T.1.1.

Managementul proiectelor reprezint: a) un mod de a aciona pe baza unui plan

riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad
limitat de timp i cu resurse limitate b) utilizarea optim a te!nologiei pentru a atinge
rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine precizat c) o metod
pentru conducerea sistemelor comple"e te!nice i te!nologice care realizeaz produse noi.
T.1.2. #roiectul poate fi definit ca: a) un ansamblu de activiti noi, con$ugate, specifice,
structurate metodic care au ca scop realizarea unui obiectiv precizat, ntr-un interval de timp
determinat i care implic realizarea unor activiti cu caracter inovaional b) un ansamblu de
activiti noi aplicate pentru a elabora un rspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a
unei clientele i el implic obiective, aciuni de ntreprins i resurse utilizate c) un grup de
activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite formulate de client.
T.1.3. %aracteristicile proiectului sunt: a) proces nerepetitiv care realizeaz o entitate nou
&produs, te!nologie, serviciu etc.) b) ansamblu de activiti comple"e &relaii ntre activiti) c)
este unic d) este finit - are o determinare temporal e"act.
T.1.4. #entru a scoate n evidena elementele eseniale ale noiunii de proiect se impune
s se defineasc ceea ce nu constituie un proiect i anume: a) o intenie sau o sc!i, b) o
cercetare abstract c) ansamblu de activiti comple"e.
T.1.5. %lasificarea proiectelor se poate realiza dup diverse criterii. 'up amploarea
obiectivelor proiectele pot fi clasificate n: a) naionale b) organizaionale c) regionale.
T.1.6. %lasificarea proiectelor se poate realiza dup diverse criterii. 'up natura
proiectelor acestea pot fi clasificate n: a) sociale b) organizaionale c) culturale.
T.1.7. %lasificarea proiectelor se poate realiza dup diverse criterii. 'up mrime
proiectele pot fi clasificate n: a) naionale b) internaionale c) medii.
T.1.8. (nsamblul de finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i
activitile desfurate ulterior caut s le materializeze coerent i unitar, reuind s creeze o
imagine global a ceea ce trebuie s ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale, se
concretizeaz n: a) obiective b) scopuri c) competene d) misiunea.
T.1.9. )biectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el
trebuie definit cu claritate ntr-un limba$ comun tuturor actorilor interesai &conductori, e"ecutani,
clieni, furnizori etc.). )biectivul se definete complet prin urmtoarele componente obligatorii: a)
atributul b) scar de msur c) norm d) orizont de timp.
T.1.10. *estiunea proiectului integreaz activitile ntr-un ansamblu coerent
direcionndu-le de la idea de proiect, conceptual, la faza de dezvoltare i n final la
implementarea i finalizarea acestuia. )biectivul final al gestiunii proiectelor poate fi e"primat
ca o rezultant a trei direcii importante: a) performana &ideea te!nic) b) costurile &bugetul) c)
termenele &calendarul).
T.1.11. Managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape: a)
definirea proiectului b) planificarea c) programarea d) e"ecuia e) controlul f) finalizarea
proiectului.
T.1.12. Managementul proiectelor performant trebuie s fie fle"ibil i orientat pe: a)
obiective b) sc!imbare c) inovare d) performan.
T.1.13. (plicarea managementului proiectelor comport numeroase avanta$e, dintre care
se menioneaz: a) rezolv eficient i n timp relativ scurt o sarcin b) permite dinamizarea
managementului, prin glisarea de la o sarcin la alta c) dezvolt caracterul interdisciplinar i
concepia sistemic n rezolvarea unor probleme comple"e d) asigur specializarea i diviziunea
raional a activitilor manageriale.
T.1.14. +n general, n cazul managementului de proiecte se utilizeaz o structur
matricial care permite cooperarea n colectivul de lucru al proiectului a unor specialiti din
diferite compartimente funcionale ale organizaiei. (ceast structur specific poate produce o
serie de perturbaii interne cum ar fi: a) de comportament b) stri conflictuale c) deficiene privind
coeziunea n funcionarea compartimentelor.
T.2.1. )rice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obinerea de rezultate
concrete &produs, serviciu, te!nologie). (ceste rezultate sunt condiionate de elemente
interdependente: mprirea n etape i faze b) luarea de decizii c) controlul d) diseminarea
rezultatelor.
