ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

MASTER N AFACERI INTERNAIONALE
MANAGEMENT INTERNAIONAL
- SUPORT DE CURS
Conf.univ.dr. Radu FILIP

BUCURETI
2011
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT INTERCULTURAL
Dezvoltarea afacerilor n lumea de azi se realizeaz ntr-un mediu - economic, politic, social -
complex, definit pe dou coordonate eseniale: raportul naional-internaional, pe de o parte, i
dimensiunea cultural, pe de alt parte. n ceea ce privete prima coordonat, o tendin multisecular
a dus la lrgirea progresiv a cmpului de aciune a firmei pe seama procesului de internaionalizare
i globalizare a vieii economico-sociale. Pe cealalt direcie, se impune n prezent, recunoaterea
marii diversiti culturale a lumii i a necesitii de a lua n considerare valorile culturale specifice n
strategia managerial i practica de afaceri pe plan mondial.
Dac n urm cu dou-trei decenii, literatura de management era axat aproape exclusiv pe prima
dimensiune, ncepnd cu anii '80 se remarc un interes deosebit pentru abordrile interculturale.
Managementul firmelor care desfoar activiti pe piaa mondial este acum un management
internaional n context intercultural.
1.1. Managementul: o definire
Sensul noiunii
Noiunea de management s-a consacrat n tiinele social-economice n aceeai msur n care
practica de conducere tiinific a organizaiilor s-a impus n viaa social. Produs al secolului XX, de
provenien american, termenul a fost adoptat ca atare n multe limbi europene, ceea ce poate
nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea acestui concept s-a realizat esenialmente
n colile din SUA, iar pe de alt parte, c este necesar o interpretare unitar a coninutului su.
n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate practic,
component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei tiinelor sociale.
n primul sens, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii
( = grup de persoane care acioneaz pentru un scop comun) n vederea atingerii unor obiective
prestabilite. De fapt, termenul de management i are originile n latinescul manus (=mn) i este o
substantivizare a verbului "a mnui" (n italian maneggiare,n englez to manage), adic a manevra
cu o anumit ndemnare i, prin extensie, a dirija o organizaie, a coordona grupuri umane.
Echivalentul romnesc cel mai potrivit pentru acest neles este noiunea de conducere sau sintagma
conducere tiinific (aceasta din urm a fost integrat n deceniile apte i opt n arsenalul limbajului
de lemn, ceea ce explic, probabil, reticena n a o folosi n prezent).
n sensul de mai sus, managementul este o "art" (cf. engl. art), adic o activitate practic desfurat
de persoane care au o anumit ndemnare, experien ori calificare pentru a coordona munca altora.
De altfel, n literatura anglo-saxon, pentru a desemna personalul de conducere se folosete tot
termenul management sau sintagma management staff (respectiv, n romnete, cadre de conducere,
dup franuzescul cadres). Aceasta permite distincia, n cadrul organizaiei, ntre cei care conduc
(managerii) i cei care execut (lucrtorii).
n al doilea rnd, prin management se nelege o disciplin (= un domeniu al cunoaterii) care
studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei
aciunii umane n cadrul organizaiei.
1
Evoluia conceptului
Managementul este o tiin n devenire: prinznd contur la nceputul veacului
1
sau chiar n urm cu
un secol i jumtate
2
aceast disciplin a parcurs mai multe etape n procesul formrii sale,
precizndu-i i, n acelai timp, dezvoltndu-i obiectul de studiu.
Un prim moment n evoluia conceptului de mangement l constituie apariia a ceea ce s-ar putea
numi managementul industrial (engl. scientific management), odat cu publicarea n Statele Unite a
lucrrii "The Principles of Scientific Management", aparinnd lui Frederick W. Taylor (1911).
Abordarea taylorist urmrete n principal sporirea productivitii muncii prin utilizarea de metode
i tehnici "tiinifice" (de aici denumirea din limba englez). Ea a fost inspirat din, i se adreseaz
mai ales, activitilor productive din industrie i are n vedere creterea eficienei muncii la nivelul
lucrtorilor operativi (de aici denumirea din limba romn), prin consacrarea unor principii de
organizare a muncii (raionalizare, control etc).
n paralel, n Europa se contureaz o "tiin a (conducerii) administraiei", care interpreteaz teoretic
o ndelungat practic a sistemelor birocratice i ncearc s stabileasc principiile generale de
conducere a oricrui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie general a birocraiei,
definind trsturile eseniale ale unei organizaii ideale: specializare, ierarhie, reguli i norme,
disciplin, promovare pe baz de competen. Spre deosebire de taylorism, acest management
administrativ (engl. administrative management) are n vedere n principal creterea eficienei
utilizrii resurselor umane n cadrul a ceea ce se numete management staff.
Pe fondul celor dou abordri se contureaz i o concepie funcional de management, aa numita
teorie a managementului operaional ( engl. operational management) sau "tiina conducerii
operative". Iniiatorul acestei orientri este inginerul francez Henri Fayol cu lucrarea sa
"Administration Industrielle et Gnrale" (1916). Clasificnd activitile desfurate ntr-o firm
industrial (tehnice sau de producie, comerciale, financiare, de securitate, contabile i de conducere),
Fayol definete funciile managementului - planificare, organizare, comand, conducere, control - i
arat c ele se regsesc n toate formele de organizaii (de unde, denumirea de management
funcional).
Managementul funcional ncearc s rspund la ntrebarea: ce trebuie s fac managerii? n acest
fel, se deschide drumul pentru formarea tiinei conducerii, plecndu-se de la identificarea
principiilor generale de management.
Abordrile tehniciste, "industrial" i "administrativ", interesate de creterea eficienei activitilor
la nivelul lucrtorilor sau cadrelor, lsau pe plan secundar, dac nu ignorau, personalitatea uman
(lucrtorul sau mangerul, ca atare). n consecin, o surs pentru elaborarea unei concepii mai
cuprinztoare de management au constituit-o tiinele comportamentale (engl. behavioral sciences),
care i propun s explice locul i conduita omului n cadrul organizaiei, att dintr-o perspectiv
individual, ct i dintr-una de grup. Aceast orientare "behaviorist" a dus la conturarea unei noi
componente a tiinei conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource
management).
Pe aceste premise, n perioada postbelic managementul i definete mai exact obiectul de studiu,
metodologia de cercetare, precum i graniele domeniului investigat.
Astfel, managementul situaional (engl. contingency, situational management) face trecerea de la
tratarea problemelor conducerii n termeni absolui la o tratare n termeni relativi. Aceast orientare
postuleaz c, n practic, ceea ce fac managerii depinde, n esen,
1
Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Business Division,
New York Toronto, 1983, p.18
2
Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book Company, New York, 1971, p.2
2
de un set dat de circumstane, de situaia de fapt. Nu exist reguli absolute pentru aciunea
mangerial, ci numai rspunsuri raionale i oportune - bazate pe tiina conducerii - la situaiile
concrete; managementul se realizeaz ntr-un mediu n schimbare.
Abordarea sistemic, n vog n anii '60 i '70, se reflect i n domeniul managementului, ca
expresie a cerinei de depire, n egal msur, a "pcatului analitic", care ignor ansamblul i se
