Universitatea Babe-Bolyai

Departamentul de Psihologie
nvmnt Deschis la Distan












PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL II









SOFIA CHIRIC





2013 - 2014



I. Informaii generale
1.1. Date de identificare a cursului

II. Date de contact ale titularului de curs:
III.
IV. Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chiric
V. Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie
VI. i tiinele Educaiei, str. Republicii 37
VII. Telefon: 0264-590967
VIII. Fax: 0264-590967
IX. E-mail: sofia.chirica@ubbcluj.ro
X. Consultaii: Miercuri, 12-14

Date de identificare curs i contact tutori:

Numele cursului Psihologie Organizaional II
Codul cursului PLR 1624
Anul, Semestrul anul 3, sem. 2
Tipul cursului - Obligatoriu
Pagina web a cursului-
http://psychology.psiedu.ubbcluj.ro/index.php/ro/
Tutori:
Asist. Univ. Dr. Lucia Raiu, Asist. Univ. Dr.
Claudia Rus, Dr. Florina Spnu.

Coresponden:
organizationalatutor@psychology.ro
ID yahoo messenger: organizationalatutor

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite
Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiionat de achiziionarea prealabil a unor
prerechizite n cadrul disciplinelor Psihologie Cognitiv, Psihologie Social, Psihologia
Personalitii, i Psihologie Organizaional I. Mai mult, stpnirea cunotinelor de Psihologie
Experimental se vor dovedi foarte utile pentru aplicarea practic a cunotinelor de psihologie
organizaional n demersuri investigative i de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor
facilita accesarea materialului de curs i nelegerea de profunzime a acestuia n vederea
promovrii examenului final la aceast disciplin.

1.3. Descrierea cursului
Cursul de Psihologie Organizaional II reprezint unul dintre cursurile obligatorii ale
specializrii psihologie nivel licen din cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei a
Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca. Aceast disciplin, alturi de cursul Psihologia
Muncii i a Personalului parcurs n acelai an academic contureaz un modul al psihologiei
aplicate n domeniul organizaional. n ansamblul su, acest modul pregtete specializarea
tinerilor absolveni pentru consultan i intervenie n cadrul organizaiilor, iar formarea n
aceast ramur aplicat a psihologiei este continuat la nivel masteral prin programul Psihologia
Resurselor Umane i Sntate Organizaional.
n acest semestru, cursul va continua tematic modulele abordate n semestrul precedent,
accentul fiind pus de aceast dat pe procesele organizaionale. Primul proces este cel de
conducere (studiat n semestrul anterior) i va fi completat cu discutarea i ilustrarea proceselor
de decizie, comunicare organizaional, memorie i nvare organizaional, finaliznd cu o
perspectiv integrat asupra culturii organizaionale ca mod nvat de gndire.
Ceea ce vom ncerca s subliniem, att prin natura temelor discutate ct i prin tipul
exerciiilor propuse, va fi faptul c, dat fiind natura complex a organizaiilor, aplicarea
cunotinelor dobndite va trebui s fie dinamic, interrelaionat. Astfel, modul de structurare a
cunotinelor teoretice n modulele propuse urmeaz n primul rnd o logic pedagogic, ns
achiziia de baz pe care o urmrim este dezvoltarea capacitii de a utiliza aceste cunotine
interrelaionate ca gril util de nelegere a fenomenelor organizaionale i de intervenie asupra
acestora.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Cursul este format din mai multe teme de nvare, organizate n 4 module. Primul modul
abordeaz tema deciziei n organizaii, nelegerea problemelor deciziei n grup i utilizarea
experimental a schemelor de decizie social i aprecierea eficienei lor difereniate. Modulul 2
discut tema comunicrii organizaionale i familiarizarea cu noile abordri ale comunicrii,
definit ca emergen a structurii sociale. Modulul 3 abordeaz problematica memoriei i
nvrii organizaionale pentru ca modulul final s propun o perspectiv integrat asupra
culturii organizaionale ca mod nvat de gndire. Alegerea acestor problematici de discuie este
motivat att susinerea lor teoretic i empiric ct i de utilitatea lor din perspectiva
aplicabilitii practice.
Pentru atingerea unui nivel de nelegere aprofundat i de operare eficient cu noiunile
prezentate se recomand consultarea resurselor bibliografice recomandate, n paralel cu
parcurgerea suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevzute i se adaug i o list
bibliografic recomandat la finalul fiecrui modul. n situaia n care nu vei reui s accesai
anumite materialele bibliografice, suntei invitai s contactai tutorii disciplinei.

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Aa cum am prezentat deja, structura suportului de curs pentru Psihologie
Organizaional cuprinde 4 module orientate n jurul principalelor procese organizaionale.
Pentru a parcurge aceste module, modalitatea principal de munc este cea individual,
completat cu ntlniri fa n fa (consultaii) facultative, consultaii online prin intermediul
yahoo messenger sau ntrebri adresate tutorilor pe adresa de email. n cadrul celor 2 consultaii
planificate n decursul semestrului, titularul cursului i tutorii v vor oferi sprijin substanial
pentru nelegerea noiunilor parcurse, precum i posibilitatea de a v clarifica i depi
obstacolele ntmpinate n pregtire. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al nvrii n cadrul
acestor sesiuni de consultaii, este recomandat ca studenii s se prezinte avnd n prealabil
materia parcurs i s pun n discuie noiuni sau probleme practice asociate acestora.
Activitatea de nvare individual va fi gestionat de ctre cursani i va trebui s aib n vedere
parcurgerea cursului i a materialelor bibliografice obligatorii, precum i rezolvarea exerciiilor
proiectate pentru fiecare modul. Planificarea activitii de studiu individual i a rezolvrii
exerciiilor propuse se va face n acord cu calendarul disciplinei, comunicat i monitorizat de
ctre echipa responsabil de acest curs. Modalitatea de evaluare utilizat pentru acest curs este
precizat n seciunea aferent.
Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan, dar i reglementrile
interne ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea
studenilor n urmtoarele tipuri de activiti:
a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa n
fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ;
b. lucrri de evaluare vezi calendarul de la sfrit.
c. Consultaii online sptmnale via yahoo messenger. O serie de consultaii online
suplimentare vor fi organizate pentru pregtirea proiectului de semestru

1.6. Materiale bibliografice obligatorii
Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referine bibliografice, att
obligatorii ct i facultative. Consultarea acestora este esenial pentru nelegerea noiunilor
prezentate n curs sau adncirea cunoaterii acestora. Referinele de baz ale acestui curs sunt
reprezentate de volumele: Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i
intervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca; Chiric, S. (2003)
Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca i Chiric, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2008). Aplicaii practice ale
Psihologiei Organizaionale. Editura ASCR & Cognitrom, Cluj-Napoca. n completarea acestor
lucrri am adugat la finalul fiecrui modul o list bibliografic recomandat. Lucrrile
menionate la bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca
Facultii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga.

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
Optimizarea secvenelor de formare reclam accesul studenilor la urmtoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date i resursele electronice
suplimentare dar i pentru a putea participa la secvenele de formare interactiv on-line)
- imprimant (pentru tiprirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga)
- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendarul cursului
Pe parcursul semestrului VI, n care se studiaz disciplina de fa, sunt programate 2
ntlniri fa n fa (consultaii) cu toi studenii; ele sunt destinate soluionrii, nemediate, a
oricror nelmuriri de coninut sau a celor privind temele de gndire. Pentru prima ntlnire se
recomand lectura atent a primelor dou module; la cea de a doua se discut ultimele dou
module i se realizeaz o secven recapitulativ pentru pregtirea examenului final. De
asemenea, n cadrul celor dou ntlniri, studenii au posibilitatea de solicita titularului i/sau
tutorilor sprijin pentru rezolvarea anumitor teme de gndire sau a exerciiilor. Pentru a valorifica
la maxim timpul alocat celor dou ntlniri, studenii sunt atenionai asupra necesitii
suplimentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puin uneia dintre
sursele bibliografice de referin. Datele celor dou ntlniri sunt precizate n calendarul sintetic
al disciplinei.

