Sunteți pe pagina 1din 251

Managementul

Proiectelor
2
EDITURA UNIVERSITII DIN PLOIETI
INDE PLOIETI
onu Lambrescu on Nae
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Editura Universitii din Ploieti
2004
Coordonatorii coleciei: prof. dr. ing. Marius Gabriel Petrescu
prof. dr. ing. Liviu Dumitracu
3
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Ro!niei
LA"BRESCU# IONU
"ana$eent%l PROIECTELOR / onu Lambrescu. on
Nae Ploieti: Editura Universitii din Ploieti, 2004
Bibliogr.
SBN 973-719-015-7
. Nae, on
65:004
4
Redactor: onu Lambrescu
Coperta: macrodesign
Copyright 2004 EDTURA UNVERST| DN PLOEST
Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate editurii
SBN: 973-719-015-7

Prefa
Institutul Naional de Dezvoltare
Economic (I.N.D.E.) Ploieti a
fost creat n anul 1995, ca o anten
a I.N.D.E. Bucureti, n parteneriat
cu C.N.A.M. Paris i A..E.
Bucureti.
Universitatea Petrol-Gaze din
Ploieti se pre!int ast!i ca o
institu"ie #o$ern, inte%rat n &ia"a
econo#ic, social i spiritual a
'u$e"ului i a "rii, oferin$
oportunit"i $e for#are profesional
(n anul )**), prin +otr,rea $e
-u&ern nr. .1*/)**) se nfiin"ea!
I.N.D.E. Ploieti n parteneriat cu
0ni&ersitatea Paris 1II 2 3al4$e4
Marne i 0ni&ersitatea Petrol4-a!e
$in Ploieti.
I.N.D.E. Ploieti este o 5coal $e
tu$ii Aca$e#ice Postuni&ersitare,
n li#6a france!, care
func"ionea! la Ploieti, $e 1* ani7
Ca #e#6ru fon$ator al acestei
coli a# ur#rit cariera
profesional a a6sol&en"ilor
I.N.D.E. Ploieti. Astfel, $in cei
peste ))* $e a6sol&en"i, peste 5*8
ocup posturi $e con$ucere n
.N.P., #inistere, in$ustria local,
pri#rii, a$#inistra"ie etc., ceilal"i
ur#,n$ o carier profesional $e
ase#enea ascen$ent.
Apro9i#ati& :8 $intre cursan"i i
pltesc cursurile $in surse proprii,
iar ceilal"i 6eneficia! $e spri'inul
ntreprin$erilor n care i
$esfoar acti&itatea.
De #en"ionat c cei #ai 6uni $intre
a6sol&en"i 6eneficia! $e un sta%iu
n ;ran"a, la 0ni&ersitatea Paris 1II
23al4$e4Marne.
Nu tre6uie #ini#i!at nici &aloarea
celor $ou $iplo#e, care se
eli6erea! a6sol&en"ilor I.N.D.E.
Ploieti< Diplo# $e #asterat 2
acor$at $e Ministerul E$uca"iei i
Cercetrii, 0ni&ersitatea Petrol4
-a!e $in Ploieti i Diplo# $e
ini"ial i continu, posi6ilit"i $e
speciali!are la cel #ai nalt ni&el,
re!ol&area pro6le#elor tiin"ifice
ale #e$iului econo#ico4social i
cultural.
Prioritatea pentru anul uni&ersitar
=)**.4)**5> o repre!int
re%,n$irea structurii n&"#,ntului
uni&ersitar or%ani!at pe cicluri,
licen", #asterat i $octorat,
structur care &a fi intro$us
ncep,n$ cu anul uni&ersitar )**54
)**?, ca ur#are a e9i%en"elor
i#puse $e inte%rarea european a
"rii noastre.
@ alt prioritate o repre!int
ntrirea corpului profesoral at,t
calitati&, c,t i nu#eric prin
atra%erea celor #ai 6uni specialiti,
$ar #ai ales a celor #ai 6uni tineri,
aceasta n con$i"iile unei politici
a%resi&e a institu"iilor $e
n&"#,nt strine $e atra%ere a
resurselor u#ane $e care
$ispune#. Pentru asi%urarea
atra%erii i sta6ilit"ii tinerilor &o#
continua aplicarea unei politici $e
ofert sti#ulati& $i$actic,
tiin"ific, $ar i #aterial.
(n acelai ti#p politica noastr
#ana%erial &i!ea! creterea
ni&elului acti&it"ii $e cercetare
tiin"ific, ca o co#ponent
esen"ial a &ie"ii aca$e#ice.
(n 0ni&ersitatea Petrol4-a!e $in
Ploieti stu$ia! =n acest an
uni&ersitar> peste 1**** stu$en"i n
ca$rul a cinci facult"i la cursuri $e
5
6
Masterat DE 2 acor$at $e
Aepu6lica ;rance!, 0ni&ersitatea
Paris 1II 23al4$e4Marne.
De un$e pro&in cursan"ii I.N.D.E.
PloietiB
Dei au trecut 1* ani $e la
nfiin"area acestei coli, #rturisesc
c nu este $eloc uor s for#e!i n
fiecare an o nou serie =n li#6a
france!> pentru cele $ou for#e
$e n&"#,nt 2 seral i la $istan".
(ncep,n$ cu acest an, s4a nfiin"at
un co#itet $e pilota' al I.N.D.E.
Ploieti alctuit $in personalit"i ce
repre!int< .N.P. Petro#,
Ao#petrol, Conpet, PetroBra!i,
Petrotrans, Petro#er&ice, Peco
PraCo&a, 0!tel, Ca#e9ip Bicoi
etc.
Aolul acestui co#itet este acela $e
$e!&oltare i pro#o&are a
conceptului I.N.D.E. Ploieti.
0n alt #o$ $e pro#o&are a
conceptului I.N.D.E. Ploieti l
constituie i colec"ia DI.N.D.E.
PloietiE care con"ine cr"i/CD4uri
ce repre!int suportul teoretic i
practic pentru toate #o$ulele
pre$ate $e ctre profesorii ro#,ni
i france!i.
;aptul c aceste cr"i/CD4uri se
$istri6uie =%ratuit> cursan"ilor i
ntreprin$erilor # $eter#in s
afir# c aceast colec"ie DI.N.D.E.
PloietiE repre!int toto$at i un
&aloros instru#ent $e #arFetin%.
Aector onorific,
!i, seral, n&"#,nt la $istan" i
cu frec&en" re$us.
Gr%irea ofertei $e stu$ii
postuni&ersitare, stu$ii aprofun$ate
i #asterat repre!int o preocupare
constant a 0ni&ersit"ii noastre.
(n afara noilor pro%ra#e
postuni&ersitare, continu#
pro%ra#ele interna"ionale $e
#asterat $intre care, #i face
plcere s re#arc n #o$ $eose6it
pe cel $e D-estiunea
ntreprin$erilorE =n li#6a france!>
$in ca$rul I.N.D.E. Ploieti, n
parteneriat cu 0ni&ersitatea Paris
1II 2 3al4$e4Marne, care a a'uns la
a 1*4a pro#o"ie.
Cunosc,n$ 6ine I.N.D.E. Ploieti,
nu pot s nu re#arc eforturile $e
perfec"ionare a acti&it"ii acestei
coli =5coal $e tu$ii Aca$e#ice
Postuni&ersitare franco4ro#,n>.
Ini"iati&a $e reali!are a colec"iei
DI.N.D.E. PloietiE este lu$a6il i
o salut cu opti#is# i ncre$ere.
(#i e9pri# con&in%erea c prin
reali!area acestei colec"ii se &a
reui o concor$an" a procesului $e
n&"#,nt $in 0ni&ersitatea
noastr cu ten$in"ele interna"ionale.
Aector
0ni&ersitatea Petrol4-a!e $in
Pree$intele Consiliului $e
A$#inistra"ie al 0ni&ersit"ii
Petrol4-a!e $in Ploieti,
Prof. $r. in%. Niculae Napoleon
ntonescu, +.C.
Ploieti,
Prof. $r. in%. !lad Ulmanu, +.C.
7
8
Colecia I.N..E. Ploie!ti"
Care este esen"a colec"iei DI.N.D.E. PloietiE
Prin ansa#6lul su6iectelor a6or$ate, colec"ia DI.N.D.E. PloietiE i
propune s ofere cursan"ilor I.N.D.E. Ploieti suportul teoretic i practic,
su6 for# $e carte/CD4A@M, pentru toate #o$ulele sus"inute $e ctre
profesorii ro#,ni i france!i n ca$rul I.N.D.E. Ploieti.
Pre!ent# n continuare, titlurile cr"ilor n curs $e apari"ie =anul )**.>
care apar"in acestei colec"ii<
Ioan ;rsineanu, Managementul inovaiei, E$itura 0ni&ersit"ii $in
Ploieti, Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE, )**.
Du#itru Miron, Mediul internaional de afaceri, E$itura
0ni&ersit"ii $in Ploieti, Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE, )**.
Ionu" Ga#6rescu, Ion Nae, Managementul proiectelor, E$itura
0ni&ersit"ii $in Ploieti, Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE, )**.
Nicu Moroianu, Ioan Done, Economie comparat, E$itura
0ni&ersit"ii $in Ploieti, Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE, )**.
Ion Popa, Managementul organizaiei, E$itura 0ni&ersit"ii $in
Ploieti, Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE, )**.
Ana Maria Burlan, Exercez-vous dans le franais conomique,
E$itura 0ni&ersit"ii $in Ploieti, Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE, )**.
Colecti&, Analiza i proiectarea orientat obiect a sistemelor
informatice cu UML, E$itura 0ni&ersit"ii $in Ploieti, Colec"ia
DI.N.D.E. PloietiE, )**.
Daniela Io&, Tehnici de gestiune a afacerilor, E$itura 0ni&ersit"ii
$in Ploieti, Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE, )**.
Anelisse An%Cel, Managementul resurselor umane, E$itura
0ni&ersit"ii $in Ploieti, Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE, )**.
(n cursul anului )**5, &or aprea $e ase#enea n ca$rul aceleiai
colec"ii ur#toarele cr"i
1
< DA@IH DE A;;AIAE I HAAHE-IE
1
Lista complet a titlurilor urmeaz a fi definitivat la nceputul lunii noiembrie,
2004.
9
10
EC@N@MIJ0EI C0GH0AE EH EH+IJ0E I ANAGKE ;INANCIEAE I
CAEAHI@N DLENHEAPAIE I MANA-EMENH EH -EHI@N DE
AE@0ACE +0MAINE I MAAMEHIN-, a&,n$ ca autori profesori $e
la 0ni&ersitatea Paris 1II 2 3al4$e4Marne.
"#servaie. Colec"ia DI.N.D.E. PloietiE se $istri6uie %ratuit tuturor
cursan"ilor I.N.D.E. Ploieti 2 for#a $e n&"#,nt n siste# seral i la
$istan", c,t i partenerilor 0ni&ersit"ii Petrol4-a!e $in Ploieti.
Cine sunt autorii cr"ilor/CD4A@M4urilor
Autorii cr"ilor/CD4A@M4urilor $in ca$rul colec"iei DI.N.D.E. PloietiE sunt
profesori uni&ersitari ro#,ni i france!i $e la< 0ni&ersitatea Petrol4-a!e
$in Ploieti, Aca$e#ia $e 5tiin"e Econo#ice $in Bucureti i
0ni&ersitatea Paris 1II 2 3al4$e4Marne.
Consi$er# 6ine &enite aceste &olu#e, care prin con"inutul european,
pra%#atic al su6iectelor tratate pot contri6ui la perfec"ionarea continu a
tuturor celor #oti&a"i.
Mul"u#iri
Pentru nceput "in s #ul"u#esc<
Do#nului Decan, prof. Dr. $ean-%laude ttuel +.C., $e la
0ni&ersitatea Paris 1II 2 3al4$e4Marne care a fcut posi6il
$e!&oltarea rela"iei $e parteneriat ntre 0ni&ersitatea Petrol4-a!e
$in Ploieti i 0ni&ersitatea Paris 1II 2 3al4$e4Marne, ntr4o
perioa$ $e cu#pn pentru I.N.D.E. Ploieti.
Do#nului Aector al 0ni&ersit"ii 3alaCia $in H,r%o&ite, prof. Dr.
Ion %ucui, care a contri6uit n #o$ $ecisi& la reali!area le%turii
cu 0ni&ersitatea Paris 1II 2 3al4$e4Marne i la rela"ionarea cu $l.
Decan, prof. Dr. $ean-%laude ttuel, +.C.
Do#nului Pree$inte al Consiliului $e A$#inistra"ie al 0ni&ersit"ii
Petrol4-a!e $in Ploieti, prof. $r. in%. Niculae Napoleon
ntonescu 2 #e#6ru fon$ator al I.N.D.E. Ploieti, pentru
contri6u"ia $eose6it a$us la nfiin"area, $e!&oltarea i
pro#o&area I.N.D.E. Ploieti.
Do#nului Aector al 0ni&ersit"ii Petrol4-a!e $in Ploieti, prof. $r.
in%. !lad Ulmanu, +.C. pentru spri'inul i sus"inerea constant a
principiilor pe care le pro#o&ea! I.N.D.E. Ploieti.
A$rese! toto$at sincere #ul"u#iri< tuturor celor peste N* $e autori
ro#,ni i france!i I $o#nului Director al E$iturii 0ni&ersit"ii $in
Ploieti, prof. $r. in%. Iulian Nistor I societ"ii #acro$esi%n i $o#nului
prof. $r. in%. Marius -a6riel Petrescu 2 profesor la cate$ra HC0P a
0ni&ersit"ii Petrol4-a!e $in Ploieti, a6sol&ent I.N.D.E. Ploieti,
coor$onator al colec"iei DI.N.D.E. PloietiE pentru contri6u"ia a$us la
apari"ia &olu#elor $in ca$rul colec"iei DI.N.D.E. PloietiE.
Prorector
0ni&ersitatea Petrol4-a!e $in Ploieti,
Director
I.N.D.E. Ploieti,
Prof. $r. in%. &iviu Dumitracu
11
12
Pre!entarea lucrrii
#e ctre autori
De ce #ana%e#entul proiectelorB e #ai poate n&O"a ce&a n aceast
$irec"ie, sau +enrP ;or$ a ncCis capitolulB
Anali!a e&olu"iei principalilor factori ai co#petiti&it"ii pro$uselor
reali!ate, e&i$en"ia! ur#toarele aspecte<
p,n n anii Q5* cel #ai i#portant factor a fost reali!area unor
pro$use cu pre"uri c,t #ai #ici pe sea#a utili!rii unei for"e $e
#unc ieftine I
p,n n anii Q:* pre"ul pro$uselor a continuat s fie un factor $e
co#petiti&itate reali!at pe sea#a auto#ati!rii pro$uc"iei,
re$uc,n$u4se cCeltuielile le%ate $e #anoper i cresc,n$ n
acelai ti#p pro$ucti&itatea #uncii I
$up anii Q:* apar $oi factori i#portan"i $e co#petiti&itate, i anu#e,
calitatea pro$uselor i respecti&, capacitatea $e a$aptare la cerin"ele
pie"ei. (n con$i"iile unei puternice intensificri a concuren"ei au crescut
e9i%en"ele clien"ilor, i ca ur#are, au re!istat $oar ntreprin$erile care
au a&ut capacitatea $e a asi%ura fle9i6ilitatea necesar pentru
satisfacerea cerin"elor consu#atorilor pri&in$ structura sorti#ental i
specifica"iile sporite cerute pro$uselor.
(n acest conte9t, Mana%e#entul proiectelor s4a $e!&oltat ca $isciplin
tiin"ific relati& recent, e9pri#,n$ necesit"ile practicii sociale, ale
rapi$ei $e!&oltri in$ustriale i teCnolo%ice i acu#ulrii $e pro%rese
su6stan"iale n e9perien"a practic a acti&it"ii $e con$ucere.
Mana%e#entul proiectelor prin $e!&oltrile sale, constituie o #eto$
pentru con$ucerea siste#elor co#ple9e teCnice i teCnolo%ice 4 i nu
nu#ai 4 care reali!ea! pro$use noi ntr4un #e$iu $o#inat $e
%lo6ali!are accentuat i o concuren" tot #ai puternic.
e recur%e la #ana%e#entul pe 6a! $e proiecte pentru a se putea
planifica, or%ani!a, e9ecuta i controla corespun!tor sarcinile co#ple9e
=construc"ia unei noi fa6rici sau a unui 6loc $e locuin"e, #onta'ul i
punerea n func"iune a unei instala"ii co#ple9e, asi#ilarea unor pro$use
co#ple9e, intro$ucerea unor #o$ificri or%ani!atorice, fu!iuni $e sec"ii,
proiectarea i i#ple#entarea unei noi or%ani%ra#e, rea#plasarea
13
14
locurilor $e #unc, #o$erni!ri ale siste#ului infor#a"ional etc.> care,
prin natur i con"inut ies $in ca$rul pro%ra#elor pro$uc"iei curente.
Gucrarea 'ana(ementul Proiectelor se a$resea! tuturor celor care
$oresc s4i perfec"ione!e cunotin"ele prin utili!area celor #ai #o$erne
aplica"ii, #eto$e i #i'loace $e lucru utili!ate la con$ucerea proiectelor.
Autorii s4au str$uit s pun la $ispo!i"ia celor interesa"i o lucrare care s
trate!e sintetic co#ple9itatea ele#entelor referitoare la ntoc#irea i
$erularea unui proiect, at,t la ni&el teoretic, c,t i practic, prin
fa#iliari!area cu unul $in pro$usele cunoscute $e #ana%e#ent al
proiectelor, Microsoft Pro'ect )**N.
Autorii au con&in%erea c lucrarea este perfecti6il i #ul"u#esc
anticipat tuturor celor care prin o6se&a"ii, su%estii i $iscu"ii pot contri6ui
la #6unt"irea for#ei actuale a acesteia.
utorii
Ploieti, Noie#6rie )**.
Ta$la #e materii
Partea nti
Eleente &e ba'( )ri*in& ana$eent%l )roiectelor++++++++++,
Coninutul managementului proiectelor...................................7
Obiectivele managementului proiectelor...............................11
Avantajele i limitele managementului proiectelor.................18
Etapele de baz n managementul proiectelor......................20
Programe i proiecte ............................................................21
Caracteristicile managementului proiectelor..........................26
Teste de autoevaluare...........................................................34
-a'ele )rinci)ale ale )roiect%l%i+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++.,
Fazele proiectului...................................................................37
Timp, cost, sfera de cuprindere.............................................44
Faza de definire a proiectului................................................49
Faza de proiectare a proiectului............................................56
Faza de implementare a proiectului......................................76
Diseminarea rezultatelor........................................................85
Teste de autoevaluare...........................................................88
"eto&e &e )ro$raare %tili'ate )entr%
con&%cerea )roiectelor+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++/0
Aspecte generale...................................................................91
Etapele parcurse de un proiect pentru
a fi reprezentat n ADC..........................................................93
Relaiile ntre activitile unui proiect.....................................95
Metoda Gantt.......................................................................100
Metoda PERT......................................................................107
Teste de autoevaluare.........................................................115
Biblio$ra1ie+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 00,
Partea a doua
"icroso1t Pro2ect+ Pre'entare $eneral(++++++++++++++++++++++++++++++030
Ce este Microsoft Project?..................................................121
Mediul de lucru Microsoft Project........................................122
Studiul de caz Managementul proiectului de
dezvoltare a unui nou produs.............................................124
Pro$raarea acti*it(ilor+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++03/
ntroducerea i organizarea activitilor...............................129
ntroducerea i alocarea (repartizarea) resurselor..............144
"ana$eent%l res%rselor+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++04/
Ajustarea timpului de lucru pentru resurse individuale........189
Supra-alocarea resurselor...................................................192
Ur(rirea &es1(5%r(rii )roiect%l%i ++++++++++++++++++++++++++++++++++++36,
Sortarea datelor dintr-o vizualizare......................................207
Gruparea datelor.................................................................208
Filtrarea datelor...................................................................209
Editarea i crearea tabelelor................................................209
Definirea vizualizrilor particularizate..................................210
Formatarea graficului Gantt.................................................210
Formatarea vizualizrii de tip Diagram reea.....................211
Formatarea vizualizrii Calendar.........................................211
Desenarea pe o diagram Gantt.........................................212
mprimarea vizualizrilor......................................................212
Copierea de informaie din Microsoft Project.......................213
Publicarea pe Web..............................................................214
Monitorizarea desfurrii proiectului..................................219
Salvarea unei linii de baz a unui proiect............................219
nregistrarea volumului de munc prin
aducerea la zi a desfurrii proiectului .............................223
Ajustarea duratei i datelor reale pentru
nceperea sau terminarea unei activiti..............................225
Urmrirea strii proiectului...................................................227
Biblio$ra1ie+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 3..
Ha6le $e #atiRres
Premire partie
El7ents &e base s%r le ana$eent &es )ro2ets+++++++++++++++,
Le contenu du management des projets................................7
Les objectives du management des projets.........................11
Les avantages et les limites du management des projets....18
Les tapes de base dans le management des projets..........20
Programmes et projets .........................................................21
Les caractristiques du management des projets...............26
Testes d'autovaluation.........................................................34
Les )8ases )rinci)ales &% )ro2et+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++.,
Les phases du projet.............................................................37
Temps, cots, domaine.........................................................44
La phase de la dfinition du projet.........................................49
La phase de la cration du projet.........................................56
La phase de l'implmentation du projet.................................76
Dissmination des rsultats...................................................85
Testes d'autovaluation.........................................................88
"7t8o&es &e )ro$raation %tilis7s )o%r le
)ilota$e &es )ro2ets+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++/0
Aspects gnraux..................................................................91
Les tapes parcourues par un projet pour
qu'il soit prsent en ACC.....................................................93
Les relations entre les activits d'un projet............................95
La mthode Gantt................................................................100
La mthode PERT...............................................................107
Testes d'autovaluation.......................................................115
Biblio$ra)8ie++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++00,
La deuxime partie
"icroso1t Pro2ect+ Pr7sentation $7n7rale++++++++++++++++++++++++++030
Qu'est que c'est Microsoft Project?.....................................121
L'interface Microsoft Project................................................122
Etude de cas Le management du projet de
dveloppement d'un produit nouveau.................................124
La )ro$raation &es acti*it7s+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++03/
Dfinition et organisation des activits................................129
Dfinition et allocation des ressources................................144
Le ana$eent &es resso%rces++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++04/
Ajustage du temps de travail pour les ressources
individuelles.........................................................................189
Sur allocation des ressources.............................................192
S%i*re le &7ro%leent &% )ro2et ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++36,
Arranger les dates d'une visualisation.................................207
Grouper les donnes.............................................................208
Filtrer les donnes.................................................................209
Tableaux..............................................................................209
Visualisation particulariss..................................................210
Formatage du graphique Gantt..........................................210
Formatage de la diagramme rseau...................................211
Formatage de la visualisation Calendrier............................211
Dessiner sur une diagramme Gantt.....................................212
mprimer les visualisations..................................................212
Copier information du Microsoft Project..............................213
Distribuer sur Web..............................................................214
Suivi du droulement du projet...........................................219
Enregistrer une ligne de base pour un projet......................219
Enregistrer le volume de travail par
actualisation du droulement du projet ...............................223
Ajuster la dur et des dates relles pour les activits ........225
Suivre l'tat du projet...........................................................227
Biblio$ra)8ie++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++3..
Partea
nti
Elemente
fun#amentale %ri&in#
managementul
%roiectelor
1
Elemente #e $a'
%ri&in#
managementul
%roiectelor
)ezumat
Mana%e#entul proiectelor este $estinat
acti&it"ilor $e natur ino&ati& care se
$esfoar n con$i"iile unui anu#it
6u%et i ntr4un ti#p 6ine preci!at.
Con"inutul #ana%e#entului proiectelor
se poate $efini prin e9plicitarea celor
$oi ter#eni< proiectul repre!int un
ansa#6lu $e acti&it"i noi, specifice, iar
#ana%e#entul 4 un co#ple9 $e
acti&it"i prin care se con$uc i se
coor$onea! acti&it"ile pre&!ute a fi
reali!ate.
)*sum*
Ge #ana%e#ent $es pro'ets est
$estinS au9 acti&itSs inno&atrices Tui
se $Sroulent $ans les con$itions $Lun
6u$%et li#itS et $ans un inter&alle $e
te#ps 6ien prScisS. Ge contenu $u
#ana%e#ent $es pro'ets peut Utre
$Sfini par lLe9plicitation $es $eu9
ter#es < le pro'et, Tui est un ense#6le
$Lacti&itSs nou&elles, spScifiTues, et le
#ana%e#ent, Tui est un co#ple9e
$Lacti&itSs par Tuelles on con$uit et on
assure la coor$ination $es acti&itSs
prS&ues $LUtre rSalisSs.
Con"inutul #ana%e#entului proiectelor
'ana(ementul proiectelor s-a dezvoltat ca disciplin tiinific relativ
recent, exprimnd necesitile practicii sociale, ale rapidei dezvoltri
industriale i tehnologice i acumulrii de progrese substaniale n
experiena practic a activitii de conducere.
'ana(ementul proiectelor prin dezvoltrile sale, constituie o metod
pentru conducerea sistemelor complexe tehnice i tehnologice care
realizeaz produse noi ntr-o globalizare accentuat cu o concuren
mondial tot mai puternic.
'ana(ementul proiectelor 4 conceput ca form de rspuns al
ntreprinderii la modificrile foarte rapide ale mediului economic, precum
i a influenei tot mai accentuate a progresului tehnico-tiinific - este
destinat activitilor de natur inovativ, diferite fa de obiectul tradiional
de activitate al firmei.
Aadar, acest tip de management se aplic atunci cnd conducerea
firmei urmrete rezolvarea unei probleme specifice, pe durat limitat,
prin capacitarea unor persoane care se gsesc pe diferite nivele ierarhice
i care sunt detaate temporar din activitile de rutin pentru rezolvarea
proiectului n cauz. Nu exist o form organizatoric general valabil
pentru acest tip de management pentru c nici proiectele nu se
construiesc pentru rezolvarea unor probleme obinuite, repetitive.
'ana(ementul proiectelor reprezint utilizarea optim a tehnologiei
pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget i ntr-
un timp bine precizat. Se poate defini coninutul managementului
proiectelor prin explicitatea celor doi termeni:
proiectul reprezint inten"ia pe care &rea s o #ateriali!e!e
or%ani!a"ia printr4un plan ;
mana(ementul reprezint un co#ple9 $e acti&it"i prin care se
con$uc i coor$onea! acti&it"ile pre&!ute a fi reali!ate.
Deci, mana(ementul proiectelor reprezint o a$#inistrare a planurilor
cu caracter $e unicitate n care acti&it"ile pre&!ute a fi $erulate au un
coeficient $e risc ri$icat iar pro6le#ele #ana%eriale care tre6uie s fie
re!ol&ate apar"in cate%oriei statistice, $ina#ice sau ne$eter#inate.
Se recurge la managementul pe baz de proiecte pentru a se putea
planifica, organiza, executa i controla corespunztor sarcinile complexe
(construcia unei noi fabrici sau a unui bloc de locuine, montajul i
punerea n funciune a unei instalaii complexe, asimilarea unor produse
complexe, introducerea unor modificri organizatorice, fuziuni de secii,
proiectarea i implementarea unei noi organigrame, reamplasarea
locurilor de munc, modernizri ale sistemului informaional etc.) care,
prin natur i coninut ies din cadrul programelor produciei curente.
Proiectul poate fi definit ca un ansa#6lu $e acti&it"i noi, con'u%ate,
specifice, structurate #eto$ic care au ca scop reali!area unui o6iecti&
preci!at, ntr4un inter&al $e ti#p $eter#inat i care i#plic reali!area
unor acti&it"i cu caracter ino&a"ional.
ntr-un mod mai simplu un proiect corespunde situaiei n care se
urmrete atingerea unui obiectiv cu mijloace specifice ntr-o anumit
perioad de timp.
+erminolo(ie,
proiect (n limba de origine latin) semnific ceea ce a&e# inten"ia
s reali!#, n timp ce semnificaia anglo-saxon a cuvntului este
ceea ce sunte# pe cale s reali!#.
mana(ement include ideile de $ina#is#, responsa6ilitate,
antrenare i orientare.
pro-ect - proces $e transfor#are.

