Sunteți pe pagina 1din 21

Anexa 1 Capacitile necesare unei comunicri eficiente Anexa 2 OF-urile unui cadru de conducere Anexa 3 Ce fel de conductor suntei

(sau ai putea fi?) Anexa 4 Ce fel de ef ai? Anexa 5 Luai decizii corecte, suntei un viitor manager? Anexa 6 Demonstrarea formulei de baz n nivelarea exponenial Anexa 7 Diagram pentru controlul statistic al calitii produselor/serviciilor

Anexe

Anexa 1
Capacitile necesare unei comunicri eficiente

Nr. crt. 1. 2.

Etapa procesului de comunicare Obiectivele comunicrii Emitorul/expeditorul

Capaciti necesare Analitice: abilitate de a judeca clar, raional, ncredere n finalizarea aciunilor. Cunoatere de sine: evaluarea corect a forelor proprii, percepiile, slbiciunile, prejudecile i personalitatea. Interactive: cunoaterea destinatarului, punerea n locul acestuia (a simi i a gndi ca el, a-i cunoate: interesul, experiena, inteligena). Relaionale plus sensibilitate, nelegere, corectitudine - necesare identificrii posibilelor obstacole, nlturarea prin: analiz, planificare i evaluare. Cunoaterea: contextului, mediului disponibil, valorii fiecrui mod de a comunica. Suplimentar: potrivirea modalitii de comunicare cu tipul de mesaj. Capaciti similare cu cele din etapele 2, 3 i 4. Special: recunoaterea diferenelor de ton i stil, controlul asupra utilizrii cuvintelor i frazelor cu ncrctur emoional, capacitatea de a selecta limbajul potrivit. A scrie, a vorbi, respectnd paii de la 1 la 5. Limbajul simplu, concis, corect, clar. Vocabular potrivit. Distingerea relevantului de irelevant, punere n ordine a prioritilor, prezentarea informaiilor ntr-o ordine logic, meninerea mesajului ct se poate de scurt, fr pierderea nelesului final. Evaluarea corect a anselor de a transmite mesajul, n cazul unor anse sczute, este cazul analizei celorlalte etape. Variaz n funcie de: caz, situaie, modalitate, destinatar. Trebuie s fie ntotdeauna bine realizate.

3.

Receptorul/destinatarul

4.

Obstacolele

5.

Modalitile de comunicare (contextul)

6.

Tonul i stilul

7.

Mesajul

8. 9.

Controlul Transmiterea mesajului

Fundamentele managementului firmei

10.

Conexiunea invers

11.

Modificarea

Abilitate de a recunoate i de a interpreta mesajele comunicrii nonverbale (pentru comunicri verbale), precum i arta punerii ntrebrilor (pentru a furniza emitorului/expeditorului informaia asupra receptrii, acceptrii i inteniilor destinatarului). A evalua mesajele, obiectivele, obstacolele i modurile de comunicare n vederea trecerii la schimbri, pentru a veni n ntmpinarea trebuinelor existente.

Adaptare dup: M. Savedra, J. Hawthorn - Supervizarea, Bucureti, Editura tiin i Tehnic, 1996, pag. 90-91, preluat din R.EMILIAN (coordonator), Iniiere n Managementul serviciilor, Bucureti, Editura Expert, 2001, pag. 300.

Anexe

Anexa 2
OF-urile unui cadru de conducere1

ntrzii dimineaa - eti un exemplu negativ. Nu ntrzii - vii s-i spionezi subalternii la condic. Eti prietenos cu subalternii - vnezi o popularitate ieftin. Eti rezervat fa de ei - eti ngmfat. i lauzi subalternii - eti linguitor. i critici subalternii - faci pe nebunul. Faci curte subalternelor - eti afemeiat. Le tratezi cu indiferent - eti homosexual. Te intereseaz munca subalternilor ti - eti turntor. Nu te intereseaz munca lor - pentru c nu ai habar de ea. ii edine - eti edinoman. Nu ii edine - lucrezi n secret. Eti n vrst - eti sclerozat. Eti tnr - nu ai experien. Stai seara trziu - te prefaci c ai mult de lucru. Pleci la sfritul programului - nu-i dai interesul. Te consuli cu colegii - nu eti n stare s iei singur decizii. Nu te consuli - iei decizii singur, vrei s ii totul n mn. Spui bancuri - eti neserios. Nu spui bancuri - eti plictisitor. Pleci n concediu vara - abuzezi de poziia ta. Nu pleci n concediu vara - stai s-i pzeti "scaunul". Insiti asupra prerilor tale - eti ncpnat. Cedezi - eti moale.

