat nu numai de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie organizate si coordonate, ci si de diferentierile solicitate in modul de alocare al resurselor. Dintre toate elementele de intrari ale sistemului economico-social, resursa umana este cea care sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv necesitatea managementului. Intr-o economie in care predomina concurenta, managerii nu trebuie sa fie orbiti de perspectiva profitului imediat. Ei trebuie sa se preocupe ca factorul uman sa dobandeasca sentimentul implicarii in progresul permanent al organizatiei. Omul este intr-o organizatie mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor individuale si nivelarea personalitatilor se poate obtine succesul, ci prin respectarea regulii conform careia fiecare om este unic. Resursele umane reprezinta totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care oamenii le utilizeaza in procesul muncii. Resursele umane reprezinta o notiune care vizeaza atat elemente de ordin tehnicoeconomic cat si de ordin social. In continutul acestei notiuni este inclusa si experienta dobandita in procesul muncii, alaturi de aptitudinile native si cele dobandite prin procesul de instruire si perfectionare profesionala.

Resursele umane reprezinta insasi organizatia. Avand in vedere faptul ca societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar, oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata o resursa cheie, o resursa vitala care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al tuturor organizatiilor. Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele. Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale organizatiei. Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, dar investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul ei. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si idei noi, originale si valoroase. Oamenii detin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de o valoare superioara, care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Resursele umane constituie un potential factor care trebuie inteles, motivat si antrenat in vederea implicarii cat mai depline si profunde in realizarea obiectivelor operationale. Principala problema este cea a promovarii unui management al resurselor umane cat mai adecvat, precum si al crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile individului sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei. Se poate afirma fara teama de a gresi ca resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al intregii activitati ce se desfasoara in cadrul organizatiilor.

1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 1.1. PREZENT SI PERSPECTIVE Lumea se schimba cu o rapiditate fara precedent si ca sa tina pasul o organizatie trebuie sa aiba salariati competenti si loiali. Viitorul organizatiei este asigurat mai degraba de oameni decat de produse. Managerii trebuie sa se gandeasca, in egala masura, la ceea ce ofera angajatilor si la ce asteapta de la ei, daca doresc obtinerea performantelor asteptate. In actuala etapa au loc modificari ale semnificatiei indicatorilor cu care se apreciaza rezultatele angajatilor. Astfel criteriul experienta profesionala, folosit in trecut si chiar astazi si identificat uneori cu vechimea in munca sau in intreprindere, a pierdut din importanta fata de alte criterii, cum ar fi educatia si creativitatea. In vederea angajarii unei persoane cu o calificare cat mai adecvata, managerul trebuie sa coordoneze recrutarea si selectia impreuna cu specialistii in angajari. Daca managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui sa faca si asupra pregatirii pe care trebuie sa o aiba acesta, specialistul in probleme de personal nu va putea face recrutarea in mod corect in functie de necesitatile firmei. Cooperarea si intelegerea dintre managerul general si cel de personal este esentiala in desfasurarea eficienta a activitatii vizand managementul resurselor umane. In prezent, in firmele romanesti, preocuparile pentru analiza si descrierea posturilor sunt relativ limitate. Acest lucru se explica prin aceea ca obiectivul strategic al reformelor din Romania a fost crearea economiei de piata, inclusiv piata muncii, in care proprietarii si angajatii stabilesc prin contracte programul de lucru, conditiile de munca si recompensele. S-au creat institutii care sa asigure functionarea pietei muncii si asistenta sociala.

Pentru a se finaliza analize si descrieri de post in toate organizatiile este necesara, in primul rand o evolutie sanatoasa a economiei romanesti care depinde de accelerarea procesului de restructurare. Numai in aceste conditii organizatiile isi vor putea permite si vor fi interesate sa-si fixeze ca obiectiv in cadrul compartimentului de resurse umane, analize si descrieri de posturi. In conditiile actuale, fiecare organizatie rezolva aceasta problema intr-o maniera empirica, tinand seama de particularitatile sale. Realizarea in bune conditii a analizelor si descrierilor de post va depinde de incadrarea compartimentelor de personal cu oameni competenti, inclusiv sociologi, psihologi si asistenti sociali.

1.2. DEFINIREA PLANIFICARII RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane, denumita si planificarea personalului sau planificarea fortei de munca are in literatura de specialitate mai multe definitii, diferentele intre acestea reflectand pe de o parte, unele aspecte de formulare mai sintetica sau mai detaliata, iar pe de alta parte unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste continutul si obiectivele planificarii resurselor umane, ca de exemplu:

procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriei de angajati care sunt disponibili la momentul si la locul potrivit ; procesul continuu si sistematic de analiza a necesarului de resurse umane a unei organizatii, proces supus conditiilor de mediu aflate in permanenta schimbare ; cuprinde analiza resurselor umane existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in raport cu cerintele viitoare de forta de munca, definirea politicilor de dezvoltate a fortei de munca existente si de recrutare de noi angajati ; procesul de determinare a numarului potrivit de oameni calificati pentru posturi potrivite la momentul potrivit ; estimeaza cererea viitoare de angajati atat cantitativ cat si calitativ, compara cererea prevazuta cu resursele umane existente si determina excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizatiei ; procesul de mentinere si imbunatatire a capacitatii organizatiilor de a indeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaza sporirea in prezent si in viitor a contributiei fortei de munca.

Parcurgand si analizand diferitele definitii prezentate si totodata existente in literatura de specialitate, se poate constata ca acestea nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc fiecare contribuind la clarificarea continutului planificarii resurselor umane. 1.3. NECESITATEA SI AVANTAJELE PLANIFICARII

RESURSELOR UMANE Din istoricul lor reiese ca organizatiile in general si firmele in special, au dovedit o permanenta preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fara a acorda insa aceeasi importanta planificarii resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutati in realizarea planurilor de afaceri datorita unor necorelari aparute, ca de exemplu: lipsa de personal pentru anumite calificari, surplus de personal, dezechilibre in cadrul structurii pe varste a angajatilor. Motivele unor astfel de situatii nedorite sunt numeroase. De exemplu, nu in toate cazurile managerii sesizeaza importanta deosebita a preocuparilor din domeniul planificarii resurselor umane, iar in unele situatii nu exista nici personal calificat care sa desfasoare astfel de activitati. Aceasta situatie s-a schimbat treptat, studii recente dovedind ca marea majoritate a organizatiilor indeosebi mari si mijlocii, practica in prezent diferite forme de planificare a resurselor umane. O planificare necorespunzatoare a resurselor umane poate determina aparitia unor probleme nedorite, ca de exemplu: - cu toate eforturile de recrutare, mai multe posturi cheie raman neocupate o perioada relativ mare de timp, ceea ce influenteaza buna desfasurare a activitatii ; - oameni recent recrutati si angajati sunt concediati , dupa o perioada relativ scurta, datorita unor intreruperi neprevazute ale activitatii in anumite domenii ; - cu toate ca veniturile unor angajati valorosi sau competitivi cresc destul de mult ca urmare a eforturilor depuse sau a contributiilor acestora, multi dintre ei parasesc firmele deoarece nu pot identifica oportunitati de promovare.

Necesitatea planificarii resurselor umane a aparut si datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii persoanei care sa corespunda postului respectiv. In general, nu este posibil sa recrutam foarte rapid persoane calificate de care avem nevoie sau altfel spus, organizatiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valorosi sau competitivi exact in momentul in care au nevoie. Scopul planificarii este acela de a asigura ca organizatia dispune de personal necesar pentru tipurile de calificari adecvate si la momentul oportun. Multe organizatii nu descopera acest adevar elementar pana in momentul in care nu se confrunta cu o disproportie majora, ca de exemplu: - fie lipsa de personal competent devine un obstacol in calea dezvoltarii sau schimbarii tehnologice ; - fie organizatia are mai mult personal decat isi poate permite sa plateasca si trebuie sa treaca la restructurarea acestuia. Importanta planificarii resurselor umane rezulta si din nivelul cheltuielilor sau al consecintelor destul de neplacute asupra activitatii organizatiilor, ca de exemplu: cresterea costurilor datorita unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricarii unor produse cerute pe piata datorita lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajati. 1.4. PROCESUL PLANIFICARII STRATEGICE A RESURSELOR UMANE Strategia imbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului .Pentru a defini strategia necesara realizarii unui obiectiv sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor.

Prin planificare strategica se intelege procesul de previziune a activitatii organizatiei, care ii permite acesteia sa stabileasca, sa cuantifice si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta intre resurse si obiective, pe de o parte si posibilitatile oferite de piata pe de alta parte. Planificarea strategica a cunoscut o evolutie continua atat din punct de vedere al metodelor utilizate cat si al scopurilor urmarite. Procesul planificarii strategice incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii. In aceasta etapa se pun o serie de intrebari:

de ce exista organizatia? care este contributia ei? care sunt valorile de baza si motivatiile solutiilor managerilor si actionarilor?

Raspunsurile la aceste intrebari permit intelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii. Un al doilea pas al procesului de planificare strategica vizeaza examinarea mediului inconjurator extern, obtinandu-se informatii asupra schimbarilor care au loc in mediul inconjurator si impactul lor asupra organizatiei. Analiza interna consta in determinarea capacitatii de transformare a resurselor organizatiei si a potentialului de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele slabe. Pasul urmator consta in prognoza evolutiei organizatiei influentata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborandu-se planuri de dezvoltare . Continutul strategiei resurselor umane tine seama de strategia organizatiei si invers, pentru ca numai in felul acesta strategia resurselor umane va reusi sa furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizationale.

In domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal si de perfectionare profesionala, politica salariala si implicatiile acesteia asupra organizatiei .Planificarea strategica se bazeaza atat pe particularitatile organizatiei (misiune, cultura, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) cat si pe conditiile, tendintele, oportunitatile, riscurile pe care le prezinta mediul. Rezultatele planificarii strategice sunt date de performantele organizatiei.

Figura 1.1. Procesul planificarii strategice 1.5. ETAPELE PLANIFICARII RESURSELOR UMANE Ca parte inseparabila a procesului de planificare a unei organizatii, planificarea resurselor umane este procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta si sex. Pentru aceasta sunt o serie de activitati, cum ar fi: identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei varstei personalului, analiza fluctuatiei personalului pe compartimente, compararea cerintelor cu disponibilul.

In cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelatiei privind cresterea mai rapida a productivitatii muncii, comparativ cu dinamica angajarilor si cu dinamica salariului mediu. La elaborarea planului de resurse umane se va tine seama de principalii factori de influenta si se va evidentia modul in care acestia conditioneaza si actioneaza asupra planului. Dintre cei mai importanti factori de influenta pot fi mentionati progresul tehnic, nivelul resurselor, piata muncii, reglementarile guvernamentale, situatia economica generala, politica partenerilor interni si externi. Acesti factori actioneaza in stransa interdependenta. Numai luand in considerare acesti factori si interdependentele dintre ei se va putea elabora un plan realist si eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizationale.

Figura 1.2. Etapele planificarii resurselor umane 1.6. PROGNOZA RESURSELOR UMANE Prognoza resurselor umane este influentata de domeniul de activitate la care se refera, de sfera de cuprindere si de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sa asigure respectarea unor cerinte cum ar fi: cunoasterea corecta a realitatii, existenta unor date trecute pe perioade destul de lungi, eliminarea din calcul a datelor cu caracter occidental, folosirea concomitenta a mai multor metode de prognoza. In acest context apare intrebarea: Poate un manager sa cunoasca viitorul in domeniul resurselor umane? Raspunsul este afirmativ. La baza acestor prognoze sta cunoasterea legilor obiective dupa care se desfasoara fenomenele. Cu cat se cunosc mai bine aceste legi, cu atat previziunea este mai exacta. Exista o ampla literatura in care sunt prezentate diferite metode de prognoza, avantajele si dezavantajele precum si precizia rezultatelor obtinute. Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impartite in trei categorii: - metode intuitive: Brainstorming, Delphi; - metode explorative: extrapolarea, cercetarea morfologica, analiza economica; - metode normative: metoda balantei, cercetare operationala. In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si

prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestei prognoze se stabilesc obiectivele organizationale. Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se intocmeste prognoza resurselor umane, efectuandu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii, pregatire, performante, apelandu-se la persoane din interiorul si din exteriorul organizatiei. Realizarile salariatilor individuali si ale organizatiei sunt influentate si de schimbarea mediului ambiant. Aprecierea si analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol ale planificarii resurselor umane, deoarece ele determina modificarea efectivului de personal si schimbarea prognozei potentialului intern pentru urmatorul ciclu. In urma analizei se poate constata ca unii angajati corespund necesitatilor firmei si altii nu. Aceste informatii sunt incluse in fisierele de evidenta. In acest fel, rezultatele aprecierilor si ale analizelor schimba prevederile in privinta potentialului organizatiei pentru urmatorul ciclu de activitate. Este de dorit ca dupa fiecare ciclu de activitate, realizarile personale si cele ale organizatiei sa fie performante. De regula, exactitatea estimarilor privind necesarul de resurse umane este redusa. Pentru prevenirea unor situatii dificile, generate de erorile de previziune este de preferat ca organizatia sa aiba in vedere urmatoarele rationamente:

sa angajeze personal numai daca este convinsa de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc in permanenta este de preferat analiza, in mod critic a cerintelor unor sectoare privind suplimentarea personalului si urmarirea cu atentie a utilizarii timpului de munca evolutiei realizarilor si modificarea acestuia ca urmare a schimbarii conditiilor tehnice; sa analizeze permanent ritmicitatea productiei. Oscilatiile in ritmicitate demonstreaza existenta unor rezerve nefolosite;

sa analizeze atunci cand apar noi responsabilitati in ce masura acestea sunt diferite de cele existente si daca nu pot fi indeplinite cu personalul existent. 2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 2.1. ORIENTAREA PROFESIONALA O ACTIVITATE CU CARACTER SOCIAL

Orientarea profesionala reprezinta o activitate cu caracter social destinata sa-i indrume pe indivizi in alegerea unei profesii, in asa fel incat sa fie capabili sa o exercite si totodata sa-si gaseasca prin ea satisfactia in munca, asigurand, in acelasi timp, satisfacerea nevoilor intregii societati. Activitatea de orientare profesionala reprezinta un proces complex de analiza a urmatoarelor componente:

cunoasterea indivizilor si a aptitudinilor acestora; analiza exigentelor tuturor profesiilor si meseriilor din economie; estimarea nevoilor reale de resurse umane in diferite domenii de activitate economico-sociala.