Printre proiectele realizate de-a lungul timpului pot fi citate:
#onu#entele $in E%iptul antic caracteri!ate prin teCnica
%i%antis#ului lucrrilor i teCnicilor utili!ate I
teCnica construc"iei 6isericii f. ofia construit n secolul
al 3II4lea care ino&ea! prin $istri6uirea %reut"ii pe arca$e i
cupole, i #ai ales pe cei . st,lpi $e sus"inere I
construc"ia canalului $e ue! I
tri#iterea pri#ului o# pe Gun.
Aceste cteva exemple de proiecte reuite au n comun faptul c au
necesitat sinergia multor competene ncepnd de la concepia iniial i
pn la finalizare.
Di&ersitatea acti&it"ilor la care se aplic mana(ementul de proiect
poate fi ilustrat prin urmtoarele exemple:
lansarea unui nou #o$el $e auto#o6il/a&ion I
reali!area unui pro%ra# $e construc"ii na&ale =Gi6etP Cips
19.1419.5> I
#o$ificarea structural a unei ntreprin$eri =patri#oniu, pia"a,
selec"ie, for#are personal, proce$uri opera"ionale, politica
co#ercial> I
reali!area unui softVare.
Aceste cteva exemple au un punct comun i anume utilizeaz
mbinarea unei diversiti de competene i depind de principiile
metodologice utilizate n managementul lor.
n aceste condiii caracteristicile proiectului sunt:
proces nerepetiti& care realizeaz o entitate nou (produs, tehnologie,
serviciu etc.) ;
cuprinde un ansa#6lu $e acti&it"i co#ple9e (relaii ntre activiti) ;
este unic ;
este finit - are o determinare temporal exact ;
urmrete obinerea unui o6iecti& ;
dispune de resurse i 6u%et limitat ;
n realizarea unui proiect sunt implicate resurse umane, de obicei
aparinnd mai multor departamente ;
existena unor motivaii: tehnice, educaionale etc.
Pentru a scoate n eviden elementele eseniale ale noiunii de proiect
se impune s se defineasc ceea ce nu constituie un proiect i anume:
inten"ie sau o scCi", proiectul are un caracter concret i un scop
bine definit, iar atunci cnd nu este terminat nu reprezint o realitate
operant ;
nu este o cercetare a6stract ;
nu este o pre&i!iune care s determine ce se va ntmpla.
Dup AFNOR (Asociaia Francez de Normalizare) proiectul este definit
i pus n aplicare pentru a elabora un rspuns la ne&oile unui utili!ator, a
unui client sau a unei clientele i el i#plic o6iecti&e, ac"iuni $e ntreprins
i resurse utili!ate.
Comisia European (1994) definete proiectul astfel: ,un %rup $e
acti&it"i care tre6uie reali!ate ntr4o sec&en" lo%ic, pentru a atin%e un
set $e o6iecti&e presta6ilite for#ulate $e client.
C%*inte c8eie
Proiect - un rspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei
clientele ; el implic obiective, aciuni de ntreprins i resurse utilizate
(Asociaia Francez de Normalizare).
Management 4 un complex de activiti prin care se conduc i
coordoneaz activitile prevzute a fi realizate.
Managementul proiectelor 4 administrarea planurilor cu
caracter de unicitate n care activitile prevzute a fi derulate au un
coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie s fie
rezolvate aparin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate.
@6iecti&ele #ana%e#entului proiectelor
)ezumat
Mana%e#entul proiectelor per#ite
or%ani!area acti&it"ilor i ac"iunilor
unei ntreprin$eri n #o$ unitar i
coerent prin folosirea cu eficien"
#a9i# a co#peten"elor $e care
$ispune< co#peten"a teCnic,
or%ani!atoric, financiar i co#ercial.
)*sum*
Ge #ana%e#ent $es pro'ets per#ets
lLor%anisation $es acti&itSs et $es
actions $Lune entreprise $Lun faWon
unitaire et coCSrent par lLutilisation a&ec
#a9i#u# $Lefficience $e ces
co#pStences < tecCniTue,
or%anisationnelle, financiRre et
co##erciale.
"#iectivele. scopurile. competenele. misiunea i vocaia formeaz
ansamblul de finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i
activitile desfurate ulterior caut s le materializeze coerent i unitar
(figura 1.1) reuind s creeze o imagine global a ceea ce trebuie s
ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale.
'isiunea organizaiei reprezint rspunsul clar i cuprinztor la ntrebarea
,ce reali!ea! afacerea noastr?.
n acest context, misiunea firmei ATT (Societatea de Telefonie American)
se exprim sugestiv prin: ,afacerea noastr este $e a oferi ser&icii.
/copurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor
acute, ele nu depind de voina managerului rezultnd din constrngerile
interne i externe inerente la care este supus ntreprinderea:
supra&ie"uire, $e!&oltare, #aturi!are, creterea profitului etc.
!ocaia corespunde rolului pe care managerului dorete ca ntreprinderea
s i-l asume n mediul su, rspunznd astfel nevoilor i aspiraiilor
celorlali actori participani la viaa economic ; de exemplu, se poate
considera vocaie alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea dorinelor
consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n beneficiul
clienilor.
%ompetena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac
ntreprinderea n plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar,
organizatoric etc.
"#iectivul reprezint finalitatea care justific aciunile i demersurile ntr-
un proiect. n acest context, obiectivele reprezint jaloane, nivele de
referin, inta care prefigureaz viitorul pentru organizaie ; dac scopul
este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiiilor sau
a capitalului propriu se constituie ca jaloane ce determin elaborarea unor
politici concrete prin care se asigur realizarea scopului propus.
;i%ura 1.1
@r%ani!area acti&it"ilor i ac"iunilor unei ntreprin$eri
Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n
sine, el trebuie definit cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor
interesai (conductori, executani, clieni, furnizori etc.). Obiectivul trebuie s
fie rezonabil i pentru a fi realizat necesit susinerea coordonat prin
Obiectiv
e
Competen
tehnic
Competen
comercial
Competen
organizatoric
Competen
financiar
metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie identificate,
dimensionate i gestionate printr-un program complex.
Obiecti*%l se definete complet prin patru componente obligatorii:
atri#utul# coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate,
fiabilitate etc. ;
scar de msur : obiectivul trebuie s fie raportat unui sistem de
valori cunoscut i utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel
(calitativ), scar (de duritate), grad (de absenteism) etc. ;
norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara de msur ;
un orizont de timp : obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de
timp care trebuie determinat i datat. Modificnd orizontul de timp
se obine un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie.
De e9e#plu : obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate
(atributul) de 12% (norma) ntr-un an (orizontul de timp) este complet i
corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a
activitilor sau a rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se
direcioneaz o orientare fundamental n politica general a
ntreprinderii, genernd un demers prin care se demareaz i se
mbuntesc afacerile rentabile sau se corecteaz defectele constatate.
Dintre 0unciile practice ale o#iectivelor se menioneaz: ino&a"ia,
si%uran"a 'u$ec"ii, coeren"a strate%iei i controlul.
a) Inovaia 4 cutarea de obiective trebuie s determine conductorii de
a iei din cadrul obinuit, de rutin, i de a gndi novator, de a lua n
calcul mediul cu riscurile sale, gsind soluii noi care s rezolve
problemele manageriale.
#) /i(urana -udecii 4 obiectivele servesc la aprecierea i clasificarea
posibilitilor i a variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care
se aleg soluiile n conformitate cu aspiraiile ; de exemplu, se presupune
c, pentru o organizaie, s-au identificat trei politici de investiii pentru
anul urmtor, fiecare cu o rat de randament bine precizat: X cu 20%, Y
cu 18%, Z cu 26%, iar obiectivul propus precizeaz necesitatea realizrii
unei rate de randament de 25% , n aceast situaie doar varianta Z este
valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei.
c) %oerena strate(iei 4 de cele mai multe ori, strategia se
materializeaz prin decizii multiple i secveniale care, dac nu sunt
coordonate i direcionate de o viziune global, risc generarea unor
divergene deosebit de periculoase pentru organizaie. ntr-un demers
strategic sistemic, logic i realist deciziile se fundamenteaz pe
obiectivele stabilite, genernd i producnd aciuni complementare care
creeaz un efect benefic de sinergie.
d) %ontrol 4 obiectivele pot da msura performanelor obinute. Sistemul
de previziune construit pe baza valorii obiectivelor servete la
compararea rezultatelor obinute i la determinarea abaterilor, diferene
care genereaz aciuni specifice n general de corecie i revenirea
sistemului la starea de echilibru.
"#iectivele ce se urmresc n mod expres prin aplicarea managementului
proiectelor sunt:
cheltuielile efective ale realizrii sarcinii s nu depeasc cele
planificate ;
executarea activitilor s se realizeze n termenele prevzute sau n
devans ;
existena unor sarcini de rezolvat care s nu perturbe cu nimic
ndeplinirea planurilor produciei curente (de baz).
Un proiect const n co#6inarea resurselor or%ani!a"iei pentru a crea un
pro$us nou i pentru a obine perfor#an"e n proiectarea i
implementarea strategiilor organizaionale.
'ana(ementul proiectelor este procesul prin care managerul de proiect
planific i controlea! sarcinile care sunt cuprinse n proiect, gestionnd
resursele aferente proiectului.
Prin resurse se definesc:
operatorii - executanii, funcionarii i conductorii reprezint tot
attea categorii de personal angajat al organizaiei care dezvolt
proiectele.
#i'loacele financiare - banii reprezint resursa cea mai general cu
ajutorul creia se poate achiziiona oricare alt resurs uman,
tehnic etc. ;
ecCipa#entele - utilajele reprezint resurse n condiiile n care i
aduc un aport la dezvoltarea proiectului ;
ti#pul - includerea timpului n categoria resurselor reprezint un
demers total, dar justificat prin influena pe care o are asupra
proiectului.
Un proiect reprezint un ansamblu de aciuni specifice i colective care
structureaz metodic o realitate de viitor pentru care nu s-a gsit nc un
echivalent exact.
Deci, proiectul nu poate fi:
un stu$iu sau o cercetare (proiectul trebuie s fie materializat) ;
pre&i!iune (proiectul reprezint mai mult dect o extrapolare prin
previziune) ;
opera"ie pro$ucti& repetiti&.
Un proiect se definete ca o intervenie pentru materializarea unei
realiti viitoare. Proiectul este complex i creeaz o serie de pro#leme
mana(eriale de armonizare a 0unciunilor i a structurilor:
conceperea i implementarea unei structuri temporare, specifice
proiectului i legturile acesteia cu celelalte activiti ;
cutarea unor forme de coabitare ntre structura temporar i
organizaia coordonatoare ;
adaptri i modificri frecvente ale aciunilor prevzute n proiect, n
funcie de diferii factori de influen ;
adaptarea deciziilor n caz de risc i incertitudine ;
arbitrarea situaiilor conflictuale ;
cutarea unui echilibru ntre cei trei factori ai unui proiect (calitate,
cost, termene) i optimizarea resurselor disponibile.
Exist o distincie ntre (estiunea unui proiect i direciile proiectului
sau pilotarea proiectului. Studiile de gestionare constituie baza
informativ i evaluativ a pilotrii, astfel nct prin aciuni
pluridisciplinare s se poat interveni n problemele tehnice, economice
i temporale asigurnd proiectului realizarea obiectivului propus.
Gestiunea proiectului integreaz activitile ntr-un ansamblu coerent
direcionndu-le de la ideea de proiect, conceptual, la faza de
dezvoltare i, n final la implementarea i finalizarea acestuia. Obiectivul
final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultant a trei direcii
importante pe care le urmrete (figura 1.2).
Teoria i metodologia n managementul proiectelor este trasat i se
menine ntr-o logic de lucru deja clasic, dar oferta de mijloace prin
care se poate dezvolta este din ce n ce mai larg i are tendina de a
descuraja utilizatorii nepregtii, mai ales pe cei care au lacune n
interpretarea sistemic a fenomenelor economice i tehnice.
n acest sens se pot cita, ca metode i proceduri de lucru 1n
mana(ementul proiectelor te2nice:
gestiunea calitii produselor i a proceselor ;
analiza valorii produselor ;
analiza funcional a produselor ;
managementul riscurilor ;
tehnici de estimare, previziune, planificare ;
managementul echipelor de lucru etc.
;i%ura 1.)
Direc"iile %estiunii proiectelor
n general, nu exist diferen ntre un proiect de mari dimensiuni i un
proiect mic, deosebirea fiind dat de pre, durata n timp i resursele
utilizate i mai puin de organisme sau metode de aciune.
Exist n managementul proiectelor o multitudine de neajunsuri i
dificulti, generate n primul rnd de caracterul de unicitate al
demersului, iar tehnicile i metodele pot deruta n condiiile n care :
nu se cunosc exact cerinele i dorinele reale ale clienilor ;
nu se ine seama de dimensiunea marketingului ;
Performana deea tehnic
Termenele Calendarul
Bugetul Costurile
se manifest o poziie puin conciliant, refuz de negociere ;
neglijarea detaliilor care favorizeaz aproximrile ;
cultura egocentrist, centrat pe o singur dimensiune ;
hiperbolizarea dimensiunilor tehnice n defavoarea factorilor de pre,
termene etc.
C%*inte c8eie
Misiunea organiza iei - rspunsul clar i cuprinztor la
ntrebarea ,ce reali!ea! afacerea noastr?.
Scopul - nu depinde de voina managerului rezultnd din
constrngerile interne i externe inerente la care este supus
ntreprinderea (supra&ie"uire, $e!&oltare, #aturi!are, creterea profitului ).
Voca ia - corespunde rolului pe care managerul dorete ca
ntreprinderea s i-l asume n mediul su, rspunznd astfel nevoilor i
a aspiraiilor celorlali actori participani la viaa economic.
Competen a - definete ceea ce tie i poate s fac
ntreprinderea n plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar,
organizatoric.
Obiectivul - finalitatea care justific aciunile i demersurile
ntr-un proiect.
A&anta'ele i li#itele #ana%e#entului
proiectelor
)ezumat
Mana%e#entului proiectelor este
$estinat acti&it"ilor $e natur ino&ati&,
ca for# $e rspuns a ntreprin$erii la
#o$ificrile foarte rapi$e ale #e$iului
)*sum*
Ge #ana%e#ent $es pro'ets est $estinS
au9 acti&itSs inno&atrices, co##e
for#e $e rSponse $e lLentreprise au9
#o$ifications rapi$es $e
econo#ic, precu# i a influen"ei tot
#ai accentuate a pro%resului teCnico4
tiin"ific.
lLen&ironne#ent Scono#iTue et a
lLinfluence tou'ours plus accentuS $u
pro%rRs tecCniTue et scientifiTue.
Aplicarea managementului proiectelor comport numeroase avanta-e,
dintre care se menioneaz:
re!ol& eficient i n ti#p relati& scurt (la termenul, nivelul de calitate
i de cheltuieli prestabilite) o sarcin complex care n mod obinuit
ar fi finalizat cu apreciabile probleme de organizare i finanare cu
consecine majore asupra activitilor curente ;
permite $ina#i!area managementului, prin glisarea de la o sarcin la
alta, de la un proiect la altul ;
$e!&olt caracterul inter$isciplinar i concep"ia siste#ic n
rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de
lucru pluridisciplinare ;
asi%ur speciali!area i $i&i!iunea ra"ional a acti&it"ilor
manageriale, prin crearea condiiilor pentru selecia i folosirea
raional (dup necesiti) a personalului salariat al organizaiei ;
prin $ele%area $e co#peten"e i atri6u"ii asupra directorului de
proiect n acest mod echipa managerial de vrf a ntreprinderii se
poate ocupa de problemele generale ale organizaiei ;
prin coordonarea realizrii unui proiect ; directorul de proiect
acu#ulea! e9perien"a necesar unui viitor manager.
Pe lng avantajele menionate, managementul proiectelor prezint i o
serie de dezavanta-e legate n special de suprapunerea or%ani!atoric a
structurii or%ani!a"iei cu structura colecti&ului $e proiect.
n general, n cazul managementului de proiecte se utilizeaz o
structur matricial care permite cooperarea n colectivul de lucru al
proiectului a unor specialiti din diferite compartimente funcionale ale
organizaiei. Aceast structur specific poate produce o serie de
pertur6a"ii interne: de comportament, stri conflictuale, deficiene privind
coeziunea n funcionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezid din caracterul de unicitate a demersului realizat:
mediul extern este prea puin cunoscut ;
resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt
operaionale la timpul planificat ;
nu exist referine sau modele care s jaloneze demersurile
planificate.
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n ntreprinderile
industriale cu producia profilat pe unicate i mai restrns la cele cu
producie de serie i de mas.
C%*inte c8eie
Structura matriceal - permite cooperarea n colectivul de
lucru al proiectului a unor specialiti din diferite compartimente
funcionale ale organizaiei.
Dinamizarea managementului - glisarea de la o sarcin la
alta, de la un proiect la altul.
Concep ia sistemic abordarea sistemic n rezolvarea
unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru
pluridisciplinare.
Etapele $e 6a! n #ana%e#entul proiectelor
)ezumat
Etapele $e 6a! n #ana%e#entul
proiectelor au rolul $e a clarifica
instruc"iunile clientului i $e a eli#ina
orice nen"ele%ere n interpretarea unor
re!ultate finale sau inter#e$iare.
)*sum*
Ges Stapes $e 6ase $ans le
#ana%e#ent $es pro'ets ont le rXle $e
clarifier les instructions $u client et
$LSli#iner les #alenten$us $ans
lLinterprStation $es rSsultats finales ou
inter#S$iaires.
Etapele de baz menionate n lucrrile de specialitate fixeaz coninutul
i momentul ntlnirilor de lucru ntre directorul de proiect i client prin
care se stabilesc timpul necesar pentru perioada de proiectare. Aceste
etape (ntlniri) pot fi utilizate i n timpul desfurrii proiectului, primul
lor scop fiind de a clarifica instruciunile clientului i de a elimina orice
nenelegere n interpretarea unor rezultate finale sau intermediare.
Etapa 1 4 Anali!a siste#ic a $atelor proiectului
Se prezent cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare director
de proiect, la nceput (iniial) i la diferite stadii ale proiectului:
care sunt cerin"ele clientului ;
$e ce este necesar proiectul i care este o6iecti&ul acestuia ;
care este ori%inalitatea proiectului ;
este fe!a6il proiectul ;
care este po!i"ia fa" $e concuren" ;
care sunt partenerii i#plica"i pe parcursul $erulrii proiectului ;
cine, ce e9ecut i c,n$ e9ecut ;
care sunt pro6a6ilit"ile ca anu#ite efecte s se nt,#ple ;
c,t &a $ura acti&itatea i $e ce ;
cine are autoritatea s alea% personalul i s a$#inistre!e
resursele financiare ;
are $irectorul $e proiect aceast autoritate ;
care este 6u%etul ce se aloc proiectului ;
ce este #ai i#portant, ti#pul sau 6anii.
Aceast ultim ntrebare poate afecta modul n care decurge munca.
Dac banii sunt problema esenial atunci poate fi necesar mai mult timp
pentru a duce la sfrit proiectul. Dac timpul este factorul critic, atunci
s-ar putea s avem nevoie de mai mult personal pentru a termina
proiectul n timpul stabilit, ceea ce implic creterea costurilor cu salarii.
Etapa ) 2 ta6ilirea responsa6ilit"ilor care se &or asu#a $in #o#entul
n care pro6le#ele contractuale sunt finali!ate
Adoptnd ipoteze (consideraii) greite de lucru, se pierd: timp, bani i
efort. Nu vor fi niciodat invocate afirmaii de genul: "a# cre!ut c a"i
su%erat altce&aE, Ya# cre!ut c acesta este inclus n pre".
Etapa N 4 @6iecti&ul proiectului poate fi perfec"ionat continuu
Analiza i schimbul de idei ntre diferite persoane implicate n realizarea
proiectului determin o continu dezvoltare i mbuntire a proiectului.
Etapa . 2 I$entificarea consecin"elor interne i e9terne
Dac proiectul afecteaz ali operatori, completeaz alte proiecte,
afecteaz alte munci n organizaie, afecteaz mediul extern i este n
concordan cu legislaia, atunci se iau urmtoarele decizii:
informarea personalului care deruleaz proiectul ;
informarea factorilor care iau decizii ;
informarea organismelor din exterior.
Pro%ra#e i proiecte
)ezumat
0n pro%ra# este foarte co#ple9, este
esti#at pentru o $urat $e c,"i&a ani i
poate fi e9ecutat prin interconectarea
$e proiecte. 0n proiect poate fi $efinit
ca un ansa#6lu $e acti&it"i, noi,
con'u%ate, specifice, structurate ntr4o
succesiune lo%ic, pentru a atin%e un
set $e o6iecti&e presta6ilite.
)*sum*
0n pro%ra##e est trRs co#ple9e, il est
conWu pour une $urS $e plusieurs
annSes et peut Utre e9ScutS par
lLinterconne9ion $es pro'ets. 0n pro'et
peut Utre $Sfini co##e un ense#6le
$Lacti&itSs nou&elles, con'u%ues,
spScifiTues, structurSs $ans une
succession lo%iTue, pour attein$re un
set $Lo6'ecti&es prS Sta6lies
Proiectul i activitile din cadrul unui proiect se deosebesc de cele ale
unui proces repetiti& sau per#anent.
ctivitatea repetitiv este un rspuns, pe baza unei proceduri care
stabilete precis modul de aciune la un eveniment declanator.
ctivitatea permanent este definit printr-un scop, fr menionarea
unui termen. O activitate de tip proiect introduce modificri i deplasri de
activiti i de personal ntr-un dispozitiv organizaional stabil. Aceasta din
cauz c printr-un proiect se ntreprinde ceva nou i c activitile ce se
deruleaz sunt cuantificate cu fonduri i personal.
A considera operaia productiv repetitiv similar cu proiectul nseamn
a ignora o serie de evidene tehnice i economice relevate sintetic n
tabelul 1.1.
Ha6elul 1.1
Anali!a co#parati& opera"ie/proiect
O)eraia )ro&%cti*( Proiect%l
Exist o referin Nu exist o referin
Activitate permanent Activitate temporar
Mijloace (resurse) cunoscute Mijloace (resurse) previzionate
Decizie reversibil Decizie ireversibil
Mediu cunoscut Mediu estimat i fluctuant
Pia cunoscut (produsul) Pia estimat incert (produsul)
Repetitiv novant
Risc sczut Risc ridicat
n prezent exist tendina obiectiv att la nivelul agenilor economici din
strintate ct i din ar, dar mai ales la nivelele mai nalte cum ar fi
Uniunea European de a aloca fonduri disponibile unor pro(rame
speci0ice+
Astfel, n ara noastr exist 14 programe la nivel naional care vizeaz
domenii diverse:
- Pro%ra#ul Aelansare Econo#ic prin Cercetare i Ino&are -
RELANSN care are ca scop principal relansarea economic a unor
uniti, grupuri sau categorii de uniti economice prin implementarea de
proiecte integrale care vizeaz procesul de cercetare-dezvoltare-inovare
i transfer tehnologic.
- Pro%ra#ul Calitate i tan$ar$i!are - CALST care are ca rol
principal creterea capacitii agenilor economici de a realiza produse la
un nivel nalt de calitate, n conformitate cu standardele internaionale.
4 Pro%ra#ul Me$iu, Ener%ie, Aesurse MENER urmrete
susinerea creterii competitivitii economiei i dezvoltrii economice
durabile prin:
protejarea, punerea n valoare i exploatarea raional a mediului
nconjurtor i a capitalului natural ale Romniei ;
mbuntirea calitii mediului nconjurtor, n vederea crerii
condiiilor naturale pentru o dezvoltare socio-economic durabil i
pentru mbuntirea permanent a calitii vieii ;
fundamentarea tehnico-tiinific a metodelor, procedurilor,
tehnologiilor i echipamentelor de previziune, prevenire, protecie,
intervenie i reducere a riscului natural i antropic ;
creterea eficienei pe ntreg lanul de producere, transport i
utilizare a energiei i integrarea sectorului energetic n standardele
UE ;
protecia mediului geologic i valorificarea raional a resurselor
minerale prin evidenierea unor noi zcminte i valorificarea
raional a resurselor puse n eviden ;
asigurarea suportului tiinific i tehnologic necesar derulrii
activitilor specifice energeticii nucleare, cu respectarea cerinelor
de securitate nuclear i dezvoltarea tehnicilor nucleare n Romnia.
Un pro(ram este foarte complex, este estimat pentru o durat de civa
ani i poate fi executat prin interconectarea de proiecte realizate de
companii diferite.
Un proiect este similar unui program, dar este mai puin complex i o
durat mai mic. Un proiect este condus de un contractor, dar la
finalizarea proiectului pot participa mai muli parteneri. Proiectul este
compus din mai multe activiti 9 o activitate reprezint o subdiviziune a
unui proiect care poate dura cteva luni i este efectuat de un grup sau
o organizaie.
O su#activitate se utilizeaz atunci cnd apare necesitatea mpririi
activitilor n mai multe componente.
n figura 1.3 este prezentat structura programului MENER, iar n
tabelul 1.2 sunt redate exemple de activiti.
Elementele distinctive ale programelor i proiectelor sunt sintetizate n
tabelul 1.3, cu sublinierea c ,nici una $intre consi$erentele enun"ate nu
tre6uie luat n #o$ a6solut, ci $oar ca o re%ul cu caracter %eneral.
Ha6elul 1.)
Caracteristicile acti&it"ilor
Cate$oria &e
)roiect
Acti*it(i
De!&oltare
$e pro$use/
teCnolo%ii
Documentare n domeniu
Studii, analize
Elaborare metode/soluii noi
Elaborare planuri, scheme,tehnologii/produse noi
Experimentri de laborator
Analiza, interpretarea rezultatelor i definitivarea
modelului experimental
Proiectare model experimental (ME)
Realizare model ME/MF/TL
Experimentare ME/MF/TL
Proiectare prototip
Realizare prototip
Experimentare prototip
Definitivare referenial
Certificare referenial
Proiectare pentru introducere n fabricaie
Cursuri $e
pre%tire/
perfec"ionar
e
Studiul pieei
Stabilirea necesitilor de cursuri
Elaborarea programelor analitice de studiu
Stabilirea grupelor
Stabilirea orarelor
Elaborarea testelor de verificare
Elaborarea diplomelor/certificatelor de absolvire
Dise#inare
infor#a"ii
Elaborarea de cri, articole, comunicri tiinifice etc.
Organizarea de manifestri tehnico-tiinifice, lansri de
produse, conferine simpozioane etc.
Participri la trguri i expoziii
;i%ura 1.N
tructura pro%ra#ului MENEA
Ceea ce cu siguran au n comun programele i proiectele formeaz
elementele structurale ale acestora: componentele, obiectivele,
rezultatele, efectele i legturile dintre acestea.
Ha6elul 1.N
Anali!a co#parati& pro%ra#/proiect
Caracteristici Pro$rae Proiecte
Amplasarea spaiului Mare/Naional Punctuale/Locale
Poziionarea n
ansamblul investiiilor
nstrumente de
amplasare a strategiei
Componente ale
programelor/niative
Buget Global i ajustabil Fix
Durat Nedefinit, ani Luni, ani
Rolul echipei Planificare, coordonare,
supervizare
mplementare direct
Evaluare Performan i impact Performan
C%*inte c8eie
Activitatea repetitiv - stabilete precis modul de
Programul
MENER
A. Subprogramul mediu i factori
climatici
B. Subprogramul managementul riscului
C. Subprogramul energii convenionale,
noi i regenerabile
D. Subprogramul energetic nuclear
E. Subprogramul resurse minerale
aciune n cadrul unui eveniment declanator.
Activitatea permanent - definit printr-un scop, fr
menionarea unui termen.
Programul - definete direciile de cercetare / dezvoltare /
modernizare / perfecionare estimate pentru o durat de civa ani i
poate fi executat prin interconectarea de proiecte realizate de organizaii
diferite.
Proiectul - similar unui program, dar este mai puin complex i
are o durat mai mic.
Activitatea - o subdiviziune a unui proiect care poate dura
cteva luni i este efectuat de un grup sau o organizaie.
Caracteristicile #ana%e#entului proiectelor
)ezumat
Mana%e#entul proiectelor repre!int o
a$#inistrare a planurilor cu caracter $e
unicitate, prin utili!area opti# a
teCnolo%iei pentru a atin%e re!ultatele
prescrise prin specifica"ii, cu un anu#it
6u%et i ntr4un ti#p 6ine preci!at.
)*sum*
Ge #ana%e#ent $es pro'ets reprSsente
une a$#inistration $es plans a&ec un
caractRre $LunicitS, par lLutilisation
opti#ale $e la tecCnolo%ie pour
attein$re les rSsultats atten$ues par
spScifications, a&ec un tel 6u$%et et
$ans un pSrio$e 6ien prScisS.
Managementul proiectelor este un proces dinamic, care utilizeaz
resursele necesare realizrii proiectului pe baza unor restricii impuse de
atingerea obiectivului general.
'ana(ementul proiectelor poate fi definit ca planificarea, organizarea i
controlul resurselor (materiale, financiare, umane) astfel nct s se
satisfac restriciile tehnice, financiare i de timp ale proiectului.
'ana(ementul proiectelor poate fi privit din mai multe perspective:
managementul proiectelor ca o sarcin ;
managementul proiectelor ca un sistem social ;
managementul proiectelor ca un proces.
Cele trei aspecte reprezentate prin triunghiul proiectelor (figura 1.4)
trebuie controlate, fiecare constituind obiectul unei gestionri specifice.
;i%ura 1..
Hriun%Ciul #ana%e#entului $e proiect
Domeniile cheie n care se desfoar managementul proiectelor sunt:
managementul (gestionarea) timpului, resurselor materiale i a resurselor
umane (figura 1.5).
Managementul de proiect performant trebuie s fie flexibil i orientat pe:
obiective ;
schimbare ;
inovare ;
performan.
;i%ura 1.5
Do#eniile #ana%e#entului proiectelor
Proiectul fiind n general complex, managerul trebuie s:
se adapteze n permanen la modificrile frecvente i deseori
importante ;
propun n permanen soluii care in seama nu numai de costuri
dar i de termene i de calitatea realizrilor ;
conduc echipe de lucru pluridisciplinare.
Fazele principale ale managementului proiectelor sunt prezentate n
figura 1.6.
Pentru realizarea corect a 0azelor mana(ementului trebuie s se in
seama de urmtoarele aspecte:
S se defineasc corect scopul i o6iecti&ele proiectului.
S se defineasc un $irector $e proiect care va lua deciziile
importante i care rspunde de buna desfurare a proiectului.
S se detalieze activitile mai importante i s se precizeze
succesiunea i $urata lor.
S se cerceteze costurile i s se obin informaii cu privire la
posibilitatea evoluiei acestora.
S se efectueze opera"ii $e control periodice pentru a prentmpina
dereglarea sistemului.
Scopul principal al managementului proiectelor l reprezint realizarea
obiectivelor cu eficien (tabelul 1.4).
;i%ura 1.?
;a!ele #ana%e#entului proiectelor

Ha6elul 1..
tructura #ana%e#entului proiectelor
-a'a Sco)%l 1a'ei
Determin starea viitoare a sistemului prin:
Pro%no! - studiul cantitativ i calitativ al viitorului
-a'ele ana$eent%l%i &e )roiect
Plani0icarea - presupune stabilirea obiectivelor,
organizarea personalului (a echipei de proiect), stabilirea
criteriilor de performan, timpul i costurile realizrii
proiectului. Planificarea are ca punct iniial stabilirea clar
a obiectivelor.
Definirea proiectului const n identificarea variabilelor
controlabile i necontrolabile care pot influena realizarea
proiectului, precum i stabilirea limitelor proiectului.
Pro(ramarea
diferitelor activiti ale proiectului n perioada
determinat;
mijloacelor materiale, financiare i umane necesare
realizrii proiectului;
tehnicilor i metodelor de gestionare utilizate.
E3ecuia - presupune punerea n practic a diferitelor
operaii programate.
%ontrolul are ca obiect:
compararea planificrilor cu realizrile;
calculul abaterilor i analiza acestora;
declanarea unor aciuni corective.
Previziunea
trate%ie - ansamblul de reguli ce determin
atingerea unui obiectiv precizat
Planificare - elaborarea unui plan de aciune
Organizarea
Crearea unei arhitecturi a sistemului prin:
tructur - un sistem de elemente materiale,
financiare, umane
Proces - succesiune de activiti prin care se
urmrete obinerea unui obiectiv
Direcionare
Utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului:
Antrenare - nvarea unor operaii specifice
Moti&are - crearea dorinei de aciune
Co#an$a - ordinul ce declaneaz aciunea
Coordonare
ntroducerea unor activiti suplimentare:
Ar#oni!are - eliminarea contradiciilor
incroni!are - pstrarea ritmului
EcCili6rare - gsirea unor noi proporii
Control
Stadiul realizrii obiectivelor:
Pre&enti& - identificarea unor simptome din proces
@perati& - gradul de realizare a obiectivelor
Au$it - control indirect asupra obiectelor
Factorii cei mai importani care influeneaz managementul proiectelor
sunt prezentai n figura 1.7.
;i%ura 1.Z
;actorii care influen"ea! #ana%e#entul proiectelor
Ponderea activitilor de conducere n cadrul managementului proiectelor
este redat n figura 1.8.
;i%ura 1.:
Pon$erea acti&it"ilor $e con$ucere n ca$rul #ana%e#entului proiectelor

Sistemul managementului proiectelor reprezint un cadru complex, cu
numeroase interconexiuni ntre activiti pe durata elaborrii i derulrii
proiectului, se desfoar ntr-un anumit mediu i pe o durat
determinat (figura 1.9).
Eficiena managementului proiectelor se exprim ca abaterea situaiei
reale fa de cea planificat (figura 1.10).
;i%ura 1.9
iste#ul #ana%e#entului proiectelor

;i%ura 1.1*
Mana%e#entul opera"ional
Resurs
e
umane
Resurse
financiare
Resurse
materiale
Eficien
Scop
Plan

- conducere
Obiecti*%l )roiect%l%i
NSTRUMENT
E
metode
- mijloace
Proiectare
Derulare
Monitorizare
ORGANZARE
APROECTUL
U
CONDUCERE
A
PROECTULU

