1.

Determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice ! cel de"al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma pe termen lung i ntr"o manier indirect.

Mediul extern

Micromediul firmei
#urnizorii

Macromediul firmei
Mediul tehnologic
Mediul demografic

$lientela %cumprtorii&

Mediul economic $oncurena Mediul politic 'rganismele publice Mediul juridic

2. Determinanii endogeni ai strategiei

1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunosc#nd foarte bine aspectele te$nice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care e%ist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s"i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii &onsiliului de 'dministraie i a managerilor de nivel superior. &#nd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. (roprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz c$eltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de v#rsta sa. . Managementul de nivel superior (unipersonal sau de ec$ip are o contribuie $otr#toare asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. )olul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu at#t mai mare, cu c#t numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei. !. "imensiunea firmei, e%primat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. &u c#t dimensiunea firmei crete, cu at#t este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt sc$imbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii.

'doptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de *inerie organizaional* ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. +u numai dimensiunea firmei, dar i v#rsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dec#t organizaiile vec$i i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine sc$imbarea. (. $omplexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor e%istente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia at#t n faza elaborrii, c#t i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor. ). *nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, ec$ipamentele, instalaiile, te$nologiile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra strategiei alese. ,irmele care dispun de o baz te$nico" material neuzat fizic i-sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare. +. Potenialul uman. (ersonalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. .ezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite sc$imbri, iar salariaii pot opune o rezisten at#t de mare sc$imbrii. nc#t implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric e%istent. /radul ridicat de adaptabilitate a personalului la sc$imbrile care intervin ntr"o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr"un mediu dinamic. ,. Potenialul informaional al firmei . )esursele informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. .e capacitatea firmelor de a"i constitui i gestiona fondul de informaii i de a"i dezvolta infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. &alitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i e%ogene firmei. 0anagementul firmei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante. -. .ituaia economic a firmei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei. (otenialul economico" financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, flu%ul ridicat de lic$iditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. ,irmele caracterizate prin indicatori economico"financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lic$idare parial. /. $ultura organizaiei. ,iecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. 1uccesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur e%istent n organizaia respectiv. 'stfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, a%ate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a sc$imbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n sc$imb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de *sta2e$olderilor3(deintorii de interese , lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. 4ipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.

3. Elementele strategiei (dup Ovidiu Nicolescu)

0. Misiunea firmei (vocaia, *credo"ul3, carta , punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enun1nd direcia de evoluie a organizaiei, 2n concordan cu ateptrile fireti ale 3sta4eholderilor5. 'bordat ca produs al colaborrii-conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n conte%tul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. 0isiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. 0isiunea se poate e%prima fie printr"o singur fraz cu coninut general, fie e%tins, cuprinz#nd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. &el mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor , domeniul de activitate n care acioneaz (produse i-sau servicii, te$nologii, imagine public , politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local . &a atare, enunurile nu sunt menite s e%prime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc firma.

.7089:';"9< .7089:';"9< == =?79<?= :: =?79<?=

" "managementul managementul superior superior " "acionarii acionarii " "salariaii salariaii " "sindicatele sindicatele

M=.=@?9

.7089:';"9<= 9>79<?=: " clienii " furnizorii " concurenii " creditorii " organismele administraiei publice

.ta4eholderii i misiunea firmei ,ormularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia: asigurarea consensului 2n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite! furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr"un anumit mod a resurselor! dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor! stabilirea unui climat de armonie n firm! considerarea misiunii ca un reper pentru acei *sta2e$olders3 care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac! formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. .eclararea misiunii se face 2n mod explicit, 2n scris. 6. 'biectivele strategiei reprezint o exprimare 2n termini cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. 'cestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstr#ngeri relative durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. 5biectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. 6%ist apte domenii de performan n care trebuie fi%ate obiectivele. 'cestea sunt: profitabilitatea, e%primat printr"o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm. inovarea, e%primat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indic#ndu"se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor. resursele umane i financiare, materiale i informaionale indic#ndu"se modul de ac$iziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de e%ecuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public, indic#ndu"se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei. 'cestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate 2n timp (utiliz#nd termenele iniiale, intermediare i finale i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i e%act prin aceste atribute se deosebesc de misiune. #irma trebuie s opteze pentru c1teva asemenea obiective fundamentale %nu unul singur, dar nici prea multe&, toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei. 5biectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice . 'cestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. 6le trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierar$ic al firmei. (entru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea *negociate3 la niveluri ierar$ice succesive. n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, 2n concordan cu misiunea organizaiei. 4ermenii de scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen scurt, cu realizare imediat. 'li autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca intersc$imbabili. n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai puin important, at#t timp c#t aceasta stabilete o ierar$ie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt.

