MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs pentru studenii anului III ID, Specializarea Management Autori: Prof.dr. Adriana PRODAN Prof.dr. Alexandru TOFAN

Introducere Cursul de Managementul resurselor umane (MRU) se adreseaz studenilor din anul III, specializarea Management, nvmnt la distan. El face parte din categoria disciplinelor de specialitate, fiind un curs obligatoriu. Obiectivele disciplinei sunt urmtoarele: - Crearea i dezvoltarea abilitilor de cunoastere, analiz i interpretare a activitilor din domeniul resurselor umane; - Contientizarea importantei M.R.U. in organizatii; - Realizarea instrumentelor de lucru in M.R.U; dezvoltarea deprinderilor de a folosi n mod independent diferite practici i instrumente ale cercetrii experimentale; - Formarea comportamentelor pentru munca cu oamenii; -Dezvoltarea abilitilor personale i valorizarea anumitor caracteristici profesionale n adoptarea celor mai adecvate atitudini i comportamente la nivel organizaional. Pentru realizarea acestor obiective, cursul este structurat pe 8 uniti de studiu, n felul urmtor: 1. Activiti i tendine n managementul resurselor umane 2. Planificarea resurselor umane. Nevoia de recrutare 3. Recrutarea resurselor umane 4. Selecia resurselor umane 5. Motivarea angajatilor 6. Formarea profesional 7. Evaluarea performanelor profesionale individuale 8. Managementul carierelor profesionale Evaluarea cunotinelor acumulate se va face prin examen scris, sub form de test gril.

Unitatea de studiu 1 ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 1 1.1. Activiti ale managementului resurselor umane 1.2. Politici i planuri de resurse umane 1.3. Evoluii privind compartimentul de resurse umane ntrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 1 Parcurgnd aceast unitate de studiu, cursanii vor fi capabili s: - neleag necesitatea i importana managementului resurselor umane; - cunoasc principalele activiti ale MRU - sesizeze mutaiile intervenite n organizarea compartimentelor de resurse umane - contientizeze necesitatea politicilor de resurse umane 1.1. Activiti ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane (MRU) este acea component a managementului firmei care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri. Aadar, MRU se ocup cu conducerea activitilor grupate generic n funcia (funciunea) de personal a firmei. Ca i managementul financiar-contabil, care se ocup cu activitile ce aparin funciei financiar-contabile a firmei, managementul produciei (funcia de producie) etc., el s-a desprins din ansamblul general al managementului firmei (organizaiei), ca urmare a diviziunii orizontale a procesului de management, devenind disciplin de sine stttoare (figura 1).
Managementul cercetriidezvoltrii C4 C3 C2 C1 Managementul produciei Managementul comercial Managementul financiarcontabil Managementul resurselor umane

///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ////////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// F1 F2 F3 F4 F5 Figura 1 Diviziunea orizontal a procesului de management dintr-o firm

C1 C4 reprezint cele 4 atribute (funcii) ale managementului (planificare, organizare, antrenare -coordonare i control), iar F1 F5 cele 5 funcii ale ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal) . Celulele haurate arat zonele cele mai bine acoperite, prin metode i tehnici consacrate, de ctre tiina managementului

MRU, ca i celelalte componente specializate ale managementului, nsumeaz mai multe activiti ale managerilor, grupate pe cele 4 funcii: planificare, organizare, antrenare-coordonare i control. Domeniul de exercitare a celor 4 funcii ale managementului este cel al funciei de personal a organizaiei. n acest domeniu se ncadreaz un ansamblu de activiti ale organizaiei destinate asigurrii, meninerii i dezvoltrii resurselor umane, care sunt cele mai importante resurse ale unei organizaii. MRU propune o schimbare fundamental a atitudinii i comportamentului firmei fa de factorul uman. Aceast schimbare vizeaz nu numai modificarea terminologiei 3

(resurse umane sau capital uman n loc de mn de lucru sau for de munc), ci, mai cu seam, deplasarea ateniei spre individ. Dac, n teoria tradiional, personalul ntreprinderii era abordat n mod global, ca mas de oameni capabili s execute disciplinat anumite operaiuni prestabilite, MRU consider salariaii ca individualiti distincte, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziuni specifice. n acest fel, MRU devine o component vital a managementului firmei. El cuprinde activitile ndreptate spre utilizarea eficient a resurselor umane, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, dar reprezinta si o abordare strategica a posibilitatilor de atragere, formare, dezvoltare, utilizare si motivare a principalei resurse cheie, prin intermediul creia orice organizatie i poate asigura atingerea cu succes a telurilor propuse. ntre MRU i managementul strategic al organizaiei trebuie s existe o relaie strns, astfel nct: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. La ora actual este necesar creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi: creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau diversificarea ntrun alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului i componenei personalului prin elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formare-specializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun. n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcional. La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri1: La nivel strategic, directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile de recompensare. La nivel tactic, planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.
1

Alecxandrina DEACONU, Simona PODGOREANU, Lavinia RASCA, Factorul uman i performanele organizaiei (http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/)

 La nivel operaional, programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de desfoar cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten. Strategia de resurse umane a unei firme se difereniaz evident n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia. Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt: crearea, consolidarea, dezvoltarea, maturitatea i declinul. n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoar o activitate de complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca diferena s le fie dat mai trziu, fie primesc pri sociale sau aciuni n ntreprindere. n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c personalul trebuie s se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe, ale ntreprinderii, iar pe de alt parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub form de pri sociale sau aciuni, dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este necesar finanarea creterii. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performanele salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n organizaie a unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de maturitate. n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntreprinderea intr n declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul salariailor, ct i n al fondatorilor. n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea, recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete sarcinile care i s-au atribuit, i 5

bonusurile se acord n funcie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. n situaia n care corporaia dorete s se menin pe pia, dei o unitate strategic se afl n declin, nlocuirea unei pri a personalului devine important. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai potrivii noilor condiii, evaluarea devine extrem de important. Este necesar ca salariaii competeni s fie stimulai s rmn. Selectarea fcut de aa manier nct s aduc snge proaspt n organizaie poate contribui la redresare. Dac strategia de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi piee, formarea personalului devine vital, pentru c angajaii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi. n firma modern, MRU are patru obiective fundamentale: a) Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane. b) Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor. c) Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete datoriile ctre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia negativ ca i n cultura proprie firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. d) Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez, matematic sau tiine dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie, etc. Compartimentul de resurse umane, prin angajaii si (staff), are responsabiliti clare n ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm. Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problem i are competena s aplice 6

performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general pentru c prin politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei.Specialitii n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de valori i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul firmei: angajaii, managerii i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al specialitilor n resurse umane. Pentru ndeplinirea acestor obiective, MRU nsumeaz att activiti operaionale, care sunt preponderent administrative i vizeaz gestiunea curent a efectivelor i a salariilor, ct i activiti strategice de planificare a resurselor umane pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Ambele laturi ale MRU sunt necesare i trebuie s coexiste, ca n figura 2. Firma romneasc este mai puin receptiv la organizarea activitii n acest mod. Faptul c n majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de central sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhiv a crilor de munc sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului n viaa firmei. n momentul de fa, firmele se confrunt cu mari probleme economice, de supravieuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo ntlnim dorina unei selecii mbuntite, o ncercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puin pentru ca o firm s se asigure cu resurse umane de calitate, s le menin ,s produc eficient i s se impun pe pia. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane
Selecia i plasarea resurselor umane Salarizare i beneficii

Mediul global de afaceri

Managementul performanei Training i dezvoltare

Stimulente Planificarea i dezvoltarea carierei

Managementul relaiilor de munc

Managementul mediului de munc

Managementul diversitii resurselor umane

Managementul integrrii noilor angajai

Practici eficace i eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane Figura 2 Activitile MRU n firma modern 7

Principalele caracteristici ale MRU, care-i confer acestuia valene superioare n raport cu managementul (gestiunea) personalului, sunt: - orientarea spre aciune; - orientarea spre individ; - orientarea spre viitor. Principiile eseniale ale MRU sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie; 2. Corelarea ntr-o manier integrat a politicilor de resurse umane ca o condiie fundamental pentru asigurarea succesului activitii; 3. Preocuparea susinut i permanent de concentrare si directionare a capacitilor si eforturilor individuale, ntr-un efort colectiv, ca o cerin sine-qua-non de realizare a obiectivelor fixate; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale adecvate pentru creterea eficienei de ansamblu a organizaiei. 1.2. Politici i planuri de resurse umane A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. Ce este o politic, de fapt? Este o simpl stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor i culturii manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac firma pentru a-i atinge obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si. ntrebai despre existena politicilor de management al resurselor umane, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv etc. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, se recomand formularea n scris i difuzarea politicii de resurse umane. Politica resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a ilustra politicile de MRU, propunem urmtoarele exemple: a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: - grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; - pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitate (ndemnare, pricepere); 8

 experien; pregtire; inteligen; caracter; sntate fizic etc. b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: - meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime. - se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior. c) n domeniul formrii profesionale,obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele i dorinele individului.
Alte exemple pot fi urmtoarele:

1) Fiecare post vacant va fi anunat n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate extern; 2) Nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n competiie cu cele mai bune din ramur; 3) Firma va recunoate organizaiile sindicale i va negocia n condiii etice cu reprezentanii acestora; 4) Firma va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va descuraja acele activiti care cauzeaz ilegaliti; 5) Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce privete disciplina muncii. n Romnia, managementul resurselor umane are la baz Codul muncii i alte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional etc.). n acord cu acestea, firma poate s-i conceap propria politic n domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este posibil dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea s fie respectate i de manageri. Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi ntocmite planuri sau programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Aceste de planuri se refer la: - stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane; - planificarea recrutrii; - administrarea salariilor; - ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu sindicatele; - stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc; - stabilirea relaiilor de consultan; - planificarea instruirii; - alctuirea programelor de dezvoltare managerial; - stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan. Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i 9

cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. De exemplu, un plan de recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni este cel din tabelul 1. Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, rspunznd la urmtoarele ntrebri: n ce msur politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului? n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia.
Tabelul 1 Plan de recrutare a resurselor umane pe anul... ntrebare 1. Ce posturi noi apar n acest an? 2. Care sunt previziunile n acest an cu privire la fluctuaia forei de munc? 3. Care sunt categoriile de lucrtori de care avem nevoie? 4. Ci angajai din firm pot fi promovai? 5. Care este situaia pieei de for de munc la nivel local i naional? 6. Ct putem cheltui cu recrutarea n acest an? 7. Ci specialiti din compartimentul de managementul resurselor umane vor fi antrenai n acest program? Problema Locuri vacante Aciune Colectarea cererii departamentelor din firm i stabilirea bugetului aferent; Actualizarea lunar a listelor cu cei ce pleac sau sunt concediai; Colectarea listelor cu estimrile de la departamente; Evaluri i liste de instruire; Disponibil n propria firm Contactarea oficiilor de plasare i a ageniilor Disponibil pentru noi angajai Mrimea bugetului de recrutare Eficien credibilitate Calculul bugetului Bugetul departamentului de managementul resurselor umane

Pierderea vechilor angajai

Tip de managementul resurselor umane necesar

1.3. Evoluii privind compartimentul de resurse umane Activitile de asigurare, meninere i dezvoltare a resurselor umane, reunite generic n funcia de personal a firmei, sunt, n mod obiectiv, necesare n orice organizaie care utilizeaz munca salariat. Funcia sau funciunea de personal a firmei are deci o vechime apreciabil. Reunirea acestor activiti ntr-un compartiment specializat, condus de un manager investit cu autoritatea i responsabilitatea necesar, este ns de dat relativ mai recent. Compartimentul de personal (resurse umane) este de fapt o creaie 10

administrativ, o subdiviziune organizatoric, i el apare numai atunci cnd activitile de personal devin foarte numeroase i justific, prin amploarea i frecvena lor, crearea unui compartiment specializat. n acest sens acioneaz urmtorii factori: - creterii dimensiunii organizaiilor; - creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la personal; - modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului. Schimbrile determinate de conjunctur i mutaiile profunde pe care le antreneaz evoluia tehnicilor de gestiune n general i a gestiunii de resurse umane n special, face astzi ca existena compartimentului de resurse umane s fie incontestabil. Spre deosebire de alte departamente funcionale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocuprilor privind resursele umane ntr-o funcie separat a fost supus multor controverse. Iat cteva etape din evoluia acestui compartiment/funcie. La nceputul secolului funcia de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata acestora. Numai cteva mari ntreprinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa de locuine pentru angajai, altfel spus, embrionul serviciilor sociale. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul resurselor umane n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor sindicatpatronat, n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea salariailor la evoluiile tehnologiilor i noilor modele de producie, n aplicarea noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului de resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acelai timp dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. n aceast perioad, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. Perioada actual se confrunt cu apariia de probleme noi: creterea productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de managementul resurselor umane. Practicile cotidiene n domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia preocuprilor teoretice a cror evoluie este surprins n tabelul 2. Aceste etape au constituit pri importante n definirea i aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc i au deschis perspective pentru noi preocupri n cadrul funciei de managementul resurselor umane a firmei. Evoluia descris n tabelul 2 a fost alimentat de mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt: 1) Creterea nivelului profesional al angajailor, astfel nct acetia devin competeni n a-i organiza singuri munca i a se informa privind noutile aprute. Indicaiile stricte ale efului ierarhic i, mai ales, dispoziiile ferme de execuie sunt tot mai puin necesare, aprnd spiritul de inovare al executanilor i golind de coninut sloganul clasic ordinul se execut, nu se discut. 2) Organizarea sindical i apariia unor centrale sindicale puternice i capabile s apere interesele salariailor n cazul conflictelor de munc. 3) Creterea veniturilor din munc obinute de salariai, care a fcut posibil economisirea sub diferite forme a unor sume relativ importante, ceea ce conduce la o 11

anumit autonomie a angajailor i, n orice caz, la o putere sporit de rezisten n fa diferitelor presiuni ale angajatorilor. Astfel, n momentul de fa, cadrul de cercetare n managementul resurselor umane este orientat pe trei direcii importante: 1) Abordarea sistemic a problemelor umane, ceea ce nseamn analiza muncii n context lrgit avnd n vedere cadrul cultural, relaiile de putere, psihologia individului i comportamentul grupului. 2) Introducerea conceptului de raionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiz a progresului socio - economic i aplicarea unor proceduri raionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaional modern. 3) Prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii care constituie cheia succesului n economiile moderne ale sfritului de secol.
Tabelul 2 Evoluii n domeniul MRU Doctrina managerial Structuri i repartiia puterii Legturi de comunicare Politica de managementul resurselor umane, motivaii - sistemul constrngerilor; - motivarea bneasc - interesul financiar - delegarea de autoritate; - competiia; - promovarea n funcie de rezultate Relaii umane, formare

coala clasic (1900) Taylor Fayol

Unitate de comand; Centralizare excesiv

- principiul raporturilor oficiale; - centralizarea informaiilor - canale de informare scurte pentru a evita pierderile ctre utilizator

- securitate, - stabilitate, - principiul obiectivittii - echilibru delicat ntre motivaia pozitiv i negativ; - importana formrii profesionale - instaurarea unui climat favorabil; - plcere, confort, prietenie - grupul mai important dect individul - modele rezolvare conflictelor interne de a

coala neoclasic (1955) P.Drucker D.Glinier M.Dubreuil

Descentralizare; Aria de decizie din ce n ce mai lrgit

coala relaiilor umane (1930- 1960) E.Mayo R.Likert D.Mc.Gregor F.Herzberg coala sistemelor social (1950) E.Jaques F.E.Emery E.Trist coala cercetrii operaionale (1945) J.W.Forrester Teoria sistemelor (1965) M.Crozier H.Simon

Conducere participativ Principiul " de jos n sus"

- superiorul este agentul comunicrii inter i intragrup

Unitate de comand limitat, n caz de conflict; Principiul "aerului" de influen

- luarea considerare comunicrii informale i schimbrilor mediu

n a a de

- informaiile cantitative sunt preponderente Fiecare post este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem - toate legturile sunt considerate sub form de flux unic

- gestiunea carierelor

- programe de perfecionare

12

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att conductorilor de ntreprinderi, ct i departamentelor sau compartimentelor de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de MRU se stabilete de ctre conductorul organizaiei, acesta fiind ogligat s cunoasc activitile specifice ale resurselor umane. Conducatorul compartimentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Organizarea intern a compartimentului de resurse umane, constituit sub form de serviciu sau birou, difer de la o organizaie la alta n funcie de mrime, profil de activitate i numr de angajai. De obicei, prin organizarea intern se stabilesc responsabiliti pentru fiecare persoan i grup de munc din cadrul compartimentului pe urmtoarele domenii de aciune: personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor; - nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; - salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare); - normarea muncii (elaborarea i revizuirea normelor de munc, evaluarea performanelor); - analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul organizaiei Despre mrimea compartimentului de resurse umane, studiile arat c, n medie, unei persoane din compartimentul respectiv i corespund 100 de angajai ai firmei. Procentul variaz, n funcie de talia firmelor, de la 1,8% pentru micile ntreprinderi pn la 0,7% pentru ntreprinderile cu peste 1000 de angajai. n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

13

1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul. 3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. 4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute. Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urmreasc. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: - recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii. ntrebri Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane n firma la care lucrai? Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia, managementul resurselor umane. Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor umane din organizaia dumneavoastr?

1. 2. 3. 4.

Bibliografie Lefter V., Marina C., Nica E., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 9-32; Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 13-94; Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 7-14.

14

Unitatea de studiu 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 2 2.1. Necesitatea i coninutul planificrii resurselor umane 2.2. Determinarea necesarului de de resurse umane 2.3. Oferta de resurse umane 2.4. Piaa muncii din Romnia 2.5. Analiza posturilor Activiti practice Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 2 nelegerea coninutului i importanei planificrii resurselor umane Cunoaterea metodelor uzuale de planificare a personalului Sesizarea problemelor actuale ale pieei muncii nsuirea metodologie de analiz i evaluare a posturilor de munc 2.1. Necesitatea i coninutul planificrii resurselor umane Pn nu demult, majoritatea organizaiilor acordau o atenie redus planificrii resurselor umane, n raport cu celelalte laturi ale activitii lor, motiv pentru care, frecvent, apreau necorelari ntre necesarul i disponibilul de personal i dezechilibre n cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregtire /grupe de vrst). Urmare acestui fapt, organizaiile i-au intensificat eforturile n acest domeniu i au nceput s aplice sistemul de planificare a resurselor umane, bazat pe metode de previziune din ce n ce mai riguroase. Astfel, s-a conturat progresiv scopul planificarii resurselor umane, acela de a asigura organizaia, la momentul potrivit, cu personalul necesar, n structura adecvat pe profesii, meserii, grupe de vrst, niveluri de pregtire. n prezent, planificarea este considerat ca o component esenial a managementului resurselor umane, o parte integrant a planificrii organizaionale, care vizeaz structurarea adecvat a resurselor umane ale organizaiei prin corelarea ofertei de personal cu cererea de resurse umane a organizaiei. Ea presupune: - identificarea nevoilor viitoare de personal ale organizaiei; - compararea acestor nevoi cu disponibilul actual i stabilirea excedentului sau a deficitului de personal; - gsirea de soluii pentru echilibrarea balanei forei de munc prin disponibiliz sau noi angajri de personal. Principalele motive pentru care se folosete planificarea personalului sunt: a) Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care const ituie managementul resurselor umane dovedete faptul c eficien i eficacitatea lor depinde de o planificare atent a personalului. b) Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru organizaii care practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de resurse umane, 15

are grij s menin suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei are ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte din planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor. O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei, astfel nct s fie ndeplinite urmtoarele cerine: - asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in funcie de dezvoltarea viitoare a acesteia ; - ncadrarea costurilor cu personalul n limite judicioase ; - preintampinarea apariiei unor dezechilibre majore generate de inexistena personalului necesar, sau de existena supraefectivelor de personal, n raport cu nevoile reale impuse de volumul de activitate al organizaiei; - o perspectiv clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitatii profesionale a fiecrui angajat. Planificarea resurselor umane cuprinde: - analiza situaiei prezente a resurselor existente din cadrul organizaiei; - interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc; - definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i de recrutare de noi cadre. Necesitatea planificarii resurselor umane ale organizatiei apare cu pregnan atunci cnd se cauta rspunsul unor intrebari de genul : - de ci oameni si de ce fel de oameni este nevoie in organizaie? - ct din personalul necesar poate fi acoperit din resursele interne? - ct personal trebuie angajat din exterior i n ce structur? - ce trebuie sa fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile ? Cerintele planificarii rationale a resurselor umane la nivelul unei organizatii, sunt : - folosirea unor metode si tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele n msur sa asigure un grad adecvat de previziune a nevoilor si disponibilitilor de resurse umane; - implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, i nu numai a compartimentului de resurse umane al acesteia; - responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n furnizarea i colectarea datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane; - efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei (producie, livrare, aprovizionare, etc); - identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se acutizeze; - integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politicilor de personal ale acesteia ; - asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv i creativ; - asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei, prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile sa fac fa unor cerine dinamice i diversificate. 16

Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele faze: 1) evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv, n funcie de volumul previzionat al activitatii viitoare; 2) analiza situaiei cantitative i calitative a forei de munc existente i a utilizarii acesteia; 3) analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane necesare; 4) analiza posibilitilor de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei ramase neacoperit; 5) planificarea propriu-zisa a resurselor umane; 6) stabilirea necesarului cantitativ pe profesii/meserii/vrste, sexe; 7) actualizarea permanent a planului. n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificrii resurselor umane, cele mai importante sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni) etc. 2.2. Determinarea necesarului de de resurse umane n general, necesarul de resurse umane al unei organizaii pentru o perioad viitoare de timp depinde de volumul total de munc de munc aferent perioadei respective i de productivitatea individual a unui angajat. Aceasta nseamn c cererea de resurse umane a unei ntreprinderi deriv, n primul rnd, din cererea de produse i servicii realizate de ntreprinderea respectiv, iar dac aceasta va crete, ea va determina o sporire a cererii de resurse umane. Pornind de la principiul general al raportrii volumului total de munc la cuantumul de munc ce poate fi realizat de un angajat, determinarea necesarului de personal folosete metode specifice fiecrei categorii de personal din structura organizaiei. Astfel s-au conturat mai multe metode de estimare a necesarului de personal. Estimarea produs de un expert este metoda cea mai simpl i se bazeaz pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Procedeul este destul de informal i subiectiv,dar el poate fi mbuntit prin folosirea metodei Delphi. Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii. Experilor li se cere, de mai multe ori i n modaliti diferite, s aproximeze nevoile organizaiei-subiect n domeniul resurselor umane pentru anul viitor. Apoi cifrele sunt adunate, se calculeaz o medie i se iau n considerare i rspunsurile extreme. Se obine astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim. Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi. Tehnica de proiectare a tendinei presupune elaborarea unei prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor relaionat procesului de angajare i acest proces n sine. De exemplu, rata omajului. Se poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei. 17