Partici)ani
C%*inte c8eie
Managementul proiectelor - poate fi definit ca planificarea,
organizarea i controlul resurselor (materiale, financiare, umane) astfel
nct s se satisfac restriciile tehnice, financiare i de timp ale
proiectului.
Eficien a managementului proiectelor - se
exprim ca abaterea situaiei reale fa de cea planificat.
Heste $e autoe&aluare
T+0+0. Managementul proiectelor reprezint: a> ansamblul activitilor de
natur repetitiv, care fac obiectul tradiional de activitate al firmei ; 6>
utilizarea optim a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de
standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine precizat ; c> o
administrare a planurilor cu caracter de unicitate n care activitile
prevzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele
manageriale care trebuie s fie rezolvate aparin categoriei statistice,
dinamice sau nedeterminate.
R. 6 ; c.
T+0+3+ Proiectul poate fi definit ca: a> un ansamblu de activiti noi,
conjugate, specifice, structurate metodic care au ca scop realizarea unui
obiectiv precizat, ntr-un interval de timp determinat i care implic
realizarea unor activiti cu caracter inovaional ; 6> un ansamblu de
activiti noi aplicate pentru a elabora un rspuns la nevoile unui
utilizator, a unui client sau a unei clientele i el implic obiective, aciuni
de ntreprins i resurse utilizate ; c> un grup de activiti care trebuie
realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite formulate de client.
R. a ; 6 ; c.
T+0+.+ Caracteristicile proiectului sunt: a> proces nerepetitiv care realizeaz
o entitate nou (produs, tehnologie, serviciu etc.) ; 6> ansamblu de activiti
complexe (relaii ntre activiti) ; c> este unic ; $> este finit - are o
determinare temporal exact.
R. a ; 6 ; c I $.
T+0+:. Pentru a scoate n eviden elementele eseniale ale noiunii de
proiect se impune s se defineasc ceea ce nu constituie un proiect i
anume: a> o intenie sau o schi, 6> o cercetare abstract ; c> ansamblu
de activiti complexe.
R. a ; 6.
T+0+;+ Ansamblul de finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile
iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le materializeze coerent
i unitar, reuind s creeze o imagine global a ceea ce trebuie s
ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale, se
concretizeaz n: a> obiective ; 6> scopuri ; c> competene ; $> rezultate.
R. a ; 6 ; c I $.
T+0+<+ Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o
activitate n sine, el trebuie definit cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor
actorilor interesai (conductori, executani, clieni, furnizori etc.). Obiectivul
se definete complet prin urmtoarele componente obligatorii: a> atributul
; 6> scar de msur ; c> norm ; $> orizont de timp.
R. a ; 6 ; c I $.
T+0+,+ Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a
activitilor sau a rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se
direcioneaz o orientare fundamental n politica general a
ntreprinderii, genernd un demers prin care se demareaz i se
mbuntesc afacerile rentabile sau se corecteaz defectele constatate.
Dintre funciile practice ale obiectivelor se menioneaz: a> inovaia ;
6> sigurana ; c> coerena strategiei ; $> controlul.
R. a ; 6 ; c I $.
T+0+4+ Programele i proiectele prezint o serie de elementele structurale
printre care se menioneaz: a> componentele ; 6> obiectivele ;
c> rezultatele ; $> efectele.
R. a ; 6 ; c.
2
(a'ele %rinci%ale ale
%roiectului
)ezumat
Mana%e#entul proiectelor este un
proces $ina#ic, care utili!ea!
resursele necesare reali!rii proiectului
pe 6a!a unor restric"ii i#puse $e
atin%erea o6iecti&ului %eneral =pro$us,
ser&iciu, teCnolo%ie>. Aceste re!ultate
sunt con$i"ionate $e trei ele#ente
principale<
#pr"irea n etape i fa!e I
a$optarea $eci!iilor I
controlul.
)*sum*
Ge #ana%e#ent $es pro'ets est un
processus $Pna#iTue, Tui utilise les
ressources nScessaires a la rSalisation
$u pro'et $ans les con$itions $es
restrictions i#posSs par lLatteinte $e
lLo6'ectif %SnSral =pro$uit, ser&ice,
tecCnolo%ie>. Ces rSsultats sont
con$itionnSs par trois SlS#ents
principau9 <
structurations $es Stapes et $es
pCases
les $Scisions
le contrXle
;a!ele proiectului
Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obinerea de
rezultate concrete (produs, serviciu, tehnologie). Aceste rezultate sunt
condiionate de trei elemente interdependente:
mprirea n etape i faze ;
adoptarea deciziilor ;
controlul.
Fazele unui proiect sunt prezentate n tabelul 2.1.
Defalcarea proiectului n faze presupune urmtoarele aspecte:
mprirea activitilor n faze logice bine definite ;
fiecare faz a proiectului are un sens unic ;
fiecare faz ncepe i se termin cu o decizie.
Elementul decizional i de control se refer la urmtoarele aspecte:
timp ;
bani ;
calitate ;
informaii ;
organizare.
Ha6elul ).1
;a!ele proiectului
-a'a Sco)%l 1a'ei
niiativa
Stabilirea necesitii elaborrii
proiectului.
Care sunt rezultatele proiectului.
Eficiena acestora.
Formularea/ definirea
Analiza situaiei existente.
dentificarea nevoilor.
Analiza problemelor.
Stabilirea prioritilor.
Stabilirea obiectivelor.
Pregtirea/ proiectarea
Definirea obiectivelor.
dentificarea resurselor.
Elaborarea planului de derulare a
proiectului.
Prezentarea proiectului.
Realizarea/ implementarea
dentificarea problemelor pe fiecare
etap.
Mobilizarea resurselor pentru
activiti.
Modificarea obiectivelor planificate.
Raportarea etapelor.
Monitorizarea.
Evaluarea
dentificarea obiectivelor.
Stabilirea impactului proiectului.
Diseminarea i susinerea
Comunicarea rezultatelor
proiectului.
Stabilirea cilor de dezvoltare a
altor iniiative.
Etapele i fazele unui proiect sunt prezentate n figura 2.1.
;i%ura ).1
Etapele i fa!ele unui proiect
Elaborarea unui proiect implic utilizarea unui vocabular tehnic specific
(tabelul 2.2).
Ha6elul ).)
ETAPELE
PROECTULU
1. Propunerea
de proiect
2. Evaluarea i
aprobarea
propunerii de
proiect
3. Derularea
proiectului
FAZELE PROECTULU
2.1 Aprobarea propunerii
de proiect
1.3. Pregtirea (proiectarea)
1.2. Formularea (definirea)
1.1. niiativa (ideea)
3.1. mplementarea
3.2. Evaluarea
3.3. Diseminarea i susinerea
rezultatelor
Her#eni utili!a"i n ca$rul proiectelor
Teren%l Seni1icaia
Obiectiv(e)
general(e)
@6iecti& %eneral - scopul proiectului pe termen
lung.
Reprezint obiectivul general al programului
sectorial, naional sau internaional la care
proiectul contribuie (de exemplu, programul
RELANSN, MENER, CALST etc.)
Obiectiv(e)
specific(e)
@6iecti& specific ceea ce proiectul poate
realiza pentru beneficiarii si. Trebuie s
reflecte situaia specific, care se dorete a se
realiza i care contribuie la ndeplinirea
obiectivului general.
Obiectiv(e)
imediat(e)
@6iecti& i#e$iat ceea ce se obine la finalul
unei activiti (din cadrul proiectului).
Activitate
Acti&itate munca desfurat de echipa
proiectului pentru obinerea rezultatelor
planificate.
Activitatea 1 RU RF RM Coordonare
Activitatea 2 RU RF RM Execuie
Activitatea 3 RU RF RM Execuie
RU resurse umane ;
RF resurse financiare ;
RM resurse materiale.
ndicatori de realizare In$icator nivelul de ndeplinire a obiectivelor
ce trebuie atinse n cadrul planificrii proiectului
(pe activiti, faze).
Factori de susinere ;actori $e sus"inere factorii care pot influena
impactul pozitiv al proiectului dup terminarea
acestuia.
Ha6elul ).) =continuare>
Her#eni utili!a"i n ca$rul proiectelor
Teren%l Seni1icaia
Aepere stadii intermediare privind modul de
realizare a obiectivelor. De regul, reperele
Repere
indic i momentele n care trebuie adoptate
decizii importante pentru continuarea
proiectului.
Condiii prealabile
Con$i"ii preala6ile datele necesare pentru a
demara proiectul ; prezumii privind contextul n
care se desfoar proiectul.
Riscuri
Aiscuri ansamblul condiiilor ce pot ntrzia
sau mpiedica realizarea obiectivelor proiectului
; factori externi care pot afecta evoluia sau
succesul proiectului, dar asupra crora nu se
efectueaz intervenii din partea conductorului
proiectului.
Rezultate
Ae!ultate ceea ce garanteaz managementul
proiectului c se obine n urma derulrii
proiectului. Rezultatele sunt obinute prin
efectuarea unor serii de activiti i sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor
specifice.
Diseminarea
rezultatelor
Dise#inarea re!ultatelor ansamblul aciunilor
care au ca scop lansarea informaiilor pe ,piaa
consumatorilor pe baza unor strategii
coerente.
n cadrul derulrii proiectului pot s apar o serie de situaii care necesit
intervenii n planificarea i desfurarea activitilor.
Aceste situaii sunt desfurate pe baza unui ciclu de 1ntre#ri care se
constituie ntr-o matrice ce permite adaptarea deciziilor i stabilirea unei
vederi de ansamblu asupra proiectului ( tabelul 2.3).
Ha6elul ).N
Matricea ntre6rilor
Re)ere "atricea =ntreb(rilor
Situaia iniial
Care sunt condiiile externe ?
Care sunt circumstanele ?
Care sunt resursele ?
Care sunt condiiile prealabile ?
n aceast etap este descris situaia pentru
evidenierea motivelor i simptomelor.
Obiective
Ce se va realiza ?
Cum poate fi determinat succesul proiectului ?
Se formuleaz obiectivele independent de
soluiile de lucru.
Sarcini principale
Care sunt sarcinile principale din cadrul
proiectului ?
Care sunt indicatorii urmrii ?
Care sunt responsabilitile partenerilor ?
Resurse
Care sunt resursele materiale necesare ?
Care sunt resursele financiare necesare ?
Care sunt resursele umane necesare ?
Alternative Care sunt soluiile alternative posibile ?
Se elaboreaz mai multe soluii (alternative)
Valabilitate
Care sunt soluiile utile ?
Din cauza restriciilor (financiare sau de timp)
nu toate soluiile sunt realizabile. Soluiile
trebuie ierarhizate n ordinea posibilitilor de
aplicare a lor.
Acceptabilitate
Cum vor fi acceptate soluiile viabile ?
n funcie de restriciile financiare, de timp, se
adopt soluia care conduce la ndeplinirea
indicatorului proiectului.
C%*inte c8eie
Obiectiv general - scopul proiectului pe termen lung.
Obiectiv specific - ceea ce proiectul poate realiza pentru
beneficiarii si.
Obiectiv imediat - ceea ce se obine la finalul unei activiti.
Activitate - munca desfurat de echipa proiectului pentru
obinerea rezultatelor planificate.
Indicator - nivelul de ndeplinire a obiectivelor ce trebuie atinse
n cadrul planificrii proiectului (pe activiti, faze).
Factori de sus inere - factorii care pot influena impactul
pozitiv al proiectului dup terminarea acestuia.
Repere - stadii intermediare privind modul de realizare a
obiectivelor.
Condi ii prealabile - datele necesare pentru a demara
proiectul ; prezumii privind contextul n care se desfoar proiectul.
Riscuri - ansamblul condiiilor ce pot ntrzia sau mpiedica
realizarea obiectivelor proiectului ; factori externi care pot afecta evoluia
sau succesul proiectului, dar asupra crora nu se efectueaz intervenii
din partea conductorului proiectului.
Rezultate - ceea ce garanteaz managementul proiectului c se
obine n urma derulrii proiectului.
Diseminarea rezultatelor - ansamblul aciunilor care au
ca scop lansarea informaiilor pe ,pia"a consu#atorilor pe baza unor
strategii coerente.
Hi#p, cost, sfera $e cuprin$ere
)ezumat
Mo$elele $e repre!entare a proiectului
sunt $i&erse, $ar &i!uali!area este
re$at prin triun%Ciul proiectului alctuit
$in< ti#pul $e reali!are, cost =6u%et> i
sfera $e cuprin$ere =a proiectului i a
pro$usului>.
)*sum*
Ges #o$Rles $e reprSsentation $u
pro'et sont $i&erses, #ais la
&isualisation $e principe est
reprSsentSe par le trian%le $u pro'et Tui
co#porte < te#ps $e rSalisation, co[t
=6u$%et> et $o#aine =$u pro'et et $u
pro$uit>.
Proiectul se poate reprezenta prin mai multe modele, dar vizualizarea o
reprezint triun(2iul proiectului (figura 2.2) alctuit din: ti)%l &e
reali'are, cost (buget) i s1era &e c%)rin&ere (a proiectului i a
produsului).
Aceast reprezentare a proiectului are la baz restriciile principale
redate prin durata (timpul) limitat, costurile (bugetul) precizat i o
anumit sfer de cuprindere (volum de munc pentru a putea fi finalizat).
+impul limitat este una din restric"iile oricrui proiect.
Toate etapele principale ale realizrii unui proiect nu trebuie s
depeasc datele planificate.
Durata (timpul) de finalizare a unui proiect este foarte important
deoarece ntrzierea realizrii proiectului conduce la o serie de aspecte
defavorabile: plata cheltuielilor de penalizare, diminuarea imaginii echipei
de proiect, perturbarea activitilor altor proiecte, nerespectarea
termenelor de livrare a produselor/ tehnologiilor elaborate etc.
n multe cazuri, proiectele demareaz cu ntrziere, ceea ce are o
influen direct asupra termenului final de execuie. ntrzierea startului
proiectului poate fi cauzat de:
$ificult"i le%ale ;
infor#a"ii su#are ;
lipsa $e fon$uri ;
resurse insuficiente.
%ostul unui proiect reprezint totalitatea resurselor necesare finalizrii
obiectivelor fixate prin documentaia de baz (produs, tehnologie, serviciu
etc.). Costul include cheltuielile cu personalul, dotri cu echipamente,
cheltuieli cu materiale, materii prime, precum i toate celelalte
evenimente care necesit bani.
;i%ura ).)
Hriun%Ciul proiectului
/0era de cuprindere ine seama de dou aspecte :
sfera $e cuprin$ere a pro$usului ;
sfera $e cuprin$ere a proiectului.
Fiecare proiect creeaz un produs nou (sau un serviciu). Unele produse
pot fi create pentru clieni cunoscui anterior, altele pot fi adresate unor
poteniali clieni ce ateapt s le cumpere. De regul, produsul care va fi
realizat trebuie s corespund cerinelor beneficiarului (prin facilitile i
funciile pe care le ofer noul produs).
Sfera de cuprindere a produsului descrie calitatea, facilitile i funciile
produsului. Documentele care precizeaz aceste informaii sunt numite
speci0icaiile produsului. Un serviciu sau un eveniment prezint o serie
de faciliti ateptate de ctre clieni (de exemplu, toi cei care particip la
un trg de bunuri de consum au ateptri legate de ceea ce o s vad cu
aceast ocazie).
/0era de cuprindere a proiectului descrie volumul de munc necesar
pentru livrarea unui produs sau serviciu care s respecte s0era de
cuprindere a produsului+ Sfera de cuprindere a produsului este de
obicei msurat n activiti i 0aze.
n acest context, cele trei componente: timp# cost i s0era de
cuprindere, devin instrumente care particip la (estionarea restriciilor
proiectului. n mod convenional cele trei elemente sunt reprezentate
prin laturile unui triunghi triun(2iul proiectului i red procesul
ec2ili#rrii restriciilor. Situaia de echilibru este reprezentat printr-un
triunghi cu lungimile laturilor bine determinate (de parametri de lucru
considerai: timp, cost, sfer de cuprindere).
Orice dereglare a acestui sistem aflat n echilibru, modificarea unuia din
parametrii, implic cel puin modificarea unui alt parametru ca urmare a
interconectrii realizate.
n conformitate cu variaia celor trei parametrii (timp, cost, sfera de
cuprindere) pot s apar situaii de ec2ili#rare diferite (tabelul 2.4).
Ha6elul )..
EcCili6rarea triun%Ciului proiectelor
Sit%aia care
treb%ie
ec8ilibrat(
"o&alit(i &e ec8ilibrare a sit%aiei
1. Scade durata
aferent
derulrii
proiectului
Dac &%rata (timpul) a1erent( )roiect%l%i sca&e,
atunci pentru redresarea situaiei trebuie considerate
urmtoarele msuri:
mrirea #u(etului deoarece trebuie s fie
antrenate mai multe resurse pentru a executa
acelai volum de munc ntr-un timp mai scurt ;
scderea s0erei de cuprindere a proiectului
prin micorarea numrului de activiti i faze de
lucru.
Dac durata proiectului trebuie s scad, trebuie s
se considere toate situaiile de lucru astfel nct
calitatea proiectului s nu fie afectat. Managerul de
proiect va ntocmi planul $e reali!are i va comunica
factorilor de decizie influenele reducerii duratei
proiectului asupra calitii produsului finit.
Ha6elul ).. =continuare>
EcCili6rarea triun%Ciului proiectelor
Sit%aia care treb%ie
ec8ilibrat(
"o&alit(i &e ec8ilibrare a sit%aiei
0+ Cost
3+ Ti)
.+ S1era &e c%)rin&ere
2. Scade costul
(bugetul) proiectului
Dac costul (bugetul) proiectului scade,
atunci pentru redresarea situaiei trebuie
considerate urmtoarele msuri:
mrirea duratei proiectului deoarece nu
se mai pot plti resursele ;
scderea s0erei de cuprindere a
proiectului, deoarece mai puine resurse
nu pot s execute toate lucrrile planificate
n timpul disponibil.
Dac se reduce bugetul unui proiect, trebuie
urmrite clasele de resurse materiale pentru
care s-a stabilit bugetul.
De asemenea, trebuie s se ia n considerare
costurile resurselor umane i ale
echipamentelor planificate a se utiliza.
Totui, reducerea costurilor poate conduce la
un produs finit de o calitate mai slab.
Managerul de proiect trebuie s ia n
considerare (sau s comunice factorilor de
decizie) avantajele dar i riscurile reducerii
costurilor.
Ha6elul ).. =continuare>
EcCili6rarea triun%Ciului proiectelor
Sit%aia care treb%ie
ec8ilibrat(
"o&alit(i &e ec8ilibrare a sit%aiei
.+ S1era &e c%r)in&ere
3+ Cost
0+ Ti)
3. Mrirea sferei de
cuprindere a
proiectului
Dac s1era &e c%)rin&ere a proiectului cre5te,
atunci pentru redresarea situaiei i echilibrarea
triunghiului proiectului, trebuie considerate
urmtoarele msuri:
mrirea #u(etului proiectului, pentru c
resursele antrenate trebuie retribuite pe o
perioad mai ndelungat dect cea
planificat ;
creterea duratei proiectului deoarece
apare un volum suplimentar de munc.
Dac sfera de cuprindere a proiectului crete
dup ce proiectul a demarat, aceast aciune
se numete e9tin$erea sferei $e cuprin$ere.
Schimbarea sferei de cuprindere a proiectului
conduce la creterea impactului produsului finit
asupra grupurilor int ca urmare a modificrilor
de ultim perioad din domeniile conexe ale
proiectului, mai ales n cazul derulrii
proiectelor pe perioade de timp mai mari
(2. 4 ani).
+impul, costul i s0era de cuprindere sunt cele trei elemente eseniale
ale oricrui proiect. Pentru a obine rezultatele scontate conform planului
de realizare a proiectului, managerul de proiect trebuie s dein
cunotine detaliate despre aceste trei restricii aplicate proiectului.
De asemenea, este necesar s se utilizeze un instrument care s ajute la
gestionarea restriciilor i echilibrarea acestora.
C%*inte c8eie
Costul unui proiect - totalitatea resurselor necesare
finalizrii obiectivelor fixate prin documentaia de baz (produs,
tehnologie, serviciu etc.).
Sfera de cuprindere a produsului - descrie
calitatea, facilitile i funciile produsului.
Sfera de cuprindere a proiectului - descrie
volumul de munc necesar pentru livrarea unui produs sau serviciu care
s respecte sfera de cuprindere a produsului.
;a!a $e $efinire a proiectului
)ezumat
Proiectul este $efinit i pus n aplicare
pentru a ela6ora un rspuns la ne&oile
unui utili!ator, ale unui client sau ale
unei clientele i el i#plic o6iecti&e,
ac"iuni $e ntreprins i resurse utili!ate.
)*sum*
Ge pro'et est $Sfini et #is en
application pour Sla6orer un rSponse
au9 6esoins $Lun utilisateur, $Lun client
ou $Lune clientRle et il i#pliTue $es
o6'ectifs, $es actions a entrepren$re et
$es ressources utilisSs.
Proiectele sunt destinate satisfacerii necesitilor beneficiarilor.
Proiectarea planificat corespunztoare necesitilor reale ale
beneficiarilor nu poate fi efectuat dect dup analiza situaiei existente.
Este necesar analiza problemelor cu detalierea corespunztoare a
situaiei existente.
De aceea, se impune cercetarea amnunit a situaiei existente i chiar
reunirea n faza de analiz a reprezentaiilor factorilor cheie din cadrul
proiectului.
Anali!a situa"iei e9istente
Prima sarcin n faza de analiz a proiectului este determinarea celor
implicai sau afectai de proiect ; ca urmare, se $eter#in (rupurile de
interese.
Ca grup de interese pot fi definite: persoane particulare, %rupuri
=asocia"ii> $e persoane, a%en"i econo#ici, institu"ii care sunt sau ar putea
fi interesate sau afectate $e proiect. Dac acetia vor fi implicai n
proiect ei pot fi denumii #ene0iciari.
In0ormaiile despre (rupurile de interese pot fi obinute prin:
analiza mass media ;
informaii obinute din reviste de specialitate ;
consultarea bncilor de date (pe nternet) ;
consultarea de pagini WEB ;
participarea la conferine, seminarii, mese rotunde etc. ;
conversaii particulare.
titudinea (rupurilor de interese este important prin prisma
urmtoarelor aspecte:
poziia lor fa de proiect poate s fie una critic aceasta
condiionnd succesul sau insuccesul lui ;
furnizeaz informaii importante pentru derularea proiectului ;
n anumite situaii pot s neleag mai bine dac un proiect este
realizabil sau nu, ct i aciunile i resursele necesare pentru
realizarea proiectului.
naliza (rupurilor de interese trebuie s cuprind urmtoarele etape:
identificarea lor ;
culegerea informaiilor despre ei ;
identificarea obiectivelor lor ;
determinarea punctelor forte i slabe ;
identificarea strategiilor lor ;
prognozarea modului lor de reacie la proiect ;
elaborarea unei strategii de abordare a lor.
Este necesar s se identifice grupurile de interese cu influen asupra
proiectului. Este important s se stabileasc interesele i obiectivele lor,
strategiile adoptate ct i puterea lor de influen.
Dup acest proces de identificare, analiz i prelucrarea informaiilor
referitoare la grupurile de interese, este necesar s fie reunite grupurile
de interese pentru identificarea problemelor i nceperea procesului de
elaborare a proiectului.
/copul analizei este identi0icarea (rupurilor de interese c2eie,
observarea intereselor lor sau ,mizei n proiect i modul n care aceste
interese afecteaz viabilitatea i gradul de risc al proiectului.
Analiza grupurilor de interese se poate realiza printr-o edin la care
trebuie discutate urmtoarele:
Care este rolul asu#at $e fiecare %rup $e interese B
Care sunt responsa6ilit"ileB
Ce rspunsuri ne%ati&e ar putea ri$ica i care este i#pactul lor
asupra proiectului B
Care sunt riscurile #a'ore pre&!ute $e %rupurile $e intereseB
Anali!a pro6le#elor
Pentru atingerea obiectivelor proiectului, se iau n considerare iniial o
serie de situaii nedorite, sau mai simplu se admite c exist unele
probleme care trebuie identificate, ierarhizate i rezolvate.
Prima faz n stabilirea obiectivelor proiectului este de a clarifica care
sunt problemele.
Aceast faz se numete analiza pro#lemelor ; se stabilesc astfel dou
modaliti de aciune:
I$entificarea pro6le#elor principale ale 6eneficiarului.
De!&oltarea unui siste# $e anali! a pro6le#elor pentru a sta6ili
cau!ele i efectele.
naliza pro#lemelor se efectueaz n ca&r%l edinelor de lucru al
(rupurilor de interese i implic identificarea problemelor din
perspectiva grupurilor de interese implicate. n acest caz se obine o
analiz echilibrat, care ine seama de puncte de vedere diferite i
uneori, conflictuale.
Dup identificarea problemelor, fiecare participant propune o sugestie
pentru o problem principal adic problema pe care o consider a fi
punctul cheie al proiectului.
Fiecare participant va fi ghidat n alegerea iniial a problemei de propriul
su interes n cadrul proiectului i de dificultile pe care le ntmpin n
activitatea lui curent.
mportana problemelor principale sugerate va fi discutat pn cnd
participanii vor stabili de comun acord existena unei probleme principale
unice. Acesta va constitui punctul de pornire n ierar2izarea
pro#lemelor prin ntocmirea unui grafic de lucru (figura 2.3).
Anali!a o6iecti&elor
n timp ce analiza problemelor prezint aspectele negative ale situaiei
existente, analiza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale situaiei
viitoare. Acestea implic reformularea problemelor ca obiective.
Se poate ntocmi (ra0icul o#iectivelor conceput ca o imagine pozitiv n
oglind a (ra0icului pro#lemelor (tabelul 2.5).
La acest stadiu, enunarea obiectivelor este nc destul de general.
Atunci cnd va fi decis scopul proiectului i pregtirea planului detaliat
s-a conceput, aceste obiective vor fi revzute i clarificate.
ta6ilirea o6iecti&elor
"#iectivele proiectului sunt enunate n etapa analizei o#iectivelor.
Dup transcrierea lor, aceste obiective vor fi revzute, stabilite i nelese
de toi beneficiarii. Obiectivele trebuie s posede anumite caracteristici
(tabelul 2.6).
;i%ura ).N
Anali!a pro6le#elor
Ha6elul ).5
ta6ilirea o6iecti&elor
Sco) > )roble( Obiecti*
Legislaie neclar i inadecvat n
domeniul formrii profesionale.
mbuntirea legislaiei n
domeniul formrii profesionale.
Sistemul de nvmnt superior nu
furnizeaz profilurile profesionale
cerute de piaa muncii.
mbuntirea sistemului de
nvmnt superior care s
rspund cerinelor pieei muncii.
Nu exist sistem de instruire la
nivelul de studii aprofundate n
nvmntul superior pentru
tehnologii avansate CAM, GS.
Crearea i dezvoltarea unui sistem
de instruire la nivelul studiilor
aprofundate n nvmntul
superior pentru tehnologii
avansate CAM, GS.
-ruparea o6iecti&elor
n general, un proiect nu poate s abordeze toate problemele unei situaii
date, de aceea (ra0icul o#iectivelor va reprezenta o imagine a situaiei
globale a problemei.
n acest context, graficul obiectivelor va conine mai multe obiective dect
cele care vor fi incluse n proiect.
Se impune, n faza final a analizei obiectivelor, selectarea unei strategii
prin care s fie incluse obiectivele nrudite ce corespund scopului
proiectului. Analiza strategiei decide care grup de obiective va fi inclus n
proiect i stabilete fezabilitatea fiecruia dintre ele. Numai atunci cnd
strategia a fost definitivat i justificat, obiectivele specifice i cele
globale sunt finalizate (figura 2.4).
Ha6elul ).?
Caracteristicile o6iecti&elor
Caracteristica
obiecti*%l%i
Seni1icaie
Realist
Obiectivele trebuie s fie realizabile cu resurse
financiare i fizice date, pe o durat de timp
stabilit.
Specific
Obiectivele indiferent de evoluia n timp a
proiectului i de deciziile adoptate trebuie s
respecte specificul proiectului.
Msurabil
Obiectivul stabilit trebuie s fie cuantificat printr-un
indicator care exprim gradul de coresponden
ntre valoarea specific i valoarea realizabil.
;i%ura )..
A$aptarea strate%iei
C%*inte c8eie
Grup de interese - totalitatea potenialelor prilor implicate
sau afectate de proiect (pot fi definite persoane particulare, grupuri
(asociaii) de persoane, ageni economici, instituii etc.).
Beneficiari - totalitatea prilor implicate n proiect.
;a!a $e proiectare a proiectului
)ezumat
;a!a $e proiectare repre!int
$escrierea proiectului n confor#itate
cu cele patru ni&eluri ale ierarCiei
o6iecti&elor< acti&it"i, re!ultate,
o6iecti&e specifice i o6iecti&e
%enerale.
)*sum*
Ga pCase $e conception $u pro'et
reprSsente la $escription $u pro'et en
confor#itS a&ec les Tuatre ni&eau9 $e
lLCiSrarcCie $es o6'ectifs < acti&itSs,
rSsultats, o6'ectifs spScifiTues et
o6'ectifs %SnSrau9.
Definirea lo%icii proiectului
&o(ica de aciune (intervenie) a unui proiect reprezint descrierea
narativ a proiectului corespunztoare celor patru niveluri ale ierarhiei
obiectivelor:
acti&it"i ;
re!ultate I
o6iecti&e specifice I
o6iecti&e %enerale.
Logica de aciune (intervenie) reprezint primul stadiu n pregtirea
schemei logice. /c2ema lo(ic reprezint un instrument analitic de
proiectare i de prezentare, redat sub forma unei matrici ?matricea
lo(ic). Schema logic trebuie considerat ca un instrument dinamic
care trebuie revizuit i completat odat cu condiiile care se schimb.
tructura scCe#ei lo%ice
/c2ema lo(ic este reprezentat printr-o matrice cu patru rnduri i
patru coloane (figura 2.5).
&o(ica pe vertical identific modul de planificare i realizare a
proiectului, clarific relaiile cauzale i stabilete att programul
proiectului ct i a impactului acestuia.
;i%ura ).5
tructura scCe#ei =#atricei> lo%ice
&o(ica pe orizontal se refer la msurarea efectelor i a resurselor
utilizate de proiect prin specificarea indicatorilor i mijloacelor i
metodelor de msurare a acestora.
n general, completarea matricei logice se efectueaz lucrnd pe
vertical n jos i ncepnd cu prima coloan (descriere) pn la
completarea acesteia. Odat stabilite obiectivele globale, obiectivele
specifice, rezultatele i activitile, se completeaz coloana a patra
referitoare la constrngeri i riscuri. Se pot completa apoi coloanele doi i
trei pentru fiecare nivel al ierarhiei proiectului.
Un aspect deosebit de important este transpunerea obiectivelor din
graficul obiectivelor n schema logic i clarificarea diferenei dintre
obiective, rezultate i activiti (figura 2.6).
;i%ura ).?
Hranspunerea o6iecti&elor n scCe#a lo%ic
Obiective
globale
Rezultate

Obiective
specifice
Activiti

Descriere In&icatori "(s%r(tori
Constr!n$eri
5i risc%ri
Logica pe vertical
Logica pe orizontal
Preci!area constr,n%erilor i riscurilor
%onstr4n(eri
ndiferent ct de bine este planificat i pregtit un proiect, nu toate
lucrurile se vor desfura conform planului de realizare. Este probabil ca
un numr de factori externi s afecteze implementarea proiectului.
Aceste situaii trebuie prentmpinate astfel ca proiectul s aib succes.
Contribuii la
reforma
nvmntului
universitar
Crearea de
firme i structuri
specifice
studiilor
aprofundate i
perfecionrii
continue
Crearea
unui
departament
(centru) de
pregtire
Organizarea
de cursuri
de
instruire
Obiecti*
$eneral
Contribuia la
reforma
nvmntului
universitar
Obiecti*e
s)eci1ice
Crearea de
firme i
structuri
specifice
studiilor
aprofundate i
perfecionrii
continue
Re'%ltate
Departament
(centru) de
pregtire;
Cursuri de
instruire
Acti*it(i
ntocmirea
programelor
analitice ale
cursurilor;
Stabilirea
duratei
cursurilor
Obiecti*
$eneral
Obiecti*e
s)eci1ice
Re'%ltate
@ra1ic%l obiecti*elor
Sc8ea lo$ic(
Activiti Activiti Mijloace
Derularea proiectului poate trece la nivelul urmtor doar dac sunt
rezolvate constrngerile i ndeplinite obiectivele (figura 2.7).
;i%ura ).Z
Aolul constr,n%erilor
Unul din rolurile managerului de proiect este s identifice constrngerile
factorii externi i s elaboreze un mecanism pentru a monitoriza efectul
acestora asupra proiectului (figura 2.8).
Unii dintre factori vor fi critici pentru succesul proiectului, n timp ce alii
vor avea o influen minor. Odat cu identificarea constrngerilor,
acestea pot fi verificate i urmrite.
n cadrul unui proiect apar o diversitate de probleme ; pentru reliefarea
acestora trebuie s se defineasc riscurile i sursele de generare ale
riscurilor din cadrul unui proiect.
;i%ura ).:
Al%orit#ul constr,n%erilor
Obiective generale
Activiti
Constrngeri
Scopul proiectului
Rezultate
Constrngeri
Constrngeri
+
+
+
)iscul 1n cadrul unui proiect
)iscul se poate defini ca probabilitatea unui proiect de a nu se
desfura conform previziunilor n ceea ce privete timpul de realizare,
costul i specificaiile tehnice.
dentificarea i
ierarhizarea
constrngerilor
Este factorul extern
important?
Va fi
realizat
Nu se introduce
n matrice
Cu siguran
Puin
probabil
Posibil
Se introduce
constrngerea
Este posibil reproiectarea
proiectului pentru a lua n
considerare factorul extern?
Reproiectarea cu
includerea de noi activiti
sau reformularea
scopului proiectului
Proiectul nu este
tehnic fezabil
Da
Da
Nu
Nu
)iscul prezint o manifestare aleatorie de natur imprevizibil,
favorabil dar mai ales defavorabil i n aceste condiii analiza i
prevederea riscurilor trebuie s reprezinte o preocupare primordial
pentru managerii de proiecte.
L'AFTEP (Asociaia Francez a nginerilor i Tehnicienilor de Estimare,
Planificare i Proiecte) i AFNOR (Asociaia Francez de Normalizare)
definesc riscul ca fiind "posi6ilitatea $e a se pro$uce un e&eni#ent, n
%eneral $efa&ora6il, a&,n$ consecin"e asupra pre"ului sau $esfurrii
unei opera"ii i care se tra$uce #ate#atic printr4un %ra$ $e $ispersie a
&alorilor finale posi6ile n 'urul &alorii pro6a6ile, cuantific,n$u4se
e&eni#entul i pro6a6ilitatea ca &aloarea final s r#,n n li#ite
accepta6ile ".
Aceast definiie este restrictiv pentru c riscul nu este ntotdeauna doar
probabil i pentru c producerea unui ansamblu de evenimente, aparent fr
gravitate, poate deveni catastrofal. Se va defini riscul, fr a exclude
evenimentul duntor, defavorabil, ca o abordare probabilistic asupra
posibilitii ca un proiect s nu fie executat conform prevederilor privind data
finalizrii, a preului sau a specificaiilor tehnice, aceste abateri n raport cu
prevederile fiind considerate ca dificile de acceptat sau chiar neacceptabile.
Se constat c definiia riscului unui proiect se bazeaz pe obiectivele
sale principale: timp, s0era de cuprindere i cost. n cadrul fiecrei
categorii apar probleme de risc specifice, care se rezolv prin diverse
metode (tabelul 2.7).
Este evident c tipurile de risc variaz de la un proiect la altul i n cursul
timpului, pentru acelai proiect, acest fapt fiind n principal legat de
ireversibilitatea proiectului.
Definirea i considerarea riscului te2nic trebuie s se efectueze n dou
etape (tabelul 2.8):
1n etapa de0inirii proiectului (faza de pregtire) ;
1n cursul e3ecuiei proiectului (faza de realizare).
Cronologic, gestiunea unui proiect trece prin 0aza de pre(tire, n cursul
creia este definit ,munca de executant pe baza unor ipoteze de lucru
i ordonanarea proiectului, urmat de 0aza de realizare (implementare)
n cursul creia se efectueaz transpunerea n practic a proiectului.
Ha6elul ).Z
Ele#entele $e risc ale proiectului
Risc%l Anali'a risc%l%i
Riscul de
depire a
costului
proiectului
naliza riscului de depire a costului proiectului se
realizeaz prin folosirea tehnicilor de control i
gestiune, adaptate n cazul gestiunii unui proiect.
Riscul de
nerespectare
a termenului
de livrare
naliza riscului de nerespectare a termenului de
livrare este abordat prin metode clasice de
ordonanare i de urmrire a execuiei unui proiect i,
mai rar, prin metode probabilistice.
Riscul de
nerespectare
a specificaiilor
tehnice i de
calitate
naliza riscului de nerespectare a speci0icaiilor
te2nice i de calitate reprezint o problem tehnic,
iar metodele folosite variaz n funcie de domeniul
tehnic cruia i corespunde proiectul.
Activitile desfurate n cadrul managementului de risc pot fi
reprezentate sub forma organigramei redate n figura 2.9.
;i%ura ).9
Mana%e#entul riscului
Ha6elul ).:
Caracteristicile o6iecti&elor
Ti)%l risc%l%i "oti*aii
A+ RISCURILE DIN -AAA DE PRE@TIRE
A+0+ Risc%rile interne
I)reci'ia
acti*it(ilor
n timpul fazei de pregtire a proiectului informaiile
manipulate nu pot fi ntotdeauna precise i
atotcuprinztoare (lista activitilor, durata asociat
diferitelor activiti, consumul de resurse materiale
i umane asociate fiecrei activiti etc.).
mprecizia activitilor poate avea cauze multiple:
existena mai multor scenarii teCnice posi6ile,
dintre care analistul ezit s aleag ;
for#ularea i#precis a o6iecti&elor (cantitate,
calitate, tolerane, durabilitate, fiabilitate,
mentenan etc.) ;
$ificult"i prin suprapunerea unor acti&it"i ;
esti#area i#precis a $uratei unor activiti ca
urmare a lipsei de experien n domeniu ;
anali!a inco#plet a acti&it"ilor, datorit crizei
de timp, a lipsei de informaii etc.
Risc%ri te8nice 5i
in&%striale
Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un
produs fcnd apel la un ansamblu de specificaii)
i industriale (imposibilitatea de a trece de la
prototip la serie) sunt importante n general n
cadrul proiectelor de cercetare dezvoltare
modernizare inovare.
Aceste riscuri prezint urmtoarele cauze:
su6esti#area co#ple9it"ii pro$usului sau a
caracterului ino&a"ional, ceea ce poate
conduce la percepia greit a dificultilor, n
special a celor de coordonare ;
a$optarea unei noi teCnolo%ii $e fa6rica"ie pe
parcursul $erulrii proiectului ceea ce conduce
la abandonarea soluiei tehnice reinute iniial ;
co#6inarea #ai #ultor solu"ii, ceea ce
complic programarea activitilor.
Ha6elul ).: =continuare>
Caracteristicile o6iecti&elor
Ti)%l risc%l%i "oti*aii
A+3+ Risc%rile eBterne
Pro$no'a eronat(
a cererii
Prognoza eronat a cererii poate fi determinat de:
eroarea $e apreciere a cererii pie"ei (absena
sau insuficiena analizei valorii) ;
#o$ificarea cererii pie"ei datorit dezvoltrii
rapide a concurenei sau modificarea unor
factori considerai iniial ca stabili (preul
materiilor prime, regimul politic etc.).
Risc%l o&i1ic(rii
re$leent(rilor
Aceste riscuri sunt influenate de reglementrile
ulterioare care necesit modificri neprevzute ale
specificaiilor tehnice ale produsului. Din categoria
acestor riscuri pot fi enumerate:
necunoaterea cu e9actitate a specifica"iilor
noilor reglementri n domeniu ;
$ata $e punere n aplicare a noii re%le#entri
este incert (norme de poluare, de mediu).
A+.+ Risc%rile &eterinate &e )ro$no'a necesar%l%i &e res%rse
Risc%rile
&eterinate
&e necesar%l
&e res%rse
Mediul juridic nu condiioneaz doar specificaiile
tehnice ale produsului ci i utilizarea resurselor de
personal i echipament i introduce riscuri de
reglementare a resurselor cum ar fi:
re%le#entri pri&in$ ca$rul 'uri$ic al
personalului< contracte de munc, convenii
colective etc ;
re%le#entri pri&in$ acCi!i"ia $e ecCipa#ente,
respectarea normelor de securitate, limitarea
polurii chimice, termice, sonore etc.
Risc%ri
le$ate &e
&is)onibilitatea
necesar%l%i &e
res%rse
Programarea unui proiect conduce la derularea unor
resurse. Potenialul productiv este influenat de:
perfor#an"ele ecCipa#entelor acCi!i"ionate
(utilaje, operatori etc.) sau a fiabilitii lor ;
perioa$a $e aco#o$are cu noile resurse ;
pro6le#e or%ani!a"ionale legate de
coordonarea noilor resurse.
Ha6elul ).: =continuare>
Caracteristicile o6iecti&elor
Ti)%l risc%l%i "oti*aii
B+ RISCURILE DIN -AAA DE ECECUIE
"ana$eent &e1ect%os Activiti eronate sau incomplete ale
directorului de proiect.
I)licaiile la bene1iciar
ale te8nolo$iei )ro)%se
mpunerea unei reorganizri mari implic un
risc ridicat.
Colecti*%l &e cercetare Nu se pot evalua corect performanele
viitoare ale unui colectiv de cercetare numai
pe baza performanelor trecute.
Pro$no'a 1inanciar(
)ri*in& bene1iciar%l
Proiectele produc beneficii pe termen lung,
care sunt dificil de evaluat iniial.
ta6ilirea in$icatorilor
Un indicator stabilete standardul de performan care trebuie atins
pentru a realiza obiectivul. ndicatorul trebuie s acopere anumite criterii
$e cantitate, calitate i ti#p (cunoscute adesea ca CCT).
Pentru sta#ilirea unui indicator sunt parcurse patru etape
(tabelul 2.9):
$efinirea in$icatorului I
$efinirea calit"ii I
$efinirea cantit"ii I
$efinirea perioa$ei.
Ha6elul ).9
Definirea in$icatorilor
Den%irea eta)ei EBe)l%
Definirea indicatorului mbuntirea situaiei educaionale.
Definirea calitii Numrul de absolveni perfecionai n cadrul
cursurilor postuniversitare.
Definirea cantitii Numrul de absolveni perfecionai ntre 20 i 50.
Definirea perioadei Numrul de absolveni perfecionai n cadrul
cursurilor postuniversitare este ntre 20 i 50 n
perioada anului universitar 2003 2004.
n unele cazuri nu este posibil sau economic ca schimbarea s fie
msurat direct ; n asemenea cazuri se utilizeaz indicatorii indireci
(de exemplu, numrul de automobile la o mie de locuitori, ca indicator al
dezvoltrii).
Este posibil ca pentru verificarea indicatorilor s fie necesare anumite
informaii (tabelul 2.10).
Verificarea se va efectua n legtur cu:
rele&an"a infor#a"iilor ;
accesi6ilitatea ;
costul ;
%ra$ul $e ncre$ere.
Ha6elul ).1*
3erificarea in$icatorilor
Criteri%l "o&%l &e *eri1icare
Forma
Se verific dac indicatorii sunt specifici n ceea ce
privete cantitatea, calitatea, timpul, locul i grupul
de interese.
Mijloacele de
verificare
Mijlocul de verificare este de ncredere i de
actualitate.
Mijloacele de verificare sunt disponibile (statistici,
observri, evidene).
Culegerea
informaiilor
Culegerea, prelucrarea i nmagazinarea informaiilor
este o activitate din cadrul proiectului i resursele
necesare sunt incluse n managementul proiectului.
Relevana
ndicatorii sunt relevani ca mod de apreciere a
obiectivelor.
Costul
informaiilor
Se verific dac informaiile pot fi obinute cu un cost
rezonabil.
(ntoc#irea pro%ra#ului $e acti&itate
Dup ce s-a ntocmit matricea sistemului logic, planificarea se poate
efectua n continuare prin adugarea de detalii operaionale.
Un pro(ram de activitate reprezint o metod de prezentare a
activitilor unui proiect care identific succesiunea lor logic i
dependenele dintre activiti. Programul de activitate este utilizat ca
mijloc de identificare a responsabilitilor cu implementarea activitilor.
Cel mai utilizat program de management de
proiect i de planificare a activitilor utiliznd
grafice -antt este Microsoft Project ; n acest sens
n partea a doua a lucrrii n cadrul capitolului
Programarea activitilor se prezint metodologia
de introducere a datelor.
Principalele etape ale programului de activitate sunt prezentate n
tabelul 2.11.
Ha6elul ).11
Etapele pro%ra#ului $e acti&itate
Eta)a Conin%t%l eta)ei
Stabilirea
principalelor
activiti
Programul calendaristic al proiectului ;
Cum va fi condus fiecare activitate pentru
realizarea obiectivelor proiectului ;
Stabilirea resurselor umane, materiale i
financiare;
Riscurile i incertitudinile care pot afecta
implementarea activitilor.
Stabilirea
succesiunii i
dependenelor
pentru activiti
Dup defalcarea n activiti, acestea trebuie corelate
ntre ele pentru a determina:
Succesiunea n ce ordine trebuie abordate
activitile ;
Dependena este o activitate dependent de
derularea sau completarea altei activiti.
Precizarea
duratei
activitilor
Estimarea datei de start a activitii, durata de
ncheiere i responsabilul activitii. Precizarea duratei
presupune o estimare a duratei fiecrei activiti i apoi
aezarea ei n programul de activitate pentru a stabili
cele mai probabile date de lansare i de terminare.
Ha6elul ).11 =continuare>
Etapele pro%ra#ului $e acti&itate
Eta)a Conin%t%l eta)ei
Defalcarea
principalelor
activiti n
sarcini
gestionabile
Etapa const n a defalca o activitate n subactivitile
sale componente i apoi n stabilirea sarcinilor.
Un exemplu este prezentat n continuare.
Cursuri $e instruire
Stabilirea
necesitilor de
instruire
Pregtirea de
manualelor
de instruire
Pregtirea
laboratoarelor de
lucru
Dezvoltarea de
materiale
pentru instruire
Elaborarea unui
program pentru
instruirea formatorilor
nformarea
participanilor
Pregtirea materialelor
pentru instruire
Organizarea primirii
participanilor
Stabilirea condiiilor de
cazare i mas
dentificarea
indicatorilor
sau a
reperelor cu
ajutorul crora
se pot msura
realizrile
proiectului
ndicatorii inclui ntr-un program de activitate se
numesc indicatori de proces (denumii uneori i
repere). Aceti indicatori arat modul n care se
deruleaz proiectul cu privire la ndeplinirea sarcinilor.
Stabilirea reperelor este foarte important atunci cnd:
activitile separate trebuie s fie coordonate sau
legate ntre ele ;
este necesar schimbarea sarcinilor proiectului ;
indicatorii de proces vor asigura baza monitorizrii
i conducerii implementrii proiectului.
Ha6elul ).11 =continuare>
Etapele pro%ra#ului $e acti&itate
Eta)a Conin%t%l eta)ei
Definirea
calitilor
profesionale
necesare
pentru
ndeplinirea
activitilor i
sarcinilor
Resursele umane implicate n realizarea proiectului
reprezint unul din criteriile care determin eligibilitatea
ofertei de proiect. Echipa de lucru angajat n derularea
i finalizarea proiectului trebuie s asigure nivelul de
pregtire i experiena corespunztoare i necesar
realizrii proiectului.
Directorului de proiect i revin sarcini efective de
cercetare tiinific, dar i sarcinile de manager de
proiect n raporturile cu autoritatea contractant.
Directorul de proiect ntocmete componena echipei de
lucru i elaboreaz ,lista personalului. Aceast list este
nsoit de CV-ul persoanei prin care se atest
competena profesional n raport cu tema ce se va
contracta.
Atribuirea
sarcinilor n
cadrul echipei
de lucru
Este recomandabil ca sarcinile s fie stabilite i
acceptate n scris, ntr-un formular tip fia postului i
eventual i printr-un angajament scris. Se evit astfel
situaii critice n derularea proiectului cnd un angajat
prsete echipa de lucru, cauznd dereglri ale
activitilor. Analiza postului include dou pri:
$escrierea postului ;
specifica"ia postului.
Descrierea postului se refer la:
$enu#irea acestuia I
locali!area n ca$rul proiectului I
n$atoririle i responsa6ilit"ile I
con$i"iile %enerale $e #unc.
pecifica"ia postului se refer la: educaie, experien,
perfecionare, ndemnare, abiliti specifice impuse de
munca respectiv, putere de decizie etc.
n tabelul 2.12 sunt prezentate principalele activiti derulate n cadrul
proiectelor de dezvoltare a infrastructurii de inovare.
Ha6elul ).1)
Acti&it"i $in ca$rul proiectelor $e ino&are
Acti*itatea Eta)e Re'%ltateD Doc%ente
&e onitori'are
1. Elaborarea
documentaiei
1.1. Studii de amplasare Raport de amplasare
1.2. Studii de fezabilitate Studiu de fezabilitate
1.3. Documentaie de
execuie
Documentaie de execuie
1.4. Planuri de realizare
i/ sau modernizare
Plan de realizare
2. Activiti de
inginerie
tehnologic
2.1. Execuie proiect Proiect
2.2. Amenajare spaii Raport de amenajare
2.3. Dotri echipamente Raport de dotare
3. Activiti de
achiziionare
3.1. Achiziie utilaje
Produse/Documente de
achiziie
3.2. Achiziie calculatoare
i echipamente periferice
Produse/Documente de
achiziie
3.3. Achiziie mobilier
Produse/Documente de
achiziie
3.4. Achiziie birotic
Produse/Documente de
achiziie
4. Activiti
informaionale
4.1. Formare/ dezvoltare
i ntreinerea bncii de
date
Raport de cercetare
4.2. Racordarea bncilor
de date la reele
informaionale
Certificat
4.3. Aplicaie software
specializat
Raport aplicaie
Ha6elul ).1) =continuare>
Acti&it"i $in ca$rul proiectelor $e ino&are
5. Activiti de
personal
5.1. Pregtirea/ formarea
de personal (pentru
managementul
inovaional, analiz
economico financiar a
proiectelor, asigurarea
calitii produselor,
consultan i asisten,
expertiz, diagnoz).
Certificate/ Diplome
Defalcarea cCeltuielilor
Defalcarea cheltuielilor se realizeaz pe categorii i feluri de cheltuieli
(tabelul 2.13 pentru cazul unui proiect de cercetare, dezvoltare,
inovare).
Ha6elul ).1N
Defalcarea cCeltuielilor
Cate%orii i feluri $e cCeltuieli
3aloare =#ii lei>
Hotal Din care
finan"ate $e la 6u%et
Salarii personal permanent
Salarii personal cu contract determinat
de munc
Cheltuieli materiale
Dotri independente
VALOARE TOTAL
ta6ilirea $e&i!ului ca$ru
Devizul cadru se determin n funcie de tipul proiectului elaborat i de
categoriile de cheltuieli specifice (tabelul 2.14 - pentru cazul unui proiect
de cercetare, dezvoltare, inovare).
Ha6elul ).1.
De&i!ul ca$ru
Cate%orii $e cCeltuieli
Anul
' '+1
A+ CEELTUIELI DIRECTE total
0+ CHELTUEL DE PERSONALF numai pentru persoanele cuprinse n
lista de personal a proiectului
0+0 Salarii
1.1a. Salariu brut
1.1b. ?G n funcie de legislaia in vigoare se vor introduce la
1.1b,1.1c,1.1d,1.1e. .diversele contribuii : CAS, Somaj, CASS, fond
de risc etc.)
1.1.
1.2. Alte cheltuieli de personal:
1.2a. Deplasri interne
1.2b. Deplasri externe
2. Cheltuieli materiale i servicii:
2.1. Materiale<
2.1a. Materii prime
2.1b. Materiale consumabile
2.1c. Combustibil
2.1d. Obiecte de inventar
2.1e. Piese de schimb
2.2. Servicii executate de teri (max 5% din Total valoare finanat de la
buget)
2.2.a. Colaboratori
2.2.b. Testri, msurtori, analize
2.2.c. Omologri
2.2.d. Asisten tehnic, consultan, anchete
2.3. Alte cheltuieli specifice proiectului
B+ CEELTUIELI INDIRECTE total
1.Cheltuieli generale de administraie (regie): % din cheltuieli de
personal (punctul 1.1)
C+ DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTIVE DE
INVESTIII
1. Echipamente pentru cercetare-dezvoltare
2. Aparatur i birotic
3. Calculatoare electronice i echipamente periferice
4. Proiect tehnologic inovativ
D+ VALOARE TOTALA ?AHBHCI
ta6ilirea partenerilor
Proiectele pot fi propuse i realizate de un singur participant sau de un
grup / consoriu de participani (ofertani) asociai, persoane juridice, care
se constituie ca parteneri la proiect.
Partenerii (participanii) la proiect ndeplinesc condiiile de participare,
formuleaz propunerea (oferta) de proiect comun i contribuie efectiv
la realizarea proiectului, n cel puin una dintre fazele de realizare a
acestuia.
Partenerii care finaneaz realizarea proiectului, din surse proprii sau
atrase, diferite de cele bugetare, sunt co0inanatori ai proiectului.
5ene0iciarul este utilizatorul rezultatelor obinute prin proiect.
Beneficiarul poate fi participant la realizare i cofinanator al proiectului.
%onductorul de proiect este persoana juridic desemnat prin
consens de partenerii la proiect, care ndeplinete urmtoarele atribuii:
naintea! propunerea $e proiect la licita"ie I
asi%ur con$ucerea proiectului =$in fa!a for#ulrii propunerii p,n la
finali!are> I
repre!int pe parteneri n rela"iile cu Autoritatea contractant =n
ca!ul acceptrii proiectului la finan"are> I
asi%ur co#unicarea eficient i operati& a pro6le#elor
a$#inistrati&e, teCnice i financiare at,t n interiorul %rupului, c,t i
ntre autoritatea contractant i or%ani!a"iile $in %rup I
$ese#nea! $irectorul $e proiect, persoana fi!ic ce &a asi%ura
con$ucerea proiectului respecti&.
Pre!entarea proiectului
Prezentarea unui proiect se efectueaz n conformitate cu pachetul de
informaii ale programului. n tabelul 2.15 se prezint modul de
structurare a unui proiect care vizeaz domeniul cercetrii, dezvoltrii,
inovrii.
Ha6elul ).15
Mo$ul $e structurare a unui proiect
1. TTLUL COMPLET AL PROPUNER
orientri, $irec"ii, o6iecti&e cunoscute, sta$iul e9istent I
re!ultate se#nificati&e o6"inute i #o$alit"i $e aplicare I
unit"i cercetare4$e!&oltare cu preocupri n $o#eniu I
poten"iali utili!atori.
2. STUA|A PE PLAN NATONAL S NTERNA|ONAL LA NVELUL
DOMENULU S A TEMATC PROPUSE
pro6le#e propuse spre re!ol&are le%ate $e situa"ia actual a
$o#eniului i a te#aticii proiectului I
o6iecti&e #sura6ile I
e9plicarea confor#it"ii o6iecti&elor propuse cu o6iecti&ele i
priorit"ile pro%ra#ului.
3. OBECTVE (pe fiecare an/ perioad a proiectului, n conexiune cu
situaia actual pe plan naional i internaional n cadrul domeniului i
tematicii abordate)
pro6le#e propuse spre re!ol&are le%ate $e situa"ia actual a
$o#eniului i a te#aticii proiectului I
o6iecti&e #sura6ile I
e9plicarea confor#it"ii o6iecti&elor propuse cu o6iecti&ele
pro%ra#ului i priorit"ile pro%ra#ului.
4. PREZENTAREA STN|FC S TEHNC A PROECTULU
%ra$ul $e noutate i $e co#ple9itate I
#eto$olo%ia i teCnicile care &or fi utili!ate, instru#ente,
ecCipa#ente, softVare, contri6u"ia fiecrui partener.
5. JUSTFCAREA PROECTULU
rele&an"a proiectului pentru sectorul/$o#eniul respecti& i #o$ul n
care se nca$rea! n politica na"ional n $o#eniu I
&ia6ilitatea i ansele $e succes ale proiectului =constr,n%erile i
riscurile>.
6. SCHEMA DE REALZARE A PROECTULU
scCe#a $e reali!are a o6iecti&elor proiectului, prin etapele/fa!ele
propuse I
rolul i responsa6ilit"ile fiecrui partener pentru reali!area
proiectului =o6iecti&e, re!ultate, ter#ene, ele#ente $e #onitori!are>I
calen$arul $e ti#p =se &a pre!enta o $ia%ra#/ #atrice cu acti&it"i,
participan"i, re!ultate pe perioa$e $e ti#p>I acti&it"ile se &or $efalca
pentru a per#ite i$entificarea cate%oriilor $e cCeltuieli necesare
pentru reali!area lor =cCeltuielile necesare nu se e9pri# &aloric, ci
nu#ai n unit"i fi!ice>.
7. REZULTATE / BENEFC S SCHEMA/ PLANUL DE VALORFCARE/
DSEMNARE
re!ultatele, 6eneficiile preconi!ate, profit esti#at, renta6ilitate I
#o$ul $e &alorificare n ca$rul acti&it"ilor proiectului, a re!ultatelor
inter#e$iare, pe etape I
#o$alitatile prin care re!ultatele &or fi $ise#inate i poten"ialii
6eneficiari =n ca!ul proiectelor cu a%en"ii econo#ici, se pre!int
planurile lor $e e9ploatare a re!ultatelor i se fac referiri la
reparti!area $repturilor $e proprietate intelectual, in$ustrial i
co#ercial ntre partenerii la proiect, n confor#itate cu le%isla"ia>.
8. MPACTUL ECONOMC S SOCAL
se i$entific i se cuantific =$ac este posi6il> i#pactul econo#ic,
social i asupra #e$iului a re!ultatelor proiectului =i#pactul se poate
$efini prin con$i"ii #ai 6une $e #unc i &ia", inclusi& sntate,
oportunit"i pentru n&"#,nt i perfec"ionare, creare $e noi locuri
$e #unc, conser&area #e$iului i a resurselor naturale pe cale $e
$ispari"ie, oportunit"i $e transfer teCnolo%ic etc.>.
9. MANAGEMENTUL PROECTULU
#eto$ele/ #o$alita"ile $e con$ucere, coor$onare i co#unicare
pentru reali!area proiectului I
ac"iunile4suport care &or fi ini"iate pentru con$ucerea proiectului i
cate%oriile $e cCeltuieli necesare pentru $erularea lor.
C%*inte c8eie
Logica de ac iune (interven ie) a unui
proiect - descrierea narativ a proiectului corespunztoare
nivelurilor ierarhiei obiectivelor.
Schema logic - instrument analitic de proiectare i de
prezentare, redat sub forma unei matrice > matricea lo(ic.
Riscul - probabilitatea unui proiect de a nu se desfura conform
previziunilor n ceea ce privete timpul de realizare, costul i
specificaiile tehnice.
;a!a $e i#ple#entare a proiectului
)ezumat
I#ple#entarea proiectului presupune<
#o6ili!area resurselor n ca$rul
acti&it"ilor, i$entificarea pro6le#elor
pe fiecare etap, raportarea etapelor i
#onitori!area n scopul o6"inerii
o6iecti&elor proiectului.
)*sum*
GLi#plS#entation $u pro'et suppose < la
#o6ilisation $es ressources, i$entifier
les pro6lR#es pour cCaTue Stape, sui&i
$es Stapes $ans le 6ut $Lattein$re les
o6'ecti&es $u pro'et.
Dup ce proiectul a fost aprobat i s-a obinut finanarea lui, se
efectueaz cea mai important faz a proiectului implementarea.
Implementarea proiectului presupune utilizarea resurselor care sunt
alocate n mod eficient i au costuri minime de timp i de bani, pentru
obinerea obiectivelor proiectului.
I$entificarea pro6le#elor pe fiecare etap

