Sunteți pe pagina 1din 24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMOCE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS SI ADMINISTRAREA AFACERILOR


CATEDRAMANAGEMENT
PROIECT ECONOMIC
EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE
Autor :
Studentul grupei BA12A,
nvatamint cu fregventa la zi
Conducator stiintific:

Chisinau 2014
1
C!"#$S:
#$%"&'C("(
Capitolul I. Concptul !i co"ponntl cultu#ii o#$ani%a&ional))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*
1)1) Conceptul de cultur+ organiza,ional+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*
1)2) #nfluen,a culturii organiza,ionale asupra performan,elor organiza,ionale))))))))))-
Capitolul II. Ca#act#i'tica 'i (alua#a cultu#ii o#$ani%ational
a int#p#in)#ii *VITANTA INTRAVEST+....)).......))...../
2)1Caracteristica generala a intreprinderii, Analiza S0&% ....../
2)2Cultura organizationala la S)A 12#%A$%A #$%"A2(S%)))))))))))))))))))))))))))))))))13
C&$C45#(
B#B4#&6"A7#(


2
Int#o)uc#


In timp ce particularitatea unui individ transpare in personalitatea sa,
individualitatea unei organizatii se manifesta in cultura sa!
8(ldrige si crom9ie,1/-4:
Cultura organiza,ional+ reprezint+ unul dintre conceptele importante care s;au afirmat relativ
recent <i au influen,at de o manier+ semnificativ+ modul de g=ndire <i ac,iune al cercet+torilor,
profesorilor <i studen,ilor, a managerilor <i >ntreprinz+torilor, a speciali<tilor din diverse
organiza,ii, din toate zonele lumii)
Acest interes a crescut e?ponen,ial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul <i e?teriorul
organiza,iilor, presiuni ce solicitau o cunoa<tere mai 9un+ <i o amplificare a competitivit+,ii
organiza,iilor <i componen,ilor acestora pentru a reu<i s+ supravie,uiasc+ <i s+ se dezvolte >n noile
condi,ii)
'ezvoltarea conceptului de cultur+ organiza,ional+ a fost favorizat+ <i de reconsiderarea
ma@or+ a rolului pe care resursa uman+ >l are >n evolu,ia organiza,iei)
Cultura organiza,ional+ este considerat+ a fi 1for,aA invizi9il+ din spatele lucrurilor u<or
o9serva9ile <i reale dintr;o firm+, este energia social+ ce determin+ oamenii s+ ac,ioneze)
!utem compara cultura organiza,ional+ a unei firme cu personalitatea unui individ, ce
>ntrune<te o serie de aspecte vizi9ile <i mai pu,in vizi9ile, dar care furnizeaz+ viziunea, sensul,
direc,ia <i energia necesare pentru evolu,ie)
ntr;o firm+, cultura organiza,ional+ ne a@ut+ s+ >n,elegem diferen,ele dintre ceea ce este
declarat >n mod formal, oficial de c+tre manageri <i ceea ce se >nt=mpl+ efectiv >n cadrul acesteia)
!rin intermediu culturii organiza,ionale diferitele reguli, proceduri, afirma,ii, declara,ii sau decizii
sunt interpretate <i >ntr;o anumit+ m+sur+, chiar aplicate) Bai mult, dincolo de elementele cu
caracter formal ce >ncearc+ s+ sta9ileasc+ >n mod centralizat o anumit+ atitudine <i comportament
pentru mem9rii organiza,iei, cultura organiza,ional+ creeaz+ <i dezvolt+ ea >ns+<i anumite modele
comportamentale care pot fi sau nu >n consonan,+ cu versiunile oficiale) 'e cele mai multe ori, o
C
mare parte dintre elementele ce formeaz+ cultura organiza,ional+ sunt intangi9ile, nescrise, dar cu
o putere de influen,are deose9it de mare)
!entru a avea o firm+ puternic+, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte
nivele ierarhice, c=t <i ceilal,i anga@a,i tre9uie s+ cunoasc+ <i s+ ia >n considerare acest
1patrimoniuA comple? al firmei, pentru ca prin deciziile <i ac,iunile lor s+ direc,ioneze energia
generat+ de cultura organiza,ional+ c+tre realizarea o9iectivelor firmei, sta9ilite >n strategiile <i
politicile acesteia)
4ucrarea este structurata din doua capitole,primul divizindu;se in alte doua su9capitole unde
se vor9este despre conceptul de cultura organizationala si influenta celei din urma asupra
performantelor unei intreprinderi este la fel structurat si cel de;al doilea doar aici fiind introdusa si
Analiza S0&% vor9indu;se despre punctele de virf si sla9iciunile organizatiei,deci primul
su9capitol din capitolul doi descrie caracteristicile generale ale 12#%A$%A #$%"A2(S%Dsi cel
de;al doilea su9capitol ne vor9este despre cultura sa organizationalaE
)
4
CAPITOLUL I, C&$C(!%4 S# C&B!&$($%(4( C4%"## &"6A$#5A%#&$A4(
-.- Concptul ) cultu#. o#$ani%a&ional.