1.9. Politica de evaluare i notare
Evaluarea final se va realiza pe baza unui examen scris desfurat n sesiunea de la
finele semestrului VI. Nota final se compune din punctajul obinut la acest examen, n proporie
de 70% i punctajul obinut la proiectul de evaluare predat pe parcursul semestrului (30%).
Condiiile de promovare sunt simultan, obinerea a minim 4,5 puncte (din maxim 10
posibile) la examenul scris, iar nota cumulat (proiect + examen) s reprezinte o not de
trecere.
Proiectul de semestru va fi predat la termenul stabilit de ctre cadrele didactice i precizat
n calendarul disciplinei. Proiectele predate dup termenul fixat nu vor fi luate n
considerare.

1.10. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
- Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii.
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat a sarcinilor va fi sancionat prin acordarea
notei 0 pentru lucrarea respectiv i prin redactarea unui referat de propunere spre
examatriculare.
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat a examenului va fi sancionat prin acordarea
notei minime sau, n unele cazuri, prin examatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic.
- Contestaiile pot fi adresate n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor, iar soluionarea
lor nu va depi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. Studeni cu dizabiliti
Titularul cursului i echipa de tutori i exprima disponibilitatea, n limita constrngerilor
tehnice i de timp, de a adapta coninutul i metodele de transmitere a informaiilor precum i
modalitile de evaluare (examen oral, examen online etc) n funcie de tipul dizabilitii
cursantului. Altfel spus, avem n vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la
activitile didactice i de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate:
Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o
planificare foarte riguroasa a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog,
mediate de reeaua net, cu tutorii i respectiv titularul de disciplin. Lectura fiecrui modul i
rezolvarea la timp a exerciiilor garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i
totodat sporesc ansele promovrii acestei discipline.
Modulul 1
DECIZIA MANAGERIAL
Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul deciziei manageriale
Obiectivele modulului :






1.1. TIPURI DE DECIZIE
Procesul lurii deciziei depinde, n mare msur, de obiectul ei. n funcie de obiectul deciziei
distingem decizii personale i decizii organizaionale, decizii programate i decizii
neprogramate.
Distincia ntre caracterul personal versus organizaional al deciziei nu pornete de la cine este
decidentul, pentru c i n organizaii doar oamenii au aceast capacitate. Problemele n legtur
cu care se iau decizii pot fi proiecte i aciuni personale, s priveasc viitorul personal, ori s
aib ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaiei din care persoanele care decid fac
parte.
Distincia ntre caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propus de Simon
(1960). O decizie programat reprezint un rspuns standardizat la o problem simpl sau de
rutin. Problema este bine definit, natura ei este clar, neleas de decident i la fel este aria
soluiilor posibile.
1.1.1. Deciziile programate
1.1.1.1. Deciziile personale programate
Implic dezvoltarea habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai muli dintre noi am ajuns la
o soluie standard a problemei "cum s ajungem la locul de munc": pe jos, dac vremea este
frumoas, cu autobusul dac vremea este rea. Acest program simplu ne scutete s investim, zilnic,
timp i atenie, pentru alegerea ntre "toate" alternativele posibile - autobus, autoturismul propriu,
taxi, biciclet, mers pe jos, i, posibil, altele - prin cntrirea avantajelor i dezavantajelor fiecrei
alternative.
1.1.1.2. Deciziile organizaionale programate
Implic elaborarea unor reguli, reglementri, proceduri standard de operare, precum i structura
organizaional. Organizaiile pot, spre exemplu, avea reguli i proceduri standardizate privind
acordarea plilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate
- Cunoaterea principalelor teorii i modele ale deciziei.
- Aprecierea aplicabilitii modelelor la diferite tipuri de decizie
individuale i organizaionale, programate i neprogramate.
- Aplicarea modelelor n studiul unor cazuri individuale i de grup.
- nelegerea problemelor deciziei n grup.
- Utilizarea experimental a schemelor de decizie social i aprecierea
eficienei lor difereniate.

este de a simplifica i grbi procesul lurii deciziei. De asemenea, ele reduc incertitudinea i
elibereaz timpul i atenia necesare rezolvrii unor probleme critice. Situaiile de decizie
programat mbuntesc coordonarea i controlul organizaiilor.
1.1.2. Deciziile neprogramate
Apar ca rspuns la problemele vag definite sau noi. Niciuna din alternativele de rspuns nu este cu
claritate cea corect. Decidentul trebuie s cntreasc, cu grij, alternativele i consecinele lor.
Deciziile luate anterior i vor fi puin folositoare.
1.1.2.1. Deciziile personale neprogramate
Apar n legtur cu probleme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soului/soiei sau alegerea
unei cariere. Dei personale, ele pot avea consecine asupra comportamentului organizaional,
individual, mai ales. O persoan poate s-i prseasc locul de munc, pentru a se angaja ntr-o
organizaie, care i permite un progres mai rapid n cariera sa. Efecte asemntoare poate avea
decizia privind cstoria.
1.1.2.2. Deciziile organizaionale neprogramate
Acestea au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategic, pe termen lung. Un organism de
decizie universitar poate fi pus n situaia de a alege ntre creterea numrului de studeni ai
universitii, cu consecine privind creterea cheltuielilor legate de expansiunea numrului de
norme didactice ori, suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetrii,
pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor. Deciziile privind lansarea unui nou
produs, investiii majore de capital, restructurarea organizaiei sunt alte exemple de decizii
neprogramate. Majoritatea abordrilor teoretice i cercetrilor experimentale ale procesului
decizional privesc decizia neprogramat. Pe cele mai importante le vom prezenta n acest capitol.

Tem de reflecie nr. 1
n cazul dvs, ce tip de decizie a fost aceea de a urma aceast facultate? De ce?
Ce tip de decizie ilustreaz numrul de studeni admii n anul 1 la specializarea
Psihologie a Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei n 2012?


1.2. ROLUL DIFERENELOR INDIVIDUALE N PROCESUL DECIZIEI
n domeniul lurii deciziei exist trei teorii mai importante care ofer un cadru de nelegere a
diferenelor dintre indivizi n preferina pentru risc. Teoria utilitii expectate, teoria motivaiei
de realizare i teoria motivaiei de securitate.
1.2.1. Teoria utilitii expectate
Teoria utilitii expectate descrie explicit procedurile de determinare a diferenelor individuale n
tririle legate de risc. Teoria nu face nici o prezumie privind originile sentimentului utilitii.
Teoria ncearc, n schimb, s estimeze preferinele indivizilor fa de rezultate, s verifice
inconsecvenele i s prevad alegerile viitoare. Ct vreme alegerile individuale sunt

