CURS 4- incomplet

FACTORII ESENTIALI PT MANAGEMENTUL STRATEGIC DE SUCCES

1)Finante si ctb.Preocuparile cele mai importante sunt : - costul resurselor ; - modul de chelt al banilor ; - cerintele de capital in general si al celui de lucru in special ,inclusiv politica dividendelor . Cunoasterea pct tari si slabe din acest domeniu ofera managerilor posibilitatea de a utiliza cat mai bine resursele fin. Informatiile precise oferite de ctb managerului contureaza o perspectiva clara in ceea ce priveste datoriile si proprietatile org. De ex daca o firma este grevata de datorii mari ,ea este supusa mai multor restrictii in ceea ce priveste posibilitatile de optiune. Un caz aparte se refera la firmele multinationale care opereaza in mai multe tari si care se gasesc sub influenta ratelor fluctuante ale cursurilor de schimb precum si a unor reglementari contabile aferente . 2) Resursele umane ,angajatii si managerii capabili reprezinta resursa care da viata org. ...... Preocuparile maj trebuie sa fie perfectionarea si dezv personalului. Resursele umane pot fi valoroase, rare si de neimitat, fapt ce poate constitui in final parte dintr-o competitivitate strategica . 3)Marketingul Sunt extrem de imp abilitatile firmei de a utiliza mixul de mk ,adica cei 4 p (produs , pret, promovare, plasament). D.p.d.v al mk sunt puternice acele firme care livreaza consumatorilor produse dorite la timpul potrivit si la preturi competitive . 4)Productie si operatii de tip industrial. Acest factor implica eficienta tehnologica si de transformare a matriilor prime in produse finite .Pt a avea succes firmele trebuie sa concureze intr-un mediu global in continua exttindere favorizat de barierele vamale. 5) Cercetarea si dezvoltarea

Una din sarcinile cerct-dezv se concentreaza pe realizarea de noi produse sau pe imbunatatirea prod existente .Proesul de cercetare-dezv trebuie sa aiba in vedere intregul lant de la cercetarea fundamentala pana la comercializarea produselor. Firmele pot aborda cercetarea-dezv din 3 perspective: ofensiva produse noi si aplicarea unor tehnologii iinovative defensiva pune accentul pe medernizarea sau modif produselor existente si adoptarea unor tehnologii deja existente; mixta unele firme incearca sa-si pastreze piata produselor existente concomitent cu introducerea de produse noi . Identificarea oportunitilor (O) i pericolelor (P) Identificarea oportunitilor i pericolelor se realizeaz pe baza analizei mediului extern organizaional. Pentru a implementa cu succes o strategie la nivel de afacere, managementul firmei trebuie s neleag factorii care influeneaz operaiunile ei: economici, politico-legali, demografici i social-culturali, tehnologici,intensitatea competiiei, pericolul de noi intrri i al produselor desubstituie, puterea furnizorilor i cumprtorilor. n perioadele favorabile din punct de vedere economic, cnd are loc o cretere a veniturilor populaiei dar i cele bugetare, consumatorii tind s cheltuiasc mai mult (O). Preocuprile guvernamentale sporite pentru problemele sociale, ca de exemplu sntatea sau educaia, pot avea un impact pozitiv asupra unor organizaii (O), sau un impact negativ asupra altora (P). In zilele noastre ansamblu tehnologice scurteaza ciclul de viata al produselor rezultand astfel invechirea si uzura morala mai rapida . Unele bunuri devin tot mai mici in dimensiuni si mai puternice decat produsele similare anterioare. Alegerea consumatorilor are o mare dif asupra planului strategic. D.p.d.v al consumatorului pot apare 3 situatii nefav: - oprirea cumpararii; - cump unei cantitati mai mici ; - cump de alte bunuri si servicii. Firmele trebuie sa-si asigure intrarile necesare din sectorul furnizorilor. Disponibilitatile de mat prime , res finaciare si umane influenteaza ce poate si ce nu poate sa produca o firma .

Daca costurile acestei firme cresc sau daca este restrictionat accesul la ele at cresc si pericolele pt firma. In zona competitorilor daca intrarea pe piata a unuia este costisitoare ,cere timp sau resurse mari, at pericolul legat de competitivitatea scade. Piata internat ofera mai multe oportunitati pt competitori ,dar determina si aparitia unui anumit nr de pericole posbile . Dintre oportunitatile mai imp amintim pe cele legate de dezv de noi piete, de asig unor categorii de resurse , de costuri de productie mai mici , de subventii guvernamentale , de aproprieerea de consumatori. Exista insa si pericole atunci cand o firma actioneaza inafara granitelor de origine ca de ex : instabilitatea ec si cea politica , fluctuatii de schimbul neasteptate in tara , aparitia unor restrictii neasteptate, rivalitatea intre competitori mai mare .etc Segmentarea strategica

Segmentarea strategica si segmentarea de mk Seg reprez operatiunea de fragmentare in bucati denumite seg a unui intreg. Preluand initial de mk , conceptul a fost imprumutat ulterior si de strategie, notiunea de segemntare stg presupunandu-se insa peste cea de segementare de mk. Seg pietei sau seg de mk consta in identificarea si definirea acelor categ de consumatori care ar putea solicita anumite produse si pt care este necesara elaborarea unor mixuri de mk distincte . O astfel de segmentare raspunde la ideea ca o piata nu este intotdeuna omogena ci din contra ea este compusa din dif categ de cumparatori si consumatori de nevoi , asteptari , ? si obiceiuri de cumparare diferite care trebuiesc atinse in final prin mijloace diferite. Segmentul de mk vizeaza a regrupa clientii in categ omogene sau relativ mai omogene serviindu-se de criterii relativ obiective, variabile geografice ,clase de vrsta, sex , categ de venituri, grupari socio profesional , stil de viata ,avatanje ?. Spre deosebiri de segm de mk ,segm strategica este cel mai adesea subiectiva raspund in mare parte vointei conducerii firmei.Rezultatele segm depind f mult de profesionalism celor care fac segm si de criteriile segmentarii. Nu insa nr criteriilor este esential pt reusita ,ci realitatea lor.Prin urmare nu este de preferat ca prin segm sa intelegem un exercitiu precis, contabil pt care este suficient a aplica reguli de segm .