Sunteți pe pagina 1din 56

Managementul echipei

Plugaru Liviu

Curs nr. 1 Ce este echipa ?


Un grup de oameni ce dein un set de competene complementare necesare pentru realizarea unor sarcini cu o anume specificitate dat de natura activitii n care este implicat grupul respectiv. Pot fi echipe n viaa social (familia fiind cea mai important manifestare dezirabil a ceea ce nseamn echipa), activiti profesionale, proiecte de diverse tipuri. Echipa are un spirit specific (spiritul de echip) dar membrii sunt distinci. Acetia opereaz: 1. n direcia unui el/ scop comun 2. cu un nalt grad de independen (asumat i respectat) 3. mpart ntre ei autoritatea i responsbilitile 4. i asum roluri n raport cu specificul competenelor individuale ce pot fi puse n slujba ndeplinirii scopului (i a sarcinilor implicate de acestea) 5. Acioneaz n baza unui evident sens al rspunderii mutuale i a unei angajri plenare n ceea ce este de fcut Rezultatul muncii de echip este unul la care contribuie sinergic toi membrii acesteia i nu reprezint suma performanelor individuale

Gsii expresii ale aspectelor semnalate de definiie n imaginea urmtoare

Gsii expresii ale aspectelor semnalate de definiie n imaginea urmtoare

Gsii expresii ale aspectelor semnalate de definiie n imaginea urmtoare

Aplicaie
Impriti n grupuri gsii un grup de oameni care ar putea fi sau este o echip Analizai statutul de echip sau nu prin raportare la urmtoarele caracteristici:

Imagini ce pot sugera grupuri de oameni spre analiz

Caracteristicile echipei
existena scopurilor comune n activitate existena spiritului de echip interrelaii umane pozitive sprijin pentru dezvoltarea competenei profesionale a fiecruia existena unor individualiti puternice acordarea de ajutor reciproc la nevoie aciune sinergic; calitatea performanelor ei este mai mult dect suma performanelor individuale

Existena sau nu la nivelul grupului de oameni ales spre analiz 1. In baza raportrii la caracteristici este sau nu o echip? Argumente 2. Dac nu este ce i lipsete? 3. Intotdeauna un grup de oameni poate deveni o echip?

Analizai informaiile de mai jos din perspectiva ideii de echip. Argumentai/ contraargumentai corespondena unor aspecte ce sunt surpinse cu caracteristicile echipei.
Se spune despre muchetari c au fost o echip: Toi pentru unul unul pentru toi. Context istoric- personaje:

D'Artagnan un al patrulea membru ce se altur echipei, cei trei muchetari ai regelui Ludovic al XIII-lea Athos, Porthos i Aramis. Deviza: Toi pentru unul, unul pentru toi. Context istoric: Ludovic al XIII-lea rege supranumit cel Drept, care a urcat pe tron la la vrsta de opt ani i jumtate dup asasinarea tatlui su. Mama sa, Maria de Medici, a fost Regent pn cnd Ludovic a ajuns la vrsta de 13 ani. Cardinalul Richelieu a jucat un rol major n domnia lui Ludovic al XIII-lea ncepnd cu anul 1642 i a modelat decisiv destinul Franei pentru urmtorii 18 ani. Ca rezultat al muncii lui Richelieu, Ludovic al XIII-lea a devenit primul exemplu de monarh absolut. elul politicii lui Richelieu este aezarea ct mai trainic a autoritii regelui n regat i slbirea casei de Austria, ale crei succese n Germania i Italia sunt ngrijortoare. Porthos, uor fanfaron, prefer s inventeze poveti cu lupte nemaivzute i ducese ndrgostite dect s-i mrturiseasc nfrngerea ori interesul pentru vreo femeie de rnd; Aramis cel pios vrea s se clugreasc de cte ori ntrzie scrisorile iubitei; n sfrit, tnrul dArtagnan, pornit din Tarbes s cucereasc lumea i prnd o copie credincioas a eroului lui Cervantes devine, sub zmbetul naratorului, chiar concurentul domnului de Trville. Muschetarii lui Dumas rmn totui construii pe un model etic: e un model pe care trebuie s-l recunoatem n acel cod al onoarei cruia nici unul nu i se sustrage; n felul acesta trebuie nelese duelrile dup tipic, ritualurile adresrilor ceremonioase ntre gentilomi, respectul cuvntului dat, ca i promisiunile fcute ctre sine, nepsarea fa de moarte i nu n ultimul rnd fidelitatea fa de suveran. E un cod cu valoare absolut, dar peste care se aaz, nlturndu-i asprimea, libertatea pozna a personajului

Cum se poate construi o echip eficient? Se analizeaz fiecare parametru si prin brainstorming se completeaz tabelul
Factori de influen la nivel individual sau de grup Ce se face de-a lungul procesului educaional n ontogenez pentru dezvoltarea acestui potenial? Ce s-ar putea face?