Orientarea profesionala nu este o activitate specifica managementului resurselor umane din organizatie, ea fiind obiectul activitatii de baza a unor agentii. In conditiile actuale orientarea profesionala devine un auxiliar pretios, indispensabil in politica de recrutare si selectie, in sensul de a ajuta satisfacerea cerintelor economiei privind necesitatea asigurarii unui personal cu o inalta calificare. 2.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE CONTINUT SI NECESITATE Recrutarea si selectia reprezinta activitati de baza in cadrul managementului resurselor umane. Influenta pe care o exercita asupra intregii organizatii este deosebit de importanta, deoarece pot aduce mari

castiguri in cazul in care se efectueaza dupa criterii profesioniste, dar si mari pierderi cand nu se acorda atentie unui elementar principiu de munca, acela al asezarii omului potrivit la locul potrivit. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile si indeplinesc conditiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum si atragerea in vederea participarii lor la procesul ulterior de selectie. Activitatea de recrutare se desfasoara in continuu, deoarece intreprinderea este un organism viu: unii angajati se transfera la alte locuri de munca, altii se pensioneaza, o parte sunt promovati sau pur si simplu se creeaza noi posturi, prin dezvoltarea activitatii. In orice tip de organizatie, in mod sistematic, asistam la inlocuirea unor oameni si atragerea altora. Chiar daca nu este intotdeauna agreata observatia ca o organizatie nu poate fi mai buna decat indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luata in consideratie. Nu putine sunt cazurile in care se fac angajari nepotrivite sau compromisuri cu privire la competentele cerute unui candidat pentru un anumit post. Managerii trateaza adesea cu prea multa usurinta problemele esentiale pentru succesul afacerii lor: - identificarea calificarilor si aptitudinilor necesare pentru posturile existente in organizatie; - alegerea si atragerea candidatilor care corespund cerintelor posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode; - respectarea legislatiei in domeniul muncii si eliminarea practicilor discriminatorii. Intr-o organizatie care functioneaza dupa un sistem performant de management al recrutarii resurselor umane, procesul se desfasoara intr-un cadru complex. Recrutarea este influentata de factori care actioneaza in:

1. Mediul intern a) nevoi strategice crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari ; b) urgente sau situatii temporare: plecari de personal cauzate de imbolnaviri, efectuarea unor stagii de pregatire, satisfacerea serviciului militar ; c) miscari interne de personal: promovari, transferari, demisii ; d) tehnologie, informatica. 2. Mediul extern a) conditiile de pe piata muncii ; b) cadrul juridic. In functie de aceste cerinte specifice , recrutarea se poate desfasura: - permanent si sistematic ; - spontan (candidatii se orienteaza spre organizatie) ; - provocat (organizatia cauta candidati pentru un anumit post). Indiferent de context si caracteristici, activitatea de recrutare este complicata si costisitoare. Pentru a diminua cat mai mult posibil riscurile si implicit pierderile materiale, activitatea trebuie incadrata in coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implica:

planificarea resurselor umane pe termen mediu si lung; elaborarea previziunilor privind necesarul de personal; prognoza ofertei viitoare de forta de munca ; constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului; analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate ;

stabilirea unor strategii de recrutare. 2.3. STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile si comportamentele specifice activitatii de recrutare, precum si atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filozofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Deoarece politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, in multe situatii este necesar ca politicile generale sa fie intelese si interpretate corespunzator pentru a se realiza o sustinere cat mai adecvata a politicilor de recrutare. Mai multe politici din domeniul resurselor umane influenteaza politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politica de recompensare foarte rigida poate avea in general o influenta nefavorabila asupra recrutarii acelor candidati competitivi, care castiga deja mai mult decat maximul permis de sistemul de recompensare practicat de organizatie. Aceasta inseamna ca fiecare organizatie isi stabileste anumite metode sau procedee de recrutare si selectie a personalului in functie de strategia si politicile promovate in domeniul resurselor umane. Dupa cum afirma mai multi specialisti in domeniul resurselor umane, in practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera destul de mult de la o organizatie la alta, cu atat mai mult cu cat acestea trebuie sa raspunda numeroaselor obiective care uneori sunt contradictorii.

Deciziile manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati. Organizatiile dispun de numeroase metode si surse de recrutare, avand totodata in vedere zonele in care exista cea mai mare probabilitate de succes; - in ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei, din randul propriilor angajati, din exteriorul organizatiei sau prin combinarea acestor doua posibilitati: de exemplu, una dintre cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizatiei considerata de multi manageri ca fiind cea mai corecta indeosebi fata de angajatii loiali, avand totodata avantajul sa permita protejarea unor secrete privind posturile. Posturile vacante constituie problema principala, deoarece unele organizatii trebuie sa faca fata in primul rand surplusului de personal si nu lipsei acestuia, precum si performante in munca care implica numeroase probleme de comportament; - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia, fara a neglija aspecte ca situatia sau concurenta pe piata muncii, reputatia slaba a organizatiei sau posibilitatile de plata; - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati cu calificari satisfacatoare, care sunt in cautarea unui loc de munca si care sunt interesati in ocuparea posturilor vacante sau incearca sa atraga pe acei candidati competitivi care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati ca manifestare a unuia dintre principiile centrale ale activitatii astfel recrutarea personalului este influentata si de alte politici din domeniul resurselor umane, deoarece unele organizatii sau firme angajeaza de exemplu, peste anumite prevederi, persoane cu handicap, veterani, fosti condamnati;

- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, ca de exemplu: asigurarea in procesul de recrutare a unui personal competitiv de inalta performanta care va fi mentinut in cadrul organizatiei pe o perioada mai mare de timp, fara a fi expus somajului, protejarea unui anumit numar de angajati temporari, care au contract de munca pe timp determinat constituie o problema deosebit de importanta, insa este deseori neglijata; - in ce masura candidatii sunt priviti sau tratati drept marfuri care trebuie cumparate sau drept indivizi care trebuie identificati si atrasi, una din cauzele care pot duce la diminuarea eficacitatii recrutarii o constituie faptul ca recrutarea personalului nu este conceputa sau privita ca o activitate de marketing care sa prezinte posturile vacante astfel incat acestea sa fie cat mai atractive. - eforturile de recrutare sa duca la efectele asteptate, inclusiv imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei in asa fel incat candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudinile pozitive fata de organizatie ; - realizarea recrutarii personalului intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile avand permanent in vedere particularitatile posturilor care urmeaza sa fie ocupate. 2.4. PLANUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI Indiferent de marimea ei, fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza stabilirii necesarului de resurse umane. Acest plan este elaborat de Compartimentul de Management al Resurselor Umane. Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane pe categorii care este necesar firmei sa-si ocupe posturile datorita dezvoltarii ei si posturile devenite vacante din diverse motive. Numarul persoanelor de recrutat nu reprezinta pur si simplu diferenta dintre numarul personalului la inceputul anului si la

sfarsitul anului. Aceasta diferenta s-ar putea explica partial prin cresterea productivitatii muncii. Mai exact, s-ar putea spune ca diferenta in plus de personal necesara reprezinta partea neacoperita prin cresterea productivitatii muncii. Dar, in afara de aceasta diferenta trebuie sa fie luate in considerare si modificarile din structura de personal, determinate de promovari, de pierderi naturale, plecari pentru stagiul militar, concedii de boala, accidente. Din aceste cauze rezulta locuri de munca vacante care trebuie completate, ele constituind obiectul planului de recrutare. Pentru a putea face o planificare cat mai corecta a necesarului de personal se porneste de la urmatoarele aspecte :

Prognoza cererii de resurse umane : - necesarul pe termen scurt; - necesarul pe termen lung.

Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmareste : - oferta interna ; - oferta externa.

-dezvoltare -pierderi naturale -pensionare -promovari -incorporari in serviciul militar -decese -alte cauze

-recrutare absolventi -angajare directa -piata muncii -alte cai

Fig.2. Planul de recrutare al personalului

2.5. SURSE SI METODE DE RECRUTARE Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul ei. Si o sursa si cealalta prezinta avantaje si dezavantaje. Riscurile se pot diminua in masura in care se face o evaluare corecta a nevoilor si se cauta modalitatile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizeaza ambele surse de recrutare. 2.5.1. RECRUTAREA INTERNA

Specialistii in domeniu recomanda sa se inceapa cu recrutarea din surse interne ale companiei, deoarece numai astfel, prin intermediul

promovarilor, rotatiei pe posturi etc., se poate asigura stimularea personalului. Recrutarea din interior se utilizeaza cu regularitate in cazul personalului muncitor. Metoda uzuala este aceea a recomandarilor sefilor ierarhici si promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Cand este vorba de un numar mare de posturi vacante se foloseste asa numitul program de inlocuiri. Managerii colecteaza date despre mai multe persoane si se intocmeste o lista scurta de candidati. In organizatiile in care functioneaza principiul transparentei se practica afisarea postului liber, pentru ca cei toti interesati sa-si poata depune candidatura. Avantajul principal al acestui tip de recrutare il reprezinta faptul ca organizatia are posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele tari si pe cele slabe ale candidatilor, din evaluarile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani si nici timp, deoarece nu mai este necesara familiarizarea angajatilor cu organizatia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare si de integrare in noua activitate a angajatului. In plus, nu apar nemultumiri generate de un anumit fel de asteptari pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului creste. Procedeul are si dezavantaje: nemultumiri din partea altor angajati generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparenta. In situatiile in care promovarea se face pe baza varstei, nu vechimii in munca, fara a lua in considerare competenta profesionala, poate aparea favoritismul. De aici pana la declansarea conflictelor interne nu este decat un pas. In literatura de specialitate se face inca o observatie demna de retinut: recrutarea interna favorizeaza manifestarea cunoscuta sub numele principiul lui Peter. Potrivit acestui postulat, oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta. Recrutarile interne pot conduce si la aparitia unor posturi vacante in lant, astfel incat apare nevoia de recrutare pentru alte posturi devenite vacante prin succesiune. In plus, intreprinderea risca sa se confrunte cu o

diminuare a inovatiei, a creativitatii, deoarece persoanele recrutate pe cai interne nu pot veni cu o stare de spirit noua, asa cum se intampla cu indivizii atrasi din exterior. In cazul managerilor promovati continuu din randul angajatilor, intreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigida, mai conservatoare si se instaureaza mai usor puterea obisnuintei. 2.5.2. RECRUTAREA EXTERNA Este o modalitate utilizata in special in firmele care acorda importanta sporita atragerii si mentinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar si de cele care se dezvolta rapid. METODA INFORMALA Cea mai simpla si putin costisitoare recrutare din exterior este cea informala. Se realizeaza de obicei, prin intermediul relatiilor personale. Firma solicita angajatilor sa transmita mesajul in randul cunoscutilor si de a incuraja cele mai competente persoane sa-si depuna candidatura. Tot informala este si procedura de utilizare a bancii de date cuprinzand candidatii care si-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane a firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid si ieftin, dar si riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidati, data fiind audienta restransa si limitele ariei de cuprindere a potentialilor solicitanti. METODE FORMALE Cea mai frecventa metoda de recrutate din exterior, este publicitatea, realizata fie prin agentiile de ocupare a fortei de munca, fie prin anunturi de mica si de mare publicitate in mass-media. Pentru a fi eficienta, publicitatea trebuie: - sa se faca printr-un mijloc de comunicare adecvat;

- sa fie difuzata pe o arie intinsa, pentru a avea garantia ca ajunge la candidatii tinta; - sa atraga interesul candidatilor; -sa fie bine conceputa si sa ofere suficiente informatii pentru a atrage candidatii corespunzatori cerintelor postului. Textul anuntului trebuie redactat concis si corect. El trebuie sa contina: Numele firmei O scurta descriere a activitatii firmei

Postul vacant Un rezumat al postului Cerintele postului studii) Informatii despre conditiile in (calificare, care se fisei experienta, poate candida trimiterea