!e plan mondial, preocup+rile pentru identificarea culturii organiza,iei, a locului <i rolului ei
>n succesul sau e<ecul ce marcheaz+ evolu,ia firmei sunt relativ recente) (le au de9utat >n 1/*-, o
dat+ cu a9ordarea firmei ca organism social de c+tre specialistul american %h) Szelnic) Studii
ulterioare asupra unor companii americane de succes ca FeGlett;!acHard, #BB, !rocter I
6am9le, 'elta Airlines, 'u !ont (astman;JodaH <i 'igital (Kuipement au relevat importan,a
acelei invizi9ile for,e cultura organiza,iei care le;a transformat >n 1corpora,ii e?celenteA)
Ascensiunea Laponiei dup+ cel de;al doilea r+z9oi mondial, ca una dintre cele mai puternice
for,e economice a lumii, a contri9uit su9stan,ial la studierea mai atent+ a rela,iei cultur+;
management;performan,e)
'e<i a suferit distrugeri importante >n timpul r+z9oiului, neav=nd aproape nici o resurs+
natural+ <i cu o suprapopula,ie de aproape 123 milioane locuitori, Laponia a reu<it s+ ating+ cea
mai mare rat+ de cre<tere economic+, cel mai redus nivel al <oma@ului <i s+ creeze un climat de
munc+ stimulativ pentru anga@a,ii firmelor
1
)
#nteresul trezit de aceast+ nou+ latur+ a practicii manageriale s;a soldat pe plan teoretic cu
numeroase >ncerc+ri de a o delimita <i defini)
Astfel, ") 6riffin consider+ cultura ca fiind un set de valori apar,in=nd organiza,iei, care >i
a@ut+ pe mem9rii acesteia s+ >n,eleag+ scopul pe care <i;1 propun, modalitatea de ac,iune <i ceea ce
ei consider+ a fi important) StanleM 'avis >n,elege prin cultur+ un ansam9lu de valori <i credin,e
>mp+rt+<ite de personalul unei organiza,ii, cu anumite semnifica,ii, <i care le ofer+ reguli pentru un
comportament acceptat)
n punct de vedere asem+n+tor este prezentat de 6arM Lohns
1
,care consider+ c+, formal,
cultura organiza,ional+ const+ >n credin,ele, valorile <i ipotezele >mp+rt+<ite >ntr;o organiza,ii
Al,i autori afirm+ c+, opera,ional, cultura poate fi definit+ ca totalitatea principiilor de 9az+
care reunesc mem9rii unei comunit+,i) %oate acestea, legate de calit+,ile psihice, arat+ >n,elegerea
<i acordul dintr;un grup, modul >n care se iau decizii <i se a9ordeaz+ pro9lemele)
Cercet+torul american (dgar Schein
2
<i;a formulat opiniile privind cultura organiza,iei ca
rezultat al consultan,ei acordate mult timp firmelor)
(l ela9oreaz+ o defini,ie comple?+, cu <ase puncte, potrivit c+reia cultura poate fi ; >n fapt ;
delimitat+ prin componentele ei, astfel:
1,2
$+stase Barin 1Cultura oraganiza,ional+ <i managerial+D , Bucuresti 2004,p23
*
1)regulile de comportament o9servate c=nd oamenii se >nt=lnesc, cum ar fi: lim9a@ul folosit <i
modalit+,ile de e?primare a stimei <i respectuluiN
2 normele care se dezvolt+ >n cadrul echipelor de lucruN
C)valorile dominante adoptate de organiza,ii privind produseleN
4)filosofia care c+l+uze<te politica unei organiza,ii fa,+ de propriii anga@a,i <i clien,iN
*)regulile statornicite >n organiza,ie pentru o func,ionare eficient+N
3)spiritul <i climatul prezente >n firm+, e?primate prin design, confort <i felul >n care mem9rii
organiza,iei iau contact cu cei din afara ei)
Ca elemente generale incluse >n defini,iile date culturii organiza,iei se disting: seturile de
valori, credin,ele <i concep,iile personalului, atitudini, opinii <i practici o9i<nuite) Cu e?cep,ia
ultimei defini,ii, se remarc+ lipsa laturii tangi9ile a culturii)
n ciuda at=tor defini,ii, se o9serv+ c+ e?ist+ o serie de tr+s+turi comune
Otoate defini,iile au >n vedere un set de >n,elesuri <i valori ce apar,in indivizilor din
organiza,ieN
Oelementele culturii organiza,ionale au nevoie de o perioad+ relativ mare de timp pentru a se
formaN
O>n,elesurile <i valorile ce constituie 9aza culturii organiza,ionale sunt o sintez+ a celor
individuale <i a celor na,ionale, ap+r=nd la intersec,ia dintre cele dou+ mari categorii de elementeN
Ovalorile, credin,ele sunt reflectate >n sim9oluri, atitudini, comportamente <i diferite structuri,
formale sau informateN
Ocultura organiza,ional+ se constituie >ntr;un cadru de referin,+ pentru mem9rii organiza,ieiN
Oformele de manifestare ale culturii organiza,ionale influen,eaz+ semnificativ evolu,ia <i
performan,ele organiza,iei)
n opinia noastr+, cultura organiza,iei cuprinde ansam9lul de valori credin,e, aspira,ii,
a<tept+rilor, <i componentelor conturate >n decursul timpului >n fiecare organiza,ie, care predomin+
>n cadrul s+u <i;i condi,ioneaz+ direct <i indirect func,ionalitatea <i performantele)
-./ In0lun&a cultu#ii a'up#a p#0o#"an&lo# o#$ani%a&ii.
& dat+ cu identificarea <i studierea ei, cultura organiza,ional+ a @ucat un rol mare >n na<terea
<i dezvoltarea unui nou mod de a concepe organiza,ia, managementul acesteia <i, implicit, de a
activa >n mediul intra <i e?tra organiza,ional)
Botivele care @ustific+ interesul tot mai accentuat al teoreticienilor <i managerilor pentru
studiul culturii organiza,iei pot fi e?primate astfel:
3
;pentru mul,i anali<ti ai organiza,iei, cercetarea culturii ei asigur+ un mod de a evalua
personalul f+r+ a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale sofisticate) Cultura permite
o9servarea comportamentului uman, >m9inarea <i @ustificarea acestuia prin descrierea sim9olurilor,
valorilor <i concep,iilor e?istente >n cadrul organiza,ieiN
; cultura este tot mai larg acceptat+ de manageri ca instrument de perfec,ionare, deoarece
prezint+ rela,ii ale organiza,iei, care) de<i greu de definit, sunt foarte relevante pentru func,ionarea
acesteia) A9ord+rile foarte ra,ionale <i metodologiile analitice ;practicate de consultan,i <i e?per,i ;
nu reu<esc s+ pun+ >n valoare aspectele semnificative <i intangi9ile ale comportamentului uman >n
cadrul organiza,iei) 'e<i aceste modalit+,i nu sunt e?cluse >n demersurile de revizuire a
performan,elor, multe firme opteaz+ pentru efectuarea a<a;numitelor Arevizii culturaleA care sunt