consecvente, poate fi stabilit o funcie a utilitii care s exprime orice tip de preferin pentru
risc: aversiune, cutare, atitudine neutr ori o combinare a tuturor acestor tipuri.
Doi factori psihologici au fost discutai n legtur cu preferina pentru risc: (1) valoarea
rezultatelor certe i (2) atitudinea individului fa de risc. Motivul pentru care o persoan are
aversiune fa de risc este ambiguu. Funcia utilitii expectate poate reflecta att valoarea mai
mic a unor ctiguri adiionale (la fel ca teoria utilitii cardinale) ct i faptul c unei persoane
i displace, pur i simplu, riscul.
Cei doi factori din care deriv aversiunea fa de risc, utilitatea marginal i reacia afectiv,
negativ, fa de risc pot fi separai printr-o tehnic de msurare a valorii individuale a diferitelor
rezultate, n condiii de siguran si, respectiv n condiii de risc. Cele dou funcii ale utilitii,
una pentru condiiile de siguran (identic cu funcia utilitii cardinale) i una pentru alegerile
n condiii de incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferena dintre ele reprezentnd preferina
pentru risc rezultat din reacia afectiv (plcere-neplcere) fa de risc.
Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilitii expectate (Slovic i Lichtenstein, 1968,
Tverski, Slovic, Kahneman 1990) aceasta evideniaz dou aspecte: c oamenii pot avea
atitudini fa de riscul n sine i c exist diferene individuale n preferina pentru risc. Teoria
utilitii expectate consider, ns, riscul ca un dat. Ea nu pune n discuie originile sale
psihologice. Msurarea preferinei pentru risc este fcut la fel ca n cazul oricrei trsturi a
personalitii. Teoriile motivaionale propun explicaii pentru diferenele individuale n
preferina pentru risc.
1.2.2. Teoria motivaional a comportamentului de risc
Oamenii nu rmn indifereni n faa lurii deciziei. Decizia are consecine emoionale:
decidentul are sentimente de succes, insucces, dezamgire, eficacitate, neputin, bucurie i
regret. Oamenii ncearc s obin rezultatele cele mai valoroase pentru ei (s maximizeze
rezultatele), dar ncearc, totodat, s evite deciziile proaste care i-ar dezamgi.
Conform teoriei motivaiei de realizare sau a comportamentului de risc, propus de Atkinson
(1957) oamenii ntreprind aciuni care le maximizeaz sentimentul realizrii, iar acest sentiment
crete cu dificultatea sarcinii. Satisfacia unui succes este o mrime invers probabilitii acestui
succes: (1-p). Totui, este puin probabil ca oamenii s reueasc n sarcinile deosebit de dificile.
De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectat, satisfacia
trebuie apreciat n raport cu probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc este cel care
maximizeaz satisfacia expectat: p(1-p). Valoarea maxim se obine cnd probabilitatea
succesului este 0.50. Modelul prevede deci, c persoanele vor prefera s se angajeze n sarcini de
dificultate medie, sau n care vor reui jumtate din timp. Aceast previziune se refer la
persoanele cu trebuina de realizare ridicat sau motivate de obinerea succesului.
Exist (conform motivaiei de realizare, Mc. Clelland, 1951) persoane motivate, mai curnd, de
evitarea eecului, dect de obinerea succesului. Persoanele cu o trebuin ridicat de evitare a
eecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eecului. Acestea sunt sarcinile extrem
de uoare, n care probabilitatea succesului este maxim: (p=1) i sarcinile n care probabilitatea
succesului este minim: (p=0).
Decenii ntregi de cercetri au verificat modelul lui Atkinson, mai ales, n ceea ce privete
diferenele dintre indivizi, unii mai motivai de succes, alii mai motivai de evitarea eecului, n
luarea deciziilor, aceasta reflectndu-se ntr-o atitudine diferit fa de risc. Identificarea
mecanismului psihologic (atracia succesului vs. teama de eec) aflat la baza procesului
decizional este fcut tot dup modelul msurrii trsturilor de personalitate. Astfel, prin scale
specifice se stabilete dac o persoan este atras de succes n mai mare msur (are o cot mai
mare la "orientare spre succes") dect este, ea, tentat s evite eecul ("are o cot mai mic la
"teama de eec"). Probabilitatea succesului este, n schimb, o variabil situaional.
Mai important, n modelul lui Atkinson, ne apare sugestia c, atunci cnd iau decizii, oamenii
iau n calcul consecinele emoionale ale deciziei lor.
1.2.3. Teoria celor doi factori ai preferinei pentru risc
Primul factor n teoria bifactorial propus de Schneider i Lopes (1986); Lopes, (1987), este
nivelul de aspiraie. Nivelul de aspiraie este dimensiunea rezultatului pe care o persoan se
strduiete s l obin. El depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru
individ) i contextul alegerii (distribuia i dimensiunea rezultatelor altor alternative). Al doilea
factor (trebuina de securitate) este un factor de personalitate. Ea se msoar prin stabilirea
aversiunii fa de risc sau a evitrii riscului ntr-o serie de alegeri, ntre o opiune sigur i una
riscant, cu aceeai valoare expectat. Conform modelului, persoanele care prefer lucrurile
sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele i concentreaz atenia pe rezultatele cele mai
rele care pot s apar n fiecare alternativ. Persoanele care favorizeaz rezultatul riscant se
centreaz pe cele mai bune rezultate, care pot apare n fiecare alternativ. Preferinele sunt
definite ca funcia multiplicativ a trebuinei de securitate i nivelului de aspiraie.
Teoria poate prea tautologic: ea implic selectarea persoanelor cu aversiune fa de risc,
respectiv cele care caut riscul pentru a prevedea preferina fa de risc. Aversiunea fa de risc,
respectiv, cutarea riscului sunt ns, simple etichetri ale unui mecanism bine definit de autor -
centrarea pe cele mai bune rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediaz
preferina pentru risc. Mecanismul este considerat sursa speranelor i temerilor noastre din
fiecare zi. El este, ns, chiar mai ngust, dect mecanismul psihologic propus de Atkinson:
trebuina de succes (vs. "teama de eec").
1.2.4. Autoaprecierea ca schem de decizie
n modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957) valoarea de stimulent a succesului este
exprimat n funcie de probabilitatea subiectiv a acestuia: (1-P
s
).Valoarea de stimulent a
insuccesului este egal cu inversul acestei relaii: -(1-P
s
). Modelul prevede cantitatea de risc
(dificultatea scopului) care duce la cel mai pronunat sentiment al realizrii. Cnd probabilitatea
succesului este ridicat, obinerea lui duce la satisfacie mic. Cnd probabilitatea succesului este
mic, realizarea succesului duce la o mai mare satisfacie. Deoarece este puin probabil ca
oamenii s reueasc n sarcinile extrem de dificile, sarcina care ofer nivelul optim de risc este
aceea care maximizeaz satisfacia expectat p(1-p) care atinge o valoare maxim cnd
probabilitatea de succes este 0.50. Autorul definete, aadar, valoarea de stimulent a
succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului, probabilitatea subiectiv a
succesului/insuccesului echivalnd cu autoaprecierea ntr-o situaie particular.
Pornind de la echivalarea probabilitii subiective a succesului cu autoaprecierea ntr-o situaie
particular am propus (Neme, 1990) un model care extinde satisfacia succesului la preferina
pentru orice aciune sau comportament i respectiv, motivaia de realizare la motivaia de
pstrare a imaginii de sine pozitive.
Autoaprecierea sau imaginea de sine este o schem cognitiv general care poate avea
numeroase variabile, "se poate completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) n situaii
particulare de via. Orice aciune personal particular poate fi perceput ca variabil sau
ipostaz a imaginii eului. Teoretic, este posibil s definim valoarea de stimulent a oricrui
comportament (aciune) prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament, avnd ca
repere eul actual i eul ideal. Dac o ipostaz comportamental este apreciat ca fiind foarte
diferit de imaginea eului actual - este o ipostaz n care individul se recunoate foarte puin -
atunci valoarea ei de stimulent motivaional este minim dac imaginea de sine este ridicat
(disparitatea eu ideal - eu actual este minim); valoarea de stimulent a acelei ipostaze este
maxim dac, dimpotriv, disparitatea eu actual-eu ideal este maxim. Dac, n schimb, o
ipostaz comportamental este apreciat ca fiind foarte apropiat de imaginea eului actual - este
o ipostaz n care individul se recunoate foarte bine - valoarea ei de stimulent motivaional este
maxim dac imaginea de sine este ridicat: disparitatea eu actual-eu ideal este minim; valoarea
de stimulent motivaional a acelei ipostaze este minim dac imaginea de sine este negativ:
disparitatea eu actual-eu ideal este maxim. Pe scurt, ipostazele percepute ale imaginii de sine au
valoare motivaional sczut, cnd individul este nemulumit de aceast imagine; ele au valoare
ridicat, cnd individul este mulumit de imaginea sa. Gradul n care individul se recunoate
ntr-o ipostaz i gradul n care imaginea de sine l satisface sunt cei doi parametri ai valorii de
stimulent motivaional ai unei ipostaze comportamentale. Gradul de recunoatere poate fi
exprimat printr-o formulare a relaiei dintre o schem cognitiv general i o variabil a sa.
Gradul de satisfacie rezultat din imaginea de sine poate fi descris prin disparitatea eu actual - eu
ideal.