Date limita pentru solicitarii

Studiile de specialitate arata ca imaginea transmisa despre firma prin compania publicitara este mult mai importanta in atragerea unor candidati potriviti nevoilor ei decat modul in care este descris postul vacant. O alta modalitate de recrutate din exterior este posibila prin intermediul agentiilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apeleaza la serviciile agentiilor publice numai pentru posturi cu o calificare

lipsita de pretentii. In aceste cazuri, metoda este eficienta si putin costisitoare. Pentru posturi care necesita calificari superioare sau pentru functii de conducere se apeleaza la serviciile agentiilor private de recrutare. In strainatate activitatea acestor firme este reglementata foarte riguros prin lege si se afla sub controlul unor organisme ale statului. Firmele care activeaza in domeniul recrutarii de personal se grupeaza pe trei mari domenii: a) b) c) firme de plasare de personal firme de recrutare si selectie firme de head hunting ( vanatori de capete) Diferentele existente intre acestea sunt generate de mai multi factori: Aria de cuprindere

Firmele de plasare de personal sau de intermediere se ocupa de recrutatea in masa. Se face apel la ele pentru posturi de nivel scazut, interesul fiind pus pe rapiditatea serviciului si pretul redus, iar nu pe calitatea recrutarii. Firmele de recrutate si selectie sunt recomandabile pentru posturi de nivel mediu, pana la sefi de departament. Firmele de head hunting se ocupa numai de recrutari pentru posturi de conducere, directori generali sau sefi de departament. Clientii

La serviciile firmelor de plasare si la cele de recrutare si selectie se pot face apel, practic la toate firmele sau persoanele particulare. Din cauza tarifelor foarte mari, dar si procedurilor speciale de lucru pe piata fortei de munca, la serviciile de head hunting pot apela numai firmele mari. Candidatii

La serviciile firmelor de plasare de personal apeleaza in special somerii sau persoanele fara o calificare deosebita. Teoretic, la firmele de recrutare si selectie se pot adresa orice fel de persoane, dar practic ele se ocupa numai de candidatii cu un anumit nivel de calificare sau de educatie. In atentia firmelor de head hunting intra numai persoanele supercalificate si cu experienta in functii de conducere. Daca la firmele de recrutare obisnuite, cautarea candidatilor incepe si se termina in acelasi timp cu comanda propriu-zisa venita de la client, la o firma de head hunting relatiile cu candidatii sunt tinute de obicei independent de comenzile pe care firma le primeste. O astfel de firma detine o banca de date, permanent actualizata, cu cele mai importante firme din tara respectiva si pentru fiecare cu persoanele care ocupa posturile de conducere. Relatiile cu clientii sunt mult mai stranse, iar inainte de a incepe o recrutare au loc multe discutii cu firma asupra postului, asupra conditiilor de munca, asupra persoanelor cu care va lucra. Impreuna cu clientul se discuta si pachetul salarial avut in vedere in cazul respectiv, de cele mai multe ori, acesta este orientativ, dandu-se anumite marje, urmand ca ulterior, dupa discutii cu candidatii sa se contureze mai clar. Consultantii unor astfel de firme nu recurg niciodata la procedurile obisnuite de recrutare si selectie. Ei au obiceiul sa stabileasca intalniri cu candidatii, intalniri care se desfasoara sub forma de discutii, de cele mai multe ori. Foarte rar, aceste conversatii seamana cu interviul propriu-zis care se sustina la o firma de recrutare. Dupa discutiile cu candidatii se face o prima selectie si se intocmesc dosare preliminare cu toate informatiile disponibile despre persoanele avute in vedere, dupa care are loc o intalnire cu clientul. Cu dosarele in fata si cu informatiile pe care le ofera consultantul se incearca sa se contureze optiunile.

Spre deosebire de firmele de recrutare, unde clientul intalneste cinci, sase sau chiar zece candidati, in cazul firmelor de head hunting, clientul se intalneste cu doi, cel mult trei candidati. Dupa ce clientul; se intalneste cu candidatii si isi indreapta preferintele catre unul anume, firma de head hunting incepe sa stranga toate informatiile posibile despre acesta. Aici intervine una dintre marile diferente dintre o firma de recrutare si una de head hunting: daca in cazul firmei de recrutare verificarea candidatilor se reduce la unul, doua telefoane la fostele locuri de munca, pentru a se lua referinte si se efectueaza unul sau doua teste psihologice, o firma de head hunting nu recurge la testarea obisnuita. In acest caz, verificarile sunt mult mai amanuntite. Intotdeauna se cauta punctele negative, cele pozitive fiind mult mai usor de verificat. De aceea intotdeauna se incearca sa se obtina informatii de la dusmani , de la cei cu care candidatul este in conflict. Dupa culegerea tuturor informatiilor relevante despre candidat, se face un dosar detaliat, care poate ajunge chiar la 15- 20 pagini si este inmanat clientului. Mai rar se pot face dosare comparative intre doi candidati, cand clientul nu poate sa se hotarasca usor. Consultantul participa la negocierile finale dintre candidat si client. Targurile de locuri de munca constituie o alta sursa de recrutare a candidatilor din exteriorul organizatiei. Acestea sunt organizate de agentiile nationale de ocupare si formare profesionala, fundatii sau diferite asociatii studentesti. Firmele isi trimit reprezentanti la aceste manifestari mai mult in scopul de a-si completa bazele de date cu candidatii in special pentru postul part-time. Recrutarea se mai realizeaza si direct din institutiile de invatamant. Colaborarea cu structurile de invatamant din mediul universitar presupune cateva avantaje deloc neglijabile: intalnirile cu studentii nu necesita o cheltuiala, deoarece se realizeaza in acelasi loc cu mai multi deodata. Pentru utilizarea acestei surse este insa nevoie de ceva mai mult timp, deoarece trebuie cultivate relatiile cu institutiile respective. Acestea

trebuie sa inteleaga organizatia, cerintele si strategiile sale pentru a putea oferi candidati potriviti. Evaluarea candidatilor fara o experienta in munca este destul de dificila, iar o eventuala incadrare a unui student, dupa absolvire implica o suplimentare a costurilor pentru acomodarea lui in intreprindere si integrarea intr-un ritm de lucru. Inca o sursa posibila de recrutare din exteriorul intreprinderii o constituie persoanele care vin in contact direct cu acestea: colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori. Departamentul de resurse umane are de obicei un fisier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicitarile acestor persoane sau cele primite prin posta, fax sau e-mail. Recrutarile externe prezinta o serie de avantaje: - permit identificarea si atragerea unui numar mare de candidati; - favorizeaza cresterea calitatii procesului de recrutare; - se diminueaza cheltuielile cu pregatirea pesonalului; - se imbunatateste climatul din firma, noii angajati venind cu idei noi, creatoare eliminand rutina. Nu trebuie neglijata insa nici latura negativa a acestui tip de recrutare: - costuri ridicate; - timp indelungat pentru identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor; - timp indelungat pentru orientare, adaptare si integrare pe posturi a noilor angajati; - riscul de a atrage candidati care ulterior sunt dezamagiti, de ceea ce le ofera intreprinderea fata de asteptarile lor;

- tensiuni crescute in interiorul organizatiei din cauza frustrarilor resimtite de angajatii mai vechi care se simt neglijati, nedreptatiti. In toate situatiile, activitatea de recrutare, trebuie privita ca un efort depus de doua categorii de specialisti: cei din departamentul de resurse umane si managerii din intreprindere. La nivelul departamentului trebuie sa se prevada necesitatile de recrutare, sa se planifice si sa se execute efectiv activitatea de recrutare, in timp ce la nivelul intreprinderii, managerii vor determina calificarile necesare si vor anticipa necesitatile viitoare ale posturilor vor asista la procesul de recrutare si vor evalua,din punct de vedere al conducerii, activitatea de recrutare. 3. SELECTIA PERSONALULUI 3.1. NATURA SI PARTICULARITATILE PROCESULUI DE SELECTIE Selectia personalului constituie una dintre activitatile pe care se pune mare accent in managementul tuturor organizatiilor. Activitatea se desfasoara in cadrul departamentului de resurse umane, dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Selectia personalului consta in alegerea, conform anumitor criterii a celui mai potrivit candidat in ocuparea unui post. Activitatea de selectie propriu-zisa incepe sa se desfasoare de abia dupa ce a fost luata decizia in procesul de recrutare. Ea este efectuata intr-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de o singura persoana, in functie de dimensiunile organizatiei si obiectivele urmarite. Indiferent de modul de organizare, selectia se efectueaza potrivit unor criterii unanim acceptate:

- identificarea si alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat; - eficienta si costuri justificate de calitatea si performantele noului angajat. Pentru a fi eficienta activitatea de selectie trebuie sa urmareasca respectarea: - criteriilor generale si valorilor culturale ale organizatiei; - cerintelor specifice departamentului din care face parte postul; - particularitatile impuse de post. Strategia de selectie este deosebit de importanta. De aceea trebuie sa se tina cont de o serie de aspecte: - criteriile folosite la selectarea candidatilor; - tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informatiilor necesare; - folosirea informatiilor obtinute in cadrul procesului de selectie; - evaluarea procesului. Raspunderea devine cu atat mai mare daca selectia vizeaza ocuparea unei functii superioare sau a uneia care necesita o pregatire speciala. La baza procesului de selectie se afla mai multe metode si tehnici de atingere a obiectivelor urmarite. Nu de putine ori insa, managerii recurg la procedee empirice de selectie, relatii, recomandari, impresii. Indiferent de metoda folosita, stiintifica sau empirica trebuie sa se tina seama de cateva elemente de fond: - specificul / caracteristicile costului; - calitatea candidatilor si experienta acestora;

- timpul avut la dispozitie pentru luarea deciziei finale; - pregatirea comisiei care se ocupa de selectie. 3. 2. IMPORTANTA SELECTIEI Privite ca un mijloc de interventie activa in cresterea performantelor organizationale, selectia personalului, poate fi una din cele mai importante parghii in luarea deciziilor organizationale. Dezvoltarea unei intreprinderi este strans legata de capacitatea sa de a recruta personal calificat, competent, eficient si motivat. Resursele umane au inceput sa fie privite cu atentie de specialisti din momentul in care performantele organizatiei au fost corelate cu performantele personalului sau. In timp, rolul factorului uman in organizatii a fost reevaluat si noile curente de cercetare au accentuat necesitatea dezvoltarii functiei resurselor umane in cadrul organizatiei. In mediul concurential actual, pentru a face fata cerintelor prezente si viitoare ale posturilor de munca, pentru a contribui la cresterea performantelor organizatiei este important sa se realizeze o selectie buna a personalului, urmata de strategii de dezvoltare a resurselor umane. In acest scop organizatia trebuie sa dispuna de instrumente de masura valide in ceea ce priveste aprecierea caracteristicilor persoanelor examinate si sa foloseasca informatiile despre aceste persoane intr-un mod rational, pentru a se lua decizii corecte la angajare. In mediul economic actual studierea si elaborarea unui program de selectie a personalului, precum si aplicarea acestuia la nivelul unei organizatii reprezinta o modalitate de stimulare a performantelor si a eficientei organizatiilor si un instrument de baza al schimbarii si dezvoltarii acestuia. 3.3. PROCESUL DE SELECTIE AL RESURSELOR UMANE

O selectie riguroasa a resurselor umane presupune urmatoarele etape: intocmirea unui curriculum vitae, intocmirea scrisorii de prezentare, completarea formularului de angajare, interviul, testarea, verificarea referintelor, examenul medical, angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie. Intocmire curriculum vitae

Curriculum vitae constituie punctul de plecare in orice proces de selectie. El mediaza, de regula, intrevederea dintre cel care isi ofera serviciile si reprezentantii firmei care, intr-o etapa ulterioara, vor realiza interviul de selectie. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la indemana procedee de evaluare, fiind bazat pe informatii bibliografice. In acelasi timp este usor de obtinut si contine date aparent usor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selectioneaza se convinge ca potentialul angajat este persoana cea mai potrivita pentru postul respectiv. Curriculum vitae nu este o autobibliografie, ci un document concis care trebuie sa acorde sansa unui interviu. Daca este prea lung, ilizibil sau greoi, exista toate sansele sa nu fie citit. Includerea lui in procesul de selectie se justifica numai in urmatoarele situatii: - in urma campaniei de recrutare se inscriu pentru selectie foarte multi candidati, iar conditiile de primire si de intervievare de care dispune firma sunt improprii. In aceasta categorie intra organizatii mici si mijlocii, dar si cele mari, care nu au o preocupare continua in recrutarea si selectia personalului; - exigentele costului nu impun utilizarea unui criteriu de selectie care sa faca necesara prezenta candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere orala); in aceasta situatie pentru trierea preliminara, sunt preferate procedeele bazate pe intrevedere;

- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere si exploatare a informatiilor biografice cum ar fi formularul de angajare. Pentru candidati, redactarea unui curriculum vitae echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. El trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, studiile, experienta in domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt mentionate si eventuale cunostinte particulare, cum ar fi: cunoasterea uneia sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de conducere. Pentru ca informatia pentru candidat sa fie cat mai completa in curriculum vitae se mentioneaza si hobby-urile, care exprima de fapt, interese pentru activitati din afara profesiei si alte preferinte pentru petrecerea timpului liber. Aproape sigur vor fi mai multi candidati pentru postul vacant. Fiecare dintre acestia trebuie sa se intrebe ce informatii il intereseaza pe cel ce angajeaza, ceea ce impune gasirea corelatiei celei mai fericite dintre posibilitatile si cerintele costului. Din aceasta cauza, daca se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuantat de la o situatie la alta. Ca si stil si intindere un curriculum vitae va cuprinde doar informatiile pe care candidatul le considera oportune in vederea trecerii primului obstacol in cursa pentru angajare. Cercetarile de specialitate au dus la concluzia ca 85% dintre candidatii la un post sunt eliminati prin intermediul curriculum-ului vitae. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape incepand cu perioada actuala si continuand in ordine invers cronologica. Persoanele cu o experienta de munca mare nu vor trebui sa mentioneze activitatea de inceput. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie sa contina perioade neacoperite.