$. 'piunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei , reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm 2n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. .intre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr"o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. ". <esursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse 2mprumutate . )esursele e%istente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nc#t s asigure *varietatea3 necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare . )esursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. 6ste important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor " resurse proprii, atrase sau mprumutate " n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca sta2e$olderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. 9. 7ermenele apar n strategie sub forme diverse %termene iniiale, termene intermediare, termene finale&. n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. &unoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau c$iar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese. #. 0vantajul competitiv. (rin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv. (rin avantaj competitiv se nelege 3realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintrAun punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor. (entru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe piaB concentrareaB diversitatea competitorilor (ca numr, structur ! puterea de cumprare. 0vantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii: abiliti deosebite ale resursei umaneB tehnologia propriuAzisB tehnologia informaieiB sisteme avansate de managementB sisteme eficiente de transport i telecomunicaii. Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile nt#mpltoare de scurt durat. .ac la nivelul firmei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre . )euita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al e%ecutanilor, privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu. 'vantajul competitiv rm#ne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibil

4. Etape ale managementului strategic

anagementul strategic poate !i de!init ca !iind acel proces care are ca o"iect de activitate# organi$aia (!irma %n.n.) &n ansam"lul su 'i &'i concentrea$ atenia asupra de$voltrii pe termen lung a organi$aiei ( !irma( n.n.) Elementele de "a$ vala"ile &n anali$a 'i aplicarea unui asemenea proces sunt) ' ,ormularea strategiei! 7 Implementarea strategiei! & 6valuarea strategiei. *. +ormularea strategiei &uprinde urmtoarele subetape: '8 'naliza mediului e%tern respectiv intern al firmei!

'9 ,ormularea i stabilirea misiunii! ': 1tabilirea obiectivelor strategice! '; 1tabilirea strategiei. ,. -mplementarea strategiei &uprinde urmtoarele subetape: 78 1tabilirea politicilor funcionale! 79 1tabilirea politicilor organizatorice. .. Evaluarea strategiei &uprinde urmtoarele subetape: &8 6valuarea propriu"zis! &9 )evizuirea strategiei.

/. 0ipologia strategiilor con!orm a"ordrii lui

ic1ael 2orter

06'<"0<90 .7<079C=$D 0 ;@= M. P'<79<

.trategia de difereniere .trategia dominrii prin costuri .trategia de concentrare 1. .trategia de difereniere
se utilizeaz atunci c#nd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute de un produs standardizat! activitatea se concentreaz pe obinerea unei performane superioare ntr"o zon important de avantaje pentru client de tip calitativ! firma va aciona pe toate segmentele de pia ale .'1. .omeniul de activitate strategic (.'1 cuprinde un ansamblu de produse i-sau servicii omogene destinate unei piee specifice av#nd factori <c$eie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei.

. .trategia dominrii prin costuri

orientarea tuturor eforturile firmei spre realizarea urmtoarelor obiective : minimizarea costurilor comple%e (costurile de producie! costurile concepiei! costurile administrative .a. ! n acest mod se urmrete obinerea un pre mai mic dec#t concurenii i o cot mare de pia! prioritate acordat: ingineriei: ac$iziiilor! produciei! distribuiei fizice! prioritate redus spre mar2eting! firma va aciona pe toate segmentele de pia ale .'1.