T.2.2. ,azele unui proiect sunt: a) iniiativa b) formularea c) proiectarea d)
implementarea e) evaluarea f) diseminarea i susinerea.
T.2.3. #recizai semnificaia urmtorilor termeni: a) obiectiv general b) obiectiv specific
c) factor de susinere d) reper e) rezultat f) risc.
T.2.4. #roiectul se poate reprezenta prin mai multe modele, dar vizualizarea o reprezint
triung!iul proiectului alctuit din: a) timpul de realizare b) cost &buget) c) sfera de cuprindere &a
proiectului i a produsului) d) resurse.
T.2.5. -ogica de aciune &intervenie) a unui proiect reprezint descrierea narativ a
proiectului corespunztoare nivelurilor ierar!iei obiectivelor: a) activiti b) rezultate c) impact
d) obiective specifice e) obiective generale.
T.2.6. .n program de activitate reprezint: a) o metod de prezentare a activitilor unui
proiect care identific succesiunea lor logic i dependenele dintre activiti b) modalitatea de
identificare a responsabilitilor cu implementarea activitilor c) activitile desfurate n
perioada de referin, evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului.
T.2.7. %onform planului de realizare a proiectului se procedeaz la derularea activitilor
propuse i repartizarea efectiv a resurselor &materiale, umane i financiare) alocate proiectului.
/voluia n timp a proiectului poate fi: a) spaial 0 utilizatorul va accepta, eventual, modificrile
performanelor dar nu va accepta nici o derogare de la termenul limit de predare a proiectului
b) temporal 0 utilizatorul va accepta o ntrziere a termenului de livrare a produsului cu condiia
ca acesta s fie conform specificaiilor te!nico 0 economice prescrise c) spaio 0 temporal 0
cnd proiectul pune n aplicare te!nologii noi.
T.2.8. +n literatura de specialitate, pentru utilizarea eficient a resurselor se utilizeaz
direcii prioritare cum ar fi: a) procedeu de nivelare a resurselor b) procedeu de programare a
resurselor c) alocarea resurselor d) stocarea resurselor.
T.2.9. 1aportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin prevederile
contractuale. 1aportul de activitate descrie activitile desfurate n perioada de referin,
evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului i cauzele acestora,
propune msuri corective. +n funcie de specificul proiectului pot fi realizate urmtoarele tipuri
de raportare: a) raport de activitate b) raport trimestrial de activitate c) raport anual de
activitate d) raport final de activitate.
T.2.10. #rin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i controlul respectrii
obiectivelor i termenelor prevzute, respectiv: a) compararea rezultatelor obinute cu rezultatele
prevzute b) analiza stadiului de realizare a obiectivelor c) analiza eficacitii utilizrii
resurselor.
T.2.11. 2nstrumentele de monitorizare ale unui proiect pot fi: a) rapoartele de activitate
intermediare &de etap 3 trimestrial 3 anual) b) rapoartele de e"pertiz &evaluare) te!nico-
tiinific ntocmite de e"peri c) rapoartele de evaluare &trimestrial 3 anual) d) raport final de
activitate e) raport final de evaluare.
T.3.1. Constrngerea reprezint o limitare care se refer la: a) data de nceput sau la data de sfrit a unei
activiti; b) timpul de realizare al activitii c) sfera de cuprindere a proiectului i a produsului.
T.3.2. Constrngerile sunt nu numai de anumite tipuri, ci i de anumite categorii. Constrngerile pot fi de
urmtoarele categorii : a) fle"ibile afecteaz datele de nceput i de sfrit ale unei activiti, fr ns a!i modifica
durata); b) temporale datele de nceput i de finalizare pot fi sc"imbate, durata se modific); c) spaio!temporale
datele de nceput i de sfrit ale unei activiti nu se modific).