complementare analizelor ra,ionale <i sofisticate)
Astfel, prin investiga,ii referitoare la locul ocupat de misiunea firmei >n cadrul culturii, la
concep,iile de 9aza ale managementului, la modul >n care sunt percepute <i puse >n practic+
valorile <i perspectivele, precum <i la nivelul >n care acestea concord+ cu schim9+rile din mediu,
cultura poate contri9ui la procesul de adaptare, la cerin,ele mediului e?ternN de integrare intern+)
Cultura prin calitatea ei poate sus,ine sau nu procesul de socializare <i integrare intern+ a
personalului, poate legitima statusuri <i roluri, distri9u,ia puterii, sistemul de promovare,
recompense <i sanc,iuni) Astfel, p+rerile >mp+rt+<ite >n comun <i semnifica,iile unice ale
sim9olurilor faciliteaz+ comunicarea <i integrarea noilor veni,i) Ace<tia pot c+p+ta astfel o anumit+
identitate <i, o dat+ cu aceasta, sentimentul de apartenen,+ la o anumit+ organiza,ie <i nu la o
organiza,ie >n general)
#mpactul tipului de cultur+ asupra performantelor organiza,iei ; e?perien,a unor firme cu
succes a ar+tat c+ o cultur+ solid+ <i pozitiv+ nu garanteaz+ automat o9,inerea e?celen,ei, ci numai
>n m+sura >n care se promoveaz+ strategii compati9ile cu principiile <i valorile acceptate de grup <i
adaptate mediului >n care firma evolueaz+) !ractica demonstreaz+ c+ >n condi,iile men,inerii unor
credin,e, valori, norme, perspective <i concep,ii care timp >ndelungat au fost considerate vala9ile <i
favorizante, f+r+ o adaptare la schim9+rile sociale, economice, tehnice <i chiar politice ale
mediului, acestea se pot transforma >n fr=ne puternice, adev+ra,i mentori ai >nchist+rii <i rigidit+,ii)
Se poate afirma deci c+ nu PAintensitateaA culturii, c=t mai ales capacitatea adapt+rii ei la
mediu o transform+ >ntr;un instrument al succesului sau e<ecului) Afirma,ia a fost ilustrat+ prin
evolu,ia unor firme cele9re, Q("&Q, %(QAC&, $&"%F0(S% A#"4#$(S, cu o cultur+ forte,
care s;au 9ucurat de o pozi,ie dominant+ <i de o con@unctur+ relativ sta9il+ >n cursul anilor 1/40;
1/30) >n ultimii 10;20 de ani, ele s;au confruntat cu grave dificult+,i, ca urmare a recrudescen,ei
-
concuren,ei <i a acceler+rii ritmului schim9+rilor, >n toate aceste firme, cultura s;a remarcat prin
rigiditate <i rezisten,+ la schim9are) !rofund ancorat+ >n mentalit+,ile <i comportamentele
oamenilor, cultura i;a >mpiedicat pe e?perimenta,ii manageri ai acestor firme s+ constate diferen,a
dintre valorile promovate <i realitatea aflat+ >ntr;o rapid+ schim9are, fr=n=nd astfel aplicarea unor
noi strategii)
!erforman,ele superioare sunt condi,ionate de promovarea unor culturi evolutive) Acestea se
caracterizeaz+ prin faptul c+ semnaleaz+ necesitatea schim9+rilor, oferind >n acela<i timp <i
posi9ilitatea adapt+rii la mediu) #ntr;o astfel de cultur+, concep,iile de 9az+ ale managerilor
promoveaz+ necesitatea modific+rii strategiei <i tacticii, astfel >nc=t s+ fie satisf+cute interesele
celor trei grupuri de actori;cheie: ac,ionarii, clien,ii <i personalul)

R
Capitolul II,CARACTERISTICA SI EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE A
INTRPRINDERII*VITANTA INTRAVEST+
/.- Ca#act#i'tica $n#ala a int#p#in)#ii
P#%nta#a $n#al. a 1nt#p#in)#ii 2EFES VITANTA MOLDOVA BRE3ER4+ S.A.
Conform legisla,iei >n vigoare cu privire la antreprenoriat <i >ntreprinderi DEFES
VITANTA MOLDOVA BRE3ER4Deste >nregistrat+ la camera de >nregistr+ri su9 forma de
Societate pe Ac,iuni DEFES VITANTA MOLDOVA BRE3ER4 )in C5i!in.u+
#storic apari,ia 9erii este plasat+ cu - mii de ani >n urm+ pe teritoriul
cuprins >ntre r>urile %igru <i (ufrat) B+utura a c+p+tat o r+sp>ndire
rapid+ >n Besopotamia,
(gipt <i prin coloniile grece<ti >n toat+ lumea antic+) n spa,iul nostru
geografic primele relat+ri despre 9ere dateaz+ de dinaintea erei noastre
fiind atestat consumul 9erei >nc+ >n perioada r+z9oaielor romane)
!e teritoriul actualei "epu9licii Boldova produc,ia industrial+ a 9erei >ncepe >n anul 1R-C,c>nd un
>ntreprinz+tor german pe nume "aps fondeaz+ >n Chi<in+u prima fa9ric+ de 9ere)
Bazele actualei companii au fost puse cu C0 ani >n urm+ >n 1/-4 prin fuzionarea unit+,ii vechi de
produc,ie cu fa9rica nou+ ,construit+ >n zona industrial+ a ora<ului ) n
1//* compania a fost privatizat+ <i reorganizat+ >n Societate pe Ac,iuni
cu numele de 12#%A$%A #$%"A2(S%D)
n urm+torii ani a fost efectuat+ o reutilare considera9il+ noile
echipamente asigur>nd e?tinderea capacit+,ii de produc,ie <i cre<terea
calit+,ii produselor) !e parcurs fiecare din m+rcile de 9ere <i 9+uturi
r+coritoare a adus >n colec,ia >ntreprinderii medalii de aur ,argint ,9ronz
la mai multe e?pozi,ii <i t>rguri interna,ionale)
& nou+ etap+ >n istoria companiei a >nceput >n ianuarie
200C,odat+ cu achizi,ionarea pachetului ma@oritar de ac,iuni de c+tre
1EFES BEVERAGE GROUP 1 ,unul dintre cele mai mari grupuri
de profil de pe pia,a european+ a 9erii) &dat+ cu schim9area
proprietarului ,DVITANTA INTRAVESTD ><i schim9+ numele >n
1EFES VITANTA MOLDOVA BRE3ER4D apar,in>nd industriei
alimentare)
/
Capitalul statutar al 1EFES VITANTA MLDOVA BRE3ER4D >l constituia la momentul
>nfiin,+rii 67-89:;6 li)
Aceast+ >ntreprindere s;a impus pe pia,a intern+ a "epu9licii Boldova prin sortimentul de
produc,ie de >nalt+ calitate:
B# 1 Chi<in+u D, D2itanta !remiumD, 1 (fesD, 1Star>i BelnicD
B.utu#i R.co#itoa# , 3 arome unite su9 9randul 2#2A : 14imonad+D,
1 &rangeD,D Cola 1 ,DCoac+z+ $eagr+ 1 ,D 4imeD , 1 6reifruitD)
Ap. Min#al. S"ealD cu gaze <i f+r+ gaze
B.utu#i Sla<alcoolic 1Coffe Amaretto 1 ,D 6in tonic1 ,"ed 2odHaD
Sucu#il natu#al de import 1 !rigat 1cu arom+ de portocale , HiGi <i piersic
B.utu#i #.co#itoa# din gama !epsi sunt deasemenea pentru import
!rincipalele activit+,i ale >ntreprinderii sunt :
!roducerea
%urnarea
m9utelierea
2>nzarea cu ridicata <i cu am+nuntul a 9+uturilor alcoolice ,sla9 alcoolice <i