Tabelul 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale
Valoarea de stimulent a
ipostazei comportamentale
Gradul de recunoatere n
ipostaza comportamental
Disparitatea eu actual - eu ideal
Minim Minim minim
Maxim Minim maxim
Maxim Maxim minim
Minim Maxim maxim
Modelul prevede o valoare maxim a ipostazei pentru care relaia ntre gradul de recunoatere i
disparitatea eu ideal-eu actual este monoton descresctoare:
Gradul de recunoatere=1-(Disparitatea eu ideal-eu actual).
De asemenea, modelul prevede valoarea minim a ipostazelor comportamentale pentru care
relaia ntre gradul de recunoatere i disparitate este monoton cresctoare.
Modelul sugereaz o descriere a preferinei pentru aciuni sau comportamente particulare ca
relaia dintre o schem cognitiv general i variabilele sau ipostazele sale, avnd ca finalitate
satisfacia rezultat din consecvena cognitiv.
1.2.5. Teoria regretului
Teoria utilitii cardinale i teoria prospectrii susin c, pentru a ajunge la valoarea general a
unei alternative, individul combin probabiliti i valori ale rezultatelor pariale. Teoria
regretului subliniaz faptul c, de ndat ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute, individul
compar rezultatul alternativei alese cu rezultatul pe care l-ar fi putut obine, dac ar fi ales alt
alternativ. Aceast comparare l conduce, fie la un sentiment de regret, dac cealalt alternativ
s-a dovedit mai bun, fie la un sentiment de bucurie, dac alt alternativ s-a dovedit mai rea.
Pentru c oamenii tiu c vor avea astfel de sentimente dup luarea unei decizii, ei le vor lua n
calcul, nainte de a lua o decizie. Pentru fiecare alternativ, ei calculeaz ct regret sau bucurie
vor simi, probabil, o dat ce rezultatele vor fi cunoscute.
1.2.5.1. Funcia regretului.
Loomes i Sugden (1982) presupun c diferenele mai mari ntre rezultate produc disproporionat
mai mult regret n comparaie cu diferenele mai mici. S presupunem c putem alege ntre
alternativele: (a) sigurana de 100% de a ctiga 80000 lei i (b) ansa de 67% de a ctiga 120000
lei. Regretul provocat de faptul c alegem alternativa (b) i pierdem (cnd am fi putut ctiga
80000 lei alegnd "a") este de dou ori mai mare dect regretul produs alegnd (a) i vznd c am
fi putut ctiga cu 40000 mai mult, alegnd (b). n consecin, teoria regretului prevede c oamenii
vor prefera alternativa (a) pentru c alternativa (b) are o expectan mai mare de regret. (Figura
1.1).

Regret
40.000
(120-80.000)
80.000
(80.000-0)
R(2x4)
R(4)
Diferene ntre rezultatele alternativei respinse
i rezultatele alternativei alese

Figura 1.1 - Funcia regretului
Aadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea fa de risc. Modelul nu a fost pe deplin
confirmat experimental. In plus, autorii nu ofer o explicaie psihologic pentru forma funciei
regretului (care exprim creteri disproporionate pentru pierderile mari). Dup cum noteaz
Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funciei s se datoreze proceselor perceptive de contrast i
asimilare. Mai exact, rezultatele diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, n
timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferene mari de valoare pot fi contrastate.
1.2.5.2. Diferenele ntre rezultatele alternativei respinse i rezultatele alternativei alese
Determinantul cel mai important al regretului este prezena sau absena feedback-ului privind
alternativele respinse. De aceea, cantitatea de feedback pe care o persoan se ateapt s o
primeasc afecteaz ncrederea acelei persoane n deciziile sale. Persoanele care nu se ateapt la
nici un feedback sunt cele mai ncreztoare n deciziile lor, cele care ateapt feedback privind
alternativa aleas, au ncredere intermediar, iar cele care ateapt feedback privind alternativele
respinse sunt cele mai nencreztoare. Cu ct mai mult feedback ateapt o persoan s
primeasc, cu att mai mare este potenialul ei de regret i cu att mai sczut ncrederea n
deciziile luate. (Pentru o sintez a rezultatelor privind relaia feedback-regret v. Larrick, 1993).
1.2.5.3. Protecia imaginii de sine.
Oamenii sunt mai mult sau mai puin vulnerabili la sentimentul regretului. Cnd iau o decizie, ei
ncearc s menin o bun imagine de sine. Pentru c sunt susceptibili, n msur diferit, la
ameninrile imaginii de sine, numai unii dintre ei vor lua decizii care s minimizeze
posibilitatea regretului (Joseph, et al., 1992). Persoanele cu stim de sine sczut sunt mai
vulnerabile la ameninarea imaginii de sine pentru c au mai puine mijloace de a se apra de
aceste ameninri.
Mecanismele destinate aprrii imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. Astfel, orientarea
ateniei asupra alternativelor i planurilor de aciune, care servesc nvingerii discrepanei ntre
rezultate i aspiraii ("Handlungsorientierung") contrasteaz, n opinia autorilor Kuhl i
Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu orientarea ateniei spre rezultatul nesatisfctor
("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mic asupra viitorului constituie un alt
mecanism de aprare a imaginii de sine (Feather, 1968). n sfrit, locul intern-extern al
controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner, 1985) au fost
puse n legtur cu aprarea imaginii de sine.
Insuccesul poate reduce drastic motivaia i aduce suferin subiecilor care, utiliznd anumite
mecanisme (de orientare n aciune sau de decizie, de atribuire, de percepie a timpului) au o
imagine de sine sczut. De aceea, subiecii cu stima de sine sczut vor fi mai motivai dect
subiecii cu stima de sine ridicat, s ia decizii care s reduc posibilitatea de a regreta.
Cercetrile desfurate n cadrul teoriei disonanei cognitive (Festinger, 1957) ofer date care
susin ideea c oamenii i protejeaz imaginea de sine atunci cnd iau decizii. O decizie dificil
duce la disconfort, pentru c alegerea fcut vine n contradicie cu aspectele nedorite ale
alternativei alese i cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. Aceste consecine ale
deciziei i pot face s regrete decizia.
Joseph et al. (1992) examineaz doi factori ai deciziei n condiii de risc: (a) cantitatea de
feedback expectat de subieci i (b) stima de sine a subiecilor. Posibilitatea regretului este
creat de expectana aflrii rezultatelor alternativelor respinse, n condiiile unei stime de sine
sczute. n consecin, aceti subieci iau decizii care minimizeaz posibilitatea regretului. Ei au
dovedit aversiune fa de risc i s-au ferit s afle rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse.
Subiecii cu stima de sine ridicat nu au fcut alegeri care s minimizeze regretul. Rezultatele
arat c abilitatea de a menine o bun imagine de sine n faa regretului este un factor important
n determinarea preferinei fa de risc.
Abordarea procesului deciziei prin fenomenul proteciei imaginii de sine probeaz faptul c
schimbarea cantitii de feedback ateptat de subieci, asupra rezultatelor deciziilor lor, le
afecteaz preferina fa de risc. Expectana feedback-ului i conduce pe subiecii cu stima de
sine sczut la alegeri defensive, cu toate c descrierea obiectiv a alternativelor-probabiliti i
valori-rmne constant.
Protecia imaginii de sine nu este o variabil att de ngust cum este trebuina de securitate sau
chiar, trebuina de realizare. De aceea - susine Larrick (1993) - protecia imaginii de sine poate
servi ca variabil unificatoare n teoria psihologic a lurii deciziei.
Aadar, oamenii anticipeaz consecinele negative poteniale ale deciziei i acioneaz n
modaliti care-i protejeaz de ele. Perspectiva proteciei imaginii de sine asupra procesului
deciziei nu descrie cum iau oamenii decizii destinate mbuntirii imaginii de sine. Spre
exemplu, asumarea riscului le poate susine imaginea de sine. Consecinele pozitive pe care
luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt ignorate de aceast abordare. De
asemenea, perspectiva proteciei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu face specificri
privind condiiile n care persoanele cu stima de sine ridicat sunt preocupate de regret. Stima de
sine nu este un amortizor de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. ntrebarea care se ridic
este n ce punct persoanele cu stima de sine ridicat devin defensive? n sfrit, imaginea de sine
poate fi protejat i altfel dect prin alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii i reafirm
competena amintindu-i o realizare fr legtur cu decizia. Ateni la aceste rezerve,
presupunem c modelul autoaprecierii ca schem de decizie, descris anterior, poate oferi
rspunsuri ntrebrilor ridicate prin descrierea relaiei generale ntre imaginea de sine i
autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale aciunii ca relaie a
schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale.