Conform planului de realizare a proiectului se procedeaz la derularea
activitilor propuse i repartizarea efectiv a resurselor (materiale,
umane i financiare) alocate proiectului.
Evoluia n timp a proiectului poate fi:
/paial utili!atorul &a accepta, e&entual, #o$ificrile
perfor#an"elor $ar nu &a accepta nici o $ero%are $e la ter#enul
li#it $e pre$are a proiectului.
+emporal utili!atorul &a accepta o nt,r!iere a ter#enului $e
li&rare a pro$usului cu con$i"ia ca acesta s fie confor#
specifica"iilor teCnico 2 econo#ice prescrise.
/paio6temporal c,n$ proiectul pune n aplicare teCnolo%ii noi.
Pe parcursul realizrii proiectului pot s apar dificulti n realizarea
performanelor i n respectarea termenelor.
n aceast situaie pot s fie adoptate:
$eci!ia $e oprire a $erulrii proiectului I
$eci!ia $e continuare a proiectului cu #o$ificarea perfor#an"elor i
a ter#enelor cu acor$ul partenerilor i cu acceptul autorit"ii
contractante.
n managementul de proiect se face distincia ntre plan i pro(ramare.
Planul repre!int enu#erarea lo%ic a acti&it"ilor $intr2un proiect.
Pro(ramul repre!int $ocu#entul $e lucru care re!ult $in
confruntarea planului ini"ial cu resursele aflate la $ispo!i"ia or%ani!a"iei.
Mo6ili!area resurselor pentru acti&it"i

Prin resurs se nelege cantitatea de mijloace care concur la realizarea
unei activiti. Clasificarea resurselor dup natura acestora este
prezentat n figura 2.10.
n literatura de specialitate, pentru utilizarea eficient a resurselor se
utilizeaz trei direcii prioritare: un proce$eu $e ni&elare a resurselor,
un proce$eu $e pro%ra#are a resurselor i un proce$eu $e alocare a
resurselor.
1> Procedeul de nivelare a resurselor prin care se poate obine un
program care comport o utilizare ct mai raional, mai uniform a
resurselor. Procedeul are ca premise:
$urata total a proiectului este constant I
acti&it"ile co#ponente ale proiectului au $urate constante.
Prin procedee de nivelare a resurselor se caut s se gseasc un
program, care s pstreze o durat minim (care este cunoscut) i s
ncerce pe ct posibil s uniformizeze profilul resurselor proiectului.
Pentru fiecare resurs se prezint durata i intensitatea resursei
(figura 2.11).
)> Procedeul de pro(ramare a resurselor care const n a determina
un program cu durata minim care s fie ct mai apropiat de resursele
disponibile.
n figura 2.12 se prezint un procedeu tehnologic simplu alctuit din patru
activiti reale i dou activiti fictive tratate prin metoda drumului critic.
Din calculul de termene a rezultat un domeniu critic care unete
activitile 1, 2, 5 i 6.
;i%ura ).1*
Clasificarea resurselor
;i%ura ).11
Acti&itate cu resurse
Resurse
Umane
Financiar
e
Materiale
Utilaje
Alte
resurse
Aesurs u#an %lo6al categorie
n care este inclus att personalul
calificat, ct i cel necalificat.
Aesurs u#an speciali!at
categorie n care fiecare profesiune
poate constitui o resurs; este cazul
lucrrilor cu un grad ridicat de
tehnicitate.
Sunt cuprinse: fon$urile 6neti cu
care se poate realiza proiectul.
Resursele financiare sunt ealonate
n timp i trebuie s acopere
cheltuielile repartizate pe activiti.
n aceast categorie sunt cuprinse:
materii prime, semifabricate,
prefabricate.
n aceast categorie sunt cuprinse:
aparate, dizpozitive, utilaje, maini,
instalaii necesare desfurrii
normale a procesului tehnologic.
n aceast categorie sunt cuprinse:
Spaiile de producie;
Combustibil.
;i%ura ).1)
Anali!a proce$eului teCnolo%ic prin #eto$a $ru#ului critic
Pentru acest proiect redat n figura 2.13, se prezint profilul resurselor.
Se pune problema pro(ramrii resurselor, adic se ncearc s se
deplaseze activitile acritice spre dreapta, evident n limita rezervelor
totale. Din profilul nou obinut (figura 2.14) s-au deplasat activitile 2-3,
2-4 i 5-6, dar s-a depit termenul iniial (12 zile) ajungndu-se la o
durat total a proiectului de 16 zile.
N> locarea resurselor - prin care se urmrete determinarea unui
program cu durat minim, care s corespund profilului de resurse
disponibile, n ipoteza c se utilizeaz intensiti de munc difereniate.
Ca operaii care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a activitilor
i modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu l reprezint
faptul c durata activitilor este variabil.
A denumirea activitii;
1 momentul de ncepere a activitii;
2 momentul de sfrit al activitii.

1

2
A
Durata; resursa
Prin procedeele prezentate se urmrete s se obin o programare
optim a resurselor disponibile.
Mo$ificarea o6iecti&elor planificate

Obiectivele planificate pot fi revzute pe parcursul derulrii proiectului
odat cu identificarea problemelor pe fiecare etap. n aceast situaie
vor fi aplicate procedeele prezentate n paragraful referitor la faza de
proiectare a proiectului.
;i%ura ).1N
Profilul resurselor $isponi6ile
;i%ura ).1.
Pro%ra#area resurselor
Aaportarea etapelor

)aportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin
prevederile contractuale.
)aportul de activitate descrie activitile desfurate n perioada de
referin, evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n derularea
proiectului i cauzele acestora, propune msuri corective.
)aportul de etap este nsoit de documentul care atest rezultatele
etapei:
raportul $e cercetare ;
6uletin $e ncercare ;
raport $e $otare ;
raport $e transfer /&alorificare ;
raport $e e9peri#entare etc.
n funcie de specificul proiectului pot fi realizate urmtoarele tipuri de
rapoarte:
raport $e acti&itate ;
raport tri#estrial $e acti&itate ;
raport anual $e acti&itate ;
raport final $e acti&itate.
Scopul rapoartelor este de a furniza date recente despre realizrile
proiectului n funcie de indicatorii i termenele limit prevzute.
Monitori!area i e&aluarea acti&it"ilor

Prin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i controlul
respectrii obiectivelor i termenelor prevzute, respectiv:
co#pararea re!ultatelor o6"inute cu re!ultatele pre&!ute ;
anali!a sta$iului $e reali!are a o6iecti&elor ;
anali!a eficacit"ii utili!rii resurselor.
Instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:
rapoartele $e acti&itate inter#e$iare =$e etap/tri#estrial/ anual> ;
rapoartele $e e9perti! =e&aluare> teCnico4tiin"ific ntoc#ite $e
e9per"i ;
rapoartele $e e&aluare =tri#estrial / anual> ;
raport final $e acti&itate ;
raport final $e e&aluare.
ctivitatea de monitorizare poate fi definit ca fiind colectarea
sistematic, analiza i utilizarea informaiei n scopul conducerii
proiectului i adoptarea de decizii manageriale.
C%*inte c8eie
Planul - enumerarea logic a activitilor n cadrul proiectului.
Programul - documentul de lucru care rezult din confruntarea
planului iniial cu resursele aflate la dispoziia organizaiei.
Resurs - cantitatea de mijloace care concur la realizarea unei
activiti.
Raportul de activitate - descrie activitile desfurate
n perioada de referin, evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n
derularea proiectului i cauzele acestora, propune msuri corective.
;a!a $e e&aluare
)ezumat
@rice proiect pre!int un ciclu $e
$erulare care este orientat spre
n$eplinirea o6iecti&elor specifice i
%enerale pre&!ute. E&aluarea
proiectului presupune i$entificarea
o6iecti&elor i sta6ilirea i#pactului
proiectului.
)*sum*
0n pro'et prSsente un cPcle $e
$Sroule#ent Tui est orientS &ers le 6ut
$Lacco#plir $es o6'ectifs spScifiTues et
%SnSrales prS&ues. GLS&aluation $u
pro'et suppose lLi$entification $es
o6'ectifs et lLSta6lisse#ent $e lLi#pact
$u pro'et.
(n$eplinirea o6iecti&elor
Stadiul final al unui proiect l reprezint 1ndeplinirea o#iectivelor
speci0ice i (enerale prevzute.
Dac rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul iniial se
stabilesc cauzele care au condus la aceste abateri i care este impactul
asupra resurselor utilizate.
Evaluarea trebuie s examineze opinia beneficiarilor privind calitatea
produselor i serviciilor generate de proiect. Evaluarea presupune
e3pertiza te2nico6tiini0ic i 0inanciar (figura 2.15).
Deter#inarea i#pactului proiectului
n funcie de tipul proiectului se identific i se cuantific (dac este posibil)
impactul economic, social i asupra mediului a rezultatelor proiectului
(i#pactul se poate $efini prin con$i"ii #ai 6une $e #unc i &ia", inclusi&
sntate, oportunit"i pentru n&"#,nt i perfec"ionare, creare $e noi
locuri $e #unc, conser&area #e$iului i a resurselor naturale pe cale $e
$ispari"ie, oportunit"i $e transfer teCnolo%ic, n special n re%iuni #ai pu"in
$e!&oltate i/sau pentru $e!&oltare re%ional i rural etc.)
;i%ura ).15
E&aluarea proiectului
C%*inte c8eie
Expertiza tehnico tiin ific - verificarea tehnic a
proiectului pe baza planului de activiti.
Expertiza financiar - verificarea eligibilitii cheltuielilor
efectuate pe parcursul derulrii proiectului.
Dise#inarea re!ultatelor
)ezumat
Dise#inarea re!ultatelor presupune
co#unicarea re!ultatelor o6"inute n
ca$rul proiectului i sta6ilirea cilor $e
$e!&oltare a altor ini"iati&e.
Circula"ia infor#a"iei poate %aranta
asi%urarea unui i#pact opti# al
proiectului.
)*sum*
Ga $issS#ination $es rSsultats suppose
co##uniTuer les rSsultats o6tenues
$ans le ca$re $u pro'et et
lLSta6lisse#ent $es &oies $e
$S&eloppe#ent $Lautre initiati&es. Ga
circulation $e lLinfor#ation peut assurer
un i#pact opti#al $u pro'et.
Diseminarea rezultatelor reprezint o aciune care trebuie s stea la
baza oricrui demers tiinific, deoarece doar circulaia informaiei poate
garanta asigurarea unui impact optim al acesteia.
In0ormaia, n general, dar mai ales in0ormaia tiini0ic trebuie s fie
validat de beneficiarii direci sau indireci, pentru a cpta valoarea de
1ntre#uinare, pentru a se multiplica i ulterior, pentru a se valoriza la
parametrii optimi.
Circulaia informaiei ntre diveri beneficiari este foarte important pentru
valorificarea acesteia (figura 2.16).
&ansarea in0ormaiei pe ,piaa consumatorilor" se realizeaz pe baza
unei strategii coerente care trebuie s rspund urmtoarelor cerine
(figura 2.17):
ce se trans#ite ;
cui se trans#ite ;
cu# se reali!ea! transferul infor#a"iei ;
c,n$ se pro$uce $ise#inarea infor#a"iei.
;i%ura ).1?
Circula"ia infor#a"iei
n cadrul diseminrii rezultatelor tiini0ice trebuie s se stabileasc
elemente prezentate n continuare.
nformaia trebuie structurat, n funcie de tipul beneficiarului:
la ni&el %eneral, pentru auditoriul neiniiat ;
la ni&el speciali!at, pentru auditoriul de specialitate.
nformaia trebuie prote-at, asigurndu-se dreptul de autor prin:
brevet (invenie, inovaie) ;
publicare de articole, cri etc.
nformaia trebuie comercializat pe baza unei analize de pre, pentru a
aduce beneficii materiale autorului.
;i%ura ).1Z
trate%ia $e $ise#inare
Grup int 3
Prelucrare
informaie i
selectare
nformaia
primar
Grup int 1 Grup int 2
nformaia
optimizat
;i%ura ).1:
Dise#inarea i sus"inerea re!ultatelor
/usinerea rezultatelor proiectului este definit ca procesul care
asigur ca rezultatele proiectului s fie meninute i mbuntite i dup
finalizarea proiectului (figura 2.18).

C%*inte c8eie
Expertiza tehnico tiin ific - verificarea tehnic a
In1oraia
Ce se transmite? Cui se
transmite?
Cum se transmite? Cnd se produce
diseminarea?
R
E
A
U
L
T
A
T
E
SUSINERE
Vizibilitate
Reea
Finanare
Recunoatere oficial
Personal competent
mplicarea personalului
Susinerea rezultatelor
Diseminare
Diseminare
proiectului pe baza planului de activiti.
Expertiza financiar - verificarea eligibilitii cheltuielilor
efectuate pe parcursul derulrii proiectului.
Heste $e autoe&aluare
T+3+0. Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe
obinerea de rezultate concrete (produs, serviciu, tehnologie). Aceste
rezultate sunt condiionate de trei elemente interdependente: a>
mprirea n etape i faze ; 6> luarea de decizii ; c> controlul ;
$> diseminarea rezultatelor.
R. a, 6, c.
T+3+3+ Fazele unui proiect sunt: a> iniiativa ; 6> formularea ; c>
proiectarea ; $> implementarea ; e> evaluarea ; f> diseminarea i
susinerea.
R. a, 6, c, $, e, f.
T+3+.+ Precizai semnificaia urmtorilor termeni: a> obiectiv general ;
6> obiectiv specific ; c> factor de susinere ; $> reper ; e> rezultat ; f> risc.
T+3+;+ Proiectul se poate reprezenta prin mai multe modele, dar
vizualizarea o reprezint triunghiul proiectului alctuit din: a> timpul de
realizare ; 6> cost (buget) ; c> sfera de cuprindere (a proiectului i a
produsului) ; $> resurse.
R. a, 6, c.
T+3+<+ Logica de aciune (intervenie) a unui proiect reprezint descrierea
narativ a proiectului corespunztoare nivelurilor ierarhiei obiectivelor:
a> activiti ; 6> rezultate ; c> impact ; $> obiective specifice ; e> obiective
generale.
R. a, 6, $, e.
T+3+,. Un program de activitate reprezint: a> o metod de prezentare a
activitilor unui proiect care identific succesiunea lor logic i
dependenele dintre activiti ; 6> modalitatea de identificare a
responsabilitilor cu implementarea activitilor ; c> activitile
desfurate n perioada de referin evideniind ntrzierile i necorelrile
aprute n derularea proiectului.
R. a, 6.

3
Meto#e #e %rogramare
utili'ate %entru
con#ucerea %roiectelor
)ezumat
(n acest capitol se &or furni!a infor#a"ii
$espre<
Etapele parcurse $e un proiect
pentru a fi repre!entat n ADC.
Aela"iile ntre acti&it"ile unui proiect.
Meto$a -antt.
Meto$a PEAH.
)esum*
Dans ce cCapitre on &a fournir $es
infor#ations sur<
Ges Stapes parcourues par un pro'et
pour TuLil soit reprSsentS en ACC.
Ges relations entre les acti&itSs $Lun
pro'et.
Ga #StCo$e -antt.
Ga #StCo$e Pert.
Aspecte %enerale
Cele mai utilizate tehnici de programare ale managementului proiectelor
sunt metodele: -ANHH, CPM (Critical Path "ethod) i PEAH (Program
Evaluation and Review Technique).
Metoda -antt programeaz activitile unui proiect n funcie de:
durata fiecrei activiti ;
constrngerile de autoritate ce exist ntre activiti ;
termenele de respectat ;
capacitile de producie.
Metoda programeaz activitile sub forma unui grafic (figura 3.1), care
este denumit grafic -antt. Acest grafic prezint n abscis durata (timpul)
activitilor, iar n ordonat activitile.
Deoarece activitile se reprezint prin bare, graficul -antt mai este
cunoscut i sub denumirea de grafic cu bare drepte. Pentru fiecare
activitate (A
1
, A
2
, ..., A
n
) se ataeaz durata corespunztoare (t
1
, t
2
, ..., t
n
),
astfel nct n final se determin durata H n care se rezolv proiectul
analizat.
;i%ura N.1
Aepre!entarea n %rafic -antt<
A
1
, A
)
, ..., A
n
2 acti&it"i I t
1
, t
)
, ..., t
n
2 $urata acti&it"ilor.
Metoda se aplic n cazul programrii proiectelor simple cu un numr
relativ redus de activiti, iar operatorul care aplic aceast metod
trebuie s cunoasc foarte bine procesul tehnologic sau tehnologia
dezvoltat n cadrul proiectului pentru o estimare ct mai exact a
duratelor de desfurare a activitilor. n cazul n care se ncearc s se
programeze un proces complex apar urmtoarele dezavantaje:
imposibilitatea de a pune n eviden legturile, condiionrile dintre
diferitele faze ale activitilor proiectului ;
orice ncercare de actualizare a graficului este dificil de realizat. Din
practica derulrii proiectelor (n general n domeniul construciilor i
montajului) dac se programeaz dup graficul -antt, termenul final
H al proiectului este depit n condiiile de antier cu 30 ... 35%.
Tehnicile CPM i PEAH utilizeaz ca metod de lucru anali!a $ru#ului
critic (ADC).
Analiza drumului critic folosete ca mod de analiz a proiectelor teoria
%rafurilor. n cadrul teoriei grafurilor se utilizeaz reele de grafuri sau
grafice reea.
Totui diferena dintre cele dou metode nu este semnificativ de aceea,
cei doi termeni (cele dou metode) se utilizeaz ca sinonimi.
Metodele de tip reea (PEAH, CPM) definesc proiectul innd seama de
urmtoarele aspecte:
ansamblul activitilor, fiecare activitate fiind caracterizat prin
denumire, durat i resurse ;
ansamblul resurselor, fiecare resurs caracterizndu-se prin nivelul
disponibil i un calendar ;
ansamblul de relaii de succesiune (preceden) ntre activiti.
Metodele -antt, PEAH, CPM permit urmrirea detaliat i global a
derulrii unui proiect, stabilind pe tot parcursul execuiei proiectului
abaterile fa de nivelul programat i recalcularea termenelor i
resurselor pentru activitile n curs sau nederulate.
Etapele parcurse $e un proiect pentru a fi
repre!entat n ADC
)ezumat
Anali!a unui proiect pentru a fi
repre!entat n ADC i#pune trei etape<
calitati&, cantitati& i $e control.
)*sum*
GLanalPse $Lun pro'et pour TuLil soit
reprSsentS en ACC i#pose trois
Stapes < Tualitati&e, Tuantitati&e et $e
contrXle.
Pentru ca un proiect s fie analizat, reprezentat i interpretat trebuie s
parcurg trei etape (figura 3.2): etapa calitativ, etapa cantitativ, etapa
de control.
;i%ura N.)
Etapele reali!rii unui proiect prin ADC
Aela"iile ntre acti&it"ile unui proiect
)ezumat
@ acti&itate $in ca$rul unui proiect este
caracteri!at prin $enu#ire, $urat i
consu#area unor resurse.
)*sum*
0ne acti&itS $Lun pro'et est caractSrisSe
par son no#, la $urSe et la
conso##ation $es ressources
Durata unei acti&it"i reprezint caracteristica principal a acesteia.
O activitate are o denumire, se desfoar pe o perioad de timp
determinat i necesit alocarea (consumarea) anumitor resurse.
Cele mai multe activiti se caracterizeaz prin volumul de munc i de
aceea nivelul resurselor mobilizate va determina durata acestora ($e
e9e#plu : prelucrarea unui lot de piese pe mai multe maini-unelte va
determina o durata mai mic de lucru). Dar, exist situaii cnd nivelul
resurselor nu influeneaz durata activitii ($e e9e#plu: prelucrarea unui
lot de piese pe o singur main-unealt nu influeneaz durata).
Rezult c, gestiunea termenelor nu se efectueaz direct prin gestiunea
duratelor activitilor ci, mai ales, prin %estionarea resurselor.
O activitate simpl se reprezint conform figurii 3.3.
;i%ura N.N
Aepre!entarea unei acti&it"i si#ple
Se constat c, elementele caracteristice ale unei activiti sunt: s%eata
(arcul) i no$urile (evenimentele).
a> %eata sau arcul A pe care se reprezint desfurarea activitilor,
sgeata semnificnd sensul n care se deruleaz activitatea respectiv ;
deasupra arcului sau a sgeii se trece denumirea activitii A, iar
dedesubt durata $
A
. Orice activitate trebuie s conin un moment de
nceput (marcat prin nodul 1) i un alt moment de sfrit (dup ce s-au
consumat resursele alocate moment marcat prin nodul 2).
1
2
Denu#irea acti&it"ii
A
Durata activitii
d
A
6> No$urile sau e&eni#entele reprezint starea de fapt a unei activiti la
un moment dat.
Reprezentarea a dou activiti succesive se efectueaz conform figurii 3.4.
;i%ura N..
Aepre!entarea unor acti&it"i succesi&e
n tabelul 3.1. sunt prezentate relaiile de preceden dintre activitile
unui proiect.
Ha6elul N.1
Aela"ii $e prece$en" ntre acti&it"i
Aela"ii $e prece$en" Aepre!entarea %rafic
Aela"ia sf,rit 4 nceput (Finish
to start, FS) se caracterizeaz
prin faptul c nceputul activitii
predecesoare este strict
dependent de sfritul activitii
anterioare.
Activitatea B nu poate s nceap
dect la $ zile de la sfritul
activitii A.
Pot exista situaiile:
$ > 0, cnd apare o ntrziere ;
$ = 0, cnd sfritul unei activiti
coincide cu nceputul celeilalte
activiti ;
$ < 0, cnd activitile se suprapun.
Ha6elul N.1 =continuare>
Aela"ii $e prece$en" ntre acti&it"i
Aela"ia $e nceput 2 nceput
(Start to start, SS) se
caracterizeaz prin faptul c
nceputul activitii
predecesoare este strict
dependent de nceputul
activitii anterioare.
Activitatea B nu poate s nceap
dect dup $ zile ( $ > 0) de la
nceputul activitii A.
Aela"ia $e sf,rit 4 sf,rit (Finish
to finish, FF) se caracterizeaz
prin faptul c sfritul activitii
predecesoare este strict
dependent de sfritul activitii
anterioare.
Activitatea B nu se poate termina
dect dup $ zile ( d > 0) de la
sfritul activitii A.
Pot exista situaiile:
d > 0, activitatea B se va termina
mai trziu dect activitatea A ;
d < 0, activitatea B se va termina
mai naintea activitii A.
Aela"ia nceput 2 sf,rit (Finish
to start, SF) se caracterizeaz
prin faptul c sfritul activitii
predecesoare este strict
dependent de nceputul
activitii anterioare.
Activitatea B nu se poate termina
dect la un interval de $ zile (d > 0) de
la nceputul activitii A.
Una din tehnicile de reducere a duratei de execuie a unui proiect este
aceea de suprapunere a derulrii activitilor critice (activiti paralele).
Astfel, activitile paralele pornesc din acelai nod iniial i ajung la
acelai nod final (figura 3.5).
Activitile B i C sunt activiti paralele i sunt simbolizate distinct prin
nodurile (2, 3), respectiv (2, 4). Activitatea D fictiv nu modific programul
dar pune n eviden desfurarea tehnologic a unor activiti paralele.
Utilizarea posibilitilor de suprapunere poate determina conflicte cu
privire la folosirea simultan a unor resurse, conducnd la utilizarea unor
resurse suplimentare.
;i%ura N.5
Aepre!entarea unor acti&it"i paralele
Dac o activitate B urmeaz dup o alt activitate A, se spune c ntre
cele dou activiti exist rela"ii $epen$ente (figura 3.6).
;i%ura N.?
Aepre!entarea unor rela"ii $epen$ente
Pentru a transforma relaia de dependen a activitii B fa de C, ntr-o
relaie de independen, se introduce o activitate fictiv E (de durat
zero) care nu modific durata proiectului (figura 3.7).
Una din datele cele mai importante din cadrul tehnicilor de programare a
proiectelor o constituie #o$ul $e $eter#inare a $uratei unei acti&it"i.
n acest context, exist trei modaliti de stabilire a duratei unei activiti:
a) #eto$a analitic $e $eter#inare a $uratei acti&it"ii I 6>
$eter#inarea $uratei prin apreciere I c> $eter#inarea $uratei prin
i#punere.
a> Meto$a analitic $e $eter#inare a $uratei acti&it"ii
Pentru determinarea duratei unei activiti se utilizeaz relaia:
F i n
N
t
p