Pregtindu-se fiecare individ pentru a putea activa eficient ntr-o echip; dezvoltndu-se explicit calitatea de potenial lider a fiecruia i de partener Cunoscndu-se fiecare pe sine si asigurnd un management eficient al propriei persoane Dezvoltndu-se un context social i profesional care s stimuleze munca n echip Fundamentarea teoretic a muncii n echipe i evitarea mprumutului fr adaptrile necesare a unor reete legate de formarea echipelor

Analiza factorilor de influen la nivel individual sau de grup

Dezvoltarea unui context social i profesional care stimuleaz munca n echip

Dimensiunile echipei (Leclerc)


Dimensiunea instrumental raporteaz despre coordonarea membrilor ctre un scop comun i organizarea comunicrii n vederea fluidizrii informaiilor dominanta este centrarea pe sarcin Dimensiunea relaional relateaz despre interaciunile socio-afective ale membrilor grupului- centrarea dominant pe oameni
Scop comun

interaciunile socio-afective ale membrilor grupului

Dimensiunea contextual se refer la condiiile materiale, economice, juridice, instituionale, ideologice i politice n care echipa acioneaz

Managementul sarcinii- Elementele dimensiunii instrumentale


Sarcin raional prin raportare la coninuturi i obiective pe termen mediu sau lung. Rezult dintr-o activitate. Rezolvarea sarcinilor presupune asumare de roluri i comportamente eficiente n rol. Ce presupune ndeplinirea sarcinii? 1. Comunicarea informaiilor i coninuturilor aferente sarcinii. Depinde de reguli i competene de codificare/decodificare 2. Asumarea rolurilor instrumentale de ctre fiecare membru prin raportare la propriile competene. Eficiena final depinde de repartiia eficiet a sarcinilor 3. Criterii de evaluare a grupului i a fiecri membru n distribuia, realizarea sarcinii i conjugarea eforturilor (productivitate, eficien, contribuie a membrilor la sarcin, coordonarea activitilor etc.) 4. Aciunea n rol a fiecrui membru n conformitate cu specificul rolului asumat i a sarcinii ce trebuie s fie rezolvat 5. Respectarea unor reguli care orienteaz conduitele (Reguli tehnice, proceduri de conduit a reuniunilor, alte reguli n funcie de realitatea material) 6. Evaluarea gradului de ndeplinire a rolurilor fiecrui membru i a gradului de adecvare cu natura sarcinii

Aplicaie se va lucra pe grupuri de cte 7


Imaginai o sarcin specific din mediul educaional: familie, instituie scolar, instituie n care se realizeaz educaie nonformal. Analizai tipuri de roluri comportamentale implicate n rezolvarea sarcinii respective i concterizai paii implicai de tabelul din slideul anterior
SE VA FACE O PREZENTARE SUCCINT A REZULTATELOR OBINUTE PE GRUPURI (CEL PUIN PENTRU DOU DINTRE GRUPURI)

Elementele dimensiunii relaionale. Managementul relaiilor interumane


Relaiile n interiorul grupului ce tinde s devin o echip rezult din interaciunile sociale i din procesul de constituire a identitii. Ele implic: roluri psihosociale procedee de comunicare, de a se defini reciproc, mutual. Depind i au influen n dezvoltarea vieii afective comunicarea realizat de pe poziii relaionale inter-subiectivitate i de tentativele de influenare mutual, ceea ce implic interpretarea mesajelor criterii de evaluare a grupului: solidaritate, franchee, bogia relaiilor, fluiditatea comunicrii, bunstare , tip de trebuine afective i identitare Efecte: asumare de roluri cu suport emoional, n baza unor reguli mutual acceptate, conforme unor norme sociale dar departajate de cliee ineficiente stabilirea unor acorduri referitoare la valori i preferine producerea unor unor comportamente cu efecte pozitive att asupra sarcinilor ct i asupra relaiilor compatibilitate, reciprocitate, solidaritate

