Sunteți pe pagina 1din 12

Lansarea unui dashbord performant este mult mai usoar pentru o person cu experien, cu o viziune deschis asupra organizaiei.

Dar ce se ntampl dac eti un manager nceptor? Cum i convingi pe ceilali membrii ai organizatiei despre performna dashboard-ului? Cum obii finanri, sponsorizri i resurse umane? Cum te descurci cu rezistena i scepticismul celorlali? Cum ii alegi echipa i defineti scopul proiectului? Cum vei asigura succesul? Pe scurt, cum poi tu s transpui viziunea ta ntr-o realitate tangibil, pe nelesul celorlali? Acest capitol prezint trei elemente principale ale unui tablou de board performant i ofer sfaturi pentru reuit. 1) Vinde-i poiectul. Nu poi implementa un tablou de board dac oamenii nu pltesc pentru el i nu il folosesc. Primul pas este acela de a gasi un manager vizionar, care s te sustina, si a carui producie va fi msurata de tabloul de bord. Succesul aici necesita abiliti de comunicare puternice i inteligen practic. 2) Gestioneaz-i proiectul. Odat ce vei obtine und verde, avei nevoie s v creai o echip, sa stabilii cu precizie scopul i s v punei la treab. Pentru o bun desfasurare a lucrurilor echipa trebuie s fie unit i s avei abiliti de manager pentru a gestiona ateptrile utilizatorilor. 3) Sustine-i proiectul. n cele din urm un dashboard performant nu se termin niciodat. Trebuie monitorizat n permanen, interfaa acestuia trebuie adaptat n funcie de nevoi, iar managerii treuie instruii pentru a folosi dashboard-ul la o performan ct mai mare, pentru a-i motiva angajaii.

Vinde-i proiectul Caut un sponsor


Primul pas n implementarea proiectului este acela da a gsi un sponsor cruia s-i vinzi valorile proiectului. Exist doua tipuri de poteniali sponsori: (1) cei care au nteles imediat beneficiile unui dashboard performant (cei luminai) i sunt de acord cu sponsorizarea unui astfel de proiect i (2) cei sceptici care au nevoie de mai multe argumente i sunt mai greu de convins. Din pcate numrul celor sceptici este mai mare decat al celorlalti.

A. Directorii luminai. Acetia sunt directorii fr prejudeci, care au ajuns aici datorit cunotinelor i a esperienei ori au fost determinai de situaiile organizaiilor din care fceau parte. Acetia nteleg cum s valorifice tehnolologia informaiei pentru a crete afacreile. Ei nu sunt intimidai de noutile tehnologice i le folosec pentru a-l face mai puternic i pentru a-i atinge obiectivele. Vizionarii, de cele mai multe ori, te vor gsi pe tine nainte de a-i gsi tu pe ei. Acesta a fost cazul celor de la Hewlett Packard (HP), atunci cnd noul vicepreedinte pe divizia de servicii europene a adus inovaie n cadrul programului, conform lui Martin Summerhaes, care era director la HP n acea perioad. S-a introdus un dashbord folosind o caracteristic unica a conceptului Balanced Scorecard (BSC), care este prin natura sa evolutiva, acesta cunoscnd o transformare continu nc de la momentul lansrii sale. Managerii Clasici. Atunci cand un manager nu vine s te caute pentru ca are o lips de informaii n timp util, exacte sau nu este consecvent, trebuie s-l caui tu i s-l transformi ntr-un manager vizionar. Acetia se simt de multe ori ca munca lor e ca un zbor orb, fr date precise pentru a lua cele mai bune decizii. Sunt frustrai pentru ca organizaiile lor functioneaz pe foi de calcul i rapoarte unde irurile de numere nu se mai sfresc niciodat, iar datele nu sunt coerente. Alii se neac n datele si cantitile mari de informaii brute i nesortate. Acest tip de manageri ar trebui s sponsorizeze un proiect de dashboard performant pentru a le maximiza productivitatea i al le minimiza efortul.