Prelucrat dup. "Zeitscrift fur Organisation" nr. 11/1973, pag. 44

Fundamentele managementului firmei

Ai succes - ai avut noroc. Ai suferit un eec - era de ateptat. Trimii subalternii la cursuri de perfecionare - vrei s-i ndatorezi. Nu-i trimii la perfecionare - nu-i lai pe alii s se ridice. Vii cu idei noi - eti fantasmagoric. Nu vii cu idei noi - eti refractar fa de tot ce-i nou. Te preocup problemele ntreprinderii - nu ai ce face. Nu te preocup - NU ETI CADRU DE CONDUCERE.

Anexe

Anexa 3
Ce fel de conductor suntei? (sau ai putea fi?) Pentru fiecare din cele 30 de afirmaii ale probei, alegei interpretarea, varianta care se apropie sau s-ar apropia cel mai mult de modul personal de a gndi i de a v comporta n procesul de conducere. Notai rspunsul dvs. la fiecare ntrebare.

1. Pentru orice problem cu care v confruntai n grupul de munc: A) avei o opinie personal; B) preferai ca mai nti s ascultai opinia celorlali. 2. nclinai s credei c, n general, n activitate: A) cine rezolv singur valoreaz ct trei; B) se reuete mpreun sau nu se reuete deloc. 3. Suntei convins c: A) oamenii lucreaz numai dac sunt controlai; B) oamenii lucreaz mai mult i mai bine ntr-un context participativ. 4. Problemele personale ale subalternilor: A) sunt problemele lor, fr legtur cu instituia; B) trebuie cunoscute pentru a putea oferi sprijin. 5. Colaboratorii i subalternii: A) trebuie s execute ceea ce tiu i pentru care au fost angajai; B) trebuie stimulai pentru dezvoltarea i mbuntirea pregtirii profesionale.

Testul a fost publicat n cotidianul LIBERTATEA de smbt, 8 ianuarie 2000, pag. 7, nsoit de urmtoarea precizare: "Psihotestul pe care vi-l propunem nu servete i nu poate servi la evaluarea instituional a celor ce dein o funcie de conducere. Proba poate oferi ns criterii de autoanaliz i reflecie referitoare la concepiile i comportamentele noastre de conducere, dup cum poate fi un suport adecvat pentru activitile didactice specifice". Trebuie observat c noiunea "subaltern" a fost nlocuit n prezentul curs cu aceea de "colaborator", mai modern i mult mai apropiat de spiritul ce domnete astzi n management, n relaiile dintre manageri i colaboratori, fotii lor subalterni.

Fundamentele managementului firmei

6. Pentru subalterni: A) criteriul de apreciere trebuie s fie acelai pentru toi; B) ntr-o apreciere trebuie s inem seam i de evoluia personal. 7. Tensiunile interpersonale: A) nu sunt altceva dect un factor perturbator pentru activitate; B) reprezint mai degrab un element natural de manifestare i descrcare a celor agresivi. 8. Spiritul dumneavoastr critic: A) este mereu treaz, atent la orice detaliu i nu iart nimic; B) ine seama de momentele de oboseal fizic i psihic ale subalternilor. 9. Acceptarea propriilor erori n public de ctre un ef: A) este o manifestare periculoas, de slbiciune; B) este o prob de contiin i for. 10. Sensibilitatea: A) trebuie pstrat pentru momentele sentimentale i de intimitate; B) apropie i duce la solidaritate chiar n procesul muncii. 11. Autocontrolul: A) este de preferat oricrei manifestri emotive; B) trebuie s alterneze cu momentele de entuziasm i/sau de manifestare a neplcerii fa de ceva/cineva. 12. n privina rezultatelor, de la dumneavoastr niv i de la alii v ateptai: A) ntotdeauna la maximum ce se poate da; B) la un rezultat raional i motivat. 13. Pentru planificarea activitilor i gestiunea timpului: A) v bazai pe memorie i rapiditate; B) utilizai documente de planificare i delegare a responsabilitii. 14. Cel mai important lucru pentru activitatea profesional este: A) ctigarea ncrederii, cu timpul; B) gndirea pozitiv, pn la proba contrarie. 15. Pentru activitatea pe care o conducei: A) suntei ntotdeauna pus la punct cu problemele tehnice; B) consultai destul de des experi.