Problema principala este aici gsirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe care organizaia l are la dispoziie). Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica modelrii in n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu respectivul proces. Analiza succesiunii este o metod utilizat frecvent pentru anumite categorii de personal. Ea se bazeaz pe folosirea unor planuri de nlocuire/succesiune elaborate pentru a evidenia schimbrile posibile n poziia personalului, promovrile estimate i nlocuirile posibile pentru fiecare segment din structura organizaiei. Curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai. Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc). Aceste uniti i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centraliz ate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii. Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El este cel care face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor indicatori, cum ar fi: Productivitatea muncii care, n forma sa direct, exprim cantitatea (valoarea) produciei obinute pe unitatea de timp de munc, iar n form indirect, arat consumul de munc pe unitatea de produs. n funcie de unitatea de timp folosit, putem deosebi productivitatea anual, lunar, zilnic sau orar a muncii. Rata fluctuaiei, calculat ca un raport procentual ntre totalul celor plecai din ntreprindere ntr-un anumit an calendaristic i numrul mediu de angajai din anul respectiv. O rat de 25% poate fi considerata ca satisfctoare pentru o firm. O rat de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii aceast rat ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje: - nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, - nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac; - nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul. De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri majore? Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt: - dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete; - permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea (ex: pensionarea); 18

- deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei; - introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile de mai trziu. Dezavantajele sunt: - costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai; - ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii; - costuri de instruire i adaptare; - irosirea de resurse n oameni; - dificulti n atragerea noilor resurse umane. Rat mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt deosebit de costisitoare. Rata stabilitii, stabilit ca raport procentual ntre numrul angajailor plecai cu o vechime de peste un an i numrul de persoane angajate n urm cu un an. Deseori, pentru caracterizarea stabilitii personalului, se utilizeaz analiza direct a angajailor plecai n funcie de vechimea lor n serviciu. Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este turbulent, cu o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut. ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor umane este judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane. 2.3. Oferta de resurse umane Dup ce s-a stabilit necesarul de personal al organizaiei (cererea de resurse umane), urmeaz s fie identificat oferta de resurse umane pe care o va avea organizaia la dispoziie pentru a-i acoperi cererea estimat. n funcie de sursa de provenien, oferta de resurse umane pentru organizaie poate fi intern i extern. Oferta intern este compusa din toti angajatii actuali ai organizaiei. Acesti angajati pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forta de munca, ramnnd angajati n aceleasi posturi sau fiind avansati ori transferati n posturile rmase vacante din cadrul organizaiei. Oferta interna de resurse umane se schimba n permanen, pe msura ce se fac angajari si pensionari sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curenta interna si pentru a putea prognoza oferta viitoare de forta de munca, specialistii n planificare au nevoie de un anumit sistem de informatii referitoare la forta de munca existenta. Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcatuit din fie de personal, care arata 19

numarul de persoane ce executa o anumita munc n cadrul organizaiei. Pentru companii mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. n cazul companiilor mari se foloseste sistemul informatic al resurselor umane. Pentru analiza calitatii ofertei interne de resurse umane se organizeaz inventarierea calificarilor. Inventarul calificarilor este un sistem manual sau computerizat proiectat sa in evidena experienei, educaiei i a calificrilor speciale ale angajailor. Acest inventar al calificarilor poate fi folosit la evaluarea ofertei curente de for de munc. De exemplu, un manager vrea sa tie ci oameni lucreaz ca ageni de vnzari, cti oameni au experien n domeniul stingerii incendiilor ca pompieri, sau ci ingineri atestati sunt angajati. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la identificarea candidailor pentru promovare sau transfer. Totusi, pentru ca acest inventar al calificarilor sa fie ct mai folositor, trebuie ca acesta sa fie precis i la zi. Obtinerea informaiilor si meninerea lor la zi este o munc foarte important. Adeseori informaiile iniiale se obin cu ajutorul chestionarelor. Apoi, n fiecare an, angajatii primesc o fi cu datele lor personale, pe care vor trebui s le modifice, daca este cazul. O analiz tipic a ofertei interne de resurse umane urmrete o caracterizare a personalului existent sub diferite aspecte: numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare. ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt: Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane exist? (ex: ingineri, muncitori etc.) Numr - Ce numr din fiecare exist? Calificri - Ce numr din fiecare exist? Performana - Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? Flexibilitate - Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru? Promovarea - Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare? Profilul vrstelor - Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane experimentate i neexperimentate? Distribuia pe sexe - Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii noastre? Plecrile - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3,64] O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane poteniale- localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri. Oferta extern de resurse umane provine din exteriorul organizaiei i este, de fapt, oferta disponibil pe piaa muncii. Organizaiile interacioneaz permanent cu piaa extern a muncii i de aceea specialitii n planificarea resurselor umane trebuie sa tie s evalueze corect oferta externa de for de munc si cum s se adapteze acesteia. Un volum mare de informaii cu privire la oferta de fort de munc este colectat si publicat periodic de instituiile abilitate ale statului, ns nelegerea i interpretarea acestor informaii reclam cunoaterea temeinic a conceptelor i definiiilor uzuale. 20

Evaluarea corect a ofertei interne i a celei externe ofer un tablou real a situaiei resurselor umane ale organizaiei. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii: - oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse umane a firmei; - oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane; - oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organizaii vestice, care au ntotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor. Cteva soluii de echilibrare a balanei resurselor umane sunt prezentate n tabelul 3.
Tabelul 3 Soluii de eliminare a deficitului/excedentului de personal Tipul de Optiuni pe termen lung problema Deficit - recrutri i selecii de personal - instruiri - transferuri - promovri Surplus - inghearea numrului de personal de angajai actuali - transferuri - concedieri - ieiri la pensie Optiuni pe termen scurt - ore suplimentare - angajri part time - creterea productivitii - transferuri temporare - reducerea orelor suplimentare - renunarea la angajaii part time - reducerea sptmnii de lucru - incetarea temporar a activitii - posturi de lucru comune

Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de a atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiilor n firm. Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu-i greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii, atunci organizaia trebuie s fie mult mai atent la plecrile din firm. 21

2.4. Piaa muncii din Romnia n economia de schimb, munca, la fel ca ceilali factori de producie, este asigurat prin intermediul pieei. Piaa muncii creeaz cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de munc. Cererea de munc reprezint nevoia de munc salariat care se formeaz la un moment dat ntr-un anumit spaiu economic. Ea se exprim prin numrul locurilor de munc. Oferta de munc reprezint resursele de munc de care dispune societatea la un moment dat i include toate persoanele apte de munc, adic angajaii i cei care caut de lucru. Piaa muncii are un rol esenial n asigurarea dinamismului economic. De obicei, creterea economic duce la sporirea cererii de munc, iar regresul economic genereaz reducerea numrului locurilor de munc. De aceea, perioadele de cretere economic sunt asociate cu un deficit de for de munc, cu reducerea omajului i cu creterea salariilor, iar cele de recesiune cu un excedent de for de munc, cu creterea omajului i cu stagnarea sau reducerea salariilor. Aceast relaie nu trebuie ns absolutizat, deoarece nu ntotdeauna i peste tot exist o corelaie liniar ntre factorul munc i creterea economic. De regul oferta de munc, formndu-se ntr-o perioad ndelungat i fiind influenat de factorii demografici, are un caracter mai rigid. Dei rigid, oferta de munc nu este ns total inelastic, ntruct unele dintre trsturile sale tradiionale (imobilitatea ocupaional sau cea geografic, de exemplu) se estompez tot mai mult. O pia echilibrat a muncii, n care s existe o egalitate perfect ntre cererea i oferta de munc, este posibil numai n teorie. Chiar i n economia superplanificat exist omeri, dar i locuri de munc neocupate. n realitate, dezechilibrele permanente ntre cerere si ofert, ntre nevoi i resurse, ntre dorine si posibiliti, constituie motorul creterii economice, sensul logic i pragmatic al acesteia, iar conceptul de ocupare deplin este caracteristic a unei situaii ideale. Piaa muncii este cea mai imperfect dintre piee, cumulnd toate defeciunile sistemului economic, toate distorsiunile celorlalte piee. De aceea, starea pieei muncii nu poate fi judecat numai prin teoriile economice, ci trebuie analizat n contextual evoluiilor actuale. Dac egalitatea pe piaa muncii ntre cerere i ofert este exclus, aceasta nu nseamn c o societate poate s accepte timp ndelungat dezechilibrele majore de pe aceast pia. O pia excedentar apare atunci cnd societatea nu poate asigura, mai muli ani la rnd, locuri de munc dect pentru o mic parte a celor care pot i doresc s munceasc. Aici oferta depete substanial cererea de munc, iar cei care nu gsesc locuri de munc, potrivit pregtirii lor profesionale, nu au mijloace de subzisten i au la ndemn 3 posibiliti: - s migreze n strintate, ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate; - s-i irosesc timpul cu activiti inutile sau chiar duntoare (consum de droguri, prostituie, furturi, comer la negru etc.); - s cereasc alternativ limit care nu soluioneaz problema.. Piaa deficitar este aceea n care cererea depete semnificativ oferta de munc, rezultatul fiind existena unui mare numr de locuri de munc neocupate. De data aceasta, problemele se mut n terenul angajatorilor care, pentru a face fa situaiei, apeleaz la imigrani, iniiaz msuri ferme de cretere a productivitii muncii, majoreaz salariile i, n ultim instan, i reduc volumul de activitate. n mod paradoxal, pe piaa muncii dintr-o ar, starea de excedent coexist cu cea de deficit. Acest lucru pare imposibil, dac privim global piaa muncii din ara respectiv. n realitate ns, piaa muncii este segmentat. Nu exist o unic pia a muncii la scara economiei naionale, ci exist o mulime de piee, separate prin localizare geografic, natura ocupaiilor i a calificrilor etc. Graniele ntre multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive, astfel c lucrtorii pot trece de pe o pia pe alta, ca rspuns la 22

modificarea salariilor i a altor condiii de munc. Aceast micare devine ns din ce n ce mai dificil, cu ct este mai mare disparitatea calificrilor i a distanelor geografice. n primii ani dup 1989, economia romneasc s-a confruntat cu numeroase probleme, specifice tranziiei la economia de pia, care au dus la scderea accentuat a produsului intern brut. Abia n anul 2000, acest indicator revine la nivelul nregistrat n 1990, dup care ncepe s creasc. Recesiunea economic i ndeosebi falimentul unor ntregi sectoare ale industriei romneti au condus la scderea dramatic a numrului locurilor de munc. Pe ansamblul rii, numrul mediu anual al salariailor s-a redus de la 8156 mii persoane n 1990 la numai 4469 mii persoane n 2004 (reducere cu 45,3%), cea mai mare reducere nregistrndu-se la salariaii din industrie (54,8%). n aceast perioad, piaa muncii din Romnia este categoric una excedentar. Excedentul de ofert n raport cu cererea de munc se manifest pe fondul unei reduceri accentuate a populaiei totale. De la 23,2 milioane locuitori n 1990, populaia total a Romniei a ajuns n 2004 la numai 21,6 milioane locuitori, iar previziunile pentru anul 2050 indic numai 18 milioane de locuitori. Reducerea populaiei este cauzat de sporul natural negativ, dar i de migraia n strintate a romnilor, care a luat o amploare fr precedent. De pild, numai emigraia definitiv a totalizat, n anii 1990-2004, un numr de 361.662 persoane, vrful de emigrare fiind nregistrat n anul 1990 cu 96.929 de emigrani romni.
Tabelul 4 Indicatorii sintetici ai pieei muncii din Romnia Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaia activ (mii persoane) Populaia ocupat (mii persoane) Numrul mediu al salariailor (mii persoane) omeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata omajului BIM 11726 10935 5939 791 64.8 60.4 6.7 11756 11050 5597 706 64.8 60.9 6.0 2002 10079 9234 4568 845 63,6 58,0 8,4 2003 9915 9223 4591 692 62,4 57,8 7,0 2004 9957 9158 4469 799 63,2 57,9 8,0 2006 10041 9313 4667 704 63,7 58,8 7,3

1) BIM = Biroul Internaional al Muncii, 2) Calculate pentru populaia n vrst de munc (15 -64 ani), 3) La sfritul anului, Sursa: Ancheta forei de munc n gospodrii (AMIGO)

Scderea populaiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de munc, dar rata de activitate i cea de ocupare nu s-au mbuntit, ci dimpotriv, au sczut (tabelul 4). O referire special merit rata omajului care, n mod obinuit, se calculeaz ca un raport procentual ntre numrul omerilor i populaia activ. Numrul omerilor difer, ns, n funcie de sursa de date utilizat: anchete prin sondaj, estimri oficiale, statisticile asigurrilor sociale etc. n Romnia, numrul omerilor se determin n 2 variante: - omeri nregistrai la ageniile pentru ocuparea forei de munc al cror numr este publicat de Ministerul Muncii; - omeri BIM, adic respectnd criteriile Biroului Internaional al Muncii, care se determin de ctre Institutul Naional de Statistic prin Ancheta forei de munc n gospodrii (AMIGO), instituit ncepnd cu anul 1994. ntre cele 2 variante apar diferene cu privire la numrul de omeri. Aa se explic eventualele neconcordane cu privire nivelul ratei omajului din diferite perioade. n anul 2006, Eurostat2 ne arat c Romnia a avut o rat a omajului de 7,3%, iar media UE-27 a fost de 7,9%. Dar iat, n continuare, toate cele 27 de state comunitare, aranjate n ordinea cresctoare a ratei omajului: 1.Danemarca (3,9%), 2.Olanda (3,9%),
2

L'Europe en chiffres - Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.eurostat.ec.europa.eu)

23

3.Irlanda (4,4%), 4.Cipru (4,6%), 5.Luxemburg (4,7%), 6.Austria (4,7%), 7.Marea Britanie (5,3%), 8.Lituania (5,6%), 9.Estonia (5,9%), 10.Slovenia (6%), 11.Italia (6,8%), 12.Letonia (6,8%), 13.Republica Ceh (7,1%), 14.Suedia (7,1%), 15.Malta (7,3%), 16.Romnia (7,3%), 17.Ungaria (7,5%), 18.Portugalia (7,7%), 19.Finlanda (7,7%), 20.Belgia (8,2%), 21.Germania (8,4%), 22.Spania (8,5%), 23.Grecia (8,9%), 24.Bulgaria (9%), 25.Frana (9,5%), 26.Slovacia (13,4%), 27.Polonia (13,8%). Pentru comparaie, n acelai an, rata omajului a fost de 3,5% n Norvegia, 4,1% n Japonia i 4,6% n SUA. n decembrie 2009, ns, conform aceleiai surse, Romnia a avut o rat a omajului de 7,6%, nivel nc inferior ratei medii a omajului nregistrat pe ansamblul UE-27 (9,5%).3 Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc ne arat c n ultimul timp numrul omerilor nregistrai se afl n continu scdere n ara noastr, astfel c rata medie anual a omajului s-a redus de la 10,2% n 2002 la 6,8% n 2004 i la numai 5,4% n 2006. In anul 2010, ns, rata omajului a crescut simitor, maximul nregistrndu-se n luna martie cu 8,36%. n luna noiembrie 2010, pe total ar, rata omajului nregistrat a fost de numai 6,95%.4 n aceeai lun, rata omajului a fost cea mai ridicat n judeele Vaslui (11,43%), Teleorman (10,56%) i Galai (9,86%) i cea mai redus n Bucureti (2,53%), Ilfov (2,80%) i Timi (3,96%). Judeul Iai a nregistrat n noiembrie 2010 o rat a omajului de 7,02%. Pentru a-i acoperi deficitul de personal cu care se confrunt, la ora actual, cele mai multe companii care activeaz n Romnia se vd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate n head-hunting, adica la vntorii de capete. Dac la nceput aceast modalitate de recrutare era valabil doar n cazul salariailor de top, de cteva luni sistemul de identificare a specialitilor si de convingere a acestora s-i schimbe locul de munc este o practic normal.5 Firmele sunt att de disperate n ncercarea de a-i gsi cei mai buni oameni, nct ajung s-i fure una alteia personalul. Vntorul de capete nu este contactat doar atunci cnd se discut despre ocuparea unei funcii de rspundere. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesioniti n piaa muncii i atunci cnd caut personal tehnic. Este cazul inginerilor, care pn acum doi-trei ani abia dac i gseau un loc de munc i care acum sunt ofertai din toate prile. Chiar i la nivelul maitrilor, n special al celor din construcii, se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. Un sector n care vntoarea este o practic obinuit este cel bancar. Deschiderea de sucursale noi i face pe bancheri s apeleze la orice artificiu atunci cnd vine vorba despre recrutare de personal. i n cazul construciilor se gsesc destul de greu specialiti. Apariia continu de noi antiere, dar si migraia lucrtorilor romni n afara granielor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rndul directorilor, ci i n rndul inginerilor, maitrilor i diriginilor de antiere. O categorie mai puin obinuit n rndul vnailor este reprezentat de medici, de fapt de personalul sanitar, n general. Pe piaa din ara noastr au intrat foarte multe firme vest-europene specializate n recrutri care nu urmresc altceva dect atragerea cadrelor medicale ctre instituii din afara granielor. Fenomenul este cu att mai ngrijortor cu ct spitalele autohtone se confrunt n prezent cu o adevrat criz de angajai. n topul vnailor, conduc urmtoarele categorii profesionale: manageri, ingineri, tehnicieni, proiectani, finaniti, medici. Potrivit specialitilor din piaa muncii, sistemul head-hunting i poate aduce celui recrutat o majorare salarial de pn la 50%,
3 4

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ http://www.anofm.ro/statistica 5 tefania Enache, Raele si vntorii pe piaa muncii, Sptmna Financiar NR.113, 4 IUNIE 2007

24

care este una mai mult dect spectaculoas, dac avem n vedere faptul c schimbarea n mod normal a unui loc de munc se soldeaz cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. n prezent, piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul. Chiar dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu ingineri de calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata pregtii! Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a resurselor umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de utilizare este n cretere. Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce deasemenea modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea productivitii. Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei trebuie inute sub observaie. n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge. Migraia romnilor n strintate, inut sub un control strict n timpul regimului comunist, a cunoscut o expansiune deosebit n anii `90, att ca volum al fluxurilor migratorii, ct i prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaiilor, motivelor si structurii de status socio-economic a populaiei de migrani. Fenomenul pare a urma o tendin ascendent i implic toate pturile societii, devenind totodat unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. n ultimii ani, migraia extern pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea romneasc. Despre migraia romnilor n strintate, temporar sau nu, se tot discut n ultimul timp n diverse feluri: constatativ, ca simptom al dezastrului sau al modernizrii. O concluzie important a sociologilor care se ocup de acest fenomen este aceea c, cel puin deocamdat, nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea i durata migraiei externe a romnilor. Evoluia viitoare a lucrurilor depinde, n mare msur, de cea economic i instituional a Romniei, astfel c migraia se contureaz ca un fenomen complex i greu de judecat. Studiile consacrate migraiei externe a romnilor ne arat c, dup anul 1989, cel puin unul din zece romni a lucrat n strintate. Altfel spus, n perioada 1990-2006, peste 2,5 milioane dintre gospodriile rii (aproximativ o treime din total) au avut cel puin un membru plecat la munc n strintate.6 Ultimele cifre arat c 10% din

Fundaia pentru o Societate Deschis, LOCUIREA TEMPORAR N STRINTATE, MIGRAIA ECONOMIC A ROMNILOR : 1990-2006, Bucureti, noiembrie 2006

25

gospodriile romneti au pe cineva n strintate care trimite bani, iar n anul 2006, romnii plecai la munc n afar au adus n ar 3 miliarde de euro.7 Pe de alt parte, se impun urmtoarele constatri privind plecrile la lucru n strintate: - pleac mai mult brbaii, comparativ cu femeile; - tinerii, comparativ cu adulii i vrstnicii; - tinerele din rural fa de cele din urban; - femeile mature din urban fa de cele din rural. Destinaiile principale ale plecrii romnilor pentru cutarea de lucru n strintate sunt: - prima etap, 1990-1995, existau cinci destinaii cu o pondere de peste 7% din totalul plecrilor: Israel, Turcia, Italia, Ungaria i Germania; - etapa a doua 1996-2002, la cele 5 ri din prima etapa se adaug Canada, Spania i SUA; - a treia etap a nceput n 2002, iar romnii i-au concentrat plecrile spre Spania i Italia. n acelai timp, n perioada 1990-1995, s-a plecat fr susinere sau ajutor din partea cuiva. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru n acea perioad au fost ajutai de cineva. Odat cu creterea plecrilor, s-au extins si reelele personale, astfel c, n perioada 1996-2001, beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migrani, ca dup 2001, ponderea lor s urce la 60%. Principalele ocupaii ale romnilor n strintate sunt constructiile (pentru barbai), munca menajer (pentru femei) i agricultura (pentru brbai, dar i pentru femei). Practica ilegala a acestor ocupaii este deosebit de ridicat n cazul activitilor menajere i agricole, iar ponderea celor care au muncit clandestin era n cretere, de la 34% n perioada 1990-1995, la 53% dup 2001. Munca ilegal este practicat mai ales de ctre menajere i agricultori. Romnii au lucrat clandestin ndeosebi n Turcia i Italia i legal n Germania, Grecia, Israel, Canada i SUA. n ceea ce privete Spania, romnii au lucrat preponderant ilegal, dar cu un decalaj ntre legal si ilegal mai mic dect in cazul celor plecai n Italia i Turcia. n prezent, fenomenul plecrii temporare la lucru in strintate este de trei ori mai intens dect n 2002. Moldova, Muntenia i Oltenia sunt regiunile n care emigrarea pentru munc prevaleaz asupra plecrilor temporare de tip turism-viza. Rudele din localitatea de destinaie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migrani), urmate de prietenii din localitate (16%) i de cunostinte (5%). n acest moment, Italia i Spania sunt principalele destinaii ale romnilor care muncesc n strintate: n ultimii cinci ani, 50% dintre plecrile la lucru n afar au fost n Italia i 25% n Spania. O cercetare recent, realizat n perioada martie-aprilie 2007, ne arat rile preferate de romni, ca destinaie de lucru sunt Italia (23%), Spania (20%) i Marea Britanie (18%). Poziionarea Marii Britanii ntre primele trei state europene preferate este un element de noutate i contureaza probabil un nou tip de migrant romn. Este vorba despre persoane tinere, necstorite, cu un nivel de educaie ridicat, avnd salarii peste medie, care i manifest dorina de a pleca n Marea Britanie. Cei care intenioneaz s plece n Italia i Spania au venituri sensibil mai mici dect veniturile medii ale lotului cercetat, dar i dect cele ale persoanelor care vor s plece n Marea Britanie.8 Cercetarea evideniaz faptul c munca mai bine pltit este cea mai important motivaie a alegerii
7

Camelia Moga, Dosar: Migratia romanilor in Europa - trecut si viitor, http://www.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles 8 Asociaia Naional a Birourilor de Consiliere pentru Ceteni (ANBCC), Cu bine, din Europa! Studiu despre migraia forei de munc romneti n Uniunea European, Bucureti, iulie 2007, (www.robcc.ro)

26

de a pleca, indiferent de ara de destinaie. 53,5% dintre subieci consider c, acolo unde vor sa plece, se cstig mai bine dect n Romnia. Ajutorul pe care l au de la rudele sau cunostinele plecate deja este al doilea motiv care susine opiunea pentru migraie (17,2% dintre respondeni). Acesta este mai prezent la cei care prefer s mearg n Spania (24,5%) i Italia (21,5%), unde deja s-au creat comuniti de romni si n care nou-veniii se pot integra i pot primi sprijin. Aspectele precum cunoaterea limbii rii respective, posibilitatea de a-i aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv n ara de destinaie sunt mai puin importante pentru cei chestionai. Potrivit aceluiai studiu, majoritatea tinerilor romni care pleac la munc in strintate nu intenioneaz s se mai ntoarc n ar. 2.5. Analiza posturilor Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane (figura 3). Planificarea resurselor umane Selecie