Curriculum vitae functional pune accentul pe realizarile obtinute fara a tine seama de cronologia lor. Scrisoarea de prezentare

Se recomanda ca un curriculum vitae sa fie insotit de o scrisoare de prezentare care nu repeta informatiile continute in acesta. Ea trebuie sa fie mai scurta, concisa, si daca este posibil, redactata intr-un stil direct. Poate sa contina elemente specifice care nu sunt incluse in curriculum vitae, cum ar fi: salariul actual, motivatia pentru noul serviciu. In scrisoarea de prezentare se poate mentiona salariul actual, dar niciodata nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Aceasta scrisoare trebuie sa fie adresata intotdeauna unei anumite persoane; de aceea este bine sa afle cui trebuie sa adresam aceasta scrisoare. Atunci cand nu avem aceasta informatie este bine sa o adresam sefului compartimentului de personal sau directorului general.

Completarea formularului pentru angajare

Formularul pentru angajare reprezinta un mijloc de culegere a informatiilor despre angajati intr-o forma organizata, standardizata. Formularul poate fi atasat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Formularul pentru angajare are drept scop sa evidentieze dorinta solicitantului de a obtine un post, sa ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care sa poata fi folosit in interviu, sa constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat, sa poata fi folosit pentru analiza modului in care se face selectia.

Informatiile primite prin formularul pentru angajare sau curriculum vitae pot uneori sa nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfarsit o declaratie pe care solicitantul este obligat sa o semneze. Mai multe organizatii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceasta practica nu poate ajuta prea mult procesul de selectie. Formularele trebuie adaptate de catre fiecare organizatie la natura posturilor. Formularul pentru angajare si curriculumul vitae se completeaza simultan, in cazul in care candidatul a luat anterior de la organizatie un asemenea document, sau se trimite un curriculum vitae, iar firma ii remite prin posta un exemplar, cerandu-i sa-l completeze si sa-l expedieze. In completarea formularului, candidatul trebuie sa fie ordonat, sa urmeze instructiunile scrise in document si sa foloseasca un curriculum vitae pentru a completa informatiile cerute. Intervievarea pentru selectie

Participarea la un interviu trebuie pregatita punand accent deosebit pe cunoasterea organizatiei in care doreste sa se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregati intrevederea este ca solicitantul sa raspunda la o serie de intrebari: de ce il intereseaza postul respectiv?, care sunt calitatile sale?, dar defectele? Participantii la un interviu pentru selectie, in vederea ocuparii unui post trebuie sa aiba in vedere urmatoarele rationamente: - sa nu vina cu raspunsuri pregatite de acasa; - sa fie pregatiti sa raspunda la orice intrebare; - sa nu ezite cand raspunde la intrebari; - sa dea raspunsuri scurte si inteligibile; - sa nu dea informatii eronate, deoarece orice informatie poate fi verificata; - sa nu se supraaprecieze, dar nici sa nu se subaprecieze;

-sa manifeste interes real pentru postul vacant prin intrebari la obiect adresate celor ce intervieveaza. Este de preferat ca orice candidat potential sa stie cum sa desfasoare un interviu si sa se pregateasca, dispunand de toate informatiile necesare. Orice participant la un interviu de angajare trebuie sa stie ca el nu se intrece cu nici unul dintre ceilalti candidati, ci cu el insusi. Nu intereseaza care este numarul acestora, ci propria pregatire.Un individ poate fi unicul candidat si sa nu fie selectat, dupa cum pot exista foarte multi si sa obtina postul. Singurul adversar este comisia de interviu si ea trebuie convinsa ca el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul sa se pregateasca pentru interviu si sa participe cu convingerea ca va castiga. El trebuie sa stie sa-si puna in evidenta abilitatile, cunostintele, competenta, capacitatea si experienta. Pentru a putea realiza o comparare corecta a raspunsurilor, interviul trebuie sa contina aceleasi intrebari pentru toti candidatii. Fiecare intrebare adresata se va baza pe analiza si descrirerea postului. Intrebarile adresate nu vor urmari repetarea informatiilor din curriculum vitae. Ele trebuie sa fie imprevizibile si sa solicite raspunsuri spontane, care nu se limiteaza la un simplu da sau nu. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate intrebari. Cei care conduc interviul vor avea in vedere urmatoarele reguli: - sa cunoaca bine descrierea postului; - sa stabileasca nivelul abilitatilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunostintelor, exigentelor cerute de post; - sa cunoasca curriculum vitae al fiecarui candidat; - sa pregateasca cu atentie interviul, in sensul stabilirii cu anticipatie a intrebarilor pe care le vor adresa; - sa respecte programul de desfasurare a interviului: data, ora, locul;

- sa nu intrerupa desfasurarea interviului; - sa nu grabeasca desfasurarea interviului; -sa conduca interviul in asa fel incat sa obtina de la candidat toate informatiile de care au nevoie pentru a lua o decizie; - sa asculte cu atentie fiecare candidat si sa nu-l intrerupa prea des; - sa asigure candidatilor posibilitatea de a pune intrebari; - sa nu faca discriminari rasiale, de sex, prin intrebarile adresate; - sa incheie interviul in termeni amabili si sa comunice data cand vor anunta rezultatele. Cei care pun intrebari trebuie sa stabileasca aspectele pe care intentioneaza sa le analizeze in concordanta cu cerintele postului, si sa conceapa intrebari pentru fiecare dintre acestea. Intervievarea eficienta este un talent si trebuie facuta de persoane bine instruite in acest domeniu. In selectia personalului pot fi utilizate doua tipuri principale de interviuri, interviul initial de triere si interviul de profunzime. Interviul initial de triere Selectia candidatilor trebui sa tina seama de varsta, conditia fizica, nivelul educatiei, experienta specifica. Candidatii ce nu indeplinesc conditiile de baza sunt exclusi rapid, iar ceilalti intra in fazele urmatoare ale selectiei. Daca numarul candidatilor este foarte mare, se recomanda o preselectie. In cadrul acesteia se apeleaza la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, in care sunt cerute informatii despre candidat. La sfarsitul interviului se acorda un punctaj, iar cei ce acumuleaza un anumit numar sunt invitati la un nou interviu. Metoda da rezultate numai in conditiile utilizarii ei corecte, conducand si la economisirea timpului celui care realizeaza selectia. Interviul in profunzime

Pentru selectie se folosesc trei tipuri de interviuri: interviu structurat, interviu fara instructiuni, interviu sub presiune. Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de informatii obtinute si calitatea lor. Unii specialisti care iau interviuri presupun ca trecutul este cel mai bun prezicator al adevarului, ceea ce in general este confirmat in practica. Ei au mai putine probleme cand pun intrebari solicitantului despre trecutul sau decat despre viitor. Unele tipuri de intrebari determina raspunsuri mai pline de inteles decat altele. Se pot folosi intrebari fara raspuns fix, avand totusi o tinta. Acest gen de intrebari nu permite un raspuns de genul da sau nu. In ceea ce priveste gestica celor care iau interviuri, in timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Daca cei care iau interviuri le practica, ele pot incuraja neintentionat solicitantul sau ii pot oferi anumite informatii. Cei care apreciaza sunt oameni cu personalitate, au stiluri, motivatii, preferinte si mentalitati diferite. Unii sunt bine pregatiti pentru rolul de intervievator, altii nu. Este acceptata ideea ca decizia celui care ia interviul de a angaja este foarte dificila. Literatura de specialitate arata ca se urmareste: evaluarea pregatirii si experientei solicitantului si a corespondentei acestuia cu cerintele postului vacant, calitatile si comportamentul solicitantului si modul lor de potrivire cu imaginea organizatiei. Erori care pot aparea in desfasurarea interviului Multi din cei care intervieveaza au impresia ca pot alege cel mai bun candidat numai pe baza de intuitie, dar acest lucru este infirmat de practica. Frecvent intalnita la cei care iau interviuri este eroarea generata de judecatile premature. Ei isi formeaza de la inceput o parere despre candidat in functie de cum intra in sala, cum este imbracat, cum saluta. Apoi, pe tot parcursul interviului cauta dovezi in sprijinul impresiei pe care si-au facuto la inceput si nu urmaresc evolutia fireasca a candidatului. Legat de aceasta greseala este si efectul de halou care se manifesta atunci cand cel

care ia interviul este impresionat de un anume raspuns si nu aude in continuare decat lucruri legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul sa culeaga toate informatiile posibile despre un solicitant, inainte de a-l judeca. Testarea pentru selectie

Testul este o proba definita, implicand o sarcina de executat, identica pentru toti subiectii examinati. El nu este o proba, administrata oricum si oriunde, ci un instrument inalt specializat, care implica multe conditii, in special de aplicare si interpretare. Multe organizatii au cabinete psihologice, in care se aplica, in conformitate cu exigentele expuse mai sus, o gama larga de teste sau probe, incepand cu cele mai simple cum ar fi simularea unor instalatii tehnologice, a conducerii autovehiculelor. Specialistii afirma ca testele speciale pot fi de mare folos in procesul de selectie, daca sunt administrate corect. In general, se considera ca un test este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunoaste un om. Trebuie mentionat ca nici cel mai perfectionat sau mai cuprinzator test nu asigura o astfel de apreciere. El este un simplu instrument si cu test sau doua nu se poate cunoaste un om in dimensiunile sale reale. De aceea, specialistii considera testele doar in anumite limite, si le interpreteaza doar in intercorelatie. Alte motive cum ar fi elaborarea testelor si situatiile subiective, de moment, ale celor examinati, fac ca rezultatul testului sa nu poata fi considerat definitiv. In plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate in functie de rezultatele obtinute la acelasi test de un anumit numar de subiecti, care au o anumita varsta, sex, nivel de scolarizare, iar baremul care se obtine nu este identic pentru toti indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a fost realizat.

Testele sunt instrumente inteligibile si interpretabile la adevarata lor valoare numai de cei cu o pregatire speciala si avand experienta in acest domeniu. Testele sunt deci, instrumente de lucru nu tocmai simple sau usor de interpretat. Cel mai important factor care trebuie considerat in alegerea si folosirea oricarui test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decat daca este validat, daca si-a dovedit eficienta in mod constant. Pentru ca un candidat sa intruneasca cea mai buna performanta la un test, sunt necesare urmatoarele conditii: sa fie sanatos, odihnit, si cu cat mai putine ganduri sau preocupari secundare purtatoare, sa citeasca cu atentie instructiunile testului, sa le memoreze si sa le explice intocmai, sa se concentreze si sa-si mobilizeze intreaga atentie, vointa, si rabdare pentru a reusi sa parcurga si sa indeplineasca toate instructiunile cerute la testarea la care participa, sa raspunda cu sinceritate la toate intrebarile. Clasificarea testelor Literatura de specialitate ofera un numar mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica in: creion- hartie sau implementate pe aparate, individuale sau colective, cu timp limitat sau nelimitat, cu participare voluntara a subiectului sau fara ca el sa stie ca este testat, in situatii obisnuite sau in situatii limita de performanta sau proiective. In procesul de selectie, se folosesc teste de abilitate, si aptitudini, de inteligenta si de personalitate. Testele de abilitate si aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritatii candidatilor (abilitatea de a invata, succesiunea de activitati necesare practicarii unei meserii). Testele de inteligenta permit masurarea cunostintelor generale si a capacitatii de judecata. Se calculeaza coeficientul de inteligenta IQ. Un om informat intr-un anumit domeniu nu este in mod obligatoriu si inteligent. Testele generale de personalitate masoara caracteristicile personalitatii. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi si de aceea ele trebuie sa fie folosite cu mare precautie. Unele tipuri de teste folosite in procesul de selectie, cum ar fi testele pentru droguri si testele

genetice, detectorul de minciuni, si analiza grafologica, au generat nemultumiri. La fel sunt si testele pentru onestitate. Firmele considera ca prin administrarea unor teste de onestitate, solicitantii si angajatii sunt avertizati ca necinstea nu va fi tolerata. Cercetarile efectuate in aceasta directie duc la concluzia ca aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta daca potentialul angajat se va comporta conform celor declarate. Verificarea referintelor

Verificarea referintelor se realizeaza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din curriculum vitae contine cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care organizatiile se pot proteja, este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat. Referintele despre mediul din care provine o persoana pot avea mai multe surse. Aceste referinte pot fi: din perioada instruirii, de la scoala sau universitate, de la locurile de munca anterioare. Asupra referintelor personale exista opinii contradictorii, majoritatea specialistior sustinand ca nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv si nici un solicitant nu ar cere referinte de la cineva care ar scrie ceva compromitator despre el. Este de preferat ca accentul sa se puna pe recomandarile de la locurile de munca anterioare, iar la interviu solicitantul sa aiba o lista in care sa fie trecute persoane care pot oferi informatii despre el. Angajarea neglijenta

Neverificarea referintelor poate costa mult organizatia, ea putand deveni tinta unor procese in care este acuzata de neglijenta la angajarea unor lucratori. 3.4. TEHNICI DE INTERVIEVARE Interviul fata in fata

Situatia intalnita mult mai frecvent este aceea a interviului fata in fata . Este considerata cea mai eficienta metoda din punct de vedere al recrutantului, pentru ca permite obtinerea unui volum mare de informatii. In cadrul acestui tip de interviu, este analizata atat comunicarea verbala cat si cea nonverbala. Pentru asigurarea necesarului in cadrul interviului, candidatul trebui sa asculte cu atentie intrebarile care i se pun si sa pastreze proportia interventiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amanunte ce l-ar putea dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important sa pastreze o atitudine pozitiva. Interviul luat unui grup

Metoda consta in examinarea unui anumit numar de candidati in acelasi timp. Intervievarea permite definirea personalitatii candidatilor si comportamentului lor in grup. In general, acest tip de interviu se utilizeazaa pentru a castiga timp sau pentru a avea o atmosfera de competitie. Tehnica reprezinta o serie de dezavantaje. In primul rand prin utilizarea ei se distruge aspectul confidential dorit in orice recrutare. Metoda este susceptibila de a crea confuzie in randul intervievatilor. Din aceasta cauza este bine ca persoanele intervievate sa nu incerce sa se impuna cu orice pret. Interventiile lor trebuie sa fie mai degraba calitative decat cantitative. Interviul luat de un grup

Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumire sub care este deopotriva cunoscut, constituie o tehnica utilizabila in special in procesul de selectie a candidatilor pentru posturi de nivel inalt. La acest tip de interviuri participa toate persoanele sau responsabilii care au un interes special in selectie. Metoda se utilizeaza in faza finala, recrutantii stabilind aprioric care este zona de interes a fiecaruia dintre ei. Toti trebuie sa fie insa de acord asupra definirii postului si a tipului de candidat cautat. De asemenea, ei trebuie sa delimiteze in prealabil zonele de investigare pe care sa se insiste. Recrutantii pot juca diverse roluri, incercand sa forteze adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reactiile.