Caracteristicile unui sponsor bun


Exist o difereniere pentru sponsori? Dei sponsorii vin n toate mrimile i formele, cei mai buni sponsori prezint urmtoarele apte caracteristici: 1) Respect. Sposorul trebuie s fie suficient de cunoscut n societate i prtofoliul acestuia s fie solid cu contrbuii pozitive i profitabile de-a lungul timpuli. Opinia acestiua trebuie s fie cunoscut i luat n considerare n comitetul directorilor executivi. 2) Cunotine. Un sponsor trebuie s neleag cum funcioneaz compania atat din interior cat i din exterior. Acesta mai trebuie s nteleag

modul n care poate fi aplicat tehnologia pentru mbuntirea poziiei de competitivitate a companiei pe pia 3) Concentrare. Sponsorul trebuie s aibp muli aliai i ct mai puini dumani. Acesta trebuie s cunoasc juctorii pe care se poate baza pentru a avea succes. Evitai sponsirii cu dumani pentru c aceita vor ncerca s v saboteze proiectul. 4) Stabilitate. Cel mai bun sponsor este cel care este stabil pe poziie i nu va abandona niciodat proiectul n caz de situaii limit. Evitai tinerii manageri, care vor s urce pe scara ierarhic sau pe cei aproape de pensionare. Cei mai buni sunt cei cu care au suficirnt de mult experien dar i suficient de mult timp s o dovedeasc. 5) Angajai i n alte priecte. Acesre sponsori au o viziune dar nu au timp s o implementeze. Recomandabil ar fi s-i evitai pe acestia pentru c nu se vor dedica 100% proiectului. 6) Comunicativ. Un bun sponsor este acela ce tie s comunice cu echipa unui proiect indiferent de corcumsane, s o stimuleze i s o susin. 7) Model de urmat. Un sponsor bun susine cuvintele cu aciuni i utilizeaz tabloul de bord de performan pentru a gestiona afacerea, fie direct sau indirect. Sunt extrem de puini sponsori care posed toate cele apte carasteristici, i este recomandat ca atunci cnd cutai un sponsor s urmrii s dein ct mai multe punce forte i ct mai puine puncte slabe evidente. B. Sponsorii sceptici Nu toat lumea este suficient de norocoas s aiba un sponsor vizionar sau unul care se simte suficient de puternic pentru a sponsoriza un proiect de dashboard de performan. n acest caz, trebuie s lucrm mai mult pentru a face toate formalitile, i pentru a-l convinge de necesitatea dashboard-ului. Fraza pentru sceptici este "Arat-mi banii", astfel nct vei avea nevoie de la inceput de o analiza analiz foarte bine facut privind costurile i beneficiile. (Adevarul fie spus, vei face acelai lucru cu vizionari, dar procesul este mai mult o formalitate dect o cerin.) Training-ul. Uneori, directori trebuie doar s aud prezentarea corect n contextul potrivit pentru a transforma ideile sale ntr-o viziune i un plan

concret. De exemplu, managerul de la o firm mare de telefonie mobila a participat la un atelier de lucru inut de Robert Kaplan, profesor la Harvard Business School i co - creator al metodologiei echilibrate scorcard. Acesta a fost att de impresionat de aceasta, nct apoi l-a luat pe directorul financiar al companiei sale pentru a participa la urmtoarea sesiune -atelier, i amndoi le-au explicat conceptul la restul echipei executive. Prototipuri de dashboard. O imagine face ct 1000 de cuvinte. Dac vrei s prezini un prototip de bord de performan, o modalitate rapid este aceea de a-i demonstra beneficiile. De exemplu, un manager de proiect a petrecut luni ntergi n faa unui calculator ntr-un campus corporatist, nainte de a gsit un sponsor dispus s sponsorizeze acel proiect. (Acest lucru a fost nainte de apariia aplicaiilo web). Dar nu i-a artat doar imagini frumoase ci un tablou de bord care s rspund nevoilor explicite ale potenialilor sponsori. Refetina. Dac educaia sau un prototip nu v sunt de folos, de multe ori ajut s-i ari unui sponsor sceptic cum concurenii direci ai companiei utilizeaz tablouri de bord de performan n cazul n care astfel de informaii sunt disponibile. Nu exist nici o modalitate mai rapid de a educa i motiva un executiv decat aceia de a-i arta c un concurent apropiat realizeaz un avantaj prin exploatarea informaiilor prin intermediul unui tablou de bord de performan. Multe grupuri industriale, asociaii sau firme de consultan public date de referin. Dac nu exist niciuna, luai n considerare punerea unei firmei de cercetare pentru a efectua un studiu personalizat. Analiza Cost - Beneficiu. Cele mai mari beneficii ale unui tablou de bord sunt acelea c performanele sunt intangibile i usor de cuantificat: acces mai rapid la informaii, decizii mai bune, i mai multe planuri eficiente. Un dashboard de performan de multe ori pot nlocui zeci, dac nu sute de rapoarte existente, sistemelor de raportare i de oameni. E timpul sa minimizam efortul acesora. Ateptai pentru un catalizator. Uneori, cea mai bun analiz cost beneficiu, prototip, sau justificarea strategic nu sunt suficiente pentru a obine angajamentul executiv. n acest caz, va trebui s ateptai pentru un catalizator extern pentru a remodela peisajul afacerilor i de a schimba modul n care directorii percep valoarea proiectului. Cei mai frecveni catalizatori sunt fuziunile i achiziii, dereglementrile i recesiunile economice.