concentreaz asupra elementelor, ca i abordarea holistic, centrat pe ntreg i ignornd prile sale
componente. Organizaiile sunt sisteme formate din elemente n interdependen, astfel nct
alctuiesc entiti complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca "operarea unui sistem n
vederea ducerii la bun sfrit a activitilor sale", n condiiile n care "aceste sisteme - nu persoanele
- sunt adevraii manageri"
3
.
Prin noile orientri se pun n eviden, pe de o parte, caracterul de proces al managementului, iar pe
de alt parte, structura ce-i este subiacent.
O orientare relativ recent o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl. comparative
management); iniiate ncepnd cu anii '60, abordrile comparative ntre 1965-1972 un prim avnt,
urmat n anii '80 de un nou boom al comparatismului
4
. Dac managementul situaional arat
importana relativizrii tiinei i practicii conducerii n raport cu circumstanele aciunii manageriale,
managementul comparat vrea s releve importana lurii n considerare a specificului mediului n
care se dezvolt organizaia. Mai precis, el se refer la practica de management, aa cum aceasta s-a
afirmat istoric n diferite ri, n funcie de specificul naional sau cultural al acestora; aa se poate
vorbi, de exemplu, de managementul american versus managementul japonez.
De dat recent este i abordarea n termenii managementului intercultural (engl. cross-cultural
management). La fel ca n managementul comparat se pleac de la recunoaterea caracterului
contextual al aciunii de management, al specificului mediului n care funcioneaz organizaia. Dar,
dac n cazul anterior diferitele sisteme naionale sunt privite n mod izolat, fr comunicare, n cazul
managementului intercultural se au n vedere caracteristicile conducerii atunci cnd se produce
contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. n studiile comparatiste, "cultura" este considerat
un parametru, n timp ce n cele interculturale ea reprezint o variabil explicativ
5
.
Managementul afacerilor
Domeniul originar de aplicare a conducerii tiinifice i cel care, n continuare, i solicit cu
precdere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o
disciplin de prim interes n zilele noastre. O dovad n acest sens o constituie proliferarea, att n
Vest, ct i, mai nou, n Est, a colilor i formaiunilor de "administrare a afacerilor" (ex.
MBA=Master's of Business Administration).
Managementul afacerilor se particularizeaz, n contextul general al tiinei conducerii, prin cteva
trsturi: se raporteaz la un anumit tip de organizaie - ntreprinderea economic (firma); urmrete
realizarea obiectivelor firmei, n esen, subsumate scopului maximizrii profitului; are n vedere
modul specific de comunicare n afaceri, bazat pe legile pieei; ine seama de natura complex a
mediului n care se dezvolt ntreprinderea.
n practic, sistemul managerial al ntreprinderii este construit pe mai multe niveluri. Mai nti,
sistemul de valori al firmei, adic universul axiologic propriu comunitii umane care formeaz firma
respectiv. Este ceea ce n literatur se denumete cu expresia "cultura firmei" (engl. corporate
culture).
3
Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book Company, New York, 1971,
p.137-138
4
Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 33
5
Bosche, Marc (coordonateur), Le Management interculturel, Nathan, Paris, 1993, p.19
3
Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigur comunicarea dinspre manageri nspre lucrtori a
hotrrilor luate n vederea implementrii obiectivelor urmrite de firm: decizii strategice, tactice i
operative.
n sfrit, sistemele care rezult din delimitarea funciilor managementului - planificare, organizare,
coordonare, control -, pe de o parte i a funciilor ntreprinderii - producie, marketing, finane,
contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane, pe de alt parte. ntre funciile managementului i
funciile firmei exist o strns interdependen, managementul fiind implicat prin toate
componentele sale n ansamblul activitilor pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor
oferind informaii pentru perfecionarea managementului.
n cadrul funciei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum i cele mai avantajoase ci de
aciune pentru atingerea acestora. Pe aceast baz se fundamenteaz decizia economic, plecnd de la
principiul evalurii variantelor decizionale n raport cu cerinele eficienei ridicate.
Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea valorificrii
optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur ncadrarea lucrtorilor pe
compartimente i locuri de munc.
Funcia de coordonare are n vedere stimularea personalului i asigurarea unei motivaii
corespunztoare att la nivelul managerilor, ct i la cel al lucrtorilor, precum i o definire clar a
atribuiilor ce revin fiecrui membru al organizaiei.
Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute corespund obiectivelor
preconizate, determinarea cauzelor nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri corective.
n ceea ce privete funciile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are loc n
firm, fiind centrate n jurul activitii de baz pe care o desfoar organizaia, respectiv "producia".
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se difereniaz prin specializare n sectoare
ale economiei reale (industrie, agricultur, comer, transporturi etc) sau ale economiei simbolice
(bnci, asigurri, societile valori mobiliare etc), sau se dezvolt pe baz de integrare orizontal,
vertical sau prin conglomerare.
Funcia de marketing asigur legtura dintre firm i mediul ei de afaceri, piaa. n vederea atingerii
obiectivelor stabilite n cadrul unei strategii de marketing, se urmrete combinarea raional a
elementelor din domeniile definitorii acestei activiti - produsele, distribuia, promovarea i preul,
respectiv mixul de marketing.
Funcia financiar asigur realizarea componentei "simbolice" a activitii firmei, prin
mobilizarea resurselor bneti i alocarea lor judicioas pe activiti i controlul utilizrii fondurilor.
Funcia resurse umane are n vedere selectarea, formarea i motivarea personalului firmei n vederea
realizrii obiectivelor de afaceri.
Putem, prin urmare, vorbi - dup cum rezult i din Figura 1.1 - de management al marketingului (B
1,2,3,4) sau management financiar (C 1,2,3,4), dup cum putem s ne referim numai la sistemul de
organizare a activitii de marketing (B3) sau financiare (C3) sau de controlul utilizrii resurselor
umane (F4) etc.
4
Figura 1.1
Sistemul managerial al firmei
Modificri
Modificri
1 2 3 4
A
B
C
D
E
F
1.2. Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural
Strategia de internaionalizare adoptat de ctre o firm reprezint rezultatul voinei de
angajare ntr-o economie global sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare. Deoarece
nu exist o strategie de internaionalizare optim aplicabil n toate cazurile, ntreprinderea are la
dispoziie mai multe opiuni.
Configuraia internaional a ntreprinderii va evolua, de asemenea, n timp, n funcie de
modificrile ce intervin n viaa economic - oferind condiii favorabile sau, dimpotriv, riscante - i
de variaiile n viaa intern a ntreprinderii.
Gradul de incertitudine crescnd, ce caracterizeaz cadrul internaional impune managerului o
analiz riguroas a deciziei de internaionalizare.
Prezentarea strategiilor de internaionalizare presupune luarea n calcul a urmtoarelor
aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor n materie de
internaionalizare i adoptarea deciziilor i verificarea acestora, probleme de care ne vom ocupa n
continuare.