Utilizarea acestui tip de interviu indica un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie sa identifice functia fiecarui recrutant, putand a-si formula adecvat raspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine sa utilizeze documente cu ajutorul carora sa-si poata sustine prezentarea. Interviuri succesive

Candidatul este supus mai multor interviuri fata in fata cu interlocutori diferiti, cu functii si obiective diferite. Acestia pot fi: un reprezentant al departamentului de resurse umane, personal operational din departamentul unde exista postul vacant, membrii ai consiliului managerial. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului este esential sa se precizeze identitatea fiecarui interlocutor si rolul exact in recrutare. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie sa fie stabilite in prealabil in functie de profilul candidatului si specificul postului. Intre aceste intrevederi, intervievatorii nu trebuie sa se inteleaga. De abia dupa ultimul interviu va fi realizata o sinteza. Rezultatul final este insumare a rezultatelor fiecarui interviu. Aceasta metoda este folosita in mai multe intreprinderi, pentru detinerea consensului persoanelor implicate in recrutare. Pentru a reusi candidatul trebuie sa transmita un mesaj unitar, dar si sa incerce sa se adapteze fiecarui interlocutor.

4. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE 4.1. INTEGRAREA PROFESIONALA Fiecare organizatie este unica in felul ei, astfel, chiar organizatiile care au acelasi obiect de activitate, fiind preocupate de aceleasi servicii sau produse ofera ipostaze diferite pentru angajatii proprii.

Motivul pentru care se intampla acest lucru este de la sine inteles ; organizatiile diferite sunt compuse din oameni diferiti, cu valori si expectatii diferite, acestea din urma fiind armonizate, de fiecare data, intr-o maniera unica, rezultand cultura organizatiei respective. Mai mult decat atat, posturile pot fi structurate diferit, in functie de obiectivele si scopurile generale ale organizatiei. Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Ea consta in integrarea intensa si activa intr-un grup, in mentalitatea, activitati specifice lucrative si aspirative ale acestuia. Integrarea intr-un grup va avea forme, nuante ce se vor exprima pe de o parte de catre persoana in cauza, iar pe de alta parte de gradul de acceptanta al grupului. Exista mai multe feluri de integrare: integrare in grupuri, care este legata de solicitari si ofertele speciale ale societatii; integrare optionala ; integrare dupa marimea grupului la care adera. In toate cazurile integrarea e incarcata de forme de socializare si este de obicei dificila, datorita multitudinii de motivatii care caracterizeaza membrii grupului. Pentru o organizatie forma care intereseaza este integrarea profesionala a angajatilor, integrare ce este influetata de mai multi factori si anume :

scopurile unei organizatii, declarate sau nedeclarate, scopuri la care angajatul trebuie sa se supuna, supunere ce influenteaza comportamentul lui; coeziunea si coerenta grupului in care se desfasoara activitatea, coeziune si coerenta care sunt precare si slabe, deoarece sunt in mod constant amenintate de eroziune ; contractul pe care angajatul il are cu organizatia, contract care in mod implicit sau explicit influenteaza integrarea, deoarece el vine sa stabileasca un echilibru intre contributiile si realizarile cerute, si recompensele financiare si nonfinanciare ale organizatiei.

Astfel, fiecare nou angajat va incerca sa obtina de la organizatie o retributie cel putin egala cu contributia pe care el o apreciaza ca si-o aduce. Negocierea dintre angajat si organizatie se va inscrie intotdeauna in acesta

ecuatie fundamentala. Noul angajat va accepta sa-si stabilizeze comportamentul profesional si sa faca ceea ce organizatia cere si asteapta de la el atata timp cat ea este solvabila, adica in masura sa ofere retributiile cuvenite. Datorita acestei situatii integrarea si comportamentul angajatului nu sunt reductibile la momentul angajarii si care ulterior nu s-ar schimba, angajatul ramane liber si inventiv, adica potential imprevizibil de-a lungul intregii desfasurari a activitatii in organizatie;

normele care modeleaza noul angajat, norme care definesc rolurile lui in organizatie si care norme la randul lor vor fi confirmate si consolidate sau infirmate de asteptarile colegilor si sprijinite de existenta unor valori integratoare ; raporturile de putere si dependenta prin care angajatul isi analizeaza schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-si aduce la indeplinire sarcinile.

Ritmul de integrare profesionala a angajatului depinde de tipul de personalitate si de tipul de temperament al angajatului. Acest ritm de integrare nu este bine sa fie fortat deoarece va duce la cresterea fluctuatiei personalului cu efecte negative asupra firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situatie este de preferat ca firma sa armonizeze cat mai bine aspiratiile noilor angajati cu necesitatile sale, asigurand pentru acestia timpul necesar pentru o mai buna cunoastere, atat a functiei ocupate cat si a organizatiei. 4.2. ADAPTAREA PROFESIONALA Adaptarea factorului uman la profesiune sa are loc pe o dubla cale : din exterior prin managementul resurselor umane, iar din interior prin adaptarea factorului munca la cerintele si conditiile activitatii profesionale. Adaptarea factorului uman la cerintele si conditiile profesionale se va face prin intermediul urmatoarelor subsisteme : - subsistemul cognitiv;

- subsistemul afectiv - subsistemul motivational; - subsistemul de adaptare. Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relatie bilaterala intre subiect si obiect. Cu ajutorul proceselor psihice care il compun, factorul uman va extrage si prelucra informatii din lumea externa. Daca subsistemul cognitiv asigura control si cunoasterea mediului extern si intern, subsistemul afectiv realizeaza trairea atitudinala fata de mediul reflectat. Afectivitatea joaca un rol covarsitor in sensul ca emotiile reprezinta nivelul cel mai ridicat al activitatii organismului. Perturbarea echilibrului afectiv, ca urmare a unor conditii stresante, tensionale, duce la dezechilibrarea subsistemului afectiv si instalarea unor stari patologice. Subsistemul motivational este acela care orienteaza conduita factorului uman intr-o directie sau alta. La randul lor procesele de adaptare constau in insusirea de cunostinte si deprinderi pe care le reclama procesul de munca si integrarea in mediul de munca sub toate aspectele sale. Insusirea cunostintelor si deprinderilor are ca scop inzestrarea factorului uman cu inventarul modelelor de raspuns pentru situatiile cu care se prevede cu certitudine ca va fi confruntat in desfasurarea activitatii profesionale. Pregatirea se desfasoara la inceput intr-un cadru institutionalizat, cu durata larg variabila, depinzand de structura si complexitatea activitatii profesionale. Adaptarea profesionala este benefica atat pentru individ caruia ii creeaza un sentiment de multumire cat si pentru organizatie pentru care realizarea profesionala este un element in plus de eficienta si liniste sociala. 4.3. STRATEGII DE INTEGRARE

Integrarea in fiecare dintre etapele urmatoare, are nevoie de un suport oferit din partea departamentului de resurse umane si a managementului direct. La baza actiunii globale de integrare se afla conceptul de strategie de integrare. La nivel general, strategia vizeaza activitati prin care organizatia isi alege, isi organizeaza si administreaza actiunile in vederea indeplinirii unei sarcini sau atingerii unui scop'. Din punctul de vedere al integrarii avem de-a face cu strategii diverse, definite de situatia concreta in care ele sunt necesare. Astfel, ne putem afla in fata mai multor situatii, care sa necesite strategii diferite: - noul angajat cunoaste responsabilitatile postului, dar nu si cultura organizationala; - noul angajat cunoaste responsabilitatile postului; cultura organizatiei, dar nu si

- exista mai multi angajati simultan, pentru acelasi tip de post; - exista mai multi angajati simultan, dar pentru posturi diferite; - noii angajati au avut pozitii ierarhice mai inalte sau mai reduse in comparatie cu pozitia prezenta. Este evident ca pentru fiecare dintre situatii, strategiile de integrare sunt diferite si trebuie sa se potriveasca in mod direct. Astfel, chiar in contextul existentei unei strategii coerente si complexe de integrare intro organizatie, ea trebuie sa sufere reorganizari permanente, in functie de situatie, pentru a face fata cu succes provocarilor momentului. In general, este necesar un cadru general pe care sa se poata modela structuri flexibile si adaptari situationale; acest lucru nu exclude insa existenta unor reguli stricte pentru toti angajatii (aducerea actelor pentru angajare intr-un numar de zile, frecventarea unui curs in prima zi/saptamana).

Strategii de integrare formale / informale

Strategiile formale sunt acelea prin intermediul carora integrarea organizationala a noilor angajati urmeaza programe standardizate, dupa o planificare bine definita. Desigur, in functie de noii angajati pozitia si pregatirea lor, programele prezinta anumite limite in cadrul carora se pot modifica: pot exista programe specifice de integrare pentru cei cu functii manageriale, pentru cei din productie, pentru cei cu functii specifice - paza si protectie. In cadrul unor astfel de programe se asigura o pregatire uniformaaceeasi informatie este oferita tuturor celor care se afla in program. Socializarea informala are loc in cursul desfasurarii sarcinilor de serviciu, neexistand un program prestabilit, fara a fi operate scoateri din productie' ; de asemenea, nu exista o durata delimitata. Fiecare dintre cele doua tipuri de strategii are avantaje proprii: a) integrarea formala, desfasurandu-se dupa un program stabilit, poate cuprinde mai multe informatii, oferite inainte de a aparea probleme rezultate din necunoasterea unor aspecte organizationale ; b) integrarea informala se desfasoara fara scoaterea din productie, deci individul incepe mai repede sa performeze sarcinile pentru care a fost angajat; in plus, daca va exista o relatie de tip mentor - discipol, noul angajat va primi cu siguranta informatiile necesare, intr-o maniera deschisa si neconstrangatoare. Strategii de integrare individuale / colective

Socializarea individuala se asigura pentru un singur angajat, in functie de necesitatile fiecaruia si conform experientelor si pregatirii sale anterioare. Uneori, la un anumit moment, se angajeaza o singura persoana , mai ales in companiile mici. Atunci, departamentul de resurse umane sau o persoana desemnata din organizatie va transmite noului angajat informatiile necesare indeplinirii sarcinilor, precum si pe cele necesare integrarii in colectiv. In oricare dintre cazuri se remarca necesitatea existentei unui plan cu informatiile necesare in perioada de inceput privitoare la sarcini,

responsabilitati, valori, nivel decizional sau stil de munca. Tot in cadrul acestor programe de integrare individuala putem vorbi despre coaching, activitate de instruire care a luat un avant relativ important in ultima vreme. Dimensiunea colectiva se realizeaza cand membrii unui grup sunt socializati impreuna, ei dezvoltand comportamente asemanatoare si o mentalitate similara. Strategii de integrare secventiale / nonsecventiale

Strategiile secventiale sunt cele cuprinzand un numar de pasi strict stabiliti prin care se ajunge la rezultatul dorit, o cerinta de baza este aceea ca absolut toti pasii trebuie urmati. Acest tip de strategii pot fi de natura formala sau de natura informala, se pot aplica atat in mod individual, cat si la nivelul unui colectiv. De regula, se desfasoara atunci cand este necesara o cunoastere foarte detaliata a responsabilitatilor si mediului de munca sau cand se asteapta performante inalte inca de la inceput, iar noul angajat trebuie sa lucreze intre anumiti parametri strict definiti. Strategiile nonsecventiale includ o sedinta singulara de socializare sau un pas ad-hoc spre socializare. Astfel de strategii se pot folosi in organizatiile mici, cu doar cativa membri, caz in care o sedinta de informare initiala poate asigura datele necesare la inceput. Acest tip de strategie, fiind mai putin unitara, poate fi folosita atunci cand individul a lucrat in aceeasi organizatie, chiar in acelasi departament, deci cunoastevalorile dupa care trebuie sa actioneze si strategiile firmei; in cazul acestui angajat mai apare doar necesitatea aducerii la cunostinta a unor noi responsabilitati, cu care a avut contact doar in mod tangential. Strategii de integrare fixe / mobile

Strategiile fixe de socializare asigura noului angajat sau noului ocupant al postului cunostinte precise despre timpul si modul in care el va actiona, in schimb, strategiile mobile sunt flexibile: in functie de cunostintele si nevoile de pregatire, de circumstantele variabile de la un anumit moment dat se realizeaza socializarea.