Tem de reflecie nr. 2
Care a fost ultima decizie important pe care ai luat-o n viaa personal? Analizai
Cum ai ajuns la aceast decizie i ce s-a ntmplat ulterior?

1.3. SCHEME DE DECIZIE SOCIAL
1.3.1. Definiia schemei de decizie social
Distincia ntre rezolvarea problemelor i luarea deciziei nu este clar pentru cele mai multe din
sarcinile de grup. n mod curent, sunt numite sarcini de decizie acelea n care accentul cade pe
selecia unui rspuns dintr-un set de alternative mutual exclusive. Sunt numite rezolvri de
probleme sarcinile n care accentul cade pe procesarea informaiei n scopul constituirii
alternativelor de rspuns. Separarea celor dou tipuri de sarcini este, totui, problematic,
deoarece o anumit procesare a informaiei apare n grup, anterior oricrei alegeri a rspunsului.
n rezolvarea problemelor n grup, informaia adus de fiecare membru este procesat social,
probabil n fiecare stadiu al rezolvrii problemei. n luarea deciziei n grup, interaciunea social
este privit ca o schem de decizie social (Zajonc et al. 1972, Davis, 1973). Interaciunea
social este un proces combinatorial, care transform preferinele individuale pentru variate
alternative de rspuns. O descriere a schemelor de decizie social trebuie s rspund la
ntrebarea "cum ajung persoane cu preferine iniiale diferite s ia, colectiv, o decizie".
Grupurile organizaionale au, n general, o schem de decizie formal, fixat o dat cu
constituirea grupului sau structurat din experien. Aceast schem le permite s raporteze o
decizie la sfritul unei dezbateri. Frecvent, schemele implicite care opereaz n discuiile unui
grup sunt altele dect cele prescrise n reglementrile formale sau recunoscute de grup. Operarea
unor astfel de scheme duce la rezultate care ar aprea paradoxale, dac ar fi raportate la regula
de decizie formal sau recunoscut de grup.
Procese sociale foarte complexe cum sunt influena, dominana, conformitatea, coaliia, etc.
opereaz n grup, astfel c, chiar atunci cnd distribuia preferinelor interne este cunoscut,
putem prevedea doar probabilitatea, nu certitudinea, ca grupul s aleag o anumit alternativ.
Astfel, fiind dat o anumit distribuie a preferinelor membrilor, exist o anumit probabilitate,
d
ij
, ca grupul s decid pentru o alternativ "j": valorile d
ij
pentru toate i=1, 2. . . n i j=1, 2, . . .
n sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis, 1973). Schema de decizie social este vzut

de Davis ca modalitatea n care grupul trateaz toate distribuiile de preferine, logic posibile,
manifestate de grup. Ea este, deci, un "tablou" al interaciunilor sociale, considerate n termenii
rezultatelor sarcinii, sau altfel spus, un tablou al normei sociale, care ghideaz interaciunile
orientate spre o decizie. Forma general de reprezentare a schemei de decizie social este o
matrice stohastic m x n n care variabile sunt [d
ij
], iar suma lor pentru o anumit alternativ
este:
| |
d
ij
k=

=
1
1
Aceasta nseamn c:
( ) P P P D
d d d
d d d
d d d
n n
n
n
n n n n
1 2 1 2
11 12 1
21 2 2 2
1 2
, , ..., , , ...,
...
...
...
...
= =

(
(
(
(
(
t t t t


Valorile dij ale matricei sociale pot fi privite ca parametri care reflect tradiiile, normele,
trsturile sarcinii, tendinele interpersonale i condiiile locale care caracterizeaz grupul.
Tabelul 2 - Scheme de decizie social
Distribuii
distincte
Adevrul
nvinge

D
1

Proporio-
nalitate

D
2

Echipro-
babilitate

D
3

Majoritate/
Echipro-
babilitate
D
4

Majoritate/Propori
onalitate
D
5

A
1
A
2
A
1
A
2
A
1
A
2
A
1
A
2
A
1
A
2
A
1
A
2

4 0 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00
3 1 1.00 0.00 0.75 0.25 0.50 0.50 1.00 0.00 1.00 0.00
2 2 1.00 0.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
1 3 1.00 0.00 0.25 0.75 0.50 0.50 0.00 1.00 0.25 0.75
0 4 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00
n tabelul 2 sunt prezentate matricele corespunztoare pentru cinci scheme de decizie social ale
unui grup de patru membri, ntr-o problem cu dou alternative:
D1 "Adevrul nvinge": A1 poate fi singurul rspuns corect la o anumit problem. Grupul alege
A1, dac conine cel puin un membru care susine A1. (Aceast schem de decizie este
cunoscut sub numele de "modelul A Lorge-Solomon").
D2 Proporionalitate: probabilitatea ca grupul s aleag o alternativ Aj este egal cu proporia
membrilor care susin Aj.
D3 Echiprobabilitate: fiecare poziie susinut are aceeai probabilitate s fie aleas ca decizie a
grupului.
D4 Majoritate, iar dac nu, echiprobabilitate:. Este o combinaie ntre schemele D1 i D2.
D5 Majoritate, dac se alege rspunsul corect - aici A1; dac nu, proporionalitate.
1.3.2. Efectul schemei sociale de decizie asupra preferinelor individuale
Deoarece distribuia deciziilor grupului este funcie att de distribuia iniial a preferinelor
individuale, pi, ct i de schema de decizie a grupului, D = dij , pot fi studiate variaiile la
nivelul ambilor factori. ntr-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuii
individuale care dau, respectiv: (a) o funcie nclinat pozitiv; (b) o funcie bimodal ; (c) o
funcie simetric i (d) o funcie uniform - i trei scheme de decizie social: echiprobabilitatea
alternativelor, regula majoritii cu o subschem a probabilitii i media preferinelor
individuale. Pentru numrul de trei alternative i o dimensiune n = 4 a grupului, distribuiile
pentru fiecare caz sunt prezentate n figura 1.2.



