Unitatea de nvare 5

ROLUL LIDER-ULUI N MANAGEMENTUL PUBLIC

Cuprinsul capitolului 5.1. Procesul de lidership n organizaiile publice 5.2. Test de autoevaluare 1 5.3. Liderul modern 5.4. Test de autoevaluare 2 5.5. Stiluri de lidership public 5.6. Test de autoevaluare 3 5.7. Rezumat 5.8. Termeni cheie 5.9. Bibliografie Obiectivele cursului: Dup studiul aceste uniti, vei putea s: analizai critic procesul de lidership n organizaiile publice, recunoatei liderul modern, care schimb radical i decisiv convingerile colaboratorilor, pentru a le adapta unei noi viziuni a organizaiei publice, comparai stilurile de lidership din organizaiile publice.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 3 ore

5.1. Procesul de lidership n organizaiile publice

Lidership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd o specificitate aparte, avnd o influen major asupra organizaiei i const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Michael FRANK1 (1993) definete lidership-ul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Lidership-ul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru care una sau mai multe persoane s acioneze mpreun, cu deplin dedicare i competen. La baza lidership-ului se afl spiritul de echip - starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i de a se comporta n vederea realizrii unui scop comun. n teorie, orice membru al organizaiei publice poate s exercite o influen asupra celorlali. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect
1

Lidership

Spirit de echip

Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993. 75

Lidership nnscut vs.lidership prin pregtire adecvat

alii i de aceea devin lideri. Pot s apar i liderii informali, care nu au autoritate formal i trebuie s se bazeze pe simpatia sau aprecierea profesional de care se bucur, spre a exercita o anumit influen. Spiritul de echip este definitoriu pentru procesul de lidership fiind rezultatul integrrii urmtoarelor procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere colaboratorii; derularea unor procese decizionale participative; motivare puternic, individual i de grup n scopul realizrii elurilor comune. n procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente i active care determin obinerea rezultatelor scontate. n prima jumtate a secolului XX se considera c posed lidership numai persoanele care s-au nscut cu el, lidershipul fiind asociat marilor personaliti. n a doua jumtate a secolului XX, concepiile teoretice i abordrile pragmatice ale lidershipului s-au schimbat substanial. Chiar dac lidershipul presupune unele caliti native, totui printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace (Burlea chiopoiu & Lefter, 2011). Abordarea optimist referitore la lidership se bazeaz pe faptul c, dei acesta presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace. Warren BENNIS, preedintele Institutului de Lidership din California de sud, n lucrarea sa, Becaming a Lider, afirma Liderii se fac, nu se nasc. Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea lidership-ului depind de o serie de factori determinani, precum: caracteristicile native ale persoanei sau liderului; pregtirea primit de lider; situaia n care se afl liderul; Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezint un prim factor determinant. Inteligena i n special inteligena nativ, se reflect n capacitatea liderului de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea sa de a stabili modalitile optime de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente, care odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea activitilor. Carisma reprezint o alt calitate i poate s fie definit ca fiind abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. Carisma este proprie liderilor de succes care sunt urmai n realizarea idealurilor i a aciunilor demarate, de un mare numr de persoane. R. M. Stoghill (1974)2, care a examinat 163 de studii consacrate lidership-ului, a stabilit i alte caliti ale liderului: ambiia, hotrrea, insistena i asertivitatea. Pregtirea primit de lider, n raport cu aportul su la dezvoltarea lidership-ului, este studiat pe trei niveluri: pregtirea general - prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional; pregtirea de specialitate - confer competen i prestan personal de mare importan n relaiile cu cei din jur;
2

Carisma liderului

Pregtirea primit de lider: pregtirea general, pregtirea de specialitate, pregtirea managerial

Stoghil R.M., Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1974. 76

pregtirea managerial - care are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calitilor native pe care se bazeaz lidership-ul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane.

Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele de specialitate, capacitatea decizional i comunicaional. Situaia n care se afl sau se plaseaz liderul a fost pe larg studiat att din perspectiva contextului de ansamblu, ct i ca o condiionare situaional. Condiionarea contextual de ansamblu reflect caracteristicile de baz ale organizaiei publice. Calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot s fie atrase, strategia i caracteristicile decizionale reprezint factori care au un impact important asupra sensului i modalitilor de manifestare ale lidershipului. Existena unei compatibiliti ntre personalitatea i abordarea liderului i contextul organizaional implicat este foarte important. Condiionarea situaional a lidershipului este de natur strict managerial datorit rolurilor pe care le exercit liderul n cadrul organizaiei publice.