Resurse umane

Cercetare Dezvoltare

Contabilitate

Finane

Marketing

Producie

Sistemul de planificare

Sistemul de organizare

Sistemul de coordonare

Sistemul de control

Sistemul decizional

Sistemul de valori
5
Etapele unei analize strategice
Elaborarea unei strategii relev misiuni fundamentale atribuite managementului internaional.
In acest sens trebuie s se in seama de evoluia mediului economic mondial i de elementele proprii
ale ntreprinderii - punctele sale tari dar i cele slabe - pentru a-i determina obiectivele. Aceste
obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine oportunitile care se ofer la scar
internaional, ncercnd s previn i s depeasc n cele mai bune condiii obstacolele care apar.
Prima etap a acestui proces de orientare strategic implic analiza datelor interne i externe.
Datele interne privesc resursele disponibile i avantajele n materie de produse, pia, tehnologie,
know-how, resurse, definind profilul competenei ntreprinderii, iar cele externe se refer la
procurarea de informaii, analiza nevoilor i a cererii solvabile, analiza concurenei, determinarea
dificultilor de acces pe pia, evaluarea riscului de ar, pentru a evidenia gradul ce atractivitate i
tipologia pieelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va ncerca s evidenieze
elementele eseniale ale lanului de relaii cauz-efect n spaiul multinaional. Dat fiind contextul, cel
mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetrii nu vor putea fi precizate dect ntr-o manier
aproximativ, astfel c accentul va trebui pus pe coerena logic a demersului.
Observarea mediului
Analiza mediului internaional este dificil din prisma distanelor geografice sau culturale a
multor ri i a calitii, deseori improprii, a informaiilor disponibile.
Dificultile n captarea informaiilor provin, n primul rnd din faptul c elementele mediului
internaional sunt numeroase i foarte variate, ca de exemplu: concurena altor firme, naionale sau
internaionale, circuitele de distribuie i legturile lor cu productorii, legislaia, regulile i practicile
specifice, politica economic financiar sau social local, influena factorilor psihologici,
sociologici sau religioi.
In al doilea rnd, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind ntr-o evoluie
continu ce nu exclude apariia de modificri radicale sau brutale.
In al treilea rnd, calitatea informaiei este legat de prezena personal pe teren, chiar dac
numrul instituiilor publice, cabinete de consultan, organizaii profesionale sau bnci care ofer
informaii internaionale este impresionant, ca i calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul
ca informaiile oficiale sau publicate pot fi deformate n momentul apariiei sau n cursul circulaiei,
multe lucruri importante petrecndu-se n circuitele neoficiale, iar etica afacerilor, care face
obiectul ateniei generale, se pierde n corupie fr a clarifica situaia. De aceea, munca de teren
permite ncheierea demersului i obinerea informaiilor n detaliu la nivelul cerut.
Fiecare firm se caracterizeaz prin anumite competene, cunotine i un grad de angajare pe
piaa internaional ntr-un domeniu de activitate specific, crendu-i o imagine proprie, ncadrndu-
se ntr-o reea subtil de relaii i conexiuni.
Diagnosticul ntreprinderii
Calitatea evalurii fcute de o ntreprindere cu vocaie internaional depinde, pe de o parte,
de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistena indicatorilor folosii.
Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utiliznd una sau o combinaie a
urmtoarelor metode:
diagnosticul este realizat de o echip din afara firmei, un cabinet de consultan, sau de specialiti ai
firmei nsei. Obiectivitatea observatorilor este pus n balan cu competena specific a
actorilor.
diagnosticul poate fi realizat permanent (analiznd evoluia n timp a unei game de indicatori) sau
ocazional (n cazul lurii unei decizii importante).
6
diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra i date calitative, nu
mai puin importante, dar subiective.
diagnosticul poate analiza situaia prezent sau poate s pun accentul pe aspectul prospectiv:
prezentul este msurabil, n timp ce viitorul este aleatoriu i dependent de temperamentul mai
mult sau mai puin optimist al responsabilului studiului. Totui a dirija nseamn a conduce.
Domeniile avute n vedere se schimb chiar i n cazul ntreprinderilor renumite ca Daimler-
Benz, care nu a prevzut schimbarea brusc n cererea pentru modelele mari, conformiste n
locul mainilor Mercedes sport. Cazul Daimler-Benz arat faptul c adaptarea trecut la vectorii
tehnologie-produs-pia poate s conduc la performane reduse, chiar la pierderi. Se impune
nnoirea permanent a resurselor, ceea ce nseamn c diagnosticul punctelor tari i slabe ale
ntreprinderii trebuie s fie reanalizat n mod similar, asigurnd flexibilitatea ntreprinderii.
Evaluarea intern va trebui fcut n funcie de costul de adaptare caracteristic ntreprinderii.
diagnosticul stabilit suport, n exterior, efectele prismei deformante pe care o formeaz
constrngerile pieelor externe. O tehnologie sofisticat i fragil nu este avantajoas ntr-un
mediu economic mai puin evoluat; o ncadrare metodic i riguroas poate veni n contradicie
cu elementele culturale baroce. Punctele tari i cele forte ale ntreprinderii sunt, astfel,
modificate, accentuate ntr-un sens favorabil sau nefavorabil n contact cu datele externe.
Resursele ntreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producie, comercial, financiar,
cercetare-dezvoltare, administrative, punndu-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe i
lundu-se n considerare structurile, stocurile i fluxurile ntreprinderii.
n analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiiile de acces la materiile
prime i bunurile intermediare), condiiile de creditare i finanare, potenialul logistic, circuitele de
comunicare i informare din interiorul ntreprinderii, fluxul de ieire (capacitatea de a asigura ritmic
o anumit mas de bunuri i servicii); fluxul de angajare de for de munc calificat.
In ceea ce privete structurile ntreprinderii - proporiile i relaiile ntre diversele elemente ale