Anexe

16. Deciziile trebuie luate: A) raional i numai raional; B) raional, dar i cu o participare afectiv. 17. Persoanele ostile din interiorul instituiei: A) contribuie la creterea i ntrirea poziiei dumneavoastr de putere; B) trebuie cucerite i transformate n aliai. 18. Indiferent de obstacol, acesta trebuie: A) abordat imediat i frontal; B) mai nti studiat, pentru a-i descoperi punctele slabe. 19. Care din urmtoarele noiuni este mai aproape de formula dumneavoastr de succes? A) ordinea; B) creativitatea. 20. Vorbitul n public: A) e un exerciiu de stil individual; B) e un moment colectiv de cretere/dezvoltare. 21. Ascultarea celorlali: A) este, de cele mai multe ori, o prob de rbdare; B) poate constitui o surs de informaii n plus. 22. Lucrul n grup: A) ncetinete ritmul; B) duce la creterea calitii. 23. Atunci cnd un colaborator greete: A) v nfuriai i i-o artai; B) ntrebai ce anume nu a funcionat. 24. O critic de jos: A) v irit pentru o bun perioad de timp; B) v face s reflectai. 25. La izbucnirea unui subaltern: A) reacionai pe acelai ton; B) l lsai s se potoleasc i apoi intervenii. 26. Din limbajul dumneavoastr cutai s eliminai: A) optimismul facil; B) negaiile i locurile comune.

Fundamentele managementului firmei

27. Credei c porile instituiei trebuie deschise, n forme adecvate, pentru familiile subalternilor? A) de preferin, NU; B) n anumite situaii, DA. 28. Suntei de acord cu momentele colective de srbtorire a unor evenimente, sport, cltorii? A) nu, este ceva neserios; B) da, ajut spiritul de echip. 29. Simul umorului: A) trebuie pstrat pentru ntlnirile cu prietenii; B) este util n activitate pentru a detensiona anumite situaii. 30. Dac apar grupri de opoziie n instituie: A) acestea trebuie combtute pn se conformeaz; B) fenomenul poate fi util, n unele situaii, pentru o competiie bun. COTAREA RSPUNSURILOR Dac cel puin 21 din rspunsurile dumneavoastr sunt A, atunci suntei un conductor profil 1. Dac cel puin 21 din rspunsurile dumneavoastr sunt B, atunci suntei un conductor profil 2. Dac rspunsurile dumneavoastr se situeaz ntre cele dou extreme, suntei un conductor profil 3. Caracteristicile celor trei profiluri de conductori, n paginile urmtoare.

Profilul 1 Conductor centrat pe sarcin Problemele personale nu au ce cuta n procesul activitii. Pe aceast concepie se construiete stilul dumneavoastr de conducere, care e mai degrab rece, autoritar i structurat ierarhic. Activitatea trebuie guvernat de reguli precise, n caz contrar eecul total fiind previzibil. Considerai c subordonaii i colaboratorii dumneavoastr dau rezultatele cele mai

Anexe

bune dac sunt controlai i gratificai cu un salariu corespunztor, unica legtur concret ntre individ i organizaie. n fine, n concepia dumneavoastr, eficiena este rezultatul adaptrii psihofizice a persoanei la activitate, la condiiile de munc, i nu invers. Aceast modalitate de a gndi i aciona n procesul conducerii conceptualizat de McGregor n aa-numita teorie X este corect pn la un punct. Riscul (acestui stil de conducere - n.a.) const, ns, ntr-o nstrinare puternic a membrilor organizaiei, ntr-un climat psihosocial apstor, cu consecine negative destul de probabile. Stilul de conducere descris poate s induc, s genereze fenomene negative, pe care dorete, de fapt, s le previn.