Figura 1.2 - Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinelor iniiale ale membrilor (dup
J.H. Davis, 1973)
Compararea preferinelor grupului cu preferinele individuale permite observaii importante
privind natura transformrii pe care fiecare schem social de decizie o opereaz asupra
preferinelor individuale iniiale ale membrilor grupului. Astfel, schema majoritii "exagereaz"
orice neuniformitate din distribuia preferinelor individuale: distribuia preferinelor grupului
este i mai "nclinat" n cazul (a); bimodalitatea este accentuat (discuia n grup duce la o mai
mare polarizare a preferinelor) n cazul (b); n sfrit, schema majoritii "ascute" vrful funciei
n cazul (c). Aceste efecte contrazic simul comun, dup care discuia de grup ar avea,
ntotdeauna, un efect de nivelare sau ameliorare i nu de accentuare a poziiilor extreme. Efectul
schemei majoritii este exagerarea preferinelor majoritii prin suprimarea preferinelor
minoritii. Deoarece EPj=1, o cretere/descretere a probabilitii unei alternative este nsoit
de o descretere/cretere a probabilitii altor alternative.
Nivelarea neuniformitilor preferinelor individuale are loc, n schimb, dac asupra preferinelor
individuale opereaz schema echiprobabilitii. Att bimodalitatea (b) ct i simetria (c) sunt
reduse n preferinele grupului n raport cu distribuia individual.
Curba care, n fiecare din cazurile a, b, c, d, reprezint media preferinelor individuale arat
efecte care pot merge n acelai sens sau n sens opus, fa de efectul unei scheme sau alteia.
Comportamentul decizional al grupului nu este, aadar, nici media comportamentelor
individuale. Preferinele individule iniiale reprezint unul din factorii care determin decizia,
cellalt fiind schema de decizie.

1.4. AVERTISMENTELE TEORIILOR DECIZIEI
Decizia este fenomenul pentru a crui nelegere nevoia explicaiei psihologice a fost
contientizat de abordrile altor tiine. Teoria economic clasic a pieelor cu competiie
perfect i ageni raionali - noteaz Herbert Simon - este o teorie deductiv, care nu are nevoie
de date empirice privind comportamentul agenilor economici individuali, comportamentul
consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fr nici o ndoial, exist o arie a
comportamentului uman pentru care teoria clasic i prezumiile ei de raionalitate reprezint un
instrument util de cunoatere. n teoria clasic omul alege raional ntre alternative fixe i
cunoscute. Dar, continu Herbert Simon, cnd percepia i cogniia intervin ntre decident i
mediul su obiectiv, deduciile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere
a procesului alegerii care recunoate c alternativele nu sunt date, ci trebuie vzute, iar
consecinele asociate alternativelor sunt i ele determinate de decident. Percepia nu este un
"filtru" pentru c nu se "filtreaz" o parte din ntregul (mediu al problemei) care i se prezint.
Percepia este un proces creativ implicnd atenia la foarte puin din cea ce ar putea fi perceput i
excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului ateniei. Informaia decidentului nu este
nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea presupune ca lumea subiectiv a decidentului
s fie cu necesitate asemntoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele detalii. Dar lumea
perceput poare fi foarte diferit de lumea "real", "obiectiv". Diferenele constau nu doar n
omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, n unele de esen, precum i din distorsiuni, att perceptive
ct i infereniale (Simon, 1959).
O ntrebare cu rspunsuri strict psihologice este de ce continu oamenii s adere la un curs de
aciune, chiar, dup ce afl c acesta este incorect?
Modelul deciziei retrospective prevede c este probabil ca oamenii s rmn angajai ntr-un
curs al aciunii chiar cnd acesta este evident incorect, din dorina de a-i justifica deciziile
anterioare. Aplicaiile teoriei regretului sugereaz tendina persoanelor de a-i proteja imaginea
de sine. Cnd oamenii simt responsabilitatea consecinelor negative i, n acelai timp, simt
nevoia de a demonstra propria competen, ei continu s consimt i chiar i intensific
aderena la cursul ales al aciunii, doar n baza speranei ntr-o "rsturnare a situaiei", ori n
"obinerea unei victorii dintr-o nfrngere". "Raionalitatea lor retrospectiv" i determin s
caute s apar competeni n sarcinile anterioare i nu n ele viitoare. Teoriile utilitii, mai ales
n modelele axate pe secvenialitatea procesului decizional (v. Raynor, 1969) sau pe timpul de
decizie (Busemeyer i Townsend, 1993) prevd c probabilitatea perceput a rezultatelor
viitoare i valoarea perceput a rezultatelor viitoare intensific angajarea prezent n cursul
aciunii. "Raionalitatea" prospectiv poate suferi de aceleai subiectivisme ca i raionalitatea
retrospectiv.
Utilitatea expectat poate fi influenat, n plus, de nevoia de consecven. Consecvena
comportamentului personal este o norm social important a societilor contemporane.
Managerii consecveni n ceea ce fac sunt considerai mai buni dect managerii inconsecveni. n
consecin, managerii vor tinde s se conformeze expectanei privind consecvena, lucru care
afecteaz percepia utilitii i supraevaluarea cursului aciunii pentru care au decis iniial.
Raionalitatea retrospectiv, raionalitatea prospectiv i modelarea dup norma consecvenei
sunt factorii cuprini de Staw (1981) ntr-un model explicativ al "escaladrii angajrii" fa de
cursul ales al aciunii.
Pe lng valoarea practic de nsumare a factorilor care afecteaz eficiena deciziei, modelul
"escaladrii angajrii" are i o valoare teoretic. El poate fi clasificat alturi de teoriile dinamice
care accentueaz secvenialitatea n luarea deciziei. Baza de pornire a modelului este diferit de
a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii forate" ("forced compliance").
Modelul subliniaz c odat ce am acceptat, mai ales public, i mai ales purtnd
responsabilitatea consecinelor negative, o anumit alternativ, se produc modificri atitudinale
care susin, din interior, comportamentul.
Modelul autoaprecierii ca schem de decizie atrage atenia asupra obinerii consecvenei, dar nu
pe calea raional de modelare a comportamentului personal n conformitate cu norma social.
Consecvena comportamentului decizional este consecina consecvenei cognitive, rezultate din
integrarea n imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de aciune
percepute. Aa cum am artat n capitolul 5 consecvena la care ne referim nu reprezint un
principiu al logicii dar, mai curnd, subiectivismele care influeneaz felul n care decidentul i
organizeaz gndurile i experienele sale evaluative. Acestea se structureaz ntr-un aranjament
ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases): atenie selectiv,
raionalizare, negare, etc.

