Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategic

a domeniului de activitate n care opereaz firma

Abordarea strategic a lui Michael Porter aprofundeaz
dinamica concurenial a me- diului i concepe manevre strategice
specifice particularitilor fiecrei firme. n concepia sa, alegerea
unei strategii depinde, n primul r!nd, de natura i intensitatea
concurenei care se manifes- t n sectorul de activitate considerat.
n acelai timp, Porter definete strategiile generice care con-
stituie puncte de pornire n construcia particular, cu caracter
original, a strategiei fiecrei firme.
Modelul se bazeaz pe analiza a " factori care i e#ercit
influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de
activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz
dome- niul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n
ultim instan, determin rentabilitatea sectorului $ msurat prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit.
ameninarea noilor
sosii n sector
puterea de
negociere puterea de
a furnizorilor negociere a
clienilor
ameninarea
produselor de
substituie
1
Noi poteniali
intrai n sector
Concurenii din sector
- rivalitatea ntre
concurenii existeni
Furnizori
Clieni
1. Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul
sectorului de activitate.
%oncurena este mai intens atunci c!nd&
- n domeniu opereaz concureni numeroi, care au fore
concureniale sensibil egale $ nu e#ist un lider $ i ocup
poziii solide'
- se nregistrez un ritm sczut de dezvoltare a sectorului de
activitate $ un domeniu aflat n cretere este mai puin
stresant'
- costurile fi#e ocup o pondere nsemnat n structura
costurilor specific domeniului $ capa- citi de producie i
logistic mari, care impun investiii deosebite ce pot fi
recuperate doar prin volume mari de producie i cote de pia
ridicate'
- se nregistreaz costuri ridicate de stocare a produselor $
apare tendina de reducere a stocuri- lorprin practicarea unor
preuri de v!nzare sczute, ceea ce intensific, concurena
bazat pe preuri'
- e#ist o difereniere slab a produselor oferite de concureni $
atributele de difereniere nu reprezint un criteriu important
pentru opiunea de cumprare a clienilor, acetia put!nd s
migreze uor de la un productor la altul'
- e#istena unor bariere mari de ieire din sector, ceea ce nu
permite slbirea presiunii concu- reniale prin prsirea
sectorului de activitate n caz de declin'
2
Produse de
substituie
- e#istena la productori a unor capaciti de producie
e#cedentare, care stimuleaz producii- le n cretere i
mrirea cotelor de pia'
- nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele
de repoziionare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor
segmente poteniale de pia, de fuziuni i achiziii cu efecte
estimate favorabile
Aceste condiii determin declanarea frecvent a unor
(rzboaie) de preuri i de publicitate, necesitatea aplicrii de
strategii de diversificare i nnoire a produselor oferite i creterea
costului concurenei.
2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul
domeniului de activitate sub raportul gradului de ameninare pe
care l prezint acestea.
*n domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor
n el noi concureni, care vor aduce capaciti de producie i
resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de
pia i mprirea profiturilor. +ntrarea n sector va fi uurat dac
barierele de intrare i tendina spre relaii concureniale ntre
competitorii e#isteni sunt mai puin evidente sau reduse.
, aprofundare a analizei presupune studierea corelat a
intrrilor i ieirilor poteniale din cadrul domeniului de activitate,
sub raportul nivelului barierelor e#istente n ambele cazuri. Astfel&
- dac ambele bariere $ de intrare i de ieire $ sunt mici,
veniturile sunt stabile, dar mici pentru c firmele intr i
prsesc uor, fr restricii sectorul respectiv, e#ist un risc
ridicat sub raportul gradului de concuren'
- dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari,
firmele intr uor atunci c!nd con-unctura este favorabil, dar
ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depete
capacitatea de absorbie a pieii, reduc!ndu-se nivelul
profiturilor pentru toi competitorii'
- cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele
de intrare sunt nalte, iar cele de ieire sunt mici' astfel, se
intr greu i se prsete uor domeniul n caz de recesiune'
3
- dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este
ridicat, dar prezint un risc mare deoarece este ngreunat
ieirea din sector atunci c!nd ritmul de cretere a activitii i
posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar
ncep s scad.
3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de
substituie.
*n domeniu nu este atractiv dac se caracterizeaz prin
e#istena unor nlocuitori actuali sau poteniali ai produselor. .i
determin formarea unor (plafoane) ale preurilor ce pot fi obinute
ca urmare a faptului c o parte din cererea e#istent migreaz spre
produsele substituente. /irma trebuie s urmreasc n permanen
evoluia preurilor la produsele nlocuitoare. , scdere a acestora
de- termin o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a preului
i profitului pentru produsele substi- tuite 0 de baz 1.
4. Analiza capacitii de negociere a clienilor
*n domeniu de activitate nu este atractiv atunci c!nd clienii
au o putere de negociere mare. .i vor ncerca s obin preuri de
v!nzare c!t mai mici, produse de calitate superioar cu servicii
post-v!nzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin
o concuren puternic n cadrul sectorului i scderea
profitabilitii.