Vinde personalului

Dac ai reui n obinerea un sponsor executiv, nu v bucurai nc. Cei mai muli oameni nu reuesc s neleag faptul c managerii de nivel mediu pot construi strica un proiect. Aceti manageri controleaz bugetele, departamentele i fondurile i i influeneze membrii personalului. Manageri de nivel mediu se pot simi, de asemenea, ameninai de un tablou de bord de performan care afieaz performana grupului lor ntregii companii ntr-un mod transparent Un sponsor este, de asemenea, critic. Acesta are o influen mare pentru a deschide uile i de a facilita dialogul ntre tine i departament. "Trebuie s devin un avocat persistent, vizibil, care stie sa-ti expuna punctul de vedere", spune Jim Rapp de la International Truck and Engine. Pentru a ctiga ca manageri de nivel mediu, avei nevoie pentru a ncepe s demonstreze c dashboard-ul este prietenul lor, nu inamicul lor. Acetia de multe ori se tem c tabloul de bord va expune punctele slabe ale acestora sau a le face s arate ru la superiorii lor. De multe ori ei nu-i dai seama ca un tablou de bord este proiectat pentru a ajuta grupuri de afaceri s obin resursele i atenia necesare, pentru a mbunti performana slab si nu pentru a-i penaliza pt aceasta. De exemplu, un director n cadrul Ministerului Lucrrilor n Bahrain a rezistat iniial dashboard-ului pentru c i-a fost team c l-ar face atat pe el cat i departamentul su sa arata rau. Dar cnd a dat seama c ne e asa, si ca acest instrument i-ar structura munca, i-a convins pe directori executivi s aloce resurse suplimentare pentru departamentul su de a-i atinge obiectivele de performan, el a devenit un susintor fervent al iniiativei dashbord. Personal interesat. De asemenea, este important pentru a obine sprijinul personalului, atunci cnd tabloul de bord va fi folosit pentru a monitoriza aspectelor cheie ale performanelor sale. n multe organizaii, membrii personalului sunt epuizati dar si sarcastici. Muli cred, n mod corect sau incorect, c managerul nu le va da suficiente resurse pentru a ndeplini scopurile i obiectivele dashboard-ului de performan sau suficient de libertatea de a optimiza performana folosind strategii i tactici pentru care nu vor fi sancionati oficial. Manageri a spus c este important s se includ personal n procesul de dezvoltare a scopurilor i a obiectivelor pentru a obine interesul. Este important s-i spunei personalului din timp cu privire la proiect i s le dea posibilitatea de a oferi feedback att n timpul de proiectare i dezvoltare, precum i dup ce aplicaia de dshboard este implementat prin intermediul

feedback-ului online sau sesiuni de revizuire formalizate. Membrii personalului sunt cel mai bine poziionate pentru a nelege dac indicatorii cheie de performan (KPI) msoar activitatea corect i nu poate fi pclit, i dac acestia dispun de resursele, autoritatea, i abilitile de a influena rezultatul. Ei pot oferi, de asemenea, feedback dac obiectivele sunt rezonabile pentru a atinge.