Profilul 2 Conductor centrat pe persoan Atenia dumneavoastr e concentrat preponderent spre trebuinele, ateptrile i problemele subalternilor i colaboratorilor. O persoan care lucreaz este, mai nti de toate, o persoan cu lumea sa interioar, n condiii interne care influeneaz comportamentele i productivitatea. n consecin, dumneavoastr considerai c un conductor trebuie s pun accent pe crearea unui climat primitor, confortabil, care s alimenteze sentimentul de integrare i apartenen la organizaie i s satisfac trebuinele de valorizare i nelegere din partea celorlali. Recompensele materiale adecvate trebuie conjugate cu preocupri i activiti, inclusiv de grup, care s contribuie la creterea coeziunii acestuia. tii s ascultai, s nelegei, s prevenii. Riscul acestui stil de conducere este, ns, un exces de paternalism de care unii subalterni/colaboratori pot profita, inclusiv prin ncercarea de a v manipula.

Fundamentele managementului firmei

Profilul 3 Conductorul echilibrat Randamentul, productivitatea i motivaia adecvat pentru activitate se realizeaz, n concepia dumneavoastr, numai atunci cnd exist un echilibru ntre necesitatea ndeplinirii sarcinilor i respectarea personalitii celor care lucreaz (Teoria Y a lui McGregor). n consecin, un conductor capabil este acela care, cu flexibilitate i un anumit grad de toleran, tie s sesizeze anticipativ i s neleag momentele de criz i ateptrile subalternilor i colaboratorilor. Urmeaz apoi rezolvarea, respectiv satisfacerea acestora cu o reet mixt proceduri tiinifice i oarecum impersonale, ntr-o combinaie adecvat cu ascultarea activ i implicarea afectiv ceea ce transform activitatea de conducere, cu greutile ei inerente, ntr-o oper personal i o surs de satisfacii. Rezultatul este un bun raport ntre exigenele organizaionale i cele individuale, reducerea numrului de conflicte i a cauzelor de inadaptare, o puternic identificare a indivizilor i a grupurilor cu organizaia. Felicitri!

Anexe

Anexa 4
Ce fel de ef ai?2

Crezi c-l cunoti pe eful cel nou? Uneori nu e aa. F-i testul de mai jos ca s afli cine este el i cum e mai bine s te pori ca s te aprecieze aa cum se cuvine. 1. Eti n ntrziere cu o jumtate de or la interviu. Cum reacioneaz eful tu? a) Nu conteaz c ai ntrziat este destul treab de fcut! Ai terminat cu propunerea pentru ora 11,30? Abia atept s vd cum gndeti! b) Voiam s vorbesc cu tine de ceva timp despre punctualitate. Cred c va trebui s propun un avertisment oficial dac se mai ntmpl luna aceasta. Ne datorezi deja exact 36 de minute i 28 de secunde. c) tiu, tiu, i mie mi-a luat ore ca s ajung la serviciu. mi amintesc de dinainte de a se privatiza cile ferate... Era la fel de ru. d) eful nu a ajuns nc la serviciu. 2. eful te invit n ora. Ce se ntmpl? a) i spune despre viziunea lui pentru companie i locul tu n ea, declarnd ct de mult i aminteti de el la vrsta ta. Pleci cu capul fcut calendar, ns te simi entuziasmat c s-a interesat ntr-un mod att de personal de tine. b) Te ntreab dac te acomodezi i ce crezi despre companie pn acum. c) i amintete c pauza de cafea e de 15 minute i se scuz c nu i-a spus asta mai devreme. d) E interesat n mod sincer de tine, dar respinge ntrebrile despre el cu o replic de tipul Nu cred c sfatul meu mai conteaz prea mult. Cu toate astea, i d informaii folositoare despre felul cum lucreaz ceilali directori.

Preluat din Libertatea nr. 31/3741 din 6 octombrie 2002 pag. 14.