(3.1)
n care: t reprezint durata activitii ; N numrul de produse executate
(volumul produciei) ; i numrul de operatori care particip la realizarea
activitii ; F coeficient de realizare sau de depire a normei
(k = 1,10 ... 1,35).
;i%ura N.Z
Aepre!entarea unor acti&it"i in$epen$ente
Durata unei activiti se poate determina n ore, zile, sptmni, luni dar
cel mai frecvent se utilizeaz zile lucrtoare.
6> Deter#inarea $uratei prin apreciere
Exist situaii n care nu se poate aplica relaia (3.1) deoarece nu pot fi
cuantificate toate mrimile componente. n acest caz durata activitii
este stabilit prin apreciere. Aceast metod utilizeaz estimarea duratei
activitii prin aprecierea duratei acesteia cu procese tehnologice similare
din domeniul de activitate. Aceast metod este subiectiv deoarece
depinde de modul de interpretare a fiecrui programator.
c> Deter#inarea $uratei prin i#punere
Sunt cazuri cnd diveri participani la realizarea unui proces tehnologic
de producie stabilesc prin impunere o anumit durat pentru anumite
activiti (aceasta rezultnd din anumite considerente tehnologice). De
regul, aceast metod este impus n cadrul lucrrilor ce se execut
prin cooperare cu teri.
Meto$a -antt
)ezumat
Meto$a -antt per#ite pro%ra#area
etapelor unui proiect i ur#rirea n
ansa#6lu a $erulrii proiectului, pentru
ca!ul n care acti&itatea are o $urat
fi9.
)*sum*
Ga #StCo$e -antt per#ets la
pro%ra##ation $es Stapes $Lun pro'et
et le sui&i en ense#6le le $Sroule#ent
$u pro'et pour une $urSe fini $es
lLacti&itSs
Pre!entarea caracteristicilor #eto$ei
Metoda -antt este utilizat pentru programarea i urmrirea att n
ansamblu ct i pe etape a modului de derulare a unui proiect.
Metoda permite ordonarea diferitelor activiti ale unui proiect n funcie
de o serie de factori cum ar fi:
durata activitilor ;
relaiile de preceden care exist ntre diferitele activiti ;
termenele ce trebuie respectate ;
capacitile de producie.
Meto$a -antt poate s fie repre!entat %rafic n $ou #o$uri<
%raficul -antt, care prezint n abscis timpul, iar n ordonat sunt
precizate activitile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea
proporional cu durata (figura 3.8) ;
$ia%ra#a -antt, care se prezint sub forma unui tabel n care sunt
prezentate activitile pe coloane, iar duratele acestora pe linii
(tabelul 3.2).
Metoda -antt prezint avantajul unei construcii simple, eficace din punct
de vedere al modului de interpretare, uor adaptabil la o serie de planuri
i de proiecte, aplicndu-se cu succes i n cazul proiectelor mai puin
complexe. De aici, deriv i limitele metodei i anume, n cazul
proiectelor complexe (cu un numr de activiti mai mare) urmrirea
grafului -antt este dificil, ceea ce conduce la nlocuirea acestuia i
utilizarea unor tehnici de calcul i metode specifice.
;i%ura N.:
-raficul -antt
Ha6elul N.)
Dia%ra#a -antt
Pro%ra#area acti&it"ilor
-raful -antt permite, printr-o construcie uor de realizat, anali!a
acti&it"ilor critice (activiti care trebuie s se finalizeze ct mai repede
posibil, deoarece orice ntrziere va modifica durata final a proiectului)
oferind posibilitatea realizrii cu uurin a nivelrii resurselor (utilizarea
prin repartizarea raional ntre activiti a resurselor: materiale, umane,
financiare).
Pentru utilizarea metodei se parcurg urmtoarele etape de lucru:
definirea proiectului ;
definirea activitilor de executat ;
determinarea duratei fiecrei activiti ;
definirea legturilor dintre activiti.
Se consider ordonanarea a apte activiti ale unui proiect privind
ntocmirea unui studiu de fezabilitate. nformaiile iniiale sunt prezentate
n tabelul 3.3.
Ha6elul N.N
Caracteristicile acti&it"ilor
Nr.
crt.
Co$ acti&itate
Denu#ire acti&itate
Acti&itatea
anterioar
Durata
acti&it"ii
=!ile>
1. A. Analiza situaiei existente
n domeniu
- 7
2. B. dentificarea grupurilor int A 3
3. C. dentificarea i ierarhizarea
concurenei
A 15
4. D. Caracterizarea produselor
existente
C 5
5. E. Caracterizarea noului
produs
C 3
6. F. ndicatori tehnico
economici
E 3
7. G. Definitivarea documentaiei E 5
Diagrama -antt permite programarea activitilor i determinarea duratei
globale de realizare a proiectului (tabelul 3.4).
Diagrama -antt prezentat n tabelul 3.4 permite identificarea
urmtoarelor aspecte:
identificarea drumului critic de execuie a proiectului: A, C, E, - ;
stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de
ntrziere cu care poate ncepe realizarea unei activiti fr ca prin
aceasta s se prelungeasc durata total a proiectului ;
legturile dintre activiti.
Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea
ntr-un mod optim din punct de vedere al derulrii proiectului i al alocrii
resurselor necesare.
Diagrama -antt clasic permite reprezentarea activitilor
programndu-le s nceap ct mai devreme posibil, ceea ce poart
denumirea de ,pro%ra#are c,t #ai $e&re#e.
n condiiile de fabricaie actuale, preocuprile pentru producie ,Just n
Time (J..T.), conduce la lansarea activitilor cel mai trziu posibil, ceea
ce va permite programri privind execuia n paralel a activitilor, ceea
ce conduce la reducerea timpului global de derulare a proiectului.
Totui, suprapunerea unor activiti presupune alocarea resurselor
necesare, evitndu-se conflictele de utilizare a resurselor.
Ha6elul N..
Dia%ra#a -antt
Aplica"ie
Pro%ra#area acti&it"ilor Dc,t #ai $e&re#eE
Aplicaia care se propune este de a stabili diagrama -antt pentru cazul
execuiei, controlului i livrrii ansamblului tob de manevr arbore
tob de manevr, din cadrul instalaiilor de foraj.
Denumirea activitilor derulate n cadrul proiectului i duratele acestora
sunt prezentate n tabelul 3.5.
Ha6elul N.5.
Caracteristicile acti&it"ilor 2 stu$iul A
Nr.
crt.
Co$ acti&itate
Denu#ire acti&itate
Acti&itatea
anterioar
Durata
=!ile>
1. A. Aprovizionarea cu materiale - 20
2. B. Execuie tambur 1 A 2
3. C. Execuie tambur 2 A 2
4. D. Execuie tob propriu zis A 4
5. E. Execuie arbore tob A 6
6. F. Asamblare tob de manevr B, C, D 2
7. G. Asamblare tob arbore E, F 2
8. H. Control probe ncercri G 3
9. . Livrare H 2
Diagrama -antt corespunztoare nceputului ,ct mai devreme a
activitilor proiectului este redat n tabelul 3.6.
Ha6elul N.?.
Dia%ra#a -antt 2 tu$iul A
Drumul critic este reprezentat de activitile AEGH.
Pro%ra#area acti&it"ilor Dc,t #ai t,r!iuE
Pentru aplicaia prezentat anterior, se cere s se stabileasc
ordonanarea activitilor proiectului pentru cazul derulrii activitilor ,ct
mai trziu (tabelul 3.7).
Ha6elul N.Z
Dia%ra#a -antt 2 tu$iul B
n aceast situaie se traseaz activitile corespunztoare drumului
critic, iar apoi se programeaz activitile cu rezerva de timp avnd limita
,ct mai trziu. O astfel de ealonare, trebuie s nu provoace conflict de
resurse n cazul programrii activitilor.
Pro%ra#area acti&it"ilor suprapuse
Pentru un lot de 200 de piese se execut patru tipuri de operaii de
prelucrare mecanic pe patru posturi de lucru (P1, P2, P3, P4) fiecare
dintre acestea avnd urmtoarele capaciti de producie:
postul 1 are capacitatea de producie de 200 piese/ or ;
postul 2 are capacitatea de producie de 100 piese/ or ;
postul 3 are capacitatea de producie de 50 piese/ or ;
postul 4 are capacitatea de producie de 100 piese/ or.
Se cere s se programeze producia i s se determine timpul necesar
pentru prelucrarea complet a lotului de 200 de piese.
Pentru programarea produciei se utilizeaz diagrama -antt (figura 3.8).
Conform programrii efectuate (tabelul 3.8) prelucrarea lotului de piese
se realizeaz ntr-un interval de 9 ore. Deoarece se consider c durata
de lucru este mare, se cere s se reprezinte producia n scopul
micorrii duratei totale de lucru de prelucrare a lotului de 4 piese. n
acest scop, lotul de 200 de piese se divide n 4 grupe de cte 50 de piese
care se prelucreaz astfel pe grupe. Diagrama -antt este redat n
tabelul 3.9.
Ha6elul N.:
Dia%ra#a -antt 2 tu$iul C1
Ha6elul N.9
Dia%ra#a -antt 2 tu$iul C)
Se obine astfel o reducere a duratei totale de execuie a lotului de piese
cu 3 ore i 30 de minute (durata total este de 5 ore). Se constat c
la postul P4 apar zone de discontinuitate n procesul de prelucrare, dar
acestea nu influeneaz durata total a prelucrrii.
Meto$a PEAH
)ezumat
Meto$a PEAH per#ite pro%ra#area
acti&it"ilor unui proiect i ur#rirea n
ansa#6lu a $erulrii proiectului, pentru
ca!ul n care acti&itatea are o $urat cu
un %ra$ #are $e &aria"ie.
)*sum*
Ga #StCo$e per#ets la pro%ra##ation
$es acti&itSs $Lun pro'et et le sui&i
%SnSral $u $Sroule#ent $u pro'et, pour
le cas ou lLacti&itS a une $urSe a&ec un
%ran$ ni&eau $e &ariation.
Pre!entarea, caracteristicile #eto$ei
n cazul metodei prezentate anterior (metoda -antt) s-a stabilit c durata
unei activiti are o valoare fix. Pentru situaiile cnd duratele activitilor
sunt incerte i au un grad mare de variaie se utilizeaz metoda PEAH
(Program Evaluation and Review Technique).
n literatura de specialitate aceast metod este cunoscut i sub
denumirea de metoda PEAH / HIME care subliniaz astfel importana
pentru analizarea timpului n derularea unui proiect.
Domeniul de utilizare a metodei PEAH se refer cu precdere la
conducerea proiectelor de cercetare i dezvoltare, proiecte de mare
dificultate i complexitate. Astfel, metoda PEAH a fost utilizat n
programele de debarcare pe Lun programele APOLLO. Specialitii
japonezi utilizeaz metoda PEAH la coordonarea activitilor din
sectoarele de cercetare, experien, testare, analize etc.
Din aceast cauz, se poate considera c metoda poate fi definit ca
siste#ul PEAH, pentru a sublinia marea diversitate a problemelor pe care
o poate aborda. Metoda PEAH pune n eviden legturile care exist
ntre activitile unui proiect i definete drumul critic determinat de
ansamblul acti&it"ilor critice.
Meto$a PERT utilizeaz o serie de elemente specifice de lucru:
acti&itatea, restric"ii, re"ea =%raf>, #ar'a sau re!er&a $e ti#p.
Acti&itatea reprezint elementul proiectului care este marcat n planul de
realizare al proiectului i se caracterizeaz prin:
definirea clar, precis a coninutului i duratei ;
nu conine elemente care s aparin altor activiti.
Aestric"ia reprezint orice relaie care exist ntre dou activiti. Pot
exista diferite tipuri de restricii: teCnice, #ateriale, $e personal, $e
finan"are. n elaborarea proiectului, restriciile se exprim n general sub
form de restricii temporale: activitatea B succede activitatea A.
Ae"eaua (%raful) este reprezentarea grafic ce red ansamblul
activitilor i restriciilor unui proiect.
Mar'a (re!er&a $e ti#p) reprezint intervalul de timp n care se poate fixa
data de nceput a unei activiti fr ca aceasta s fie influenat de
durata total a proiectului.
Aepre!entri %rafice
n cadrul metodei PERT activitile se desfoar ntr-un singur sens de
la un eveniment iniial cu care ncepe proiectul (procesul tehnologic) spre
un eveniment final cu care se ncheie proiectul, stabilindu-se astfel un
%rup 2 re"ea, denumit %raful (re"eaua) PERT.
Graful trebuie s prezinte dou elemente: acti&it"ile i restric"iile
(con$i"ionrile). Astfel, se pot utiliza dou metode de reprezentare:
a> -raful arc2acti&itate care se caracterizeaz prin faptul c arcele
(sgeile) reprezint activitile, iar nodurile redau evenimentele
(situaiile). Activitatea este reprezentat printr-o sgeat orientat, care
arat c prin realizarea activitii respective se trece de la un eveniment
iniial la altul final (figura 3.9).
-raful poten"ial4acti&itate se caracterizeaz prin reprezentarea
activitilor prin dreptunghiuri n interiorul crora se noteaz codul
activitii, restriciile fiind redate prin arce care leag activitile ntre ele
(figura 3.10).
;i%ura N.9
-raful arc4acti&itate<
A, B, C, D 2 acti&it"i I $
A
, $
B
, $
C
, $
D
2 $urata acti&it"ilor
;i%ura N.1*
-raful poten"ial4acti&itate< A, B 2 acti&it"i
Cele dou moduri de reprezentare sunt echivalente, fr a exista o
anumit orientare pentru alegerea unui anumit mod de lucru.
Reprezentarea potenial-activitate este modul
adoptat pentru programarea automat a
activitilor unui proiect cu programul Microsoft
Project 2003 vezi studiul de caz din partea a
doua a lucrrii.
Duratele activitilor metodei PERT neavnd posibilitatea de a fi
determinate exact se fac estimri.
Exist trei categorii de stabilire a duratei activitilor:
Durata opti#ist reprezint durata minim cea mai scurt, a crei
probabilitate de realizare este de 1% ; aceast durat se noteaz cu
$
o
;
Durata cea #ai pro6a6il reprezint durata cu cea mai mare
probabilitate de a se realiza n condiii normale ; aceast se noteaz
cu $
pr
;
Durata pesi#ist reprezint durata maxim de realizare a
activitii, a crei probabilitate de realizare este de 1% ; aceast
durat se noteaz cu $
p
.
Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determin $urata #e$ie
(ateptat) a activitii A, cu relaia:
6
4
0 p pr
A
$ $ $
$
+ +

(3.2)
-ra$ul $e nesi%uran" n evaluarea unei activiti se determin cu
ajutorul dispersiei activitii respective (o):
2
0
6

,
_

$ $
p

(3.3)
Aplica"ie
Pentru activitatea de montaj a unor echipamente se estimeaz
urmtoarele valori pentru:
durata pesimist: $
p
= 17 zile ;
durata optimist: $
op
= 11 zile ;
durata cea mai probabil: $
pr
= 14 zile.
Durata medie a activitii va fi:

!ile
$ $ $
$
p pr op
#
14
6
17 14 4 11
6
4

+ +

+ +

Dispersia activitii va fi:


1
6
11 17
6
2
2

,
_

,
_

op p
$ $

Programarea activitilor de tip proiect prin tehnici grafice tip reea


prezint urmtoarele avantaje:
ilustreaz relaiile fiecrei activiti cu proiectul de ansamblu ;
asigur coordonarea de ansamblu a activitilor din cadrul
proiectului;
organizeaz i repartizeaz activitile i resursele prin planificarea
logic ;
identific i ordonaneaz succesiunea activitilor punnd n
eviden activitile critice ;
faciliteaz mai buna utilizare a resurselor materiale, financiare i
umane.
Her#ene caracteristice
Orice activitate a unui proiect prezint o anumit durat de desfurare.
Pentru fiecare activitate se pot stabili dou termene (figura 3.11):
ter#enul #ini# t
',#in
care reprezint termenul cel mai devreme n
care se realizeaz activitatea de ordinul ' .
ter#enul #a9i# t
',#a9
care reprezint termenul cel mai trziu n care
se realizeaz activitatea de ordinul '.
Prin programul minimal se aplic regula c dac la un nod sau la o
activitate din interiorul graficului ajung dou sau mai multe
condiionri se va considera drumul cel mai lung.
Prin programul maximal se pstreaz reciproca drumului minimal i
anume c dac la un nod sau la o activitate din interiorul graficului
ajung dou sau mai multe condiionri se va considera drumul cel
mai scurt.
n aceste condiii se pot defini urmtoarele termene:
Her#enul #ini# $e ncepere a unei acti&it"ii ', t
i ='>
reprezint cel mai
devreme termen la care poate ncepe o activitate ', cu condiia respectrii
restriciilor precedente, adic:
[ ]

'

< +

n j i daca t t max
j daca
t
ij ) i ( i
min ) j ( i
1 0
(3.4)
n care:
t
i=i>
reprezint termenul minim de ncepere a activitii i .
t
i'
este restricia (exprimat prin durat) ntre activitile i i '.
;i%ura N.11
Her#ene $e $esfurare a acti&it"ilor
Her#enul #ini# $e ter#inare a unei acti&it"ii ', t
i='>#in
reprezint cel mai
trziu termen la care se poate termina o activitate ', cnd graficul este
parcurs n programul minimal:
' ' i
' i
$ t t +
) (
min ) (
*
(3.5)
n care: $
'
reprezint durata activitii '.
Her#enul #a9i# $e ncepere a unei acti&it"ii i, t
i='>#a9
reprezint cel mai
trziu termen la care poate ncepe o activitate i, fr ca termenul final al
proiectului s fie afectat:
[ ]

'

<

n i $aca t t
i $aca t
t
i' i i
n i
#ia9 ' i
1 min
1
) (
) (
) (
(3.6)
Her#enul #a9i# $e ter#inare a unei acti&it"ii ', t\
i='>#a9
reprezint cel mai
trziu termen la care poate ncepe o activitate ', cnd graficul este
parcurs n programul maximal:
' ' i
' i
$ t t +
max ) (
max ) (
*

(3.7)
n conducerea proiectelor este necesar s se determine ct de devreme
sau ct de trziu poate fi declanat sau terminat o anumit activitate
fr s afecteze durata de terminare a ntregului proiect. n mod curent
sunt utilizate patru simboluri:
D startul cel #ai $e&re#e (cu condiia ca toate activitile precedente
s fi nceput cel mai devreme posibil) ;
;D finalul cel #ai $e&re#e (cu condiia c activitatea este declanat
cel mai devreme posibil SD i dureaz timpul prevzut t) ;
;D = D + t (3.8)
;H finalul cel #ai t,r!iu (pentru o activitate fr ntrzierea duratei
proiectului) ;
H startul cel #ai t,r!iu (pentru o activitate fr ntrzierea duratei
proiectului) ;
H ] ;H t (3.9)
tartul cel #ai $e&re#e i finalul cel #ai $e&re#e sunt calculate
secvenial de la stnga la dreapta pro%ra#area n a&al. SD reprezint
suma tuturor activitilor precedente pe drumul respectiv.
tartul cel #ai t,r!iu se calculeaz n sens invers, de la dreapta la
stnga pro%ra# n a#onte.
Ae!er&a total (A
t
) a unei activiti este dat de relaia:
At = H D
sau, (3.10)
A
t
= ;H ;D
Activitile care alctuiesc drumul critic vor avea ntotdeauna
rezerva zero.
Ae!er&a li6er reprezint durata de timp cu care o activitate poate fi
ntrziat fr s ntrzie startul cel mai devreme al oricrei activiti ce
urmeaz a se derula.
C%*inte c8eie
Activitate critic activitate care trebuie s se finalizeze
ct mai repede posibil, deoarece orice ntrziere va modifica durata final
a proiectului.
Restric ia orice relaie care exist ntre dou activiti.
Re eaua (graful) reprezentarea grafic ce red ansamblul
activitilor i restriciilor unui proiect.
Marja (rezerva de timp) intervalul de timp n care se
poate fixa data de nceput a unei activiti fr ca aceasta s fie
influenat de durata total a proiectului.
Heste $e autoe&aluare
T+.+0+ Metoda -antt programeaz activitile unui proiect n funcie de: a>
durata fiecrei activiti ; 6> constrngerile de autoritate ce exist ntre
activiti ; c> termenele de respectat ; $> capacitile de producie.
R. a, 6, c, $.
T+.+3+ Analiza drumului critic folosete ca mod de analiz a proiectelor: a>
teoria grafurilor ; 6> iniiativa ; c> evaluarea ; $> diseminarea i susinerea.
R. a.
T+.+.+ Deosebirea ntre metoda CPM i PERT const n: a> faptul c
metoda PERT utilizeaz trei durate de estimare a activitilor optimist,
pesimist i normal, iar metoda CPM folosete doar estimarea normal ;
6> analiza ansamblului activitilor, fiecare activitate fiind caracterizat
prin denumire, durat i resurse ; c> analiza ansamblului resurselor,
fiecare caracterizndu-se prin nivelul disponibil i un calendar ; $> analiza
ansamblului de relaii de succesiune (preceden) ntre activiti i
constrngeri disjunctive (interdicia de a desfura simultan dou sau mai
multe activiti).
R. a.
T+.+:+ Una din tehnicile de reducere a duratei de execuie a unui proiect
este: a> de suprapunere a derulrii activitilor critice (activiti paralele);
6> de defalcare a activitilor ce se desfoar ; c> de reducere a
cheltuielilor materiale.
R. a.
Bi6lio%rafie
Ashby, W., Intro$ucere n ci6ernetic, Editura Tehnic, Bucureti, 1972
Cleland, D., Pro'ect Mana%e#ent, McGraw Hill, N.Y., 1995
Covrig, M., Mana%e#entul proiectelor - suport de curs, Agenia
Managerial pentru Cercetare Stiinific, novare i Transfer Tehnologic,
Politehnica Bucureti, 2001
Marian, L., Consi$era"ii teoretice asupra %estiunii proiectelor, Analele
Universitii din Oradea, Tom X, SSN 122569, 2000
Marian, L., Mana%e#ent %eneral i in$ustrial, Curs litografiat, Editura
Universitii ,Petru Maior Trgu- Mure, 1994
Nftnil, ., . a., Microsoft Pro'ect )*** 2 uport pentru instruire i
certificare, Editura ASE, Bucureti, 2002
Popescu, M. D., Aplica"ii ale anali!ei $ru#ului critic n instala"ii4#onta',
Editura Tehnic, Bucureti, 1983
Thiel, D., Curs $e Mana%e#entul Proiectelor, Program Tempus Jep
11243/96, Trgu-Mure, 1998
* * * -Ci$ pro%ra# MENEA, 2004
* * * -Ci$ pro%ra# AEGANIN, 2004
Partea
a doua
Micro)oft Pro*ect
+tu#iu #e ca'
Con*eniiF
Pe durata celei de a doua pri a crii, n text se va regsi i
pictograma . Ea reprezint un hyperlink ctre o animaie ce
va putea fi vizualizat executnd clic stnga (sau dublu clic stnga,
sau CTRL + clic stnga funcie de setrile sistemului pe care se
lucreaz). Animaiile surprind succesiunea de operaii ce trebuie
executate pentru ndeplinirea unei anumite aciuni n Microsoft
Project.
Familiarizarea cu Microsoft Project se va face prin urmrirea unui
studiu de caz. Textul cuprinde ns i elemente cu caracter general.
Pentru a se marca mai clar zonele n care se face referire direct la
studiul de caz, n text a fost inserat pictograma de mai jos.

1
Micro)oft Pro*ect
Pre'entare general
!ei a0la71nva despre,
Ce este Microsoft Pro'ect.
Cerin"ele Car$ i soft i#puse.
Me$iul $e lucru Microsoft Pro'ect.
tu$iul $e ca! pe 6a!a cruia se
&a n&"a Microsoft Pro'ect.
!ous allez apprendre sur,
JuLest Tue cLest Microsoft Pro'ect.
Ges $e#an$es Car$ et soft i#posSs.
GLen&ironne#ent Microsoft Pro'ect.
Etu$e $e cas sur leTuel on &a
appren$re Microsoft Pro'ect.
Ce este Microsoft Pro'ectB
Microsoft Project este un produs al firmei Microsoft, dedicat activitilor
de proiectare, urmrire i optimizare a proiectelor de orice tip. Produsul
permite gestionarea exact a resurselor, planificarea activitilor,
integrarea sub-proiectelor n proiecte, precum i multiple modaliti de
vizualizare (peste 20) - i deci urmrire - a evoluiei proiectelor.
Produsul dispune de multiple faciliti de interfaare cu alte aplicaii
Microsoft, se integreaz rapid n mediul deschis al nternetului i mai ales
dispune de o interfa grafic intuitiv i uor de nvat.
n tabelul 1.1 sunt prezentate succint cerinele soft i hard ale produsului.
Ha6elul 1.1
Cerin"e Car$ i soft pentru Microsoft11* Pro'ect
Co#ponent Cerin"e
Calc%lator 5i
)rocesor
Calculator personal cu processor ntel Pentium 233-MHz sau mai
rapid (Pentium recomandat)
"eorie 128 MB RAM sau mai mult
Ear& &isJ
130 MB de spaiu disponibil ; un supliment de 124 MB va fi
solicitat dac se instaleaz fiiere cacCe (optional)
CDDDVD CD-ROM sau DVD
Dis)laK Super VGA (800 600) sau o rezoluie superioar
Siste &e
o)erare
Microsoft Windows 2000 cu Service Pack 3 (SP3), Microsoft
Windows XP, sau mai nou
Alte cerine
so1t
Microsoft SQL Server 2000 cu SP3 sau mai nou, Oracle 8.0.5,
Oracle 8i, sau Oracle 9.2 sau mai nou, necesare pentru proiecte
stocate n baze de date. Microsoft Office Project Web Access cu
Project Professional 2003 (necesit un spaiu suplimentar de 5
MB pe disc) i Microsoft Outlook 2000 sau mai nou, necesar
pentru importul de activiti, calendarul Outlook
ConeBi%ne
Internet
Funcionalitatea nternet necesit acces $ial4up sau internet de
band larg ; Browsere nternet: nternet Explorer 5.01 cu SP3
sau mai nou, nternet Explorer 5.5 cu SP2 sau mai nou, sau
nternet Explorer 6 cu SP1 sau mai nou (nternet Explorer 6 este
recomandat)
Me$iul $e lucru Microsoft Pro'ect
Microsoft Project lucreaz ntr-o fereastr echipat cu tradiionalele bare
de meniuri, de instrumente (tool6ars), la care se adaug un panou lateral
stnga ce conine pictograme-butoane ce permit comutarea ntr-un
anumit mod de vizualizare (din cele cteva zeci existente) a unui proiect.
n figura 1.1 se poate vedea cum arat o fereastr Microsoft Project n
modul de vizualizare -antt CCart.
Modalitile concrete de operare vor fi prezentate pe parcursul dezvoltrii
unei aplicaii (studiu de caz).
;iiere Microsoft Pro'ect
Microsoft Project opereaz (netransparent pentru utilizator) cu
urmtoarele tipuri de fiiere:
fiiere proiect (*.mpp) ;
fiiere baz de date proiect (*.mpd) ;
fiiere ablon - template (*.mpt) ;
fiiere spaiu de lucru workplace (*.mpw).
De remarcat c Microsoft Project poate salva componente ale unui
proiect i n formate de tip Excel, Access, sau chiar text, dup cum poate
i prelua informaie de la aceleai tipuri de fiiere (aplicaii).
Se mai cere subliniat c n cazul proiectelor de mari dimensiuni, se poate
recurge la ierarhizarea n sub-proiecte integrate ntr-un proiect master
(conductor).
Utilizarea produsului Microsoft Project permite efectuarea urmtoarelor
operaii principale:
Definirea de activiti (obinuite, centralizatoare sau recurente).
Precizarea de relaii de dependen temporal ntre activiti.
Definirea de puncte de reper n derularea unui proiect.
Definirea i aplicarea de calendare activitilor (dar i resurselor i
alocrilor).
Definirea de resurse (de lucru i materiale).
Alocarea de resurse ctre activiti.
Definirea de restricii pentru activiti (date de ncepere i finalizare).
Managementul costurilor (aplicarea de costuri multiple pentru una i
aceeai activitate).
nlocuirea repartizrii unei resurse.
Nivelarea resurselor supra-alocate.
Urmrirea derulrii proiectului.
Multiple forme de vizualizare a proiectului (inclusiv a drumului critic).
Obinerea de rapoarte i schimbul de date (informaie) cu alte
aplicaii.
Enumerarea de mai sus nu epuizeaz toate facilitile pe care le ofer
produsul Microsoft Project, dar ofer o imagine relativ clar a multiplelor
sale valene.
tu$iul $e ca! 2 Mana%e#entul proiectului $e
$e!&oltare a unui nou pro$us
Pentru exemplificarea utilizrii Microsoft Project n managementul
proiectelor se va urmri un studiu de caz.
Se 1ace &e la b%n =nce)%t )reci'area c( tot ceea ce *a %ra n% se
&ore5te a 1i %n an%al &e %tili'are "icroso1t Pro2ect# ast1el c(
recoan&( cititorilor s( cons%lte =n )aralel 5i &oc%entaii
re1eritoare strict la )ro&%s%l "icroso1t Pro2ect+
Definirea stu$iului $e ca!
(ntr4o institu"ie, se $orete ca n ca$rul unui proiect $e
cercetare aplicati& s se $e!&olte un nou pro$us.
Principalele faze ale proiectului sunt:
Analiza de pia.
Studiul de fezabilitate.
Elaborarea unei soluii noi pentru produs.
Realizarea modelului soluiei propuse.
Faza experimental i de transfer tehnologic.
Activitile centralizatoare (numite mai sus faze), precum i activitile (cu
duratele lor prognozate) sunt:
Anali'a &e )ia(
Stabilirea caracteristicilor generale ale pieei 2 zile
Evaluarea cadrului legislativ 2 zile
Evaluarea tendinelor n domeniul vizat 1 zi
Situaia actual a produselor similare 3 zile
Evaluarea pieei aprovizionrii 3 zile
Analiza concurenei 2 zile
St%&i%l &e 1e'abilitate
Precizarea temei cu definitivarea necesitii i oportunitii 1 zi
Stabilirea datelor tehnice ale lucrrii 38 zile
Stabilirea caracteristicilor principale ale echipamentelor 3 zile
Stabilirea resurselor 2 zile
Calculul principalilor indicatori tehnico-economici 3 zile
Elaborarea %nei sol%ii noi )entr% )ro&%s
Elaborarea planului i a schemelor 8 zile
ntocmirea documentaiei tehnologice a noului produs 12 zile
Analiza - 0 zile
Dotri cu echipamente 10 zile
Achiziionare materii prime, materiale 12 zile
Reali'area o&el%l%i sol%iei )ro)%se
Elaborarea modelului 15 zile
Stabilirea unui lot de test 15 zile
Elaborarea procedurii de laborator 35 zile
Analiza 0 zile
Dotarea cu echipamente 20 zile
Achiziionarea de materii prime consumabile 15 zile
-a'a eB)eriental( 5i &e trans1er te8nolo$ic
Experimentarea modelului 5 zile
Concepere prototip 15 zile
Transfer tehnologic 5 zile
Valorizarea rezultatelor 5 zile
Activitile cu durat zero sunt puncte de reper ale proiectului.
Detalii suplimentare legate de resurse i alocarea acestora vor fi
precizate pe parcursul dezvoltrii studiului de caz.
ntregul proces va avea o durat estimat de circa 35 de luni.
Se pornete de la ipoteza c se lucreaz 8 ore pe zi, cinci zile pe
sptmn. Data de demarare a proiectului va fi 15 noiembrie 2004. Se
va ine cont de srbtorile legale.
Pe parcursul dezvoltrii proiectului se vor realiza urmtoarele:
Definirea de activiti, precizarea duratelor acestora, precum i a
relaiilor de succesiune temporal dintre ele (Capitolul 2 -
Programarea activitilor).
ntroducerea resurselor, alocarea acestora, precizarea costurilor lor,
organizarea lor pe grupuri, definirea de calendare, de activiti
repetitive (Capitolul 2 Programarea activitilor).
Ajustarea timpului de lucru pentru resurse, stabilirea disponibilitii
unei resurse, nivelarea resurselor supra-alocate, ajustarea detaliilor
despre repartizri (alocri), aplicarea de costuri diferite pentru
aceeai activitate, nlocuirea unei resurse (Capitolul 3 -
Managementul resurselor).
Sortarea datelor dintr-o vizualizare, gruparea i filtrarea datelor,
crearea i editarea tabelelor, definirea de vizualizri particularizate,
imprimarea vizualizrilor, copierea de informaie din Microsoft
Project, publicarea pe web, salvarea proiectelor n alte formate
(Capitolul 4 Urmrirea desfurrii proiectului).
Monitorizarea desfurrii proiectului, nregistrarea volumului de
munc, ajustarea datelor de ncepere i terminare a activitilor,
identificarea activitilor care depesc bugetul (Capitolul 4 -
Urmrirea desfurrii proiectului).
2
Programarea
acti&itilor
!ei a0la71nva despre,
Crearea $e noi proiecte.
Acti&it"i.
Aesurse.
Costuri.
Alocarea resurselor.
Calen$are.
!ous allez apprendre sur,
Ga crSation $es nou&eau9 pro'ets.
Acti&itSs
Aessources.
Co[ts.
Allocation $es ressources.
Calen$riers.
Intro$ucerea i or%ani!area acti&it"ilor
Pentru crearea unui nou fiier proiect, se vor parcurge etapele ilustrate
de ani#a"ia de mai jos. Vor fi descrise fazele de precizare a datei de
ncepere a proiectului precum i stabilirea calendarului de lucru.