Finanarea securizat
Principala sarcina a unui sponsor este de a asigura o finanare adecvat pentru un proiect. Fr o finanare corespunztoare, majoritatea proiectelor nu vor reui s prind rdcini. Pentru a asigura o finanare suficient, planul de proiect trebuie s estimeze cu o precizie cat mai mare costurile de personal, servicii, software-ul, i hardware-ul i timpul necesar. Domeniul de aplicare al proiectului va dicta programul, personalul, i costurile. Fr aceasta definire a domeniului precis, proiectul va depi bugetul i submina credibilitatea i orice sanse de finanare n viitor. Prcesul de bootstra.. Dei fiecare tablou de bord de performan necesit finanare, se pare c exist o mic corelaie ntre bani i succes. De fapt, se pare c noi proiecte, uneori, o viata mai buna pe un buget limitat. Unele greuti, iniial aparute, foreaz echipele s fie creative i productive, oferindule timp pentru a alinia planurile i msurtorile cu realitatea i s ctige ncrederea i sprijinul celolalti Un avantaj al proiectelor bootstrapped este c acestea, de obicei, sunt conduse de echipe mici de oameni de afaceri i tehnicieni extrem de motivai. Ei tiu c singura modalitate de a da startul proiectului este de a oferi un ctig rapid i pentru a genera unele impuls. "Am nceput cu un buget limitat, nu complet, fara prea mult timp, si fara tehnohogii hardware sau software", spune Martin Summerhayes, un fost manager de proiect la HP Pentru a obine macar asigura finanarea formal, Summerhayes a "furat" dou piese - prototipuri de la alte proiecte i "gsit" anumite componente hardware care le-a folosit pentru a construi sistemul. n apte sptmni, echipa sa a livrat prima versiune a scorecard, care coninea 9 sisteme de masrare, i a sprijinit 800 de utilizatori. Datorit succesului su iniial, Summerhayes a fost capabil de a atraga bani de la alte proiecte i a angajat 11 dezvoltatori i 2 lideri de proiect. Termen de 18 luni, noul sistem coninea 120 de sisteme de masurare i a sprijinit 5.500 de utilizatori HP din ntreaga lume.

Pericolele de bugete mari. n schimb, echipe mai mari, cu bugete mai mari, ncep de multe ori pe proiecte mai mari, cu ateptri mai mari, care sunt adevrate provocatoare. Cu mai mult personal pentru a coordona, mai muli utilizatori, pentru a satisface i mai multe cerine, pot aprea i mai multe problem. De exemplu, la nceputul anului 2004, Districtul Columbia achiziionat o soluie integrat de management al performanei n afaceri i a nceput dezvoltarea a mai mult de 1200 de scorecard-uri pentru 56 de agenii care acoper 19.000 de angajai. Cererea a fost programat pentru a merge direct in noiembrie 2004, dar cartierul amnat data lansarea pe termen nelimitat pentru ca nu a putut vace fata volumului mmare de cereri. Doug Smith, director de planificare strategic i management al performanei, a declarat la momentul respectiv, "Am luat un pic mai mult dect putem mesteca, dar facem progrese. "

Gestionarea proiectului
De unde s ncep? Una dintre cele mai comune ntrebri pe care oamenii le pun este "Unde este cel mai bun loc pentru a ncepe un proiect dashboard performant"? Cel mai bun loc pentru a ncepe este acolo unde se afl un sponsor angajat i energic. n orice caz, un sponsor nu este de ajuns pentru garantarea succesului proiectului. Este de asemenea important evaluarea grupului pe care sponsorul l reprezint pentru a afla ct de receptivi sunt toi n ceea ce privete folosirea unui dashboard performant. Disponibilitatea evalurii listei de control n capitolul 5 este o modalitate bun de a compara i de a contrasta mai multe grupuri ntr-o organizaie pentru a gsi locul cel mai bun pentru lansarea unui proiect. Tipul de tablou de bord dicteaz punctul de plecare ntr-o anumit msur. Tablourile de bord operaionale prin definiie ncep ntr-un departament la un nivel operaional. Tablouri de bord tactice sunt ntreprinse n domeniul de aplicare, care deservesc mai multe departamente, aa c ncepe, de obicei, n departamentul IT sau, ocazional, n departamentul de finane. Tablourile de bord strategice pornesc de la un nivel executiv, de obicei, directorul executiv sau directorul financiar, dei unii oameni cred ca tabloul de bord strategic nu are trebui s fie inut ostatic de un singur departament, mai ales de ctre departmantul financiar a crui producie a fost pentru mult timp deominata de rapoarte de afaceri. Proiectul tabloului de bord trebuie s echilibreze toate prile componente, spune Summerhayes.