Condiionarea contextual de ansamblu a lidershipului

Condiionarea situaional a lidershipului

5.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce reprezint lidership-ul? Rspuns: Lidership-ul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.

2. Ce factori influeneaz coninutul, modul de manifestare i eficacitatea lidership-ului? Rspuns:

77

Exerciii
Exemplu rezolvat: Spiritul de echip este rezultatul integrrii urmtoarelor procese: a) construirea nencrederii ntre persoanele implicate; b) luarea deciziilor de ctre liderul echipei; c) derularea unor procese decizionale neparticipative; d) stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; e) motivare puternic, individual i de grup. Rezolvare OOO De rezolvat: Nivelurile de studiu ale pregtirii primite de lider, n raport cu aportul su la dezvoltarea lidership-ului sunt urmtoarele: a) pregtirea echipei, pregtirea de specialitate, pregtirea managerial; b) pregtirea general, pregtirea de specialitate, pregtirea edinei; c) pregtirea general, pregtirea de specialitate, pregtirea managerial; d) pregtirea edinei, pregtirea de specialitate, pregtirea echipei; e) pregtirea general, pregtirea echipei, pregtirea managerial. OOOOO

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se regsesc n Unitatea de nvare 5, pg. 75 77. Pentru exerciiile de tip gril, rezolvarea se regsete la sfritul manualului.

5.3. Liderul public modern Liderul public modern

Calitatea procesului de management este un factor primordial care contribuie la sporirea eficienei unei organizai publice, de aceea persoanele care ocup o poziie important trebuie s fie dotate cu o serie de aptitudini: s fie vizionar, adic s fie capabil s atrag i s mobilizeze oamenii prin conturarea unei noi viziuni a proceselor i fenomenelor economico-sociale; s realizeze o comunicare optim ntre membrii grupului; s tie s delege puterea i s o partajeze cu subordonaii si, astfel nct realizarea obiectivelor i strategiilor s fie motivat de satisfacia personalului; s se cunoasc i s se neleag pe sine nsui, eficiena sa constnd n delimitarea propriilor puncte forte precum i a slbiciunilor, dar mai ales n ambiia de a-i depi carenele.
78