Strategii de integrare seriale / disjunctive

Strategia seriala este definita de preluarea noilor membri ai organizatiei de catre membrii mai vechi pentru a-i familiariza cu modul de lucru in interiorul firmei. Este un proces garantat in organizatiile in care nu se produc schimbari mari sau in care nu se doresc schimbari la un anumit moment dat. Strategiile disjunctive ofera un spatiu larg pentru inovatie si creativitate in modul de manifestare al noilor angajati. Ele sunt caracteristice in organizatii cu structuri foarte flexibile, care dau o mare libertate de actiune angajatilor, acestia din urma fiind in mod obligatoriu selectati dintre cei cu initiativa inalta si cu abilitate crescuta de a lucra in conditii de incertitudine. Trebuie remarcat ca, in oricare dintre situatii, integrarea va avea un succes mai consistent daca noul angajat va cunoaste obiectivele pe termen lung ale organizatiei, intrucat cercetarile arata ca si organizatiile care actioneaza intr-un mediu instabil au succes daca au obiective clare pe termen lung, care le directioneaza activitatea. De exemplu, pentru pozitiile noi din organizatie se permite o mai mare flexibilitate, fiind lasat frau liber imaginatiei si creativitatii. Strategii de integrare de investire / dezinvestire Socializarea de tip investire ratifica si stabileste validitatea unor caracteristici pe care persoanele recrutate le poseda deja; de pilda, noii manageri alesi pentru calitatile pe care le detin. Socializarea de tip dezinvestire neaga sau indeparteaza caracteristicile de intrare ale unui nou angajat, realizandu-se o relativa uniformizare a personalului din anumite pozitii. Daca recrutarea s-a realizat in mod strict dupa valori ale organizatiei, atunci dezinvestirea este mai redusa, dar in procesul de socializare se accentueaza trasaturile care trebuie puse in practica si care poate sunt folosite neconstientizat. Exista organizatii care actioneaza cu procedee de dezinvestire la nivelul cunostintelor novicilor, cu scopul de a creste dorinta de a acumula anumite date si informatii. asistentele medicale. Integrarea de tip competitie

Este practic realizata prin separarea angajatilor pe baza cunostintelor, abilitatilor, calitatilor si prin integrarea individualizata in functie de acestea. Ea reprezinta integrarea prin care persoanele sunt angajate pentru anumite pozitii si au parte de un tratament special, in functie de nevoile proprii. Fiecare organizatie este in situatia de a aplica una sau mai multe dintre strategiile de integrare prezentate mai sus, ori o combinatie a acestora, in functie de conceptia proprie. Ramane, de asemenea, la alegerea organizatiei punctul de start al acestui proces: daca se va pune accentul in dezvoltarea initiala pe aria profesionala, pe aria sociala ori se vor urmari ambele, la un nivel de interes echivalent. Astfel, strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite. Daca o organizatie incearca sa promoveze similaritati inalte de gandire si actiune, va combina integrarile de tip formal, serial si de dezinvestire; la polul opus, organizatiile care doresc disimilaritati intre angajatii proprii vor folosi strategiile de integrare de tip informai, disjunctiv, de investire. De fiecare data insa, trebuie sa tinem seama de riscurile unor pozitii extreme: organizatiile care acorda o atentie speciala cultivarii individualismului trebuie sa actioneze la nivel profesionist, caci pot aparea efecte adverse. In cazul in care integrarea se va desfasura doar la nivel incipient, astfel de strategii pot conduce la izolare (daca socializarea si individualizarea sunt scazute) sau rebeliune (daca socializarea este redusa, iar individualizarea crescuta). Prin perspectiva tuturor acestor considerente se remarca faptul ca integrarea organizationala este deosebit de importanta pentru organizatie si pentru individul care s-a alaturat organizatiei. Datorita importantei si complexitatii ei, este vital sa apara in organizatie programe de integrare specifice, care sa asigure rezolvarea tuturor problemelor initiale la nivelul ambelor parti. 4.4. CAI DE CRESTERE A EFICIENTEI SI EFICACITATII ACTIVITATII MANAGERIALE

Eficienta activitatii managerilor se masoara prin rezultatele obtinute de catre intregul grup pe care il conduc. Pentru un manager, eficienta inseamna ceea ce reuseste sa realizeze intr-o anumita situatie, pe care o stie a o 'exploata'' in mod corespunzator. In esenta, un manager eficient are o personalitate puternica, isi motiveaza actiunile intreprinse, cunoaste si este atasat subsistemului condus, are o mare putere de concentrare, tact si calm, este constructiv, sesizeaza esentialul, simplu si modest, manifesta un comportament uman, foloseste tehnici adecvate pentru cresterea eficientei organizatiei, fiind preocupat permanent de autoperfectionare. In procesul de crestere a eficientei muncii managerului, modul de lucru al acestuia are un rol deosebit de important. Componenta a stilului de munca, sistemul de lucru managerial reprezinta ansamblul modalitatilor de comportare a acestuia fata de resursele firmei si modul in care acesta actioneaza in vederea indeplinirii obiectivelor in mod eficient. Dintre cele mai importante cai de crestere a eficientei si eficacitatii activitatii manageriale se pot aminti: - utilizarea eficienta a timpului de lucru; - programarea st organizarea riguroasa a muncii managerului; - sporirea eficientei reuniunilor si a intalnirilor de afaceri; - perfectionarea raporturilor dintre sefi si subalterni; - folosirea in mod rational a serviciilor specialistilor si a colaboratorilor; Utilizarea rationala a timpului de lucru de catre un manager trebuie sa fie metodica, iar in acest scop trebuie parcursi urmatorii 'pasi': - stabilirea obiectivelor in stransa concordanta cu prevederile si responsabilitatile ce ii revin;

- analiza continua a modului de utilizare a timpului pe parcursul unei zile de lucru; - compararea permanenta a intregii sale activitati cu obiectivele fixate; - stabilirea modalitatilor si a cailor prin care sa-si modifice comportamentul, in scopul indeplinirii obiectivelor; - eliminarea unor activitati pe care nu trebuie sa le execute, sau care necesita o reexaminare periodica, in functie de circumstantele noi aparute. Apelarea intr-o masura redusa la unele metode si tehnici adecvate de organizare a muncii, genereaza multiple disfunctionalitati in utilizarea timpului de munca de care dispun managerii. Astfel, se constata adesea ca durata legala a zilei de lucru este mult depasita, structura zilei de lucru este necorespunzatoare, pentru majoritatea personalului managerial. Numeroase analize si studii efectuate pe plan mondial si in Romania, evidentiaza faptul ca utilizarea timpului de lucru al managerilor necesita inca multiple imbunatatiri. Din diverse anchete efectuate la nivelul organizatiilor, au rezultat o serie de concluzii, care ar putea fi luate in considerare in vederea utilizarii mai eficiente a timpului de lucru, si anume: - fragmentarea excesiva a timpului de lucru a managerilor in secvente foarte scurte, ceea ce diminueaza productivitatea muncii acestora; - neasigurarea unei alternante judicioase a secventelor de timp consacrate diferitelor activitati; - intrevederi inutile cu persoane din cadrul organizatiei sau din afara ei, datorita utilizarii necorespunzatoare a secretariatului;

In programarea si organizarea muncii managerului trebuie pornit de la premisa ca pentru a avea timpul necesar solutionarii numeroaselor probleme cu care acesta se confrunta, se impune respectarea urmatoarelor reguli: -procesul de programare sa inceapa cu o apreciere realista a timpului necesar pentru rezolvarea fiecarei probleme ivite; - evitarea programarii unor sarcini ce pot fi delegate; - asigurarea calmului, a capacitatii de efort si de concentrare, pentru realizarea obiectivelor de semnificatie majora; Pentru ca sedintele si intalnirile de afaceri sa fie eficiente si sa corespunda scopului pentru care au fost convocate, este necesar sa se respecte urmatoarele cerinte: - ordinea de zi sa fie stabilita judicios, in asa fel incat punctele propuse pentru dezbateri sa nu cuprinda probleme ce pot fi rezolvate in cadrul activitatii curente; - problemele sa fie clar formulate, in asa fel incat fiecare participant sa cunoasca exact sensul dezbaterii la care este chemat sa se angajeze; - in functie de problemele din ordinea de zi, se va stabili exact competenta participantilor si numarul acestora; - multiplicarea si difuzarea in prealabil a unor materiale scrise, prin care participantii sa ia la cunostinta aspectele ce vor fi dezbatute; - planificarea zilei si a orei de desfasurare a sedintei trebuie sa tina seama de necesitatea ca participantii sa aiba timp sa cunoasca ordinea de zi, si de faptul ca spre sfarsitul zilei de lucru randamentul muncii individuale este mai scazut; - conducerea si coordonarea eficienta a intrunirilor, in care scop acestea trebuie sa inceapa la ora fixata, sa existe formularea scopului dezbaterii, limitarea comentariilor, iar concluziile sa fie clare si sa cuprinda esenta dezbaterilor ce au avut loc.

Realitatile economiei de piata determina inscrierea pe coordonate cu totul noi a relatiilor sef-subalterni, la toate nivelurile organizatorice. Aceste relatii se personalizeaza si se diferentiaza in functie de insusirile, atat ale conducatorilor cat si ale subalternilor, de resorturile motivationale ale acestora. Sporirea eficientei in raporturile sef-executanti implica o angajare deplina a tuturor valentelor personalitatii managerului, cat si a subalternilor sai. Fenomenele concrete care constituie obiectul acestor raporturi sunt complexe, variate si dinamice. Demonstrarea concreta a calitatilor unui manager consta si in capacitatea acestuia de a-si forma subalternii, astfel incat cu ajutorul lor sa poata sa atinga obiectivele fixate. In acest proces, seful trebuie sa respecte cateva reguli de comportare, dintre care se pot aminti: - respectarea personalitatii subalternilor; - cunoasterea subalternilor prin contacte directe; - realizarea exemplului personal; - informarea inovationale; continua si atragerea angajatilor la actiuni

- dezvoltarea climatului de stima si incredere reciproca; - principialitate in acordarea recompenselor si aplicarea sanctiunilor; O modalitate utilizata in cadrul firmelor moderne, pentru pregatirea si exercitarea la un nivel calitativ superior a responsabilitatilor si competentelor, o reprezinta apelarea la serviciile unor specialisti, independenti sau care raspund nemijlocit managerului. Din aceasta categorie fac parte o serie decolaboratori.

Utilizarea 'consultantilor in management' se refera la specialistii in domeniu, profesori din institutiile de invatamant superior personal cu o inalta competenta, care poseda metodologii pentru introducerea unor schimbari in management, au o bogata experienta privind situatii din alte organizatii si sunt in masura sa efectueze o analiza impartiala a diferitelor situatii. In sprijinul sporirii eficacitatii muncii managerilor actioneaza si activitatea 'colectivelor intercompartimentale din care fac parte specialisti care provin din diferite compartimente din cadrul organizatiei, au o activitate temporara si abordeaza o problematica cuprinzatoare, complexa. Utilizarea acestor colective are o serie de avantaje, dintre care cele mai semnificative sunt: asigura fundamentarea complexa a deciziilor, prin participarea la procesul decizional a unui numar mare de specialisti; sporesc operativitatea solutionarii unor probleme complexe si diverse; accelereaza proliferarea spiritului de echipa; contribuie la utilizarea superioara a potentialului specialistilor. Din categoria 'colaboratori'' ai managerilor fac parte si 'specialistii in probleme de resurse umane', al caror rol este amplificat de natura deosebita a activitatii de management, aceea de a lucra cu oamenii. Asigurarea unei conlucrari eficiente si eficace intre manageri si specialistii in probleme de resurse umane este conditionata de perfectionarile ce trebuie operate la nivelul acestui compartiment de munca, si anume: -asigurarea de specialisti, corespunzatori cu natura multidisciplinara a activitatilor desfasurate; concentrarea muncii din cadrul acestui compartiment asupra activitatilor si atributiilor specifice functiunii de resurse umane (selectia, evaluarea, instruirea, perfectionarea);

- accentuarea abordarii previzionale a sarcinilor si atributiilor, prin elaborarea unor politici de personal cu grad ridicat de fundamentare stiintifica; -cresterea eficacitatii muncii managerilor reclama si sporirea rolului sistemului informational, a mijloacelor de tratare automatizata a informatiilor. De aici si necesitate, conlucrarii intre manageri si conducatorii compartimentelor de prelucrare automata a datelor. Colaborarea eficace cu'informaticienii' trebuie sa devina o coordonata majora a munci managerilor, mai ales in conditiile in care teleprelucrarea si teletransmiterea informatiilor informatica distributiva constituie o realitate in organizatiile moderne contemporane. 5. STUDIU APLICATIV LA S.C. URSUS BREWERIES S.A SUCURSALA TIMISOARA 5.1 SCURT ISTORIC Data infiintarii fabricii de bere din Timisoara -cea mai veche fabrica de bere de la noi din tara nu a putut fi stabilita cu exactitate. Primul document care atesta infiintarea si existenta unei fierbatori de bere in Timisoara document care se afla in arhivele statului, ne parvine din anul 1718. De atunci si pana in zilele noastre berea produsa aici a parcurs o adevarata istorie, care inglobeaza in misterele ei nu numai o evolutie a procesului tehnologic, cat si evolutia societatii per ansamblu. Calitatea berii imediat dupa infiintarea fierbatoriei (1718) a fost departe de berea de azi. Acest lucru rezulta dintr-o serie de documente care se afla in arhive, in diferite publicatii monografice, din care rezulta in general ca berea la acea data era de slaba calitate si in unele perioade necorespunzatoare.