nealcoolice)
!rodusele >ntreprinderii se 9ucur+ de o vast+ e?tindere nu numai printre r>ndurile tinerilor
dar <i printre r>ndurile celor de v>rsta a doua <i a treia, produsele fiind consumate nu numai la
noi >n "epu9lica Boldova dar <i peste hotare) "ela,iile de cooperare sunt foarte str>nse reu<ind
s+ importe materia prim+ de cea mai >nalt+ calitate din Bulgaria , 7ran,a ,craina, &landa ,
Cehia ,Anglia , %urcia, Boscova)
Facilit.&il de care profit+ =.M. 2EFES VITANTA MOLDOVA BRE3ER4+ S.A. din
partea statului sunt conform Art)24 din legea ")B) cu privire la Bugetul Asigur+rii Sociale de
Stat pe anul 2004 $r)1*1/;Q2 din 03)12)200C pu9licat+ >n Bonitorul &ficial care prevede
1 Agen,ii economici produc+tori care la situa,ia din 01)01)2004 nu au datorii fa,+ de 9ugetul
asigur+rilor sociale de stat <i transfer+ regulat <i integral suma o9liga,iilor curente din salariul
pl+tit pot 9eneficia solicitarea >n 9aza acordului >ncheiat cu Casa $a,ional+ de Asigur+ri Sociale
de o reducere a tarifului contri9u,iei de asigur+ri sociale de stat o9ligatorii de la 2/ T la 2*T la
fondul de retri9uire a muncii <i alte recompense dac+ suma contri9u,iilor de asigur+ri sociale
calculate conform tarifului acordat cu reducere este mai mare cu 10 T dec>t suma contri9u,iilor
10
pl+tite >n aceea<i perioad+ a anului precedent <i dac+ p+streaz+ num+rul de personal anga@at <i
creeaz+ noi locuri de munc+D)
'e asemenea mai are <i o sus,inere nestatal+ din partea 9+ncilor care acord+ credite pe
termene nelimitate care le;au a@utat s+ procure utila@e noi >n leasing >n valoare de 2 mln)dolari)
ntreprinderea este ast+zi cel mai mare produc+tor de 9ere ,9+uturi r+coritoare <i
sla9alcoolice <i unul dintre cei mai mari produc+tori de ap+ mineral+ din Boldova)DEFES
VITANTA MOLDOVA BRE3ER4 1asigur+ peste U din 9erea de pe pia,a Boldovei, V din
cantitate din 9+uturi r+coritoare 14 T din volumul de ap+ mineral+ )Compania este prezent+ pe
pia,+ prin trei m+rci proprii de 9ere W 1Chi<in+uD 1ArcD 1D2itanta !remiumD precum <i prin
m+rcile de import 1(fes 1DStar>i BelnicD)
Conducerea 2EFES VITANTA MOLDOVA BRE3ER4 2 a >n,eles c+ pentru a;<i
men,ine pozi,iile pe pia,+ >n condi,iile importurilor masive <i a concuren,ei produsul autohton
tre9uie s+ satisfac+ cerin,ele consumatorilor)
'e aceea pe parcursul ultimilor ani - mln)de dolari au fost investi,i >n modernizarea tuturor
etapelor ciclurilor de produc,ie iar pentru acest an este preconizat s+ se cheltuiasc+ 10 mln de
dolari)
Cu o cifr+ anual+ de afaceri de 4- mln) de dolari >ntreprinderea este nu doar una din cele
mai prospere >ntreprinderi moldovene<ti ci <i unul din cei mai mari contri9ua9ili)
n 2004 pl+,ile companiei c+tre 9ugetul de stat <i cel local au a@uns la suma de / mln) de
dolari
!e parcursul ultimilor ani consumatorii moldoveni s;au o9i<nuit s+ urm+reasc+ campaniile
promo,ionale organizate de 2EFES VITANTA MOLDOVA BRE3ER4+.
Su9 marca (7(S este sponsorizat 7estivalul (tno Lazz, ,2itanta !remium este 9randul
care sus,ine 1Bienala %eatral+ (ugeniu #onescuD iar 9erea Chi<in+u este sponsorul oficial al
Comitetului $a,ional &limpic din Boldova al 7edera,iei Sportului Studen,esc <i al
7edera,iei de %enis de mas+) 1Chi<in+u <i;a confirmat renumele de marc+ cu adev+rat na,ional+
prin sus,inerea unor s+r9+tori de amploare :
7estivalul Berii
5iua studentului
Framurile mai multor localit+,i
11
Barca 2#2A a fost sponsor al manifest+rilor organizate de ziua copiiilor <i a unui <ir de
evenimente pentru copii <i adolescen,i)
n anul 2004 9erea 1Star>i Belnic 1 a fost sponsorul difuz+rii pe teritoriul "epu9licii
Boldova a campionatului (uropean la 7ot9al <i a dat numele celui mai important 7estival de
muzic+ rocH din ,ar+) %ot din acest an tradi,ionala competi,ie de fot9al pentru copii a devenit
1Cupa 2ivaD)
Anali%a S3OT
n economia modern+, firmele reprezint+ 1for,a motric+D a progresului, a dezvolt+rii, sunt
cele ce asigur+ necesarul de supravie,uire al societ+,ii)
Studiind firmele, eviden,iem polarizarea acestora >n dou+ categorii: unele care o9,in
succese aprecia9ile, prosper+ <i se dezvolt+ constant, iar altele care se lupt+ cu greu pentru
supravie,uire sau >nregistreaz+ performan,e economico;financiare modeste)
(?aminarea factorilor care determin+ succesul sau e<ecul unei firme 8afaceri:, a determinat
crearea unor metodologii specifice de analiz+ <i diagnosticare a activit+,ii firmei 8afacerii:)
Banagementul strategic este procesul prin care o firm+ poate o9,ine efecte materializate >n
cre<terea semnificativ+ a performantelor sale, >n consolidarea pozi,iei ei pe pia,+ <i anume prin
ela9orarea, implementarea <i controlul strategiei firmei >n vederea realiz+rii misiunii asumate <i
asigur+rii avanta@ului competitiv)
7ormularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei define<te
misiunea ei strategic+, deduce o9iectivele strategice necesare realiz+rii misiunii, alege strategia
adecvat+ atingerii o9iectivelor <i precizeaz+ modalit+,ile punerii >n oper+ a acesteia)
4uarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, sta9ilirea o9iectivelor
strategice <i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz+ strategia
respectiv+, se 9azeaz+ pe un amplu proces de analiz+ <i evaluare a mediului de ac,iune a firmei, a
situa,iei competitivit+,ii ei >n acest mediu <i a situa,iei firmei, a capacit+,ii acesteia de a >nfrunta
schim9+rile produse >n mediu)
Banagementului strategic >i este specific+, >n esen,+, analiza continu+, pe de o parte, a
mediului e?tern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schim9+rile din cadrul acestuia, iar pe
de alt+ parte,a situa,iei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa,+ schim9+rilor)
Betoda de analiz+ a mediului, a competitivit+,ii <i a firmei pe care o prezint >n continuare, este
analiza SWOT.