Fundamentele managementului firmei

3. Primeti n ultimul moment o mulime de sarcini i trebuie s rmi trziu la serviciu. Ce face eful tu? a) eful tu e oricum mereu ultimul care iese din birou, aa c i prepar un triplu expresso. Te simi de parc ai fi iniiat ntr-un club exclusivist, dar eti sigur c vrei s fii membru. b) i se amintete c nu vei fi pltit pentru orele peste program, dar eful te asigur c nu-i va lua att de mult, mai ales acum c ai urmat cursul la de internet. c) Te privete cu un zmbet de om care a suferit mult, mai ales dac lucrezi n firm la fel de mult timp ca i el. d) Te ajut s porneti lucrul, i spune cum s termini cel mai repede i n ce pub va fi mai trziu dup ce ai terminat (s-i fac cinste cu o bere). 4. Tocmai ai primit nite veti proaste (personale) i ai vrea s mergi acas. Ce spune eful tu? a) i pare sincer ru, i spune c, desigur, trebuie s mergi acas. Adaug c cel mai bun mod de a trece peste vetile proaste este s te arunci n munc pentru a uita. b) Te las s pleci acas, dar i amintete s suni a doua zi nainte de ora 9,00, s-i spui dac i iei mai mult timp liber. c) i spune s i iei ct timp vrei tu i afirm c va fi alturi de tine dac vei avea nevoie de cineva cu care s vorbeti. d) Se ofer s te duc acas cu maina. Refuzi, dar el apare din nou insistnd c vrea s se asigure c ajungi cu bine. 5. Faci turul biroului: aduni bani pentru cadoul de plecare al unui coleg. Ajungi i pe la ef. Ce scrie pe felicitare? a) Sper c simi c ai nvat ceva la noi. Eu tiu c da. Orice interaciune uman este o experien din care nvei ceva. i doresc mult succes n noul tu job i sper c te vei bucura de provocrile care vor veni... b) Noroc pe viitor c) Felicitri c ai plecat de aici! d) Bravo, colega! Viaa poate continua i fr tine pe aici. 6. La edine, efului tu ... a) i plac contribuiile tale, dar i plac contribuiile tuturor, chiar i ideile care nu au nici un viitor. b) Ascult cu o privire goal i repet ultimul lucru pe care l-a auzit, ca i cum asta ar valida propunerea. c) E mulumit s-i aud ideile, dar i explic de multe ori c acel lucru a mai ncercat i nu a ieit.

Anexe

d) i plac ideile tale bune, se entuziasmeaz, dar atunci cnd vorbeti prostii i vine greu s-i spun asta. 7. E ziua ta. Ce face eful tu pentru tine? a) i d o carte managementul viselor tale, scris de un profesor renumit i o jucrioar mpotriva stresului. b) Semneaz pe felicitarea comun. c) i trimite un poster Nu trebuie s fii nebun ca s lucrezi aici, dar ajut. d) Nu-i amintete nimic pentru c te-a mbtat prea tare ca s mai ii minte ceva. Din fericire, te-a sftuit s-i iei liber a doua zi. Interpretarea rezultatelor n pagina urmtoare.

Dac cele mai multe rspunsuri sunt a, atunci ai un SUPEREF Un ef de acest tip reuete s fie relativ popular fr s piard din vedere obiectivele echipei. Te strunete fr s tii, te motiveaz fiindc tie cel mai bine ce-i doreti n afar de bani, pe care-i vrea toat lumea , adesea tie mai bine dect tine ce e bine pentru tine. Dac cele mai multe rspunsuri sunt b, atunci ai un EF STUPID Autoritar, aplic mecanic regulamentul de ordine interioar, de care i amintete adesea. Funcia pe care o are l depete. A ajuns pe propriu-i nivel de incompeten. Cu alte cuvinte, la acel nivel de ierarhie, ncepnd de la care nu mai e competent. Se plnge de tot felul de boli, strig, e speriat de propriii efi. Dac cele mai multe rspunsuri sunt c, atunci ai un EF OBOSIT Te nelege cu adevrat, i cu toate acestea i dai seama c nelegerea lui nu constituie un sprijin real. Adesea nu are rspunsuri la dilemele pe care le formulezi.

Fundamentele managementului firmei

Dac e prea obosit, l poi pierde ca ef. Dar adesea poate fi un ef de categoria a sau d care, dup o vacan serioas sau atunci cnd i se mai ia din sarcini, i revine. Dac cele mai multe rspunsuri sunt d, atunci ai un EF PRIETENOS Cel mai popular tip, cu nete aptitudini sociale i un biat de treab de felul lui. Asta nu nseamn c l-ai luat pe Dumnezeu de picior. Dac supereful e echilibrat ca mediator ntre tine i efii mai mari ca el, iar stupidul ine cu acetia, el nclin s fie o cloc pentru oamenii lui. Sar putea ca, pe termen scurt, s-i fie foarte bine cu el. Pe termen lung ns, echipa va ncepe s dea kix-uri.