unui ansamblu - acestea au n vedere relaiile financiare, stilul, metodele i mijloacele structurilor
organizaionale, relaiile ntreprinderii cu sindicatele, administraiile, organele de stat, structurile
productive sau comerciale (dependena de o anumit calitate cerut de clientel, structura costurilor
de distribuie etc.).
Analiza, lund n consideraie stocurile, reflect experiena, avantajul dobndit de
ntreprindere cu ocazia aciunii pe anumite piee sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de
clientel. Avem n vedere: resursele umane (expansiunea unei ntreprinderi este legat de
capacitile, anvergura de extindere i de suportul personalului); avantajul tehnologic, apreciat ca
aptitudinea de a concepe i realiza n timp util produse industriale, comercializabile i rentabile i
arta de a gsi soluii originale pentru a rspunde nevoilor specifice ale clientelei; capacitatea de a
moderniza tehnologia de producie, n scopul de a ndeplini normele de calitate i de pre cerute;
know-how-ul comercial (arta de a negocia i de a ncheia contracte), atenia i arta de a ntrevedea
noi anse.
Decizia de internaionalizare
Luarea deciziei este, n mod evident, etapa cea mai delicat a procesului de internaionalizare;
este, de asemenea, o oper individual n cele mai multe din cazuri, dup o perioada de pregtire
colectiv a aciunii. Decizia angajeaz responsabilitatea individual a managerului dar prezint un
risc pentru ntreaga firm. Cei care iau decizia au ncercat s gseasc instrumentele cele mai
eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, ns, c o alegere eronat este posibil sau probabil. Se
pune, astfel problema evoluiei configuraiilor internaionale.
7
I nstrumentele de luare a deciziei.
n materie de internaionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare si matricile de
analiz concurenial.
Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei i faciliteaz procesul de gndire,
permind stabilirea deciziei pe o baz obiectiv. Pe baza acestei grile, anumite ri luate n analiz
pot fi eliminate nc de la nceput. Clasamentul rilor rmase n analiz este determinat n funcie de
anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul ntre maximizarea
ctigurilor i minimizarea riscurilor se va desfura dup viziunea strategic global a ntreprinderii.
Un exemplu de gril se poate vedea n Anexa 1.
Metoda matriceal se inspira din lucrrile originale ale lui Boston Consulting Group,
mbunttite ulterior de alte birouri de consultan i management americane, ca McKinsey i Arthur
D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General Electric, Shell, Ford).
Matricea BCG pune n relaie dou variabile: creterea pieei i partea pieei care permite
lansarea unei tipologii de activiti a firmei, denumite sugestiv: pietre de moar, dileme,
vedete, vaci cu lapte. Lund n consideraie f1uxurile nete de lichiditi caracteristice fiecrui
stadiu de evoluie a produsului, BCG sugereaz un demers strategic bazat pe echilibrul ntre
activitile care sunt surse de lichiditi i cele care utilizeaz mai multe lichiditi dect produc.
Matricea McKinsey se bazeaz pe un clasament ordonat al activitilor unei ntreprinderi n
funcie de atractivitatea pieei. Buna cunoatere a activitilor pentru care firma are o for relativ i
a gradului de atractivitate al pieelor asigur rentabilitatea structural a firmei. De aici se deduce
poziionarea favorabil a ntreprinderii pe pieele internaionale.
Modelul A.D.Little este asemntor: combin poziia concurenial a ntreprinderii cu gradul
de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduit strategic se deduc innd seama de
asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrial pe care le prezint diferitele ri ale
lumii.
1. 3. Conceptul de cultur n management
Exist, dup unii autori peste 300 de definiii ale termenului de cultur. Aproape 200 se pot ntlni n
crile de antropologie. Iar n literatura de management i marketing numrul acestor definiii a
crescut semnificativ n anii '90.
n mod obinuit, noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de civilizaie. Astfel, dac prin
civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice, (civilizaie vs.
cultur), cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale (intelectuale) din cadrul societii.
Geert Hofstede, promotor al abordrii interculturale n management, distinge ntre un sens restrns al
noiunii de cultur ("rafinament al minii") i un sens larg, corespunznd conceptului din antropologia
cultural ("tipare de gndire, simire i aciune).
Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre cteva elemente de
baz.
n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual
modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau unei naiuni. Ea este constituit
dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri - care disting membrii unui grup de cei ai
unui alt grup.
Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:
8
a) Are un caracter dobndit. Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale persoanei; ea
se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social.
b) Are un caracter colectiv. Cultura este mprtit de membrii unui comuniti (grup social, etnic,
religios, profesional. etc.); ea nu este specific individului solitar, dar nici o persoan nu poate s
"scape" complet de cultura sa.
c) Are un caracter simbolic. Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a
raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur.
d) Are un caracter structurat. Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o structur
specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul ( engl. pattern) su structural.
e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite, pe fondul unor acumulri treptate, de la o
generaie la alta.
f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac
individul sau fore sociale ncearc s se opun schimbrii.
Fiina uman (individul) se definete din punct de vedere spiritual prin apartenena la o anumit
cultur, "genul proxim" al profilului su spiritual; iar "diferenele specifice" - care in de datele sale