Crearea unui proiect nou
mplicit desfurarea proiectului se deruleaz pornind de la o dat de
start, dar este posibil i ,curgerea invers, pornind napoi de la data de
ncheiere.
Modificarea modului de lucru se face cu ajutorul cmpului Pro2ect L
Pro2ect In1oration. n figura 2.1, se poate vedea cum este posibil
setarea desfurrii proiectului ntr-un sens sau n altul.
ntroducerea activitilor se face cel mai adesea folosind vizualizarea de
tip -antt. n aceast faz se vor furniza Microsoft Project numele
activitilor, duratele acestora, legturile (de tip succesiune temporal)
dintre ele. Tot acum se poate face o verificare a duratei totale a
proiectului (dup ce s-au precizat duratele i legturile dintre activiti) i
se pot defini activiti centralizatoare sau puncte de reper (#ilestones) n
evoluia proiectului.
Pentru introducerea activitilor se vor parcurge etapele urmtoare:
Dup deschiderea unui document nou, se verific dac tipul de
vizualizare este de tip -antt CCart. Dac nu, se utilizeaz
,butonul omonim (vezi imaginea alturat) de pe panoul
lateral stnga.
n cmpul HasF Na#e se completeaz numele activitilor.
n cmpul Duration se specific durata activitii. Aceasta se poate
exprima n luni, sptmni, zile, ore, minute.
;i%ura ).1
ensul $e $esfurare a unui proiect
Intro$ucerea acti&it"ilor
n timpul lucrului se vor folosi prescurtrile (n limba englez) ale
acestor uniti de timp: mo (luni), w (sptmni), d (zile), h (ore),
m (minute), sau em (minute consumate) .a.m.d.
Odat cu completarea denumirilor [activitilor] i a duratelor de timp, se
vor completa automat datele de nceput i respectiv de sfrit ale fiecrei
activiti iniial pornind de la prezumia (evident puin probabil) c toate
activitile ncep la aceeai dat. Se va ncepe i trasarea diagramei
-antt. Se poate ajunge la o situaie de tipul celei din figura 2.2.
;i%ura ).)
Continuarea intro$ucerii acti&it"ilor
Primele 6 activiti pot fi subsumate unei activiti centralizatoare.
Aceasta va avea o durat ce va depinde de duratele i de nlnuirea
activitilor subsumate. Pentru definirea unei astfel de activiti se va
proceda astfel:
Se selecteaz activitatea Stabilirea caracteristicilor generale ale
pieei i se execut clic dreapta.
Se selecteaz cmpul NeM TasJ.
Dasupra activitii selectate se va insera un rnd gol. n acesta se va
scrie n cmpul TasJ Nae numele activitii centralizatoare. Durata
acesteia se prescrie automat la o anumit valoare nsoit de un
caracter ,?.
Se selecteaz toate activitile subsumate, se execut clic dreapta i
se folosete cmpul In&ent al meniului pop-up. n figura 2.3 se poate
vedea rezultatul final.
;i%ura ).N
Definirea unei acti&it"i centrali!atoare
Pentru o mai bun clarificare a celor spuse se recomand urmrirea
animaiei declanate printr-un clic pe pictograma de mai jos:
Definirea unei acti&it"i centrali!atoare
Se va continua cu introducerea de activiti simple, respectiv
centralizatoare, pn se va ajunge la situaia prezentat n figura 2.4.
ta6ilirea rela"iilor $e $epen$en" te#poral ntre acti&it"i
Pn acum, pentru activiti s-au precizat numai durate, nu i modul n
care activitile se succed. Ca rezultat, toate activitile ncep n acelai
moment (vezi figurile 2.3 sau 2.4), ceea ce firete nu este n concordan
cu realitatea. Unele activiti pot ncepe numai dup ce altele s-au
terminat (imediat, sau dup un anumit interval), alte activiti trebuie s
nceap nainte ca altele s se termine pentru a asigura o bun
sincronizare. Este o problem de analiz extrem de important i de
modul cum ea este abordat i soluionat depinde n mare msur buna
desfurarea a proiectului.
;i%ura )..
Co#pletarea cu acti&it"i a proiectului
Relaiile de dependen temporal sunt descrise n tabelul 2.1.
Ha6elul ).1
Aela"iile $e $epen$en" te#poral
Relaia Semnificaie
Reprezentare n
diagrama -antt
Sfrit

nceput
(Finish
Start)
-S
O activitate
ncepe cnd
se termin
precedenta
nceput

nceput
(Start
Start)
SS
Activitile
ncep
simultan
Sfrit

Sfrit
(Finish

Finish)
--
Activitile
se termin
simultan
nceput

Sfrit
(Start
Finish)
S-
Data de
ncepere a
activitii
predecesoar
e determin
data
terminrii
activitii
succesoare
Din punctul de vedere al Microsoft Project, problema stabilirii relaiilor de
dependen se rezolv astfel:
Se ,elibereaz coloana Pre$ecessors (imediat n dreapta coloanei
;inisC). Acest lucru se face prin ,tragerea marginii din dreapta a
panoului ce conine diagrama -antt (vezi figura 2.5). Acest lucru nu
este strict obligatoriu, dar este indicat pentru c va permite
vizualizarea tuturor setrilor.
Se selecteaz o activitate i se face clic dreapta. Din meniu pop-up
ce se deschide se alege cmpul TasJ In1oration+ Se va deschide
caseta de dialog omonim (vezi figura 2.6). Aici se activeaz
seciunea Pre$ecessors. Un simplu clic pe o celul a coloanei HasF
Na#e va produce o list derulabil din care se poate selecta numele
activitii precedente. Un clic pe coloana HPpe va deschide o alt
list derulabil cu ajutorul creia se va alege tipul de dependen.
Cu un procedeu similar se va stabili pe coloana Ga% (la% = ntrziere)
care s fie decalajul n timp ntre momentele de sfrit, respectiv
nceput al activitilor implicate. Dac nu se precizeaz explicit,
decalajul este nul. Efectele operaiilor descrise se vor simi pe
coloana Pre$ecessors dar i pe zona diagramei -antt. Se va ajunge
la o situaie de tipul celei prezentate n figura 2.7.
;i%ura ).5
A'ustarea spa"iului $e lucru
;i%ura ).?
;i9area $epen$en"elor te#porale
;i%ura ).Z
Dia%ra#a -antt $up fi9area $epen$en"elor te#porale
Pentru o mai bun clarificare a procedurii de definire de dependene
temporale, se recomand urmrirea animaiei de mai jos. Aceasta
prezint procesul de ,poziionare n timp a activitii 20: Ela6orarea
#o$elului. Aceasta poate s nceap cu 3 zile nainte ca activitatea
18: AcCi!i"ionare #aterii pri#e, #ateriale s se finalizeze.
Preci!area unei rela"ii $e succesiune ntre $ou acti&it"i
Se va urmri n coloana Pre$ecessors cum este nscris aceast
dependen.
Urmnd aceeai procedur se vor defini relaii de dependen ntre
activiti, astfel nct s se ajung la o situaie ca aceea prezentat n
figura 2.8. Din motive de spaiu, nu se poate vizualiza ntreaga diagram
-antt.
Cifrele din coloana Pre$ecessors semnific numrul activitii
precedente, aa cum apare el n prima coloan a tabelului. Acolo unde
se prescrie i o ntrziere, sau o anumit relaie de dependen
temporal, aceasta este simbolizat printr-o prescurtare (de tipul celor
prezente n tabelul 2.1) i prin decalajul de timp (care n cazul exemplelor
este negativ ceea ce nseamn c o activitate ncepe mai devreme
dect se termin alta, de exemplu, cu un anumit numr de zile dar
poate fi i pozitiv ceea ce ar nsemna c o activitate ncepe, de
exemplu, dup ce a trecut un numr de zile de la terminarea
precedentei).
;i%ura ).:
Ha6loul co#plet al rela"iilor $intre acti&it"i
O mai clar imagine a raporturilor temporale ntre activiti se poate
obine vizualiznd diagrama -antt. S-ar obine o imagine de tipul celei
din figura 2.9 (care reprezint numai o parte din proiectul analizat).
;i%ura ).9
Dia%ra#a -antt a proiectului
Definirea unor puncte $e reper =#ilestones> n proiect
Punctele de reper n cadrul unui proiect sunt evenimente cu durat 0. Ele
nu consum resurse i au rolul de a marca un moment important ntr-un
proiect (de exemplu o evaluare, un raport, un audit, primirea de fonduri
etc). Orice activitate cu durata 0 devine automat un punct de reper. Una
dintre concluzii este c pentru definirea unui punct de reper este suficient
s se introduc o nou activitate cu durata 0. Este ns posibil ca o
activitate oarecare (cu durat) s fie definit ca punct de reper.
Definirea unui punct de reper prin inserarea unei noi activiti se face
astfel:
Se insereaz o nou activitate.
Se atribuie noii activiti durata 0.
Se selecteaz activitatea nou creat i cea precedent i se apas
butonul LinJ TasJs .
Dac se dorete evidenierea punctului de reper, se selecteaz
denumirea i i se aplic formatarea dorit la nivel de caracter (aldin,
italic, culoare etc.).
Definirea unui punct de reper prin asocierea la o activitate deja existent,
se face astfel:
Se selecteaz activitatea care va deveni punct de reper.
Se execut clic dreapta pe numele activitii i se folosete cmpul
TasJ In1oration.
n seciunea A&*ance& se marcheaz cmpul "arJ tasJ as
ilestone.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se insereaz o nou activitate
ca punct de reper. Se va urmri n animaie i cum se reprezint un punct
de reper n diagrama -antt.
Inserarea unei noi acti&it"i ca punct $e reper
n cadrul studiului de caz se va mai defini un punct de
reper (numit ca i primul Anali!), imediat dup activitatea
23, Ela6orarea proce$urii $e la6orator.
Atenie: Legarea unei noi activiti de tip punct de reper de
precedenta este extrem de important, altminteri va fi
afectat durata proiectului.
Dup introducerea celor dou puncte de reper, jumtatea inferioar a
activitilor proiectului ar trebui s arate ca n figura 2.10.
;i%ura ).1*
^u#tatea inferioar a acti&it"ilor proiectului
3erificarea $uratei proiectului
Pentru verificare duratei proiectului se vor parcurge urmtorii pai:
Se execut clic pe cmpul Pro2ect In1oration din meniul Pro2ect.
n caseta de dialog Pro2ect In1oration se apas butonul
Statistics.
Rezultatul se poate vedea n figura 2.11. Se observ clar datele
de nceput i sfrit ale proiectului.
;i%ura ).11
3erificarea $uratei proiectului
Controlul &i!uali!rii $ia%ra#ei -antt
Stabilirea nivelului de detaliu la care se poate vizualiza diagrama -antt
se face cu ajutorul cmpului Aoo din meniul VieM (vezi figura 2.12).
;i%ura ).1)
3i!uali!area proiectelor
La limit se poate opta chiar pentru vizionarea ntregii durate a proiectului
pe un singur ecran (cu consecinele legate de claritatea reprezentrii),
aa cum se poate vedea n figura 2.13.
;i%ura ).1N
Dia%ra#a -antt pentru ntre%ul proiect
Intro$ucerea unei !ile $e sr6toare =nelucrtoare>
Graficul de timp al derulrii proiectului pornete de la prezumia implicit
c sptmna are cinci zile de lucru, ziua de lucru are 8 ore (ncepe la 8
i se termin la 16, fr pauz de mas). Aceste setri se pot modifica la
nivelul unei zile individuale de lucru. Microsoft Project permite i definirea
unor zile nelucrtoare (concedii, zile de srbtoare etc.), dup cum
permite i definirea de zile lucrtoare ,scurte.
Pentru studiul de caz analizat, care ncepe pe 15
noiembrie 2004, se vor defini ca zile nelucrtoare, datele
de 30 i 31 decembrie, precum i ziua de 2 mai.
Pentru aceasta se va utiliza cmpul Tools L C8an$e
NorJin$ Tie. n caseta de dialog omonim (vezi figura
2.14) se caut luna decembrie, ziua 30 i se ,bifeaz butonul radio
NonMorJin$ tie. La fel se va proceda pentru zilele de 31 decembrie i
respectiv 2 mai 2005.
;i%ura ).1.
Intro$ucerea unei !ile $e sr6toare
Se observ c tot aici se poate defini pentru o anume zi un timp de lucru
nestandard (Non&e1a%lt MorJin$ tie) - vezi figura 2.15.
Apsarea butonului O)tions, permite stabilirea de noi setri globale
relative la proprietile calendarului de lucru folosit (vezi figura 2.16): ziua
n care ncepe sptmna de lucru (NeeJ starts onF), ziua de debut a
anului fiscal (-iscal Kear starts inF), ora de ncepere a programului
(De1a%lt start tieF), ora de sfrit a programului (De1a%lt en& tieF),
numr de ore de lucru pe zi (Eo%rs )er &aKF), numr de ore de lucru pe
sptmn (Eo%rs )er MeeJF) i numrul de zile lucrtoare pe lun
(DaKs )er ont8F). n figura 2.16, s-a optat pentru sptmna ce ncepe
lunea (i nu duminica, aa cum se consider implicit). Tot acum s-a setat
ca implicit i programul zilnic care ncepe la ora 8 dimineaa i se termin
la ora 16 (deci fr pauz de mas).
;i%ura ).15
Preci!area unui pro%ra# nestan$ar$ pentru o anu#it !i
Intro$ucerea i alocarea =reparti!area>
resurselor
Pentru ca un proiect s se poat desfura, este nevoie de resurse:
oameni, maini, materiale, consumabile etc. Aceste resurse pot, n cadrul
Microsoft Project, s fie nu numai precizate (introduse), dar i repartizate
(alocate) ctre activiti.
Procesul poate fi abordat n dou maniere:
ntroducerea resurselor, fr s se in seama de activitile pe care
le vor ,deservi, urmnd ca ntr-o a doua faz s se fac alocarea
(repartizarea) lor la/ctre activiti.
ntroducerea resurselor direct pentru o anume activitate (se elimin
astfel faza de alocare ca etap distinct).
;i%ura ).1?
;i9area propriet"ilor calen$arului $e 6a!
Metodele nu sunt logic absolut echivalente. Prima [metod] urmeaz
mai ales n cazul resurselor umane - un raionament de forma ,vedem ce
resurse avem i apoi le alocm, n vreme ce a doua urmeaz o abordare
de tipul ,determinm de ce avem nevoie pentru proiect.
Intro$ucerea resurselor
Microsoft Project opereaz cu dou tipuri de resurse: [resurse] de lucru i
[resurse] materiale.
Resursele de lucru sunt reprezentate de personalul
i echipamentele implicate n derularea proiectului, n
timp ce resursele materiale sunt consumabile
utilizate pe parcursul vieii proiectului.
ntroducerea resurselor se face n mediul Reso%rce S8eet. Pentru
aceasta se apas butonul: de pe banda lateral stnga (ce permite
comutarea ntre diverse modaliti de vizualizarea a unui proiect).
n tabelul astfel vizibil se vor completa n prima faz doar coloanele
Aesource Na#e, HPpe, Initials i Ma9 0nits.
Cmpul HPpe se va completa prin selecie dintr-o list derulabil cu dou
intrri (_orF pentru resurse de lucru, respectiv Material pentru
resurse materiale).
Cmpul Ma9 0nits va conine valori exprimate procentual, sau ca fraciuni
de unitate pentru setare se folosete cmpul O)tions din meniul
Tools, seciunea Sc8e&%le din caseta de dialog O)tions (vezi figura
2.17). Cmpul "aB Units prezint o importan special, pentru c el
precizeaz disponibilitatea unei resurse pentru proiect. Astfel o valoare
de 100% pentru o persoan (resurs uman) nseamn c 100% din
timpul acestei resurse (persoane) este disponibil pentru lucrul la proiect.
Astfel, dac pentru finalizarea unei activiti prevzut s dureze 4 zile
lucreaz o persoan cu alocare 100%, atunci pe durata celor 4 zile, acea
persoan va fi disponibil 8 ore pe zi * 4 zile = 32 ore pentru proiect.
Resursele umane (de personal) pot fi nominalizate n coloana Aesource
Na#e, sau pot fi identificate prin nume generice de profesii/calificri.
Astfel n Aesource Na#e se poate scrie Ionescu 3asile, dar se poate la
fel de bine scrie In%iner.
n studiul de caz prezentat s-a optat pentru cea de a doua
variant.
Completarea tabelului Aesource Ceet se face ct se
poate de intuitiv.
;i%ura ).1Z
ta6ilirea #o$ului $e contori!are a alocrilor
Intro$ucerea resurselor $e lucru =$e personal>
n ani#a"ia de mai jos s-a prezentat procesul de introducere a unei
resurse de tip personal.
Intro$ucerea unei resurse $e tip personal
Deocamdat nu s-au completat efectiv dect coloanele Aesource Na#e,
Initials i eventual s-a modificat valoarea implicit de 100% de pe
coloana Ma9 0nits (pentru valori ale acestui cmp, vezi figura 2.18).
Pentru coloana HPpe s-a pstrat valoarea implicit _orF.
Intro$ucerea resurselor $e tip ecCipa#ente
Pentru resursele de tip echipament se vor completa
aceleai cmpuri ale tabelului Reso%rce S8eet ca i n
cazul resurselor de lucru.
Se menioneaz c n cazul resurselor de tip echipament,
acestea pot fi utilizate chiar i n regim continuu (24 ore pe
zi), dac acest lucru este necesar i tehnic posibil.
Pentru studiul de caz considerat, resursele de tip echipamente vor
completa tabloul Reso%rce S8eet, aa cum se poate vedea n figura
2.19.
;i%ura ).19
Aesursele $e tip ecCipa#ente
Intro$ucerea resurselor #ateriale =$e tip consu#a6ile>
Resursele materiale sunt cele care pe parcursul derulrii proiectului se
consum. Ele se introduc aa cum s-a fcut cu resursele de lucru, cu
deosebirile c n coloana HPpe se va opta pentru cuvntul Material, iar n
coloana Ma9. 0nits nu se completeaz nimic
Tabelul Reso%rce S8eet se va completata cu resursele materiale aa
cum se poate vedea n figura 2.20.
;i%ura ).)*
Aesursele #ateriale
Intro$ucerea costurilor resurselor
Analiza tabelului Reso%rce S8eet impune cteva comentarii legate de
coloanele: t$. Aate, @&t. Aate, Cost/0se, Accrue At, Base Calen$ar.
Acestea nu au fost pn acum completate (s-au pstrat valorile implicite).
Cmpurile: t$. Aate (tan$ar$ Aate) i @&t. Aate (@&erti#e Aate) se vor
folosi pentru nregistrarea cheltuielilor cu resursele de lucru, normale
(tan$ar$ Aate), sau pentru ore suplimentare (@&erti#e Aate).
Cheltuielile se pot nregistra pe o baz sptmnal (VF), jurnalier
($aP), sau orar (Cr).
Rubrica Cost/0se se va folosi pentru nregistrarea cheltuielilor cu
resursele de lucru de tip echipament. n principiu i aceste resurse pot
genera cheltuieli raportate pe ore, zile sau sptmni, dar tot ele pot
genera cheltuieli de tipul unor taxe de pregtire, ntreinere. Acestea se
vor nregistra n rubrica Cost/0se.
Coloana Accrue At (cu variantele tart, Prorate$, En$) specific
momentul de timp la care se vor nregistra cheltuielile: la nceputul, n
timpul, respectiv la sfritul activitii creia resursa i-a fost alocat.
Cmpul Base Calen$ar stabilete tipul de calendar ce va fi utilizat: ).
+ours, Ni%Ct Cift, respectiv tan$ar$. Calendarul de tip ). +ours se va
utiliza n cazul n care o resurs poate fi utilizat pe parcursul a trei
schimburi, cel de tip Ni%Ct Cift se va utiliza pentru o resurs folosit pe
durata unui schimb de noapte, n vreme ce calendarul de tip tan$ar$
este cel care descrie o zi de lucru de 8 ore (desfurat dup un anumit
program orar).
Se atrage atenia i asupra faptului c n coloana Material Ga6el, se va
completa unitatea de msur a consumului pentru resursele de tip
material (topuri de hrtie, cartue de toner, litri de vopsea, kilograme de
materiale metalice).
O alt remarc este legat de faptul c pentru resursa 17 (desenator 1),
n Aesource Ceet s-a fixat procentul de disponibilitate de la 100% la
120%. Aceast modificare poate avea loc, de exemplu dac desenatorul
va efectua ore suplimentare. Modificarea s-a fcut pentru a justifica
completarea pentru aceast resurs - a unor cheltuieli salariale de tip
ore suplimentare (@&erti#e).
Ultima observaie este legat de faptul c n cazul resurselor de tip
materiale, costurile din rubrica Cost/0se se precizeaz relativ la unitatea
de msur evideniat n coloana Material Ga6el.
Pentru situaia concret a studiului de caz considerat, n
tabelul Reso%rce S8eet costurile vor fi cele din
figura 2.21.
Se atrage atenia asupra urmtoarelor detalii legate de
completarea tabelului Reso%rce S8eet:
Costurile pentru resursele de lucru se introduc ntotdeauna raportate
la o unitate de timp. Astfel, pentru resursa 1, in%iner #ecanic, n
coloana t$. Aate se va scrie 100000/hr (ceea ce firete nseamn
100000 lei/or). Simbolul ,lei se va insera automat (numai dac
sistemul a fost setat pentru Romnia, altminteri, implicit valuta
considerat va fi $). Se pot folosi i alte uniti de timp: ziua ($aP),
sptmna (VF), sau luna (#on). Dac se dorete folosirea unei alte
valute dect leul, atunci se va face setarea cu ajutorul meniului
Tools, cmpul O)tions, seciunea VieM, zona C%rrencK o)tions+
Pentru resursa 17, $esenator 1, nivelul de alocare este 120%, astfel
c soluia aleas a fost cea a orelor suplimentare, ceea ce explic
valoarea de 60000 lei/or n cmpul @&t. Aate.
Pentru resursa 24, presa Ci$raulic, n afar de costurile exprimate
la nivel de zi (pe baza preului i a amortizrii), a mai aprut i o
cheltuial de 1500000 lei (n cmpul Cost/0se), ocazionat de
pregtirea presei pentru lucru.
n privina costurilor pentru materiale (consumabile), preurile ce apar
n coloana t$.Aate se refer la unitatea de facturare care apare n
coloana Material Ga6el. Astfel, pentru resursa 30, &opsea, preul de
60000 lei de pe coloana t$. Aate este al unui litru (aa cum se
precizeaz pe coloana Material Ga6el). Pentru resursele 29 i 33, nu
se precizeaz nici o unitate de msur, astfel c pentru costuri s-a
fcut o estimare general.
Pentru resursele de tip echipament sau consumabile, s-a optat
pentru facturarea cheltuielilor la nceputul sau la sfritul activitii
care face uz de resursele respective.
@r%ani!area resurselor pe %rupuri
n coloana @ro%) este posibil s se indice apartenena resursei
respective la un anumit grup de resurse.
Se propune o structur de tipul celei ce apare tot n figura 2.21.
Se poate observa n sintez c au fost create urmtoarele grupuri:
Management.
Tehnic-concepie.
Tehnic-execuie.
Secretariat.
T.
Utilaj.
Birotic.
Materiale.
Se vede c exist grupuri care includ resurse de lucru, dar i grupe care
includ resurse materiale.
Intro$ucerea $e infor#a"ii supli#entare $espre resurse
Structura tabloului Reso%rce S8eet nu este rigid. Este posibil
inserarea de noi cmpuri (coloane), care s permit introducerea de
informaii suplimentare despre resurse.
n cazul exemplului de lucru, se va crea o nou coloan,
situat imediat n dreapta celei numit Aesource Na#e.
Aceast nou coloan se va numi Personali!are i va
conine numele persoanelor ,din spatele identificatorilor
de tip inginer #ecanic, econo#ist etc.
Pentru inserare se va proceda aa cum se poate vedea n ani#a"ia ce
urmeaz:
Inserarea unei noi coloane n Aesource Ceet
Ordinea operaiilor surprinse de animaie este urmtoarea:
Selecie coloan n stnga creia se va insera coloana nou (clic
stnga pe numele coloanei).
Clic dreapta, alegere din meniul pop-up a cmpului Insert Col%n;
Alegerea tipului de cmp (coloan) te9t1.
Precizarea numelui noii coloane (Personali!are).
Stabilirea opiunilor de aliniere a coninutului celulei cap de coloan
(Ali$n Title), respectiv celul cu date (Ali$n Data), precum i a
limii coloanei (cmpului).
n continuare, noile celule create se completeaz, astfel c
se va ajunge n cazul exemplului considerat la o situaie ca
aceea din figura 2.22.
;i%ura ).)1
-rupuri $e resurse =unele coloane au fost ascunse $in #oti&e $e spa"iu>
;i%ura ).))
Infor#a"ii supli#entare $espre resurse
Alocarea resurselor
Pn acum s-a vorbit despre resurse, durate, costuri (ale resurselor) pe
unitatea de timp, sau grade de disponibilitate (procentual) a resurselor.
Nu s-a realizat ns o repartizare a resurselor. Cnd o activitate a fost
creat (definit), ea primete o durat. Cnd i se asociaz o resurs, i se
atribuie de fapt volum de munc.
Volumul de munc se msoar tot n uniti de timp (ore, zile, sptmni,
luni), dar volumul de munc i durata unei activiti nu sunt acelai lucru
dect n cazul particular, cnd unei activiti i se aloc o singur resurs
cu norm integral (100%). Dendat ce mai multe resurse sunt alocate
unei activiti, fiecare vine cu volumul su [de munc] i suma acestora
nu reprezint durata activitii.
n general, volumul de munc se calculeaz cu formula:
Durat 9 0nit"i $e alocare ] 3olu# $e #unc
Astfel, dac durata unei activiti este de 24 ore i ei i se aloc dou
resurse, una cu grad de alocare 75% i una cu grad de alocare de 50%,
atunci volumul de munc va fi:
). 9 1)58 ] N* ore
n cazul repartizrii unei singure resurse ctre o activitate, lucrurile sunt
uor de urmrit. Nuanele apar cnd se repartizeaz resurse multiple
ctre o activitate.
Alocarea resurselor multiple se face
utiliznd implicit )ro$raarea &eterinat(
&e e1ort.
Conform acestei metode, volumul de munc
al unei activiti rmne constant, indiferent
de numrul de resurse alocate (repartizate).
Adugarea (sau tergerea) unei resurse
(la/de la o activitate) va determina ns
scderea (sau creterea) duratei activitii i
redistribuirea volumului de munc ntre
resurse.
Mai jos se prezint un exemplu concret de utilizare a programrii
determinat de efort.
E9e#plu< Durata prevzut a unei activiti este de 100 ore, n condiiile
n care i s-a alocat o resurs cu gradul de alocare 100%. n aceste
condiii volumul de munc va fi:
1** ore 9 1**8 ] 1** ore
Durata activitii este egal cu volumul de munc, adic 100 ore.
Activitii i se aloc o resurs suplimentar, cu grad de alocare de 25%.
Atunci volumul de munc rmnnd acelai, se poate scrie:
1** ore ] $urat 9 1**8 ` $urat 9 )58,
de unde rezult noua durat a activitii:
1**/1.)5] :* ore
Fiecare resurs va consuma un volum de munc egal cu:
:* 9 1**8 ] :* ore
:* 9 )58 ] )* ore
Se vede c volumul de munc al activitii rmne acelai, 80 + 20 =100
ore.
Nu ntotdeauna programarea determinat de efort modeleaz corect
alocarea de resurse. Sunt situaii cnd alocarea (repartizarea) de resurse
se face cu metoda programrii determinat de efort inactiv. Stabilirea
activrii sau nu a acestei metode de repartizare a resurselor se face n
funcie de specificul fiecrei activiti spre care se canalizeaz resurse.
n cazul programrii determinat de efort inactiv, alocarea de noi
resurse n% reduce durata activitii, dar crete volumul de munc
consumat de activitate. Firete n cazul tergerii unei resurse, durata se
va menine, dar va scdea volumul de munc consumat de activitate.
Revenind la exemplu precedent, dac alocarea s-ar face cu metoda
programrii determinat de efort inactiv, atunci calculele ar fi cele
prezentate n continuare.
Volumul de munc iniial (cnd exista o singur resurs alocat 100%)
este de 100 ore, egal cu durata activitii. Prin alocarea unei noi resurse,
cu grad de alocare 25%), durata activitii nu se va modifica, dar volumul
de munc va fi:
1** ore 9 1**8 ` 1** ore 9 )58 ] 1)5 ore
Fiecare resurs va consuma un volum de munc egal cu:
1** ore 9 1**8 ] 1** ore
1** ore 9 )58 ] )5 ore
Fiecare resurs va lucra 100 ore (durata activitii).
n sintez, se poate spune c, dac,
programarea determinat de efort este
inactiv, alocarea de noi resurse nu reduce
durata activitii, crete ns volumul de
munc al activitii.
n continuare se va trece la repartizarea de resurse pentru
studiul de caz considerat. Pentru aceasta este necesar
modificare modului de vizualizare a proiectului. Acest
lucru se face prin apsarea butonului "ore VieMs de pe
bara lateral stnga, urmat de alegerea vizualizrii de tip
TasJ EntrK (vezi figura 2.23). Vizualizarea TasJ EntrK combin
vizualizarea de tip -antt (n partea superioar a ferestrei) cu cea TasJ
-or (n partea inferioar). Vizualizarea TasJ -or furnizeaz informaii
despre toate variabilele formulei de programare: durata (cmpul
D%ration), gradul de alocare (cmpul Units) i volumul de munc
(cmpul NorJ).
;i%ura ).)N
3i!uali!area Has8 Entr9
Ecranul Microsoft Project va arta atunci ca n figura 2.24.
Se remarc prezena cmpului E11ort &ri*en, care este implicit activ.
Repartizarea unei resurse se face prin parcurgerea etapelor ilustrate de
ani#a"ia de mai jos.
Aeparti!area unei resurse 1
S-a putut observa c s-au repartizat dou resurse de tip lucru (personal)
cu programarea determinat de efort activ, astfel c durata iniial
prevzut a activitii nu s-a modificat (2 zile). Se va mai urmri i cum
sunt marcate resursele pe diagrama -antt. Se atrage n mod special
atenia asupra modului n care s-a fcut repartizarea celor dou resurse.
;i%ura ).).
3i!uali!are co#6inat
Butonul OO s-a apsat abia dup ce s-au alocat ambele resurse. n
ani#a"ia de mai jos se va vedea ce se ntmpl cnd nu se procedeaz
aa i se apas butonul OO dup introducerea fiecrei resurse. Acest al
doilea mod de lucru corespunde de fapt adugrii unei resurse, ceea ce
n cazul programrii determinat de efort activ va produce scderea
duratei activitii ctre care se repartizeaz resursele.
Aeparti!area unei resurse )
Se vor aloca n continuare resursele dup modelul descris
mai jos:
Anali'a &e )ia(
Stabilirea caracteristicilor generale ale pieei
nginer mecanic 100%
nginer tehnolog 100%
Traductor 25%
Evaluarea cadrului legislativ
Jurist 50%
Evaluarea tendinelor n domeniul vizat
nginer mecanic 100%
Economist 75%
Situaia actual a produselor similare
nginer mecanic 100%
nginer tehnolog 100%
Evaluarea pieei aprovizionrii
Economist 75%
Secretar 50%
Analiza concurentei
Economist 75%
St%&i%l &e 1e'abilitate
Precizarea temei, cu definitivarea necesitii i oportunitii
nginer mecanic 100%
nginer tehnolog 100%
Economist 75%
Stabilirea datelor tehnice ale lucrrii
nginer tehnolog 50%
Tehnolog 50%
Dactilograf 1 100%
Secretar 50%
Stabilirea caracteristicilor principale ale echipamentelor
nginer mecanic 100%
nginer tehnolog 100%
Tehnician 1 100%
Proiectant 100%
Desenator 1 100%
Dactilograf 1 100%
Secretar 50%
Stabilirea resurselor
Economist 75%
nginer tehnolog 50%
Tehnolog 50%
Dactilograf 1 100%
Secretar 50%
Calculul principalilor indicatori tehnico-economici
nginer mecanic 100%
nginer tehnolog 50%
Tehnician 1 100%
Tehnician 2 100%
Laborant 1 100%
Elaborarea %nei sol%ii noi )entr% )ro&%s
Elaborarea planului i a schemelor
nginer mecanic 100%
nginer tehnolog 50%
Proiectant 100%
Tehnolog 50%
Tehnician 1 100%
Dactilograf 2 50%
Secretara 50%
Desenator 1 100%
Desenator 2 100%
ntocmirea documentaiei tehnologice a noului produs
nginer tehnolog 100%
Traductor 25%
Dactilograf 1 50%
Dactilograf 2 50%
Secretara 25%
Proiectant 100%
Tehnician 1 100%
Tehnician 2 - 50%
Desenator 1 100%
Desenator 2 100%
Dotri cu echipamente Cu E11ort &ri*en nebifat
Economist 75%
Laborant 1 100%
Laborant 2 100%
Secretar 50%
Dactilograf 1 50%
Tehnician 1 20%
Tehnician 2 50%
nginer mecanic 100%
Achiziionare materii prime, materiale
Secretar 40%
Dactilograf 1 - 25%
Traductor -25%
Tehnolog 25%
Tehnician 1 50%
Tehnician 2 25%
Reali'area o&el%l%i sol%iei )ro)%se
Elaborarea modelului
nginer mecanic 50%
nginer tehnolog 50%
Traductor 25%
Dactilograf 1 50%
Secretar 10%
Tehnolog 10%
Tehnician 2 25%
Laborant 1 10%
Desenator 1 50%
Desenator 2 100%
Stabilirea unui lot de test
nginer tehnolog 50%
Tehnician 1 25%
Laborant 2 40%
Dactolograf 1 25%
Desenator 1 40%
Elaborarea procedurii de laborator
nginer tehnolog 100%
Laborant 1 100%
Laborant 2 100%
Desenator 1 100%
Dactolograf 1 100%
Secretar 25%
Traductor 25%
Programator 50%
Dotarea cu echipamente - Cu E11ort &ri*en nebifat
Economist 75%
nginer mecanic 30%
Dactilograf 1 25%
Secretar 10%
Tehnician 1 20%
Tehnician 2 50%
Laborant 1 75%
Laborant 2 50%
Tehnolog 25%
Achiziionarea de materii prime consumabile
Secretar 25%
Tehnician 1 25%
Tehnician 2 20%
Proiectant 100%
nginer mecanic 20%
Dactilograf 2 50%
-a'a eB)eriental( 5i &e trans1er te8nolo$ic
Experimentarea modelului
nginer mecanic 100%
nginer tehnolog 100%
Programator 50%
Dactilograf 1 100%
Secretar 50%
Proiectant 100%
Tehnolog 50%
Tehnician 1 100%
Tehnician 2 100%
Concepere prototip
nginer mecanic 100%
Tehnolog 50%
Tehnician 1 100%
Proiectant 100%
Strungar 50%
Laborant 1 100%
Dactilograf 1 100%
Secretar 50%
Transfer tehnologic - Cu E11ort &ri*en nebifat
nginer mecanic 100%
Dactilograf 1 100%
Secretara 50%
Proiectant - 100%
Tehnician 1 100%
Traductor 25%
Programator - 50%
Valorificarea rezultatelor - Cu E11ort &ri*en nebifat
nginer mecanic 100%
nginer tehnolog - 100%
Economist 75%
Jurist 50%
Programator 50%
Traductor 25%
Secretar 50%
Dactilograf 1 100%
Proiectant 100%
Pentru majoritatea activitilor repartizarea s-a fcut cu programarea
determinat de efort activ. Excepie fac activitile: Dotri cu
ecCipa#ente, respectiv Dotarea cu ecCipa#ente, 3alorificarea
re!ultatelor, Hransfer teCnolo%ic. Pentru ele s-a evideniat aceast stare
i n imaginile nsoitoare prin ncercuirea cu o elips a cmpului E11ort
Dri*en.
Deocamdat nu s-a fcut dect alocarea resurselor de lucru (de tip
personal). n continuare se va face alocarea resurselor de lucru de tip
echipamente.
Alocarea acestui tip de resurse poate influena durata activitilor (dac
metoda de programare determinat de efort este activ). Este decizia
managerului ce utilizeaz Microsoft Project s stabileasc dac
repartizarea unor resurse de tip echipament va determina reducerea sau
nu a duratei unei activiti. Dac de exemplu ntr-un proiect oarecare
exist o activitate numit Prelucrarea $atelor unui son$a', iar ntr-o prim
faz se aloc un singur calculator, este de presupus c suplimentarea cu
nc unul va duce chiar la njumtirea duratei activitii (dac se va
folosi programarea determinat de efort). Alteori, alocarea de resurse de
tip echipament nu va determina modificarea duratei unei activiti.
Pentru studiul de caz analizat, se consider c alocarea
de resurse de tip echipament nu va reduce durata
activitilor. Avnd n vedere c resursele de tip personal
au fost deja alocate, soluia va fi adugarea de resurse
de tip echipament cu metoda programrii determinat de
efort inactiv.
Adugarea de resurse de tip echipament se face aa cum se poate
vedea n ani#a"ia de mai jos.
Aeparti!area =a$u%area> unei resurse $e tip ecCipa#ent
Dup completarea resurselor de tip echipament, ar trebui s se ajung la
o situaie ca aceea prezentat n imaginile ce urmeaz (unde au fost
evideniate numai resursele de tip echipamente adugate).
Stabilirea caracteristicilor generale ale pieei
Calculator 50%
mprimant 25%
Evaluarea tendinelor in domeniul vizat
Calculator 50%
mprimant 20%
Situaia actual a produselor similare
Calculator 50%
Evaluarea pieei aprovizionrii
Calculator 50%
mprimant 15%
Analiza concurenei
Calculator 40%
Stabilirea datelor tehnice ale lucrrii
Calculator 200%
mprimant 75%
Stabilirea caracteristicilor principale ale echipamentelor
Calculator 150%
mprimant 40%
Calculul principalilor indicatori tehnico-economici
Calculator 100%
mprimant 50%
Elaborarea planului si a schemelor
Calculator 400%
mprimant 75%
Scanner 50%
ntocmirea documentaiei tehnologice a noului produs
Calculator 400%
mprimant 50%
Elaborarea modelului
Calculator 300%
mprimant 25%
Scanner 20%
Stabilirea unui lot de test
Calculator 50%
mprimant 10%
Elaborarea procedurii de laborator
Calculator 300%
mprimant 50%
Experimentarea modelului
Calculator 300%
mprimant 25%
Scanner 20%
Strung 75%
AMC 20%
SDV 10%
Concepere prototip
Calculator 400%
mprimant 50%
Strung 50%
Cuva - 25%
Pres hidraulic 25%
AMC 50%
SDV 50%
Transfer tehnologic
Calculator 150%
mprimant 75%
Valorificarea rezultatelor
Calculator 200%
mprimant 75%
Activitilor ce nu au fost regsite mai sus nu li s-au adugat resurse de
tip echipamente. Pe figuri, din motive de spaiu, nu apar dect resursele
de tip echipamente adugate.
n continuare se va face alocarea de resurse materiale (consumabile).
Din punct de vedere al tehnicii de lucru, se va proceda ca i la celelalte
tipuri de resurse, cu observaia c resursele materiale se aloc n
unitatea de msur precizat la definirea resursei, sau pe unitatea de
timp. Astfel un consum de carburant, de exemplu poate fi nregistrat n
litri sau pentru o perioad de o lun.
n aceste condiii, cele dou resurse alocate mai jos se citesc: 3opsea n
cantitate de 24 litri i Diluant la un consum de 10 litri pe sptmn.
Exist i o a treia metod de a preciza costuri: alocarea acestora ca
sume fixe (costuri fixe). Poate fi, de exemplu cazul unor taxe ce trebuie
pltite, sau a unor cheltuieli ce nu se raporteaz nici la timp i nici la un
anumit consum normat.
n cazul studiului de caz, astfel de cheltuieli vor fi cele
pentru rechizite ca i cele pentru echipament de protecie
i ntreinere.
Pentru studiul de caz analizat, resursele materiale se vor
aloca dup cum urmeaz:
Anali'a &e )ia(
Stabilirea caracteristicilor generale ale pieei
0,25 topuri de hrtie
0,25 cartu imprimant
100000 lei rechizite
Evaluarea pieei aprovizionrii
0,15 topuri de hrtie
0,15 cartu imprimant
100000 rechizite
St%&i%l &e 1e'abilitate
Stabilirea datelor tehnice ale lucrrii
1 top de hrtie
0,5 cartu imprimant
180000 lei rechizite
Calculul principalilor indicatori tehnico-economici
0,25 topuri de hrtie
0,5 cartu imprimant
100000 lei rechizite
Elaborarea %nei sol%ii noi )entr% )ro&%s
Elaborarea planului i a schemelor
2 topuri de hrtie
0,75 cartu imprimant
240000 lei rechizite
ntocmirea documentaiei tehnologice a noului produs
1 top de hrtie
0,5 cartu imprimant
150000 lei rechizite
Achiziionare materii prime, materiale
1500000 lei Echipamente de protecie
Reali'area o&el%l%i sol%iei )ro)%se
Elaborarea modelului
0,5 topuri de hrtie
60000 lei rechizite
2 litru Vopsea
1 litru Diluant
40 kg Materiale metalice
Achiziionarea de materii prime consumabile
1500000 lei Echipamente de protecie
-a'a eB)eriental( 5i &e trans1er te8nolo$ic
Concepere prototip
5 litru Vopsea
2 litru Diluant
Transfer tehnologic
1 top de hrtie
0,5 cartu imprimant
210000 lei rechizite
Valorificarea rezultatelor
0,5 topuri de hrtie
0,5 cartu imprimant
Se mai face i precizarea c activitile de Dotri cu ecCipa#ente,
respectiv Dotarea cu ecCipa#ente, se nregistreaz numai cu resursele
de tip personal consumate de specialitii care asigur montarea, reglarea
i punerea in funciune a echipamentelor achiziionate (presa Ci$raulic,
cu&a, D3-urile i AMC-urile se consider c resursa strun% exista
deja). Aceste resurse de tip echipamente se vor nregistra cu valorile de
amortizare.
n ani#a"ia de mai jos se exemplific alocarea de resurse de tip material
activitii ta6ilirea caracteristicilor %enerale ale pie"ei folosind butonul
Assi$n Reso%rces> . n acest caz, modul de alocare (E11ort &ri*en
sau nu) va fi cel setat n vizualizarea TasJ EntrK, dar alocarea se poate
face i direct cu ajutorul vizualizrii TasJ EntrK (aa cum de altfel s-a
fcut i n cazul alocrii de resurse de personal i echipamente).
Aeparti!area =a$u%area> unei resurse $e tip #aterial
cCi#6area tipurilor $e acti&it"i
Analiza figurii 2.25 pune n eviden cmpul TasJ tK)e (marcat cu o
elips). Pentru toate resursele, pn acum, valoarea acestui cmp a fost
-iBe& Units+
Explicarea funcionalitii acestui control impune reamintirea formulei de
calcul a volumului de munc a unei activiti:
Durat 9 0nit"i $e alocare ] 3olu# $e #unc
Aceast relaie poate fi privit ca un raport ntre trei mrimi, dintre care
una este fix (nu neaprat constant), astfel c modificarea uneia dintre
cele dou [mrimi] variabile permite calculul celeilalte.
;i%ura ).)5
Hipuri $e acti&it"i
De exemplu, pentru o activitate descris de relaia:
). ore 9 5*8 ] 1) ore
adic o resurs alocat n proporie de 50% pe o durat de 24 ore, va
consuma un volum de munc de 12 ore. Admind c se opereaz n
sistem ;i9e$ 0nits, meninerea procentului de alocare [de 50%] va
determina ca o durat de 20 ore s conduc la un volum de munc de 10
ore. Relaia se poate citi i astfel: dac volumul de munc ajunge la 24
ore, meninnd rata de alocare la 50%, s-ar impune o durat a activitii
de 48 ore.
n aceeai relaie, dac se opteaz pentru sistemul de programare ;i9e$
Duration, se poate raiona astfel: dac durata activitii se menine
constant (la 24 de ore), atunci o modificare a ratei de alocare de la 50%
la 75%, va produce o ajustare a volumului de munc la 18 ore. S-ar
putea urma i o logic de tipul: pentru durata fix de 24 de ore, o
reducere a volumului de munc de la 12 la 10 ore, ar impune o
modificare a ratei de alocare a resursei de la 50% la 42%.
Din punct de vedere practic, pentru studiul de caz
analizat, n ani#a"ia de mai jos se prezint comportarea
Microsoft Project la schimbarea tipului unei activiti. n
aceeai animaie se surprind toate cele trei tipuri de
activiti (;i9e$ 0nits, ;i9e$ Duration, ;i9e$ _orF).
cCi#6area tipului $e acti&itate
Crearea unei noi resurse i reparti!area sa
n toat prezentarea de pn acum crearea de resurse i alocarea lor au
fost procese complet separate. Este posibil ns alocarea unei resurse
chiar de la crearea sa. Pentru aceasta se va proceda ca n ani#a"ia de
mai jos. Pentru activitatea 3alorificarea re!ultatelor, se definete o nou
resurs Desi%ner pa%. Ve6, alocat 100%. Pentru aceast resurs se
definete i un cost.
Crearea unei resurse conco#itent cu reparti!area ei
Alocarea de resurse la o activitate care are deja
alocate altele, va determina modificarea
fie a unitilor de alocare (ale resurselor
deja alocate), fie a duratei activitii, fie a
volumului de munc, n funcie de setarea
E11ort &ri*en, dar i de setarea TasJ
tK)e.
(ntreruperea lucrului la o acti&itate
Chiar dac n derularea unui proiect se pot prevedea perioade n care nu
se lucreaz (srbtori legale de exemplu), se impune necesitatea
existenei unei metode de a fragmenta derularea proiectului la nivel de
activitate. Aceast fragmentare nseamn de fapt introducerea unor
perioade de ntrerupere a lucrului pentru o anumit activitate (motivele
pot fi multiple: indisponibilitatea accidental de resurse, necesitatea de a
realinia temporal anumite activiti etc.).
Modul de lucru este interactiv i precizia de lucru depinde direct de
setarea modului de reprezentare a calendarului diagramei -antt. Setarea
se face cu autorul cmpului -orat Tiescale (vezi figura 2.26). Este
posibil afiarea timpului pe 3 nivele (Hop, Mi$$le i Botto#). Pentru
fiecare nivel se poate seta desimea grilei de reprezentare i de
poziionare a etichetelor. Pentru o mai bun nelegere se recomand
testarea modului cum setrile influeneaz aspectul diagramei -antt.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se ntrerupe lucru la o
activitate. Este vorba despre Ela6orarea planului i a scCe#elor,
prevzut a ncepe 3 februarie 2005 i a se ncheia pe 14 februarie 2005.
ntreruperea va fi de dou zile i va ncepe la data 7 februarie 2005.
(ntreruperea unei acti&it"i
Anularea ntreruperii unei activiti se poate face tot interactiv, prin
,tragerea uneia din limitele ntreruperii spre cealalt. Dac se trage spre
dreapta limita din stnga, durata total a activitii va crete cu durata
ntreruperii, n vreme ce dac se trage spre stnga limita din dreapta, se
revine practic la situaia existent nainte de realizarea ntreruperii
n animaiile de mai jos se poate vedea cum se poate face anularea
ntreruperii unei activiti.
;i%ura ).)?
;or#atarea scrii ti#pului
Anularea ntreruperii unei acti&it"i =cu prelun%irea $uratei>
Anularea ntreruperii unei acti&it"i =fr prelun%irea
$uratei>
Se face meniunea c dac se reprogrameaz o activitate ce conine o
ntrerupere, reprogramarea va conine i ntreruperea.
Calen$are Microsoft Pro'ect
Microsoft Project utilizeaz mai multe tipuri i subtipuri de calendare. Mai
jos se sintetizeaz clasificarea calendarelor Microsoft Project:
Calendare de baz
o Calendare ale proiectului ;
o Calendare ale activitilor ;
Calendare de resurse.