Anexe

Anexa 5
Luai decizii corecte3, suntei un viitor manager?

Capacitatea de a lua decizii n mod inteligent, calm i n timp rezonabil este util n viaa de zi cu zi, pentru orice profesie, dar mai ales pentru manageri. Luarea prompt a unei decizii adecvate este important pentru ctigarea respectului subalternilor i superiorilor. Pentru a afla ct de bine v descurcai n luarea deciziilor, rspundei la urmtoarele ntrebri:

1.

ncercai adesea s evitai sau s amnai luarea deciziilor importante, spunndu-v c problema se va rezolva de la sine? Cnd vi se cere s luai o decizie foarte important, devenii agitat() i nu mai dai randamentul maxim? Considerai c este sub demnitatea dvs. s v sftuii cu subalternii n problemele n care ei au experien? n cazul deciziilor n probleme importante, pentru care exist argumente de ambele pri, obinuii s v bazai pe intuiie, pe fler? Dorii adesea s fii n situaia de a lua vreo decizie? Cnd avei de luat o decizie important, aceasta v afecteaz somnul i pofta de mncare? Sincer vorbind, din cauza lipsei de ncredere n dumneavoastr niv, v displace s luai decizii? Suntei n dificultate i atunci cnd avei de luat decizii lipsite de importan?

Da

Nu

2. 3. 4.

Da

Nu

Da

Nu

Da

Nu

5. 6. 7.

Da

Nu

Da

Nu

Da

Nu

8.

Da

Nu

Jurnalul Naional de joi, 25 martie 2004, pag.18, preluat din Psihoteste, Bucureti, Editura tiin i Tehnic, 1997.

Fundamentele managementului firmei

9.

Ai concedia un prieten dac meninerea lui ar contraveni intereselor firmei n care deinei o poziie important? Dac ai euat n rezolvarea unei probleme din aria dumneavoastr de activitate, ncercai s ascundei celorlali acest lucru? n familie, participai la toate sau la majoritatea deciziilor importante? De obicei suntei nervos att dup, ct i nainte de luarea unei decizii importante?

Da

Nu

10.

Da

Nu

11. 12.

Da

Nu

Da

Nu

Calcularea scorului Cel mai dezirabil rspuns primete 4 puncte, cel mai puin dezirabil 1 punct. 4 puncte pentru rspunsul DA dat la ntrebrile 4, 9 i 11 i pentru rspunsul NU dat la celelalte ntrebrile. 1 punct pentru rspunsul DA dat la ntrebrile 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 10 i 12 i pentru rspunsul NU dat la ntrebrile 4, 9 i 11. ntre 41 48 de puncte. Scorul v situeaz peste medie, sugernd o mare capacitate de a lua decizii. La nivelul dumneavoastr ar fi indicat s ncepei s dai lecii. ntre 30 40 de puncte. Cele mai multe persoane obin acest scor la test. Este un scor mediu, care v denot faptul c suntei o persoan echilibrat. ncercai totui s v strduii mai multe. Cerei sfatul altora nainte de a lua o hotrre. Sub 30 de puncte. Nu v recomand pentru o funcie de decizie. ncercai s v autoanalizai conduita i s depistai blocajele n luarea deciziilor. Nu uitai c aceast capacitate v poate propulsa n carier.