naturale, motenite i de elementele culturale asimilate - fac din individ o personalitate unic.
n al doilea rnd, cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de factori , care
delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen.
Astfel, cultura naional- definit prin raportare la un spaiu naional determinat- se afl n
interaciune cu culturile regionale sub- i supranaionale, configurate de factori geografici, istorici, de
fore politice i economice, de limb i de religie.
n Frana, de exemplu, diferena dintre cultura breton, din nord-vest i cea provensal, din sud, ine
n principal de limb i istorie (origine celtic, respectiv latin); pe de alt parte, se poate vorbi de o
"cultur flamand" incluznd regiuni din Frana i Belgia i avnd o baz lingvistic comun. Religia
joac un rol important n afirmarea unor trsturi culturale transnaionale i chiar transcontinentale:
catolicismul explic similaritile dintre rile Europei latine i cele ale Americii Latine; islamul pe
cele din Malaysia, Orientul Mijlociu i Africa de Nord etc.
Cultura industrial (sau de ramur), care evideniaz specificul unei ramuri (industrie, agricultur,
bnci, asigurri) sau al unor subramuri (industrie uoar vs. industrie grea etc.) este determinat de
factori cum sunt: natura procesului decizional (exist industrii adverse la risc i altele permisive la
risc), dinamica tehnologic (industrii de vrf vs. industrii tradiionale), gradul de intervenionism
statal etc.
Cteva exemple pun n lumin importana culturii industriale: cumprarea de ctre cunoscuta firm
japonez din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures n cadrul valului de
achiziii i fuziuni de la nceputul anilor '90 nu s-a dovedit a fi un "caz de succes" (succes story) din
cauza lipsei de experien a firmei japoneze n domeniul cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta
firm elveian n domeniul farmaceutic, a fost confruntat cu probleme similare cnd a ncercat s
intre, cumprnd Air Wick, n domeniul produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut
rezultate rezonabile cnd a intrat n domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a
ntmpinat mari dificulti cnd a cumprat banca de investiii Kidder Peabody.
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n cadrul firmei:
producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, n timp ce "omul de
marketing" este mai preocupat de cerinele consumatorilor, pentru "omul de finane" principala
problem o constituie recuperarea i randamentul investiiei, iar pentru specialistul n cercetare
progresul tehnologic. Strns legat cu cultura funcional este cultura
9
profesional, care ine de modul n care persoana este educat, pregtit i motivat pentru munc.
Valorile culturii profesionale se prezint sub form de uzane larg acceptate, norme deontologice,
coduri de conduit etc.
A devenit o regul practica firmelor (n spe cele mari, de renume) de a angaja cu prioritate (sau
exclusiv) n funcii de creaie sau manageriale absolveni ai unor universiti prestigioase, cum sunt
Harvard i Stanford n SUA, Cambridge i Oxford n Marea Britanie etc. n Frana Ecole Nationale
d'Administration (ENA) este principalul furnizor de cadre pentru funciunea public, iar "enarcii"
(absolvenii ENA) formeaz o categorie social aparte, cu o cultur proprie.
n alt plan, cultura funcional i cea profesional se combin n producerea unei alte categorii
sociale: experii. Devenii inconturnabili n ultimul timp, fie c este vorba de expertiz contabil,
programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl. troubleshooters) sau evaluarea
situaiilor de criz, experii de marc sunt n egal msur profesioniti ai unui domeniu i persoane
cu imagine public, staruri. "A crede c te poi afirma numai prin propria valoare este o iluzie.
Mediile de informare n mas sunt cele care ne consacr", spune un astfel de expert [Le Nouvel
Economiste, 20.11.1998]
n sfrit, cultura de ntreprindere sau cultura corporaional este determinat de valorile promovate
de fondatorii firmei i, apoi, de conducerea acesteia, de aa-numita "motenire administrativ"
(structur organizatoric, proceduri etc.), ca i de domeniul de activitate i natura produsului i
stadiul de dezvoltare al firmei.
Iat dou exemple privind modul n care cultura de ntreprindere influeneaz performanele firmei.
General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume (608.000 angajai, 166 miliarde de
dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar, n acelai timp, una din companiile cu
rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaii (n ultimul deceniu aciunile GM ai fost
cu 70% mai puin performante dect media pieei). Printre cauze: neadaptarea culturii de
ntreprindere la noile realiti, caracterul deficitar al managementului resurselor umane (considerat de
unii de tip feudal).
Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde de dolari,
capitalizare bursier 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) . "Microsoftitii", cum sunt
numii angaii firmei, beneficiaz de un mediu cultural modern, flexibil i motivant: circa 5000 de
angajai au devenit milionari (n dolari) datorit opiunilor pe aciuni Microsoft, care le-au fost
atribuite la un pre mediu de 24$ (la sfritul lui 1998 aciunea cota 140 $).
Cultura fiecrei persoane este reflectarea n contiina individual a datelor culturale din mediul n
care aceasta triete i muncete. Altfel spus, n cultura personal se vor regsi trsturi ale culturii
naionale, dar i elemente din cultura regional (exemplu, apartenena la o comunitate etnic dintr-o
ar - cultur subnaional, sau la o religie transfrontalier- cultur supranaional), din cultura firmei
(valori i practici culturale asumate de angajai), din cultura de ramur, cea funcional sau
profesional.
Cultura personal prezint o anumit variabilitate n raport cu mediul cultural- complex,
pluridimensional- din care face parte individul, dar; n esen, ea exprim datele de baz ale acestui
mediu, chiar dac identificarea cultural se poate raporta prioritar la unele din componentele
culturale ale acestuia (naionale, religioase etc.).