1.5. PROBLEMELE DECIZIEI N GRUP: FENOMENUL GROUPTHINK
Presupunerea care st la baza folosirii grupului n luarea deciziilor este c grupul mbuntete
calitatea deciziei. Procesul decizional de grup este privit ca un proces raional n care se
selecteaz alternativa maximizatoare pentru realizarea scopului grupului, indiferent care interese
particulare din grup favorizeaz acea alternativ. Beneficiile asociate rezolvrii n grup a
problemelor includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei, mai mult informaie
privind alternativele posibile, reducerea subiectivismelor, reducerea poziiilor extreme, etc.
Fenomenul groupthink (Janis, 1972, 1981) mpiedic realizarea acestor beneficii poteniale ale
grupului determinnd: (a) pasivitatea membrilor si; (b) prematura convergen a membrilor la o
decizie a grupului i (c) escaladarea adeziunii fa de alternativa aleas. Janis definete
groupthink ca un mod de gndire n care se angajeaz oamenii, cnd sunt profund implicai ntr-
un grup nchis, coeziv, n care motivaia membrilor de a obine i pstra unanimitatea depete
motivaia lor de a aprecia, realist, cursurile alternative de aciune. Groupthink - precizeaz Janis,
1982 - se refer la deteriorarea eficienei mentale, a eficienei testrii realitii i a eficienei
judecii morale, care rezult din presiunile dezvoltate n grupul nchis.
La nivel individual, arat Janis i Mann (1977) gndirea legat de probleme vitale, ncrcate
afectiv duce la cogniii "fierbini", diferite de cogniiile "reci" ale rezolvrii problemelor de
rutin, iar aceste cogniii fierbini dau natere la erori n scanarea alternativelor. Astfel de situaii
induc stres, nsoit de evitare defensiv, caracterizat prin lipsa cutrii vigilente, distorsiunea
semnificaiilor avertismentelor, neatenie selectiv, uitare i raionalizare. Groupthink este
evitarea defensiv la nivelul grupului: "un patern colectiv de evitare defensiv".
Janis interpreteaz fenomenul ca un set integrat de caracteristici cu legturi deterministe. Altfel
spus, caracteristicile groupthink se structureaz ca un lan cauzal ntre condiii antecedente,
disfunciuni manifestate n simptome i rezultate defectuoase. Pentru a detecta fenomenul,
susine autorul, este necesar s constatm toate simptomele i, de asemenea, dac condiiile
antecedente i consecinele imediat expectate sunt i ele prezente.
Condiiile antecedente sunt grupate n trei categorii. Prima categorie conine un singur element:
coeziunea, la nivel moderat sau ridicat. A doua categorie cuprinde greeli structurale de
organizare:
+ insularizarea grupului;
+ lipsa tradiiilor de imparialitate a conducerii;
+ lipsa normelor care impun proceduri metodice;
+ omogenitatea bazelor sociale i ideologice ale membrilor;
A treia categorie se refer la contextul situaional provocativ i are n vedere rolul stresului ca
factor situaional ori intern. Ea cuprinde:
+ ameninri externe privind pierderile posibile;
+ slaba speran c poate fi gsit o soluie mai bun dect cea propus de lider;
+ nencrederea n sine, temporar, a membrilor, provenit din eecuri recente;
+ percepia c sarcina este prea dificil;
+ percepia c nu exist o alternativ, la fel de corect moral, ca aceea deja aleas;
Simptomele grupului disfuncional sunt: (v. i capitolul 4)
+ iluzia de invulnerabilitate;
+ raionalizarea care reduce importana avertismentelor i a altui feedback negativ;
+ convingerea n moralitatea inerent grupului;
+ percepia stereotip a membrilor grupurilor opuse;
+ presiune asupra dezidenilor;
+ autocenzur;
+ iluzia unanimitii;
+ "paznici [autodesemnai] ai gndirii" care feresc grupul de informaie contradictorie;
Consecinele groupthink care afecteaz calitatea deciziei includ:
+ limitarea examinrii la doar cteva alternative;
+ ignorarea informaiei noi privind riscurile i limitele alternativei alese;
+ ignorarea informaiei privind beneficiile alternativelor respinse;
+ absena dorinei de a utiliza experi pentru a obine informaii exacte;
+ absena planurilor concrete de aciune;
+ procesarea subiectiv a informaiei;
Janis (1972, 1989) sugereaz metodele prin care grupul poate preveni sau reduce fenomenul
groupthink. Astfel:
+ liderul trebuie s ncurajeze membrii grupului s i exprime ndoielile i obieciunile;
+ liderul trebuie s adopte o atitudine imparial, iar nu s i afirme, de la nceput, preferinele;
+ membrii trebuie ncurajai s discute deliberrile grupului cu asociaii de ncredere i s
relateze, apoi, grupului, reaciile acestora;
+ grupul trebuie s invite experi externi, la dezbaterile comune, care s provoace prerile
membrilor;
+ cnd exist un competitor, grupul trebuie s examineze propunerile alternative ale acestuia, ca
i semnalele de avertizare venite din partea lui;
+ cnd examineaz alternativele, grupul se va divide n subgrupuri care se vor ntruni din cnd
n cnd;
+ dup obinerea unui consens preliminar, grupul va planifica o a doua dezbatere, n care
alternativa aleas va fi pus n chestiune.
Foarte numeroase studii (peste 700) au ncercat s testeze validitatea modelului, s depisteze
fenomenul n situaii economice ori s extind teoria, s-o fac mai comprehensiv. O tentativ
interesant n aceast ultim direcie au Aldag i Fuller (1993) care propun includerea n model a
factorilor care definesc activitatea "politic" orientat spre atingerea unor interese personale ale
membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind de la nelegerea
organizaiilor ca coaliii politice/de interese cei doi subliniaz posibilitatea ca trsturile
groupthink "s reflecte, nu rspunsuri pasive i neadaptabile la condiii antecedente stresante, ci
eforturi active, contiente de a atinge obiective/rezultate personale".
ANTECEDENTE
SIMPTOME
CONSECINE
- insularizarea grupului
- lipsa tradiiilor de impariali-
tate ale conducerii
- lipsa normelor care impun
proceduri metodice
- omogenitatea bazelor sociale
i ideologice ale membrilor
GREELI STRUCTURALE
DE ORGANIZARE
- ameninri externe privind
pierderi posibile
- slab speran ntr-o soluie
mai bun dect a liderului
- nencrederea n sine a
membrilor
- percepia dificultii sarcinii
- convingerea c nu exist o
alternativ la fel de moral
CONTEXT SITUAIONAL
PROVOCATIV
- iluzia invulnerabilitii
- raionalizarea
avertismentelor
- convingerea n
moralitatea grupului
- stereotipii
- presiuni asupra
dizidenilor
- autocenzur
- iluzia umanitii
- cenzori autodesemnai
ai gndirii
- limitarea numrului
alternativelor
- ignorarea informa-
iei care minimali-
zeaz alternativa
aleas
- ignorarea informa-
iei despre valoarea
altor alternative
- refuzul consultrii
experilor
- absena planurilor
concrete de aciune
- procesare subiectiv
COEZIUNEA

Figura 1.3 - Groupthink
Problema ridicat cel mai frecvent n studiile care au urmat publicrii modelului este dac
fenomenul groupthink trebuie interpretat strict, ca un lan cauzal ntre condiii antecedente,
simptome i consecine, prezena tuturor elementelor celor trei categorii fiind, de asemenea, o
necesitate. Autorul modelului susine aceast interpretare. Natura cazuistic a datelor pe care se
ntemeiaz modelul, i anume, cteva eecuri rsuntoare ale deciziei politice la cel mai nalt
nivel, n SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor situaii absolut specifice, care ntrunesc
prezena i relaiile deterministe ale factorilor.
O interpretare mai puin strict sugereaz c prezena fenomenului poate fi inferat pe baza
identificrii unui grupaj incomplet dintre caracteristicile sale, autorii ncercnd s identifice care
dintre acestea pot fi, n mod unic, atribuite fenomenului.
Conform modelului lui Janis, coeziunea ocup un loc important ntre condiiile antecedente ale
groupthink. Acest loc deriv din aseriunea principal a autorului c fenomenul groupthink se
dezvolt n grupurile mulumite de ele nsele. Aldag i Fuller (1993) citeaz cercetri
experimentale n care coeziunea ca antecedent al groupthink este definit operaional prin
cunoatere reciproc (Flowers, 1977) sau prin sugerarea compatibilitii membrilor (Courtright,
1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt consecvente. Importante pentru stabilirea
cauzelor variabilitii acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar
modelului lui Janis i altor cercetri, Leana arat c membrii grupurilor noncoezive s-au angajat
ntr-o mai mare autocenzur a informaiei, dect au fcut-o membrii grupurilor coezive.
Autocenzura i emergena "paznicilor" autodesemnai ai gndirii grupului apar ca trsturi mai
caracteristice pentru groupthink, dect alte trsturi, ca de pild, convingerea n corectitudinea
deciziei i presiunile pentru consens, care nu sunt neaprat disfuncionale (Nemeth, 1986).
Primele pot constitui, singure, o explicaie a pasivitii membrilor.
S-a constatat (Longley i Pruitt, 1980) c grupurile fr experiena lucrului mpreun pot fi mult
mai susceptibile de simptomele groupthink, din cauza insecuritii rolurilor membrilor i
normelor grupurilor. Grupurile care au tradiia lucrului mpreun - noteaz Aldag i Fuller
(1993) - manifest mai puine simptome de decizie defectuoas, pentru c membrii lor sunt
suficient de siguri de rolurile i statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar avnd ci de
a obine acordul. Considerm c, mpreun, aceste rezultate pot sugera o reformulare, sau o
completare, a modelului groupthink. Nu numai grupurile mulumite de ele nsele pot dezvolta
groupthink dar i, sau mai ales, grupurile care cultiv nesigurana statusului i rolurilor
membrilor lor. Cercetrile n domeniul influenei sociale au dovedit de la nceput (Asch, 1952)
c teama de a fi exclus conduce la conformitate ca i satisfacia de a aparine grupului. Studiul
comportamentului organizaional cu origini n nefericita noastr istorie totalitar ar putea
contribui semnificativ la identificarea factorilor care caracterizeaz n mod unic groupthink.
Insecuritatea statusurilor, nscut din lipsa normelor care impun proceduri de funcionare
democratic a grupului, de lipsa tradiiilor de imparialitate a conducerii i de continuarea, sub
form de mentaliti, a omogenizrii ideologice a membrilor poate nlocui, perfect, coeziunea n
relaiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. n relaii cauzale cu fiecare din aceti
factori, insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor convergen la o decizie
a grupului precum i escaladarea adeziunii fa de alternativa aleas.