Evaluarea performanelor Analiza postului Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Recompensare

Figura 3 Implicaii ale analizei postului

Sursa: De Nisi i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Fiecare individ, n organizaia n care i desfoar activitatea, indeplinete un ansamblu de atributii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii si responsabiliti similare pe care le ndeplineste orice membru al organizatiei. De multe ori termenul post" sau functie" sau serviciu" este folosit unul n locul celuilalt (corespondentul n limba engleza este job"). Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, in mod sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi de munc. Serviciul se poate defini ca o ndatorire, ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. Postul definete, aadar, o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabilitati de ndeplinit. 27

Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia. Analiza postului este o investigatie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor si abilitilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate in descrierea postului" care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i n specificare postului", care include cerinele privind pregtirea, experiena, trasturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv. Evaluarea postului consta n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Analiza unui post de munc este un proces sistematic de descriere a caracteristicilor principale ale postului respectiv, caracteristici prin care acel post poate fi deosebit de celelalte posturi din organizaie. Cteva tipuri de informaii care pot fi obinute prin acest proces sunt urmtoarele: 1) Activiti ale procesului de munc: - activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite?, care este obiectul i subiectul activitii pentru postul respectiv?); - activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv); 2) Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii; 3) Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite); 4) Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului); 5) Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional); 6) Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate). Pentru culegerea informaiilor specifice analizei posturilor de munc se pot utiliza mai multe metode. Dintre acestea, cele mai importante sunt: interviul, ancheta prin chestionar i analiza funcional a posturilor. Interviul este una dintre metodele cele mai des utilizate. Aceast metod presupune ca analistul sa viziteze locul de munc i s discute cu deintorul postului respectiv i cu superiorul acestuia. Intervivatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s avem cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s elaborm n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s obinem ct mai multe detalii n cursul interviului. n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup. Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, constnd din ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular care se nmneaz ocupantului postului i managerului direct. Chestionarul poate avea urmtoarea structur - titlul postului, departamentul, organizaia; - descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate); - atribuii i responsabiliti; - maini i echipamente utilizate; 28

- programul de lucru; - condiiile de munc; - situaiile de risc; - aptitudinile fizice i psihice necesare; - abiliti particulare necesare; - cerine educaionale i de pregtire profesional. Analiza funcional presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii :1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu maini, unelte i echipament. Structura intern, pe niveluri de implicare, a celor 3 domenii poate fi urmtoarea: Date 0. Prin sintez 1. Prin coordonare 2. Prin analiz 3. Prin compilare 4. Prin calculare 5. Prin copiere 6. Prin comparaie Oameni 0. Mentor 1. Negociere 2. Instrucie 3. Supervizare 4. Persuasiune 5. Vorbire/semnalizare 6. Servire 7. Ascultarea de instruciuni 8. Ajutare Lucruri 0. Munc de precizie 1. Asamblare 2. Operare/control 3. Conducere 4. Manipulare manual 5. Intreinere 6. Mnuire n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul mpreun cu angajatul trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De ex, munca unui asistent social este 35% date, 60 % oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului. Este de apreciat dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele: 1. Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare 29

2. Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui 3. Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui 4. Cooperarea cu reprezentanii angajailor 5. Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni 6. Selectarea i pregtirea analistului postului 7. Stabilirea resurselor umane implicate 8. Stadiul de aplicare 9. Revederea rezultatelor, discutarea problemelor 10. Stabilirea unui plan final 11. Revederea rezultatelor Rezultatul analizei postului este consemnat n fia postului, care cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. O structur general a fiei postului este urmtoarea: 1. Denumirea postului; 2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv; 3. Atribuiile postului: o descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere; 4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic. 5. Mediul social: informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.
Tabelul 5
NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER LOCALITATEA: IASI ACCOUNT MANAGER COD: 231459 DEP.:SALES&DISTRIBUTION SUBORDONARE:KEY

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen prezena produselor companiei n magazine, n cel mai bun spatiu pe raft si respect politica de preuri a companiei. DIMENSIUNI: Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

Fig. nr.2.2. Fia postului

RESPONSABILITI: Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i ncearc permanent creterea acestui spatiu. Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu politica de vnzri a companiei. Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul promovare sau de la furnizori . Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam. Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n li mba romna. Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii. Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare (nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le. Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei. Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare. LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mrfurilor pe raft . Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mrfurilor in magazin. Poate crete spaiul alocat CUNOTINE i ABILITI NECESARE (cerinele postului):

Studii : liceul Engleza : nivel minim Experiena anterioar n acelai post reprezint un avantaj. Persoana echilibrat, calm Fire energic Bun negociator Sim artistic, bun gust Elaborat de:

30

Data:

Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. In anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii. Un model de fi a postului este cel din tabelul 5. Activiti practice Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le putei afla. Comparai-o cu cea pe care ai primit-o de la compartimentul personal al firmei dv. Care sunt deosebirile? Care este utilitatea unei fie de post? Bibliografie Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 15-29 Radu P., Potenialul uman al firmei, Editura Polirom, Iai, 2004, p. 10-43 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005, p.42-53

31

Unitatea de studiu 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 3 3.1. Necesitatea i coninutul recrutrii 3.2. Recrutarea intern 3.3. Evaluarea performanelor individuale n vederea recrutrii 3.4. Recrutarea extern 3.5. Metode de recrutare a resurselor umane 3.6. Studiu de caz ntrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 3 nelegerea recrutrii ca activitate de baz a asigurrii potenialului uman Cunoaterea avantajelor recrutrii interne a personalului nsuirea principalelor metode de recrutare extern Crearea deprinderilor de a elabora un dosar de candidatur eficient 3.1. Necesitatea i coninutul recrutrii Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Recrutarea este un proces care consum timp i bani, de aceea trebuie s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane. Recrutarea se realizeaz atunci cnd n organizaie apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularului. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea poate fi realizat de organizaie sau de firme specializate Fiecare organizaie are propria procedur de recrutare, care difer n funcie de: - politica n domeniul de resurse umane; - strategiile folosite n procesul de asigurare cu personal; - mrimea organizaiei; - specificul postului de munc; - numrul de angajai necesar; - departamentul sau persoana ce se ocup cu activitatea de recrutare. De obicei, n organizaiile mari, cel ce se ocup cu asigurarea de personal este departamentul de resurse umane, iar n organizaiile mai mici i mijlocii sunt managerii de pe diferite niveluri ierarhice, care n funcie de necesiti vor stabili criteriile, mijloacele, tehnicile i metodele de recrutare. Cel ce realizeaz procesul de recrutare trebuie s dein toate informaiile referitoare la caracteristicile speciale i generale ale postului, ct i la calitile i abilitile pe care trebuie s le dein cel ce va ocupa respectivul post. 32

Modalitile de organizare a recrutrii resurselor umane sunt: - recrutare general, utilizat n activitile mai puin complexe i n muncile calificate. Se organizeaz anunuri n pres, radio, televiziune i la oficiul de plasare a forelor de munc. - recrutare specializat, utilizat n cazul funciilor de conducere i a activitilor de specialitate. De regul se organizeaz n universiti i alte locuri. Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o necesitate. Fiecare din acestea are att avantaje, ct i dezavantaje. Dac organizaia practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare agresive nu asigur atragerea forelor de munc de care este ntr-adevr nevoie. Dac este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz ine cont de descrierea postului i de specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului titular. n procesul de recrutare, se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. n final se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite. Responsabilitile privind recrutarea resurselor umane sunt, la nivelul organizaiilor, sunt de regul mprite ntre compartimentul de resurse umane i managementul organizaiei, n felul urmtor (tabelul 6): Tabelul 6- Responsabilitile privind recrutarea resurselor umane Compartimentul de resurse umane Managerul - prevederile necesitilor de recrutare - determinarea calificrilor i anticiparea - pregtirea mesajelor de recrutare necesitilor postului - planificarea i orientarea eforturilor de - asistarea procesului de recrutare recrutare - evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrii i a experienei generale. Ea face parte din procesul de asigurare cu resurse umane, care include urmtoarele etape: 1. stabilirea cererii de recrutare ; 2. descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat ; 3. determinarea necesarului de personal ; 4. alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare ; 5. definirea profilului candidatului ; 6. stabilirea metodei de realizare a campaniei de anunare a postului ; 7. selecia candidailor ; 8. angajare 3.2. Recrutarea intern Pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi organizatia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii: - existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate mpreun sau separat; 33

- exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie, agenilor poteniali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrnse; - existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor. Avantajele recrutrii interne sunt : - necesit timp mai puin i, chiar dac este vorba despre o pregtire suplimentar a angajailor, este mai puin costisitoare ; - perfecionarea salariailor proprii pentru folosirea lor ulterioar ; - este un factor foarte bun de motivare a angajailor ; - nu este necesar o familiarizare cu politica firmei i o perioad de acomodare; - motivaia candidailor din aceast categorie este mai puternic; - resursele umane sunt vzute ca investiii. Dezavantajele recrutrii interne : - lupta pentru ocuparea unui post devine o surs de conflict i, de aici, efectele aferente ; - lipsa de inovaie candidaii sunt deja familiarizai cu instituia , cu colegii de munc i cu tot ceea ce ine de ea i, uneori, nu sunt capabili s vad schimbarea necesar ; - implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s duc la dezvoltarea propriilor angajai ; - candidaii care nu vor fi promovai sau transferai vor avea resentimente fa de instituie . De regul, anunarea posturilor vacante i informarea angajailor se face prin urmtoarele modaliti : - folosirea urmtoarelor mijloace: afiaj, buletinul de informare, note de serviciu; - utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n instituie. Sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare i revine departamentului de resurse umane . Elementele ce trebuie specificate ntr-un anun de interior sunt: titlul postului, nivelul salariului, calificarea necesar . Pentru a garanta eficiena recrutrii interne trebuie ndeplinite urmtoarele reguli sau cerine : - transferul sau promovarea trebuie anunate ; - anunul trebuie afiat n unitate cu un anumit timp nainte de a fi fcut public n exterior ; - criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate. 3.3. Evaluarea performanelor individuale n vederea recrutrii Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fr a face referiri la resursele antrenate 34

pentru recrutarea i formarea resurselor umane, este lipsit de semnificaie putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i timpul consacrat obinerii lor, este denumit i randament. Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costurile i preurile, neputnd exprima eficiena total. n cazul productivitii exprimat n uniti valorice, dei nu sunt nlturate deficienele de mai sus, rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul influeneaz productivitatea. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a performanei individuale i anume: inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse i servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova. Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea resurselor umane. Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei, iar cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i n schimb, ateapt loialitate de la acesta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbuntirea loialitii ar trebui luate n considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicrii tip "fa n fa"; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; instruirea i perfecionarea resurselor umane; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. 35

Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanei n special. Acest feedback servete mai multor obiective i arat contribuiile semnificative ale companiei i ale angajailor. Aceast evaluare este pentru companie aa cum este sistemul de navigaie pentru un vapor. Fr acest sistem, cpitanul navei nu tie unde este nava, de unde vine, i ncotro se ndreapt. Asemntor, fr un management al performanei nu putem ti spre ce se ndreapt compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine i unde trebuie fcute mbuntiri. Evaluarea performanei este parte din sistemul de management al performanei, i se refer la evaluarea formal i specific a fiecrui angajat pentru a determina gradul n care fiecare angajat este performant n postul su. Procesul se numete i evaluarea angajailor sau evaluarea anual sau revederea performanei. Spre deosebire de companiile multinaionale firmele romneti promoveaz sisteme de evaluare din ochi care duc la multe confuzii i decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare ofer posibilitatea schimbrilor spre bine n organizaii. Chiar dac evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implicai oameni n proces, managerii consider c joac un rol important n evoluia unei organizaii. Evaluarea este important pentru a marca poziia organizaiei n comparaie cu altele din punct de vedere a recrutrii i seleciei resurselor umane. Ea ne arat ct de bine au fost alei oamenii n firm. Evaluarea performanelor scoate n eviden ce nevoi de instruire i dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arat ct de utile au fost instruirile la care au participat angajaii notri. Evaluarea este important pentru c determin recompensarea angajailor. n practic, organizaia face diferenieri ntre angajaii cu performan nalt i cei cu performan slab. Managerii au nevoie s tie cui acord recompense i pentru ce performane . Evaluarea are i o importan legal; poate c aici unele organizaii romneti sunt evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au fcut anumite promovri, transferuri, retrogradri i au alocat premii i salarii de merit, fr a crea discriminri. Documentele folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri. Evaluarea performanelor joac un rol important n motivarea i dezvoltarea angajailor. Muli oameni vor s tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s-i corecteze greelile, s capitalizeze ceea ce fac bine i s-i mbunteasc prestaia. Numai prin evaluare se pot obine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale postului sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el i va concentra atenia i efortul spre aceasta din urm. Evaluarea ofer informaii preioase n procesul de planificare a resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiete plecnd de la calitatea i calificrile resurselor existente i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea ofer managerilor informaii utile. 3.4. Recrutarea extern Cutarea extern a candidailor are n vedere: - dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii; - mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele mari ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern; - gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care 36

presupun originalitate i creaie. Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe. Sursele externe, posibile de recrutare a resurselor umane, sunt: Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie social; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc); programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior; asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane care i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale handicapailor. Avantajele recrutrii externe sunt: - permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; - permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; - noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; - permite diminuarea unei anumite rutine prin atragerea de noi angajai competitivi; - n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau importante, numai o persoan din afara , care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective; - ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizatiei. Dezavantajele recrutrii externe in ndeosebi de faptul c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alta parte, noii angajai vor avea nevoie de o perioad de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi, cu procedurile i politica instituiei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Climatul de munc este foarte important, trebuie meninut ntr un echilibru continuu, pentru ca schimbrile s nu deterioreze relaiile dintre personal la toate nivelurile firmei. 3.5. Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutrii sunt influenate de metodele folosite: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai; activitile de marketing etc. O caracterizare sintetic a diferitelor metode de recrutare este prezentat n tabelul 7. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor umane nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului 37

presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului. Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun: - firma: sector, mrime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evoluii posibile - profilul cutat: formare, experien - avantaje: salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia efectiv. Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective: S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat! S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente. Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa 38

resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor. Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai. Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic: "Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregtit ctre Citren?
SUPER COMPANY IASI Lucrezi n publicitate?...n vnzri?... Ce zici de..... Key Account Manager

Responsabilitile postului: - stabilirea i dezvoltarea de relaii profesionale excelente cu agenii de publicitate i clieni direci pentru asigurarea volumelor de vnzri stabilite - nelegerea necesitilor clienilor, identificarea i exploatarea de noi oportuniti de vnzare prin promovarea portofoliului de produse

Cerine:

Oferta:

- experien de 2 ani n - salariu 500-800 Euro vnzarea de publicitate - alte beneficii (ctre agenii de publicitate - dezvoltarea carierei i/sau clieni direci). - studii de marketing sau echivalente - angajament i creativitate n atingerea obiectivelor stabilite. - abiliti de comunicare i negociere - bune cunotine PC, limb englez, - permis conducere cat. B.

Candidaii sunt rugai sa transmit, pn la data de 26 aprilie 2011 scrisoare de motivare nsoit de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com Candidaturile vor fi tratate cu maxim confidenialitate.

Figura 4 Mesaj de recrutare

39

Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora. Pentru a crete numrul i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz n inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea firmei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa. n 1997, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite cunoaterea prestigiului de care ne bucurm n toate rile unde firma are filiale." n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Procter&Gamble. Reeaua cunotinelor Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt n general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca i riscul, costul de recrutare este redus. O variant a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaii actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper i ncurajeaz proprii angajai s identifice poteniali candidai printre cunoscui, care s munceasc i s lucreze temporar pentru ei.
Tabelul 7 Caracterizarea sintetic a metodelor de recrutare METODE CARACTERISTICI Publicitate atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate; ofer puine amnunte despre post; un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat; rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare; atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu, sau care dac au doresc s l schimbe Cutare vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni; folosete o specificare precis, complex, detaliat; rezultatele nu sunt efectuate de factori nerelevani; candidaii pot fi apreciai obiectiv; criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului i ale candidatului. Reeaua se adreseaz persoanelor cunoscute, folosete o specificare sentimental, aprecierea cunotinelor putnd fi obiectiv; rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz; se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv; aria de cuprindere a potenialilor candidai e mica; timpul consumat pentru recrutare e mare. Folosirea se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni; consilierilor consilierii folosesc de fapt metoda publicitii. Fiier cu asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe potenialii angajai nelesul tuturor; informaiile coninute nu constituie surse de erori sau interpretri. Activiti de consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil identificarea marketing persoanelor care corespund cerinelor postului; asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv; permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare 40

Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor. Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenii internaionale altele sunt mixte sau romneti. Cutarea persoanelor este cea mai complex metod de recrutare. Aceasta se recomand n cazul funciilor de conducere i a posturilor ce necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut, ct i motivarea acestora. Muli ntreprinztori care afl c un bun candidat dintr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crend un post ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Fiierul cu poteniali angajai este constituit de ctre compartimentul de recrutare pentru anumite funcii. Dac este actualizat, asigur un grad mare de competitivitate. Activiti de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei interesai. Majoritatea celor care recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri neatrgtoare. Corelaia dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt reprezentate in tabelul de mai jos. Dac operaiunile de promovarea a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori sunt eliminai. Trgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n acelai loc. Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tineri i firme. Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop. Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect "vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate. Implicit ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor. Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat. TP-urile ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le mresc coeziunea. Ageniile publice de plasare sunt organizaii din subordinea ministerului muncii care ofer servicii de recrutare i selecie gratuite cetenilor cu anumite competene sau probleme sociale (minoriti, handicapai, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la aceste agenii pentru angajarea debutanilor, a lucrtorilor temporari, necalificai sau semicalificai. O variant interesant pentru absolvenii de facultate este oficiul de plasament al Universitilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai). 41

Recrutarea prin Internet. Muli candidai caut locuri de munc pe internet pentru c acest instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de cutare sau chiar reele on-line cu forumuri pentru discuii. Dei aduc anumite beneficii, aceste modaliti de cutare nu ofer posibilitatea conversrii. Profesionitii n resurse umane recomand precauie n utilizarea internetului din perspectiva cuttorului. Impresia pe care o creeaz un telefon sau o discuie fa n fa spune mai mult despre potenialul angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilitilor de ntlnire a celor dou pri. 3.6. Studiu de caz Piaa posturilor s-a mrit , concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna ortodoxe (etice). Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare. Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting) Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale. n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei pieei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8] Jocul motivaiei i banii Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren - aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemntor. Ceea ce este important este faptul c el nu tie ce situaie va gsi n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt 42

avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raional, desigur. Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare. Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai[1]. ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc. Este important a nota, c de fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient n general de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic rmnerea n firm. Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat. Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri substaniale suplimentare. Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus. Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari. 43

Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii nau fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia. De aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent.

ntrebri 1. Revedei mental filmul ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat din acea experien de recrutare? 2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac criteriile unui mesaj profesionist. 3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int ale acestor anunuri?

Bibliografie Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 30-41 Radu P., Potenialul uman al firmei, Editura Polirom, Iai, 2004, p. 44-51 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005, p.77-84 Vrzaru M, Resursele umane ale ntreprinderii, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 101-126.

44

Unitatea de studiu 4 SELECIA RESURSELOR UMANE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 4 4.1. Coninutul i etapele procesului de selecie 4.2. Responsabilitatea pentru selecie 4.3. Criterii de baz utilizate n selecie 4.4. Interviul de selecie 4.5. Testarea candidailor 4.6. Centrele de evaluare 4.7. Referinele 4.8. Oferirea postului i negocierea 4.9. Integrarea noilor angajai 4.10. Costuri de asigurare a resurselor umane Aplicaii pentru dezvoltarea competenelor n managementul resurselor umane Intrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 4 Cunoaterea importanei i coninutului procesului de selecie Dobndirea de abiliti utile la interviul de selecie Dezvoltarea capacitii de negociere Deprinderea de a evita erorile obinuite la interviul de selecie Multe organizaii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivii pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s prezic performana, cu msurarea i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider procesul de selecie ca imperfect i prefer s-l realizeze dup feeling. Chiar i imperfect, procesul de selecie poate fi util n alegerea celor mai buni candidai dac etapele sunt bine puse la punct. tim deja c recrutarea este procesul de identificare i atragere a indivizilor calificai i interesai de un anumit post. Premisa este c organizaia s poat selecta dintre candidai, indivizi doritori s munceasc. Recrutarea o face fiecare firm n funcie de post i de bugetul consacrat acestei activiti. Succesul seleciei este dat de metoda de recrutare utilizat: publicitate, trguri, firme specializate, cunotine etc. 4.1. Coninutul i etapele procesului de selecie. Selecia este procesul ce d continuitate activitii de asigurare cu personal i care, n baza unor criterii bine stabilite, procedeaz la alegerea celui mai bun candidat dintre cei recrutai, pentru ocuparea unui anumit post de munc. Procesul de selecie este foarte complex i depinde foarte mult de etapa anterioar, i anume recrutarea, al crei scop era s identifice i s atrag candidai cu potenial profesional ori, dac aceast etap nu s-a realizat n cele mai bune condiii, atunci procesul de selecie va avea ca rezultat candidai nu tocmai buni. Succesul seleciei depinde i de metoda de recrutare folosit, astfel nct dac metoda a adus n etapa de selecie candidai buni, atunci unitatea se va bucura de personal calificat. 45

Trierea dosarelor de candidatur

Interviul iniial de selecie Testarea Interviul de profunzime 35 45 Studiul recomandrilor i informaiilor despre candidat Control medical (fizic i psihic) Decizia de angajare i integrare

Figura 5 Etapele procesului de selecie Procesul de selecie este i mai important dect cel de recrutare, deoarece chiar dac s-a reuit adunarea celor mai buni oameni prin recrutare, dar nu este capabil de a-l alege pe cel foarte bun, atunci ntregul proces de asigurare cu personal a fost realizat n zadar. Pe de alt parte, selecia nu este un proces simplu, unidimensional, ci un proces complex, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de teste i examene, aidoma unui sistem de filtre, din ce n ce mai fine (figura 5). Exist civa factori determinani n conturarea sistemului de selecie folosit. Acetia sunt: - poziia ierarhic a posturilor vizate; - frecvena apariiei posturilor vacante; - vizibilitatea posturilor; - numrul candidailor; - etapa de dezvoltare n care se afl organizaia. n funcie de aceti factori, fiecare organizaie i proiecteaz propriul sistem de selecie a crui principal problem este gradul de obiectivitate al sistemului folosit. Drept urmare, trebuie utilizate criterii unitare care trebuie aplicate tuturor candidailor recrutai. n sintez, procesul de selecie conine urmtorii trei mari pai: 1. Obinerea de informaii despre candidaii interesai 2. Evaluarea calificrilor fiecrui candidat 3. Luarea deciziilor n oferta de angajare Obinerea informaiilor despre candidai este primul pas. Aceste informaii pot fi obinute printr-un numr de metode i tehnici, care pot determina niveluri de cunotine, competene i aptitudini (CCA) ale candidailor. Informaiile despre educaie i experien constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii i referinelor. Alte informaii cum ar fi atitudinea fa de munc i impresia altor manageri despre candidai sunt perceptuale i subiective. Informaiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influenate de subiectivism i interpretare. Dosarul de candidatur este un instrument important n aceast etap. 46