Crearea Echipelor
Odat ce un proiect dashboard performant este aprobat i finanat, urmtorul pas este de a crea o echip capabil pentru a face msurtorile, pentru a crea tabloul de bord i pentru a-i instrui pe utilizatori. Campionul Proiectului. Proiectul are mai nti nevoie de un campion sau un conducator al afacerii care ori a prezentat ideea sponsorului afacerii, ori a fost ales de ctre sponsor pentru iniierea proiectului. Campionul proiectului nu conduce proiectul-campionii sunt de obicei seniori-de nivel executiv sau managerial- dar trebuie s aib o combinaie versatil de competene. Ei trebuie s aib cunotine solide ale conceptelor de afaceri si al managementului performanei i abilitai excelente de comunicare. Ei trebuie s fie promotori neobosii i entuziati, exceleni creatori de echipe, ageni de vnzri desavrii i politicieni i nite buni organizatori ai timpului, resurselor i al proiectelor. De asemenea, este important ca acesta s aib cunotine solide din IT si tehnologie pentru ca el sau ea sa poat s comunice eficient cu echipa tehnic. Campionul trebuie s explice cerinele afacerilor in termeni tehnici i s se asigure c dezvoltatorii contruiesc soluii n concordan cu cerinele. Comitetul de Coordonare. Primul lucru pe care campionul l face este crearea unui comitet de coordonare pentru supravegherea proiectului. Comitetul de coordonare se alctuiete din sponsorul afacerii, campionul proiectului i un reprezentant din fiecare grup sau unitate a afacerii care n cele din urm va folosi sau sprijini finalizarea tabloului de bord. Comitetul de coordonare pentru tabloului de bord al intreprinderii va avea reprezentani din cadrul companiei, n timp ce tabloul de bord al departamentelor va avea reprezentani ai diferitelor grupuri de lucru. Scopul acestui comitet este de a rezolva definiiile tiinei msuratorilor critice, de a prioritiza aplicaiile, de a aproba domeniul de aplicare i asigurarea finanrii. Din punct de vedere politic, este nelept s invite n comitet directori si manageri care sunt rezervai n ceea ce privete proiectul. Chiar dac ei refuza s faca parte din grup, ei vor fi flatai de invitaie. Ar putea s aprobe totui s fac parte din grup pentru a primi actualizri i rezumate din ntlniri. Echipa KPI (indicatorilor de performan). Campionul proiectului sau comitetul de coordonare trebuie s recruteze o echip pentru a defini KPI pentru performana tabloului de bord. Aceast echip este compus, de obicei, din trei, patru sau cinci experi autorizai s ia decizii n numele grupului. De

asememenea are n compunere un specialist n IT care poate evalua fezabilitatea tehnic a KPI propus. Echipa KPI definete cerinele, inclusiv obiectivele strategice pe care proiectul ar trebui s le sprijine, i ntrebrile la care tabloul de bord ar trebui s rspund. De asemenea, echipa definete msurtori, dimensiuni, obiective, ci de foraj i rezultate comportamentale. Reprezentantul IT investigheaz dac exist date pentru a popula KPI propus,condiiile i calitatea datelor. n ceea ce privete domeniul de aplicare, echipa KPI ar trebui s depun eforturi pentru a modela ntre cinci i apte obiective. Acest proces va dura mai multe zile pentru a putea fi finalizat. Multe echipe KPI folosesc un facilitator extern pentru a se asigura ca se creaz un set echilibrat de indicatori care prezice performana. Apoi echipa KPI lucreaz cu echipa tehnic penru a codifica KPI n software i pentru a-i popula cu date. Depinznd de calitatea i condiia datelor, proiectul ar trebui s dureze ntre trei sptmni i trei luni. Echipa tehnic. Echipa tehnica traduce msurtorile n aplicaii de lucru. Daca aceasta folosete un instrument comercial, ar trebui s angajeze un furnizor consultant sau un specialst in instrumente pentru a nva membrii echpei s foloseasca instrumentele la vitez maxim. Cei mai buni dezvoltatori interacioneaz continuu cu utilizatorii afacerii i cu cu ceilali membri ai echipei. Cele mai bune echipe tehnice au doar civa membri i lucreaz n strns legatur unii cu alii, ideal n aceeai camer. Cu ct o echip tehnic rmne unit, cu att devine mai eficient.