Aplicaie se va lucra pe grupuri de cte 7


Pe aceleai sarcini imaginate anterior analizai implicaiile relaionale n baza ideilor din slideul anterior
SE VA FACE O PREZENTARE SUCCINT A REZULTATELOR OBINUTE PE GRUPURI (CEL PUIN PENTRU DOU DINTRE GRUPURI)

Comunicarea o condiie a eficienei echipei att prin raportare la sarcin ct i prin raportare la relaii
Leadership i animarea echipei. Tipuri de leaderaship (Proulx, apud Nicolau) Autocratic Laissez- faire Democratic

Caracteristici ale principalelor stiluri manageriale Autocratic: Exercit o influen coercitiv Risc s srceasc producia echipei Incit puin la colaborare Este susceptibil de a provoca ostilitate Convine mai ales echipelor imature, nedisciplinate, lenee
Democratic Mizeaz pe consultare i asentimentul general Privilegiaz respectul i ascultarea ncurajeaz participarea optimal Are nevoie de timp, vulnerabil la tergiversri Este util pentru armonizarea rolurilor n echip
Laisez-faire Exercit o influen discret Mizeaz mult pe autonomia i iniiativa

Face din ncrederea celorlalii marca sa personal Se nelege mai ales cu grupurile mature i autonome Risc s antreneze comportamente abuzive Situaional Tip de influen adaptabil la situaii Este eficient i valorizeaz contextul Asigur n mod egal realizarea adecvat a sarcinii Solicit abiliti interpersonale i perspicacitate Variaz progresiv i natural

Gsii un loc adecvat stilului situaional n schema de mai jos i argumentai poziia aleas prin raportare att la sarcin ct i la oameni.

APLICATIE

Comunicarea o condiie a eficienei echipei att prin raportare la sarcin ct i prin raportare la relaii

Aplicaie se va lucra pe grupuri de cte 7


Pe analizele realizate anterior, cu raportare la o anume sarcin imaginat n domeniul educaiei, fiecare grup va imagina modaliti specifice ale aciunii cauzelor ce produc distorsiuni n comunicare i vor reliefa efecte ale acestora asupra funcionrii echipei n raport cu sarcina respectiv Tipuri de cauze: 1. intenii de influen persuasiv din partea unor membri, fundamentate pe interese personale 2.Nuanarea prin nonverbal i paraverbal a comunicrii cu schimbarea sensului 3.-Bruiajul 4.Transmiterea trunchiat a mesajelor etc.
SE VA FACE O PREZENTARE SUCCINT A REZULTATELOR OBINUTE PE GRUPURI (CEL PUIN PENTRU DOU DINTRE GRUPURI)

Trei aspecte de reinut n legtur cu dimensiunea instrumental i dimensiunea relaional a echipei (grupului):
1. Cele dou orientri (ctre sarcin i ctre grup) nasc aciuni distincte, dar nu neaprat conflictuale ci, adesea, convergente. Dimensiunile se pot conjuga (a fi pragmatic cere i adoptarea de comportamente pozitive), dar aceasta nu nseamn c se pot confunda i amesteca). 2. Accentul pe o dimensiune comport specializare, opiune, alegere. Astfel, centrarea pe dimensiunea instrumental pune accentul pe sarcin, eficien, responsabilitate, elaborarea procedurii pentru ndeplinirea misiunii. La rndul su, dimensiunea relaional promoveaz procesarea socioafectiv a grupului, comunicarea ntre membri, interaciunile, confruntarea sentimentelor. 3. Din ambele dimensiuni rezult nevoia de apartenen la grup, ca instrument de realizare i mijloc de afirmare personal, atracia ctre grup ca spaiu social i afectiv.
Neculau, A.

Elementele dimensiunii contextuale

Aplicaie: Analizai n 4 grupuri constituite pentru fiecare tip de resurse, influenele acestora asupra echipelor de profesori dintr-o unitate educaional

Spaiul de lucru un factor cu influen important asupra eficienei echipei

Argumentai de ce este necesar dispunerea scaunelor n poziie circular pentru a influena pozitiv dezbaterile dintr-o echip. Raportai-v la activitatea care implic doar profesori i la activitatea care implic educatori i nvcei de orice vrst.