Fiecare candidat prezint un astfel de dosar alctuit din curriculum vitae, scrisoare de intenie (motivaie), acte de studii (n cope) i recomandri. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificrilor fiecrui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere i s compare scorul fiecrui candidat cu standardul. Dac job-ul presupune anumite trsturi de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care s fie comparate standardele i scorurile personale. Uneori ns, aplicarea unui standard nu este posibil. De exemplu standardul de 5 ani experien n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat care ndeplinete standardul, fa de unul fr experien. Sau n cazul n care un candidat are 5 ani experien, iar un altul 7 ani pe care-l preferm? Fiecare ndeplinete standardul. Al treilea pas n procesul de selecie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Aceast decizie implic o evaluare atent a calificrilor candidailor comparate cu standardele postului i reinerea celor mai buni care rspund cel mai bine cerinelor postului. Dac selecia se refer la un singur post (ef dep.marketing sau financiar) atunci este important ierarhizarea candidailor. n cazul n care organizaia nu poate s-l angajeze pe primul, decizia poate s se orienteze ctre locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce ntotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adic avem de unde alege. 4.2. Responsabilitatea pentru selecie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri rspunsul este c responsabilitile pentru selecie sunt conduse de managerul de resurse umane i managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecie i pentru culegerea informaiilor preliminare despre candidai, cum ar fi experiena, educaia i informaiile din trecutul candidailor. Angajaii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care nu ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcia de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evalurii candidailor din perspectiva de selecie. Managerul direct postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n multe organizaii astzi, aceti manageri conduc interesele seleciei i iau decizii cu privire la fitul dintre candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate cel mai bine cultura grupurilor. Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism asupra seleciei. n alte cazuri, angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie, n special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra cu persoana respectiv, multe organizaii consider normal s solicite cteva informaii cu privire la candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare prerea secretarei, agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum interacioneaz managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puin angajai n parohia lui. n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane, responsabilitatea seleciei cade n portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaiei. Aceast persoan poate organiza recrutarea, interviul i poate decide n procesul de selecie. 47

Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil. 4.3. Criterii de baz utilizate n selecie Criteriile de selecie difer n funcie de post i de angajator. Cu toate acestea sunt cteva criterii comune: Educaia - se refer la coala formal urmat, public sau privat, colegiu, universitate sau coal tehnic. Educaia poate da informaii despre competene trecute, dar angajatorii sunt tot mai ateni la competenele actuale. Experiena - reprezint timpul petrecut n munc, ntr-o firm sau ntr-un anume domeniu de interes. Uneori experiena este important, alteori nu. De exemplu firmele care au culturi puternice i doresc s-i formeze angajaii ntr-un anume mod, prefer candidaii cu experien zero. Competene specifice postului Poate candidatul s rspund cerinelor postului? i vrea? Sunt dou ntrebri grele n procesul de selecie. Informaii interesante n acest demers le obinem uneori de la refereni. De regul, comportamentele trecute au mare probabilitate s se repete n viitor. Desigur, dac i contextul ofer ansa. Un manager de resurse umane spunea domnilor candidai avei grij cum nchidei ua efului pentru c prima impresie este important, dar ultima e beton. Caracteristici personale. n unele posturi este important evaluarea caracteristicilor personale ale candidailor. Aceste caracteristici sunt partea vizibil a personalitii i pot fi un important factor n unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate s cread c cei mai buni vnztori sunt persoanele extravertite, plcute. Astfel, cnd intervieveaz candidai, ar putea s urmreasc capacitatea persoanei de a fi prietenoas, abilitatea de a conversa i de a face fa diverselor contexte. n contrast, o persoan care este, introvertit, timid i mai puin pus pe vorb poate s nu fie considerat potrivit pentru acel post. Desigur, cnd decizia de selecie se bazeaz pe asemenea caracteristici personale, organizaia trebuie s fie precaut pe ce pune baza. De exemplu, dac managerul de magazin nu poate demonstra c o persoan extrovertit este mai productiv dect una timid i introvertit, atunci nseamn c nu se pricepe s evalueze asemenea caracteristici. ntr-adevr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe i sensibile criterii de evaluat i validat. n ultimii ani exist o adevrat mutaie n dezvoltarea instrumentelor care msoar variabilele de personalitate. O mare atenie s-a acordat instrumentelor care msoar cele cinci dimensiuni ale personalitii. Aceste dimensiuni tind s fie mai curnd comportamentale dect cognitive sau emoionale. Cercetri recente sugereaz c ele sunt mai importante pentru performana postului dect alte caracteristici tradiionale de personalitate. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: - nervozitatea (dispoziia ctre anxietate i vinovie mai curnd dect bundispoziie i ncredere n sine); - extraversiune (tendina de a fi expansiv, sociabil i jovial); - deschiderea la experiene ( tendina de a fi imaginativ i curios intelectual); - agreabilitatea (tendina de a fi altruist i cooperativ); - contiinciozitatea (tendina de a urmri scopul, dependent i atent la detalii). O controvers serioas exist astzi n practica seleciei, ntre alegerea candidatului pe baza competenelor sale i angajarea pe baza potrivirii cu organizaia (caracteristici personale, valori, atitudini). 48

Solicitantul unui post, dup completarea dosarului de candidatur, poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului. 4.4. Interviul de selecie Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de resurse umane se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i reprezentanii organizaiei. Pentru desfurarea interviului ,managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri atent pregtite, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific postului. Se soldeaz deseori cu eec interviurile care ncearc s analizeze personalitile solicitanilor i nu abilitile i cunotinele lor. Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel i singular. Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip situaie problem. Una din cele mai interesante modaliti de intervievare utilizeaz conferina-video, n care cel ce face selecia poate lua interviuri n afara localitii. Cele dou pri se pot vedea i auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de cltorie i timpul aferent. Aceast tehnic modern este utilizat de companiile General Electric i Boeing n 25 de universiti americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea prin telefon a candidailor pentru posturi de telemarketing sau vnzri. Dac interviurile nu sunt pregtite sau nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidai nu este posibil. Cu att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. Pentru ca interviul s fie eficient reinei urmtoarele aspecte: - cel ce ia interviul s cunoasc foarte bine descrierile postului din fia postului i dosarul de nscriere depus de fiecare candidat; - interviul s nu fie ntrerupt i s fie dominat de un climat destins i echilibrat; - candidatul s aib sentimentul c i se acord importan, fiind primit la timp pentru interviu i felicitndu-l pentru alegere; - ntrebrile puse s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitnd reluarea informaiilor din curriculum vitae; - ntrebrile s nu solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip DA sau NU, prefernd rspunsuri ample din care s v extragei informaiile utile; - rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie urmrind n acelai timp i gestica candidatului, iar eventualele notaii s se fac discret fr a ntrerupe discuia; - ncheiai interviul zmbind i transmind candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecie; - cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firm trebuie felicitai i invitai la o recepie. n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat i nestructurat. n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte o discuie cu fiecare intervievator. Cele mai bune ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul 49

interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale. Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard. Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru firmele romneti, intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la plesneal, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului. Acest comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de angajare, fr a avea nevoie de interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reaciona ntr-o anume situaie (interviu situaional) pot prevedea mai bine performana viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competenele inter-personale i fit-ul persoanei cu organizaia. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate n decizia de selecie chiar dac ele aduc un minim de aport informaional legat de valoarea candidatului. Greeli frecvente n interviul de selecie Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm. De exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf. De exemplu un candidat ntrzie un minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie poate s-l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun. Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi dezavantajat sau un avantajat . Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea este de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu. Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din aceeai localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garanie a deciziei. O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri, intervievatorii se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai dea face cu buni actori trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s vad ct de mult poate un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.

50

Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuiete doar cam ce-ar trebui s fac acel candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui. Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce s fac i s spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din timpul interviului trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. 4.5. Testarea candidailor Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele. Testele de selecie pot fi grupate n ase categorii: teste de cultur general i de specialitate, teste de aptitudine i abilitate, teste de inteligen, teste de personalitate, teste de efort fizic i teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie. n recrutarea resurselor umane de execuie cele mai indicate teste sunt cele de abiliti, n timp ce pentru selecia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate i inteligen. Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate i testele situaionale. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c acestea mpreun cu testele situaionale sunt cele mai precise instrumente de predicie a performanelor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt considerate testele care msoar inteligena general definit ca o aptitudine general care contribuie la formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv la situaii noi. Importana ei n asigurarea performanei profesionale sporete odat cu progresul tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, adugnd altele noi, mai complexe i oblignd angajaii s nvee continuu. Este tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reuit n toate sarcinile care implic o activitate mintal. Studiile au demonstrat c atunci cnd se utilizeaz un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul aceleai familii de ocupaii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validitii pentru activiti de birou, militare, tehnice, informatice. n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea capacitatea predictiv a testelor de raionament verbal, aptitudine numeric i raionament abstract. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza analizei de post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea profesional propriu-zis sau n achiziia de competene necesare acestei activiti. Testele situaionale Ideea de baz a testelor situaionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin care conine elementele cheie ale unui post. Aceast coresponden direct ntre caracteristicile sarcinilor i cele ale postului confer testelor situaionale cel puin dou 51

avantaje: capacitate de predicie la nivelul testelor de aptitudini i o mai bun adaptare a candidailor la firm. Testele situaionale prezint ns i o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. n primul rnd la construcia lor trebuie s se in cont de specificitatea postului i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validitii unui test situaional. Din acest motiv un test situaional va fi folosit numai cnd acesta poate fi aplicat pe o populaie numeroas de acelai tip (ex.: militari, funcionari guvernamentali, s.a.). O alt problem const n faptul c testul poate dezavantaja candidaii care nu sunt familiarizai cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situaiilor testului nu permite evaluarea polivalenei candidailor, caracteristic important astzi. Cu toate acestea, testele situaionale sunt utilizate din ce n ce mai mult, n special n centrele de evaluare. Testele situaionale pot fi clasificate n funcie de natura lor astfel: - teste in-basket - teste de grup - jocuri de rol - prezentri orale - prezentri scrise Testele in-basket Se adreseaz n special poziiilor de management n care munca scris constituie o component important a rolului. Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - ancheta asupra documentelor ce vizeaz munca persoanelor care ocup postul respectiv; - alegerea i elaborarea elementelor testului (rapoarte de edin, scrisori, note telefonice, etc.; acestea vor compune coul curierului); - elaborarea principiilor i sistemului de notare n funcie de competenele vizate (ex.: comunicare scris, capacitate de organizare, iniiativa spiritul de decizie, delegare, flexibilitate). Testul in basket este un bun predictor pentru succesul n management, ns este foarte costisitor. Situaia test nu este reproductibil, se poate aplica individual, iar construcia testului ct i evaluarea rezultatelor dureaz mult timp. Testele de grup Se adreseaz n principal competenei sociale a individului (savoir-tre). Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra n grup, n acest caz sarcina propriu-zis fiind doar pretextul animrii grupului. Ea poate fi aleas astfel nct s nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza i o variant competitiv n care avantajul unuia nu se poate realiza dect n detrimentul altora. Observaiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formai care utilizeaz metode de notare prestabilite. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate n literatura de specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale n condiii de modificare a compoziiei grupului. O problem este legat de constituirea grupului de candidai. Ei trebuie s aib acelai nivel de instrucie, funcii omogene i s nu se cunoasc ntre ei. n situaii de selecie aceste condiii nu pot fi ndeplinite frecvent. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului ntr-o situaie de interaciune social asemntoare celor care caracterizeaz postul vizat. Unul din cele mai cunoscute 52

jocuri de rol este ntlnirea cu un client nemulumit. Rolul clientului este jucat de obicei de un complice instruit n prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenele postului i s se defineasc clar obiectivele jocului de rol i dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme, comunicarea oral i relaiile interpersonale. Prezentrile orale Acestea pot fi cu tem aleas liber de candidat, cu tem aleas dintr-o list prestabilit sau cu tem impus. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea oral, organizarea i stabilitatea emoional. Prezentrile scrise Reprezint varianta scris a testului precedent. Uneori i se cere candidatului s pregteasc pe un numr limitat de pagini o descriere a postului su. Testele situaionale, n special cele care se adreseaz abilitilor sociale ale candidatului au o valoare deosebit n ansamblul procesului de selecie pentru posturi n care capacitatea de a stabili i dezvolta relaii umane reprezint o component important. ns costul utilizrii acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate, dei similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcie se deosebesc de acestea ntr-u punct esenial. Rspunsurile date de subieci nu se bazeaz pe informaii verificabile din exterior de unde i principala problem care se pune cu privire la utilizarea lor n selecia resurselor umane : posibilitatea denaturrii deliberate a rspunsurilor. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate n selecie i-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizeaz n procesul de selecie doar ipoteze de comportament. Rezultatele obinute trebuie utilizate n ghidarea interviului de selecie i, eventual, a culegerii de referine privind comportamentul candidailor. 4.6. Centrele de evaluare Metoda const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problem este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea. Toi managerii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie utilizate pentru a se asigura c resursele umane ale firmei deine calificarea corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c acetia sunt motivai. n caz contrar, greelile seleciei sunt descoperite numai dup ce angajaii ncep lucrul determinnd astfel o cretere substanial a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste situaionale. Metoda este folosit cu precdere pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt vizate n special posturilor de manager.

53

Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii. Un grup omogen de 6 8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o durat de minim dou zile. Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i 20 de dimensiuni. Printre acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral, tolerana la stres, spiritul de iniiativ i decizie, abilitatea social. Un principiu important de construcie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe procedee. 4.7. Referinele Utilizate n vntoarea de capete, n selecia candidailor pentru anumite domenii, recomandrile oferite de anumite persoane constituie surse informaionale valoroase n evaluarea unor candidai. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluri comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchet) dintre selecioner i ofertantul recomandrii s aib loc fr implicarea candidatului. Tehnica este utilizat de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final de alegere. Unele companii au ofier de recrutare care se ocup numai de investigaiile privind viaa profesional i personal a candidailor i angajailor firmei. O practic este anunarea n CV a adreselor i telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaii despre experienele trecute i istoria n munc a candidatului. Referinele i recomandrile ofer rareori o valoare real, ntruct candidaii aleg s culeag referine de la acei oameni care au o prere bun despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege s ia referine de la un profesor care i-a dat nota 10 i nu de la un profesor care i-a dat 7. De aceea, organizaia trebuie s fie prudent cu evaluarea prin recomandri. Ea ar putea s-i aleag din recomandare numai informaiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate pn n prezent, istoria salarial. Celelalte aspecte, cum ar fi, performana uman, competenele sau potenialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandri. Utilizate mai ales n cutarea managerilor, recomandrile au devenit destul de familiare. Ele pot fi oferite i la telefon sau prin conversaie direct. Deseori un moment de tcere sau o nclinare a capului pot s spun mai mult despre un om dect zece pagini scrise. 4.8. Oferirea postului i negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon sau prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur zi ntlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliti. Ultimul manager centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare. De asemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar dac sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii publice de calitate i tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din atitudinea profesional a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos i nu sunt de regul discutate. Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de negociere nu exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare i o negociere salarial ar da peste cap nivelul i altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia data de ncepere a lucrului. 54

Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte beneficii sau aciuni la firm . 4.9. Integrarea noilor angajai Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. Stilul utilizat, de a lsa angajatul s se descurce, este pguboas pentru organizaie. Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii. Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un program coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd experien n acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este important. Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul postului. Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde perioada de prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se plnge c postul este sub ateptri putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul seleciei postul s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura singuri cciula. 4.10. Costuri de asigurare a resurselor umane Asigurarea resurselor umane este o investiie al crui cost direct i indirect necesit o verificare prin calitatea rezultatelor obinute. Costul de recrutare n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n considerare trei elemente: A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere salariile i celelalte cheltuieli sociale. a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacante i secretari care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonai sau altor efi din cadrul firmei; b) timpi ai angajailor din compartimentul de managementul resurselor umane specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi, tehnicieni .a.): - servicii administrative (ef de serviciu, angajai) - servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali ,etc) - specialiti n salarizare i calificare - specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional c) timpi ai altor servicii funcionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatic B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife-comisioane pentru cabinete de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui birou de primire-protocol. Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile unui anun n revista Capital, cheltuielile reprezint 10-20% din salariul anual i tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%. 55

C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli, amortismente. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare. Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape: - faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana joac un rol pasiv. - faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s fac greeli sau fr s solicite ajutor. - faza aportului efectiv n activitatea organizaiei. Cnd noul angajat a cptat experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ atunci se vor constata i primele rezultate efective ale activitii sale. Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume: - salariul afectat noului angajat; - consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui subrandament este destul de delicat de fcut pentru un post care solicit creativitate i inteligen. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creterii eficacitii n perioada de familiarizare. Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente. Aplicaii pentru dezvoltarea competenelor n managementul resurselor umane Dezvoltai un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vnztor de magazin. Cum ai face investigaiile pentru un proaspt absolvent? De ce ar fi acestea informaii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce muli angajai prefer s utilizeze firmele specializate de selecie? Suntei de acord c "o bun candidatur este fundamentat pentru eficacitatea procesului de selecie". Explicai concluziile voastre. Avnd n vedere cunotinele acumulate, realizai CV-ul i scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista Capital.
Intrebri 1. Ce avantaje i dezavantaje ar avea asigurarea flexibil de personal (angajri temporare, nchirieri angajai) pentru firma dv. ? 2. Discutai cteva modaliti n care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii i universiti . 3. Care metode de selecie credei c sunt mai mult sau mai puin de ncredere ? De ce ? 4. Ce credei despre firmele care nu comunic decizia de neangajare a unei persoane ? 5. Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru a mbunti calitatea evalurii pentru post ? Bibliografie 6. Internetul aduce oportuniti excelente n cutarea unui post ? Vizitai :www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau? 56

Bibliografie Lefter V., Marina C., Nica E., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 69-120; Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 300-338; Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 42-55

57

Unitatea de studiu5 MOTIVAREA ANGAJATILOR

(material realizat n colaborare cu prof.dr. Ticu Constantin - tconst@uaic.ro, Facultatea de psihologie i tiinele educaiei)

Coninut 5.1.Ce este motivaia ? 5.2.Modele ale motivaiei 5. 2. 1. Modele de coninut 5. 2. 2. Modele de proces 5.2.3 Modelul behaviorist 5.3.Sistemele de plat ca strategii motivaionale 5.3.1.Opiuni strategice privind salarizarea 5.3.2.Evaluarea posturilor 5.3.3.Caracteristici ale sistemelor de plat utilizate n practic 5.3.4.Variante de sisteme de plat ntrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 5 Contientizare necesitii unei politici de motivare a angajailor Cunoterea diferitelor teorii ale motivaiei n munc i a efectelor aplicrii acestora nsuirea principiilor de baz ale diferitelor sisteme de salarizare Formarea deprinderii de autoapreciere ntr-un sistem de recompensare echitabil Studierea motivaiei n organizaie a pornit din nevoia de a nelege i utiliza factorii subiectivi care explic fluctuaiile de randament. De exemplu de ce un angajat, care posed abiliti i competene mult mai mari dect ceilali, poate avea rezultate mai mici dect un alt angajat cu abiliti mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel nct el s obin un randament n concordan cu potenialul su ? 5.1.Ce este motivaia ? Exist numeroase definiii ale termenului de motivaie. Majoritatea acestor definiii au n comun sublinierea faptului c motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raporteaz att la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraiilor etc. formulate sau nu n plan cognitiv) ct i la factori externi (de mediu) care incit individul s adopte o conduit particular. n anumite definiii accentul se pune asupra factorilor externi, n timp ce n altele asupra factorilor externi. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesitilor care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere i autodezvoltare, plcerea de a lucra ceva anume etc.). Dac, dimpotriv, persoana este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat, atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau s motiveze angajaii, recompensndu-i bnete pentru a da un bun randament. O definiie general a motivaiei (Lagache apud. Piron): Luat n sensul ei general, motivaia corespunde unei modificri a organismului, [modificare] care pune n micare 58

[organismul] pn la reducerea acestei modificri. Este de asemenea un factor psihologic predispunnd individul la a efectua anumite aciuni sau la a tinde spre anumite scopuri. Putem asocia motivaia forelor sau pulsiunilor constante care favorizeaz apariia unui comportament i care dirijeaz acest comportament astfel nct el va satisface o anumit necesitate. Altfel spus, motivaia apare n urma modificrii unei energii (for sau pulsiune) care mpinge individul la a adopta o anumit conduit, conduit care s-i permit anularea unui anumite tensiuni interioare. Aceast dinamic este cea care l face pe angajat s-i realizeze bine munca i s-i satisfac nevoile sale fizice i psihologice prin conduitele pe care le adopt. De ce muncesc oamenii? D. McGregor, n 1960 ncerca s explice factorii care motiveaz oamenii s munceasc i elaboreaz teoriile X i Y. Aceste teorii prezint motivaia angajailor aa cum este perceput de superiori. Teoria X postuleaz c n general oamenilor nu le place s lucreze, nu au ambiie i fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susine c managerii care ader la aceast teorie cred c trebuie s modifice, s dirijeze, s controleze comportamentul subordonailor lor pentru a satisface necesitile organizaiei. Dac managerii refuz s exercite un control strict i riguros, angajaii risc s nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaiei. Astfel o supraveghere strict este indispensabil pentru a motiva indivizii crora prin natur, nu le place s lucreze. O ntrire pozitiv, ca banii, reprezint ntr-un astfel de context un element motivator i explic, n parte, de ce aceti angajai lucreaz. Teoria X a lui McGregor nu ine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaia n munc. Teoria Y a lui McGregor vine s acopere aceast lacun explicnd motivaia prin factori intrinseci. n cadrul postulatului teoriei Y, oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie n munc n sine, munca reprezint pentru ei ceva plcut. Managerii care ader la aceast teorie cred c trebuie angajaii vor cuta autonomie i responsabiliti dnd dovad de ingeniozitate i creativitate n efectuarea sarcinilor lor. Acest punct de vedere are totui unele limite. Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaiei A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de ali indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) i n mod particular la nevoile specifice lui. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte n mod punctual (cu referire preciz la o anumit lips). Aceste lipsuri /deficiene, izolate sau combinate incit individul s adopte un anumit comportament. Ele constituie sursa forelor i presiunilor care motiveaz individul s adopte o conduit precis. Lipsurile definindu-se, n principal, ca fiind distana dintre starea actual i starea dorit, declaneaz o cutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distana resimit. Astfel, o aciune potenial eficace, este identificat i va aprea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, n mod natural, de o consecin (pozitiv sau negativ), consecin care va fi evaluat n funcie de reducerea distanei i a tensiunii iniiale. Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaionale din cadrul unei organizaii se sprijin pe orientarea comportamentelor n funcie de manipularea consecinelor asociate fiecrui comportament adoptat de ctre angajai. Efortul, persistena i orientarea sunt caracteristici principale ale motivaiei. Efortul reprezint fora sau energia furnizat de un individ n urmrirea obiectivelor sale. 59

Persistena trimite la noiunea de perseveren i constan n adoptarea unui comportament sau n realizarea sarcinii sale. Primele dou caracteristici se refer la cantitatea energiei i muncii depuse. Orientarea trimite la calitate i la pertinena comportamentelor adoptate. n acest sens, orientarea adoptat de individ trebuie s nu contravin intereselor generale ale grupului, s corespund orientrii organizaiei. 5.2.Modele ale motivaiei Este dificil de motivat o persoan. ntr-o organizaie, n motivarea personalului trebuie inut cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei sunt externe. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un panaceu universal pentru rezolvarea unei probleme motivaionale ntr-o organizaie. Prezentarea lor ofer n schimb informaii utile pentru ncercarea de ameliorare a nivelului motivaional al angajailor. 5. 2. 1. Modele de coninut Modele motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind s prezinte i s explice ce motiveaz o persoan de a aciona ntr-un anumit fel, mai mult dect ntr-un altul posibil, n anumite circumstane /condiii. a) Modelul piramidei trebuinelor a lui Maslow H. Maslow recunoate existena a cinci categorii de trebuine /nevoi, organizate ierarhic: trebuine fiziologice, urmate de trebuine de securitate, apoi de trebuine de apartenen, trebuine de stim i trebuine de actualizare. Conform autorului, aceste trebuine nu pot fi resimite simultan de individ. Ele sunt resimite mai degrab succesiv, ntr-o ordine bine stabilit. Nevoile fiziologice: hrana, repaosul, exerciiul fizic i sexualitatea. O nevoie satisfcut nu este n mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea n care trim oblig individul s munceasc, s-i procure banii pentru asigurarea necesitilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile angajailor. Nevoile de securitate vizeaz protecia imediat i viitoare a individului. In organizaie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecie contra injustiiei, salariu decent. Deci, toate mijloacele i instrumentele ce servesc s protejeze individul contra pericolului i ameninrii. In organizaie, gesturile arbitrare, comportamente ce dau natere la incertitudini, favoritismul i discriminarea pot fi agenii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. In anumite ntreprinderi, sindicatele ofer angajailor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc pot n mod efectiv s procure o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest contract colectiv de munc i protejeaz de schimbrile dintr-o dat ce le pot aduce prejudicii. Aceast stabilitate a mediului i condiiile de munc le procur un sentiment de securitate. Nevoile de apartenen. Cnd nevoile fiziologice i confortul nu mai sunt o surs de ngrijorare, nevoile de afiliere i de apartenen la un mediu social devin importante. Aceast nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere i de dragoste, ca dorina de a lucra n echip i de nnoire a relaiilor cu anturajul. Nevoile de afiliere i de apartenen incit oamenii s fac parte din asociaii sau din grupuri i s colaboreze cu indivizii care l nconjur. Studiile au demonstrat c un grup perfect coerent poate, n circumstane favorabile, s munceasc cu mai mult eficacitate dect un acelai numr de indivizi care lucreaz n mod individual. (McGregor, 1960) Indivizii care se simt frustrai de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune n pericol funcionarea organizaiei, o atitudine de rezisten, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. 60

Caracteristici
Nevoia de realizare de sine, de actualizare, de realizare a proiectelor personale, de perfecionare, creaie i maximizarea potenialului personal.