Puterea de negociere a clienilor este mai mare atunci c!nd&
- se orienteaz mai bine'
- cumpr cantiti importante n raport cu v!nzrile
productorului'
- produsele cumprate dein o pondere nsemnat n valoarea
total a cheltuielilor clientului'
- produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate'
- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici'
- oferta de produse pe pia este mai mare dec!t cererea
e#istent'
4
- produsul cumprat nu este prea important pentru client, acesta
put!nd s renune uor la el'
- productorii sunt sensibili la pre datorit mar-elor unitare de
profit mici.
Pentru a se apra, productorii pot alege pe acei clieni care au
cea mai mic putere de nego- ciere sau de schimbare a furnizorilor.
2au, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care
clienii nu le pot refuza prea uor.
. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor.
*n domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au
posibilitatea de a crete preurile resur- selor oferite i de a reduce
cantitatea livrat.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci c!nd&
- nu e#ist produse nlocuitoare'
- produsul oferit de furnizor este important pentru client'
- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate'
- produsele oferite de furnizor au un grad mare de difereniere'
- sunt bine organizai'
- e#ist un numr redus de furnizori'
%el mai bun mod de aprare pentru cumprtori const n
stabilirea unor relaii de durat re- ciproc avanta-oase cu furnizorii
sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii
economice
1. !trategia celor mai mici costuri " de dominare prin
costuri #.
Activitatea este ndreptat ctre obinerea celor mai sczute
costuri de producie i de distri- buie, astfel nc!t preurile
5
produselor comercializate s se situeze sub cele ale concurenei i
s asigure c!tigarea unei cote c!t mai mari de pia. Aceast
strategie se bazeaz pe curba de e#perien- . ntreprinderea care
aplic o astfel de strategie trebuie s dein un potenial tehnologic,
de pro- ducie, de aprovizionare i logistic ridicat. Aceasta
presupune investiii foarte mari pentru echipa- mente de producie
moderne, o politic comercial i de distribuie agresiv, care s
permit obine- rea unei pri mari de pia. Presupune i
acumularea de e#perien prin creterea produciei cumu- late, n
vederea reducerii costurilor de producie, mbuntirea continu a
organizrii produciei, un sistem de distribuie puin costisitor i un
control riguros al cheltuielilor indirecte. ntreprinderea nu are
nevoie de capaciti de mar3eting deosebite. 2e aplic un
mar3eting de mas, bazat pe produce- rea, distribuirea i
comercilizarea pe scar larg a unui produs n ncercarea de a
atrage toate catego- riile de utilizatori. Aceast strategie cere
descoperirea i e#ploatarea tuturor surselor posibile de avanta-
competitiv de cost, ca de e#emplu& folosirea n e#clusivitate a
tehnologiei de fabricaie, acces preferenial la sursele de materii
prime etc, i evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisi-
toare, care nu sunt neaprat necesare clientelei.
, astfel de strategie este avanta-oas deoarece apr
ntreprinderea care o aplic mpotriva&
- agresiunii concurenilor $ deinerea avanta-ului de cost i
permite obinerea unei mar-e unitare de profit ridicate'
- clienilor puternici $ acetia i pot e#ercita puterea numai
dac reuesc s gseasc concuren- i ai firmei care s
propun preuri de v!nzare mai -oase'
- furnizorilor puternici $ poate face fa unor preuri mai
ridicate ale materiilor prime, resurse-lor energetice i
utila-elor achiziionate.
4iscurile strategiei de dominare prin costuri&
- progresul tehnologic, care anihileaz efectul investiiilor
trecute i acumularea de e#perien'
- concentrarea puternic asupra reducerii costurilor, ceea ce
afecteaz capacitatea i preocupa- rea de asimilare n
6
fabricaie a unor produse noi i de sesizare a schimbrilor pe
pia'
- apariia altor firme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea
ce reprezint un pericol ma-or pentru ntreprinderea care i-a
orientat toate preocuprile spre realizarea unor costuri reduse'
- manevrele concurenilor, care prin adoptarea unei politici de
difereniere reuesc s segmen- teze sectorul n care opereaz
0 e#. 5amaha, 6onda 1'
- inflaia, care erodeaz capacitatea firmei de a se impune pe
pia prin preuri mici.
2. !trategia de difereniere.