T.3.3. %onform -4(,25/# &(sociaia ,rancez a 2nginerilor i 5e!nicienilor de /stimare,
#lanificare i #roiecte) i (,6)1 &(sociaia ,rancez de 6ormalizare) riscul n cadrul unui
proiect poate fi definit: a) o manifestare aleatorie de natur imprevizibil, favorabil dar mai
ales defavorabil b) posibilitatea de a se produce un eveniment, n general defavorabil, avnd
consecine asupra preului sau desfurrii unei operaii i care se traduce matematic printr-un
grad de dispersie a valorilor finale posibile n $urul valorii probabile, cuantificndu-se
evenimentul i probabilitatea ca valoarea final s rmn n limite acceptabile c) probabilitatea
unui proiect de a nu se desfura conform previziunilor n ceea ce privete timpul de realizare,
costul i specificaiile te!nice.
T.3.4. Managementul unui proiect reprezint, printre altele, i managementul riscului.
7copul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care
poate fi e"pus un proiect. (ceast aciune poate fi defalcat n urmtoarele componente: a)
planificarea activitilor b) identificarea i analiza costurilor &bugetul) c) managementul
riscului.
T.3.5. /valuarea riscului presupune: a) analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor
asupra performanelor, costurilor, programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor b) modalitatea de
identificare a responsabilitilor cu implementarea activitilor c) procedeul de programare a
resurselor.
T.3.6. (mploarea unui risc identificat n cadrul evalurii riscului depinde de: a)
planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului &sau a activitilor de realizare a
cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitilor de planificare i de
realizare a activitilor din cadrul proiectului) b) nivelul de definire al proiectului, de la care se
pornete n identificarea riscurilor c) realizarea unui produs calitativ superior i satisfacerea
necesitilor unui anumit segment de consumatori.
T.3.7. *radul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare
i ca urmare se efectueaz o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de
realizare ca evenimente: a) evenimente foarte riscante &cnd probabilitatea de realizare a acestora
este foarte mare) b) evenimente fr risc &cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte
mic) c) evenimente spaio-temporale &cnd probabilitatea de realizare a acestora este medie).
T.3.8. 1iscul te!nologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor
scontate n domeniul produciei. 8izeaz aspecte ca: a) adaptarea dificil la competitivitate
b) fiabilitatea i estetica produselor sau te!nologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului
informatic n producie c) mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect.
T.3.9. 1iscurile n gestionarea resurselor umane vizeaz aspecte ca: a) depirea
competenei, mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect b) adaptarea
dificil la competitivitate c) condiii social politice n care se desfoar activitile unui
proiect.
T.3.10. 1iscul de producie are drept componente riscurile asociate utilizrii sau
dezvoltrii de noi te!nologii. 1iscul de producie vizeaz aspectele: a) prin care organizaia
iniiatoare reuete s evite &sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i
e"terni b) referitoare la documentaia proiectului care conine erori sau omisiuni c) care concur
la nerealizarea proiectului n termenii prevzui n contracte.
T.3.11. 1iscurile te!nice &imposibilitatea de a fabrica un produs fcnd apel la un
asamblu de specificaii), prezint urmtoarele cauze: a) subestimarea comple"itii produsului
sau a caracterului inovaional, ceea ce pot conduce la percepia greit a dificultilor, n special
a celor de coordonare b) formularea imprecis a obiectivelor &cantitate, calitate, tolerane,
durabiliate, fiabilitate, mentenan etc.) c) estimarea imprecis a duratei unor activiti ca
urmare a lipsei de e"perien n domeniu.
T.3.12. 7ubcontractarea lucrrilor purttoare de risc ctre un subcontractor specializat
poate reduce considerabil riscul, combinnd strategiile de management al riscului, astfel: a)
eliminarea riscului b) transferarea riscului c) divizarea riscului.
T.3.13. +n timpul desfurrii proiectului, poate fi necesar s se revizuiasc lista riscurilor
i a factorilor de risc pentru a se stabili: a) dac un risc nu se manifest b) dac un risc identificat
anterior este pe cale s devin critic c) dac un risc a fost subestimat.
T.3.14. #lanurile pentru situaii neprevzute se refer la: a) identificarea unor opiuni
alternative privind manifestarea riscurilor te!nice b) identificarea unor opiuni alternative care
s prevad transferarea riscurilor financiare c) identificarea unor opiuni alternative care s
prevad strategii acceptabile ce contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi.