Dezvoltarea tabloului de bord


Proiectul tabloului de bord are nevoie de un manager cu experien pentru a crea planul, pentru a coordona resursele, pentru a gestiona scopul i cerinele i pentru a menine proiectul pe drumul cel bun i n buget. Instrumentul tabloului de bord. Odata ce cerinele sunt colectate i prioritizate, echipa KPI ar trebui s selecteze un produs dashboard pe care comisia tehnic s l construiasc de la zero. Echipele ar trebui s cumpere instrumente numai dup ce i-au dezvoltat un set de cerine care s le ghideze selecia. Altfel, vor fi forai s ncadreze cerinele ntr-un instrument. Dezvoltarea n paralel. Cu cerinele si instrumentele n mn, echipa tehnic dezvolt tabloul de bord. Cele mai multe dintre echipele de dezvoltare lucreaz pe piste paralele folosind o metodologie de dezvoltare agila sau spiralat care implic iteraii frecvente i ntlniri sptmnale cu echipa KPI pentru a revizui progresul i prioritile. Jumtate din echipa tehnic sustrage si

modeleaz date pentru a popula depozitul sau msurtorile mart, n timp ce a doua jumtate lucreaz la dezvoltarea machetelor pentru ecranele tabloului de bord. Revizuirea i testarea. Ultima faz a dezvoltrii necesit testarea software-ului pentru a se asigura c ndeplinesc cerinele utilizatorilor. nainte de scrierea codului sau instalarea software-ului, echipele KPI i cea tehnic ar trebui s lucreze mpreun pentru a defini criteriile dup care se testeaz dac tabloul de bord furnizeaz date exacte. Echipele ar trebui s stabileasc intervale de date acceptabile pentru fiecare msurtoare i s creeze cazuri de utilizare pentru a valida producia. Odat ce tabloul de bord este construit, dezvoltatorii trebuie s efectueze teste de calitate a datelor, s execute cazurile de utilizare i s obin nchiderea de la echipa KPI i comitetul de coordonare.

Susinerea proiectului
Lanseaz pe pia proiectul. Dac utilizatorii nu tiu de existena tabloului de bord, nu l vor folosi. Se cuvine ca echipa KPI s creeze un plan de marketing care definete grupurile int de utilizatori, un mesaj cheie pentru fiecare grup, frecvena i canalul pentru transmiterea mesajului. Monitorizeaz utilizariea. Se intmpl rar s se defineasca KPI corect de la nceput sau s se proiecteze tabloul de bord perfect de la prima lansare. Astfel, este critic ca echipele KPI i cea tehnic s monitorizeze ndeaproape a utilizrii pentru a vedea ce i ce nu le place celor care l utilezaz. Un bun sistem de amonitorizare a utilizrii ajut echipa tehnic s lucreze proactiv cu comunitatea utilizatorilor. Revizuiete msurtorile. Cele mai multe organziaii descoper c KPI are un timp de via limitate i trebuie s fie reimprospatate sau retrase la un moment dat, nainte de a ncepe s trag n jos restul msurtorilor. O curare periodica ajut la reorientarea angajailor pe ceea ce este important i le d noi obiective. Guverneaz procesul. Comitetul de conducere KPI i echipa de proiect nu trebuie s se desfiineze dupa ce tabloul de bord este livrat. Ei ar trebui s formeze baza echipei de guvernare KPI care monitorizeaz eficacitatea tabloului de bord si KPI si, autorizeaza KPI noi, i revizuiesc pe cei existeni i stabilesc direcii pentru program. Echipa tehnic creaz tabloul de bord standard. Instruiete managerii i utilizatorii. Unul dintre cele mai importante, dar

trecut cu vederea, elemente ale unei strategii performante este de a le arata managerilor cum s foloseasc un tablou de bord de performan. Ei trebuie s reacioneze la tendine , nu la puncte individuale de date. Managerii au nevoie, de asemenea, de instruciuni privind modul de utilizare al tabloului de bord de performan pentru a motiva angajaii, nu pentru a-i penaliza.

Analiza i Doagnoza Sistemelor Economice

Capitolul 10
Cum s lansezi, s conduci si s susii un proiect

Andronic Raluca Ioana Bogdan Elena Adina Specializarea: Cibernetica Economica An: II Seria: A Grupa: 1018

2013-2014