Exemple
A permite angajailor s identifice oportuniti, provocri, puterea de a putea utiliza pe deplin competenele i cunotinele lor, lsndu-le o anumit autonomie n execuia i gestiune activitii A face proba ncrederii n angajai, relaxnd suprave-gherea i controlul, oferind semne de recunoatere celor care realizeaz o munc de calitate. A favoriza forme de asociere, munca n echip; a ncuraja relaiile de munc armonioase cu colegii i cu efii. A asigura condiii sigure de lucru, un mediu securizant; contracte de asigurare avantajoase; a trata echitabil angajaii. A oferi angajailor un salar convenabil i da posibilitatea obinerii acestuia n mod constant.

Nevoi de actualizar e

Nevoi de stim

Nevoia de stim de sine, ncredere n sine, independen, i competen. Nevoie de recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea celorlali.

Nevoi de apartenen

Nevoia de proprietate, de asociere, de schimb cu semenii, de mprtire a prieteniei i trebuine de iubire Nevoia de protecie mpotriva pericolului, ameninrii, privrii sau aciunii arbitrare

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Nevoia de hran, odihn, activitate i locuin

Nevoile de stim se refer la a) ncredere n sine; independen, satisfacie, competen; b) recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea colegilor i superiorilor. Contrar celorlalte necesiti, stima de sine este nesioas". Indivizii ce se situeaz pe palierele inferioare scrii ierarhice gsesc puine ocazii n organizaia industrial tipic de a-i satisface nevoile de stim. Metodele tradiionale de management acord puin atenie acestui aspect al motivaiei. Nevoile de actualizare se refer la nevoia de realizare a aspiraiilor, de perfecionare, de creaie. Oamenii care au satisfcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepie clar asupra realitii. Aceti oameni se accept i i accept pe 61

ceilali mult mai uor. Ei sunt mult mai independeni, creativi i apreciaz cu mai mult senintate lumea nconjurtoare. b) Modelul E. S. C. al lui Alderfer C.P. Alderfer (1969) recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie cu motivaia. n acelai timp n cercetrile lui nu gsete o ierarhie strict a trebuinelor, comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac , n anumite situaii el admite c un anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuinele n trei mari clase: trebuine de existen, de sociabilitate i de dezvoltare. Nevoi de existen: nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale. Nevoi de relaionare: relaii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal, nevoi de afiliere care pun persoana s dezvolte relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim. Nevoile de dezvoltare: de a crea, de a avea contribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete. Aceast teorie se difereniaz de cea a lui Maslow prin faptul c, n concepia lui C. P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine i regresa spre un plan inferior al nevoilor. n plus, nu exist o ordine predeterminat de evoluie a trebuinelor. Astfel, o persoan care este frustrat n domeniul realizrii de sine poate s-i canalizeze eforturile n realizarea nevoilor sociale. Alderfer explic acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzat de imposibilitatea de a rspunde ntr-un mod satisfctor la nevoile superioare.
Nevoi de existen

Insatisfaci e

Nevoi de relaionare Nevoi de dezvoltare

Satisfacie

Pornind de la modelul propus de C.P. Alderfer, prin cercetri empirice s-a obinut urmtoarele rezultate /concluzii: indivizii care au prini instruii au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai cror prini sunt mai puin instruii; brbaii manifest nevoi de existen mult mai puternice i nevoi de relaionare mult mai slabe comparativ cu femeile; indivizii de culoare sunt mult mai sensibili dect indivizii albi la nevoile de subzisten c) Modelul lui McClelland D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei trebuinele ci de a explica cum nevoile influeneaz comportamentul n mediul de munc. Atenia sa a fost orientat asupra a trei trebuine care se manifest n strns legtur cu mediul de munc. Este vorba de trebuinele de realizare, de afiliere i de putere. Conform modelului lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen persisten fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi influenat i de celelalte dou. Att fora trebuinei ct i consecinele comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaiei. Una din particularitile acestei mode este de a propune c aceste trebuine provin din cultur, din norme i din experiena personal. n consecin variabilele independente ale motivaiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenate prin formare i perfecionare. Cele trei categorii de trebuine sunt definite ca fiind trebuine: 62

de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz individul. de afiliere trimite la dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s manifeste relaii de prietenie cu alii. de putere: dorina de a influena indivizii din anturajul su; acest termen are att un sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ. Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel: s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un feed-back pentru munca prestat; s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angajailor pentru eroi de imitat; s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performana; s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebui obinuit s se gndeasc la atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a acestor obiective. d) Modelul celor doi factori Herzberg F. Herzberg (1959) public The motivation to work, rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Parametrii studiului: obiectivul: s determine factorii precii ce conduc la atitudini pozitive i cei ce conduc la atitudini negative subieci: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri i contabili); metod: n cursul unui interviu semi-structurate, subiectul trebuie s descrie o suit de episoade legate la circumstane unde el a fost, n mod excepional, satisfcut i, n mod excepional, nesatisfcut.
Factori motivatori Factori de igien
Administrarea i politicile firmei Calitatea supervizrii Condiii de munc Neadecvai Salariu Relaii interpersonale Statut Securitatea postului

Adecvai

Realizri Recunoatere Munca nsi Responsabilitate Avansare Progres profesional

Neadecvai

Adecvai

Satisfacie

Situaie neutr
Figura 6 Modelul factorilor duali

Insatisfacie

Acest studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie. Conform acestei mode, persoana posed dou grupe de nevoi fundamentale care sunt alctuite din dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (asociai mediului de munc) i b) factori motivaionali (referitori la natura muncii). Ar exista astfel trebuina de a evita situaii penibile i disconfortul. Acetia sunt factori extrinseci numii i factori de igien (sau factori de condiionare) cuprinznd politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile 63

de munc. Exist i trebuinele de auto-realizare i de recunoatere (factorii motivaionali). Aceti factori intrinseci sunt desemnai sub numele de factori de motivaie; ei cuprind reuita, consideraia, munca pentru sine, responsabilitile i avansarea. Modelul lui Herzberg este un model bidimensional. Sunt anumite similitudini ntre modele propuse de Maslow, Herzberg i Alderfer: putem s comparm nevoile de condiionare (factorii de igien) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice i de securitate ale lui Maslow ca i nevoile de existen i de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologic definite de Herzberg (factori motivaionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow i nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. Exist ns o distincie fundamental ntre cele trei mode. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate dup o ordine de emergen. Persoana caut s-i satisfac aceste trebuine n mod activ, fr s mai in cont de trebuinele inferioare deja satisfcute i de cele superioare care nu se fac nc simite. Pe de alt parte, fiecare din aceste trebuine sunt considerate ca un continuu (la o extrem ne-satisfacerea iar la cealalt extrem satisfacerea). Aceast logic a continuului unic, exist de asemenea prezent la concepia lui Alderfer. Maslow i Alderfer abordeaz un model tradiional al dimensiunii bipolare insatisfaciei - satisfaciei, ntre care exist o zon de neutralitate. S-au exprimat i numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: - utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizeaz conformismul i colectarea de reprezentri asupra fenomenului, indivizii fiind nclinai s ofere rspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei c se ateapt cercettorul s afle (ntrebrile fiind: Ai putea s descriei, ntr-o manier detaliat, circumstanele n care v simii uneori mulumii de slujba Dumneavoastr ?; Ai putea s descriei, ntro manier detaliat, circumstanele n care v simii uneori nemulumii de slujba Dumneavoastr ?); - indivizii au tendina de a atribui rezultatele bune (deci i satisfacia) efortului personal i rezultatele proaste (i insatisfacia) factorilor externi; - rezultate contradictorii raportate de ali cercettori cu privire la existena sau inexistena celor dou categorii de factori identificai de F. Herzberg.
Modelul trebuinelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaiei de realizare - McClelland

Realizare de sine

Factori de motivaie: Promovare n carier; Dezvoltare profesional Realizare de sine Recunoatere social

Nevoi de dezvoltare

Nevoi de realizare

Stim de sine

Nevoi de putere Apartenen

Nevoi de relaionare Factori de igien de via: Sigurana slujbei Salarizare Condiii de lucru Relaii de munc

Securitate
Nevoi de existen Trebuine fiziologice

Nevoi de afiliere

Figura 7. Raporturile existente ntre modele de coninut. 64

5. 2. 2. Modele de proces Aa cum am vzut, modele de coninut puneau accentul att asupra naturii trebuinelor ct i asupra rolului acestora n declanarea unui ciclu motivaional subliniind n special rolul factorilor interni care dinamizeaz comportamentul. n acelai timp aceste mode prezint modele universale ale motivaiei, presupun c exist o modalitate unic i universal e a motiva oamenii. n concluzie, n aceste mode factorii interni ai motivaiei au fost supraevaluai n timp ce factorii situaionali au fost subevaluai. Modele de proces abordeaz motivaia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motiveaz o persoan ntr-o situaie dat poate fi inadecvat pentru o alt persoan sau ntr-o alt situaie. innd i ele cont de trebuine i alte fore interne, aceste mode insist asupra aspectelor situaionale i asupra relaiilor dintre trebuine i diversele aspecte ale mediului. a) Modelul expectativ a lui Vroom Conform modelului expectativei sau ateptrilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explic prin valoarea perceput a consecinelor sale. Aceast teorie mai postuleaz c individul face o alegerea contient i deliberat a mijloacelor care i vor permite atingerea obiectivelor, reflecteaz i evalueaz opiunile posibile ceea ce i permite de a lua o decizie fondat pe consideraii legate de particularitile situaiei noi n care se gsete. Aceast teorie se difereniaz de alte mode de coninut prin importana pe care ea o acord alegerii raionale de comportamente susceptibile s nasc anumite consecine. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod raional comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, dect s adopte n mod automat comportamente declanate de activarea unei nevoi care caut satisfacie. In forma sa cea mai simpl, modelul este legat de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente i va cuta pe cel care i este mai potrivit i care i va permite s obin recompensele crora le atribuie o anumit valoare sau importan. Aa c, dac individul estimeaz c o cretere a calitii muncii sale i va procura o mrire de salariu i posibiliti mai bune de obinere a unei promovri, modelul presupune c individul va adopta un comportament n acest sens. Percepia pe care o are individul asupra relaiilor existente ntre efortul pe care l va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c le va obine i importana sau valoarea recompensei pe care o va obine, va permite declanarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie susine c ateptrile, utilitatea i valena vor determina strategia comportamental care va fi adoptat de fiecare individ. Pentru a se declana un proces motivaional individul evalueaz care sunt ansele lui de a obine un randament superior (expectane) dac creterea productivitii va antrena obinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumental) i dac aceast recompens este important pentru el (valena). Numai dac estimeaz c are anse s ating o astfel de performan, c aceast performan atrage recompensa dorit i c aceast recompens este ntradevr valoroas (merit efortul) individul se angajeaz motivaional. Dac una din aceste condiii este perceput ca fiind irealizabil, implicarea motivaional nu mai apare. Ateptrile i utilitatea fi notate i pot varia dup o scar de la 0 la 1; valena pe o scar de la - 1 la + 1. FORA MOTIVAIONAL = ATEPTRI VALENA X UTILITATE X 65

b) Modelul echitii a lui Adams Anumite mode ale motivaiei susin c un comportament este declanat, dirijat i meninut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel cnd un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el ncearc aciuni pentru a le reduce. Aceast viziune a motivaiei provine din modele echilibrului care au fost n mod general elaborate pornind de la modelul disonanei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipuleaz c atunci cnd individul se gsete n prezena cogniiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care ncearc s le reduc adoptnd un anumit comportament. Disonanele cognitive constituie forele care incit individul s acioneze; ele sunt cele care motiveaz individul s adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanei cognitive exist una mai cunoscut i anume Modelul echitii propus de S. Adams (1963, 1965). Acest cercettor afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de echitate, adic de a avea sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just i imparial prin raport cu alii n relaia lor de cu organizaia. Modelul echitii se bazeaz pe raportul intrri - ieiri n mediul de munc. Intrrile sunt reprezentate esenial prin contribuia individului la organizaie, cum ar fi colaritatea, competena, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieirile corespund la tot ceea ce individul primete de la organizaie n schimbul contribuiei sale, cum ar fi salariul, recunoaterea, avantaje sociale, progresul n carier etc.. Astfel, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaie evalueaz echitatea ctigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul su de intrri-ieiri la cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaia este posibil i logic. Cnd raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci exist o situaie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaie de inechitate i individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). n consecin el va percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s mreasc randamentul su cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau s-i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu poate schimba situaia, poate cere demisia sau s acioneze n plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces cognitiv). Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieirile (sa-i micoreze perioadele de pauz) sau mrind intrrile (s creasc calitatea i cantitatea muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd este pozitiv. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat s modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat. c) Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experiene n laborator, E. Locke a demonstrat (1968) c randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, aceste experiene au demonstrat n mod clar c indivizii care fixeaz obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborat modelul obiectivelor. Aceast teorie pune n eviden capacitatea fiinei umane de a alege obiective sau scopuri pe care dorete s la realizeze, preciznd c obiectivele alese 66

influeneaz puternic cogniiile i comportamentul n munc. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l ncuraja s fixeze obiective nalte sau cel puin de a-l determina s accepte obiectivele care i sunt fixate. O dat ce individul are intenia de a atinge aceste obiective, el se v strdui mult mai serios s obin randamentul corespunztor. Locke a mbogit modelul introducnd noiuni de: specificitatea obiectivelor referindu-se la claritate i precizia obiectivelor (un individ care fixeaz sau adopt obiective are un randament mai nalt dect un individ care nu-i propune nici un obiectiv; un individ care fixeaz obiective clare i precise are un randament mai bun dect unul care are obiective prost definite) dificultatea obiectivelor cu ct obiectivele sunt mai nalte cu att randamentul este mai bun (un individ care fixeaz sau adopt obiective dificil de atins are un randament mai nalt dect unul care-i propune obiective uor de atins; obiectivele dificile care i le fixeaz sau le adopt un individ trebuie s fie de un nivel de dificultate realist pentru ca s fie posibil depunerea eforturilor) acceptarea obiectivelor individul s accepte obiective realiste i s-i integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile i realiste conduc la un randament nalt cu condiia ca s fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimental care caracterizeaz behaviorismul vizeaz s prevad un fenomen determinnd condiiile care permit reproducerea i controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ n interaciune cu mediul su joac un rol preponderent. Aceast teorie, utilizat mai ales pentru explicarea fenomenului nvrii, poate s serveasc i explicrii fenomenelor motivaionale. Principiul de baz al modelului behavioriste este c comportamentul este funcie /dependent de consecine sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale i raionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situeaz ntr-o perspectiv a controlului comportamentelor prin manipularea consecinelor care i sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile i greu de observat i msurat) ci pe cele extrinseci (uor msurabile) care explic cum i nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influeneaz comportamentul, explicnd apariia comportamentelor n termeni lege a efectului (comportamentele ale cror consecine sunt plcute au mai mare ans de a se repeta dect cele ale cror consecine sunt neplcute). Astfel controlnd consecinele noi putem controla comportamentele (Modelul condiionrii operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: ntrirea pozitiv, pedeapsa i extincia comportamentului. ntrirea pozitiv ntrirea pozitiv se explic prin consecinele fericite care l fac pe individ s adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mrirea de salariu etc.). Multe organizaii utilizeaz programe de ntrire pozitiv n scopul ncurajrii i recompensrii angajailor care au un bun randament. Totui pentru asigurarea unor programe de ntrire pozitiv ce permit n mod efectiv modificri ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie s respecte anumite reguli. El trebuie s determine i s evalueze comportamente pe care dorete s le vad aprute. Acest comportamente trebuie s fie msurabile i nelese de angajat. Pentru a 67

avea efect, ntrirea pozitiv trebuie s fie neleas i apreciat de angajat i s se refere la o sarcin realizabil. n al treilea rnd, ntrirea pozitiv trebuie adoptat rapid dup apariia comportamentului ateptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculat zilnic va fi mult mai eficace dect alocarea unor prime de grup calculat anual n funcie de producia total. n al patrulea rnd nu trebuie ca ntrirea pozitiv trebuie s fie variat ca modalitate (s nu fie aplicat n mod rutinier), deoarece n timp i pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativ sau pozitiv, ntrirea mrete probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o s se repete. Totui, uneori, pentru a cretere frecvena de apariie a unui comportament este necesar s reducem frecvena de apariie a unui alt comportament Aceast tehnic se poate exercita fie ne mai atand o consecin pozitiv unui comportament fie aplicnd o consecin dezagreabil. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-ndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenelor sau ntrzierilor prin amenzi. Dup Booker, 1969, se pare c organizaiile ader n mod general la ipoteza dup care disciplina sau pedeapsa este o metod util pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajailor. Managerii pot adopta avertismentul verbal, i scris, suspendarea i concedierea. ns, pentru a fi eficace pedeapsa trebuie s respecte anumite reguli. Dup CHURCH, 1963, severitatea pedepsei ca i proximitatea n timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt dou determinri ale eficacitii pedepsei. Greer i Labig (1987) spun c o pedeaps va fi mai eficace dac sugerm angajatului care a greit un rspuns sau un comportament de nlocuire i dac i explicm motivele pedepsei. Stingerea sau suprimarea comportamentului n lipsa unei ntriri pozitive sau negative, un comportament va tinde s dispar. Un anumit comportament indezirabil, de exemplu o atitudine de clown al unui angajat ntr-un colectiv sau o uoar atitudine de sfidare vis--vis de un ef n prezena celorlali angajai) este de preferat s nu fie sancionat (putnd duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflrii) ci s fie lsate s dispar prin stingere. 5.3.Sistemele de plat ca strategii motivaionale 5.3.1.Opiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare exist cteva decizii importante de luat: 1. Baza de plat. Sunt firme care pltesc angajaii dup performana n post. Recent au aprut variante de plat dup competene sau dup numrul de softwear cunoscute. 2. Dezvoltarea diferenelor de plat pentru un acelai post. Avnd la baz vechimea (senioritatea) ntr-un post, unele organizaii realizeaz aceast difereniere de la un an la altul pentru angajat. Se consider c un angajat tnr presupune un cost mare de nvare i implicit va primi un salariu mai mic. n acelai timp, un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei i are nevoie de puin formare. Acest sistem ncurajeaz stabilitatea n organizaie. Este foarte rspndit n firmele cu sindicate puternice. Alte organizaii realizeaz diferenierile pe baza performanei i nu a timpului petrecut n organizaie. Pentru a aplica salarizarea dup performane e necesar ca organizaia s pun la punct un sistem foarte bun de evaluare. n companii exist segmentul managerial pltit dup performane. 3. Raportarea la preul pieei, poate determina trei opiuni strategice: sub preul pieei, la fel sau peste preul pieei pentru acelai gen de posturi. 68

O firm care prefer s plteasc angajaii sau o categorie peste preul pieei face din salarizare un argument competitiv: sunt atrai i selectai cei mai buni oameni n posturi. Atragerea oamenilor de calitate prin super - plat are i alte avantaje: reducerea fluctuaiei, cultur elitist, superioritate n competiie. De exemplu, lanul de magazine Wal - Mart sau Cisco Systems nu ofer nici un salariu la preul pieei pentru c n domeniile lor fluctuaia i mobilitatea este foarte mare, i ar pierde angajaii valoroi. Aceast strategie, pe de alt parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dac se merge pe aceast strategie. Mai mult, dac strategia se aplic ntregului personal, acesta va considera c este salariul corect i practic este imposibil s schimbi strategia. O alt opiune este plata sub preul pieei. O organizaie care adopt o astfel de strategie i va plti aceeai categorie de angajai sub nivelul altor firme de acelai tip. Atrage riscul de a lucra cu angajai de slab calitate. i pot permite aceast strategie, firmele care activeaz n domenii cu rata omajului ridicat (peste medie). Dac sunt mai muli cuttori de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care presupune costuri salariale sczute. Pe de alt parte sunt i alte efecte negative. Moralul i satisfacia nu vor fi la nivelul dorit de firm, angajaii vor gndi c sunt pltii slab i vor fi dominai de resentimente mpotriva firmei. Fluctuaia va fi crescut, angajaii cutnd alt post mai bine pltit. De fapt problema venic va fi: cei mai buni angajai pleac, cei mai slabi vor prefera s rmn. Alt opiune strategic este plata la nivelul pieei. Firmele care adopt aceast strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bun dect cele care pltesc sub preul pieei i pot atrage i angajai bine pregtii. Avantajele i dezavantajele strategiei se pot evidenia prin compararea cu cele dou strategii. Astfel, organizaia va avea o fluctuaie mai mare dect o firm care pltete peste preul pieei i mai sczut dect una care ofer salarii sub preul pieei. Organizaia care poate practica o astfel de strategie poate oferi i alte avantaje intangibile, subiective, dar care adunate s nsemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguran a locului de munc. Sistemul de salarizare din administraia public se bazeaz pe astfel de efecte. Unii angajai percep c pentru o anume siguran a postului pot accepta chiar i salarii mici. Universitile din Europa agreeaz o astfel de strategie ca i Microsoft n SUA. Salariile la nivelul pieei sunt combinate cu munca interesant i condiiile de munc excelente. Alegerea strategiei de plat este determinat de anumii factori: Relaia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determin strategia de plat. O firm care crete dorete s atrag oameni valoroi poate utiliza o plat peste media pieei. O firm care stagneaz poate plti salarii la preul pieei, oferind stabilitate operaiunilor sale. n timp ce, o firm ce se afl n descretere sau declin poate decide s ofere salarii sub preul pieei, plecnd de la ideea c oricum va trebui s reduc numrul de angajai. Capacitatea firmei de a plti. O firm sntoas din punct de vedere financiar va putea plti peste sau la nivelul pieei, n timp ce o firm cu rezerve financiare reduse va plti sub preul pieei. Capacitatea firmei de a atrage i reine oamenii. Prin amplasamentul locaiei, prin amenajrile interioare, prin sigurana locului de munc, prin condiiile de munc putem substitui parte din recompense. Dac firma nu ofer condiii atrgtoare, este localizat n zone periculoase plata trebuie s compenseze aceste neajunsuri. Contextul legislativ. Reglementrile guvernamentale afecteaz nivelul salariilor prin salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor n instituiile publice, prin ajutorul de omaj acordat.