DA ca poziie i anse de comunicare

NU- nu avem nevoie de o mas a ... tcerii

Argumentai rolul: condiiilor de ventilare, claritate vizual, temperatur, zgomot din ambian, posibilitilor de interaciune cu membri din exterior n contextul spaiilor educaionale, cu efecta supra performanei echipelor

Trei aspecte de reinut n legtur cu dimensiunea contextual a echipei (grupului):Neculau:

1. Noi nu participm la grup ca persoane neutre, neimplicate, inocente, ci venim cu achiziiile, convingerile, credinele, ideile, practicile, experienele dobndite ntr-un context social dat.

2. Grupul, la rndul su, face parte dintr-un spaiu economic i ideologic, social i istoric. El preia ideile, normele, cutumele, practicile sociale livrate actorilor sociali prin sistemul de formare, mass-media, lideri de opinie i formatori sociali, mpreun cu sistemele de prelucrare a informaiilor, preferine particulare sau practici de evaluare
Spaiul economic i ideologic, social i istoric ce conine ideile, normele, cutumele, practicile sociale
preluate prin sistemul de formare, mass-media, lideri de opinie i formatori sociali, mpreun cu sistemele de prelucrare a informaiilor, preferine particulare sau practici de evaluare

3. Are loc un continuu schimb de idei ntre grup i context, o navet continu ntre deprinderile anterioare i ceea ce propune grupul.

Context social, politic, economic, istoric


schimb de idei ntre grup i context, o navet continu ntre deprinderile anterioare i ceea ce propune grupul.

DECIZIA o funcie managerial cu rol n construcia i funcionarea echipei


Decizia presupune alegere dintre alternative pentru rezolvarea unei probleme, alternative construite n baza cumulrii de informaii suficiente. Ca aciune, decizia presupune asumare de roluri. n spaiul colar acestea au o manifestare specific. (Fisa de lectura 1. Rolurile decizionale).

Aplicaie in grupuri de cte 7


Imaginai o situaie n care este nevoie de luarea unei decizii cu valene educaionale: n familie (exemplu: continuarea studiilor la universitate a unuia dintre copii) n coal: exemplu: scoaterea unor opionale ce s-au dovedit neatractive n comunitate: exemplu: nfiinarea unui club de salsa In situaia aleas se cere luarea deciziilor care s duc la soluionarea implicit a situaiei. Conturai aspecte specifice fiecruia dintre rolurile prezentate mai sus.

Aplicaie exemplificarea unor competene necesare n munca n echip

Competene i caliti necesare


1. Capacitatea de cooperare pentru ndeplinirea unor eluri comune; 2. Cunotine profesionale, metodice, pedagogice, legislative; 3. Receptivitate, flexibilitate; 4. Aptitudini de comunicare; 5. Capacitatea de autoapreciere i de a accepta critica; 6. Motivarea pentru echip; 7. Plcerea de a munci; 8. Capacitatea de a susine idei proprii i de a propune soluii optime pentru implementare. 9. Capacitatea de a se exprima asertiv 10. Respect de sine i respect pentru alii

Exemplificare

Succesul echipei depinde de fiecare dintre membrii ei!

Nosce te ipsum ... Cunoate-te pe tine nsui

CE POT, CT POT, LA CE M AJUT? Realizai o autodeterminare a gradului de deinere a acestor competene

Reflectai, comentai i completai tabelul de mai jos, cu accent pe propria reflecie


Competene necesare muncii n echip 1. Capacitatea de cooperare pentru ndeplinirea unor eluri comune; Ce pot face? S m implic mai mult i mai des n realizarea unor scopuri ce nu sunt doar ale mele. Sa mi analizez implicrile trecute cu raportare la motivaia i prestaia proprie S m informez contient i activ permanent S mi analizez implicrile n activitile de grup din perspectiva acestor caliti S mi exersez n fiecare context oportun aceste caliti S citesc mai mult S vorbesc mai bine gndit i mai la obiect S exersez diferite tehnici de comunicare S fiu atent la critici, la laude i la atitudinile neutre analizndu-le ca numr, a pondere i din perspectiva sursei lor S imi analizez corect motivaia n orice implicare S caut argumente ale plcerii de a munci S exersez exprimarea opiniilor proprii dup ce am exersat capacitatea de a le avea cu adevrat S exprim ferm dar calm ceea ce simt S am curaj dar nu tupeu S tiu ce vreu S nu reproez lipsa de respect a celorlali fr a m ntreba ct respect acord eu Completri