.trategia de concentrare
cutarea nielor de pia care ofer unele avantaje concureniale! atenie acordat fie pentru dominaia prin costuri fie pentru difereniere pe segmentul intit astfel: " strategia concentrrii bazat pe costul minim se aplic c#nd n interiorul niei se identific o ni ale crei cerine sunt mai ieftin de acoperit! " strategia bazat pe difereniere are rezultate atunci c#nd segmentul de p ia are atribute unice ale produsului! folosirea de ctre firme competitive, dar cu resurse i competene specifice insuficiente pentru a lupta pe ntreaga pia! folosirea unui segmente identificat suficient de mare pentru a lupta pe ntreaga pia! concentrarea de succes presupune alegerea niei astfel nc#t: " competitorii a%ai pe o gam mai larg de produse s se confrunte cu dificulti speciale sau costuri ridicate la intrarea n nia respectiv! " nici un alt rival s nu ncerce s se concentreze pe aceiai ni! " segmentele sectorului respectiv s difere considerabil ca mrime, potenial de cretere, profitabilitate i presiune concurenial.

3. *vanta4ul concurenial 'i surse de avanta4 concurenial

Avantajul concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore concureniale (intrarea noilor concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlali concureni.

SU S! D! A"A#$A% &'#&U !#(IA) I#$! #! Structura costurilor Diferenierea produselor &apacitatea de reacie Fle+i,ilitatea &unoaterea punctelor forte i sla,e &ompetente tehnologice &unoaterea concurenei Segmentarea pieei !*$! #! &unoaterea mediului de afaceri

5. *vanta4ul competitiv sustena"il %surse # atri"ute care &l generea$

"ou surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil: a e%periena superioar! b e%istena unor resurse variate.

Atri,utele care genereaz avantaj competitiv sustena,il !aloare

"aritate E satisfactieFpret

#mposibilitate de imitare #mposibilitate de substituire

(rin combinarea resurselor i a e%perienei, organizaia obine un avantaj competitiv care i permite s fac fa fluctuaiilor mediului de afaceri! = >a baza noiunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de difereniere a imaginii firmei i a produselor i preurile de v#nzare reduse! = 5 organizaie obine avantaj competitiv sustenabil dac aplic o strategie de creare de valoare care nu este implementat i de alte organizaii! = 1trategia de creare de valoare permite organizaiei s ocupe o poziie superioar pe pia.

6. 7anul 'i sistemul valoric al activitilor

Lanul valoric al organizaiei - activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, mar etingul bunurilor. Fiecare activitate va aduga valoare. Diversele categorii de activiti pot constitui domenii de avantaj concurenial pentru organizaie. Identificarea activitilor valorice impune separarea activitilor care sunt distincte din punct de vedere tehnologic i strategic. Activitile valorice se -mpart -n dou clase mari. Activitile primare ale lanului valoric pot grupa activitile firmei cum ar fi. )ogistica operaiunilor interne/ producia0logistica operaiunilor e+terne0 seviciile.

Activitile de sprijin se refer la. managementul aprovizionrii0 managementul dezvoltrii tehnologice0 managementul resurselor umane0 managementul firmei.

= = = = =

.istemul valoric A c1nd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii, $oncurenii pot folosi un sistem valoric diferit sau identicG unii furnizori pot oferi preuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile. 0vantajul concurenial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unor noi relaii cu un furnizorB 0naliza sistemului valoric are o importan strategic, deoarece trebuie extins dincolo de organizaia propriuAzisB "ac factorii de succes au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru analiza valorii adugate, la sistemul nivelului valoric.

0naliza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre valoarea adugat G a& "ac firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune %materiile prime comune folosite 2n numeroase produse finale, legturile dintre dezvoltarea tehnologic i producie, alianele, parteneriatele&B b& Produsele comune pot fi conectate, pentru a da natere unui avantaj concurenialB c& 0ceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea asemenea legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapidB d& $oncurenii pot copia aciunile firmei, dar legturile speciale care exist 2ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.