n al treilea rnd, cultura trebuie privit ca un "tot integrat", ca un sistem, construit pe mai multe
niveluri.
La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte (artefacte), care poart
o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. n cazul culturii naionale, intr
aici, de exemplu, proverbele i zictorile autohtone, stema i imnul naional, marile opere intelectuale
i marile personaliti naionale etc. Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt,
de exemplu, formulele de adresare/salut,
10
modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, portul, dar i regulile ce
trebuie respectate n relaiile dintre generaii (tineri vs. btrni), relaiile dintre sexe (femei vs.
brbai), relaiile familiale (fii vs. prini) etc. n acest sens a fost definit cultura ca "un model de
comportament mprtit de membrii unei comuniti".
Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt, din punct de vedere
tehnic, necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi eseniale, din punctul de vedere
social, n cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente
cruciale din viaa individului (naterea - botezul, cstoria - nunta, moartea - nmormntarea) sau a
colectivitii (ziua naional, aniversarea firmei, etc.).
Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria practicilor culturale.
Un alt nivel, mai profund, al culturii l reprezint valorile, respectiv cunotinele dobndite i
asumate n cadrul unei comuniti i pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea i i
definesc comportamentul social.
Analiza aspectelor evideniate n literatura de management, arat c sfera valorilor culturale cuprind
dou tipuri de elemente, i anume:
- valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formeaz "nucleul dur" al culturii
(adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd viziunea despre lume i via,
"filosofia" acelei societi;
- valorile practice (sau opiunile/ipotezele fundamentale), care reprezint soluii comune ale
membrilor societii respective la problemele existeniale (adaptare extern i integrare intern) i
care determin comportamentul lor social.
Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieii sociale (ce trebuie i ce nu trebuie s fac
membrii acelei comuniti), normele de comportament (cum ar trebui s se poarte), n raport cu ele se
formeaz atitudinile (ce este de aprobat i ce este de dezaprobat).
Valorile se formeaz i se modific sub influena unui complex de factori: istorici, geografici, etnici,
religioi etc.
O influen mai puternic sau mai slab, trectoare sau durabil asupra culturii poate avea ideologia
politic (exemple: nazismul, comunismul), dar i ceea ce se poate numi "moda cultural" (de
exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei (rzboaie, catastrofe
naturale etc.).
Culturile comunic ntre ele i, n acest proces, se produc transferuri culturale, adaptri, noi creaii
culturale. Exist o relaie tensionat ntre nevoia de pstrare a autenticitii culturii proprii i impulsul
spre preluarea unor date culturale strine. Formele extreme ale acestei relaii sunt, pe de o parte,
ostilitatea cultural (de exemplu, extremismul naionalist) i respectiv, servitutea cultural
(colonialismul n cultur).
Cultura naional i cultura de ntreprindere
Cultura naional exprim un ansamblu structurat de practici i valori culturale mprtite de
indivizii i grupurile care aparin unui stat naional. Formarea i dezvoltarea culturii naionale a fost
favorizat de limb, de etnicitatea naional - definit de factori istorici, geografici, politici - de
spiritualitatea i viaa economico-social comun, toate ducnd la omogenizarea cultural a naiunii
respective. Nu este mai puin adevrat faptul c exist culturi naionale cu un grad mai ridicat de
eterogenitate, unde instana de identificare individual este mai degrab o sub-cultur (etnic, de
exemplu) sau exist forme de identificare transnaional (ex. religioas).
Principalii factori care asigur integritatea culturii naionale sunt: limba (mijlocul de comunicaie),
etnicitatea (contiina apartenenei), religia (spiritualitatea comun) i instituiile politice i sociale
(existena comun).
11
Limba este mijlocul de comunicare ntre membrii comunitii i, prin aceasta, factorul de coeziune
intern al sistemului. Ea are ns rdcini profunde n contiina de grup - respectiv contiina
naional - i n spiritualitatea specific acelei culturi - reflectnd cultura n integritatea sa. (Cf.
Nichita Stnescu: "Limba romn e patria mea")
Etnicitatea reprezint faptul i contiina apartenenei la o anumit comunitate etnic i, prin aceasta,
factorul de asigurare a solidaritii membrilor acelei comuniti. n istoria modern i contemporan
etnicitatea s-a manifestat ndeosebi prin dezvoltarea vieii i contiinei naionale i afirmarea
statelor-naiune.
Religia, respectiv spiritualitatea comun, este, alturi de etnicitate, sursa regulilor fundamentale de
existen n comunitate i reprezint temeiul concepiei despre lume i via n societatea respectiv
(Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent mprtit de membrii unei comuniti, ea d o
dimensiune n acelai timp transpaial i transtemporal culturii (i implicit, existenei) acelei
comuniti.
Instituiile politice pot duce la ntrirea coeziunii naionale, dup cum o arat, de exemplu, afirmarea
n secolele XIX- XX a statului naiune.
Viaa economic, relaiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaiu naional
reprezint baza material a definirii contiinei de grup i a identitii naionale. Atracia pe care o
exercit regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigrani arat c adagiul latin "Patria ubi bene"
nu trebuie abordat doar dintr-o perspectiv etic.
Limba, naionalitatea, religia, instituiile i pun amprenta asupra practicilor i valorilor culturii
naionale. Totodat, coninutul culturii poate fi influenat i de factori cum sunt: situarea geografic
(Nord vs.Sud), spaiul fizic al unei naiuni (mentalitate de insul - de exemplu, Japonia vs. spirit de
frontier - de exemplu SUA), ideologia dominant (capitalism vs. comunism), clima (ri "reci" vs.
ri "calde") etc.
O cultur se poate caracteriza printr-un grad mai nalt sau mai redus de omogenitate, respectiv