In aceasta directie exista cateva documente prin care mai marii orasului cereau in scris fierbatoriei sa produca bere de mai buna calitate. Dar, asa cum rezulta din monografia orasului Timisoara, a lui Armin Barat, problema calitatii a fost rezolvata de abia in 1883, cand fabrica a fost modernizata (sub conducerea unor buni specialisti). Saltul de calitate de atunci are la baza noile conceptii dezvoltate de marele savant, chimistul Louis Pasteur, publicate in celebra lucrare Etudes sur la biere (1867), constatand in introducerea in progresul tehnologic a unor conditii igienico-sanitare strict indispensabile si a primelor surse de drojdie selectate pentru fabricarea berii. In jurul anilor 1900 se introduce primul filtru de bere, prin care produsul devine mult mai stabil si care contribuie la saltul de calitate. Ca rezultat imediat al modernizarilor de conceptie tehnologica, berea din Timisoara incepe sa fie apreciata si, ca o confirmare a calitatii ei, poate fi considerata medalia de bronz obtinuta la Expozitia generala de la Budapesta in 1855, o alta medalie de bronz obtinuta la expozitia agroindustriala din 1890 de la Arad, medalia de argint din 1891 tot la Arad si distinctal Grand Prix obtinuta la expozitia de menaj si arta culinara din Timisoara din 1908. In perioada 1900 1950 procesul tehnologic se conducea empiric si in baza experimentelor berarilor mostenita din generatie in generatie. Evolutia cunostintelor de chimie analitica duc treptat la inlocuirea metodelor empirice de urmarire a fazelor de fabricare cu metode de control de laborator. Concomitent continua cercetarea si elucidarea proceselor chimice si biochimice care stau la baza proceselor tehnologice de fabricare a berii. Acest lucru a dus ca, treptat, diagramele de fabricatie sa se intocmeasca in baza unor criterii stiintifice parasindu-se ideea mostenita pana atunci, cum, ca n-ar fi indicat sa se schimbe ceva atata timp cat berea este buna. Au inceput sa se coreleze indicatorii de calitate ai materie prime

cu diagramele optime de prelucrare a acestora in scopul obtinerii de eficienta maxima si o calitate cat mai buna. Abandonarea conservatorismului in schemele de fabricatie si aplicarea noului mod de lucru pe baza datelor analitice de laborator a marcat de fapt trecerea de la epoca in care arta de a fabrica bere a fost inlocuita cu stiinta de a face bere, fapt ce deschide larg perspectiva imbunatatirii indicatorilor de calitate si crearii de noi sortimente, functie de calitatea materiilor prime disponibile. In acest context laboratorul existent deja din 1920 si dotat cu o sita plana, cu o instalatie manuala de plamadire, balante tehnice, densimetre, etuve, microscop, este dotat cu o aparatura moderna pentru efectuarea noilor analize necesare alegerii materiei prime, conducerii procesului tehnologic si controlul produsului finit. O prima modernizare a acestui laborator a avut loc imediat dupa nationalizare (1948) cand laboratorul a fost mutat intr-o incapere adecvata si dotat la nivelul tehnicii analitice din acea vreme. O recunoastere a activitatii tehnice precum si aplicarea permanenta a noului in intreprindere poate fi considerat faptul ca la Timisoara au fost instruite mai multe generatii de maistrii, ingineri, tehnicieni care au lucrat cu competenta in multe fabrici de bere din tara, precum si faptul ca aici, in 1972, s-a organizat primul schimb de experienta si consfatuire a berarilor. Evolutia calitatii este in continuare ascendenta, berea din Timisoara cucerindu-si o apreciere unanima din partea consumatorilor atat in metropola banateana cat si in tara. In 1985 februarie, are loc din nou o consfatuire si schimb de experienta la Timisoara ca urmare a prestigiului consolidat pe linie de calitate precum si a faptului ca aici s-au realizat si se realizeaza si cele mai mici consumuri specifice.

Despre aprecierea calitatii se poate cita si aprecierea de rasunet obtinuta la o expozitie de produse ale liniilor aeriene de la Londra unde in anul 1985 berea Bucegi de Timisoara a obtinut un bine meritat loc 1 fiind apreciata ca cea mai buna bere de pe liniile aeriene. Anul 1988 imbogateste gama sortimentala cu alte produse noi ca: Bere Bruna Banateana , reluata dupa traditionalul sortiment Corvin din 1920; este in curs de omologare berea din grau o bere de fermentatie superioara, bogat impregnate cu CO2, fermentata dupa principiul sampaniei, dupa ce in anul 1987 au fost preluate si introduse in fabricatie sortimente Bega tip Azuga, Carpati si berea Hipoglucidica un produs dietetic. Pe langa sortimente de bere, anul 1988 este caracterizat de o preocupare deosebita pe linia diversificarii produselor si ridicarea calitatii. Sunt experimentate, omologate si puse in fabricatie trei produse noi: extracte de malt deschis, inchis si negru, un produs dietetic Dextrimalt destinat copiilor, un produs inlocuitor de cafea Maltin, 6 produse creme cu diverse arome si o bautura racoritoare Sport fara alcool pe baza de malt si hamei destinat consumatorilor de toate varstele. De asemenea berea Bucegi de Timisoara a primit denumirea de Tmisoara Pils pentru a se lega de traditia calitatii bune a berii de Pils. Un alt salt considerabil a fost investitia anilor 2000, cand fabrica de bere din Timisoara, fiind deja in marele SabMiller, a investit in infrastructura organizatiei sume considerabile, dar cu un efect benefic. Exista tehnologie de cea mai inalta calitate, laboratoare performante, operatori pregatiti, de catre experti in domeniu. Canalele de distributie si vanzare sunt bine determinate si in continua crestere, iar cotele performantelor ating usor usor cele mai inalte culmi posibile. Berea Timisoreana e printre favoritele consumatorilor din intreaga tara.

5.2. STRUCTURA PERSONALULUI IN CADRUL SOCIETATII

Criteriile dupa care se poate analiza structura personalului societatii sunt numeroase si anume dupa: locul ocupat in activitatile de productie, rolul detinut in cadrul procesului de exploatare si comercializare, varsta, sex, vechime in munca, calificare, nationalitate etc. In continuare voi prezenta structura personalului din cadrul societatii dupa primele 2 criterii, dupa locul ocupat in activitatile de productie si dupa rolul detinut in cadrul procesului de exploatare si comercializare. In tabelul 5.1. se prezinta fluctuatia personalului din cadrul societatii in ultimii 4 ani : Tabelul 5.1. Circulatia si fluctuatia personalului Nr.crt.Specificatie 2003 2004 2005 2005 1. 2. Intrari Iesiri pensionare boala deces invaliditate studii obligatii cetatenesti (stagiu militar) 29 42 9 31 33 10 (6 luni)(8 luni) 6 2 17 1 3 3 -

8 disponibilizare 4 disciplinar 3 3

la cerere demisie

4 7 2 2

1 1 5 1

1 1

In urma datelor prezentate in tabel se poate observa ca in anii 2003 si 2004 au fost angajate un numar mult mai mare de persoane comparativ cu anii 2004 si 2005. De asemenea, se constata ca in ultimii ani a scazut numarul persoanelor care au parasit societatea din diverse motive. Cele mai multe plecari care au avut loc pe parcursul celor 4 ani s-au datorat obligativitatii efectuarii stagiului militar, dar si datorita reducerilor posturilor. Plecarea unui numar cat mai mic de salariati este un lucru pozitiv deorece implica reducerea costurilor cu recrutarea, selectia si angajarea unor noi persoane si asigura stabilitatea organizatiei. Tabelul 5.2. Structura personalului dupa locul ocupat in activitatile de productie Nr. crt. 1. Specificatie 2003 2004 2005 (6 luni) 341 285 2005 (8 luni) 340 284

TOTAL PERSONAL din care : personal muncitor

346 290

332 278

productiv - rest de personal din care: PSI personal tehnic

26 4 1

25 3 1 20 5

26 4 1 20 5

26 4 1 20 5

personal economic 20 personal specialitate personal administrativ personal paza de alta 5

Dupa locul ocupat in activitatile de productie, personalul societatii poate fi impartit in personal direct productiv si personal indirect productiv. Din datele prezentate in tabelul 5.2. reiese faptul ca in toti cei patru ani, ponderea cea mai mare in totalul personalului o reprezinta personalul muncitor productiv. Personalul indirect productiv isi desfasoara activitatea in cadrul departamentelor: tehnic, economic, administrativ si paza si protectie. Nu sau inregistrat modificari in ceea ce priveste numarul locurilor de munca din cadrul departamentelor indirect productive. Astfel, in cadrul departamentului tehnic isi desfasoara activitatea 26 de persoane, in cel economic 4 persoane, iar in cel administrativ 20 de persoane.

Tabelul 5.3. Structura personalului dupa rolul detinut in cadrul procesului de exploatare si comercializare

Nr. crt. 1.

Specificatie Total persoane din care: direct productivi

2003 346 161 185

2004 332 156 176

2005 341 171 170

2.

indirect productivi Muncitori din care: calificati

201 72

199 99

197 71

3. 4.

necalificati Personal cu studii 40 medii Personal cu studii 29 superioare 3 din care: 1 ingineri economisti

41 25 4 1

51 28 4 1

5. 6.

alte specializari Navetisti 12 Sezonieri (temporari) 23

12 51

12 60

In tabelul 5.3. personalul este prezentat in functie de masura in care participa sau nu la procesul de productie, in functie de calificare si de studiile efectuate. In functie de primul criteriu, personalul se imparte

in direct productiv si indirect productiv. Se observa ca numarul pesonalului productiv este aproape egal cu numarul pesonalul neproductiv. Cei mai multi angajati sunt calificati, fiind absolventi ai unor unitati de invatamant preuniversitare. In cadrul societatii isi desfasoara activitatea si persoane cu studii superioare, dintre acestia majoritatea fiind ingineri si economisti. In cadrul societatii exista si persoane angajate pe o perioada determinata de timp, iar o mica parte sunt navetisti. 5.3. POLITICA SI PROCEDURA DE RECRUTARE SI SELECTIE LA S.C. URSUS BREWERIES S.A. - SUCURSALA TIMISOARA 1. Scopul recrutarii Compania de Bere Romania S.A., membra a grupului SABMiller isi propune sa atraga cei mai buni candidati de pe piata muncii pentru a-i sprijini dezvoltarea continua. Politica si procedura noastra de recrutare si selectie se inspira si sunt aliate la principiile SABMiller de equal opportunities(oportunitati egale) atat pentru procesul de angajare cat si pentru dezvoltarea ulterioara a carierei. Recrutarea se refera la identificarea surselor de candidati potentiali si se defineste ca procesul de atragere a candidatilor pentru pozitiile vacante anuntate de catre angajator. Selectia se refera la procesul de evaluare a candidatilor si la alegerea candidatului care indeplineste cel mai bine criteriile postului. Politica si procedura de recrutare si selectie se aplica pentru orice proces de recrutare si selectie din Compania de Bere Romania, indiferent de tipul candidatilor: interni sau externi, dar numai pana la acceptarea ofertei de angajare. Procesul de recrutare se deruleaza : - in cazul in care apare o pozitie vacanta prin demisie, promovare sau demitere

- in cazul in care se creeaza o pozitie noua pentru indeplinirea unui obiectiv specific al afacerii. Aceasta politica si procedura este obligatorie pentru toti angajatii Companiei de Bere Romania constituie un ghid pentru manageri si angajati si totodata o indicatie referitoare la modul optim de derulare a proceselor de recrutare si selectie. Departamentul de Resurse Umane si managerii directi sunt raspunzatori pentru aplicarea lor corecta. Compania de Bere Romania S.A. este un angajator care respecta principiile deEqual Opportunities(oportunitati egale),oferindu-le tuturor candidatilor,(indiferent de nationalitate, rasa, sex, varsta sau conditie sociala) aceleasi oportunitati de a candida si a fi evaluati intr-o maniera transparenta si corecta, fundamentata pe criterii strict profesionale. Selectia trebuie executata urmarind o serie de pasi pentru a evita posibilele greseli, care se dovedesc a fi extrem de costisitoare in cazul unor persoane care nu ar performa la standardele cerute. In ceea ce priveste oferirea posibilitatilor de dezvoltare profesionala, de fiecare data cand apare o pozitie noua, primul pas este recrutarea interna. Ca o exceptie, atunci cand managerul procesului de recrutare considera ca nu exista suficienti candidati interni potentiali, pozitia poate fi anuntata atat intern cat si extern in acelasi timp. In cazul in care doi candidati sunt considerati ca fiind de nivel egal, atunci va fi preferat cel intern. Comunicarea interna a pozitiilor vacante de orice tip trebuie facuta intr-un mod transparent, oferind sanse egale de accces la informatii. Pentru recrutarea externa trebuie sa ne asiguram ca metoda aleasa si canalul de comunicare ating majoritatea candidatilor nostri potentiali. In procesul de selectie a unei agentii sau a unui candidat pentru o pozitie specifica trebuie sa evitam orice potential conflict de interese. Etapa 1. Aparitia unei pozitii noi In aceasta faza este important ca managerul care recruteaza sa decida: este pozitia vacanta intr-adevar necesara in contextul de afaceri? care este momentul cel mai potrivit pentru acoperirea acestei pozitii?