Aptitudinile liderului public modern

Pornind de la ideea c lidershipul este un proces care const n conturarea unei viziuni proprii despre procesele i fenomenele economico-sociale i n posibilitatea de a transpune n practic aceast viziune, putem spune c modul n care un lider i influeneaz pe alii, depinde n mare msur de puterea i de talentul su de a comunica cu cei din jur. Teoreticienii contingenei n materie de lidership urmresc descoperirea variabilelor care permiteau anumitor caracteristici i comportamente ale managerilor s releve eficiena ntr-o situaie dat. Se disting patru variabile de contingen (Yukl, 1981; Bass, 1985) susceptibile de a influena comportamentul unui lider: 1) caracteristicile personale; 2) caracteristicile subordonailor; 3) caracteristicile grupului; 4) structura grupului, departamentului sau organizaiei. Cele patru variabile se completeaz una pe alta pentru a influena stilul comportamentului unui lider. Procesul de conducere este foarte complex, iar descrierile simpliste (precum: "conductorii democratici conteaz mai mult pe subordonaii si dect conductorii autocrai") nu au nici o utilitate. FRED FIEDLER i discipolii si au pus la punct primul model al procesului de lidership fondat pe contingene (Fiedler, 1967; Fiedler & Chemers, 1974). MODELUL DE CONTINGEN AL LUI FIEDLER3 se difereniaz de modelele trsturilor de caracter i de cele ale comportamentului conductorului, deoarece specific faptul c performana realizat de un grup este dependent att de motivaia comportamentului liderului, ct i de msura n care acesta stpnete i influeneaz situaia. Cele trei variabile de contingen utilizate de acest model - ambiana grupului, structura activitii i fora poziiei liderului - dac se combin unele cu altele conduc la 8 situaii. Ambiana grupului reflect gradul de acceptare a liderului de ctre grup. Liderul care este acceptat de membrii grupului i care le inspir un sentiment de loialitate, nu are nevoie s-i invoce rangul, pentru a obine de la colaboratorii si realizarea unei activiti. Cnd liderul i colaboratorii si se neleg bine, exist foarte puine friciuni n cadrul grupului. n interiorul grupurilor care-i resping liderul, problema fundamental care se pune este aceea de a veghea pentru ca s nu apar un scurtcircuit sau pentru ca activitatea s nu fie sabotat. Structura activitii este caracterul rutinier sau nerutinier al unei activiti executate de ctre subordonai. Este probabil ca o activitate rutinier care va avea obiective clar definite s nu comporte faze sau proceduri, aceasta fiind uor de supravegheat i se va derula conform unui scenariu corect. Metoda de lucru va fi precizat n detaliu i se va putea verifica dac rezultatul este bun. La cealalt extremitate se situeaz activitatea care nu are nimic rutinier. n aceast situaie eful nu tie mai bine dect subordonaii cum se execut lucrarea. ntr-o afacere de acest tip, n care obiectivele vor fi neclare, vor exista totui multiple maniere de a conduce bine; activitatea nu poate fi realizat "la voia ntmplrii". Cnd se vorbete de fora poziiei de lider, se desemneaz puterea acestuia n materie de recompens i de coerciie, ca msur a legitimitii sale. n multe ntreprinderi, poziia pe care o ocup conductorii le rezerv o putere solid; ei au autoritatea necesar de a recruta personalul, de a impune
FIEDLER F. E., A Theory of Leadership, New York, McGraw-Hill, 1967; FIEDLER F. E. i CHEMERS M., Leadership and Effective Management, Glenview, III., Scott, Foresman, 1974. 79
3

Modelul de contingen al lui Fiedler se difereniaz de modelele trsturilor de caracter i de cele ale comportamentului conductorului

Analiza critic a modelului de contingen al lui Fiedler

disciplina, de a licenia salariaii. n cele mai multe organizaii care fac apel la lucrul benevol, n comisiile i organizaiile cu vocaie social, conductorii au n general o putere redus. Modelul de contingen al lui FIEDLER prezint mai multe probleme (Kennedy, 1982; Singh., 1983). n particular, criticile se refer la utilitatea colegului cel mai puin apreciat (CMPA), susinnd c ar fi nevoie de unul dintre cele mai bune instrumente pentru a msura comportamentele liderilor. Pentru ei, CMPA este un concept unidimensional; altfel spus, se subnelege faptul c indivizii puternic motivai n realizarea unei activiti nu se intereseaz de relaiile dintre membrii grupului i vice-versa. Mai mult, aceste critici consider c modelul lui FIEDLER, nu ine cont de faptul c liderii pot s influeneze att structura activitii, ct i ambiana grupului, prin cunoaterea situaiei. Astfel spus, activitatea poate s fie modificat de ctre lider, i n consecin, nu este mai mult dect o variabil a modelului n discuie. Natura activitii, cea perceput de subordonai, poate s fie determinat n mai mare sau mai mic msur de stilul conductorului. Astfel, liderul unui grup care realizeaz o activitate lipsit de structur poate s utilizeze stilul su pentru a da o anumit structur activitii. Cu toate aceste critici, modelul de contingen al lui FIEDLER prezint patru implicaii importante n materie de management. n primul rnd, liderii motivai prin aspectele relaionale ale funciei lor i cei care sunt motivai de realizarea unei activiti, lucreaz bine i unii i alii, n anumite situaii, dar nu n toate. Managerii remarcabili, care la un moment dat au fcut proba calitilor excepionale, pot s eueze dup ce au fost promovai la un nivel superior, deoarece stilul lor de conducere nu corespunde exigenelor noii situaii. Un exemplu de acest gen poate aprea n cazul unei societi n care un reprezentant foarte eficient, recent promovat ef de vnzri, eueaz n exercitarea noii sale funcii. Modelul de contingen permite concluzionarea faptului c eecul unei persoane nu indic o lips de aptitudine sau de motivaie, ci doar o neadaptare a stilului su de conducere la noua situaie: dac activitatea sa anterioar era relativ structurat, noua sa activitatea este probabil mult mai puin structurat. Pornind de la principiul c fora poziiei unei persoane i acceptarea sa de ctre grup nu a fost schimbat, modelul de contingen preconiza c aceeai persoan trebuie s adopte un stil de conducere diferit n fiecare din aceste dou situaii diferite; altfel spus, acest cadru trece de la o situaie care necesita un stil de lidership motivat de activitate, la o situaie care necesit un stil motivat mai mult de relaie. Nu se poate afirma c liderii sunt ntotdeauna buni sau ntotdeauna slabi; deoarece, ei se descurc foarte bine n anumite situaii i mai puin bine n altele. Cazul unui excelent ef de atelier care se prezint mediocru n noua sa funcie de director de producie poate fi luat drept exemplu. Managerul de producie are puteri foarte mari (putere de recompens i de coerciie, puteri derivate din legitimitatea i din competena sa) dintre care el trebuie s aleag, pentru a-i ndeplini misiunea. Mai mult, cnd o persoan care tie foarte bine s explice subordonailor cum funcioneaz o main, este adesea investit cu responsabilitile efului de producie, deoarece trebuie s dea instruciuni unui personal numeros, ceea ce i va afecta modul de percepere a structurii activitii. n al treilea rnd, performana liderilor depinde att de motivaiile de baz, ct i de situaia lor. n consecin, o organizaie poate s influeneze
80

