Sunteți pe pagina 1din 16

TEMA NR.

4 COMUNICAREA CORPORATIVA: FUNCTII, STRUCTURI, RESPONSABILITATI

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nu reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor, dar i cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate i aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii. Fr intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele i realitile prin intermediul funciei de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea i consensul.

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA SENSURI SI SEMNIFICATII Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz, ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale generand o serie de particularitati in manifestarea organizatiilor in cadrul pietei. In acest context, comunicarea organizationala capata aici , o semnificatie psiho-socio-economica, ce se evidentiaza prin patru aspecte esentiale: creeaza o unitate comportamentala si de interese in organizatie, aspect ce faciliteaza intelegerea obiectivelor organizatiei si impulsioneaza integrarea angajatilor; confera managementului firmei o contributie participativa; constituie factorul dinamizator al activitatii economice; dezvolta un climat de coordonare si control al activitatii firmei, cu scopul de a asigura eficienta economico-sociala a acesteia

LEADERSHIP / COMUNICARE CORPORATIVA


Leadershipul = abilitatea de a influenta alti indivizi; comunicarea umana care modifica atitudinile si comportamentul altor persoane, in directia indeplinirii scopurilor si necesitatilor grupului ( in cazul nostru, scop/obiective org.) Importanta leadershipului la nivel organizational este intarita prin intermediul comunicarii org. Afirmarea activitatii de leadership la nivel org. este sustinuta prin intermediul a patru coordonate: Coordonata suportiva defineste comportamentul individului dpdv al constientizarii propriei valori si importante; Coordonata interactiva defineste comportamentul prin care se incurajeaza dezvoltarea de relationari in interiorul grupurilor de indivizi, cu finalitate reciproc satisfacatoare; Coordonata dinamica defineste comportamentul ce stimuleaza accentuarea finalizarii scopurilor propuse la nivel de grup prin intermediul entuziasmului, in vederea obtinerii unei performante ridicate; Coordonata de finalizare a scopurilor - defineste comportamentul ce ajuta la finalizarea scopurilor propuse la nivel de grup/departament/org prin activitati ca: programarea, coordonarea, planificarea, obtinerea resurselor necesare proiectului demarat la un moment dat

Care este rolul leadershipului asupra activitatii de comunicare ?


De a genera feed-backuri la nivel microgrupal/organizational/categorii de public extern pentru a analiza relatiile cauza-efect ce se produc inactivitatea interna/externa a org. Importanta manifestarii leadershipului la nivel organizational este accentuata prin intermediul comunicarii corporative. Aceasta din urma sustine si dezvolta prin instrumentarul sau specific (vezi: mix-ul comunicational) functiile leadershipului in org. dupa cum urmeaza: activarea interactiunii grupului rolul liderului se manifesta in sens dinamic pentru construirea actiunii la nivel de grup; mentinerea unei interactiuni eficiente continuarea functiei anterioare din perspectiva careia liderul joaca rolul dinamic de focalizare a comunicarii la nivelul obiectivelor propuse spre solutionarea problemei aduse in dezbatere, concomitent cu activarea rolului sau de moderator al discutiei din cadrul grupului pentru a asigura echilibrul participarii tuturor membrilor la dezbatere (asigurarea si gestionarea oportunitatii de exprimare a tuturor membrilor in cadrul grupului); asigurarea satisfactiei membrilor in urma participarii la discutiile grupului obtinerea de motivatii pentru continuarea participarii in grupul de lucru; constructia grupului si asigurarea coeziunii sale; managementul conflictelor; incurajarea grupului in directia perfectionarii proprii ( imbunatatirea continua a performantelor prin focalizarea atentiei grupului asupra proceselor sale interne / realizarea de autoevaluari pertinente ale propriei evolutii )

Importanta competentelor comunicationale in leadershipul org. Modelul Barge-Hirokawa


Ipoteza de lucru:
Leadershipul implica anumite comportamente care ajuta grupul sa depaseasca obstacolele in atingerea scopurilor propuse.