12
!rin intermediul s+u <i 8sau: al altor analize cum ar fi: analiza situa,iei industriei <i a
atractivit+,ii acesteia, analiza competi,iei, autoanaliza firmei <i a for,ei ei competitive,
managementul de v=rf al firmei poate anticipa schim9+rile <i ela9ora, implementa strategia optim+
pentru a asigura prosperitatea firmei)
Betodele de analiz+ a mediului, a competitivit+,ii <i a firmei pot folosi <i eventualilor
investitori pentru a;<i plasa investi,iile sau firmelor de consultan,+ financiar+)
Analiza S0&% presupune determinarea specific+ a principalelor elemente distinctive ale
activit+,ii <i con@uncturii activit+,ii intrprinderii >n vederea propunerii unor planuri de activitate
mai eficiente) Aceast+ analiza se face >n 9aza celor patru elemente: puncte 0o#t 8Strengths:,
puncte 'la< 80eaHnesses:, opo#tunit.&i 8&pportunities: <i a"nin&.#i 8%hreats:)


PUNCTE TARI>
a:) Societatea 9eneficiaz+ de un management modernN
9:) Structura organiza,ional+ a societ+,ii este modern+, cuprinz=nd sectoarele, sec,iile <i
compartimentele necesare unei >ntreprinderi moderneN
c:) Societatea are o structur+ de cercetareN
d:) !rin tehnologiile <i aparatura modern+ cu care este dotat+, societatea are posi9ilitatea urm+ririi
eficiente a calit+,ii produselor, acesta fiind o preocupare constant+N
e:) Colectivul de speciali<ti de toate nivelele: ingineri, mai<trii, muncitori etc) era la pornirea
fa9ricii alc+tuit >n mare ma@oritate din oameni tineri, mul,i dintre ace<tia av=nd doar cuno<tin,e
teoretice <i nici un fel de practic+ >n domeniu) Spre deose9ire de alte unit+,i similare, mai vechi din
,ar+, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional+) Se
confrunta, ins+, cu o acut+ lips+ de e?perien,+ >n fa9ricarea 9erii) 'in aceast+ cauz+, >nc+ de la
pornirea fa9ricii, nu s;au folosit metode empirice de urm+rire a fazelor de fa9rica,ie, ci a tre9uit s+
se 9azeze mereu pe metode de control de la9orator, la9orator dotat <i el cu aparatur+ modern+ la
acea dat+)
f:) 4inia de >m9uteliere complet automatizat+ care asigur+ pasteurizarea >n vrac a 9erii ce urmeaz+
a fi >m9uteliat+, precum <i paletizarea <i depaletizarea navetelor) 4inia este de mare capacitate <i
este unicat pentru ")B) prin gradul avansat de automatizare)
g:) Comercializeaz+ mai multe marci de 9ere)
h:) Societatea prin produsele sale <i pre,urile atractive ale acestora, are o imagine favora9il+ pe
pia,+, situ=ndu;se printre liderii de pia,+)
1C


PUNCTE SLABE>
a:) #nfrastructura de distri9u,ie sla9 dezvoltat+N
9:) 4a hameiere se folose<te >n e?clusivitate hamei din import, su9 form+ de hamei granule sau
hamei e?tract cu un 9ogat con,inut de acizi alfaN
c:) 4a sectorul fa9ricare mal, s;a f+cut mult mai pu,in pe linia mecaniz+rii <i moderniz+rii
instala,iilor <i a procesului tehnologic, el urm=nd s+ fie modernizat a9ia >n anii ce vinN
d:) 4ipsa surselor de ap+, propriiN
e:) 2=nz+ri mai sc+zute >n anotimpul rece)

OPORTUNIT?@I>
a:) Cre<terea rapid+ a pie,ei datorita faptului ca este lider in acest domeniu in "B
9: #n "B cantitatea de vin si alte 9auturi alcoolice ce se produce anual este relativ mic+ >n
compara,ie cu 9erea)
c:) Societatea are posi9ilitatea e?tinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de
9ere, fie prin produse derivate: dro@die de 9ere, sucuri naturale 8zona pomicol+ important+ aflat+ la
distan,+ relativ mic+:, etc)
d:) (?isten,a unor culturi >ntinse de oarze 8orz <i orzoaic+: >n @ude,ele "B, materie prim+ >n
fa9ricarea 9eriiN
e:) Societatea prin poten,ialul s+u <i prin poten,ialul zonei >n care se afl+ amplasat+ are
posi9ilitatea integrare pe vertical+ <i de diversificare)
AMENIN@?RI>
a:) !resiunea tot mai cresc=nd+ a concuren,ei W 9ere importat+ sau produs+ su9 licen,+ >n ,ar+, cu
renume: BaltiHa, BecHN Carls9ergN FeineHen etc)
9:) (manciparea consumatorilorN
c:) 7luctua,iile monedei na,ionale fa,+ de moneda ("& sau '&4A"N
d:) 'egradarea solului >n zonele de cultur+ a orzului <i orzoaiceiN
e:) Alternan,a de ani seceto<i <i umezi cu efecte asupra recoltelor de orz <i orzoaic+N
f:) !auperizarea popula,ieiN
14
g:) !oliticile de reducere <i eliminare a consumului de alcool)
CONCLUZII
n urma identific+rii punctelor tari, a punctelor sla9e, a oportunit+,ilor <i a amenin,+rilor se
poate concluziona c+ societatea (fes 2itanta Boldova BreGerM S)A) :
; este o societate profita9il+N
; are un management modernN
; posed+ o 9az+ tehnico;material+ modern+ >n propor,ie de apro?imativ R0TN
; are o cultur+ organiza,ional+ 9un+N
; are produse diversificate <i de 9un+ calitateN
; are un pre, de cost al produselor competitivN
; are o pia,+ de desfacere sta9il+ <i este posi9il+ l+rgirea eiN
; a o9,inut profit constantN
; are posi9ilitatea de integrare vertical+N
; are posi9ilitatea <i condi,iile de diversificare a produselorN
; are posi9ilitatea de a se men,ine printre liderii de pia,+ zonali <i chiar na,ionali)
RECOMANDARI
; Sa;si mentina statutul pe piata N
; Sa;si e?tinda prin strategii de marHeting piata8consumatorii: N
; Sa deschida noi cai de comert intern si largirea celor de e?port N
; Cercetarea pietii si ocuparea ei acolo unde este sla9 concurentul N
; 'o9indirea consumatorilor fideli in continuare N
; 'evenirea liderului de 9auturi racoritoare pe piata interna N
!entru men,inerea <i accentuarea dezvolt+rii societ+,ii (fes 2itanta Boldova BreGerM S)A)
se poate ac,iona prin:
; continuarea moderniz+rii 9azei tehnico;materialeN
; dezvoltarea sectorului de desfacere <i desfacerea direct+ c+tre clien,i a produselorN