8. +orele care determin atractivitatea unui segment

+oiunile de concuren i strategie sunt indisolubil legate: pe de"o parte n lipsa concurenei nu este indispensabil e%istena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector. 6%plor#nd posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, 0. (orter a propus n 8?@A un model de analiz a conte%tului concurenial, care constituie i astzi o referin. 0odelul ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concentrat, definind contextul concurenial (fig. B.; . Ideea de la care pleac (orter n demersul celor cinci fore este acela conform cruia orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului concurenial, n vederea ndeplinirii intei fundamentale, respectiv obinerea de profit. .e aici, se desprinde necesitatea e%tinderii noiunii de concurent! acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a"i constitui i conserva avantajele concureniale, ntr"un cuv#nt susceptibil de a"i limita dezvoltarea strategic. (orter identific cinci fore de mediu determinante ale conte%tului concurenial care prin aciunile lor strategice pot afecta profiturile firmei i, global, ec$ilibrul sectorului n propriul avantaj. 1& Cradul de rivalitate e%istent ntre firmele deja implantate n sector determin intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor e%isteni pentru mrirea propriilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali. & 'meninarea reprezentat de concurenii nou intrai 2n sector , a cror decizie de penetrare poate genera destabilizri n sector. !& (ericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic ceea ce denumim concureni ai firmei. (& Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor , care pot fi considerai la r#ndul lor concureni ai firmei. )& Puterea de negociere a furnizorilor decurge din dorina acestora de a se poziiona c#t mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de v#nzare sau prin meninerea acestora la acelai nivel, n condiiile scderii calitii produselor livrate. n continuare vom prezenta cele cinci fore care au diverse faete de influen asupra comportamentului concurenial al firmelor din sector. +u trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat. 0socierea celor cinci fore poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe de alt parte rentabilitatea sectorului. +u toate forele acioneaz cu aceeai intensitate! cele predominante, care modeleaz concurena difer ns de la un sector la altul. 4rebuie fcut distincia ntre structurarea fundamental a unui sector, reflectat de jocul concurenial i numeroi factori cu influene conjuncturale asupra structurii i rentabilitii sectorului. .iagnosticul mediului concurenial se va concentra asupra caracteristicilor eseniale ale sectorului studiat, adic asupra acelui cadru specific n care concurenii i elaboreaz i i pun n aplicare strategiile. Intensitatea fiecrei fore concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici te$nice i economice.