Anexe

Anexa 6 Demonstrarea formulei de baz n nivelarea exponenial

Pentru a demonstra logic formula de baz folosit n nivelarea exponenial, se pot lua n calculul previziunii doar urmtoarele dou elemente: 1. media desfacerilor, ca o caracteristic a seriei cronologice i 2. desfacerea realizat a ultimei luni. n aceste condiii, pot aprea urmtoarele dou situaii: desfacerea ultimei luni cunoscute s fie mai mare dect media i atunci, n mod logic, estimarea desfacerii pentru luna urmtoare va trebui s fie mai mare dect media de pn acum; invers, cnd ultima informaie privind desfacerea este mai mic dect media, se impune micorarea acesteia pentru a estima desfacerea lunii urmtoare. n acelai timp, cu ct diferena n plus sau n minus este mai mare, cu att valoarea ce se va aduga sau scdea din vechea medie, pentru a estima desfacerea, va trebui s fie mai mare. Avnd n vedere aceste posibiliti, se adopt urmtoarea regul: "o nou estimare a mediei se realizeaz adugnd mediei precedente o fracie a sumei cu care ultima valoare real ntrece aceast veche medie". Fracia utilizat se numete constant de lisaj (nivelare) i se noteaz convenional cu: ,, i . Ecuaia care red, pe scurt, regula stabilit este urmtoarea: Noua estimare = vechea estimare + (noua cerere - vechea estimare), sau, dup rearanjarea termenilor: Noua estimare = noua cerere + (1- ) vechea estimare. Dac nlocuim n ultima formul vechea estimare cu expresia ei anterioar, vom obine: Noua estimare = noua cerere + (1- )[ cererea precedent + (1- ) precedenta veche estimare] i putem proceda la nlocuirea vechii estimri la infinit; s notm desfacerile (cererea) realizat n momentele 0, 1, 2, ... n cu D0, D1, D2, ... Dn i vom obine din ultima expresie: Noua estimare = D0 + (1- ) D1 + (1- )2D2 + (1- )3D3 + ..... + (1- )nDn + +(1- )n (estimarea fcut cu "n" luni nainte). Dac "n" este suficient de mare, atunci factorul (1- )n va deveni att de mic, nct estimarea fcut cu "n" perioade nainte nu va mai avea nici o influen asupra noii estimri a mediei, asupra previziunii acesteia.

Fundamentele managementului firmei

Noua estimare este, deci, o medie ponderat a desfacerilor din lunile trecute. Deci putem nota formula de baz a nivelrii (lisajului) exponeniale:

D t = D t + (1 )D t 1

(1)

n care:

D t reprezint noua medie (previziune);


Dt - cererea real n momentul "t"; - constanta de nivelare.

D t 1 - vechea medie (previziune);


Menionm c formula prezentat a fost apreciat drept "de baz", avnd n vedere faptul c se poate utiliza indiferent de parametrul fenomenului cercetat (tendin, sezonalitate etc.).

Este calificat drept medie, datorit faptului c suma ponderilor este egala cu 1 { + (1- ) + (1- )2+... [1/1-(1- )]x1}.

Anexe

Anexa 7
Diagram pentru controlul statistic al calitii produselor / serviciilor 212,009 Limit maxim admisa (212,007)

Media de selecie (212,001)

221,998 Limit minim admis (211,995)

eantioane

Din analiza ncadrrii produselor n standardul elaborat a rezultat c sarcina de calitate pentru produsul exemplificat este 212,001. Pentru o probabilitate dat, cu ajutorul tabelelor statistice vom stabili drept limit maxim admis 212,007 i 211,995 cea minim admis. Dac abaterile se datoreaz ansei, atunci variaiile vor avea un caracter stabil i vor tinde s se grupeze n jurul mediei de selecie, respectnd legea de distribuie normal. Din moment ce variaia caracteristicii de calitate urmrite este predictibil, bazndu-ne pe distribuia normal, putem spune c media unui eantion de, s zicem, cinci elemente, luate la ntmplare, se datoreaz probabil ansei, dac media calculat se ncadreaz n intervalul normal i nu se datoreaz ansei, dac media eantionului se situeaz n afara intervalului acceptat. S presupunem c, la intervale stabilite, recoltm dou eantioane (A i B) cu urmtoarele abateri ale caracteristicii de calitate urmrit: Eantion A 212,003 211,994 212,002 212,008 211,983 Media: 211,998 Eantion B 212,006 212,009 212,011 212,012 212.007 Media: 212,009

Fundamentele managementului firmei

Constatm:

Media eantionului A 211,998 se ncadreaz n intervalul acceptat; rezult c variaia caracteristici de calitate de la mrimea standard (212,001) se datoreaz ansei i nu necesit intervenia managerului pentru corecturi, procesul de producie se afl sub control, sau, altfel spus, performanele de calitate se ncadreaz n parametri de performan stabilii. Media eantionului B 212,009 nu se ncadreaz n intervalul acceptat; n aceast situaie, probabil c variaia nu se datoreaz ansei, procesul de producie este scpat de sub control i managerul este nevoit s intervin, prin aciuni de corectare a acestuia pentru ca mediile viitoarelor eantioane s reintre n intervalul acceptat. Interpretnd rezultatele analizei celor dou eantioane, putem spune despre concluzii c sunt probabil corecte i nu sigur corecte.