MANAGEMENT STRATEGIC

II. ANALIZA DE SITUAIE

II.1 ANALIZA MEDIULUI EXTERN II.2 ANALIZA MEDIULUI INTERN

II.1 Analiza mediului extern

Determinarea Factorilor Cheie de Succes Identificarea Oportunitilor i Ameninrilor

la care este supus firma Aprecierea atractivitii ramurii respective

FACTORII CHEIE DE SUCCES

Factorii Cheie de Succes ntr-o industrie sunt reprezentai de activitile care asigur condiiile necesare pentru obinerea succesului, fiind determinanii principali ai acestuia. Dac o firm este cu adevrat bun n realizarea acestor activiti i mediocr n toate celelalte, acea firm are condiiile de a avea succes. De exemplu, n industria software, factorii cheie de succes sunt stabilirea canalelor de distribuie eficiente i oferirea serviciilor post vnzare.

Exemple Oportuniti:

Oportuniti i Ameninri

Ameninri:

Posibiliti de a atrage noi consumatorii, noi segmente de pia Posibiliti de extindere a liniei de produse Apariia unor noi tehnologii Cretere rapid a pieei Schimbri demografice favorabile Posibilitatea integrrii verticale Diversificarea ctre produse noi nrudite Adugarea de produse complementare Apariia unor tehnologii mai ieftine Introducerea de produse noi/mai bune de ctre rivali Intrarea unor concureni strini cu costuri mici Reglementri noi Vulnerabilitate la creterea ratelor de schimb Mutaii demografice defavorabile Instabilitatea politic

1. Analiza mediului extern

I. Analiza macromediului II. Analiza industriei

II.1.1 ANALIZA MACROMEDIULUI Denumit Analiza PESTLE, const din analiza urmtorilor factori:
Politici Economici Socio-culturali Tehnologici Legali Ecologici

II.1.2 ANALIZA INDUSTRIEI

II.1.2.1 Analiza ciclului de via al industriei
Demarare
Cretere Maturitate Declin Vnzrile

Profitul 0

Timp

II.1.2.1 Analiza ciclului de via al industriei Factori de caracterizare: Mrimea pieei & rata de cretere Concurena - # de concureni & mrimea lor Inovaiile n produse, tehnologii, marketing Costurile Preurile Profitabilitatea ramurii Barierele de intrare/ieire

II.1.2.2 Analiza situaiei concureniale

De a identifica: Principalele surse ale forelor concureniale i intensitatea presiunilor concureniale
Pentru a avea succes, strategia trebuie proiectat s fac fa efectiv presiunilor concureniale obiectivul trebuie s fie de a construi o puternic poziie pe pia bazat pe avantaj concurenial.
FORELE CONCURENIALE CONTEAZ PENTRU C:

Obiective

Modelul Porter al celor 5 Fore Concureniale

Produsele substituente

Furnizorii

Rivalitatea

Clienii

Noii intrai

Ameninrile noilor intrai

Noii intrai cresc presiunile concureniale:

Prin noile capaciti de producie aduse n ramur Prin aciunile pe care le realizeaz ca s-i construiasc cotele de pia

Ameninarea unor poteniali noi concureni

depinde de:
BARIERELE de intrare existente REACIILE firmelor existente la adresa noilor venii

Ameninrile noilor intrai

Bariere de intrare
exist atunci cnd este dificil pentru poteniali noi concureni s ptrund pe pia, datorit: existenei economiilor de scar inabilitii de a avea acces la tehnologii specializate existenei efectelor curbelor de experien/nvare preferinei clienilor fa de mrcile existente i loialitatea lor fa de acestea necesarului de capital dezavantajelor de cost independente de scar (capacitatea de producie) accesului la canalele de distribuie

Ameninrile noilor intrai

Condiii favorizante

Ameninarea concurenial a unor poteniali noi intrai pe pia este mai puternic atunci cnd:
Barierele de intrare sunt mici Firmele existente nu reacioneaz decisiv i nu pot s pun n pericol real pe noi venii Noi venii pot ctiga profituri semnificative

Ameninrile produselor substituente

CONCEPT
Produs substituent este un produs din alt industrie care satisface aceleai nevoi.

EXEMPLE

Ochelari vs. Lentile de contact Zahr vs. ndulcitori artificiali Ambalaje de plastic vs. sticl vs. metal vs. carton Soia vs proteine animale

Ameninrile produselor substituente

De ce produsele substituente conteaz?