1. <ivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor. Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali: 9radul de concentrare al concurenei . .ac pe pia e%ist muli concureni sau acetia sunt ec$ilibrai ca for, dimensiune i resurse, rivalitatea poate fi catalogat drept intens. &#nd ns sectorul este foarte concentrat sau dominat de ctre firme puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, juc#nd rol de coordonatori ai sectorului. :itmul de cre'tere al sectorului . .ac sectorul cunoate o cretere lent, concurena se transform ntr"un joc de mprire i remprire continu a pieei pentru firmele dornice de e%pansiune. Cn ritm de cretere garanteaz ns acestor firme ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, at#t timp c#t reuesc s menin i la nivelul lor ritmul mediu de cretere al pieei. 9radul de di!ereniere al produselor pe pia . >ipsa de difereniere a produselor favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i de calitate, adic pe forme concureniale e%plozive. (e de alt parte, diferenierea produselor creeaz anumite straturi protectoare contra rzboiului concurenial, deoarece consumatorii vor alege ce produse s cumpere baz#ndu"se n principal pe preferina pentru anumii distribuitori crora le sunt fideli. Dimensiunea costurilor de stocare 'i a costurilor !ixe . .ac un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s"i reduc preurile pentru a asigura v#nzarea rapid. 'cest lucru determin o presiune la nivelul preurilor pe pia, ceea ce va menine profiturile la un nivel redus. 'ceeai reacie vor avea i firmele care lucreaz cu c$eltuieli fi%e importante. 6le doresc s"i utilizeze la ma%im capacitile de producie, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de preuri atunci c#nd se confrunt cu capaciti e%cedentare. odi!icrile de capacitate. &reterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre concureni poate determina ruperi periodice ale ec$ilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea gener#nd n consecin perioade recurente de suprasaturare a capacitilor i scderi ale preurilor. Diversitatea concurenilor. (iaa pe care evolueaz concurenii ale cror strategii, origini i personaliti sunt diferite, care au obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, este o pia ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. .iversitatea unui sector este mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe forme. ,ariere de ie'ire. n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o pia sunt importante, c$iar firmele care au pierdut btlia concurenial nu prsesc sectorul, nu abandoneaz, prefer#nd s se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative, dec#t s suporte costurile evadrii. &ramponarea de o activitate nerentabil este msura propriei lor slbiciuni, ns afecteaz n general performanele ntregului sector, ceea ce duce n final la intensificarea rivalitii ntre concureni. . =ntrarea de noi concureni poteniali 2n sector (otenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se impune, de a"i cuceri o poziie c#t mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. &a urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor e%isteni, ambele av#nd ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector. 0rimea pericolului reprezentat de nou"intraii pe o pia este direct proporional cu importana, natura barierelor de intrare i cu reacia concurenilor deja instalai, la apariia i manifestarea unor poteniali competitori. 6ste evident c ameninarea reprezentat de concurenii poteniali va fi neglijabil n situaia n care barierele la intrarea pe pia sunt importante i pro$ibitive sau dac acetia se pot atepta la represalii puternice din partea concurenilor e%isteni n momentul ptrunderii n sector. 7ipologia barierelor la intrarea pe o pia este vast, drept pentru care discutarea lor se rezum la urmtoarele aspecte: $osturile de transfer sunt cele ocazionate de sc$imbarea furnizorului la unul sau mai multe produse, n situaia n care noul venit este un furnizor la r#ndul su! dac aceasta determin costuri importante i imediate, obstacolul creat este evident, cci noul venit va trebui s aib marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenialii clieni de pe pia s accepte abandonul unor furnizori mai vec$i deja prezeni pe piaa n cauz. &osturile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea i acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai vec$i, costuri legate de noi ec$ipamente au%iliare pentru a asigura compatibilitatea cu celelalte din lanul de e%ploatare, precum i de punerea n practic a unei asistene te$nice cel puin n aceleai condiii contractuale ca i cele anterioare pentru ca un client s fie atras de o nou surs de aprovizionare! Producia de mas, care se caracterizeaz prin tendina de scdere a costului unitar al unui produs fabricat, odat cu creterea volumului produciei ntr"o anumit perioad de timp. 'cest tip de producie are un impact negativ asupra potenialilor nou"venii pentru c le impune s intre pe pia la ,,scar mare3, cu tot efortul investiional presupus de aceasta. 6i ar putea opta s angajeze o for investiional mai redus, care va asigura caracterul prudenial al aciunii, ns va genera costuri mari i dezavantajoase n raport cu concurenii.