eterogenitate. O ar cu o mare diversitate n componentele culturii- limba, caracter etnic, religie- este
considerat ca avnd o cultur eterogen; n fapt o astfel de ar cuprinde un anumit numr de
subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de alt parte, o ar cu diversitate redus n
ceea ce privete limba, etnicitatea i religia este o ar omogen din punct de vedere cultural.
Exemple sunt: Japonia i Arabia Saudit.
Cultura naional este factorul major de identificare individual (persoane fizice) i de grup (firme) n
condiiile formrii i consolidrii statelor - naiune (sec. XIX-XX). Totodat, mai ales din a doua
jumtate a secolului actual, un plan de identificare individual tot mai important devine cultura de
ntreprindere, numit i cultur corporaional sau organizaional (engl. corporate culture, fr.
culture d' entreprise).
Cultura de ntreprindere reprezint ansamblul de practici i valori care caracterizeaz din punct de
vedere cultural o anumit firm. Prin urmare, cultura de ntreprindere const ntr-un set de reguli,
norme i valori, care au drept finalitate: s defineasc profilul cultural specific al firmei; s asigure
consistena intern a acesteia, prin programarea cultural a relaiilor interpersonale ale membrilor
organizaiei; s asigure meninerea compatibilitii externe prin reglementarea comunicrii cu mediul
de existen al firmei.
Cultura organizaional este format din elemente cum sunt cele de mai jos:
- un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, "argoul" firmei, ritualurile specifice;
- un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de munc i gradul de cooperare ntre management i
lucrtori;
- un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea nalt a produselor i serviciilor, meninerea
unui absenteism redus i asigurarea eficienei ridicate;
- o "filosofie" a firmei privind modul n care trebuie s fie tratai angajaii i clienii;
12
- reguli care stabilesc ce trebuie i ce nu trebuie s fac angajaii n domenii ca productivitatea,
relaiile cu clienii, cooperarea intergrupuri;
- un climat organizaional, adic atmosfera general n firm, reflectat de modul n care angajaii
interacioneaz, se comport cu clienii, simt c sunt tratai de ctre conducere.
O importan special se acord n literatur studierii culturii corporaionale a societilor
multinaionale. Exist trei aspecte ale funcionrii firmei care au o semnificaie deosebit n
determinarea culturii organizaionale a unei multinaionale: a) relaia general dintre angajai i
companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care definete rolul managerilor i al subordonailor; c)
concepia general a angajailor privind rolul i scopurile firmei i locul pe care ei l au n cadrul
acesteia.
Studiind culturile organizaionale n raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars identific patru
tipuri diferite de culturi organizaionale, i anume:
a) Cultura de tip familial, caracterizat prin accent pus pe ierarhie(managementul i asum un rol
paternalist fa de angajai) i orientare ctre persoan (respect, grij, ndrumri fa de indivizii care
alctuiesc firma);
b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumete cercettorul olandez), caracterizat
prin accent pe ierarhie i orientare ctre scop (relaii impersonale, statutul individului depinde de
slujb i sarcinile sunt ndeplinite ct mai eficient i "dup carte");
c) Cultura de proiect (sau "rachet teleghidat"), orientat spre scop (colective care lucreaz la un
proiect comun) i cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului: (membrii echipei se trateaz
ca egali pentru c fiecare are nevoie de contribuia celorlali). Acest tip de cultur de firm s-a
dezvoltat n organizaiile din domeniul tehnologiile de vrf (de exemplu, NASA), unde au fost
nfinate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denumirea metaforic):
d) Cultura de afirmare ( sau "de incubator") caracterizat prin accent pus pe egalitate n relaiile
dintre participani i orientare spre persoane (stimularea creativitii). Aceast cultur este bazat pe
ideea c rolul organizaiei este de a servi ca "incubator" pentru exprimarea i mplinirea profesional
a membrilor si i se ntlnete frecvent n cazul firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley,
California).
Globalizarea vieii de afaceri n anii '80 i '90 i creterea importanei n economia mondial a
societilor multinaionale a fcut pe unii cercettori s afirme c asistm la reducerea impactului,
(dac nu chiar ncetarea rolului), culturii naionale datorit afirmrii culturii corporaionale. S-a spus,
astfel, c dac o multinaional american i stabilete filial operaional n Frana, nu dup mult
timp angajaii francezi vor ncepe s gndeasc a l'americaine. Ali autori arat c ns n zilele
noastre constatm persistena rolului culturilor naionale n condiiile existenei unei puternice culturi
corporaionale.
Verificrile empirice din ultimii ani arat c ipoteza convergenei culturale totale, pn la impunerea
pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-standard care "poart jeans
Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmresc CNN la un televizor Samsung, beau
bere Heineken, mnnc la McDonald's i se distreaz ntr-un bar karaoke") nu se verific.
Dimpotriv, s-ar prea c tocmai tendina contrar- de ntrire a importanei culturii naionale- este
confirmat de studiile empirice. O cercettoare gsete, de exemplu, c "atunci cnd lucreaz pentru
o companie multinaional, se pare c nemii devin mai nemi, americanii mai americani, suedezii
mai sudezi i aa mai departe".
ntre cultura naional i cultura de ntreprindere exist ns diferite forme de ntreptrundere i
interdependen care dau natere unor modele culturale complexe. De exemplu, n unele cazuri
societile multinaionale pot s-i impun cultura de ntreprindere n detrimentul culturilor naionale
din unele ri gazd; la alt pol, se poate produce o
13
"fuziune" ntre cultura corporaional i cea naional, ceea ce duce la crearea corporaiei-naiune
Dimensiuni culturale
n anii '80-'90 o seam de cercettori au ncercat s dea mai mult rigoare studiilor interculturale prin