T.4.1. Ma$oritatea instruciunilor adresate programului Microsoft #ro$ect sunt redate prin:
a) intermediul barei de meniuri b) barelor de instrumente c) barelor au"iliare.
T.4.2. #entru a mri rapid un meniu se procedeaz astfel: a) se e"ecut dublu clic9 pe
numele meniului b) se rearan$eaz barele de instrumente 7tandard i ,ormatting c) se e"ecut
dublu clic9 pe bara au"iliar.
T.4.3. 7paiul de lucru n Microsoft #ro$ect este denumit: a) vizualizare b) tabel c) plan
de lucru.
T.4.4. Microsoft #ro$ect conine zeci de vizualizri, dar de obicei se lucreaz doar cu una
&uneori cu dou) la un moment dat. 8izualizrile se folosesc pentru a introduce, edita, analiza i
afia informaiile despre proiect. 8izualizarea implicit, afiat atunci cnd Microsoft #ro$ect
este lansat n e"ecuie este: a) *antt %!art b) More 8ie:s c) 8ie:.
T.4.5. /"ist diverse metode de intersc!imbare a vizualizrilor: a) selectarea
vizualizrilor de pe bara de instrumente, din marginea stng a ferestrei Microsoft #ro$ect b)
selectarea vizualizrilor din meniul 8ie: c) trecerea n revist a tuturor vizualizrilor
disponibile prin selectarea comenzii More 8ie:s din meniul 8ie:.
T.4.6. ,iecare vizualizare se concentreaz pe detaliile unei activiti, resurse sau
repartizri. +n ma$oritatea vizualizrilor, aceste detalii sunt organizate n tabele. ) tabel este o
gril asemntoare unui program de calcul tabelar, organizat pe: a) rnduri b) tabele
c) activiti.
T.4.7. +n general, metodele folosite pentru controlul interfeei Microsoft #ro$ect pot fi
rezumate astfel: a) se selecteaz vizualizarea care descrie cel mai cuprinztor informaiile despre
activitate, resurs sau repartizare b) n vizualizarea selectat, se alege un tabel care s conin
detalii specifice proiectului despre o activitate sau o resurs care prezint interes &nu toate
vizualizrile suport tabele) c) se filtreaz, ordoneaz sau organizeaz datele astfel nct s
corespund activitilor.
T.4.8. Microsoft #ro$ect se concentreaz pe timp. )rice proiect ncepe la o dat i se
sfrete la alt dat ulterioar. .neori se cunoate data planificat de ncepere a proiectului, data
planificat de finalizare a proiectului sau amndou. (tunci cnd se lucreaz cu Microsoft
#ro$ect, se specific data: a) de ncepere a proiectului b) de stocare a informaiilor c) de
ncepere i de finalizare a proiectului
T.4.9. 'up ce se introduce data de ncepere a proiectului, precum i duratele
activitilor, Microsoft #ro$ect calculeaz automat: a) data de finalizare b) programarea
activitilor c) data de stocare a informaiilor.
T.4.10. 'up ce se introduce data de finalizare a proiectului, precum i duratele
activitilor, Microsoft #ro$ect calculeaz automat: a) data de ncepere b) programarea
activitilor c) data de stocare a informaiilor.
T.4.11. Ma$oritatea proiectelor ar trebui s fie programate ncepnd cu: a) data de
ncepere, c!iar dac proiectul trebuie terminat pn la o dat de$a stabilit b) data de finalizare
c) data de ncepere i data de finalizare care prezint avanta$ul c toate activitile vor ncepe ct
mai curnd posibil, oferind aadar o fle"ibilitate ma"im.
T.5.1. .n proiect real este reprezentat de niruirea logic a activitilor pentru
ndeplinirea obiectivului general propus. (ctivitile constituie componentele de baz ale
oricrui proiect reprezntnd: a) volumul de munc care trebuie depus pentru a ndeplini
obiectivele proiectului b) volumul de munc al proiectului ce se refer la succesiune, durat i
necesarul de resurse c) o parte din munca ce poate fi identificat printr-un efect cuantificabil.
T.5.2. ,iecare proiect prezint un scop final: motivul pentru care a fost iniiat proiectul.
(cesta poate fi: a) produsul b) te!nologia c) serviciul final al proiectului.