 #idelitatea clientului, manifestat pentru produsele unei firme care i"a creat deja n sector o imagine de marc. 6fortul de a fideliza clientela fa de anumite mrci este adesea considerabil, el put#nd cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate i necesit timp ndelungat pentru ptrunderea unor noi firme pe pia. Holumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate fi un obstacol de intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu at#t mai mult cu c#t la costurile estimate iniial se pot aduga unele mai puin evidente legate de stocuri, de clientel, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj a activitii. 0ccesul la reelele de distribuie consacrate n sector va fi limitat pentru noii venii, constituind astfel o barier la intrarea pe pia, cci aspirantul va trebui s propun cote"pri la publicitatea comun, reduceri i alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuie. 4oate aceste concesii comerciale vor afecta ns profitul firmei iar uneori acest tip de obstacol la intrare este at#t de greu de trecut nc#t nou"intraii pe pia prefer s" i alctuiasc o reea de distribuie nou, proprie, suport#nd astfel ocul unor c$eltuieli iniiale mai mari, dar evit#nd dezavantajele ulterioare. 9fectul de experien poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o pia, n msura n care acesta antreneaz o diminuare a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz concurenii e%isteni i n msura n care firmele vec$i au capacitatea de a conserva ,,proprietatea3 e%perienei lor c#t mai mult timp. !. Presiunea produselor de substituie (entru identificarea acelor produse care constituie substituieni pentru produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume faptul c produsul de substituie poate 2ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma 2n cauz . 4oate firmele din sector se confrunt, ntr"o msur mai mare sau mai mic cu concurena reprezentat de sectoarele care fabric produse de nlocuire. 6%istena acestora din urm i manifestarea lor n calitate de concureni determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin impunerea unor plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. &u c#t produsele de substituie sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu at#t limitarea profiturilor pe sector-concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de substituie nu plafoneaz profitul sectorial numai n perioade normale, ci reduc i supraprofiturile ce ar putea fi obinute n perioadele favorabile, de e%pansiune economic a sectorului. &ele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele firmei i care trebuie luate n considerare sunt: " cele care tind s"i amelioreze raportul calitate"pre fa de cel al produselor din sectorul analizat! " cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate. (. Puterea de negociere a clienilor $lienii lupt permanent pentru a obine de la v#nztor n principal reduceri de pre, dar i servicii post"v#nzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i pres#nd asupra relaiilor concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de altul. (uterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta ! aceast putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. 1e apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui dac: " volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a v#nztorului, clientul av#nd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia! " furnizorul va fi nevoit s"i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii speciale post"v#nzare! " produsele cumprate sunt nedifereniate. n acest caz clientul, contient de posibilitatea de a"i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a rzg#ndi, se va gsi ntr"o postur favorizat fa de v#nztor! " costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl clientul i c#nd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate! " desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. (rofiturile mici atrag dorina legitim a clientului de a"i reduce costurile i pe seama preurilor de ac$iziie de la furnizor. n general, clienii av#nd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n care acesta reprezint o parte important a costurilor sale , deci vor e%ercita o presiune mai sczut dec#t cei cu marje str#nse de rentabilitate, g#ndindu"se mai degrab pe termen lung la sntatea comercial a furnizorilor lor! " are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i este credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a pretinde concesii n cursul negocierilor cu furnizorii. 'ceast putere de negociere a clientului poate fi contracarat sau c$iar neutralizat dac furnizorul are posibilitatea real de a se integra n aval, n sectorul clienilor! " calitatea produselor ac$iziionate de la furnizor nu are impact sensibil asupra calitii produselor i serviciilor sale! " dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, a preului real al pieei, c$iar asupra costurilor reale ale furnizorului! " n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n contact direct! n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist. (uterea de negociere se poate modifica n mod natural c#nd factorii descrii variaz n timp sau datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. .in punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clieni

importani ai si constituie o decizie strategic fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin ofensivi sau incapabili de a e%ercita asupra sa efecte defavorabile. 'ltfel spus, este necesar ca firma s procedeze la o selecie a clienilor si. ). Puterea de negociere a furnizorilor ,urnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a"i crete preurile de v#nzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. 'stfel, ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprim#nd"o n msura n care clienii nu au posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost determinate de modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atunci c1nd: " clientela sa este dispersat! furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena preurile, calitatea i condiiile de v#nzare! " pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie! n sc$imb, dac pe pia e%ist astfel de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor de substituie, precum i cu poziia firmelor care le ofer! " costurile de transfer ale clienilor si de la un frunizor la altul sunt ridicate! " produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului! n acest caz, furnizorul se afl ntr"o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n cauz nu este stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a"i constitui eventuale stocuri de rezerv! " are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su. &#nd este vorba despre furnizori ne g#ndim la firmele furnizoare de produse i servicii, fr a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui putere de negociere merit analizat. 6ste vorba despre salariai, privii ca furnizori de m#n de lucru i care pot e%ercita o influen deosebit asupra unui sector. 6ste cunoscut faptul c personalul nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra profitului potenial al sectorului. .apacitatea comercial A cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la : " cotele de pia! " reputaia firmei n secorul su de activitate! " eficiena sistemului de distribuie a serviciilor sau produselor oferite! " eficiena politicii de promovare! " natura forelor de v#nzare utilizate! " calitatea produselor oferite i a serviciilor postv#nzare care le nsoesc! " politicile de pre folosite! " inovrile din procesele de distribuie i comercializare a serviciilor! " volumul, structura i repartizarea tertorial a ofertei! " msura n care ea acoper cererea e%istent pe pia! " gradul de elasticitate a cererii funcie de pre! " de veniturile populaiei i de ali factori. .apacitatea !inanciar (n legtur cu acest domeniu se vor urmri: " disponibilitatea capitalului! " nivelul de rentabilitate al activitii desfurate! " gradul de ndatorare! " flu%ul de numerar! " stabilitatea financiar! " ec$ilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt! " capacitatea de autofinanare, .a.. .apacitatea productiv ( analiza acestui sector va fi orientat, n principal spre urmtoarele aspecte: " dotri e%istente (mijloace fi%e, obiecte de inventar, soft"uri ! " dotarea cu resurse umane! " calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare! " economii de scar! " gradul de fle%ibilitate, etc. .apacitatea managerial ( dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu de analiz pot fi semnalate urmtoarele: " organizarea procesual i structural a managementului firmei! " capacitatea de decizie! " creativitatea managerial! " eficiena sistemului de management adoptat!