utilizarea unor cercetri "de teren". Compararea capt acum o baz cantitativ prin evaluarea
(msurarea) datelor empirice culese, n general, prin sondaje de opinie sau anchete.
O abordare de referin n domeniu aparine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa se bazeaz, n
esen, pe un sondaj de opinie, realizat la sfritul deceniului apte i nceputul deceniului opt, pe
grupuri-int formate din angajaii locali n filialele din 40 de ri ale unei societi multinaionale
(IBM). Din rezultatele rspunsurilor la chestionarul care coninea ntrebri referitoare la stilul de
management i condiiile de munc, Hofstede ajunge la concluzia c rile se deosebesc n raport cu
patru dimensiuni culturale de baz. Pe baza chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri)
ale rilor n funcie de fiecare din cele patru dimensiuni (mai nti pentru 40 de ri, ulterior pentru
53 de ri).
a) Distana fa de putere. Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept distribuia
inegal a puterii n instituii i organizaii (gradul de inegalitate social). rile n care oamenii
ascult cu strictee de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de distan fa de putere; (autorul
exemplific cu ri ca Mexic, Coreea de Sud, India). Dimpotriv, rile care se caracterizeaz printr-
un grad mai ridicat de egalitate social au un indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Marea
Britanie).
Hofstede ajunge la concluzia c distana fa de putere este corelat cu latitudinea geografic a rii
(cu ct este mai n nord cu att distana este mai mic), cu numrul de locuitori ( numr mare de
locuitori, distan mare) i cu veniturile (rile bogate au o distan fa de putere mai mic). Cu alte
cuvinte, n rile bogate din Nord gradul de egalitate n societate este mai ridicat dect n rile srace
din Sud.
b) Individualism vs. colectivism. Aceast dimensiune reflect msura n care oamenii prefer s se
preocupe de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de
grupuri, organizaii sau alte colectiviti. rile cu indice ridicat de individualism tind s acorde o
importan mare iniiativei individuale, eticii muncii i exigenelor pieei, n timp ce n rile
"colectiviste" oamenii prefer s aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze.
Hofstede ajunge la concluzia c rile bogate au un grad ridicat de individualism (exemplu, SUA,
Canada, Australia, Suedia), n timp ce rile srace au indici ridicai pentru colectivism (exemplu,
Pakistan, ri din America de Sud).
c) Masculinitate vs. femininitate. Aceast dimensiune arat nclinaia spre valori "masculine", cum ar
fi dominaia, competiia, materialismul sau spre valori "feminine", ca grija fa de alii, cooperarea i
asigurarea calitii vieii n cadrul comunitii.
n rile cu un indice ridicat de "masculinitate" (de exemplu, Japonia) se pune un mare pre pe
ctiguri, recunoatere social i competiie. rile cu un indice sczut de "masculinitate" (de
exemplu, Norvegia) tind s dea mai mare importan cooperrii, climatului prietenesc i siguranei
economice.
d) Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei culturi se
simt ameninai n condiiile de incertitudine, prefernd predictibilitatea i stabilitatea. rile n care
populaia se teme de incertitudine tind s aib o puternic nevoie de securitate i o mare ncredere n
experi i cunotinele lor (exemplu, Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de
evitare a incertitudinilor sunt mai nclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului
incert (exemplu, Danemarca i Marea Britanie).
14
ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstede- incertitudinea este
considerat un aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s existe mai multe reguli dect este
strict necesar, societatea dovedind toleran fa de ideile i comportamentele originale sau
inovatoare. Dimpotriv, ntr-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este
perceput ca un pericol care trebuie combtut, existnd numeroase reguli menite s protejeze
comunitatea mpotriva ameninrilor incertitudinii; ideile i comportamentele "neortodoxe" sunt
combtute i se manifest rezisten la nou.
Un grup de cercettori din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu ntr-un sondaj realizat
printre studeni din 22 ri. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni culturale similare cu cele
numite "individualism-colectivism", "distan fa de putere" i "masculinitate-femininitate", dar nu
au confirmat dimensiunea "evitarea incertitudinii". n schimb ei au identificat o nou dimensiune,
numit "dinamismul confucianist", ntemeiat pe valori tradiionale ale societii chineze (respectul,
economia, loialitatea i angajamentul pe termen lung). Hofstede a inclus n propriul model (1991)
aceast dimensiune sub denumirea de "perspectiva temporal pe termen lung".
"Dinamismul confucianist" este explicat prin modul de gndire oriental, care are un caracter
sintetic i este subsumat cutrii virtuii, n timp ce gndirea occidental are un caracter analitic (de
tip cartezian) i este subsumat cutrii adevrului.
Culturile "occidentale" s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat
cerinelor de operativitate i profitabilitate. Forma extrem a acestei orientri se manifest pe piaa de
capital; s-a vorbit, de altfel, n contextul apariiei unor crize financiare, de "miopia bursei". Culturile
"orientale" se caracterizeaz prin orientare pe termen lung; persistena, construcia durabil a afacerii
prevaleaz asupra cerinelor de profitabilitate rapid. Este ilustrativ strategia de marketing a firmelor
japoneze, care, n expansiunea internaional, dau prioritate cotei de pia n raport cu rata profitului.
n Tabelul 1.1 sunt sintetizate trsturile de baz ale culturilor caracterizate prin orientare pe
termen scurt, respectiv pe termen lung.
Tabelul 1.1
Orientare n raport cu timpul Termen scurt Termen lung

Ateptarea unor rezultate rapide
Spirit de competiie
nclinare spre consum, rata acumulrii redus
Atitudine activ fa de schimbare
Valoare suprem: Adevrul


Perseveren pentru obinerea de rezultate pe
termen lung
Spirit de cooperare
nclinare spre investiii, rata acumulrii
ridicat
Atitudine pasiv fa de schimbare
Valoare suprem: Virtutea