; dezvoltarea nomenclatorului de produse 8produc,ia de dro@die de 9ere, de sucuri <i chiar de
alcool:N
1*
; realizarea de servicii c+tre alte >ntreprinderi 8 >m9uteliere produse, furnizarea de agent termic,
etc):N
; producerea <i comercializarea de materii prime sau semifa9ricate pentru alte >ntreprinderiN
; preg+tirea <i formarea de speciali<ti pentru >ntreprinderile de profil interesateN
; e?ecutarea de 1serviceD altor >ntreprinderi cu instala,ii identiceN
altele)
n urma analizei concluziilor de c+tre conducerea la v=rf a societ+,ii se poate realiza:
; redefinirea misiunii, a direc,iilor strategice <i a o9iectivelor de dezvoltare 8unde se vrea s+
se a@ung+:N
; ierarhizarea o9iectivelor de dezvoltareN
ela9orarea m+surilor de dezvoltare <i sta9ilirea indicatorilor de realizat)
Analiza S0&% este o metod+ eficient+, utilizat+ >n cazul planific+rii strategice pentru
identificarea poten,ialelor, a priorit+,ilor <i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare) 'e fapt analiza S0&% tre9uie s+ dea r+spunsul la >ntre9area 1nde
suntemXD, aceasta implic=nd analiza mediului intern al >ntreprinderii <i a mediului e?tern general <i
specific)
Analiza S0&% d+ ocazia s+ se identifice m+surile oportune pentru >nl+turareaYdiminuarea
punctelor sla9e 8ierarhizarea lor ca priorit+,i: <i elimin+ >n mare m+sur+ surprinderea >n cazul
amenin,+rilor)
/./ Cultu#a o#$ani%a&ionala la SA+VITANTA INTRAVEST+
C=nd ne punem >ntre9+ri >n ceea ce prive<te factorii motiva,i, ne servim de teorii a<a;zise de
con,inut, dintre care cele mai cunoscute sunt:
%eoria lui Ma'loA 8nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen,+, de stim+ <i autorealizare:N
%eoria lui Al)#0# 8nevoi de su9zisten,+, rela,ionale, de progres:N
%eoria lui McClllan) 8nevoi de realizare, de afiliere <i de putere:N
%eoria lui B#%<#$ 8factori motiva,i intrinseci <i factori de igien+ a vie,ii W e?trinseci:)
Se pare c+ at>t anga@a,ii c>t <i managerii sunt destul de motiva,i pentru a lucra cu interes
pentru firm+, deoarece ea le >ndepline<te nevoile fiziologice, de securitate, de apartenen,+ la un
grup social agrea9il, stim+ din partea lor <i nu numai, <i chiar de realizare)
13
!ersonalul >ntreprinderii este >n primul r>nd 9ine motivat datorit+ salariului satisf+c+tor)
ntreg personalul dispune de asigurare social+ <i medical+, acces gratuit la convor9iri telefonice
6SB <i transport personal) Acestor favoruri se al+tur+ <i locul de munc+ foarte agrea9il)
!rintre mi@loacele moderne de motivare din cadrul firmei SA 12#%A$%A #$%"A2(S%D pot
men,iona:
; crearea cadrului necesar, prin aceasta >n,eleg=nd c+ locul de munc+ ofer+ anga@atului
condi,iile >n care el s+;<i dezvolte dinamismul autonom <i >n acord cu interesul s+u)
; &9iective am9i,ioase, conducere competent+, informare asupra desf+<ur+rii ac,iunilor.
Strategia am9i,ioas+ a >ntreprinderii d+ personalului oportunit+,i <i contri9uie la motivarea lui)
; Comunicarea >n munc+, unirea eforturilor. 'ou+ aspecte sunt esen,iale: o comunicare larg+
<i deschis+ asupra muncii <i semnifica,iei sale, care permite multiplicarea solu,ion+rii creative a
pro9lemelor prin ini,iative <i prin unirea eforturilor <i crearea unei valori a culturii organiza,iei prin
arta Ade a comunicaA)
; 2iitor profesional accepta9il. Bine>n,eles c+ unii se intereseaz+ de viitor la fel ca <i de
prezent) !ro9lema nu se pune pentru conduc+tori, care au >n mod normal accesul la progres >n
carier+ <i o mo9ilitate remarca9il+ at=t >n plan intern, c=t <i e?tern, este dificil >n mod deose9it
pentru anga@a,ii)
Controlul creeaz+ mi@loacele pentru cunoa<terea con<tient+ a ceea ce se >nt=mpl+ >n
organiza,ie, dat fiind faptul c+ >n aducerea la >ndeplinire a deciziilor managerilor sunt implica,i, la
limit+, to,i anga@a,ii din organiza,ie)
!rin control la organiza,ie, to,i anga@a,ii <tiu:
; ce scopuri tre9uie s+ urm+reasc+N
; cum tre9uie s+ ac,ioneze pentru >ndeplinirea fiec+rei func,ii
; care sunt schim9+rile necesare, >n cazul >n care e?ist+, pentru men,inerea ac,iunii lor la
nivelul de performan,+ preconizat de manageri ca fiind satisf+c+tor)
Banagerii nu pot lua decizii corecte dac+ nu au informa,ii complete despre activitate
desf+<urat+ >n organiza,ieN dac+ nu sunt capa9ili s+ compare aceste informa,ii cu un nivel standard
sau cu nivelul preconizat 8planificat:N dac+ nu determin+ semnifica,ia oric+rei devieri de la reguli)
'e e?emplu, conta9ilitatea colecteaz+ date de pe documentele primare, pe m+sur+ ce
produsele <i serviciile se mi<c+) n acest fel, realiz+rile fiec+rui departament, <i ale conduc+torului
s+u, sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce le;au revenit <i cu sarcinile >ntregii organiza,ii)
n plus, fiecare manager prime<te informa,ii despre acele pro9leme asupra c+rora se poate ac,iona
1-
>n sensul remedierii lor) Banagerii au nevoie s+ controleze drumul <i ritmul flu?ului produselor,
cantitatea de produse disponi9il+ <i calitatea acestora)
n organiza,ie se organizeaz+ sisteme de control al veniturilor <i cheltuielilor, pentru c+ nu
poate func,iona o perioad+ mare de timp >n cazul >n care cheltuielile dep+<esc veniturile)
!entru a putea aprecia dac+ un anga@at face sau nu trea9+ 9un+, >nainte de toate e?ist+ o
>n,elegere clar+, e?act+, at=t din partea anga@atului, c=t <i a managerului cu privire la munca ce
urmeaz+ a fi prestat+, la con,inutul ei) (ste f+cut un efort considera9il, de definire, din partea
managerului, <i de >n,elegere, din partea anga@atului, pentru sta9ilirea unei *%il ) luc#u
#a&ionalC.