69

 Influenele sindicatelor. Dac firma acioneaz ntr-un domeniu cu sindicate puternice, atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fr constrngeri sindicale pot utiliza salarii minime. Prospectarea salarial este o surs excelent n dezvoltarea strategiei salariale a organizaiei i const n studiul salariilor oferite de ali angajatori dintr-o anumit zon geografic, industrie sau grup ocupaional. Prospectarea ofer informaii care s permit realizarea echitii externe. Unele explorri sunt realizate de asociaii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor si repere salariale. n Romnia, puine astfel de organizaii ofer informaii. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o surs consecvent pentru astfel de evaluri, mai cu seam pentru posturile din instituiile de stat. O metod simpl de evaluare salarial este de a ntreba n unele organizaii despre plata practicat pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confecii discut ntre ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutani sau pentru tehnicieni. ns realizarea prin rotaie a unui studiu i informarea celorlali membrii din consoriu ar fi o metod mai potrivit. A realiza o prospectare salarial e mai complicat dect n alte vremuri. De exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel nct cei care citesc studiul sau rspund la el s aib acelai sistem de referin. De aceea n rile europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultan. Toi managerii ar trebui s neleag importana recompenselor n organizaie. Mai ales managerii de resurse umane, ar trebui s se ocupe n mod special de formularea strategiei de salarizare. Dup ce s-a stabilit strategia de plat, managerii pot dezvolta structura salarial a organizaiei. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. Salarii prea mici n Romnia n cutarea de soluii pentru acoperirea deficitului de for de munc, se discut tot mai des despre readucerea n ar a emigranilor romni. O soluie ar fi i imigranii strini, dar se pare c, n ambele cazuri, este nevoie de o cretere substanial a salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea n ce msur actualele salarii din Romnia sunt atractive pentru lucrtori, trebuie s recurgem la comparaii internaionale. Aceste comparaii vizeaz ndeosebi statele membre ale UE care, la rndul lor, se confrunt n prezent cu o lips acut de for de munc. n acest sens, o sintez recent publicat de Eurostat este de un real folos. Aceasta prezint situaia salariilor minime din cele 20 de ri membre UE n care exist un salariu minim legal la nivel naional precum i din Turcia (ar candidat) i SUA (pentru comparaie). ntr-o prim variant, salariul minim legal a fost exprimat n euro, folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecrei monede naionale. Exprimarea n euro nu ofer ns o imagine sufficient de exact, deoarece puterea de cumprare a acestei monede difer de la ar la ar: ea este mai ridicat n rile mai srace dect n cele bogate. Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea n funcie de paritatea puterii de cumprare, aceasta nsemnnd convertirea sumelor respective, innd cont de diferenele puterii de cumprare, din euro ntr-o moned convenional numit standard al puterii de cumprare (SPC). Aa cum rezult din datele tabelului8, salariul minim exprimat n euro variaz foarte mult n rile UE. n 2007, de exemplu, raportul ntre Bulgaria (92 euro) i Luxemburg (1570 euro) este, din acest punct de vedere, de 1 : 17. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ri ale UE: - ri cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) n care se ncadreaz Bulgaria, Romnia, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria i Republica Ceh, adic numai ri ce au aparinut fostului lagr socialist; - ri cu un nivel intermediar al salariului minim (ntre 400 i 700 euro) 70

Portugalia, Slovenia, Malta, Spania i Grecia; - ri cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) Frana, Belgia, Olanda, Marea Britanie, Irlanda i Luxemburg. Avnd n vedere paritatea puterii de cumprare, ecartul ntre statele membre UE n privina salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul ntre ara cu cel mai redus salariu minim (Romnia) i ara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7, fr ca ierarhia s se modifice semnificativ. n cazul rii noastre, schimbul de locuri cu Bulgaria nseamn c la noi bunurile i serviciile sunt mai scumpe dect la sud de Dunre. O alt constatare care rezult din datele prezentate este aceea c, n perioada 20042007, salariul minim a crescut n ambele variante de exprimare n toate cele 20 de state membre UE. n euro, salariul minim a crescut cel mai mult n Romnia (65,2%), urmat de Bulgaria (50,8%) i Slovacia (46,6%), iar creterea cea mai mic s-a nregistrat n Olanda (2,8%). Exprimat la paritatea puterii de cumprare, salariul minim legal a nregistrat cea mai mare cretere n Bulgaria (51%) i Letonia (45,5%), Romnia realiznd o cretere modest de numai 27,5%.
Tabelul 8 Salariul minim legal pe lun, exprimat n euro i la paritatea puterii de cumprare, aflat n vigoare la nceputul anilor 2004-2007 ara Euro Paritatea puterii de cumprare (SPC) 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106,2 110,4 124,0 106,9 130,8 111,9 102,8 110,3 125,7 139,1 144,7 142,1 139,2 136,5 107,9 139,0 110,8 146,6 150,8 165,2 124,2 93,0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105,7 108,0 117,9 105,9 130,8 113,7 103,5 109,9 121,8 121,7 143,7 145,5 142,1 124,4 110,7 112,1 114,0 126,7 151,0 127,5 121,1 100,0

Belgia Grecia Spania Frana Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria Romnia Turcia SUA

1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727

1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666

1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753

1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676

1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779

1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779

1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779

1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779

Sursa: Eurostat, Statistiques en bref, Population et conditions sociales, 71/2007, Salaires minima 2007 Des carts de 92 1570 euros bruts par mois

71

Pentru a nelege efectul salariului minim legal asupra pieei muncii, este necesar s cunoatem cte persoane beneficiaz de salariul minim stabilit i ct reprezint acesta n raport cu salariul mediu din ara respectiv. n acest sens, datele disponibile, prezentate n tabelul 9, dei incomplete, ne arat c n Romnia fixarea salariului minim are o importan destul de mare. Mai nti, pentru c salariul minim, dei foarte redus, este acceptat de o parte semnificativ a angajailor cu norma ntreag (9,7%). Ori, n momentul n care o zecime din angajai sunt pltii la nivelul salariului minim, nseamn c suma respectiv este suficient pentru traiul de zi cu zi? Rspunsul este categoric negativ, deoarece preurile sunt foarte mari n raport cu suma respectiv. Aceeai idee este susinut de i cuantumul redus al salariului minim fa de salariul mediu (33%, nivelul cel mai redus din UE). Pe de alt parte, salariul mediu brut n Romnia este unul foarte redus. Cu excepia Bulgariei, toate celelalte ri au un nivel al salariului lunar mai mare dect ara noastr, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda, Irlanda i alte ri comunitare necuprinse n tabele prezentate (Danemarca, Germania, Belgia, Suedia etc.) asigur lucrtorilor din industrie i servicii un ctig mediu brut de peste 10 ori mai mare dact Romnia. n aceste condiii, este evident c, pe msura creterii productivitii muncii, pentru a stimula rentoarcerea emigranilor romni n ar i, n general, pentru a soluiona problema deficitului de resurse umane, este necesar o cretere substaniala a salariilor oferite de angajatori.
Tabelul 9 Ponderea angajailorcu norm ntreag remunerai cu salariul minim, raportul ntre salariului minim i salariul mediu brut i salariul mediu brut din industrie i servicii, n anul 2005 ara Ponderea angajailor Raportul ntre salariul Salariul mediu brut din remunerai cu salariul minim i salariul mediu industrie i servicii (euro) minim (%) brut din industrie i servicii (%) Bulgaria 16,0 50 154 Cehia 2,0 39 603 Estonia 4,8 33 521 Spania 0,8 40 1498 Frana 16,8 : : Irlanda 3,3 52 2275 Letonia 12,0 34 341 Lituania 10,3 38 382 Luxemburg 11,0 51 2876 Ungaria 8,0 38 611 Malta 1,5 51 1092 Olanda 2,2 46 2750 Polonia 2,9 34 603 Portugalia 4,7 41 1066 Romnia 9,7 33 218 Slovenia 2,8 46 1065 Slovacia 1,7 34 491 Marea Britanie 1,8 37 3235 SUA 1,3 32 2081 Sursa : Eurostat, base de donnes sur les salaires minima

5.3.2.Evaluarea posturilor Este metoda prin care se determin valoarea relativ a unui post din organizaie astfel nct indivizii care vor lucra pe acel post s fie pltit corespunztor aportului su. Evaluarea posturilor nu se confund cu analiza postului sau cu evaluarea performanelor. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor posturilor i contribuie la minimizarea nemulumirilor salariailor. Scopul final al 72

evalurii posturilor este de a-i ajuta pe manageri s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze lucrtorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerri corespunztoare fa de munca depus. Pentru elaborarea i aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. ntocmirea descrierilor atribuiilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n vederea unei evaluri corespunztoare este necesar o nelegere corect a atribuiilor fiecrui post. 2. Alegerea criteriilor i pregtirea planului de evaluare a posturilor i ntocmirea instruciunilor aferente. Const n selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importani ai activitii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori i ntocmirea unor instruciuni scrise n vederea evalurii lor. 3. Evaluarea i clasificarea muncii solicitat de diversele posturi const n gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunztoare i stabilirii ierarhiei de salarizare. 4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. 5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-i poate menine valabilitatea fr s actualizeze o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbri n diferitele atribuii, sarcini, responsabiliti aferente diverselor posturi. Dintre metodele cele mai ntlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor, comparaii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia. Ierarhizarea posturilor este util n firme simple cu puini angajai i const n aranjarea posturilor n ordinea importanei lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica n firme cu posturi prea diferite. Fiind o metod subiectiv, nu poate oferi o informare bun n luarea deciziilor salariale. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor n diferite clustere sau grade. Fiecare grad este apoi ierarhizat n ordinea importanei. Importana, n schimb este dat de dificultatea, complexitatea, competenele i abilitile necesare pentru acoperirea postului. A treia etap este determinarea numrului de categorii sau grade. Acest numr este de 8-10, dei sunt firme care utilizeaz i 4 grade. Odat stabilite gradele, evaluatorul trebuie s descrie fiecare din clase. Aceast descriere va fi standardul fa de care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este c sistemul poate fi construit simplu i repede. Este simplu de neles i de comunicat angajailor, poate fi adaptat la modificrile din cadrul anumitor posturi , atunci cnd apar. Pe de alt parte, sistemul este mai complicat dect simpla ierarhizare. Premisa este relaia constant i inflexibil care exist ntre factorii postului i valoarea lor fa de organizaie. Un astfel de sistem este ntlnit n administraia public. Sistemul punctajelor este o metod obinuit dar mult mai sofisticat dect primele dou metode. Utiliznd ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma pltete.El difereniaz un post de altul i poate fi: - capacitatea solicitat (potenialul, competena) - efortul pe care-l solicit (fizic, mental, etc) - responsabilitile i autoritatea ce-i revin - condiiile de lucru Metoda comparrii factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor,avnd unul sau mai multe posturi cheie dup fa de care se face evaluarea. Sistemulcomparrii factorilor este mai detaliat i mai riguros dar dificil de aplicat. Consum timp i este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group n multe 73

firme multinaionale i utilizeaz trei factori: competene, rezolvarea problemelor, gestionarea. Sistemul bazat pe regresie utilizeaz tehnicile statistice i dezvolt o ecuaie care stabilete relaia dintre diferitele dimensiuni ale postului i valoarea bneasc. Plata salariilor reprezint pentru firm un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de baz a venitului. Sistemele de plat fac parte din infrastructur iar pentru relaiile de munc din firm au influen puternic asupra evoluiei activitii: afecteaz echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul social ca i motivaia individual. Salariatul este, n realitate un competitor pe piaa muncii care nu ntreine legturi de dependen cu firma. El se poate mica n voie pentru a gsi condiiile de angajare i de munc cele mai favorabile, adic pentru a-i vinde sau nchiria fora sa de munc n cele mai bune condiii. Un sistem de plat bun este acela care face s funcioneze bine o firm i nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevrat c se poate nva din experiena altora ns adaptarea la propriile obiective i condiii este esenial. Stabilirea unui sistem de plat se face prin negocieri sindicat- patronat i nu se confund cu negocierea contractului colectiv de munc. Introducerea lui nseamn i o preocupare constant de revizuire i adaptare a lui n funcie de modificarea cerinelor de performan. n negocierile salariale, productivitatea are rolul esenial deoarece o cretere a productivitii duce la o cretere a ctigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preurilor, deci la creterea competitivitii produselor. 5.3.3.Caracteristici ale sistemelor de plat utilizate n practic Instrument principal n meninerea resurselor umane dintr-o firm, recompensa de cele mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz obinerea performanei la locul de munc. Puini angajai ar fi performani n sarcinile lor, dac nu ar fi pltii pentru aceasta. Pentru muli oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plile este echitatea (vezi modelul echitii). Studiile efectuate au artat c satisfacia n munc determinat de plat este puternic influenat de sentimentul angajailor de a fi pltii echitabil n comparaie cu alii, din interiorul sau exteriorul organizaiei. De aceea recompensa afecteaz recrutarea resurselor umane i performana, dar i costul determinat de munc. Un sistem de salarizare bun pune n balan constrngerile organizaionale, costurile, bugetele, ncasrile, profitul i nevoile, ateptrile i cererile angajailor. Plata direct este compus n general din salarii(sum fix acordat sptmnal sau lunar pentru munca depus conform, contractului de angajare) i ctiguri suplimentare, dependente de numrul orelor lucrate peste program. Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanele obinute. Recompensa poate fi afectat de civa factori: reglementrile legale n vigoare cu privire la evaluarea performanei; compararea muncii care arat c posturi nesimilare cer niveluri similare de cunotine i ndemnri i-ar trebui pltite la fel. Plata pentru performan. Situaia ca plata s se fac integral pentru performan este mai rar ntlnit; deseori performana constituie baza ctigului suplimentar: salariu de merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii n munc fiind uor de administrat este de multe ori preferat. Unii manageri accept ideea c plata i creterea salariului dup merit, dup performanele obinute sunt modaliti de motivare a angajailor. Sistemul de plat bazat pe performan solicit existena unor metode de msurare sistematic i ct mai exact a performanei. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performana firmei. Pentru ca o recompens s poat motiva eforturile profesionale trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele condiii eseniale: 74

 persoana n cauz s-i doreasc recompensa, altfel aceasta cu siguran nu devine factor motivaional; s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de elemente pe care nu le poate controla; persoana s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat recompensa dorit. Managerii au deseori probleme n ndeplinirea celor trei condiii i , firesc, ajung la concluzia c banii nu pot motiva ndeajuns.i nepriceperii de a fi clari n ceea ce privete ateptrile. Poate confuzia s fie preferat.Legtura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic(sau mcar s fie perceput astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu este singura recompens ateptat de oameni n urma activitii lor. Muli manageri consider c singurul stimulent posibil este cel financiar iar n Romnia, datorit nivelului sczut de trai, nu este deloc o greeal. 5.3.4.Variante de sisteme de plat
(adaptat dup Michael Armstrong, Helen Murlis,Rewards Systems,Kogan Page, 1996)

Trsturile principalelor sisteme de plat sunt prezentate n rndurile ce urmeaz. Descrierile sunt simplificate i nu vor fi detaliate multiplele variaii existente n practic pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem exist argumente pro i contra. Cu toate acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur i simplu nite dezavantaje ci mai degrab ca indicaia de a acorda mai mult grij aplicrii i meninerii sistemelor respective n anumite domenii. Plata n regie Sistemul de plat n regie este caracterizat de plata unei sume calculat pe or, sptmn sau a unui salariu anual. n primele dou cazuri, achitarea se face sptmnal, iar n cazul al treilea lunar. Adesea, salariaii sunt pltii parial n regie, parial dup unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. n cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata n regie este pstrat ca rezerv minimal, ca de exemplu cnd un angajat nu reuete s i ating un minimum de performan. Argumentele pro i contra aplicrii sistemului de plat n regie: relativ simplu de aplicat, comport cheltuieli administrative reduse i permit conducerii s prognozeze cheltuielile de manoper viitoare; simplu de neles de ctre angajai, care au puine dificulti n anticiparea i verificarea ctigului; spre deosebire de anumite scheme de premiere, plata n regie provoac relativ puine dispute (dei valoarea cuantumul salariului pe unitate de msur a timpului de lucru, utilizat n acest sistem, poate duce, desigur, la dispute). Sistemul de plat n regie furnizeaz doar un stimulent limitat pentru mbuntirea eficienei sau productivitii. Cazurile n care se recomand sistemul de plat n regie Exist puine tipuri de activiti n cadrul crora sistemul de plat n regie s fie complet neadecvat, dar se recomand n special n urmtoarele circumstane: cnd volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; cnd fluxul activitii nu este constant; cnd volumul i / sau ritmul activitii nu pot fi controlate da angajai; cnd domin alte considerente i nu producia ridicat . Din acest motiv plata n regie este larg aplicat n domeniul administrativ i managerial, n cadrul proceselor industriale complexe, n activitile de service i de intervenii, dei n unele cazuri, este posibil suprapunerea unor elemente de plat dup rezultatele muncii. Plata n acord individual Cu excepia sistemului de plat n regie, cel de plat n acord individual (AI) are rspndirea cea mai larg n vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe 75

forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au n comun faptul c salariul unuiangajat se bazeaz direct pe calitatea performanei sale.Aceast performan este determinat, de regul, de nivelul produciei realizatede persoana n cauz, pe parcursul unei perioade stabilite, de exemplu, o sptmn.Exist ns scheme n care plata este bazat mai degrab pe calitatea produciei dect pe cantitatea acesteia. Se consider, n general, c sistemul AI este mai adecvat activitilor productive dect altor tipuri, dar exist i activiti neproductive n care se poate aplica. De exemplu, comisionul pltit personalului angajat n vnzri este o form de AI. Plata la bucat, n care angajatului i se pltete un pre specific pentru fiecare unitate de produs (adic per pies), reprezint cea mai simpl form de AI, funcionnd de mai multe sute de ani. Sistemul normrii timpului de lucru este similar celui al plii pe bucat, dar, n loc de a se achita un pre unitar, se aloc o durat standardizat pentru ndeplinirea fiecrei aciuni cerute. Salariatul este pltit apoi conform timpului alocat fiecrei sarcini efectuate. Totui n unele scheme, sau n anumite circumstane speciale,dac salariatul consum mai mult timp dect cel alocat efecturii lucrrii, el poate fi pltit n regie, sau ntr-o alt form salarial. Inteniile urmrite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: cu ct salariatul muncete mai eficient, cu att va putea executa mai multe lucrri, ctignd mai mult; din punctul de vedere al patronului, cu ct sunt mai multe lucrri executate ntr-o perioad de timp dat, folosind acelai echipament cu att mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. n acest sistem, studiile ergonomice au rol substanial. Dintre acestea: Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme Pentru a pune n funciune un sistem AI, este esenial s se stabileasc standarde de performan, n trecut, n anumite domenii industriale, acest lucru era fcut de normatori, persoane cu experien n activitatea respectiv, care stabileau duratele sau preurile standard conform judecii lor. Cu toate acestea, discrepanele care rezultau conduceau la tulburri frecvente ale relaiilor de munc. Actualmente, fixarea normei nu mai este tratat att de simplist. Studiul proceselor de producie Standardele se stabilesc. n zilele noastre, utiliznd tehnici de analiz a proceselor i de msurare a efortului. Lucrtorilor li se indic proceduri corect ntocmite i metode de operare bine definite. Durata standard de execuie este apoi stabilit pentru fiecare aciune, studiind, cronometrnd execuia acestora i innd cont de diferenele ntre vitezele de lucru ale angajailor. Sistemele de timp pe micri normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazeaz pe utilizarea sistemelor de timp pe micri normative sau sintetice. Aceste dou metode se bazeaz pe faptul c o lucrare nou poate fi descompus de obicei n aciuni elementare care au fost deja cronometrate. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Aceast tehnic este analoag construciei unui model din mai multe elemente. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesit acceptarea lor de ctre salariai i reprezentanii acestora. n consecin, orice schimbare a produsului, materialelor, specificaiilor, utilajelor sau metodelor implic un proces de negociere. Cu ct aceste schimbri sunt mai frecvente, cu att sunt necesare mai multe negocieri. n organizaiile cu sistem de AI, este necesar s se recunoasc importana acestor aspecte n cadrul 76

relaiilor de munc i s se asigure existena unor aranjamente i proceduri eficace, pentru rezolvarea nemulumirilor care pot aprea. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori c stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. Dei introducerea unor scheme stimulative poate diminua importana supervizorilor, aceasta nu va putea, totui, anula necesitatea existenei acestora. Dac doresc ca o anumit schem de salarizare s aib succes, supervizorii trebuie s asigure un proces de producie continuu i un ritm adecvat al muncii, pentru ca angajaii s nu fie mpiedicai s obin ctigul maxim. Stimularea creterii nivelului produciei poate avea ca efect i o scdere a calitii, o cretere a cuantumului de pierderi i adoptarea unor simplificri neautorizate n procesul tehnologic (cum ar fi renunarea de a mai monta dispozitive de siguran). Argumente pro i contra n legtur cu sistemul AI - Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajaii pot vedea corelaia dintre eforturile lor individuale i ctigul obinut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare i meninere din cauza necesitii stabilirii standardelor pentru toate activitile implicate i a monitorizrii permanente a rezultatelor fiecrui angajat; - standardele care nu cuceresc ncrederea angajailor i a conducerii pot conduce la nenelegeri consumatoare de timp ntre reprezentanii lucrtorilor i supervizori, care pot culmina cu conflicte de munc majore; - semnificaia acordat performanei personale poate cauza friciuni ntre angajai, n special ntre cei cuprini n sistem i cei din afara lui. Situaiile n care se recomand aplicarea sistemului AI Dei de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe scar larg demonstreaz c foarte muli manageri i salariai l consider eficace n ridicarea i meninerea nivelelor de performan i de salarizare. Cu toate acestea se consider n general c sistemul AI este aplicabil doar n anumite condiii, n care: - s existe posibilitatea normrii muncii i atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o presteaz. Acest lucru se ntmpl mai ales n domeniile n care munca este preponderent manual, repetitiv i const n cicluri operaionale scurte; - ritmul de lucru trebuie s poat fi determinat de lucrtorul individual i nu de procesul tehnologic sau de utilaje; - conducerea trebuie s fie capabil s menin un flux productiv constant i s reabsoarb fluctuaiile pe termen scurt ale cererii sau produciei, utiliznd un sistem eficient de control; - activitatea productiv nu trebuie s sufere frecvente schimbri n privina metodelor, materialelor i a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetat de a recalcula preurile unitare sau duratele standard. Salariul de merit este un ctig stabilit pe baza valorii relative a contribuiei unui salariat la dezvoltarea organizaiei. n general acest salariu de merit este o cretere anual acordat pe baza criteriilor anunate la nceputul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele artate la plata n acord individual i la evaluarea performanelor. Plata n acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, ctigurile suplimentare fiind divizate ntre membrii grupurilor, fie n mod egal, fie n proporii cuvenite. Acordul global se aplic n cazul proceselor tehnologice n care este dificil sau imposibil atribuirea performanelor unor persoane individuale sau n cazul dorinei de a ncuraja membrii unui grup s acioneze ca o echip. Costurile administrrii acestui sistem sunt de regul mai reduse dect n cazul sistemelor AI. Majoritatea observaiilor fcute sistemului AI sunt 77

aplicabile i celui pentru cele de acord global. Trebuie ns adugat c un astfel de acord poate fi utilizat mai ales n cazul reducerii de costuri prin creterea productivitii. Msurarea trebuie s fie valid, fiabil i s reflecte nivelurile reale ale productivitii. Astfel orice cost salvat este transformat n bani i dup o formul prestabilit (25% -75%) este mprit ntre angajat i angajator. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon n 1927 a fost primul de acest tip, pentru a ncuraja dezvoltarea competitiv a echipelor. Exist mai multe variante de plat n acord global, unele avnd la baz plata bneasc altele, plata n aciuni sau alte tipuri de stimulente. Plata managerilor este alctuit din dou pri: salariul de baz i stimulente (aciuni, schem de cretere salarial pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, n Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea nainte de fuziune ,un salariu de 1.137.300 $), n Frana 21% iar n USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemnri cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. i este normal att timp ct managerii competeni sunt greu de vnat i mai ales greu de gsit. ntrebri 1. Cum apreciai gradul de motivare a angajailor n organizaia n care lucrai? Poate fi mbuntit actualul nivel de motivare? Cum? 2. Ce prere avei despre motivarea negativ? Dar despre cea pozitiv? Care dintre acestea este folosit cu precdere de managerul postului de munc pe care l ocupai n prezent? 3. Analizndu-v situaia actual, pe care treapt din piramida lui Maslow, considerai c v aflai, din punctul de vedere al satisfaceii nevoilor personale? n ct timp putei urca pe treapta din vrful acestei piramide? 4) Cunoscnd comportamentul colegilor dvs., credei c gruparea factorilor de motivare din modelul lui Herzberg este adecvat? 5) Cum apreciai actualul sistem de salarizare folosit n firma dvs? Este echitabil? 6) Ce prere avei despre salarizarea n funcie de performan? Se poate utiliza n instituia la care lucrai? Bibliografie Lefter V., Marina C., Nica E., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p.143-166 Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 56-80 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005, p.98-115 Vrzaru M, Resursele umane ale ntreprinderii, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 149-164 Legea salarizrii unitare, Monitorul Oficial Nr. 877/28.XII.2010