Produsele substituente cu preuri competitive pot induce un

prag maximal la preul la care produsele ramurii respective se

pot vinde Pragul poate limita profiturile care se pot ctiga Disponibilitatea substituenilor induce clienilor posibilitatea de a face comparaii de calitate, performane i pre Cu ct costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente cu att este mai uor pentru clieni de a trece la produsele substituente

Ameninrile produselor substituente

Ameninarea produselor substituente este puternic atunci cnd:

preurile substituenilor sunt atractive pentru

cumprtori costurile cumprtorilor de a trece la produsele substituente sunt mici sau inexistente cumprtorii vd n produsele substituente caracteristici de performan egale sau mai bune fa de cele ale produsului clasic

Puterea furnizorilor
Furnizorii au for concurenial puternic cnd: articolul vndut de ei reprezint o cot substanial n costul produsului, este foarte important pentru procesul de producie sau/i afecteaz semnificativ calitatea produsului este costisitor pentru cumprtori s schimbe furnizorul au reputaie bun i o cerere n cretere ofer o component mai ieftin dect costul la care firmele din ramur o pot produce nu au produse substituente la produsele lor firmele cumprtoare nu sunt cei mai importani clieni ai lor

Puterea cumprtorilor
Cumprtorii reprezint a for concurenial puternic atunci cnd: sunt clieni importani de dimensiune mare i sunt mai concentrai dect firmele din ramur cumpr n cantiti mari nu au costuri adiionale dac cumpr produse substituente au flexibilitatea de a cumpra de la diveri ali vnztori produsul vndut este standardizat se pot integra vertical ctre napoi relativ uor produsul cumprat are valoare mic pentru ei sau nu le reduce costurile semnificativ

Rivalitatea

De obicei cea mai puternic din cele 5 fore Armele rivalitii

Preul Calitatea Caracteristicile de performan oferite Serviciile acordate clienilor Garaniile acordate Promovarea Reelele de distribuie Inovarea produsului

Rivalitatea

Rivalitaea este puternic cnd: sunt muli concureni echilibrai ca mrime i capabiliti; indicele de cretere a ramurii/cererii este mic; costurile fixe sunt mari; produsele sunt standard; nu sunt costuri de schimbare; barierele de ieire sunt mari

Importana cunoaterii concurenilor

1. O bun strategie poate fi formulat numai

nelegnd strategiile rivalilor; 2. Mutrile strategice ale unui concurent au impact direct asupra celorlali i pot genera contra-strategii din partea lor. Ca urmare, strategii de succes sunt cei care: neleg strategiile concurenilor urmresc aciunile ntreprinse de acetia evalueaz vulnerabilitatea lor cunosc punctele lor tari i slabe anticipeaz urmtoarele lor micri strategice

Tehnici pentru cunoaterea concurenilor i a poziiei concureniale

Profilul concurentului Matricea de evaluare a poziiei

concureniale

Harta grupurilor strategice

PROFILUL CONCURENTULUI
O tehnic eficient n analiza concurenilor este ntocmirea Fiei Concurentului sau Profilul Concurentului: Date generale
Locaie birouri, puncte de lucru i pagina web Proprietari i structura organizatoric Misiune i obiective

Informaii financiare

Informaii activitate de baz

Vnzrile i profiturile generale i pe produse; Structura general a costului i costurile pe produse; costurile de distribuie i vnzare Profitabilitatea i dinamica acesteia Rentabilitatea i dinamica acesteia Indicatori financiari relevani pentru domeniul de activitate Capacitate de producie i gradul de utilizare al acesteia; tehnologia utilizat; vechimea activelor Investiii Furnizorii Patente, licene i alte forme de proprietate intelectual i drepturi de autor Certificarea de calitate

PROFILUL CONCURENTULUI
continuare:
Informaii marketing
Pia: cote de pia; dinamica cotei de pia; segmentele de pia servite; loialitatea clienilor; nivelul de satisfacie al clienilor; rata de pierdere a clienilor Produse: portofoliul de produse al ofertei; punctele tari i slabe ale acestora; strategia pentru produse noi; noile produse introduse pe pia i rata de succes a acestora Preuri, discounturi i rabaturi; Sistemul de distribuie; acoperirea geografic; vnzrile directe i prezena online; Mixul promoional utilizat; bugetul de promovare; Numr de anagajai; calificarea i experiena acestora; salarii, bonusuri i alte compensaii motivaionale Competene i abilitai manageriale Puncte tari i slabe n compartimentul de C&D

Informaii resursa uman

MATRICEA DE EVALUARE A POZIIEI CONCURENIALE

Firm proprie Pondere Note Scor Concurent 1 Note Scor Concurent 2 Note Scor Concurent N Note Scor

Factor cheie de succes Distribuie extensiv

0,4

2,0

0,8

Loialitatea clienilor
Inovare de produs Total

0,3

1,2

1,5

0,3 1,0

0,9 4,1

1,2 3,5

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Un GRUP STRATEGIC const din acele firme

rivale care au abordri concureniale i se poziioneaz similar (au modele de afaceri similare sau combinaii similare de strategii).