natura conducerii prin schimbarea sistemului de recompense pus la dispoziia managerului sau modificnd situaia de fapt. n al patrulea rnd, liderii pot s-i influeneze propria situaie. Conductorii se pot nva s devin cei mai buni dintre cei buni. Adaptarea liderului este o metod de auto-nvare care utilizeaz un text de pregtire/program, menit s-l nvee pe individ cum se poate adapta coeficientul su CMPA la o situaie dat. Aceast adaptare necesit o acionare energic i prompt asupra situaiei, de tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou poziie n snul organizaiei.

Adaptarea liderului la o situaie dat

5.4. Test de autoevaluare 2

1. Ce reprezint adaptarea liderului?

Rspuns: Adaptarea liderului este o metod de auto-nvare care utilizeaz un text de pregtire/program, menit s-l nvee pe individ cum se poate adapta coeficientul su CMPA la o situaie dat. Aceast adaptare necesit o acionare energic i prompt asupra situaiei, de tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou poziie n snul organizaiei 2. Ce reflect ambiana grupului? Rspuns:

Exerciii
Exemplu rezolvat: Variabile de contingen care influeneaz comportamentul unui lider sunt urmtoarele? a) caracteristici subordonailor; caracteristicile partenerilor de afaceri; b) caracteristicile personale; caracteristicile subordonailor; c) caracteristicile grupului; cracteristicile stakeholderilor; d) caracteristicile grupului; structura grupului, departamentului sau organizaiei; e) caracteristici stakeholderilor; caracteristicile subordonailor. Rezolvare O O O
81

De rezolvat: Aptitudinile unui lider al organizaiei publice sunt urmtoarele: a) s nu fie vizionar; b) s tie s delege puterea i s o partajeze cu subordonaii si; c) s se cunoasc i s se neleag pe sine nsui; d) s aib o atitudine pesimist referitoare la obiectivele organizaiei; e) s nu realizeze o comunicare optim ntre membrii grupului. OOOOO

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se regsesc n Unitatea de nvare 5, pg. 78 81. Pentru exerciiile de tip gril, rezolvarea se regsete la sfritul manualului.

5.5. Stiluri de lidership public

Lund n considerare caracteristicile manageriale i psihosociale ale liderilor se pot delimita urmtoarele stiluri de lidership: autocratic - caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor, fluxurile informaionale sunt direcionate preponderent de sus n jos, teama insuflat subordonailor acionnd ca o modalitate de control; Stiluri de birocratic - comunicarea se realizeaz, ntr-o msur apreciabil, n lidership public: scris, liderul pune un accent deosebit pe documente i tampile ca Autocratic mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz Birocratic iniiativa i afecteaz frecvent, n mod negativ moralul colaboratorilor; Laissez-faire laissez-faire - n cadrul unor direcii generale de aciune se d Democratic libertate de aciune foarte mare colaboratorilor, controlul fiind aproape nul; democratic - are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc din cadrul organizaiei publice. Agenii neutralizani ai lidership-ului sunt factori prezeni n cadrul profesional, ce reduc posibilitile liderului de a-i exercita influena. Substituenii pentru lidership sunt factorii din cadrul organizaiei publice care pot lua locul unui lidership activ, fcndu-l redundant. Pe cnd factorii neutralizani reduc eficacitatea tentativelor de lidership, substituenii i reduc necesitatea. Lidership-ul participativ Axioma - nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze - reprezint esena lidership-ului, care se poate sintetiza n urmtoarele faze: pregtirea liderului pentru a-i exercita lidership-ul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n
82

sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific; manifestarea de ctre lider, a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emoii la potenialii participani n realizarea obiectivului urmrit; conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali. La nceputul fazei pot s existe diferene sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre lider i colaboratori; determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate, pentru a obine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind de disponibilitatea i de inteligena persoanelor care-l nconjoar pe lider, cum ar fi: persoane care nu pot i nu doresc s se implice; persoane care nu pot, dar doresc s se implice; persoane care pot, dar nu doresc s se implice; persoane care pot i doresc s se implice. n funcie de categoria de persoane ntlnit, liderul folosete diferite tipuri de putere. Spre exemplu, pentru persoanele din prima categorie se recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef, pe cnd pentru persoanele din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, liderul recurge la puterea sa ca expert. Pentru exercitarea lidership-ului se utilizeaz o serie de metode, tehnici i modaliti: definirea precis a obiectivelor de realizat prin lidership; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, acionare a colaboratorilor n cadrul unor edine i ntlniri individuale; programarea sarcinilor liderului i subordonailor n funcie de obiectivele lidership-ului; apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii; mentoratul constituie o tehnic specific de promovare a lidershipului i const n realizarea de ntlniri periodice dintre lideri i colaboratorii si, n cadrul crora discut despre potenialul i evoluia sa profesional prin prisma oportunitilor organizaiilor publice. n cadrul acestor discuii se contureaz, pentru colaborator, o abordare care s-i permit o dezvoltare i o avansare ct mai rapid n ierarhia organizaiei publice. Periodic, se examineaz evoluia subordonatului n corelare cu cea a organizaiei, stabilind modificrile necesare n realizarea dezvoltrii sale i a carierei sale. negocierea cu liderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea lidership-ului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului, bazate pe relaxare; realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s opreasc puterea liderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite.

Metode, tehnici i modaliti de exercitare a lidership-ului

83

Lidership-ul transformaional i carisma Lidership-ul pe care l-am studiat anterior este un lidership tranzacional, bazat pe un schimb direct ntre lider i colaboratorii si. Acest tip de lidership este constructiv, deoarece, dac liderul folosete un stil participativ, atunci colaboratorii si vin cu idei bune pentru care sunt recompensai. Un mare neajuns al acestui stil de lidership este dat de caracterul rutinier, n sensul c el este ndreptat, n special, spre alinierea comportamentelor colaboratorilor la obiectivele organizaiei publice. n cazul n care liderul schimb radical i decisiv convingerile colaboratorilor pentru a le adapta unei noi viziuni a organizaiei publice, ne confruntm cu un lidership transformaional. Lidershipul transformaional const n punerea la dispoziia colaboratorilor a unei noi viziuni care s le insufle o real angajare. n cadrul acestui tip de lidership un rol important l are stimularea intelectual, care contribuie n mare parte, la aspectul de viziune nou, bazat pe creativitate, deoarece oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou. Consideraia individualizat implic tratarea colaboratorilor ca indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul. Se urmrete satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale ale organizaiei publice. Carisma, ca aspect al lidership-ului transformaional, reprezint abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la adepi, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor. Carisma este un termen derivat din grecete, dintr-un cuvnt cu sensul de druit sau favorizat. Colaboratorii tind s cear devoiune i loialitate, ceea ce inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii aleas de lider, chiar uneori se identific cu liderul carismatic i internalizeaz valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emoional pentru lidership-ul transformaional, de ceea ea evolueaz n mai multe stadii: n primul stadiu, liderul evalueaz atent statu quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare, acord o atenie deosebit estimrii nevoilor colaboratorilor i constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar provoac deficiene strii curente a lucrurilor. n cel de al doilea stadiu, liderul formuleaz o viziune sau o misiune care pune n discuie situaia curent i corespunde ntr-o anumit msur, nevoilor i aspiraiilor secondanilor. n stadiul al treilea, de apariie a carismei, liderul i face pe colaboratori s realizeze noua viziune, adesea dnd exemplu de autosacrificiu sau expunnd cu ostentaie o expertiz neconvenional pentru a construi ncrederea colaboratorilor. Liderul va lucra peste program, va risca s-i provoace pe acei membri ai organizaiei publice care i amenin viziunea i va sugera soluii neobinuite, dar fezabile. Lideri carismatici sunt: Winston Churchill, Martin Luther King, Nelson Mandela, Gandhi etc. Partea negativ a carismei se observ atunci cnd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din raiuni pur personale, exploatnd nevoile
84