P#oc'ul ) co"unica#
Salaria,ii firmei sunt modela,i de cultura creat+ la aceast+ organiza,ie) Se o9serv+ c+
colectivul <i;a dezvoltat o multitudine de leg+turi, profesionale <i personale) Acest oficiu de la al
<aselea eta@ a a@uns s+ le fie a doua cas+) 4a prima vedere pare c+ to,i lucr+torii se afl+ la acela<i
nivel, deoarece persist+ rela,ii de 9un+ >n,elegere) !ot spune c+ acest colectiv creeaz+ o adev+rat+
familie, doar ei petrec foarte mult timp >mpreun+ 8aproape 12 ore pe zi:) n fine informa,iile
reprezint+ din ce >n ce mai mult o resurs+ vital+ a firmei) Sistemul informa,ional este circulator al
acesteia, de calitatea sa depinde at>t procesul decizional, c>t <i cel opera,ional, cu implica,ii
economice, manageriale, cultural;social puternice)
ncrederea ; iat+ ce pot spune c+ e?ist+ >ntre anga@a,ii acestei firme) (a este un element
important de care depinde derularea activit+,ii) Aici liderii ><i fac cunoscut+ c>t mai clar pozi,ia <i
prin atitudinile <i ac,iunile lor se manifest+ >n concordan,+ cu valorile declarate) n acest climat de
>ncredere, salaria,ii sunt deschi<i <i dispu<i s+;<i asume riscuri)
(tica la aceast+ firm+ reprezint+ o necesitate) "espectarea principiilor eticii conduce la
o9,inerea unor rezultate care, dup+ cum am mai eviden,iat sunt foarte importante pentru SA
12#%A$%A #$%"A2(S%D Creeaz+ o imagine favora9il+ <i trainic+ firmei <i conduc+torilor)
!rintre principiile eticii >n afacere pot fi men,ionate:
1) "espectarea confiden,ialit+,ii informa,iilor:
O de c+tre salariat fa,+ de >ntreprindere
O de c+tre furnizor fa,+ de clien,i
2) Sensi9ilitate fa,+ de conflictele de interese:
O detectarea lor <i, dac+ este posi9il, evitarea lor
C) "espect fa,+ de regulile de drept:
1R
O chiar dac+ este vor9a de legi considerate necorespunz+toare, de
c+tre oamenii de afaceri din afar+
4) Con<tiin,+ profesional+N profesionalism:
O e?ercitarea profesiunii cu con<tiin,+ <i pruden,+
O cultivarea competen,ei profesionale
O limitarea deciziilor <i ac,iunilor la competen,a profesional+
*) 4oialitate <i 9un+ credin,+:
O a nu >n<ela
O a;<i ,ine cuv=ntulN
O a fi echita9il
3) Sim,ul responsa9ilit+,ii:
O a avea >n vedere consecin,ele practice ale deciziilor
O asumarea propriei responsa9ilit+,i
-) "espectarea drepturilor <i li9ert+,ilor celorlal,i:
O li9ertate >n comportament, de opinie
O evitarea discrimin+rilor de orice fel
ntreprinderea ac,ioneaz+ >ntotdeauna >n serviciul unor persoaneN 9inele comun al
organiza,iei reprezint+ un ansam9lu de o9iective pe care mem9rii s+i >ncearc+ s+ le o9,in+) 'e
aceea, pot spune c+ etica >n organiza,ie se 9azeaz+ pe dou+ principii fundamentale:
a: suprema,ia omului asupra organiza,ieiN
9: atingerea scopurilor sau 9inelui comun respect=nd principiile
morale)
Sistema de organizare din cadrul >ntreprinderii se 9ucur+ de succes datorit+ delimit+rii clare a
func,iilor, o9liga,iilor fiec+rui anga@at) Salaria,ii <tiu ce se a<teapt+ de la ei <i care sunt tipurile de
decizii <i modalit+,i de ac,iune acceptate) Zi totu<i, >nainte de a >ntreprinde ceva anga@atul
>n<tiin,eaz+ administratorul pentru a nu da gre<)
Activit+,ile privind conducerea resurselor umane 8cum ar fi: recrutarea <i selec,ia de
personal, evaluarea formal+, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea m+surilor disciplinare
<)a)m)d): sunt cele care se confrunt+ cel mai adesea cu dileme de ordin etic) !entru a >ncura@a totu<i
etica, >n domeniul gestiunii resurselor umane, managerii sus,in unele ac,iuni sau atitudini cum ar
fi:
; recrutarea de personal cu e?perien,+ >n posturi sensi9il legate de etic+ aceste persoane vor
avea no,iuni clare despre ce activit+,i sau ac,iuni se afl+ su9
1/
practica normal acceptat+, din punct de vedere eticN
; recrutarea unor oameni ale c+ror am9i,ii personale sunt temperate de alte
o9iectiveN am9i,ia e?cesiv+ poate motiva salaria,ii s+ >ncalce legea <i s+ ignore
constr=ngerile eticeN
; >ncura@area >ncrederii >n sine <i a loialit+,ii deplineN aceasta >i va a@uta pe salaria,i s+ se simt+
9ine atunci c>nd se pun pro9leme de etic+ sau legalitate la nivelul firmeiN
; cre<terea contactelor dintre personal <i conduc+tori, >ncura@area comunic+riiN
; structurarea sarcinilor de serviciu astfel >nc>t anga@a,ii s+ fie motiva,i <i s+ se simt+ aprecia,i
<i respecta,iN >ndep+rtarea o9iectivelor ilegale sau lipsite de etic+ din sarcinile de serviciu ale
salaria,ilor proasp+t promova,iN
; sta9ilirea mecanismelor interne >mpotriva comportamentului ilegal <i lipsit de etic+, care
este la fel de distructiv ca <i productivitatea redus+ sau furtul
; crearea unor criterii de premiere >n func,ie de performan,eN
; sta9ilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci c>nd este cazulN pedepsele moderate, c>nd