Activitati generate in cadrul modelului:


-Utilizarea flexibila de catre lider a competentelor comunicationale in functie de situatiile existente dupa cum urmeaza: comunicarea activa utilizarea de mesaje codificate ce au ca scop dezvoltarea unei comunicari clare si concise pentru membrii grupului atunci cand: sarcinile la nivel de grup sunt complexe / rolurile membrilor ambigue/climatul negativ; comunicarea interpretativa liderul dovedeste abilitati de organizare si interpretare a cunostintelor si de intelegere a procedurilor care stau la baza rezolvarii sarcinilor impuse grupului; comunicarea structurata - liderul se axeaza pe distribuirea informatiilor tuturor membrilor grupului de lucru, structureaza informatiile dezorganizate; ajuta membrii sa se focalizeze pe activitatile de importanta pentru atingerea scopului propus in cadrul grupului in acel moment; comunicarea participativa liderul incurajeaza exprimarea ideilor la nivel de grup, fara constrangeri ; comunicarea focusata liderul se centreaza pe grup, cu implicare personala in directia atingerii obiectivelor cerute la nivel de grup; comunicarea proactiva respectarea exprimarii celorlalti membri ai grupului / dezvolta o apreciere a efortului depus de catre membrii grupului la nivelul caruia este lider

IMPACTUL ACTIVITATII COMUNICATIONALE IN ORGANIZATII. FACTORII-CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI


Impactul activitatii comunicationale in organizatie va fi cu atat mai mare cu cat comportamentul strategic al acesteia se va orienta spre folosirea unui ansamblu de factori-cheie ai succesului (FCS) in afaceri, la nivelul sau.

FCS = se prezinta ca un ansamblu de variabile a caror actiune conjugata influenteaza in final actele de cumparare ale clientilor organizatiei, ca si alegerile clientelei intre mai multi furnizori de produse, ce se afla in competitie La nivel organizational, FCS sunt orientati in a reflecta: nevoile asteptate de clienti in ceea ce priveste functionalitatea produselor ca si nivelul de pret ce se sconteaza de catre organizatie a fi acceptat de catre clientii potentiali. FCS au la baza strategia corporativa implementata la un moment dat de catre organizatie.

tehnologici productivi

FCS

Ai capacitatii organizationale De distributie Comunicare si marketing Alti FCS Influenteaza comportamentul firmei in cadrul mediului de afaceri

ORGANIZATIE

FORTELE MOTRICE CORPORATIVE


UNITATE DE AFACERI STRATEGICA

Informatii despre mediul de afaceri

Dezvoltarea competentelor economico-financiare ale org.

Anticiparea schimbarilor majore din cadrul segmentului de piata vizat de org.

TIPOLOGIA FACTORILOR-CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI (FCS)


FCS tehnologici: capacitatea de cercetare-dezvoltare a organizatiei; capacitatea org. de inovare a produselor; nivelul de performanta al org. sub aspect tehnologic FCS productivi: eficienta procesului de productie; calitatea si flexibilitatea productiei; cost redus pentru proiectarea si implementarea gamei sortimentale de produse; productivitatea muncii FCS legati de capacitatea organizationala: sisteme informatice; capacitate rapida de raspuns la cerintele pietei, ce se afla intr-o permanenta schimbare; experienta manageriala avansata

FCS legati de distributia produselor: dezvoltarea unei retele puternice de distribuitori en-gros; spatii pe rafturile comerciale; magazine proprii de desfacere sau in franciza (inchirierea marcii de produs si a amplasamentelor comerciale specifice); livrare rapida cu costuri de distributie mici
FCS dpdv al comunicarii si marketingului: forte de vanzare eficiente; service garantat; servicii de finisare/impachetare; promocarea produselor prin instrumente audiovizuale si scrise; largirea gamei sortimentale Alti FCS: deprinderi de natura profesionala; imagine-reputatie-notorietate org.; acces la pietele de capital; tehnologie de varf si patente (cumpararea/inchirierea licentei unor produse sau tehnologii); costuri totale scazute

Indiferent de ansamblul factorilor-cheie utilizati pentru succesul in afaceri, org. va trebui sa-si obtina informatiile suplimentare privind tendintele ce se pot manifesta in sectorul sau de activitate.