/irma vizeaz crearea unui avanta- deosebit, pe baza unui
factor unic care s fie resimit la nivelul ntregului domeniu i
apreciat de o mare parte a clienilor, astfel nc!t ei sunt dispui s
ofere o prim de pre pentru a profita de acest avanta-. n acest
sens, firma se va concentra asupra obinerii unei performane
superioare, care i asigur poziia de lider n sector, n ceea ce
privete unul din urmtoarele atribute& calitatea produselor oferite,
serviciile post-v!nzare i facilitile propuse clieni- lor, tehnologia
folosit, originalitatea produsului, respectarea termenelor de
livrare, capacitatea de adaptare la schimbrile mediului i la
e#igenele clienilor etc. /olosirea acestei strategii necesit intuiie
i creativitate, capaciti sporite n ceea ce privete valorificarea
punctelor forte de care dis- pune firma respectiv comparativ cu
concurenii si. .a nu este posibil dec!t atunci c!nd caracte-
risticile produsului, altele dec!t cele care rspund nevoii de baz,
pentru care a fost creat, sau atribu- tele care i asigur firmei poziia
de lider sunt determinante n decizia de cumprare a clienilor.
2trategia se adapteaz cel mai bine la produsele descoperite sau de
reputaie. ntreprinderea are nevoie de capaciti de mar3eting
deosebite care s-i permit identificarea i nelegerea cerinelor
individuale ale clienilor i elementelor de difereniere fa de
concureni, precum i stbilirea posibi- litilor de satisfacere a
acestora. 2e aplic un mar3eting int, bazat pe diferenierea
7
categoriilor de cumprtori i crearea de produse i mi#uri de
mar3eting corespunztoare fiecrei piee int.
, astfel de strategie este avanta-oas deoarece prote-eaz
ntreprinderea care o aplic de&
- concureni $ ca urmare a slabei sensibilti a clienilor la
variabila pre i a fidelitii lor fa de marc'
- puterea furnizorilor $ mar-ele unitare de profit ridicate i
acord o protecie asupra creterii preurilor la materiile
prime'
- riscul produselor de substituie, care este sczut'
- pericolul unor noi intrri n sector, care este sczut.
4iscurile strategiei de difereniere&
- nu permite obinerea unei pri de pia ridicate'
- pericolul de imitare este mare $ n aceste condiii
ntreprinderea care aplic o astfel de stra- tegie trebuie s fie
capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a
contracara imitarea'
- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de via al
acestuia, ceea ce anihileaz efectul strategiei de difereniere.
3. !trategia de concentrare.
%onst n concentrarea firmei asupra unui segment ngust al
pieei $ ni 0 un grup de clieni, un tip de produs comercializat, o
zon geografic etc. 1 i ocuparea pe acest segment a unei poziii
de nenlocuit. %unosc!nd foarte bine nevoile specifice ale acestui
segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin
costuri fie pentru o strategie de dominare prin difereniere. n
primul caz, firma se specializeaz pe o clientel particular cut!nd
s obin un avanta- concurenial de cost. Pe o pia unde
produsele sunt v!ndute n cantiti mari, e#ist un loc pentru o
firm capabil s-i asigure un avanta- concurenial prin v!nzri n
cantiti mici unor clieni marginali. Aceasta este posibil ntruc!t
pentru cantiti mici, costul mediu al firmei mici este mai mic dec!t
costul mediu al firmei mari 0 figura de mai -os 1
8
cost
mediu
costul mediu al firmei mici
costul mediu al firmei mari
cant.
cant. mici cant. mari
, astfel de firm nu se va putea dezvolta prin mrirea
capacitii de producie, i numai prin deschiderea de noi sucursale
dispersate geografic i specializate n v!nzri de cantiti mici.
n cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientel e#igent
sub raportul atributelor de dife- reniere& calitate, servicii post-
v!nzare, tehnologie folosit etc. Aceasta deoarece n cazul unei
pro- ducii de mas i serie mare, e#ist ntotdeauna un segment de
pia pe care poate opera o firm care dorete s evite producia
standardizat i s ofere produse mai sofisticate, care asigur o
imagine particular proprietarilor lor 0 de e#. automobile 4olls
4o7ce, Mercedes 1. Pentru aceasta firma va pretinde clienilor si
un adaos la pre care s depeasc costurile suplimentare pentru
asigurarea caracteristicilor de difereniere conferite produselor.
8eci, firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o
pia oreintat spre atribute de difereniere i o strategie de
dominare prin difereniere pe o pia orientat ctre costuri reduse
ale produselor oferite.
.lementul esenial al strategiei de concentrare const n
identificarea niei pe care poate ope- ra firma cu succes i n
cunoaterea clienilor int. , astfel de strategie poate fi folosit
cel mai bine de firma care dorete s intre pe o pia.
,rice construcie strategic trebuie s aib la baz una din
cele trei orientri. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip
de comportament fa de concureni, adaptat condiiilor specifice
9
de mediu i potenial intern, elabor!nd o strategie particular cu
elemente de originalitate.
Abordarea lui M. Porter evit comportamentele tip, care risc
s devin disfuncionale prin banalizare 0 ca urmare a faptului c
toate firmele le utilizeaz 1. Prin aceasta ea este superioar mo-
delelor bazate pe portofoliu de activiti.
10