sunt impuse >ntr;o manier+ previzi9il+ <i categoric+, sunt mult mai eficiente dec>t cele dure <i rare)
Aici se lucreaz+ pentru o9,inerea 9eneficiului firmei) Anga@atul nu are dreptul s+ fie 9olnav,
s+ fie preocupat de pro9leme personale 8lucrul e pe prim plan:, sau s+ fie depresiv, deoarece scade
productivitatea, iar firma nu are nevoie de astfel de personal) &amenii tre9uie s+ fie dinamici <i
muncitori) (i a<a <i sunt c+ de altfel nici nu ar fi lucrat >n aceast+ firm+)
20
Conclu%i

(fectu=nd o analiz+ a materiei >n domeniu ,am constatat c+ cultura organiza,ional+ este
alc+tuit+ din concep,ii, valori , moduri de g=ndire, <i comportamentul care vine din cadrul
personalului unei organiza,iei care influen,eaz+ activitatea ei)
& parte din comportamentele culturale pot fi recunoscute, >n schim9 altele s>nt descoperite
pe parcursul integr+rii a noi veni,ilor >n organiza,ie)
'eoarece cultura este un fenomen care se dezvolt+ >n timp pe 9aza unor valori, norme,
o9iceiuri, mentalit+,i, cultura organiza,ional+ reprezint+ un element de continuitate <i sta9ilitate >n
via,a organiza,iei, ea define<te <i e?prim+ at>t atitudinile , c>t <i comportamentul ei )
Cultura cuprinde conceptul de moralitate, determin>nd pentru fiecare grup ce este 1dreptD <i
1corectD <i >nva,+ indivizii cum 1tre9uie D f+cute lucrurile sau >ndeplinite sarcinile)
%oate organiza,iile au o cultur+ care include cel pu,in acele >n,elegeri >mp+rt+<ite care permit
mem9rilor ei s+ tr+iasc+ ) &amenii modeleaz+ cultura <i >n acela<i timp sunt modela,i de ea)
Cultura evolueaz+ su9 influen,a unor factori din interiorul <i e?teriorul organiza,iei)
&rganiza,iile pot avea diverse culturi care pot fi caracterizate dup+ influen,a asupra
performan,elor, intensitate <i configura,ie)
Cultura organiza,iei depinde <i de tipurile de cultur+, deoarece ele au o influen,+ ma@or+
asupra imaginii <i succesului organiza,iei) #deologia cultural+ este cea care genereaz+ <i un anumit
tip de comportament >n afaceri)
n "epu9lica Boldova , cultura >n cadrul unor organiza,iilor nu este 9ine >n,eleas+,
personalul este neutru asupra impor,i acestei culturi) $u se eviden,iaz+ un sistem pronun,at de
valori , comunicat >n >ntreaga organiza,ie, <i este confuz+ asupra a ceea ce este important pentru
asigurarea succesului) $u se accentueaz+ comportamentele care conduc la c=<tigarea respectului >n
firm+ care se refer+ la : >ndeplinirea cu e?actitate a atri9u,iilor, cinstei, corectitudine, implicare,
profesionalism, <i >n etica rela,iilor cu colegii <i clien,ii)


21
Rco"an)a#i>
!entru a spori valoarea unei firmi,pentru a cistiga increderea clientilor in produsele sale si
pentru a do9indi potentiala piata este nevoie ca in cadrul fiecarei organizatii sa predomine 9ine
aran@ata cultura organizationala,pentru a asigura acest lucru ar tre9ui puse 9azele chiar din primii
ani de scoala cu introducerea materiei cultura omului in societatea,trecerea treptata la invatamintul
superior sa faca o ramificare pe domenii a acestei culturi si predarea ei mai detaliata pentru fiecare
persoana aparte,caci acest o9iect nu este o simpla materie ci 9aza de mai departe a unui
anga@at,antreprenor ordonat si calificatEsu9iectul culturii ar tre9ui sa devina unul din plonii de 9aza
in timpul anga@arii,iar pe parcursul anilor ordonarea diferitor traininguri,cursuri,concursuri cu
scopul de antrena in acest domeniuE& firma va avea cu adevarat succes doar atunci cind clientul va
intra cu zim9et pe fata pe usa ei,dar un om nu poate zim9i din nimic deaceea ii tre9uie creata cu
a@utorul intregului personal aceasta atmosferaE

22
Bi<lio$#a0i
1) Eugen Burdu, Georgi!a "#pr#rescu, $ %undamentele &anagementului Organiza!iei', Editura'
Economic#' Bucureti , ())).
2) Ovidiu *ocolescu, Ion +er,oncu, $&anagement',Bucuresti ,-..(.
C) &arin *#stase, $"ultura Organiza!ional# i managerial#', Bucureti, -../
4) Ionescu George, $0imensiunile culturale ale managementului', Bucureti.())1.
*) .Statutul I"S $Trans Oil 2T0' S32
3) Ovidiu *iculescu,Ion +er,oncu'%undamentele managementului organizatiei'
-) &arius Oprea 4 *oul dic!ionar universal al lim,ii rom5ne, Editura 2itera Interna!ional, -..1
R) 6urel Burciu 4 &anagement comparat, E07, Bucureti, -../
/) 7. *ica, coord. 4 &anagementul firmei, "iin#u, ())8

Sit,o$#a0i
1) ttp9::;;;.clu,afaceri.ro:info<article:article:8)1
2) ttp9::;;;.scri,d.com:doc:8/..1=-.:"67ITO2>2?1?"ultura?organizationala
C) ttp9::;;;.studentie.ro:"ursuri:&anagement:"urs?"ultura?
organizationala<i/=<c(.)(<=8-/..tml
4) ttp9::;;;.tocilar.ro:curs<online@categorie?management@nume?
cultura<organizationala<si<manageriala.tml
*) ttp9::;;;.preferatele.com:docs:marAeting:(:cultura?organization-.pp
3) ttp9::;;;.referat.ro:c<managementul<culturii<organizationale<B/d1=.tml
2C
24