78

Unitatea de studiu 6 FORMAREA PROFESIONAL Cuprins Obiectivele unitii de studiu 6 6.1. Necesitatea, coninutul i obiectivele formrii profesionale 6.2. Identificarea nevoilor de formare profesional 6.3. Metode de formare profesional 6.4. Evaluarea activitii de formare profesional ntrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 6 Cunoaterea diferitelor tipuri de formare profesional a angajailor Dobndirea priceperii de a analiza nevoile de formare profesional ntr-o firm nelegerea formrii continue ca pe o investiie a angajatorilor 6.1. Necesitatea, coninutul i obiectivele formrii profesionale Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De aceea este nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei moderne, include, ca o activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm. Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic, legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei. n sens larg, formarea profesional urmrete pregtirea forei de munc n vederea obinerii unei calificri sau a creterii acesteia i ofer posibilitatea exercitrii sau schimbrii unei meserii i a ocuprii unui loc de munc. Exist 3 tipuri de formare profesional: - formare iniial; - formare continu; - perfecionarea. Formarea iniial este obinut n coala de diferite grade care ofer cunotinele necesare pentru exercitarea unei anumite profesii. De obicei, formarea iniial este asociat cu dobndirea unei calificri iniiale care, ulterior, va putea fi dezvoltat. Formarea continu este impus de ritmul accelerat al schimbrilor de ordin tehnic, economic i social, care determin apariia de noi metode, procedee i tehnici de lucru. Ea vizeaz pregtirea adecvat a personalului n vederea surmontrii decalajelor specifice noilor meserii i locuri de munc. Formarea continu se desfoar pe ntreaga perioad a vieii profesionale sub form de stagii, care asigur mbogirea cunotinelor

79

sau dobndirea unor cunotine noi, organizate n interiorul sau n afara ntreprinderii. Aceste stagii pot permite schimbarea meseriei sau a profesiei iniiale. Perfecionarea presupune mbuntirea cunotinelor necesare exercitrii n mai bune condiii a meseriei sau profesiei iniiale. Prin perfecionare se nelege orice activitate de nvare dirijat mai degrab spre nevoi viitoare dect imediate i care se ocup mai mult de progresul n carier dect de performana curent. n centrul de atenie al perfecionrii se afl, de obicei, n primul rnd cerinele viitoare de for de munc ale organizaiei, i abia n al doilea rnd cerinele de progres ale indivizilor n mediul profesional. Ca exemple de cerine/nevoi de perfecionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza facilitile asigurate de calculatoare n desfurarea activitii, nevoia de nlocuire a cadrelor cu vechime n munc aflate n pragul pensiei cu poteniali candidai din snul organizaiei, precum i nevoia de a-i pregti pe angajai s accepte schimbarea. Fiecare dintre aceste tipuri de formare profesional implic nvarea i presupune, n diverse grade, dobndirea de cunotine, capacitatea de nelegere, aptitudini i atitudini. n general, ne bazm pe coala general, liceu i universitate pentru asigurarea celei mai mari pri a activitilor educaionale desfurate n societatea noastr. Ne bazm pe organizaii care, n parteneriat cu elementele vocaionale ale sistemului nostru de nvmnt, asigur cea mai mare parte a instruirii profesionale desfurate n societate. Ne bazm pe organizaiile existente pentru crearea oportunitilor de dezvoltare necesare n vederea pregtirii angajailor pentru rolurile viitoare. Formarea angajailor este deci o problem creia trebuie s-i fac fa fiecare organizaie. Cantitatea i calitatea ei variaz ns enorm de la o organizaie la alta. Factorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de formare sunt: amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbrile tehnologice, noile prevederi legislative etc.); schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee etc.); existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile; gradul de adaptabilitate al forei de munc; msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esenial pentru succesul economic; msura n care conducerea consider instruirea ca factor de motivare n munc; cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii. Dei formarea profesional a salariailor reprezint o obligaie pentru toti angajatorii, multe organizaii trateaz aceast problem n mod formal i cam la ntmplare. Prin urmare, formarea profesional are un caracter mai mult sau mai puin neplanificat i nesistematic. Alte organizaii ncep prin a-i stabili cerinele de formare, continu apoi cu proiectarea activitilor de formare ntr-un mod raional, iar n final efectueaz i o evaluare a rezultatelor obinute. Aceste organizaii adopt o metodologie sistematic de formare a angajailor lor. Conform prevederilor Codului muncii, orice angajator, persoan juridic, care are mai mult de 20 de salariai, trebuie s elaboreze anual i s aplice planuri de formare profesional, pe propria cheltuial, astfel nct toi salariaii s participe la programe de formare profesional cel puin o dat la 2 ani. Ceilali angajatori, care au pna la 20 de salariai, sunt obligai s asigure salariailor participarea la aceste programe cel puin o dat la 3 ani. Formarea profesionala a salariatilor are urmatoarele obiective principale: a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munca; 80

b) obtinerea unei calificari profesionale; c) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de munca si perfectionarea pregatirii profesionale pentru ocupatia de baza; d) reconversia profesionala determinata de restructurari socioeconomice; e) dobandirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru realizarea activitatilor profesionale; f) prevenirea riscului somajului; g) promovarea in munca si dezvoltarea carierei profesionale. Formarea profesionala si evaluarea cunostintelor se fac pe baza standardelor ocupationale. 6.2. Identificarea nevoilor de formare profesional Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri: Cine are nevoie de pregtire? De ce? Care este punctul de pornire al participanilor? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrngerile reale? Organizaia trebuie s-si direcioneze eforturile si resursele ctre acele activiti de pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite creterea eficienei, a calitii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie etc. De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional. Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri: a) nivelul organizaional - constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale, economice etc.). b) nivelul departamental - analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu nevoile i obiectivele specifice ale departamentului; c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire, precum i a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast situaie, evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de pornire n stabilirea nevoii de pregtire. Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaii care provin din surse diferite: Rezultatele managementului previzional al resurselor umane n toate cazurile n care exist un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, n mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. S reinem c formarea este un mijloc de regularizare cu dou nivele: - ea permite ajustarea resurselor interne n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri de adaptare i de reconversie. - ea permite ajustarea resurselor externe (angajri, mutri n cadrul grupului) n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri prealabile ocuprii postului. Anchete informale i formale Anchetele acoper n acelai timp: - discuiile informale, - consultrile cu managerii i executanii i precum, - studiile sistematice ale comportamentului lucrtorilor la toate nivelele ierarhice. Experiena dovedete c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care acetia definesc ceea ce consider ca fiind nevoile 81

cele mai presante ale ntreprinderii n materie de formare: ei cunosc bine situaia i vor fi n msur s-i manifeste sprijinul, dac au contribuit la desemnarea liniilor de aciune. Utilizarea indicatorilor statistici de alert Anumite date pot confirma existena unei indispoziii n snul personalului, indispoziie care nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. n general, orice degradare a condiiilor de munc absolut sau relativ provoac efecte asemntoare. Printre indicatorii semnificativi, reinem: - fluctuaia nivelului de producie n raport cu evoluia costurilor; - nivelul deeurilor, al rebuturilor; - numrul de accidente; - creterea absenteismului, a ntrzierilor; - numrul reclamaiilor, al abaterilor disciplinare. Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor n analiza nevoilor de formare. Aceast operaie se face adesea de ctre o persoan desemnat din interior, pentru c ea cunoate nevoile i legturile informale din cadrul organizaiei. Ea poate fi ns incomodat de poziia pe care o deine n ierarhia ntreprinderii. 6.3. Metode de formare profesional Formarea profesionala a salariatilor se poate realiza prin urmatoarele forme: a) participarea la cursuri organizate de catre angajator sau de catre furnizorii de servicii de formare profesionala din tara sau din strainatate; b) stagii de adaptare profesionala la cerintele postului si ale locului de munca; c) stagii de practica si specializare in tara si in strainatate; d) ucenicie organizata la locul de munca; e) formare individualizata; f) alte forme de pregatire convenite intre angajator si salariat. Modalitatea concreta de formare profesionala, drepturile si obligatiile partilor, durata formarii profesionale, precum si orice alte aspecte legate de formarea profesionala, inclusiv obligatiile contractuale ale salariatului in raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesionala, se stabilesc prin acordul partilor si fac obiectul unor acte aditionale la contractele individuale de munca. Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg n funcie de obiectivele i coninutul programelor, de participani (numr, nivel de pregtire, preferine), timp i resurse disponibile. n general, n literatura de specialitate, aceste metode sunt grupate n metode de pregtire la locul de munc (sau pe post sau instruire "on the job") i metode de pregtire tip "sal de clas" (sau n afara locului de munc). a) Metode de pregtire la locul de munc (instruire on the job) a1) Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru: Acestea prezint anumite avantaje, dar au i dezavantaje. Avantaje: au relevan/dau rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor i angajai. Dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi). Principalele metode de pregtire la locul de munc, n timpul programului de lucru, sunt: 1) Consilierea (sau supravegherea) - avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur imediat; - dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor. 82

2) Delegarea sarcinilor - avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi profesionale; - dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile. 3) nlocuirea temporar a efului ierarhic - avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii; - dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor. a2) Metode de pregtire n afara programului de lucru: 1) Discuiile de grup: - avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii - dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis 2) Exerciiile de tipul jocurilor-de rol - avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale - dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns) plin de tact, abil 3) Exerciii de dezvoltare a deprinderilor - avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie - dezavantaje: necesit o organizare minuioas. b) Metode de pregtire tip "sal de clas" Aceste metode presupun folosirea unui mediu de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregtirea profesional sunt: 1) prelegerile - presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat determinate; 2) participarea la conferine i seminarii - n care experii i cursanii discut diverse probleme i schimb idei; 3) nvarea programat - prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece la o alt secven numai dup nvarea celei anterioare; 4) metoda studiilor de caz - se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip; 5) jucarea unui rol - presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.); interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul; f) simularea - combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii ct mai apropiate de realitate; g) exerciiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor. 6.4. Evaluarea activitii de formare profesional n general, activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare, att prin sine nsi, ct i prin faptul c angajaii nu lucreaz n perioada de nvare sau lucreaz la parametri redui. Evaluarea acestei activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite naintea nceperii programului de pregtire; dac acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat. 83

Evaluarea activitii de instruire se poate face n mai multe etape, i anume: nainte de derularea programului, n timpul derulrii acestuia i dup ncheierea programului de instruire. Evaluarea naintea derulrii programului de pregtire sau dezvoltare profesional trebuie s valideze practic acest program, astfel nct s poat fi realizate obiectivele avute n vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmrite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul i obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse i cu caracteristicile grupului de cursani, asigurarea disponibilitii tuturor echipamentelor i facilitilor de instruire, stabilirea i verificarea acceptrii criteriilor de evaluare a programului de instruire. Evaluarea programului n timpul derulrii sale trebuie s estimeze dac instruirea a fost efectiv (corespunde scopului propus iniial). Se va urmri dac sunt atinse obiectivele, dac cursanii gsesc ca relevante informaiile obinute pentru activitile lor prezente i viitoare, dac acetia sunt satisfcui de metodele alese i de resursele utilizate, daca au aprut dificulti pe parcurs, dac procesul de nvare a avut loc n mod efectiv. Evaluarea dup ncheierea programului de instruire are n vedere cel puin dou direcii principale: performana n munc (individual) i performana organizaiei. La nivelul individului se poate urmri ce pri ale programului au fost puse efectiv n practic, dac s-a mbuntit performana pe post sau n ce mod a fost acceptat programul de instruire de ctre salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodic de apreciere a angajatului. Pentru determinarea performanei organizaiei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia i de eficiena instruirii sub raportul costuribeneficii; se poate realiza o comparaie ntre costurile pregtirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producia pierdut ca urmare a absenei cursanilor de la locul de munc etc.) i beneficiile obinute n urma programului de instruire (creterea produciei, reducerea rebuturilor, creterea productivitii muncii, mbuntirea climatului organizaional etc.); de asemenea, pot fi fcute comparaii ntre costul efectiv al instruirii i costurile organizaiei dac instruirea nu ar fi avut loc etc. n orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregtire i dezvoltare profesional s nu fie privit ca o cheltuial care trebuie imediat recuperat, ci ca o investiie pe termen lung n resursele umane ale firmei i n progresul organizaiei n sine. ntrebri 1. Cum apreciai necesitatea formrii n organizaia din care facei parte?De ce este interesat ntreprinderea s-i perfecioneze personalul? De ce voroameniii s participe la astfel de aciuni ? 2. Care sunt principalele domenii solicitate de personalul din organizaia dvs. pentru formare? V putei explica de ce? 3. Cine se ocup cu formarea i ce poziie deine el n cadrul organizaieidvs. ? 4. Documentai-v n organizaia din care facei parte i artai modul n care a fost elaborat i pus n aplicare planul de formare din anul anterior. Artai: legtura dintre coninutul su i obiectivele strategice ale ntreprinderii; cum a fost el receptat de personalul organizaiei; principalele categorii de costuri pe care le-a generat. 5. Ce metode de formare se folosesc i cum sunt ele apreciate de membrii organizaiei? 6. Comentai efectele favorabile i nefavorabile ale formrii personalului n organizaia n care lucrai. 84

Bibliografie Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 300-338; Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 92-103 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005, p. 130-144 Vrzaru M, Resursele umane ale ntreprinderii, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 165-180 Codul muncii - actualizat

85

Unitatea de studiu 7 EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 7 7.1. Necesitate, coninut i responsabiliti 7.2. Tipuri de evaluare a performanelor 7.3. Metode de evaluare a performanelor 7.4. Surse de erori n procesul de evaluare 7.5. Comunicarea rezultatelor evalurii ntrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 7 Cunoaterea necesitii i responsabilitilor evalurii profesionale nelegerea evalurii performanelor ca pe un proces continuu Dezvoltarea capacitii de selecie a metodelo optime de evaluare Cunoaterea i evitarea erorilor evalurii performanelor individuale ale angajailor 7.1. Necesitate, coninut i responsabiliti Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care fiecare salariat i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. Aceasta apreciere se face din punctul de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete cariera salariatului respectiv. Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor (figura 8). Planul de mbuntire a muncii Completarea fiei de evaluare Realizarea interviului de evaluare Cderea de acord asupra consecinelor evalurii

Promovare sau transfer

Revizuirea salariului
Figura 8 Schema sintetic a procesului de evaluare (dup Gerald Cole)

Evaluarea performanelor i permite managerului s ia decizii privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. 86

De asemenea, aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor, programe de training i dezvoltare. O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe manager s direcioneze eforturile subordonatului su la locul de munc. Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual. Ea poate evidenia potenialul de avansare a angajatului pe scara ierarhic a organizaiei respective. Avnd n vedere utilitatea deosebit a evalurii performanelor, aceasta trebuie s aib un caracter permanent. Practica firmelor din ara noastr a consacrat evaluarea anual ca modalitate curent de apreciere a performanelor. n afar de aceasta, care este o evaluare oficial sau formal, exist ns i evaluarea informal (neoficial) n cadrul creia, de regul, managerii i evalueaz mai mult intuitiv subordonaii. Aadar, obiectivele generale ale evalurii sunt urmtoarele: - s identifice nivelul actual al performanei n munc al unui individ; - s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat; - s ajute angajaii s-i mbunteasc performana; - s asigure baza recompensrii angajailor n relaie cu contribuia lor la atingerea scopurilor organizaiei; - s motiveze indivizii; - s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional; - s identifice performanele poteniale; Scopurile cele mai directe ale evalurii performanei individuale sunt: - recompensarea corect a personalului; - identificarea celor al cror potenial i recomand pentru promovare sau transfer. Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse umane i tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens. n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete aprecierea salariailor, se refer la: - proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i selectarea metodelor ce vor fi folosite n acest scop; - instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordonailor; - monitorizarea desfurrii activitii de evaluare; - reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat. Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast activitate const n: - evaluarea performanelor subordonailor; - completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse umane; - discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii. 7.2. Tipuri de evaluare a performanelor 87

Practica organizaiilor economice (firmelor) i a celorlalte instituii a consacrat mai multe situaii de evaluare. Fiecare dintre acestea i are utilitatea sa, ns, evaluarea de sus n jos are cele mai importante efecte asupra salariailor. O caracterizare succint a tipurilor frecvente de evaluare este urmtoarea: a) Managerii i evalueaz subordonaii (evaluarea de sus n jos): - este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional; - completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj. b) Subordonaii i evalueaz superiorii (evaluarea de jos n sus): - evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni; - poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora; - datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii. c) Angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei (evaluarea pe orizontal); - modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar); - este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit. d) Autoevaluarea: - aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic; - aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a; - permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei. e) Evaluarea de ctre evaluatori externi (evaluarea extern): - n general, foarte eficient, cnd e realizat de specialiti/experi; - prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale ierarhic; - principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii. Indiferent de situaie, pentru a fi corect, evaluarea trebuie s aib la baz o serie de criterii, precis formulate, limitate ca numr i uor de neles. Aceste criterii trebuie s fie msurabile i aplicabile pentru ntreaga populaie evaluat. De asemenea, sunt necesare standarde de performan bine definite prin indicatori. Criteriile de evaluare vizeaz fie trsturile de personalitate ale indivizilor, fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute de salariai ntr-o anumit perioad de timp. Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: - precis formulate, s nu presupun generaliti; - n numr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor; - clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei evaluai; - uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat; - aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie i i desfoar activitatea n condiii comparabile. Printre criteriile generale de evaluare, frecvent folosite n organizaii, se numr: - Caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); - Competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); 88

- Caracteristicile profesionale (disponibilitate, autocontrol); - Interesul pentru resursele alocate postului; - Preocuparea pentru interesul general al firmei; - Capacitatea de inovare; - Spiritul de echip; - Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; - Comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor). Standardele de performan, reprezint nivelul dorit al performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Prin standardele de performan se stabilete ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: - cantitate (ct de mult sau ct de multe); - calitate (ct de bine sau ct de complet); - cost (care va fi cheltuiala implicat); - timp (cnd va fi realizat obiectivul); - utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate); - modul de realizare (cum vor fi realizate activitile). Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. 7.3. Metode de evaluare a performanelor Raionamentul evaluatorului privind comportamentul unui salariat la locul su de munc se poate exprima ntr-una din modalitile urmtoare: prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat; printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii. Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre i evaluat. Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: - s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer sau concediere; - s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului, precum i oferirea soluiilor de mbuntire a performanei; - s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor. La evaluarea performanelor individuale se pot folosi mai multe metode, grupate n felul urmtor:9 - metode obiective; - metode subiective. A. Metodele obiective (cantitative) Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierii performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode. B. Metode subiective (calitative) Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe aprecierile unei persoane, ofer mult mai multe informaii dect metodele cantitative. In aceast categorie de metode se includ: 1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:
9 Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Claudia Tuclea, Managementul resurselor umane (http://www.biblioteca-digitala.ase.ro)

89

 evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o descriere a performanelor individuale ntr-o form scris, narativ; ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o schem fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i, adeseori, aprecierile tind s devin evazive; metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n ordine descresctoare. gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: - folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin bune; - comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite criterii stabilite, i apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu i pentru toate criteriile de performan alese; - ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai nalt, la cel cu nivelul cel mai sczut de performan. distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntr-o anumit grup corespunznd unui anumit nivel al performanei. De exemplu, conform curbei "normale" de distribuie, 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub ateptri (figura 9).