Lidershipul transformaional -transmiterea unei noi viziuni a organizaiei publice, care s le insufle colaboratorilor o real angajare -stimularea intelectual i consideraia individualizat a colaboratorilor

colaboratorilor pentru a realiza obiective nesbuite. Ca de exemplu, marii dictatori - Hitler, Stalin.

5.6. Test de autoevaluare 3

1. Ce reprezint lidership-ul transformaional? Rspuns: Lidership-ul transformaional const n punerea la dispoziia colaboratorilor a unei noi viziuni care s le insufle o real angajare.

2. Ce metode i tehnici influeneaz exercitarea procesului de lidership? Rspuns:

Exerciii Exemplu rezolvat: Carisma, ca aspect al lidership-ului transformaional, reprezint: a) capacitatea liderului de a delega autoritatea; b) abilitatea de a nu obine o loialitate puternic din partea subordonailor si; c) aptitudinea de vizionar a liderului; d) abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la adepi, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor; e) competenele profesionale ale liderului. Rezolvare O OO O De rezolvat: Axioma - nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze se poate sintetiza n urmtoarele faze: a) manifestarea de ctre lider, a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit; b) realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate, pentru a obine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite; c) perpetuarea nencrederii n subordonai;
85

d) determinarea persoanelor de a nu crede i de a nu se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; e) conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile concurenilor. OOOOO

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se regsesc n Unitatea de nvare 5, pg. 82 85. Pentru exerciiile de tip gril, rezolvarea se regsete la sfritul manualului.

5.7. Rezumat

n acest capitol s-au studiat procesul de lidership i particularitile diferitelor stiluri de lidership practicate n organizaiile publice, ct i caracteristicile liderului modern. Lidership-ul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Lidership-ul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun, cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza lidership-ului se afl spiritul de echip - starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i de a se comporta n vederea realizrii unui scop comun.

5.8. Termeni cheie

Termenii cheie: procesul de lidership, spiritul de echip, factori determinani ai lidership-ului, carisma, condiionarea contextual vs.situaional, liderul public modern, viziunea, modelul de contingen al lui Fiedler, ambiana grupului, structura activitii, adaptarea liderului, fora poziiei de lider, stiluri de lidership: autocratic, birocratic, laissezfaire, democratic, lidership participativ, lidership tranzacional, lidership transformaional.

5.9. Bibliografia Unitii de nvare 5

Androniceanu A., Management Public, Editura Economic, Bucureti, 1999. Bass, B.M., Leadership and Performance beyond Expectations, New York, Free Press, 1985. Burlea chiopoiu, A., Management Public, Universitaria, 2009. Burlea chiopoiu, A., Rainey, S., Servant lider/Servant leadership, in Encyclopedia of Corporate Social Responsibility PART Management, Editors: Samuel O. Idowu, Nicholas Capaldi, Liangrong Zu, Ananda Das Gupta, Springer, 2013.
86

Burlea chiopoiu, A. & Lefter, V., Les pratiques de leadership dans les organisations roumaines. in Tous Liders, coordonne par Jean Marie PERETTI, Eyroles, Editions dOrganisation, 2011. Fiedler, F. E., A Theory of Leadership, New York, McGraw-Hill, 1967. Fiedler, F. E. i Chemers, M., Leadership and Effective Management, Glenview, III, Scott, Foresman, 1974. Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993 Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, 1999. Stoghil R.M., Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1974. Yukl, G., Leadership in Organisations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1981.

87