Calendarele de baz pot fi:


Standard.
De tip 24 de ore.
De tip schimb de noapte (ni%Ct sCift).
Mai sus au fost enumerate tipuri de calendare. Pot fi
create oricte calendare de un anumit tip este nevoie.
Calendarul proiectului stabilete orarul de lucru i timpii
nelucrtori pentru toate activitile pentru care nu au fost
definite calendare specifice (figura 2.28).
Dac anumite activiti trebuie s se
desfoare n perioade situate n afara
calendarului proiectului, atunci pentru ele se
vor defini calen&are &e acti*itate (de
exemplu, o activitate trebuie s se
desfoare n timpul nopii sau n week-
end).
Specificarea calendarului de proiect se face cu ajutorul cmpului Pro2ect
Pro2ect In1oration. Se va ajunge la caseta de dialog din figura 2.27.
;i%ura ).)Z
pecificarea calen$arului $e proiect
Dac se dorete modificarea setrilor pentru un anumit calendar se
folosete cmpul Tools C8an$e NorJin$ Tie.
Se pot modifica att orele de program zilnic (-ro PTo), ct i zilele
nelucrtoare (n afara weekend-urilor).
n cele ce urmeaz se va aborda problema definirii unui calendar al unei
activiti (Elaborarea )lan%l%i 5i a sc8eelor) care nu se va ncadra n
calendarul proiectului (motivul ar putea fi, de exemplu, dorina de a
finaliza mai devreme aceast activitate, fr alocarea de resurse
suplimentare, ci doar prin utilizarea smbetelor i duminicilor ca timp de
lucru).
;i%ura ).):
Confi%urarea unui calen$ar
Primul pas const n definirea unui nou calendar. Pentru aceasta se va
proceda ca n ani#a"ia de mai jos:
Definirea unui nou calen$ar
Dup crearea calendarului, se trece la aplicarea noului calendar unei
activiti. Se va proceda ca n ani#a"ia ce urmeaz:
Asocierea unui calen$ar unei acti&it"i
Se atrage atenia asupra activrii cmpului Sc8e&%lin$ i$nores
reso%rce calen&ars (figura 2.29). n cazul n care acest cmp nu ar fi
fost bifat, n planificarea activitii s-ar fi inut cont i de un calendar al
unei resurse (dac acesta ar fi fost definit).
;i%ura ).)9
Acti&itate care i%onr calen$arele $e resurse
Se observ (figura 2.30) c activitatea creia i s-a alocat un calendar
propriu este marcat cu pictograma ).
;i%ura ).N*
E&i$en"ierea unei acti&it"i creia i s4a alocat un calen$ar
Se mai constat c dei durata activitii a rmas aceeai (8 zile
lucrtoare), data de finalizare s-a modificat (vezi figura 2.31.b ; n figura
2.31.a apare activitatea naintea alocrii calendarului nou definit) pentru
c se va lucra i n week-end-uri.
;i%ura ).N1
Efectul alocrii noului calen$ar $efinit
a.
b.
Dac se dorete tergerea sau redenumirea unui calendar deja definit, se
va utiliza cmpul Tools Or$ani'er+ Se va ajunge la caseta de dialog
din figura 2.32). Dup selecia numelui calendarului care se dorete a fi
ters, se apas butonul Delete.
Definirea $e acti&it"i repetiti&e
De multe ori este necesar definirea unor activiti cu caracter periodic
(repetitiv). Este cazul edinelor, analizelor etc. Aceste activiti consum
i ele resurse. La o edin particip persoane care au i alte atribuiuni
n cadrul proiectului. Este deci necesar alocarea de resurse ctre
activitile repetitive, tocmai pentru a evita o programare defectuoas.
;i%ura ).N)
5ter%erea sau re$enu#irea unui calen$ar
Pentru definirea unei activiti recurente se va urma (pn
la un punct) procedura de creare a unei noi activiti.
Pentru exemplul curent, se va selecta prima activitate a
proiectului (Anali'a &e )ia() i se va parcurge secvena
ilustrat de ani#a"ia de mai jos.
Definirea unei acti&it"i repetiti&e
n animaie a fost definit o activitate denumit 5e$in" lunar $e anali!,
ce are loc n prima zi de luni a fiecrei luni i dureaz 1,5 ore. Dup cum
se poate observa i pe diagrama -antt, activitile recurente (repetitive)
sunt figurate pe o orizontal separat (figura 2.33).
;i%ura ).NN
3i!uali!area acti&it"ilor recurente
Numrul de apariii pentru fiecare activitate recurent se stabilete tot din
caseta de dialog Rec%rrin$ TasJ In1oration (figura 2.34). Astfel, o
activitate poate avea loc de un numr fix de ori (En& a1terP
occ%rrences), sau se poate ncheia naintea unei date stabilite (En&
bKP). Data de la care vor ncepe s aib loc activitile recurente se
stabilete i ea (StartP).
n cazul exemplului, aceasta coincide cu data de ncepere
a proiectului. Se mai observ i c activitilor recurente li
se pot asocia calendare proprii.
Se mai face i precizarea c Microsoft Project
avertizeaz cnd o activitate recurent ar fi planificat s
aib loc ntr-un timp nelucrtor (week-end, srbtoare
legal, sau pur i simplu n afara calendarului proiectului) ceea ce se
poate observa i n finalul animaiei precedente (cnd o edin urma s
se desfoare pe 2 mai, zi definit anterior ca nelucrtoare).
;i%ura ).N.
ta6ilirea nu#rului $e apari"ii ale unei acti&it"i recurente
Pentru activitile recurente definite se vor aloca i resurse (dup
procedura clasic), aa cum se poate vedea n figura 2.35. Alocarea se
va face activitii centralizatoare 5e$in" lunar $e anali!.
ta6ilirea restric"iilor pentru acti&it"i
Figura 2.36 are rolul de a pune n eviden cmpul Constraint TK)e. Se
poate ajunge la aceast caset de dialog prin selectarea unei activiti i
folosirea butonului TasJ In1oration (sau clic dreapta i apoi
cmpul TasJ In1oration).
;i%ura ).N5
Alocarea $e resurse pentru o acti&itate recurent
Pn acum, pentru toate activitile introduse n cadrul proiectului, a fost
folosit restricia implicit, e vorba de cea de tip As oon As Possi6le,
ceea ce impune ca o activitate s poat ncepe imediat ce precedenta s-
a ncheiat. Atenie, aceasta este restricia implicit pentru proiectele
programate pornind de la data lor de nceput. Exist ns i cazuri cnd
programarea unui proiect se face pornind de la data de finalizare. n
acest caz, restricia implicit este As Gate As Possi6le.
;i%ura ).N?
I#punerea unui tip $e constr,n%ere
Microsoft Project permite ns definirea i a altor restricii. n principiu, o
restricie controleaz datele de nceput i de sfrit ale unei activiti.
Acestea pot depinde astfel i de alte criterii/considerente dect data de
finalizare a activitii precedente (sau succesoare).
Restriciile sunt nu numai de anumite tipuri, ci i de anumite categorii.
Exist astfel restricii 1leBibile (afecteaz datele de nceput i de sfrit
ale unei activiti, fr ns a-i modifica durata), sei>1leBibile (datele de
nceput i de finalizare pot fi schimbate n anumite limite, dar durata
rmne neschimbat) i in1leBibile (datele de ncepere i finalizare sunt
ne-modificabile).
n tabelul de mai jos sunt sintetizate cele 8 tipuri de restricii, cu
precizarea categoriei creia i aparine fiecare:
Ha6elul ).)
Hipuri i cate%orii $e constr,n%eri
Tip restricie Semnificaie
Cate
gori
e
restr
icie
As Soon As
Possible
(ASAP)
Ct mai
devreme
posibil
O activitate ncepe
imediat ce precedenta
s-a ncheiat (n timp
de lucru)
Flexi
bil
As Late As
Possible
(ALAP)
Ct mai
trziu posibil
O activitate ncepe ct
mai trziu posibil, fr
a ntrzia ns
activitile succesoare
sau fr a afecta data
de finalizare a
proiectului
Flexi
bil
Start No
Earlier Than
(SNET)
ncepe nu
mai devreme
de
O activitate va ncepe
la, sau dup data
specificat
Sem
iflexi
bil
Start No
Later Than
(SNLT)
ncepe nu
mai trziu de
O activitate va ncepe
la, sau nainte de data
specificat
Sem
iflexi
bil
Finish No
Earlier Than
(-NET)
Finalizare nu
mai devreme
de
O activitate se va
finaliza la, sau dup
data specificat
Sem
iflexi
bil
Ha6elul ).)
Hipuri i cate%orii $e constr,n%eri
Tip restricie Semnificaie
Cate
gori
e
restr
icie
Finish No
Later Than
(-NLT)
Finalizare nu
mai trziu de
O activitate se va
finaliza la, sau nainte
de data specificat
Sem
iflexi
bil
Must Start
On ("SO)
Trebuie s
nceap la
O activitate va ncepe
exact la data
specificat
nfle
xibil

Must Finish
On ("-O)
Trebuie s se
finalizeze la
O activitate se va
finaliza exact la data
specificat
nfle
xibil

Pentru ilustrarea cu un exemplu a celor spuse, se va aplica activitii


AcCi!i"ionare #aterii pri#e, #ateriale, o restricie de tip SNET. Astfel din
motive de resurse financiare, pentru achiziionarea de materii prime i
materiale, nu se pot angaja pli nainte de data de 15.03.2005. Din punct
de vedere tehnic, se va proceda ca n ani#a"ia de mai jos.
Definirea unei restric"ii
Se observ c ntr-o prim etap se definete tipul de restricie (cu
ajutorul casetei TasJ In1oration), iar ntr-o a doua [etap] se
precizeaz data mai devreme de care nu poate demara activitatea.
Se va mai observa c n diagrama -antt, activitatea a fost repoziionat
(fr modificarea duratei sale).
Intro$ucerea $atelor $e finali!are
Pentru o activitate se poate preciza i un termen final de finalizare
($ea$line). Un astfel de termen de finalizare nu va determina
,rearanjarea pe diagrama -antt a activitii, ci doar va semnala cnd o
modificare de programare ar putea duce activitatea dincolo de termenul
fixat ($ea$line). O alt modalitatea de lucru pentru fixarea unui termen de
finalizare ar fi impunerea unei restricii de tip ;inisC No Gater HCan.
Aceast metod va determina ns repoziionarea activitii pe diagrama
-antt, ceea ce constituie o abordare prea rigid.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum s-a realizat fixarea unui
termen limit pentru ncheierea unei activiti.
Definirea unui ter#en li#it =$ea$line>
n figura 2.37 se poate vedea cum arat diagrama -antt dup definirea
datei limit.
n figura 2.38 se prezint caseta de dialog TasJ In1oration, cu ajutorul
creia s-a fixat un termen limit de finalizare ($ea$line) pentru activitatea
Dotri cu ecCipa#ente. Data este 18/03/2005.
;i%ura ).NZ
Data li#it pe $ia%ra# -antt
;i%ura ).N:
;i9area unui ter#en $e finali!are =$ea$line>
Dac printr-o operaie de reprogramare termenul final al activitii pentru
care s-a definit un $ea$line este astfel modificat nct intr n conflict
chiar cu $ea$line-ul, utilizatorul va fi avizat aa cum se poate vedea n
figura 2.39.
;i%ura ).N9
Dea$line n conflict cu ter#enul final al unei acti&it"i
3i!uali!area $ru#ului critic al proiectului
Unul din cele mai importante elemente n managementul unui proiect
este controlul datei de finalizare a proiectului. Din acest punct de vedere
se poate vorbi despre dou tipuri de activiti: unele pentru care
modificarea programrii va influena data de ncheiere a proiectului i
altele, a cror reprogramare (n anumite limite) nu va afecta data de
finalizare a proiectului.
Primele activiti definesc aa numitul drum critic (critical patC) al
proiectului. Drumul critic este deci o succesiune de activiti care dicteaz
de fapt data de finalizare a proiectului (deci, durata sa).
Pe msur ce un proiect avanseaz, n funcie de felul cum sunt
desfurate activitile (fa de programarea iniial) este posibil
modificarea drumului critic.
Activitile de pe drumul critic se numesc la rndul lor activiti critice
(critical tasFs). Faptul c o activitate este critic sau nu se stabilete n
funcie de rezervele sale (critical slacF). Astfel, o activitate se consider
c are rezerve dac poate fi ntrziat (n anumite limite rezonabile de
ordinul zilelor), fr s afecteze data de finalizare a proiectului.
O activitate devine critic atunci cnd se ntmpl unul din evenimentele
urmtoare:
activitatea nu are rezerve ;
asupra activitii s-a impus o constrngere de tip Must tart @n sau
Must ;inisC @n ;
are o constrngere de tip As Gate As Possi6le ntr-un proiect
ealonat pornind de la data de debut ;
are o constrngere de tip As oon As Possi6le ntr-un proiect
ealonat pornind de la data de terminare ;
are o dat de terminare identic sau ulterioar propriului $ea$line.
Cunoaterea drumului critic i, deci, a activitilor critice este important
pentru managerul de proiect pentru c atrage atenia asupra activitilor
pentru care o ct de mic defeciune de programare sau execuie poate
afecta data de finalizare a proiectului.
Drumul critic poate fi controlat (n sensul reducerii extinderii sale)
printr-una dintre metodele de mai jos:
scurtarea duratei sau volumului de munc pentru activitile de pe
drumul critic ;
modificarea constrngerilor activitilor de pe drumul critic n vederea
asigurrii unei mai mari flexibiliti de programare ;
fragmentarea unei activiti critice n sub-activiti ce pot fi executate
n paralel ;
regndirea dependenelor dintre activiti ;
planificarea de munc peste norm (dincolo de cele 8 ore de lucru
normale) ;
alocare de resurse suplimentare activitilor critice.
Pentru vizualizarea drumului critic (al ntregului proiect, pentru c fiecare
grup de activiti reunite sub o activitate centralizatoare are propriul su
drum critic), se va proceda ca n ani#a"ia ce urmeaz:

3i!uali!area $ru#ului critic
Activitile desenate n diagrama -antt cu culoarea roie sunt critice (i
nlnuirea lor definete drumul critic). Cifrele din prelungirea unor
activiti necritice reprezint rezervele acestora.
Activitile reprezentate cu albastru pe diagrama -ant nu sunt critice.
C%*inte c8eie
Activitate Parte a unui proiect, cu o durat estimat, pentru care
se aloc resurse.
Alocare Atribuirea ctre o activitate a unei pri din capacitatea de
munc a unei resurse. Partea alocat se exprim n procente sau fracii
de unitate.
Punct de reper Eveniment semnificativ din derularea unui
proiect. n general punctele de reper sunt activiti cu durat zero, dar
orice activitate poate deveni punct de reper.
Calendar Mecanism de lucru care determin (controleaz) timpul
de lucru pentru activiti sau resurse.
Resurs Orice element necesar pentru ndeplinirea uneia sau mai
multor activiti. Resursele pot fi de tip personal, echipamente sau
materiale.
Cost Exprimarea valoric (bneasc) a efortului necesar utilizrii
unei resurse.
Programare determinat de efort Metod de
programare n care volumul de munc pentru o activitate rmne
constant indiferent de numrul de resurse alocate.
Restric ie Condiie, impus unei activiti, de tipul unei
anumite date de ncepere sau de terminare sau a duratei.
Drum critic Serie de activiti care determin direct data de
finalizare a unui proiect. Activitile de pe drumul critic au rezerve nule,
adic ntrzierea oricrei astfel de activitate va determina ntrzierea
datei de finalizare a ntregului proiect.