Figura 9 Curba distribuiei forate a performanelor

Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici, unde distribuia normal nu este valabil. 2. Metode bazate pe observarea comportamentelor analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea comportamentului salariatului n situaii critice, acesta putnd explica succesul sau 90

insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat. Metoda poate necesita un timp ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. n schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea potenialului individului i planificarea carierei sale. metoda listei de verificare ("checklist") permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului. Lista de verificare poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De regul, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Un exemplu de list de verificare este prezentat n tabelul 10. metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare. Pentru a avea succes, aceast metod necesit asigurarea unor condiii, cum ar fi: - obiectivele s fie msurabile i cuantificabile, s fie clar exprimate, preferabil n scris, ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti (exemple de exprimare a obiectivelor: s rspundem tuturor reclamaiilor scrise ale clienilor n decurs de trei zile de la primirea acestora; s obinem comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun; s cretem gradul de ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun a anului etc.); - angajatul s fie implicat n stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva superior i va constitui o premis a obinerii unor performane ridicate; - biectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia dintre manager i colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm, iar acest dialog s fie regulat, astfel nct s poat fi urmrit modul de atingere a obiectivelor sau s permit modificarea acestora, cnd este necesar.
Tabelul 10 Exemplu de list de verificare
Afirmatii Termin lucrul la timp Este de acord s efectueze ore suplimentare Este cooperant si sritor Accept observatiile critice Se strduiete s-si mbunteasc performantele -2 Niciodat Refuz ntotdeauna Nu Niciodat Este dezinteresat Situatii efective si calificative -1 +1 Foarte rar De regul De regul refuz De regul accept De regul nu De regul da Foarte rar De regul da Numai ct s nu De regul aib probleme da +2 ntotdeauna Da Da Atunci cnd este vinovat n permanent

7.4. Surse de erori n procesul de evaluare Evaluarea performanelor individuale este deseori supus riscului de eroare. Sursele frecvente de erori trebuie cunoscute i evitate de evaluatori. a) Standarde variabile de la un salariat la altul: - determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare i denatureaz rezultatele. Pentru toi angajaii din aceeai categorie trebuie folosite aceleai standarde de evaluare. b) Evaluarea de moment: - de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor 91

incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat c) Subiectivismul evaluatorului: - este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea; - este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv. d) Severitatea evaluatorului: - ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau eroarea de mediocrizare sau evaluarea de mijloc/centru Cauze ale supraevalurii - dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor; - incompetena (n special, ca evaluator a) managerului; - teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena managerului; - frica de conflicte i represalii; - lipsa de interes fa de performana subordonailor. Cauze ale subevalurii - dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor; - dorina de a fi bine vzut de efii ierarhici; - teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea; - spirit critic excesiv; - tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate de ef. Cauze ale evalurii de mijloc/de centru sau ale erorii de mediocrizare - nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii; - dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a subordonailor, ca o mas amorf; - superficialitatea abordrii procesului de evaluare; - acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte. e) Efectul de halou: - managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu) f) Eroarea de contrast: rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan. 7.5. Comunicarea rezultatelor evalurii Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i explice colaboratorului su bazele care au stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a obine o performan superioar n viitor i, implicit, o evaluare mai bun. Aceast informare a salariatului se numete "feed-back-ul performanei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor de mbuntire a performanelor; el va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct posibil, o reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci 92

i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit comunicat) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Cerinele comunicrii rezultatelor sunt rezumate n tabelul 11.
Tabelul 11 Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor Corect - realizarea unei pregtiri prealabile - punerea accentului pe performan i dezvoltarea viitoare - evidenierea msurilor concrete de mbuntire a performanelor - precizarea rolului managerului n performanele prezente i viitoare ale subordonailor - concretizarea criteriilor de evaluare Incorect - a se face moral persoanelor evaluate - concentrarea asupra aspectelor negative - a se face comparaii cu ali angajai - a fi prea critic - aplicarea principiului "numai eful vorbete iar ceilali ascult"

Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele evalurii. Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu: - aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine. - remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit acest lucru. - manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri! De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale. ntrebri 1) De ce este necesar evaluarea performanelor individuale ale angajailor? 2) n firma dvs., cine rspunde de evaluarea personalului? 3) Ce metode de evaluare se folosesc? 4) Calificativul pe care l-ai obinut la ultima evaluare formal la care ai participat v-a mulumit pe deplin? Dac nu, cum ai reacionat? 5) Ce erori de evaluare ai constatat n experiena dvs. de pn acum? Bibliografie Emilian R., Tigu G., State O, Tuclea C., Managementul resurselor umane (http://www.biblioteca-digitala.ase.ro) 93

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 441-506 Vrzaru M, Resursele umane ale ntreprinderii, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 127-140.

94

Unitatea de studiu 8 MANAGEMENTUL CARIERELOR PROFESIONALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 8 8.1. Noiunea i etapele carierei profesionale 8.2. Stadiile carierei profesionale 8.3. Planificarea carierei profesionale 8.4. Dezvoltarea carierei 8.5. Promovarea personalului ntrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 8 Cunoaterea diferitelor accepiuni ale noiunii de carier nsuirea principiilor de baz ale managementului carierei profesionale Formarea deprinderii de autoevaluare a anselor de avansare n carier Dobndirea capacitii de elaborare a unui plan individual al carierei profesionale 8.1. Noiunea i etapele carierei profesionale n mod tradiional, termenul de carier este asociat persoanelor care dein roluri manageriale, ns semnificaia lui este mai ampl. Mai mult, dac n urm cu ctiva ani, termenului de carier i se conferea mai mult sensul profesional, ulterior i s-au adugat conotaii ce in de viaa personal, comunitar, economic. n prezent exist o multitudine de semnificaii ale noiunii de carier. Astfel, n definiiile ntlnite putem deosebi urmtoarele sensuri ale conceptului: - cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei - interpretare subiectiv n care se integreaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri petrecute; - carier avansare: ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; - carier profesie: anumite ocupaii reprezint o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt acceptate ca posturi (muncitori necalificai sau vnztori); - carier - succesiune de posturi de-a lungul vieii - cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Poate fi privit i ca o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil; - carier - serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien - abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc care poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. Aadar, nu dispunem de o definiie a carierei unanim acceptat. Dup unii autori,noiunea de carier este sinonim celei de profesie sau ocupaie;dup ali autori, aceasta are i alte nelesuri cum ar fi: timpul ct o anumit persoan i desfoar activitatea ntr-un anumit domeniu ; poziia n societate, dar mai ales etap, treapt n ierarhia social sau profesional. Cariera este deci cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa profesional, o micare de-a lungul unui drum n timp. Pentru c parcurgerea acestui drum necesit 95

anumite cunotine i competene, putem concluziona c prin carier profesional se nelege o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i aptitudinile, cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. neleas ca o evoluie profesional a individului, cariera poate fi privit i sub 3 aspecte principale: economic, sociologic i psihologic. Din punct de vedere economic, cariera face referire la o succesiune a poziiilor profesionale ocupate de o persoan. Dac privim cariera din prisma sociologilor, ea reprezint o multitudine de roluri jucate de individ, n sensul c fiecare rol este temelia celui ce va urma. Sub aspect psihologic, alegerea de roluri i succesul n exercitarea lor depind de aptitudinile, interesele, valorile, trebuinele, experiena anterioar i aspiraiile persoanei n cauz. Datorit importanei pe care individul dar i societatea o acord astzi, cariera a devenit obiect de studiu pentru multe discipline tiinifice. Printre cele care se ocup i de acest domeniu se afl: tiinele educaiei, psihologia, carierologia, dar i managementul. tiinele educaiei se ocup de carier n msura n care este considerat un scop sau o aspiraie, acordnd o pondere mai mare procedeelor care s asigure dezvoltarea carierei consilierea n orientarea carierei, formarea profesional iniial i continu dar i educaia pentru carier. Psihologia carierei este o disciplin de sine stttoare conturat ca urmare a complexitii sarcinii de a obine i de a corela informaiile psihologiei despre individ cu cele despre profesii. Psihologia carierei este un termen nou care l-a nlocuit pe cel de psihologia profesiunilor, prelund o serie de tehnici i metode utilizate de aceasta, dar care aduce un mod de abordare difereniat, un punct dinamic, evolutiv. Carierologia debuteaz ca tiin, n spaiul canadian francofon nc din anii 1980, cnd se autointituleaz tiina dezvoltrii potenialului uman de-a lungul carierei. Principalele domenii de studiu vizate de carierologie sunt: - practica orientrii carierei; - consilierea n orientarea carierei; - reuita educaional i profesional; - planificarea dezvoltrii carierei; - inseria socio- profesional; - bilanul competenelor / capacitilor / aptitudinilor necesare n carier; - recunoaterea / atestarea cunotinelor i experienei dobndite de-a lungul carierei. Managementul abordeaz cariera profesional dintr-un punct de vedere mai.practic, avnd n vedere interesul oricrei firme de a avea un personal motivat n atingerea obiectivelor urmrite. n acest context, oferirea unei anumite perspective de avansare pentru salariai, n funcie de pregtirea, experiena, aptitudinile i interesul fiecruia, reprezint o modalitate principal de fidelizare a personalului, dar i de sporire a performanelor obinute. Managementul carierei angajailor prezint o importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie. El l face pe individ s priveasc oportunitile n relaie cu propriile posibiliti; individul va fi mai motivat i probabilitatea de a fi satisfcut va fi mult mai mare. Din punctul de vedere al organizaiei, managementul carierei poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului. Dac organizaia i ajut angajaii n dezvoltarea planurilor de carier, aceste planuri vor fi strns legate de nevoile sale, iar salariaii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt c organizaia i manifest interesul n 96

dezvoltarea carierei propriilor angajai are un efect pozitiv asupra motivrii i antrenrii acestora. n orice organizaie, managementul carierei urmrete mai mute obiective: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; - integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; - satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei, prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; - identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung ; - elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; - ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; - sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; - asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; - dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; - revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; - obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. Pentru a-i ndeplini obiectivele managementul carierelor profesionale cuprinde mai multe compenente, aa cum se observ n figura 10.
Managementul carierei

Planificarea carierei organizaionale

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor carierei individuale

Planificarea carierei individuale

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor carierei individuale

97

Figura 10 Model al managementului carierei

8.2. Stadiile carierei profesionale Analiznd evoluia carierei individuale n funcie de personalitate i vrst, specialitii au ajuns la concluzia c, n decursul vieii sale active, o persoan parcurge mai multe etape sau stadii care marcheaz ascensiunea io declinul su. Progresul de la copil la adult urmrete un ablon dei nu este ntru totul identic pentru toi, exist similitudini n special pentru cei care fac ntreruperi n carier. Femeia spre exemplu poate avea o via i o carier dependent de familie. Explorarea ncepnd cu sfritul adolescenei i pn la 25 de ani indivizii simt nevoia s devin independeni i s se auto stpneasc. Cariera n acest timp trece printr-o perioad de testare i printr-un proces de educare. Evenimentele din coal sau liceu, socializarea i testele "realitii" sunt pri importante ale acestei etape. Ca persoan ce dorete s-i stabileasc autonomia, interesul principal este de a dovedi competena. Ctre sfritul perioadei, se ncearc o ntoarcere spre copilrie. ntrebarea "Ce este viaa, de fapt?" domin perioada, iar cariera este n cretere rapid. Aceast etap ncepe de fapt din copilrie,de la acel ,,vreau s devin medic sau ,,vreau s devin economistetc., mai trziu, n adolescen opiunile devenind mai realiste, fiind marcate de ntrebri de genul ,,Ce doresc eu cu adevrat de la via?, ,,Care este profesia ce mi se potrivete? n aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale Activitile exploratorii constau n clarificarea i identificarea intereselor i capacitilor proprii n scopul reuitei n domeniul profesional ales. Problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele/avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. ncercarea Prima slujb,dup terminarea liceului sau a facultii, are o influen persistent asupra carierei. Dac prima slujb ofer individului satisfacie profesional i material, ansa ndeplinirii cu succes a sarcinilor i eventuale promovri, aceasta are un impact pozitiv asupra carierei,determinndu-l s treac rapid la etapa de stabilizare i meninere. De cele mai multe ori ns,tinerii au parte de ,,start greit, fie din cauza necunoaterii persoanei proprii, a ateptrilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaiei care nu ofer tnrului recompense corespunztoare, ansa adaptrii i integrrii n organizaie. Aceste situaii impun de obicei ,,ncercarea mai multor posturi, individul caut un loc de munc permanent,care s fie potrivit abilitilor i nevoilor ce-l caracterizeaz i ncearc s se stabilizeze n organizaia care l atrage cel mai mult. Stabilizarea n aceast etap individul se stabilizeaz pe o anumit ocupaie i ntr-o anumit organizaie, gndind pe termen mai lung viitorul su. Acesta vrea s aib succes ,i desemneaz prioritile,se focalizeaz pe activitile eseniale pentru a-i ndeplini obiectivele, preocuparea principal devenind promovarea rapid i sporirea statutului profesional. Stabilizarea reprezint cea mai important perioad a vieii active, deoarece are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. Angajatul 98

trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, ntruct i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri. Avansarea i meninerea n aceast etap individul se concentreaz pe atingerea urgent a obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. De multe ori etapa de meninere coincide cu o aa numit ,,criz a mijlocului de carier (n jurul vrstei de 40 de ani), amplificat i de evenimente cum ar fi o anumit securitate financiar (care poate determina decizii de renunare la carier) , divor, boal, ntrebri despre sine i despre valori etc. Unii indivizi decid n aceast etap s se ntoarc n etapa exploratorie, cutnd noi domenii n care s se afirme,ncepnd de fapt o nou carier; alii i pstreaz postul, dar entuziasmul lor este mai sczut, performana putndu-se menine ridicat, dar fr a nregistra foarte mari succese. Finalul carierei Acest stadiu ncepe n jurul vrstei de 55 ani. n aceast etap, se desprind trei traiectorii distinctive: creterea, meninerea i declinul. Pentru unii indivizi aceast etap corespunde unei perioade de creteri continue n statut i influen n cadrul organizaiei (cretere).Pentru alii este momentul n care au atins cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut,de care sunt capabili sau pe care i-l doresc (meninere). Pentru cei mai muli, ns, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizai ca i ani de declin. Semnele mbtrnirii sunt evidente, unii se confrunt cu serioase probleme de sntate, gndul la pensionare poate produce anxietate; adesea indivizii se ntreab despre semnificaia vieii, au preocupri extraprofesionale, atenia lor fiind ndreptat spre familie i propria lor persoan. n general, angajaii aflai n acest stadiu pot oferi informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Ei se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori. Este evident c nu toi indivizii urmeaz acelai tipar al carierei; schimbarea domeniului profesional (la diferite vrste) impune reluarea ciclului prezentat anterior i deci, schimbarea succesiunii etapelor prezentate. Pe de alt parte, unii indivizi debuteaz cu foarte mare succes n viaa profesional la vrste tinere,alii nu ating niciodat punctul de declin al carierei sau l amn foarte mult (pn dup 65-70 ani). 8.3. Planificarea carierei profesionale Planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii i evalueaz punctele forte i punctele slabe, ntrevd oportunitile de dezvoltare n cadrul organizaiei i i stabilesc obiectivele i planurile prin care s i orienteze propriile cariere n direcia dorit. Dei angajaii sunt cei care poart principala responsabilitate a felului n care i conduc cariera proprie, organizaiei i revine un rol esenial n acest sens i anume acela de facilitator. Nu trebuie negligat nici rolul managerilor n procesul de planificare a carierei angajailor. a) Responsabilitatea angajatului Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva l face pentru altul, ea trebuie s porneasc de la cel interesat. Numai el poate ti ceea ce dorete cu adevrat i, de aceea, lui i revine, n primul rnd, responsabilitatea planificrii propriei cariere. 99

Totui, experiena a artat c fr o ncurajare sau direcionare din partea organizaiei, individul reuete mai greu s-i planifice i s-i dezvolte cariera. Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecrui individ a unor pai necesari i importani pentru succesul acesteia,cum ar fi: Autocunoaterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaterea abilitilor i competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor proprii, a activitilor ocupaionale preferate. Fiecare individ trebuie s se cunoasc cu exactitate i obiectivitate atunci cnd se orienteaz n carier. Cercetarea pieei muncii i analiza opiunilor privind cariera. Dac n unele ri aceast cercetare este favorizat de existena unei structuri foarte coerente de informare,n Romnia abia de acum ncolo se pun bazele unor centre de consiliere n carier sau de mediere n domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziie sunt nc departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevrat util n alegerea i planificarea carierei. Cei interesai de viitorul lor profesional ar trebui s gseasc n aceste centre i n presa de specialitate date despre ocupaiile existente pe piaa muncii, despre cerinele de instruire, nevoia de calificare i specializare pentru fiecare dintre ele,condiiile de munc,tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, beneficiile etc. Adoptarea deciziilor(iniiativa). Cu sau fr aceste posibiliti de informare,fiecare individ trebuie s caute s afle singur rspuns la aceste ntrebri, folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunotine, etc.) i pe aceast baz s ia o hotrre. tiind ce se ntmpl n propria organizaie, rolul i locul acesteia n ramura din care face parte,se vor putea anticipa mult mai uor oportunitile i evita catastrofele .n acest sens individul trebuie s identifice i s evalueze alternativele, s selecteze cea mai bun alternativ i s treac la aciune (elaborarea unui C.V. i a unei Scrisori de intenie n vederea participrii la procesul de selecie pentru postul respectiv). Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale conducerii organizaiei. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaia unde vrea s ajung fiecare) este un prim pas important,dup care urmeaz s se planifice modalitile de atingere a obiectivelor respective. Aceast planificare const ntr-o serie de aciuni care vor conduce n final la scopurile stabilite: - alegerea itinerarului de parcurs pn la destinaia respectiv,selectnd din mai multe ,,rute posibile; - instruirea permanent,meninerea abilitilor curente i dezvoltarea unora noi,necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice; - dezvoltarea unor competene solide n domeniu,pentru a putea fi considerat expert,ns i dezvoltarea unor competene ntr-o arie mai larg pentru a cpta flexibilitate; - participarea la diferite proiecte importante sau prezentri publice. O planificare reuit a carierei rezult din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului su direct i ale conducerii organizaiei: angajatul se autoevalueaz i i planific propria carier, superiorul direct ofer sprijin i ncurajri, iar organizaia asigur resursele i cadrul de dezvoltare. b) Responsabilitatea managerilor Dei nu i se poate cere s fie un consilier profesional, managerul poate i trebuie s joace un rol important n sprijinirea carierei colaboratorilor si; el trebuie s le indice cum trebuie s-i planifice cariera, s-i ajute s se dezvolte profesional, s-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea s-i cunoasc mai bine punctele tari i slbiciunile. Din pcate, muli manageri nu percep aceast activitate ca fiind inclus n responsabilitile lor; de aceea, unele organizaii au conceput programe de perfecionare prin care le dezvolt managerilor capacitatea de a-i asuma i acest tip de responsabilitate. 100

c) Responsabilitatea organizaiei Organizaia este rspunztoare, n primul rnd, de dezvoltarea i comunicarea opiunilor de carier n interiorul su. Ea trebuie s informeze angajaii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) n carierele lor n cadrul firmei. n general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificrilor n structura posturilor, precum i de verificarea modului n care managerii i colaboratorii lor percep interrelaiile dintre diferitele etape ale carierei. Direciile principale prin care organizaiile pot s conduc i s dezvolte carierele angajailor, astfel nct s contribuie la eficiena i eficacitatea organizaional sunt: - Evaluarea periodic a performanelor angajailor; - Facilitarea calificrii,lrgirii i mbogirii cunotinelor angajailor (prin cursuri de instruire,rotaie,lrgire i mbogirea posturilor); - Identificarea nevoilor organizaionale viitoare de personal; - Identificarea la fiecare angajat a cunotinelor,abilitilor i intereselor personale; - Implementarea unor planuri de carier;aceste planuri trebuie s integreze preferinele i punctele forte ale individului cu alternative viabile n carier; - Oferirea de informaii legate de posturile libere ce apar n organizaie i perspectivele de avansare; - Crearea unui climat organizaional care s faciliteze comunicarea deschis cu angajaii. Dac programele de resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung, anticipnd viitoarele tranzacii profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste eforturi vor duce la succesul individual i organizaional deopotriv . 8.4. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei angajailor este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Acest proces este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie.El trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ. Dei depinde de foarte multe variabile, putem aprecia c dezvoltarea carierei profesionale n cadrul organizaiei presupune patru etape de baz: 1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei; 2. aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului propriilor salariai; 3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei; 4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n scopul ndeplinirii acestor eluri. 1. Evaluarea individual. Cei mai muli oameni i analizeaz permanent abilitile, interesele, elurile. Organizaia i poate ajuta s se autoevalueze, prin diverse modaliti - formulare speciale, teste psihologice .a. O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la posibilitile i abilitile curente; un plan de carier poate necesita o perfecionare a pregtirii profesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s fie realist din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct de vedere financiar). 2. Evaluarea de ctre organizaie. Organizaia poate avea la dispoziie mai multe surse de informaii pentru aprecierea angajailor. n mod tradiional, cele mai utilizate surse deriv din procesul de evaluare a performanei. Responsabilitatea acestei evaluri revine, n mod normal, departamentului de resurse umane i efului ierarhic al angajatului evaluat. 101

3. Comunicarea opiunilor de carier. Pentru a-i stabili eluri realiste n carier, individul trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de propria organizaie. n acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una din activitile care i poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea posibilitilor de avansare n cadrul organizaiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n stabilirea planurilor viitoare de resurse umane. 4. Consilierea (sftuirea). Sftuirea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de ctre eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse umane sau de ctre amndoi. n general, este de preferat ca eful ierarhic s desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i este ntr-o poziie care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie. De regul, managerii care au succes n relaiile interumane reuesc s-i sftuiasc pe colaboratori n dezvoltarea carierei, chiar fr o pregtire special n acest sens. O cerin obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; n plus, recunoaterea limitelor acestui act, respectarea confidenialitii, onestitatea, sinceritatea vor asigura ndeplinirea scopului consilierii n carier. 8.5. Promovarea personalului Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor; poate fi organizat, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazional, n funcie de anumite situaii concrete. Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice: schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare (de exemplu: promovarea de la economist la ef de birou reprezint schimbarea funciei; trecerea de la economist III la economist II nseamn schimbarea nivelului de ncadrare); creterea nivelului responsabilitii - dobndirea de noi rspunderi, prin mrirea zonei de influen sau prin creterea nivelului de calificare; sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale. Trebuie s menionm faptul c nu orice cretere a salariului nseamn promovare; cnd personalul beneficiaz de o majorare a salariului tarifar, n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare, se produce o avansare i nu o promovare. Indiferent dac se realizeaz n mod organizat sau este ocazional, promovarea trebuie s fie obiectiv i echitabil, s fie echilibrat din punct de vedere al vrstei salariailor posibil de promovat, al profesiunii sau calificrii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovrii trebuie s-l constituie meritul personal, respectiv performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unul post superior. De asemenea, mai sunt utilizate i alte criterii, precum: studiile, vechimea n munc i n aceeai ntreprindere, cunotinele, atitudinile i calitile personale. Astfel, sunt ntlnite trei tendine de utilizare a acestor criterii: promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat, bazndu-se pe comensurarea performanelor, fiind astfel stimulativ pentru salariai i evitnd conflictele; promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc - tot mai puin folosit, deoarece absolutizeaz experiena i creeaz tensiuni n rndul celor mai tineri; promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe evaluarea capacitii, a aptitudinilor privite n perspectiv i corelat cu planul carierei angajatului.

102

Utilizarea corect i echilibrat a acestor criterii reprezint o condiie a ndeplinirii rolului promovrii - acela de a mbina interesele organizaiei cu cele ale salariailor, prin cointeresarea i fidelizarea acestora fa de firm. ntrebri 1) Avnd n vedere educaia pe care ai dobndit-o pn n prezent i experiena dvs. profesional, n ce stadiu al carierei v situai? 2) n organizaia la care lucrai, exist preocupri legate de cariera angajailor? Care sunt acestea? 3) Avei un plan individual de dezvoltare a carierei profesionale? Este acesta realist? 4) eful ierarhic al dvs. ofer informaii legate de cariera subordonailor si? 5) La actualul dvs. loc de munc, exist posibilitatea de a fi promovat? Care ar fi aceasta? Bibliografie Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 375-440 Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 92-95 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005, p. 145-159 Vrzaru M, Resursele umane ale ntreprinderii, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 141-148.

103