De aceea, se va apela la consultarea fortelor motrice corporative. O forta motrica corporativa reprezinta acel aspect, acea informatie majora potrivit careia org. va cunoaste din timp schimbarile majore intervenite sau care se vor manifesta pe segmentul sau de piata. Ca forte motrice corporative putem evidentia: schimbarile intervenite in rata de crestere pe termen lung a sectorului de activitate (expansiunea spre noi piete de desfacere); schimbari in structura categoriilor de clienti; inovatii in segmentul productiv; schimbari tehnologice; deplasarea preferintelor cumparatorilor spre alte tipuri de produse; schimbari de politica macroeconomica; schimbari de valori sociale si culturale; cresterea incertitudinii si riscului afacerilor. Pentru a combina informatiile obtinute prin promovarea comunicarii corporative, utilizand FCS, org. va opera prin dezvoltarea unor activitati strategice in cadrul mediului de afaceri. Combinarea FCS cu fortele motrice corporative transforma org. intr-o unitate de afaceri strategica, aceasta din urma generand construirea cadrului necesar satisfacrii de catre org. a cerintelor pietei, cu ajutorul unei oferte adaptate.

Comunicarea corporativa urmareste, in aceste conditii, indeplinirea a trei obiective majore pentru organizatie: construirea unei identitati puternice a org; crearea unui nou management al muncii; participarea activa, dinamica a organizatiei, la modernizarea activitatii productive, a conditiilor si structurilor de productie. Construirea unei identitati puternice a org - publicitatea devine nucleul comunicational central. Este vorba de publicitatea de imagine, care mizeaza efectiv pe registrul afectiv si urmareaste modificarea atitudinilor si opiniilor, crearea si intarirea atitudinilor pozitive in randul publicului.In acest context, un rol important va fi acordat elaborarii unui sistemcoerent de semne: logotip; sigla; elemente de identitate vizuala. Acestea au un dublu rol: desemarea organizatiei pe segmentul sau de piata; conferirea unei anumite identitati, cu ajutorul unei simbolistici adecvate, adaptata noilor valori ale clientilor . Crearea unui nou management al muncii - comunicarea corporativa este privita aici ca un factor stimulativ al dezvoltarii si modernizarii productiei. Aceasta functie economica a comunicarii ne permite sa distingem cel putin trei dintre modalitatile prin care aceasta se implica in viata org. : accesul la informatia strategica (modalitate de inlesnire a luarii cdeciziilor si a crearii de produse noi) Aici se va face, dpdv comunicational, distinctia clara dintre informatia strategica si informatia documentara. reorganizarea conditiilor de productie (tehnica japoneza kanban si strategia kaisha); integrarea org. intr-un ansamblu complex de sisteme de comunicatie

Reorganizarea conditiilor de productie (tehnica japoneza kanban si strategia kaisha);


Metoda Kanban Metoda de origine japonez, se ncadreaz ntr-un curent de cercetri practice care vizeaz reducerea perioadelor de timp i durata ciclului de producie care permite o reducere net a volumului de materiale i componente n stoc. Scopul metodei Kaban este de a stpni i adapta n permanen producia la cererea manifestat de consumatori cu preul unei transformri radicale la nivelul principiilor de organizare i funcionare care guverneaz org. n aceast transformare un rol esenial l joac logistica gestiunea fluxurilor din cadrul org., care implic: - realizarea unui sistem de producie flexibil care s se adapteze rapid i s fie capabil ca pe aceeai linie de fabricaie sau cu mici modificri s realizeze diferite produse - fiabilitatea total a mainilor (zero defecte) - o rat de rebut nul (zero rebuturi) - un sistem de conducere capabil de a gestiona circulaia produselor pentru uniti sau loturi mici (sistemul Kanban)

Sistemul Kanban (n japonez etichet) este un complement indispensabil al Just in Time -ului i are ca obiective: - reglarea fluctuaiilor de cerere sau de volum de producie la un post de lucru; - minimizarea stocului n curs, cu obiectivul limit de a avea un stoc de mrime zero; - descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii produciei i a stocurilor fiind ncredinat staff-ului de la acest nivel. Principiul care guverneaz metoda Kanban se exprim astfel: Postul din aval conform necesitilor comand postului din amonte ceea ce consum. Metoda Kanban introduce astfel o nou filosofie de gestiune a stocurilor: n timp ce prin metode tradiionale, posturile de lucru au sarcini specializate la perioade fixe, cadenate, direcionate din amonte spre aval printr -un plan director (fig. 1) prin metoda Kanban (fig. 2) cererea impune i comand postului din amonte.