Etapa 2. Revizuirea structurii organizationale si a gradului. Managerul care recruteaza, impreuna cu specialistul de resurse umane (cu rol de consultant, responsabil pentru asigurarea consistentei interne) revizuiesc :

continutul pozitiei ; locul postului in structura organizationala ; gradul. Etapa 3. Obtinerea autorizatiei necesare pentru recrutare.

Managerul care recruteaza trebuie sa obtina autorizarea corespunzatoare pentru a putea continua procesul de recrutare. Formularul de Solicitare de Personal trebuie sa fie completat si semnat. Daca postul nu este inclus in Planul de Personal, atunci este necesara si semnatura presedintelui. Acest formular alaturi de Specificatiile Postului, este trimis Departamentului de Resurse Umane si pastrat pana la incheierea procesului de selectie.

Etapa 4. Dezvoltarea/ confirmarea specificatiilor de recrutare/ anunt Daca exista o Fisa a postului, aceasta trebuie folosita pentru conceperea specificatiilor postului. In cazul in care acest document nu exista, documentul pe baza caruia se va concepe anuntul si se va derula procesul de selectie trebuie sa contina cel putin urmatoarele elemente :

1. Date despre post/

responsabilitati 2. Cerinte educationale acceptat calculator experienta 3. Cunostinte profesionale specialitate management 4. Abilitati profesionale 5. Personalitate/ profilul intelectual

responsabilitati cui se subordoneaza localizare post nivelul minim de calificari specializate cunostinte limbi cerinte specifice

educatie

straine, legate de de

cunostinte

tehnice

cunostinte de business si de abilitati interpersonale abilitati manageriale atitudine

Managerul care recruteaza, viitorul superior al titularului acestei pozitii, este singurul care poate proiecta aceste specificatii. Departamentul de Resurse Umane afiseaza anuntul intern pe panourile de afisaj din locatii si il trimite prin e-mail tuturor angajatilor care au adresa de e-mail. Anuntul intern trebuie sa contina cel putin urmatoarele informatii: - pozitia ; - departamentul ; - locatia ; - numele si pozitia superiorului direct; cerintele postului ;

Etapa 5. Recrutarea si selectia interna Toti angajatii sunt liberi sa candideze pentru o pozitie vacanta in cadrul companiei, dar candidatii interni trebuie sa-si informeze superiorii directi cu privire la intentia de a candida pentru un anumit post. Informarea se face doar cu scopul de a aduce superiorului la cunostinta decizia de a candida ; superiorul direct neavand dreptul sa accepte sau sa respinga o candidatura. Managerul care recruteaza si specialistul de resurse umane pot identifica pe baza performantei candidatii posibili si ii pot invita sa candideze. Aceasta invitatie poate fi acceptata sau refuzata. Se vor parcurge urmatoarele etape : - candidaturile sunt evaluate de specialistul de resurse umane impreuna cu managerul procesului de recrutare pe baza criteriilor minime cerute, rezultand o lista scurta de candidati ; - specialistul de resurse umane si managerul care recruteaza pregatesc interviul dezvoltand un proces de interviu structurat, cu scopul de a permite compararea candidatilor pe baza acelorasi criterii ; - managerul care recruteaza poate consulta managerul candidatului sau alte persoane din companie pentru referinte, dar este sugerata consultarea datelor existente in companie : evaluarea performantei si feed-back-uri formale primite ; - specialistul de resurse umane poate comunica refuzul in scris, prin e-mail sau telefonic candidatilor respinsi. Etapa 6. Recrutarea si selectia externa Recrutarea externa are ca principal efect pe langa atingerea scopului ocuparii unei pozitii si comunicarea unei imagini companiei, cu efecte pe termen foarte lung. Sursele recrutarii externe sunt urmatoarele :

- anunturi in general pentru pozitii de nivel mediu/ inferior sau atunci cand oferta pietei de munca este suficienta, Departamentul de Resurse Umane poate publica posturile vacante ale companiei in ziare regionale pentru pozitii regionale si in ziare nationale pentru pozitii nationale. Pentru pozitiilespecifice- unde exista premise utilizarii unor medii specializate, anunturile vor fi publicate cu prioritate in acestea. Anunturile se vor da numai in limba romana evitandu-se orice mentiune discriminatorie : varsta, sex, etc. Se va include o mentiune de genul : doar candidatii selectati vor fi contactati. - agentii : pentru pozitii de top sau pentru acele pozitii pentru care oferta de forte de munca este limitata, departamentul resurselor umane poate folosi agentii de recrutare. Este de dorit existenta unor agentii regionale care sa acopere nevoile regionale de recrutare. Se repeta etapele prezentate pentru selectia interna, specificand ca la etapa de Verificare a referintelor, dupa interviu, Departamentul de Resurse Umane trebuie sa ceara acordul candidatilor pentru sursele de verificare a referintelor si sa le contacteze pentru a verifica fostele performante profesionale ale candidatului. Trebuie pastrata confidentialitatea deplina referitoare la intentia candidatului. Se va alcatui un dosar cu candidaturile valoroase care au fost respinse, dar care vor mai putea fi folosite in viitor. Se va oferi feed-back doar pentru candidatii intervievati. Etapa 7. Oferta de angajare Specialistul de resurse umane va inmana oferta de angajare pe baza consultarii cu managerul procesului de recrutare. Anunturile catre companie cu privire la venirea unei noi persoane va fi conceput si primit de managerul direct al acestei persoane. In continuare voi prezenta un model de oferta de angajare sau oferta de schimbare a pozitiei folosit de S.C. Compania de Bere RomaniaSucursala S.C. Ursus Breweries S.A cu sediul in . Timisoara, strada Stefan

cel Mare, numarul 36, conform prevederilor articolului 17 din Codul Muncii, lanseaza urmatoarea: Oferta de angajare/ Oferta de schimbare a pozitiei In atentia domnului Marinescu Andrei, in urma interviului pe care lati sustinut, am decis sa va oferim postul de manager imbutelietre din cadrul departamentului tehnic. Oferta este facuta pe o perioada determinata de 24 de luni, in perioada 25.06.2006-25.06.2008. Conditii de munca : atributiile postului se regasesc in fisa postului anexata la aceasta oferta. Programul de munca este de 8 ore /zi. In schimbul serviciilor dumneavoastra va oferim urmatoarele: salariul lunar brut: 2.000 RON ; al treisprezecelea salariu : 2.000 RON ; tichete de masa in valoare de 7 RON/zi lucrata, incepand cu a doua zi lucrata ; masina de servici si telefon mobil ; concediu anual : 20 zile/an.

Salariul se plateste o data pe luna, in ziua de 15 a lunii pe luna anterioara. Contractul de munca presupune o perioada de proba de 60 de zile. Prezenta oferta se intregeste cu prevederile Contractului Colectiv de Munca al Companiei de Bere Romania si al Regulamentului de Ordine Interioara. Responsabil de resurse umane,

Ionescu Angela. Subsemnatul(a) Companiei de Bere Romania accept / refuz oferta

Semnatura ; Data .. FISA DE POST IDENTIFICAREA FUNCTIEI

Titlul functiei :

MANAGER IMBUTELIERE

Departament : Locatia : Detinatorul functiei : Raporteaza: Titlul functiei:

TEHNIC Timisoara Marinescu Andrei

DIRECTOR TEHNIC

Nume: Data:

Marian Petrescu 07.06.2006

1. SCOPUL FUNCTIEI

Asigurarea realizarii procesului de imbuteliere la calitatea si standardele de cost cerute, in conformitate cu procedurile standard de imbuteliere din industria alimentara, precum si cele cerute de S.A.B. 2. POZITIA FUNCTIEI

DIRECTOR TEHNIC

3. RESPONSABILITATILE FUNCTIEI

Responsabilitate Calitatea produsului in

Rezultate Asteptate Parametrii calitativi ai produsului se inscriu standardele de calitate

Productivitate Control bugetar si al conducerii costurilor corespunzator agreat. Intretinere mod

Productivitatea propusa este realizata. Propunerile de buget sunt prezentate Bugetul aprobat este administrat

Toate costurile se incadreaza in bugetul Activitatile de intretinere sunt planificate in regulat. Intretinerea se efectueaza in conformitate cu planurile. Toate eliminate la timp. Comunicare Rapoartele standard sunt puse la dispozitia managementului in timp util. Se asigura buna comunicare in cadrul departamentului problemele sunt identificate si

precum si cu alte departamente Managementul angajatilor sale sunt aliniate la politica companiei. Professional planned and provided. Protectia muncii protectia Tot personalul va fi instruit lunar pe linie de muncii. Sunt respectate regulile protectiei muncii. 4. PUTERE DE DECIZIE SI LIMITE DE AUTORITATE training of subordinates Personalul este bine motivat. Structura departamentului si obiectivele

Numitul are libertatea de a opri procesul de productie in cazul unei functionari anormale, a unor conditii de munca sau parametrii calitativi necorespunzatori. Numitul are nevoie de aprobarea superiorului pentru depasirea bugetului alocat departamentului sau, pentru parametrii calitativi care depasesc standardele sistemului de concesii si pentru penalitati. 5. SARCINILE FUNCTIEI

Responsabilitate Calitatea produsului calitativ. de la

Sarcinile functiei Monitorizarea zilnica a evolutiei indicelui Luarea de masuri pentru eliminarea deviatiilor parametriide calitate agreati.

Productivitate propuse. productie.

Asigura atingerea nivelelor de productivitate Pregatirea cu regularitate a rapoartelor de Pregatirea de rapoarte despre KEG si despre

eficienta liniilor de imbuteliere. Control bugetar departamentului. costurilor planurilor. bugetul aprobat. Intretinere intretinere. conformitate cu Planificarea Asigurarea regulata a activitatilor intretinerii de in si al Planificarea bugetului din cadrul

Administrarea bugetului aprobat conform Controlul costurilor pentru a se incadra in

desfasurarii

planurile. Identificarea tuturor problemelor si luarea de masuri corectarea in timp util a deficientelor. Comunicare rapoarte standard Pregatirea si transmiterea in timp util de managementului. Stabilirea si mentinerea unei bune comunicari in cadrul departamentului si cu alte departamente. Managementul subordine. angajatilor schimburi. structurii departamentale si a obiectivelor. Planificarea si actionarea in sensul instruirii profesionale a subordonatilor. Protectia Muncii de protectia muncii. Instruirea lunara a personalului din subordine. Asigurarea ca tot personalul respecta normele Asigurarea motivarii personalului din

Organizarea personalului din subordine in Asigurarea alinierii la politicile companiei a

6. CERINTELE FUNCTIEI Cunostinte - Pregatire universitara in inginerie / industrie alimentara. Cel putin 5 ani experienta in domeniu, preferabil intr-o pozitie manageriala ; Cunostinte de limba engleza nivel conversational ; Abilitati de operare pe calculator.

Aptitudini si abilitati Abilitati de planificare si organizare ; Abilitati de comunicare ; Abilitati de lucru in echipa ; Spirit de disciplina ; Rezistenta la stres si efort ; Abilitate de a lua decizii rapide.

CONCLUZII FINALE Indiferent de natura postului vacant, dar mai ales pentru functii de conducere, avem nevoie de un angajat motivat Angajatii pasionati de munca lor si cei stimulati de avantajele pe care le ofera locul de munca vin in intampinarea scopului oricarui angajator, acela

de a avea omul potrivit la locul potrivit. In plus, entuziasmul unor angajati motivati este contagios ; ei stimuleaza competitia in munca si cauta mereu noi obiective de atins angajat comunicativ Informatia inseamna putere, de aceea capacitatea de a transmite si receptiona informatii,idei, atitudini, este esentiala. angajatinvingator O regula simpla a recrutarii spune sa angajam doar acei candidati care vor inspira incredere in ceea ce priveste potentialul de performanta si care, in plus au ei insisi incredere in propriile reusite. angajat matur/experimentat Un angajat cu experienta este , in general, un angajat care nu renunta usor in fata dificultatilor, fie si numai pentru faptul ca s-a confruntat cu ele in trecut. angajat organizat Este un angajat care stie sa fie propriu sau manager ; isi planifica si isi controleaza activitatea, isi autoevalueaza performantele in functie de obiectivele prestabilite ; intr-un cuvant, usureaza din responsabilitatile superiorilor. angajat rezistent In conditiile unei competitii tot mai stranse, presiunea asupra angajatilor creste : se vor cauta solutii mai bune si mai rapide este nevoie de persoane nu doar rezistentela stres, dar capabile sa-si conduca eficient activitatea in conditii de incertitudine. Formularea unor intrebari pertinente si interpretarea corecta a raspunsurilor permit detectarea tipurilor de angajati. BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu P. M anagementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti 1997 2. Chisu V. Ana- Manualul specialistului in resurse umane,Editura Irecson,Bucuresti 2002 3. Lefter V, Rasca L Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti 1999 4. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucuresti 1998 5. Mathias R, Nica P.,Rusu C-Managementul resurselor umane, Editura Eonomica 1997 6. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura Editura Economica 2000