O HART A GRUPURILOR STRATEGICE

arat diversele poziii concureniale pe care firmele rivale le ocup

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Firmele din acelai grup strategic au una sau mai multe caracteristici comune: Vnd la acelai raport calitate/pre Acoper aceeai arie geografic Sunt integrate vertical n aceeai msur Au o linie de produse comparabil Utilizeaz aceleai tipuri de canale de distribuie Ofer cumprtorilor servicii similare Utilizeaz abordri tehnologice identice

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Construirea HGS HGS este n fapt o diagram pe ale crei coordonate sunt reprezentate dou caracteristici ce exprim diferene semnificative n ceea ce privete modul n care se poziioneaz pe pia rivalii pentru a concura unul mpotriva celuilalt; de exemplu, gradul de specializare i gradul de integrare, sau preul i imaginea, sau metoda de distribuie i mrimea ofertei; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia.

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Interpretarea HGS Forele dominante/conductoare & presiunile concureniale favorizeaz adesea unele grupuri strategice i defavorizeaz pe celelalte Profitul diverselor grupuri strategice variaz funcie de poziia de pia a grupului Cu ct grupurile strategice sunt mai apropiate pe hart cu att rivalitatea este mai puternic ntre firme

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura anterioar, prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele: Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie. Grupa B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine. Grupa C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr. Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex.

IMPLICAIILE STRATEGICE ALE CELOR 5 FORE CONCURENIALE

Mediul concurenial este NEATRACTIV cnd:

Rivalitatea este foarte puternic Barierele de intrare sunt mici Concurena produselor substituente este puternic Furnizorii & clienii au putere de negociere
considerabil

IMPLICAIILE STRATEGICE ALE CELOR 5 FORE CONCURENIALE

Mediul concurenial este IDEAL cnd : Rivalitatea este sub moderat Barierele de intrare sunt relativ mari Nu exist produse substituente, sau cele existente nu sunt de calitate (apreciate) Furnizorii & clienii nu au putere de negociere

PRINCIPIU

Cu ct sunt mai slabe forele concureniale, cu att sunt mai mari profiturile ce se pot realiza n industria respectiv!

ADAPTAREA LA CELE 5 FORE CONCURENIALE

CONCEPT O firm a crei strategie i poziie pe pia ofer o bun aprare mpotriva celor 5 fore concureniale poate ctiga profituri peste media ramurii chiar i atunci cnd unele sau chiar toate din cele 5 fore concureniale sunt puternice.

ADAPTAREA LA CELE 5 FORE CONCURENIALE

Obiectivul este de a formula o strategie care s: izoleze firma de forele concureniale influeneze regulile concureniale din ramur n favoarea firmei ofere o poziie puternic de la care s se joace jocul cu concurena protejeze avantajul concurenial

II.2 Analiza mediului intern

Scopul analizei interne este de a indentifica: Punctele Tari i Slabe Competenele distinctive Avantajul concurenial

PUNCTE TARI I PUNCTE SLABE

Un punct slab reprezint ceva ce lipsete firmei (resurs,

capabilitate), care genereaz condiii dezavantajoase i influeneaz negativ nivelul de performan. Un punct tare este o competen ce permite realizarea cu succes a unei activiti din procesul de creare a valorii pentru clieni. El poate fi fie o resurs sau o capabilitate pe care o deine firma i care-i permite realizarea eficient a unei activiti.

IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI I SLABE. Analiza resurselor i capabilitilor

RESURSE I DOMENII DE CAPABILTATE Reputaie CARACTERISTICI PRINCIPALE

Reputaia cu clienii, cu furnizorii i cu restul publicului, imagine de brand puternic, calitatea produsului, fiabilitatea, ncrederea clienilor n afacere i produsele sale.
Idei, capacitatea tiinific i creativ n tehnologie, produs, organizaional, capacitatea de design Activele fixe (spaiu i cldiri, maini, utilaje i instalaii), amplasare, acces la materiile prime i alte resurse i utiliti, tehnologii, patente, drepturi de autor, mrci nregistrate, know-how n aplicarea tehnologiei, sistem informaional eficient pentru luarea deciziilor manageriale.