Figura 1 - Programarea prin planul director

Figura 2 - Satisfacerea cerinelor n metoda Kanban n aceste condiii, fiecare post de lucru va indica pentru postul din amonte: - produsul ce trebuie realizat - cantitatea necesar - localizarea postului din aval (adresa de serviciu)

Aceste date sunt completate pe o etichet, un tichet ataat containerului care certific numrul de piese existente n container ce se deplaseaz de la postul amonte la postul aval. Numrul de kanbanuri (etichete) care se pun n circulaie se determin cu formula: unde: N reprezint cererea medie de piese pe unitatea de timp T reprezint durata de punere la dispoziie a unui container plin N0 reprezint numrul de piese necesare pentru eventualele disfunciuni n fabricaie (maximum 10% din NxT) C reprezint capacitatea unui container Condiiile necesare pentru utilizarea metodei Kanban (utilizat pentru prima dat n 1960 de ctre firma Toyota): - regularitate n consumuri - reducerea duratelor de obinere a pieselor - reducerea mrimii loturilor de reaprovizionare. Desigur, numrul de containere deci i de kanbanuri trebuie limitat astfel nct s asigure continuitatea i ritmicitatea procesului productiv dar totodat s nu mreasc nejustificat stocurile de producie. Sistemul Kanban se regsete n categoria metodelor de gestionare a stocurilor cu dat de comand. Diferena fa de gestiunile tradiionale rezid tocmai din termenele de producie materializate prin indexul de alert: termenul de alert n metoda Kanban nu depete cteva ore n comparaie cu cteva sptmni ale gestiunilor tradiionale. Actualmente metoda Kanban cunoate i alte aplicaii, eticheta fiind nlocuit prin alte semne de identificare (mingi de tenis colorate, plasamente marcate pe podeaua seciei etc.) ea constituind n esen un sistem de organizare i informare cu reale aplicaii n gestiunea atelierelor de producie.

KAISHA FUNDAMENT AL DEZVOLTARII SI COMUNICARII CORPORATIVE JAPONEZE


Strategia KAISHA se axeaza pe dezvoltarea unei structuri organizatorice capabile sa produca bunuri de inalta competitivitate. In cadrul sau, comunicarea corporativa este utilizata pentru a dezvolta nu numai atributele economice, ci si pe cele sociale ale organizatiei. Pe baza strategiei KAISHA se dezvolta valorile organizationale. Acestea, la randul lor, sunt rezultatul imbinarii obiectivelor urmarite si comunicate de organizatie, cu aspiratiile angajatilor sai. PARTICULARITATILE MANAGEMENTULUI JAPONEZ PRIN KAISHA Org. are la baza cultura nipona. (fundamnete culturale si religioase imbinate cu cele economice si sociale) Conducerea si angajatii sai formeaza un grup comun, ce pune pe prim plan prosperitatea organizatiei. Responsabilitatile /riscurile si rezultatele se impart intre managementul de varf si angajati. Comunicarea corporativa este una consensuala, de tip participativ. Managementul KAISHA are la baza o filosofie economica umanista. Angajatul se afla in centrul atentiei deoarece, resursa umana este principala resursa a organizatiei. Problemele cu care se confrunta org. trebuie rezolvate prin colaborare, comunicare si lucru in echipa.

EXEMPLU: PARTICULARITATILE KAISHA IN FIRMA CANON


Managementul companiei se bazeaza pe doua principii esentiale: depunerea de mari eforturi in vederea implementarii si dezvoltarii de noi produse si tehnologii performante respectul fata de angajat. Inca din perioada interbelica, atunci cand majoritatea companiilor nipone faceau o discriminare neta intre angajati, conducerea CANON practica egalitarismul

CANON este si astazi o organizatie orientata spre nevoile, dorintele si asteptarile oamenilor.
CONCLUZII: In Japonia, managementul organizatiei este mult mai organic decat in alte tari. Explicatia rezida tocmai in faptul ca organizatia nipona este considerata drept o familie extinsa a salariatului. Omul este resursa fundamentala, cel mai important capital al organizatiei. KAISHA se caracterizeaza prin valori culturale clar definite si asimilate de angajati. Managementul org. evidentiaza o cultura puternica a KAISHA, ce pune pe prim plan , omul.