3
Managementul
re)ur)elor
!ei a0la 7 1nva despre,
Disponi6ilitatea unei resurse.
upra4alocarea resurselor.
Ni&elarea resurselor.
Controlul reparti!rii
resurselor.
!ous allez apprendre sur,
Ga $isponi6ilitS $Lune ressource.
ur allocation $Lune ressource.
0nifor#iser les ressources.
Ge contrXle $e la rSpartition $es
ressources.
A'ustarea ti#pului $e lucru pentru resurse
in$i&i$uale
Pentru resursele de tip personal i echipament (nu i pentru cele de tip
material), se pot actualiza calendarele individuale ale acestora. O astfel
de actualizare indic disponibilitatea real a resursei, atunci cnd
aceast disponibilitate nu se suprapune perfect peste calendarul
proiectului iniial toate resursele primesc orarul de lucru al calendarului
iniial al proiectului. Exemple de situaii ce solicit crearea i aplicarea
acestor calendare ar putea fi activiti planificate (cunoscute) de tipul
unor delegaii, unor concedii sau unor participri la cursuri de
perfecionare. n ani#a"ia ce urmeaz se poate vedea cum se
actualizeaz un calendar pentru resursa $actilo%raf1, care nu va putea
lucra la proiect n zilele de 24 si 25 martie 2005. Pentru a se putea urmri
mai uor efectele acestei ajustri, se recomand modificarea timpului de
lucru pornind de la o activitate care se desfoar ntr-o perioad ce
include intervalul 24-25 martie 2005. Pentru selectarea celor dou zile s-
a folosit tehnica selec"ie ini"ial CHAG ` selec"ie `a.., sau, se putea
folosi tehnica selec"ie ini"ial +I;H ` selec"ie final.
Actuali!area calen$arelor in$i&i$uale
Se va urmri cum activitatea Dotarea cu ecCipa#ente, pentru care
resursa $actilo%raf1 era alocat 100% se va deplasa n timp, fiind
,mpins nainte cu cele dou zile n care resursa nu este disponibil.
Dac mai multe resurse vor utiliza timpi de lucru diferii de cei ai
calendarului proiectului, dar aceiai pentru toate resursele, este mai
comod s se defineasc un nou calendar (Tools C8an$e MorJin$
tie NeM), dup care acesta s se aplice resurselor n cauz vezi
figura 3.1 (caseta de dialog Reso%rce In1oration este reprezentat
parial).
;i%ura N.1
Aplicarea unui nou calen$ar unei resurse
ta6ilirea $isponi6ilit"ii unei resurse
O alt modalitate de a controla (i programa) utilizarea unei resurse este
s se modifice disponibilitatea sa, altfel dect atribuindu-i un alt orar
dect cel al calendarului proiectului.
De exemplu, n proiectul analizat, pentru resursa
calculator, unitile de alocare specificate au fost de
400%, ceea ce nseamn de fapt c se vor utiliza 4
calculatoare (sau dou pe durata a dou schimburi pe zi).
Este posibil ca pentru o anumit perioad, numai trei
calculatoare s fie disponibile (de exemplu, al patrulea este necesar unor
activiti din afara proiectului). n acest caz, cea mai bun metod ar fi s
se stabileasc disponibilitatea resursei. Se va proceda ca n ani#a"ia de
mai jos.
Mo$ificarea $isponi6ilit"ii unei resurse
n animaie, pentru nceput s-a comutat n forma de vizualizare Aesource
Ceet, ntlnit deja de la crearea resurselor. Unele resurse apar
colorate diferit (rou), ceea ce simbolizeaz c acestea au fost supra-
alocate, situaie ce va trebui corectat ntr-un fel (se va relua aceast
discuie ulterior). Se poate observa c dup precizarea indisponibilitii
unui calculator ntre 23 i 29 decembrie 2004, i resursa calculator
devine supra-alocat.
Aate $e plat #ultiple pentru o sin%ur resurs
Este posibil ca ntr-un proiect,pentru aceeai resurs s se foloseasc
mai multe nivele de salarizare. Numrul maxim al acestora este 5. Un
exemplu de situaie care ar putea necesita nivele multiple de plat ar fi
cazul n care aceeai persoan cumuleaz mai multe funcii n cadrul
proiectului.
Dac de exemplu resursa pro%ra#ator din proiectul
nostru ar face nu numai programare, dar s-ar ocupa i de
ntreinerea tehnicii de calcul, atunci el ar putea fi pltit
diferit pentru cele dou activiti. n ani#a"ia de mai jos se
poate vedea cum pentru resursa pro%ra#ator, se
definete un al doilea nivel de plat, de 120000 lei/or.
Definirea unui al $oilea ni&el $e salari!are
E9a#inarea costurilor unei resurse
Dac se dorete examinarea costurilor resurselor unui proiect se va
utiliza meniul VieM Table S%arK+ Se va proceda ca n ani#a"ia
de mai jos.
E9a#inarea costurilor
n cea de a doua parte a animaiei, s-a optat pentru vizualizarea costurilor
organizate pe grupuri de resurse.
upra4alocarea resurselor
Atunci cnd se face alocarea resurselor, mai ales n cazul proiectelor de
mare complexitate, este posibil i probabil s se supra-aloce resurse.
Supra-alocarea nseamn c aceeai resurs a fost repartizat pe
perioade care se suprapun mai multor activiti. Astfel, o persoan poate
fi implicat cu norm ntreag n dou activiti care se suprapun fie i
parial. O resurs poate s fie i sub-alocat, sau alocat integral.
Probleme pune supra-alocarea pentru c rezolvarea acestor tipuri de
conflicte determin de regul modificarea termenului de finalizarea a
proiectului. Pentru a se identifica resursele supra-alocate, se va comuta
pe unul din modurile de vizualizare: VieM Table cu oricare din
opiunile Cost# EntrK# EK)erlinJ# S%arK# Usa$e sau NorJ.
Resursele supra-alocate vor fi scrise cu rou i pe coloana de informaii
va aprea simbolul .
n cazul proiectului analizat, se poate vedea n figura 3.2
c unele resurse sunt supra-alocate.
Afiarea resurselor se poate face n ordinea n care
acestea au fost definite, sau ele se pot structura pe grupe
[de resurse], aa cum au fost ele definite anterior.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se comut pe
diverse forme de afiare.
;or#e $e &i!uali!are a resurselor
Mai ales atunci cnd supra-alocrile se vor rezolva manual, este necesar
s se cunoasc ,feliile de timp n care aceste suprapuneri se petrec.
Acest lucru poate fi fcut n mai multe moduri. Unul dintre ele este ilustrat
n ani#a"ia de mai jos.
@ for# $e &i!uali!are a supra4alocrilor
;i%ura N.)
Aesurse supra4alocate
Dup cum s-a putut vedea i n animaie, pentru fiecare resurs este
posibil afiarea tuturor activitilor n care ea este angrenat (vezi figura
3.3). n acest fel se poate vedea clar unde se produc suprapunerile
(supra-alocrile). n figura 3.3, se vede cum ar putea arta pentru o
resurs numit in%iner #ecanic, suprapuneri triple (activitile Ela6orarea
#o$elului, AcCi!i"ionarea $e #aterii pri#e i Dotarea cu ecCipa#ente)
nu vei regsi n proiect aceast situaie.
;i%ura N.N
Acti&it"ile n care o resurs este an%renat
O alta modalitate de identificare clar a supra-alocrilor este prezentat
n ani#a"ia imediat urmtoare. De aceast dat s-a optat pentru
vizualizarea Reso%rce @ra)8. Aceast reprezentare are un caracter
grafic mai pronunat.
;or#a $e &i!uali!are Aesource -rapC
Ni&elarea resurselor supra4alocate
n mod frecvent, mai ales la proiectele de mare complexitate, se pot
produce aa numitele supra-alocri ale resurselor, adic una i aceeai
resurs s fie repartizat simultan la dou sau chiar mai multe activiti.
Supra-alocarea se produce cnd o resurs este repartizat dincolo de
nivelul su de disponibilitate pentru proiect. De exemplu, dac o resurs
are o disponibilitate de 50% (4 ore pe zi) i este repartizat la dou
activiti care se suprapun pe durata de dou zile, iar pentru fiecare
activitate resursa a fost repartizat tot la nivelul de 50% (4 ore pe zi),
rezult o supra-alocare de 4 ore.
Supra-alocrile trebuie eliminate, pentru c este imposibil de acceptat
derularea unui proiect la care apar astfel de neconcordane.
Eliminarea supra-alocrilor se poate face n mai multe moduri:
Corectarea suprapunerilor prin modificare 100% manual a duratelor
activitilor, a nivelelor de alocare i de disponibilitate a resurselor.
Aceast manier este potrivit n cazul proiectelor de mic amploare
i care nu prezint prea multe supra-alocri.
Nivelarea manual a supra-alocrilor, care este un proces de
inserare de ntrzieri activitilor i de ajustri ale repartizrilor
resurselor, cu scopul eliminrii supra-alocrilor.
Nivelarea automat, care se produce chiar n timpul alocrii
resurselor i de fapt prentmpin apariia supra-alocrilor.
Pentru proiectul analizat se va observa resursa te8nolo$.
Aceasta apare ca supra-alocat n perioada 24-
28.03.2005 (n condiiile n care nivelul de disponibilitate
pentru proiect este de 50%). Atunci au loc concomitent
trei activiti care conduc la un total de 4.8 ore n fiecare
din zilele de 24, 25 i 28 martie 2004. Se va realiza o nivelare numai a
acestei resurse, dei este posibil i nivelarea ntregului proiect (urmrii
ani#a"ia cu atenie).
Ni&elarea #anual a resurselor
Pentru a se vizualiza att alocarea resursei ct i diagrama -antt, s-a
mprit fereastra cu ajutorul cmpului Nin&oM S)lit.
Figura 3.4 prezint caseta de dialog Reso%rces Le*elin$. Mai jos se vor
da cteva detalii legate de anumite cmpuri ale acesteia.
Le*elin$ calc%lations stabilete modul cum se va face nivelarea, sau
altfel spus, stabilete nivelul de intervenie pentru nivelare. Perioada de
timp selectat stabilete de fapt senzitivitatea cu care supra-alocarea va
fi recunoscut. n funcie de alegerea fcut aici, o resurs poate s
apar uneori supra-alocat, dar alteori nu. Resursele supra-alocate se
reprezint cu culoarea roie.
Lista derulabil Le*elin$ or&er# controleaz modul cum vor fi mutate pe
scara timpului activitile afectate de nivelare. Dac dou activiti trebuie
reprogramate, va exista ntre ele vreo diferen de prioritate? C!n& se
ni*elea'( res%rsele# "icroso1t Pro2ect *a =nt!r'ia o acti*itate c% o
)rioritate ai ic( =naintea %neia c% o )rioritate ai are+ Qn o&
i)licit acti*it(ile )riesc o )rioritate &e ;66 ?)e o scar( &e 0 la
0666I# &eci a% o )rioritate e&ie+
Un alt cmp de mare interes este Le*el onlK Mit8in a*ailable slacJ.
Dac se bifeaz, va fi realizat nivelarea fr s se afecteze data de
finalizare a proiectului. Aceasta restricie important va putea face
imposibil nivelarea complet a proiectului.
Se poate vedea c este posibil nivelarea ntregii durate a proiectului,
sau numai pe o anumit perioad (Le*el 1ro R to).
Not(F Se poate observa c i dup nivelare anumite activiti apar nc
supra-alocate. n figura 3.5 se poate vedea cum resursa secretar apare
ca supra-alocat dei timpul de lucru este de numai 4.75 ore (secretara
are setat un nivel de disponibilitate de 75%, adic ar putea lucra 6 ore pe
zi pentru proiect). Pentru activitatea 5e$in" lunar $e anali!, alocarea
este de 100%, iar pentru Stabilirea datelor tehnice ale lucrrii de 50%.
Microsoft Project va aduna cele dou nivele de alocare i astfel va ajunge
la 150%, ceea ce reprezint o supra-alocare (cel puin la nivelul
procentelor de alocare). Microsoft Project raioneaz dup urmtorul
mecanism : ,$ac a# alocat o resurs unei acti&it"i la ni&elul $e 1**8,
cCiar $ac acea acti&itate $urea! nu#ai ) ore, cu# nu s4a specificat nici
un orar $e $esfurare a acelei acti&it"i, resursa tre6uie s fie
$isponi6il : ore pe !i pentru acea acti&itate care s4ar putea $esfura
oric,n$.
O astfel de situaie se rezolv prin definirea de calendare pentru activiti
(sau resurse), care s corecteze astfel de conflicte. O variant ar fi
definirea unui calendar pentru edine care s asigure desfurarea lor n
afara orarului 8:00-16:00. Dac s-ar dori ca edinele s se desfoare n
intervalul 8:00-16:00, ar trebui definite mai multe calendare care s
asigure evitarea suprapunerilor, de exemplu (numai) n zilele de edin
s se prevad calendare corespunztoare pentru activitile ce au loc
atunci.
;i%ura N.5
upra4alocare a unei resurse
A'ustarea $etaliilor $espre reparti!ri
(nlocuirea reparti!rii unei resurse
Este deseori necesar n proiectarea sau derularea unui proiect s se
nlocuiasc repartizarea unei resurse cu alta. Motivele pot fi multiple: o
anumit resurs nu este disponibil la un moment dat, este necesar
nlocuirea unei resurse mai scump cu una mai ieftin, se dorete
rezolvarea unei probleme de supra-alocare.
ntotdeauna se va prefera nlocuirea unei resurse procesului mai
complicat de eliminare a unei resurse urmat de alocarea noii resurse. n
ani#a"ia de mai jos a fost surprins procesul de nlocuire a resursei
$actilo%raf1 cu $esenator1 n cadrul activitii ta6ilirea resurselor.
(nlocuirea reparti!rii unei resurse
S-a observat c n procesul de nlocuire nu s-a specificat un alt nivel de
alocare pentru noua resurs, motiv pentru care s-a pstrat nivelul celei
dinti (adic 100%).
Aplicarea $e costuri $iferite pentru aceeai resurs
Aa cum s-a mai spus este posibil s se defineasc mai multe costuri
(maxim 5) pentru o singur resurs. Este posibil ca aceeai resurs s fie
pltit diferit n funcie de nivelul muncii pe care o presteaz.
n cazul proiectului pe care l analizm, pentru resursa
pro%ra#ator, n cadrul activitii Hransfer teCnolo%ic, se
apreciaz c va desfura o munc de mai mare
importan i dificultate, fapt pentru care se va opta pentru
un alt nivel de plat (definit anterior). Acest lucru se poate
face aa cum se va vedea n ani#a"ia de mai jos.
Alocarea $e costuri $iferite
Controlul reparti!rilor $e resurse
O faz preliminar necesar unei bune nelegeri a controlului repartizrii
unei resurse este setarea unei maniere de vizualizare care s permit
urmrirea simultan a mai multor informaii legate de proiect. n ani#a"ia
de mai jos se poate urmri acest proces. Se urmrete activitatea
Calculul principalilor in$icatori teCnico4econo#ici, cu durata de 3 zile
(31.01.2005-2.02.2005).
etarea unei &i!uali!ri co#6inate
n figura 3.6 se va urmri situaia resursei in%iner teCnolo%. Aceasta este
alocat uniform pe durata celor 3 zile, conform cu nivelul de alocare
pentru aceast activitate de 50%.
Dintr-un motiv sau altul, resursa in%iner teCnolo% nu este disponibil pe
31 ianuarie 2005, dar ar fi ,dispus s lucreze mai mult de 4 ore pe zi n
datele de 1 i 2 februarie, astfel nct totalul de ore alocate s fie tot de
12.
Procedeul se numete =nt!r'ierea aloc(rii %nei res%rse. Nu este vorba
de reprogramarea activitii Calculul principalilor in$icatori teCnico4
econo#ici , care mai implic i alte resurse, ci doar de redistribuirea unei
resurse cu meninerea duratei activitii la care resursa este alocat.
n cazul concret al exemplului analizat se va menine
durata de 3 zile pentru activitatea Calculul principalilor
in$icatori teCnico4econo#ici.
Pentru realizarea ntrzierii resursei in%iner teCnolo% se va
proceda astfel:
se verific dac setarea TasJ tK)e este -iBe& NorJ ;
se fixeaz disponibilitatea resursei in%iner teCnolo%.
Cele dou etape sunt ilustrate de animaiile de mai jos.
etarea tipului $e acti&itate (nt,r!ierea resursei
Se poate observa cum resursa inginer tehnolog lucreaz tot 12 ore, dar
altfel distribuite pe durata celor 3 zile ct dureaz activitatea. Firete
nivelul de alocare nu mai este de 50%, ci este setat la 75% pentru zilele
de 1 i 2 februarie 2005.
O alt metod de control a distribuiei resurselor ar fi aplicarea de profiluri
alocrilor de resurse.
Pn acum toate resursele au fost aplicate uniform pe duratele lor de
aciune. n figura 3.7, se poate vedea caseta de dialog Assi$nent
In1oration+ Se va urmri cmpul NorJ conto%r. S-a lucrat pn acum
numai n sistem -lat, adic repartizare uniform a resursei pe durata
activitii. Exist ns i alte sisteme de repartizare a unei resurse (vezi
tot figura 3.7).
Toate aceste scheme distribuie resursele neuniform, fie sporind alocarea
spre sfritul activitii, fie spre nceputul ei, sau n alte modaliti. Se va
vedea c aplicarea unui profil unei resurse determin n general
modificare duratei acesteia. Acest lucru se poate corecta uor prin
impunerea vechii durate dup aplicarea profilului (vezi i ani#a"ia ce
urmeaz).
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se aplic un profil unei
resurse. Este vorba de sistemul BacJ Loa&e&, care asigur o mai mare
ncrcare spre finalul activitii.
Aplicarea unui profil
Alte for#e $e intro$ucere a consu#urilor $e resurse #ateriale
ntroducerea consumurilor de resurse materiale s-a fcut pn acum n
valori absolute. S-a estimat c pentru activitatea ,X, se vor consuma ,Y
topuri de hrtie, de exemplu. Este posibil ca astfel de consumuri s se
prescrie raportate la o unitate de timp (dac firete este logic aa). Se
poate spune c se estimeaz un consum de hrtie de 0,1 topuri/zi (50 de
coli pe zi, deci). Pentru a se putea executa operaia de schimbare a
modului de repartizare a unei resurse, se recomand o schem de
vizualizare de tipul celei obinute n ani#a"ia de mai jos.
cCe# $e &i!uali!are
Resursa pentru care se vor reconfigura consumurile va fi C,rtie, iar
activitatea considerat va fi ta6ilirea caracteristicilor %enerale ale pie"ei,
ce se deruleaz ntre 15 i 16 noiembrie 2004.
n ani#a"ia de mai jos este ilustrat modificarea modului de repartizare a
unei resurse de tip material, de la o distribuire global, la una raportat la
nivelul unei zile de lucru.
cCi#6area #o$ului $e calcul al consu#urilor $e resurse
#ateriale
Se va observa cu atenie modul n care apar cheltuielile n vizualizarea
Reso%rce Usa$e.
Atenie: Spre deosebire de resursele de lucru, cele materiale nu
utilizeaz rate de cost suplimentar, calendare sau uniti maxime i nici
nu sunt afectate de nivelarea resurselor. Nu influeneaz durata unei
activiti chiar dac programarea determinat de efort este activ.
Ataarea unei note $e o acti&itate sau o resurs
Pentru a face proiectul mai uor de urmrit, este posibil ataarea de
note la nivel de activiti sau de resurse. Aceste note vor funciona
ntructva similar cu comentariile din Excel. n prima dintre animaiile
urmtoare se va ataa o not de o activitate, iar n cea de a doua se va
ataa o not de o resurs.
Ataarea unei note $e o acti&itate
Ataarea unei note $e o resurs
C%*inte c8eie
Disponibilitatea unei resurse Proprietatea unei
resurse de a fi (sau nu) disponibil ntr-o anumit perioad de timp pentru
proiect.
Supra-alocarea resurselor Situaie n care o resurs a
fost repartizat simultan mai multor activiti.
Nivelarea resurselor Corectarea suprapunerilor de
repartizare a unei resurse. Nivelarea se poate face dup ce supra-
alocrile s-au produs i au fost detectate sau chiar n timpul alocrilor
(aa numita nivelare automat).
Costuri diferite pentru aceea i resurs Este
posibil ca o resurs s fie remunerat diferit n funcie de nivelul muncii
pe care o presteaz. Pentru una i aceeai resurs se pot defini pn la
cinci costuri.
ntrzierea aloc rii unei resurse Redistribuirea
unei resurse cu meninerea duratei activitii la care ea particip.
Profiluri pentru alocarea unei resurse
Schem de distribuire temporal a unei resurse. Profilul implicit pentru
alocarea unei resurse este cel de tip ;lat, care distribuie resursa uniform
pe durata de timp aferent activitii ctre care resursa a fost alocat.
4
Urmrirea #e)f!urrii
%roiectului
!ei a0la 7 1nva despre,
ortarea, %ruparea i filtrarea
$atelor $intr4o &i!uali!are.
;or#e $e &i!uali!are.
Gistarea $e rapoarte.
0r#rirea $esfurrii unui
proiect.
!ous allez apprendre sur,
Arran%er, filtrer et %rouper les
$onnSs $Lune &isualisation.
;or#es $e &isualisation.
I#pri#er $es rapports.
ui&re le $Sroule#ent $u
pro'et.
ortarea $atelor $intr4o &i!uali!are
Sortarea datelor ce apar ntr-o anumit vizualizare se poate face dup
Cost, Nu#e sau ID (numr de identificare), iar dac nici una din aceste
sortri nu este suficient se poate defini o sortare particularizat.
Sortarea nu modific n nici un fel datele din proiect, ci doar le afieaz
altfel. Dac se face sortare particularizat, atunci se poate opta pentru ca
renumerotarea activitilor sau resurselor (datorat sortrii) s devin
definitiv. Astfel se poate proceda dac de exemplu resursele sunt
introduse ntr-o ordine aleatoare i se dorete ca numele acestora s
apar n ordine alfabetic n proiect.
n ani#a"ia de mai jos a fost surprins sortarea dup costuri.
ortarea $up costuri
O sortare particularizat este prezentat n urmtoarea animaie (s-a
sortat dup apartenena la un grup, apoi dup nume (Na#e) i respectiv
dup cost.
ortare particulari!at
-ruparea $atelor
Gruparea datelor este o alt form de vizualizare ce permite o mai
uoar urmrire a unui proiect. Gruparea datelor n Microsoft Project este
similar cu subtotalurile din Excel. n funcie de vizualizarea activ, sunt
disponibile un numr de grupuri predefinite, dar este posibil i definirea
de grupuri particularizate.
n ani#a"ia de mai jos s-a realizat gruparea activitilor dup apartenena
lor la diverse grupuri.
-ruparea acti&it"ilor
n ani#a"ia urmtoare se prezint gruparea resurselor.
-ruparea resurselor
n afar de grupurile predefinite, exist posibilitatea de a se regla fin un
grup anume. Un astfel de exemplu este prezentat n ani#a"ia ce
urmeaz. Gruparea s-a realizat dup tipul de constrngere i apoi pentru
fiecare dintre acestea s-a realizat o ierarhizare a activitilor dup costuri,
iniial la un interval de 100.000 lei, apoi la un interval de 1.000.000 lei.
-ruparea personali!at a resurselor
Este posibil i crearea de noi grupuri pentru care exist de asemenea
posibiliti de reglare.
n ani#a"ia de mai jos se definete o nou grupare dup durata
activitilor, acestea fiind aranjate n trane de cte 2 sptmni.
Crearea unui nou %rup
;iltrarea $atelor
Filtrarea datelor permite vizualizarea numai a anumitor activiti, resurse
sau alte categorii de elemente componente ale unui proiect i care
satisfac anumite criterii [de filtrare].
Ca i n cazul sortrilor sau gruprilor, filtrele sunt predefinite, se pot
ajusta, sau se pot defini filtre noi. Mecanismele de lucru sunt similare cu
cele detaliate la grupuri.
n prima dintre animaiile ce urmeaz se prezint utilizarea succesiv a
unor filtre pre-existente. Pentru nceput se vor vizualiza numai activitile
critice, apoi numai cele centralizatoare, iar n final activitile cu numrul
de ordine cuprins ntre 1 i 30.
;iltrarea unor acti&it"i
Particularizarea filtrelor, ca i crearea de noi filtre se face n multe privine
asemntor cu particularizarea i crearea de grupuri.
O metod rapid de definire de filtre i care aduce aminte n mod evident
de Excel este utilizarea facilitii A%to-ilter. Se va urmri n ani#a"ia de
mai jos cum se utilizeaz aceast facilitate.
Auto;ilter
E$itarea i crearea ta6elelor
Tabelele n Microsoft Project sunt forme de reprezentare a activitilor
sau resurselor. nformaia este organizat pe linii i coloane. Fiecare rnd
reprezint o activitate sau o resurs. Exist 15 tabele predefinite pentru
activiti i 10 pentru resurse. Acestea pot fi particularizate, dar la nevoie
se pot crea tabele complet noi.
n ani#a"ia urmtoare se poate vedea cum se activeaz diferite tabele
predefinite.
Ha6ele pre$efinite
Dac nici unul din tabelele predefinite nu corespunde cerinelor de
reprezentare dorite, se pot crea tipuri noi de tabele, aa cum se poate
vedea n ani#a"ia de mai jos.
Crearea unui ta6el
Definirea &i!uali!rilor particulari!ate
Vizualizrile n Microsoft Project sunt forme complexe de afiare a
informaiilor despre proiecte. O vizualizare include, de exemplu tabele
precum i alte forme de urmrire a unui proiect (de exemplu, o diagram
-antt). Exist 23 de tipuri de vizualizri predefinite. Ca i n cazul
tabelelor, acestea se pot particulariza, sau la nevoie se poate crea o
form complet nou de vizualizare.
n ani#a"ia urmtoare se poate vedea cum se creeaz o vizualizare
predefinit combinat (care mparte ecranul n dou, pe orizontal).
Crearea unei &i!uali!ri particulari!ate
;or#atarea %raficului -antt
Exist trei modaliti de formatare a unei diagrame de tip -antt:
Utiliznd cmpul -orat Bar StKles.
Utiliznd cmpul -orat @antt C8art Ni'ar&.
Formatnd direct la nivelul unei singure bare din componena
diagramei -antt.
Prima metod va aplica modificrile ntregii diagrame -antt. Cea de a
doua de tipul unui expert, va formata tot la nivel global dar sunt
disponibile mai puine opiuni, n vreme ce cea de-a treia va permite
formatarea la nivelul barei [din componena diagramei -antt] selectate.
n ani#a"iile de mai jos se prezint metodele enumerate de modificare a
aspectului unei diagrame -antt.
;or#atarea cu a'utorul c,#pului
:ormat ; 5ar /t9les
;or#atarea cu a'utorul c,#pului
:ormat ; Gantt %2art <izard
;or#atarea in$i&i$ual
a unei 6are $in $i%ra#a -antt
;or#atarea &i!uali!rii $e tip Dia%ra# re"ea
O alt form de vizualizare a unui proiect este diagrama reea. Aceast
form de prezentare a unui proiect se concentreaz mai puin pe
desfurarea n timp a activitilor i mai mult pe relaiile care se stabilesc
ntre ele.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se poate ajunge la, i cum
arat, o reprezentare de tip diagram.
3i!uali!area $e tip Dia%ra# re"ea
;or#atarea &i!uali!rii calen$ar
n afar de diagrama -antt, o alt modalitate de a vizualiza un proiect cu
accent pe aspectul dispunerii n timp a activitilor, o reprezint
vizualizarea de tip calendar. n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum
se poate ajunge la o astfel de prezentare a unui proiect i cum se poate
modifica aspectul unui calendar.
3i!uali!area $e tip Calen$ar
Desenarea pe o $ia%ra# -antt
Dincolo de facilitile de formatare a diagramei -antt, este posibil
completarea ei i cu elemente grafice (dreptunghi, oval etc). Probabil cel
mai folosit element grafic va fi caseta de text, pentru c n interiorul ei se
pot insera secvene de text ce pot completa informaiile vizibile pe
diagrama -antt. n ani#a"ia de mai jos a fost surprins procesul de creare
a unei casete de text pe diagrama -antt i legarea acestei casete de o
anume activitate. n partea final a animaiei se poate vedea cum, dac
activitatea i schimb poziia pe diagram, caseta de text o urmeaz.
n partea de nceput a animaiei se vede cum se poate formata o bar a
diagramei -antt, astfel nct numele activitii pe care o reprezint s
apar nscris chiar pe bar.
Inserarea unei casete $e te9t
I#pri#area &i!uali!rilor
Cu excepia vizualizrilor de tip TasJ -or, Relations8i) Dia$ra,
orice form de prezentare a unui proiect poate fi tiprit. Nu pot fi tiprite
vizualizrile combinate. Se va imprima numai cea activ.
Problema care apare la tiprirea proiectelor este legat de numrul mare
de coli necesare. Acesta este i motivul pentru care frecvent tiprirea
proiectelor se face pe plottere. n principiu, tiprirea proiectelor seamn
mult cu tiprirea foilor de calcul Excel. Ca i acolo (i nu numai acolo)
exist antet (Cea$er), subsol (footer) ambele organizate pe trei zone:
stnga, centru i dreapta. n plus, n cazul Microsoft Project, mai apare i
aa numita Ge%en$ (i ea organizat pe cele trei zone amintite anterior).
Toate setrile legate de pagin se pot controla cu ajutorul cmpului
-ilePa$e Set%). Caseta de dialog omonim poate fi vzut n figura
4.1. Seciunea VieM, permite controlul unor elemente specifice ale paginii
tiprite Microsoft Project.
Figura 4.2 permite identificarea zonelor unei pagini tiprite Microsoft
Project (Antet, Subsol, Legend).
Copierea $e infor#a"ie $in Microsoft Pro'ect
nformaii din cuprinsul unui proiect realizat cu Microsoft Project pot fi
extrase i fcute disponibile altor aplicaii, n general n scop de
prezentare. Exist principial dou ci de a extrage informaie dintr-un
proiect realizat cu Microsoft Project:
Folosind facilitatea Co)K Paste la nivel de component de tip
text.
Folosind facilitatea Co)K Pict%re.
O a treia metod ar putea fi publicarea ntregului proiect, sau a unor
elemente/componente ale acestuia pe Web, adic de fapt ,scrierea
proiectului n format Ct#l (n esen este vorba de generarea unor tabele
n format Ct#l).
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se poate folosi facilitatea
Co)K Pict%re.
;acilitatea CopP Picture

Se poate vedea c se poate salva imaginea pentru ecran, pentru
imprimant (alb-negru) sau n format .GF. maginea pentru ecran sau
pentru imprimant se stocheaz temporar n Clip6oar$. Exist i
posibilitatea de a salva ecranul proiect sau numai rndurile selectate,
dup cum se poate preciza o perioad de timp pentru care se va extrage
imaginea.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum s-a salvat ntr-o imagine
pentru ecran vizualizarea curent a proiectului ntre 1 decembrie 2004 i
1 aprilie 2005.
;acilitatea CopP Picture pe $urat preci!at
Pu6licarea pe _e6
Este posibil salvarea coninutului unui proiect (cu posibilitatea de a
selecta ce se va reine din proiect) n format Ct#l. Se va genera astfel un
fiier ce va putea fi citit cu un 6roVser obinuit.
Extragerea de informaie ntr-un fiier Ct#l se poate face utiliznd un
numr de abloane de organizare a informaiei extrase (abloanele
stabilesc ce se va extrage i cum va fi structurat informaia extras
formatul general este de tabel). Dac nici unul din abloanele existente
nu convine este posibil setarea fin cu ajutorul unui expert.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum a fost salvat ntr-un fiier Ct#l
un proiect, utiliznd un ablon pre-existent (Hop le&el tasFs list).
al&area n for#at Ct#l
;i%ura ..1
;or#atarea pa%inii n Microsoft Pro'ect
n figura 4.3 se poate vedea rezultatul salvrii n format Ct#l.
Dac nici unul din abloanele existente nu este considerat
corespunztor, se poate defini forma dorit de extragere (care poate fi
salvat ca un nou ablon de altfel i abloanele existente se pot
modifica dup dorin i salva cu acelai nume sau cu un nume nou). Se
va utiliza acelai expert, aa cum se poate vedea n ani#a"ia ce urmeaz
figurii 4.3.
al&area n for#at Ct#l cu $efinirea for#atului $e
e9tra%ere
n ani#a"ia de mai sus, se va salva n format Ct#l informaia despre
proiect, concomitent cu definirea formatului de extragere a datelor. Astfel,
se va extrage informaia despre resurse. Fiierul rezultat va conine i
capul de tabel (numele cmpurilor considerate) i o imagine. Se vor
extrage numai cmpurile corespunztoare numelor activitilor (Na#e),
respectiv costurilor (Cost). Noile nume ale acestor cmpuri vor fi Nu#e
acti&itate, respectiv Cost acti&itate.
Vor aprea n fiierul Ct#l numai activitile care au alocate resurse de
peste 5000000 lei.
Rezultatul se poate vedea n figura 4.4.
al&area proiectelor n alte for#ate
Este posibil nu numai salvarea de informaie din cuprinsul unui proiect
n format Ct#l, ci i n alte formate:
Excel.
Access.
Text.
XML.
Text delimitat cu virgul.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se poate salva informaie din
cuprinsul unui proiect n format Excel.
al&area n for#ar E9cel
;i%ura ...
;iltrarea unor resurse n for#at Ct#l
n figura 4.5 se poate vedea care este rezultatul salvrii de informaii n
format Excel, aa cum s-a fcut n secvena surprins de ani#a"ia
anterioar.
Monitori!area $esfurrii proiectului
Planificarea desfurrii unui proiect este doar o faet a lucrului la acel
proiect. Microsoft Project permite pe lng planificare i urmrirea
desfurrii unui proiect, respectiv monitorizarea unor elemente de mare
importan cum ar fi: dac datele de ncepere sau de terminare ale
activitilor corespund cu cele planificate iniial, dac resursele consum
att ct fusese planificat, dac pentru costuri se nregistreaz depiri
(sau economii).
Monitorizarea unui proiect n Microsoft Project nseamn:
nregistrarea nivelelor de realizare a activitilor (n trane
procentuale de 25%, 50%, 75% sau 100% dar i n valori precise).
nregistrarea duratelor reale ale activitilor, a datelor de ncepere i
de terminare a activitilor.
Urmrirea volumului de munc depus.
Urmrirea derulrii unui proiect se face n timpul desfurrii acestuia,
astfel nct msuri corective se pot lua n timp util, pentru a se evita
situaiile critice de tipul depirilor termenelor de finalizare sau a
costurilor.
al&area unei linii $e 6a! a unui proiect
Planul de baz sau linia de baz - al unui proiect (6aseline) este planul
original de desfurare a sa (date de finalizare pariale sau final,
costurile planificate). Pe parcursul desfurrii proiectului se va compara
mereu situaia real cu planul de baz pentru a se putea aprecia
abaterile de la acesta.
Linia de baz este o form sintetic de prezentare a unui proiect care va
conine elementele din tabelul 4.1.
Ha6elul ..1
Coninutul unei linii de baz
Activitate Resurs Repartizare
Cmpul Start
Cmpurile
NorJ i
tie)8ase&
MorJ
Cmpul Start
Cmpul -inis8
Cmpurile
Cost i
tie)8ase&
cost
Cmpul -inis8
Cmpul
D%ration
Cmpurile
NorJ i
tie)8ase&
MorJ
Cmpurile
NorJ i
tie)8ase&
MorJ
Cmpurile
Cost i
tie)8ase&
cost
Cmpurile
Cost i
tie)8ase&
cost
O linie de baz se salveaz (creeaz) atunci cnd s-a realizat deja un
plan al proiectului i nu s-a nceput introducerea valorilor reale pentru
volumul de lucru.
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se salveaz o linie de baz a
unui proiect.
Microsoft Project poate salva pentru un proiect pn la 11 linii de baz,
precum i un numr de 11 planuri interimare pentru proiect (planurile
interimare sunt seturi de date de nceput i ncheiere ale activitilor,
nregistrate n diferite faze de desfurare a proiectului).
Se pot salva linii de baz sau planuri interimare pentru ntregul proiect
sau pentru activiti selectate.
al&area unei linii $e 6a! pentru ntre%ul proiect
Urmrii ani#a"ia urmtoare pentru a vedea cum se salveaz o linie de
baz numai pentru anumite activiti ale proiectului.
Se va vedea cum n coloana Baseline, respectiv Reainin$ apar valori
nenule numai pentru activitile selectate.
Atenie: Avnd n vedere c la salvarea liniei de baz nu se nregistrase
nici un volum de munc real, valorile din cmpurile NorJ i Baseline
sunt identice. Pe msur ce se vor nregistra volume de munc reale,
cele dou coloane nu vor mai fi identice.
O linie de baz, sau un plan interimar pot fi terse. n ani#a"ia de mai jos
a fost surprins procesul de tergere a unei linii de baz.
5ter%erea unei linii $e 6a!
Caseta de dialog Sa*e Baseline (figura 4.6) permite n cazul salvrii unui
plan interimar precizarea unor cmpuri surs (Co)K) i unor cmpuri int
(Into). Coninutul cmpurilor surs se va copia n cele int.
Seciunea Roll %) Baseline controleaz modul cum vor aprea
informaiile legate de activitile selectate pentru generarea unei linii de
baz sau plan interimar n diagrama -antt.
;i%ura ..?
al&area unei linii $e 6a! a unui proiect
n ani#a"ia de mai jos se poate vedea cum se salveaz un plan
intermediar pentru un numr de activiti selectate i cum se poate
vizualiza acest plan intermediar (prin inserarea unei coloane i precizarea
coninutului acesteia).
al&area unui plan inter#e$iar pentru acti&it"i selectate i
&i!uali!area sa
(nre%istrarea &olu#ului $e #unc prin
a$ucerea la !i a $esfurrii proiectului
Aa cum s-a mai spus, exist mai multe modaliti de a
nregistra volum de munc. Cea mai simpl dintre ele
este aducerea la zi a proiectului. Aceast abordare este
aplicabil dac pn la o dat anume toate activitile
planificate s-au desfurat conform planului. n ani#a"ia
ce urmeaz, a fost surprins aducerea la zi a proiectului
pn la data de 1 decembrie 2004.
Actuali!area unui proiect cu actuali!are real *41**8
Se va urmri setarea cmpului Set 6S>066S co)lete (n opoziie cu
Set 6S or 066S co)lete onlK). Dac se opteaz pentru setarea pe
Set 6S>066S co)lete, activitatea se va nregistra cu gradul de
completare pn la data aleas n caseta U)&ate MorJ as co)lete
t8ro%$8. Dac se alege setarea Set 6S or 066S co)lete onlK,
activitile nefinalizate pn la data stabilit n caseta U)&ate MorJ as
co)lete t8ro%$8 apar cu grad de realizare 0%.
Actuali!area cu actuali!are * sau 1**8
Dac se folosete cmpul Resc8e&%le %nco)letet MorJ to start a1ter,
activitile care nu au nceput [nc] la data specificat vor fi reaezate
pe scara timpului astfel nct s nceap exact la data aleas i primesc
o constrngere de tip Start No earlier T8an.
Activitile nregistrate ca efectuate (total sau parial) sunt marcate n
diagrama -antt aa cum se vede n figura 4.7.
(nre%istrarea &olu#ului $e #unc prin preci!area $e
procente $e reali!are
Acumularea de munc se poate nregistra i mai precis, n trane de 0,
25, 50, 75 sau 100%. Acest proces este ilustrat n ani#a"ia de mai jos.
Preci!area &olu#ului $e #unc n trane $e *, )5, 5*, Z5
i 1**8
Dac se dorete un reglaj mai fin, se poate folosi caseta de dialog TasJ
In1oration, seciunea @eneral L Procent co)lete. Acest mod de
lucru este prezentat n ani#a"ia urmtoare.
Preci!area &olu#ului $e #unc utili!,n$ HasF Infor#ation
A'ustarea $uratei i $atelor reale pentru
nceperea sau ter#inarea unei acti&it"i
n animaiile ce urmeaz se poate vedea cum se pot modifica datele de
nceput i de sfrit ale unei activiti, precum i durata acesteia.
Se fac urmtoarele precizri:
Cnd se introduce o dat de nceput a unei activiti, diferit de cea
programat, aceasta din urm este ajustat pentru a fi identic cu
cea introdus.
Cnd se introduce o dat de finalizare a unei activiti, diferit de cea
programat, aceasta din urm se ajusteaz pentru a fi identic cu
cea introdus i gradul de realizare se stabilete la 100%.
Cnd se introduce o durat a unei activiti, dac aceasta este mai
mic dect cea programat, Microsoft Project scade durata real din
cea programat, iar durata introdus devine procent de activitate
realizat.
Cnd se introduce o durat a unei activiti, mai mare dect cea
programat, Microsoft Project ajusteaz durata programat pentru a
o face identic cu cea introdus i gradul de realizare a [ntregii]
activiti este stabilit la 100%.
Mo$ificarea $uratelor Mo$ificarea $atelor $e nceput/sf,rit
Mo$ificarea $atelor i a $uratelor
Dac se dorete o monitorizare extrem de precis a activitilor unui
proiect, se poate merge pn la nivel de ore. Aceast abordare
presupune un mare volum de munc i o mare atenie din partea
managerului de proiect i ca atare se va folosi numai n cazul unor
activiti extrem de importante pentru buna derulare a proiectului. Se va
folosi aceast abordare n general pentru activiti scurte, sau acolo unde
plata se face la nivel orar. n ani#a"ia ce urmeaz se va prezenta o astfel
de urmrire. Se face precizarea c forma de vizualizare utilizat n
animaie este TasJ Usa$e. Se va utiliza i cmpul -orat Details
Act%al NorJ.
Se va urmri resursa in%iner teCnolo% aferent activitii ta6ilirea
caracteristicilor %enerale ale pie"ei (din cadrul activitii centralizatoare
Anali!a $e pia").
Resursa amintit se folosete 8 ore pe zi timp de dou zile. Dac s-ar
putea ca resursa s lucreze 10 ore pe zi, atunci n cea de-a doua zi vor
mai fi necesare numai 6 ore de munc. Se va urmri n animaie ce se
ntmpl cu utilizarea resursei n cele dou zile (15 i 16 noiembrie
2004).
0tili!are $e resurse la ni&el orar 1
n urmtoarea animaie se prezint cazul n care n prima zi resursa nu
lucreaz dect 6 ore. Se vede c pentru meninerea volumului de munc
constant, este necesar i o a treia zi de lucru.
0tili!are $e resurse la ni&el orar )
n privina costurilor trebuie precizat c n mod implicit, costurile reale se
calculeaz pe baza duratelor de activitate i a costurilor orare. Este
posibil i introducerea aa-numitelor costuri reale. Acestea pot fi
introduse direct n tabele de costuri, cu condiia ca n caseta de dialog
Tools O)tions seciunea Calc%lation, , s se anuleze bifa de la
cmpul Act%al costs are alMaKs calc%late& bK "icroso1t O11ice
)ro2ect+
0r#rirea strii proiectului
Activitile de monitorizare a desfurrii unui proiect urmresc n mod
special depistarea activitilor aflate n ntrziere (sau n avans), precum
i modul cum se raporteaz costurile reale la cele proiectate.
Monitori!area strii proiectului cu a'utorul &i!uali!rii
HracFin% -antt
Pentru a putea folosi aceast metod este necesar salvarea unei linii de
baz a proiectului.
Pentru exemplificare se consider c pentru proiectul
analizat pe parcursul acestui studiu de caz, evoluia
activitilor este urmtoarea:
Pn la 21 ianuarie 2005, activitile s-au finalizat
n proporie de 100%.
Activitatea 20 ncepe cu o zi mai trziu.
Activitatea 21 dureaz o zi n loc de dou.
Activitatea 22 se finalizeaz 100% cu meninerea datelor de nceput
i terminare, aa cum rezult ele din evoluia proiectului pn la data
respectiv.
Activitatea 24 ncepe cu dou zile mai trziu i se finalizeaz 100%.
n acest moment se salveaz un plan intermediar.
Activitatea 25 se finalizeaz 100% cu meninerea duratei proiectate.
Activitatea 27 ncepe pe 25 februarie i se finalizeaz 100%.
Activitatea 28 dureaz 13 zile n loc de 11.
Activitatea 30 dureaz 17 zile.
n acest moment se oprete urmrirea evoluiei proiectului.
3i!uali!area HracFin% -antt
Dup nregistrarea activitii 24, s-a salvat un plan intermediar. Pentru a l
vizualiza, se va proceda ca n ani#a"ia de mai jos (pe parcursul creia s-
a definit o nou vizualizare TracJin$ @antt, obinut prin copierea uneia
deja existente, la care s-au adugat barele ce permit vizualizarea
diferenelor dintre planul intermediar i derularea proiectului).
Co#pararea unui plan inter#e$iar cu e&olu"ia unui proiect
I$entificarea acti&it"ilor care $epesc 6u%etul
Modul n care evolueaz costurile reale n raport cu cele planificate,
poate fi urmrit cu ajutorul vizualizrii TasJ S8eet i a tabelului NorJ. Se
va proceda ca n ani#a"ia de mai jos.
E&i$en"ierea situa"iei costurilor
0r#rirea e&olu"iei proiectului cu a'utorul &alorii c,ti%ate
Aceast metod de urmrire a evoluiei unui proiect se concentreaz pe
monitorizarea exclusiv a dinamicii costurilor. Dac o activitate nu s-a
ncadrat n orarul planificat, acest decalaj (pozitiv sau negativ) se va
traduce n decalaje de costuri. Valoarea ctigat (earne$ &alue) se
construiete cu ajutorul mai multor indicatori, toi de dinamic a costurilor
i permite ca analiznd numai costuri s se poat aprecia dac un proiect
evolueaz ,bine sau ,ru. O astfel de apreciere nu se poate face numai
pe baza urmririi unui orar de desfurare.
ndicatorii implicai n determinarea valorii ctigate sunt descrii n
continuare (acronimele corespund denumirilor n limba englez). Toi
indicatorii se aplic activitilor, resurselor sau alocrilor i se calculeaz
cumulat sau ealonat n timp (pentru a surprinde mai bine evoluia lor).
BCNS (costul bugetat al muncii planificate) conine costurile cumulate
sau ealonate n timp pn la o dat specificat.
BCNP (costul bugetat al muncii desfurate) conine costurile cumulate
sau ealonate n timp ale unei activiti, resurse sau alocri, calculate
prin aplicarea costurilor la cantitile de munc efectiv realizate. Acest
indicator este chiar valoarea ctigat.
ACNP (costul actual al muncii executate) indic costurile reale ale
activitilor, resurselor sau alocrilor.
SV (variaia valorii ctigate) arat diferena n costuri ntre situaia real
i planul de baz, pentru o activitate, o resurs sau o alocare. ndicatorul
SV se calculeaz cu relaia: SV T BCNP R BCNS.
CV (variaia costului valorii ctigate) reprezint diferena dintre costurile
bugetate ale muncii desfurate i costurile actuale ale muncii efectuate,
adic CV T BCNP R ACNP.
EAC (estimarea la terminare) reprezint suma dintre costurile actuale i
cele rmase i d o imagine a estimrii costurilor finale.
BAC (bugetul la terminare) reprezint costurile totale planificate pentru o
activitate, resurs sau alocare.
VAC (variaia la terminare), reprezint diferena dintre bugetul la
terminare i estimarea la terminare, deci VACTBAC>EAC.
Pentru a putea utiliza indicatorii mai sus menionai va fi necesar o
vizualizare de tip TasJ S8eet, sau Reso%rce S8eet, urmat de activarea
unui tabel de tip Earne& Val%e. n ani#a"ia de mai jos se poate vedea
cum se poate realiza acest lucru.

3aloarea c,ti%at
Pentru o mai bun nelegere a semnificaiilor indicatorilor menionai se
va urmri activitatea 21: ,Stabilirea resurselor.
n figura 4.8 este prezentat un tabel de tip Earne& Val%e pentru resurse.
C%*inte c8eie
Sortarea datelor Ordonare a elementelor unei vizualizri
dup unul sau mai multe criterii (ntre care relaia logic este de tip S).
Sortarea poate s schimbe sau nu numrul de ordine (D) al unei element
di componena listei sortate.
Gruparea datelor Structurare a activitilor sau resurselor n
conformitate cu diverse criterii (durat, nivel de supra-alocare, dat de
finalizare, prioritate etc.).
Filtrarea datelor Modalitate de control a vizualizrii
datelor ntr-un proiect. Filtrarea va determina eliminarea dintr-o anumit
form de vizualizare a unor date ce nu ndeplinesc anumite condiii.
Filtrarea nu modific ordinea datelor aa cum o face sortarea.
Tabele Form de vizualizare organizat pe linii i coloane. Fiecare
coloan reprezint un cmp Microsoft Project, iar fiecare rnd reprezint
o activitate sau o resurs.
Diagrama re ea Form de vizualizare care surprinde
dependenele dintre activitile proiectului. Diagrama reea nu urmrete
desfurarea n timp a activitilor ci numai relaiile dintre acestea
Linie de baz Plan original al unui proiect (durate, date de
ncepere i terminare a activitilor, costuri) salvat nainte de nceperea
nregistrrii de activiti, pentru compararea sa ulterioar cu starea
proiectului la un moment dat.
Actualizarea activit ilor proiectului
nregistrarea volumul de munc prin precizarea nivelului de ndeplinire a
unei activiti.
Valoare c tigat Msur a costurilor lucrrilor executate
pn la o anumit dat. Valoarea ctigat (earne$ &alue) se
construiete cu ajutorul mai multor indicatori, toi de dinamic a costurilor
i permite ca analiznd numai costuri s se poat aprecia dac un proiect
evolueaz ,bine sau ,ru. O astfel de apreciere nu se poate face numai
pe baza urmririi unui orar de desfurare.
Bi6lio%rafie
Bott E., Leonard W., Microsoft @ffice 1P, Ed. Teora, 2004
Chatfield C., Johnson T., Microsoft Project 2000, Ed. Teora, 2003
Kinkoph S., Fulton J., Microsoft @ffice 1P in i#a%ini, Ed. Teora, 2004
Lambrescu, ., Birotic, Editura Universitii din Ploieti, Ploieti, 2003
Nftnil, ., . a., Microsoft Pro'ect )*** 2 uport pentru instruire i
certificare, Editura ASE, Bucureti, 2002
* * * Microsoft Pro'ect, Documentaie de firm