1;. .apacitile !irmei)

" gradul de adaptabilitate! " sistemul informaional, etc. 'supra problematicii puse n discuie facem urmtoarele precizri: 5 firm are un potenial ridicat c#nd e%ist un ec$ilibru ntre capacitatea productiv, financiar i organizatoric pe de o parte i capacitatea comercial pe de alt parte iar volumul activitii este at#t de mare nc#t permite acoperirea unei importante cote de pia! 5 firm are un potenial sczut c#nd ntre capaciti apar dezec$ilibre care determin o cot redus de pia.

11. *legerea tipului de strategie

(e baza combinaiilor variabilelor mediului e%tern i intern pe care le"am identificat, vom stabili tipul de strategie care se poate utiliza pentru realizarea sistemului de obiective al firmei. $adranul =A.7<079C== "9 $<9I79<9 = domeniu caracterizat prin combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate < ocazii ale mediului n care opereaz firma! = firma se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern! = este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea oportunitilor mediului concurenial, bazat pe o stabilitate intern valorific#nd n acest sens punctele forte de care dispune. $adranul ==A .7<079C== P<'P@;.=H9 *? $'?"=J== "9 <=.$ = domeniu caracterizat prin combinaia punctelor forte ale potenialului firmei cu ameninri ale mediului, = n cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaie, firma analizat se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin valorificarea forelor de care dispune n potenialul su, = ca urmare, firma trebuie s"i fundamenteze o alternativ pasiv de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. $adranul ===A.7<079C== "9 <9.7<K?C9<9 = domeniu caracterizat prin combinaia punctelor slabe ale potenialului firmei cu ameninrile mediului! = strategia ce va fi adoptat n astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su! = avem o alternativ strategica pasiv bazat pe o dezvoltare intern a activitii firmei n scopul mbuntirii diverslor laturi ale acesteia. $adranul =H L .7<079C== "9 "9PDI=<9 0 .;D6=$=@?=;'< = domeniu caracterizat prin combinaia punctelor slabe ale potenialului firmei ce formeaz obiectul analizei cu oportunitile mediului acesteia! = prin strategia adoptat n asemenea situaii, firma se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s"i mbunteasc unele puncte slabe! = aceast alternativ are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului firmei, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. Modelul .M'7 i strategiile de ansamblu ale firmei

'portuniti 9,B
Ameninri

; ID 1trategii ofensive

1trategii defensive III 8 Puncte slabe 9,B

II
Puncte forte ;

1trategii de consolidare

1trategii de stabilizare

1trategiile generice aferente celor patru cadrane din figura nr. 8@ sunt e%plicitate n tabelul urmtor:

.trategiile generice aferente celor patru cadrane ale metodei .M'7 &adranele 1trategii 1trategii concrete strategice generice .enumire .irecii de aplicare &oncentrare =. $retere ,uzionri i ac$iziionri de firme .iversificare orizontal ==. Propulsive 2n condiii de risc ,uzionri i ac$iziii de firme )estructurare ===. <estr1ngere ,alimentare "epirea slbiciunilor =H. Eoint Denture Integrare vertical .iversificare orizontal ,uzionare cu alte firme (e un segment de pia (e un produs (anic ,orat (anic ,orat (anic ,orat )eprofilare D#nzare de active nc$idere de fabrici 5prire temporar pentru restructurare >ic$idare forat n plan naional n plan internaional n amonte n aval &onglomerare &onsolidare panic cu firme de acelai fel.