T.5.3. +n Microsoft #ro$ect, o metod de introducere a activitilor const n utilizarea: a)
*antt %!art b) 5ools c) )ptions.
T.5.4. #entru proiecte, n general, duratele activitilor se vor estima. 7ursele pentru
estimarea duratelor activitilor includ: a) informaii istorice din proiecte anterioare similare b)
estimri ale persoanelor care vor realiza activitile c) opinia e"perilor care au condus proiecte
similare.
T.5.5. 'up studierea planului iniial al proiectului pot s apar o serie de modificri
privind lista activitilor propuse. (ceste modificri se pot referi la urmtoarele aspecte: a)
introducerea de activiti noi pentru buna desfurare a proiectului b) tergerea activitilor c)
modificarea poziiei unei activitii n cadrul listei de activiti a proiectului.
T.5.6. +n cazul n care proiectul prezint un numr mare de activiti este util ca acestea
s fie organizate pe faze sau grupuri de activiti strns legate ntre ele. +n Microsoft #ro$ect,
fazele sunt reprezentate de activiti centralizatoare. ) activitate centralizatoare se comport
diferit de alte activiti: a) nu i se poate edita durata b) se poate consemna data de ncepere c)
nu se poate consemna data de finalizare.
T.5.7. 1elaiile dintre activiti pot fi vizualizate n mai multe moduri n Microsoft
#ro$ect. %ele mai utilizate moduri sunt: a) *antt %!art b) 6et:or9 'iagram c) 5ools.
T.5.8. #rumul critic poate fi controlat n sensul reducerii e$tinderii sale) prin unul din procedeele
urmtoare: a) micorarea duratei sau volumului de munc pentru activitile de pe drumul critic; b) modificarea
constrngerilor activitilor de pe drumul critic n vederea asigurrii unei mai mari fle$ibiliti de programare; c)
fragmentarea unei activiti critice n subactiviti ce pot fi e$ecutate n paralel.
GRILA DE VERIFICARE A TESTELOR
DE AUTOEVALUARE
Capitolul 1 Capitolul 2 Capitolul 3 Capitolul 4 Capitolul 5
T.1.1. a; b; c T.2.1. a; b; c T.3.1. a T.4.1. a; b T.5.1. a; b; c
T.1.2. a; b; c T.2.2. a; b; c; d; e; f T.3.2. a T.4.2. a. T.5.2. a; b; c
T.1.3. a; b; c; d T.2.3. *
)
T.3.3. b T.4.3. a T.5.3. a
T.1.4. a; b T.2.4. a; b; c T.3.4. c T.4.4. a T.5.4. a; b; c
T.1.5. a; b; c T.2.5. a; b; d; e T.3.5. a T.4.5. a; b; c T.5.5. a; b; c
T.1.6. a; c T.2.6. a; b T.3.6. b T.4.6. a T.5.6. a; c
T.1.7. c T.2.7. a; b; c T.3.7. a T.4.7. a; b; c T.5.7. a; b
T.1.8. a; b; c; d T.2.8. a; b; c T.3.8. b T.4.8. a T.5.8. a; b; c
T.1.9. a; b; c; d T.2.9. a; b; c; d T.3.9. a T.4.9. a
T.1.10. a; b; c T.2.10. a; b; c. T.3.10. c T.4.10. a
T.1.11. a; b; c; d; e T.2.11. a; b; c; d; e T.3.11. a T.4.11. a
T.1.12. a; b; c; d T.3.12. b
T.1.13. a; b; c; d T.3.13. b
T.1.14. a; b; c T.3.14. c
*
)
Obiectiv general % scopul proiectului pe termen lung.
Obiectiv specific % ceea ce proiectul poate realiza pentru beneficiarii si.
Factori de susinere % factorii care pot influena impactul pozitiv al proiectului dup terminarea lui.
Repere % stadii intermediare privind modul de realizare a obiectivelor.
Rezultate % ceea ce garanteaz managementul proiectului c se obine n urma derulrii
proiectului.
Riscuri % ansamblul condiiilor ce pot ntrzia sau mpiedica realizarea obiectivelor proiectului; factori
e$terni care pot afecta evoluia sau succesul proiectului, dar asupra crora nu se efectueaz intervenii din partea
conductorului proiectului.