2. Cunotine profesionale, metodice, pedagogice, legislative; 3. Receptivitate, flexibilitate;

4. Aptitudini de comunicare;

5. Capacitatea de autoapreciere i de a accepta critica; 6. Motivarea pentru echip; 7. Plcerea de a munci; 8. Capacitatea de a susine idei proprii i de a propune soluii optime pentru implementare. 9. Capacitatea de a se exprima asertiv

10. Respect de sine i respect pentru alii

Cele 7 trepte ale eficienei deciziei i aciunii individuale i de grup n viziunea lui Stephen R. Covey

1. 2. 3. 4. 5.

Fii proactiv. ncepei cu gndul la final. Dai prioritate prioritilor. A gndi ctig/ctig. Cutai mai nti s nelegei i numai apoi s fii nelei. 6. Aciunea sinergic. 7. Ascuii fierstrul.

Pasul 1 : PROACTIVITATEA
Ceea ce credem, ceea ce stim sau ceea ce gandim conteaza mai putin. Ceea ce conteaza cu adevarat este ceea ce facem. John Ruskin
A fi proactiv nseamn a fi capabil s: i asumi responsabilitatea lucrurilor care i se ntmpl s ncetezi s dai vina pe ceea ce reprezint contextul atunci cnd anumite lucruri nu au un curs corect sau se mic foarte greu. s nu mai nvinui colegii c proiectul n care eti parte se mic greu s nu te ascunzi n spatele scuzei nu am avut destui/ destul....ca s... pentru a-i da o explicaie sau a explica de ce un fapt ce inea i de propria implicare nu s-a produs corespunztor O persoan proactiv este acea persoan care are suficient determinare pentru a crea contextul favorabil i a aciona astfel nct s se ating obiectivele grupului de apartenen sau ale celor individuale. Aciunea sa se va baza n primul rnd pe evaluarea propriilor resurse de implicare n realizarea obiectivelor.

APLICATIE: Autodeterminarea capacitii de aciune proactiv


Comportamente care demonstreaza capacitatea de aciune proactiv Iti asumi responsabilitatea pentru propriile actiuni si decizii; Poti lua decizii fara ajutorul celorlalti; Apelezi la ajutorul celor cu mai multa experienta atunci cand este cazul si nu astepti ca ei sa vina la tine sa-ti spuna cum trebuie facute lucrurile; Rezolvi problemele aparute cu un minim de ajutor din partea celorlalti; Actionezi pe baza propriei initiative.
Grad de deinere a calitii (de la minim la maxim) 1 2 3 4 5

Dezvoltarea proactivitii n timpul formrii iniiale

Dezvoltarea proactivitii la locul de munc

Manifest hotrre n orice situaie. Exerseaz capacitatea de a lua decizii raionale de cte ori trebuie s o faci, bazndu-te pe informaii i pe argumente.

Iniiaz proiecte Activeaz ca voluntar

Manifest initiativ ca individ i ca membru al grupului, nu doar n viaa profesional/colar ci i n viaa privat

Nu te descuraja atunci cnd alii nu i mprtesc entuziasmul. Dac crezi cu adevrat n ideile tale mergi pn la capt

Evit conflictele dar nu ocoli disputele de idei

Asum-i responsabiliti, respect-i cuvntul, respect termenele Identific soluii nainte de a formula critici

Privete orice nemulumire din unghiuri diferite, caut cauzele i n propria atitudine, prestaie nu doar n ceilali. Ai ncredere n tine, nu te considera mai puin important dect eti

Ia din sfaturi ceea ce se potriveste convingerilor tale i unor argumente ntemeiate.

Ce caut angajatorii

Pasul 2. ncepei cu gndul la final


Dac vrei s cucereti Everestul ncearc s te imaginezi acolo sus, sfrit de oboseal, ngheat dar fericit.

Apoi imagineaz-i ce ar spune cei dragi ie ca discurs la propria ta nmormntare (dup S. Covey) i analizeaz dac toate vrfurile Everest cucerite au meritat efortul i sacrificiile inevitabile.... Regndete-i traiectoria ct este nc timp
Oricum, orice demers ncepe cu prefigurarea finalului spre care te ndrepi. El reprezint inta de atins ctre care i canalizezi efortul i resursele.