Resurse inovative i C&D

Resurse materiale i tehnologice

Resurse financiare Resurse umane Fabricaie/Execuie

Capacitatea de a atrage, a genera i a utiliza eficient capitalul. Cunotine, experien i aptitudini, loialitate, abilitile manageriale

Marketing

Eficine i productivitate n fabricaie i execuie, capacitatea de a controla costurile nelegerea tendinelor pieei, eficien i eficacitate n comunicarea cu clienii vizai, abiliti n dezvoltarea canalelor de distribuie, eficien n vnzri, sistem eficient de relaii cu clienii, cot de pia important.

IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI I SLABE. Analiza lanului valoric

POTENIALE PUNCTE TARI I SLABE

Brand Patente Locaie Utilaje de top Abiliti superioare de a produce produse de nalt calitate Sisteme de livrare cu caliti superioare Abiliti mai bune de servicii post-vnzare Abiliti mai bune n realizarea unor costuri de fabricaie
mai mici Selecie mai bun a locaiilor de vnzare Abiliti de inovare a produselor mai bune Abiliti mai bune de prezentare a mrfii Deinerea unei tehnologii importante Fore de vnzare superioare

Semnificaia punctelor tari i slabe

Punctele tari sunt semnificative deoarece ele pot:

servi ca temelie pentru dezvoltarea strategiei ajut la construirea AVANTAJULUI CONCURENIAL O bun strategie vizeaz corectarea sau evitarea punctelor slabe care: creeaz vulnerabilitate firmei mpiedic fructificarea oportunitilor plaseaz firma n situaie de dezavantaj concurenial

PRINCIPIU DE MANAGEMENT STRATEGIC

COMPETENELE DISTINCTIVE permit companiei s construiasc avantaj concurenial!

AVANTAJUL CONCURENIAL Un atu (resurs sau capabilitate) al firmei comparativ cu rivalii n oferirea (crearea, comunicarea i livrarea) valorii ctre clieni.

Exemple de avantaje concureniale: Ofer produsele de cea mai bun calitate Ofer cele mai bune servicii clienilor Este cea mai mare firm de pe pia i are cele mai mici preuri Domin a anumit zon geografic Ofer cel mai bun produs care satisface nevoile unei nie de pia Garanteaz cele mai bune performane i fiabilitate Ofer cea mai mare valoare pentru banii pltii (o combinaie de produs i servicii de calitate la un pre acceptabil)

AVANTAJUL CONCURENIAL Pentru a determina dac exist un avantaj concurenial, competena distinctiv identificat trebuie testat la urmtoarele patru caracteristici: 1. Valoroas: resursa sau abilitatea ajut firma s fructifice oportunitile sau s neutralizeze punctele slabe? 2. Rar: acest avantaj l posed mai muli concureni? 3. Inimitabil: este costisitor pentru concureni s copieze sau s imite acest avantaj? 4. Nesubstituibil: exist echivalente strategice?

AVANTAJUL CONCURENIAL
Testul existenei unui AVANTAJ CONCURENIAL
Consecinele concureniale Dezavantaj concurenial Echilibru concurenial Avantaj concurenial temporar Implicaiile asupra performanei Rentabilitate sub medie Rentabilitate medie Rentabilitate medie i puin peste

Valoroas?

Rar?

Inimitabil? Nesubstituibil?

NU DA

NU NU

NU NU

NU DA/NU

DA

DA

NU

DA/NU

DA

DA

DA

DA

Avantaj concurenial

Rentabilitate peste medie

II.3 Matricea SWOT

Matricea SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sintetizeaz punctele tari i slabe interne precum i oportunitile i ameninrile externe.

II.3 Matricea SWOT

Puncte Tari Puncte Slabe

Oportuniti

Ameninri

DE CE SWOT ?
Matricea SWOT ajut n a rspunde la urmtoarele ntrebri cheie: Posed firma punctele interne tari pe care s se poat construi o strategie eficient? Ce puncte slabe trebuie corectate? Exist anumite puncte slabe care fac ca firma s nu poat fructifica anumite oportuniti? Pentru care oportuniti are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes? De care ameninri trebuie s se ngrijoreze firma cel mai tare?