Pasul 3: Dai prioritate prioritilor Cum stabilim prioritile? Prin luarea n calcul a doi parametri: importana i urgena a ceea ce este de fcut.
Parametrii de analiz

II

Aplicaie grupuri de cte 5-7


Gsii exemple din viaa dvs., din activitatea de educaie corespunztoare celor patru cadrane legate de stabilirea prioritilor

Pas 4: Alege strategia ctig/ctig


A gndi n aceti termeni nseamn: - respect de sine i respect pentru ceilali - ncredere n forele proprii - gndire pe termen lung
Condiii ale abordrii acestei strategii (dimensiuni ale acestui principiu): 1. Caracterul bazat pe: integritate (valoarea atoacordat)= piatr de temelie maturitate ca echilibru ntre curaj i consideraie Mentalitatea abundenei: exist ndeajuns pentru fiecare 2. Relaii: nevoia de afectivitate i de a depi fie propriile tendine tributare celorlalte strategii (mentalitatea reuitei cu orice pre, mentalitatea perdantului consolat sau mentalitatea persecutatului), fie relaiile cu reprezentani ai acestor mentaliti 3. Acorduri: de performan sau de parteneriat (proactivitate individ/ grup) Covey,S.1996: 202-204

Aplicaie individual sau n grup


Identificai situaii n care ai abordat una dintre strategiile descrise i analizai efectele aplicrii acesteia

Pas 5: Cutai mai nti s nelegei i numai apoi s fii nelei


Asa nu Aa da!

Disputa i conflictul frne sau stimulente n echip?

O echip n care toat lumea este de acord cu liderul sau cu ceilali membri nu are suficiente resurse de progres. O echip n care conflictele sunt dese i nefondate nu mai poate funciona eficient

Nempcarea cu sine duce la conflict intern sau la conflicte cu ceilali Cauzele conflictelor
Degradarea legturilor dintre echipieri, care afecteaz sinergia echipei. Acumularea de sentimente negative (care determin scderea coeziunii afective interne) Diminuarea coeziunii tehnice i pierderea energiei de propulsie, prin apariia insatisfaciei (dup Devillard)

Tipuri de conflicte
1. Conflicte ale identitii personale sau de grup, care pot conduce la ntrirea stimei de sine a unor indivizi sau ale grupului, sau, la subminarea acesteia. 2. Conflicte de opinie (nscute din opoziia ideilor, convingerilor, credinelor etc.). 3. Conflictele de interese ( cele mai multe legate de alocarea resurselor, avantajelor, poziiilor etc.); acestea sunt conflictele reale (Wozinska, apud Sheriff, Tajfel)

Aplicaie se va lucra pe trei grupe


Identificati un conflict manageriat prin: Grupa 1 evitare Grupa 2: dezamorsare Grupa 3: nfruntare

Argumentai punctele forte i pe cele slabe ale strategiei abordate

Pas 6 Aciunea sinergic a grupului


Nu lsa diferenele s nving, ci pune-le s lucreze mpreun

Aplicaie
Gsii n experiena dvs. (personal sau a celor cunoscui) un moment n care ai acionat (s-a acionat) sau ar fi trebui s acionai (s se acioneze) conform principiului enunat anterior. Argumentai punctul dvs. de vedere. Se poate lucra n grup i se face o prezentare succinta a prerilor, cu tragerea unor concluzii

Pas 7 Ascute-i fierstrul sau ai grij de capacitatea ta de aciune

Energia uman, orict de abundent ar fi are nevoie de regenerare. Pentru a te bucura de tumultul primverii e nevoie de odihna din zilele de iarn.

Strategia ctig ctig se poate aplica i n managementul timpului. O clip de rgaz, o vacan este ctig pentru capacitatea de a produce, urmat de ctig al produciei nsi.

Aplicaie
Gsii n experiena dvs. (personal sau a celor cunoscui) un moment n care ai acionat (s-a acionat) sau ar fi trebui s acionai (s se acioneze) conform principiului enunat anterior. Argumentai punctul dvs. de vedere. Se poate lucra n grup i se face o prezentare succinta a prerilor, cu tragerea unor concluzii