Tem de reflecie nr. 3
Identificai n istoria recent un caz de decizie eronat. Analizai acest caz prin
perspectiva fenomenului Gropthink i decidei dac acest caz poate reprezenta o
ilustrare a fenomenului sau nu.

Rezumat
Decizia este fenomenul pentru a crui nelegere nevoia explicaiei psihologice a fost contientizat de abordrile
altor tiine. Teoria economic clasic a pieelor cu competiie perfect i ageni raionali - arat Herbert Simon -
este o teorie deductiv, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenilor economici
individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fr nici o ndoial, exist o arie a
comportamentului uman pentru care teoria clasic i prezumiile ei de raionalitate reprezint un instrument util de
cunoatere. n teoria clasic omul alege raional ntre alternative fixe i cunoscute. Dar, continu Herbert Simon,
cnd percepia i cogniia intervin ntre decident i mediul su obiectiv, deduciile teoriei clasice nu mai sunt

suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoate c alternativele nu sunt date, ci trebuie
vzute, iar consecinele asociate alternativelor sunt i ele determinate de decident. Percepia nu este un "filtru"
pentru c nu se "filtreaz" o parte din ntregul (mediu al problemei) care i se prezint. Percepia este un proces
creativ implicnd atenia la foarte puin din cea ce ar putea fi perceput i excluderea a aproape tot ceea ce nu
corespunde scopului ateniei. Informaia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea
presupune ca lumea subiectiv a decidentului s fie cu necesitate asemntoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar
unele detalii. Dar lumea perceput poare fi foarte diferit de lumea "real", "obiectiv". Diferenele constau nu doar
n omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, n unele de esen, precum i din distorsiuni, att perceptive ct i infereniale
(Simon, 1959).
O ntrebare cu rspunsuri strict psihologice este de ce continu oamenii s adere la un curs de aciune, chiar dup
ce afl c acesta este incorect?
Modelul deciziei retrospective prevede c este probabil ca oamenii s rmn angajai ntr-un curs al aciunii, chiar
cnd acesta este evident incorect, din dorina de a-i justifica deciziile anterioare. Aplicaiile teoriei regretului
sugereaz tendina persoanelor de a-i proteja imaginea de sine. Cnd oamenii simt responsabilitatea consecinelor
negative i, n acelai timp, simt nevoia de a demonstra propria competen, ei continu s consimt i chiar i
intensific aderena la cursul ales al aciunii, doar n baza speranei ntr-o "rsturnare a situaiei", ori n "obinerea
unei victorii dintr-o nfrngere". "Raionalitatea lor retrospectiv" i determin s caute s apar competeni n
sarcinile anterioare i nu n cele viitoare. Teoriile utilitii, mai ales n modelele axate pe secvenialitatea procesului
decizional sau pe timpul de decizie prevd c probabilitatea perceput a rezultatelor viitoare i valoarea perceput a
rezultatelor viitoare intensific angajarea prezent n cursul aciunii. "Raionalitatea" prospectiv poate suferi de
aceleai subiectivisme ca i raionalitatea retrospectiv.
Utilitatea expectat poate fi influenat, n plus, de nevoia de consecven. Consecvena comportamentului personal
este o norm social important a societilor contemporane.
Managerii consecveni n ceea ce fac sunt considerai mai buni dect managerii inconsecveni. n consecin,
managerii vor tinde s se conformeze expectanei privind consecvena, lucru care afecteaz percepia utilitii i
supraevaluarea cursului aciunii pentru care au decis iniial. Raionalitatea retrospectiv, raionalitatea prospectiv i
modelarea dup norma consecvenei sunt factorii cuprini de Staw (1981) ntr-un model explicativ al "escaladrii
angajrii" fa de cursul ales al aciunii.
Pe lng valoarea practic de nsumare a factorilor care afecteaz eficiena deciziei, modelul "escaladrii angajrii"
are i o valoare teoretic. El poate fi clasificat alturi de teoriile dinamice care accentueaz secvenialitatea n luarea
deciziei. Baza de pornire a modelului este diferit de a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii
forate" ("forced compliance"). Modelul subliniaz c odat ce am acceptat, mai ales public, i mai ales purtnd
responsabilitatea consecinelor negative, o anumit alternativ, se produc modificri atitudinale care susin, din
interior, comportamentul.
Modelul autoaprecierii ca schem de decizie atrage atenia asupra obinerii consecvenei, dar nu pe calea raional
de modelare a comportamentului personal n conformitate cu norma social. Consecvena comportamentului
decizional este consecina consecvenei cognitive rezultate din integrarea n imaginea de sine a ipostazelor
comportamentale sau cursurilor de aciune percepute. Consecvena la care ne referim nu reprezint un principiu al
logicii dar, mai curnd, subiectivismele care influeneaz felul n care decidentul i organizeaz gndurile i
experienele sale evaluative. Acestea se structureaz ntr-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil
fiind de orice distorsiuni (biases): atenie selectiv, raionalizare, negare, etc.
Exerciiu de evaluare
Identificai cte o situaie real pentru fiecare tip de decizie: individual, organizaional,
programat i neprogramat. Descriei n detaliu procesul (gnduri, acte comportamentale,
interaciuni verbale, etc.) care duce la alegerea, opiunea final. Identificai modelul sau
modelele care descriu cel mai bine fiecare situaie.

Acest exerciiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lui
reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Davis, J.H. (1973). Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes.
Psychological Review, 80, 2, 97-125.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) Protecting the self from the negative
consequences of risky decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Larrick, R.P. (1993). Motivational factors in decision theories: The role of self-protection.
Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450.
Neme, S. (1990). Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei cognitive. Revista de
psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). Differential contributions of majority and minority influence,
Psychological Review, 93, 23-32.


Modulul 2

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica procesului de comunicare
organizaional
Obiectivele modulului:







2.1. COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAIEI
2.1.1. Prezentarea modelului
tiinele sociale au preluat i aplicat, pe scar larg, modelul comunicrii definit de informatic
(Shannon i Weaver, 1948). n acest model, un episod de comunicare consist dintr-o surs, care
codific i trimite mesaje i un destinatar, care primete, decodific i rspunde ntr-un anumit
fel (v. Figura 2.1).
Codificarea este operaia prin care iniiatorii comunicrii i traduc ideile n seturi de simboluri
(ntr-un limbaj). Simbolurile conin informaia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin
care destinatarul interpreteaz mesajul receptat: i asociaz o semnificaie i ncearc s
descopere intenia destinatarului.
Feedbackul este pasul care ncheie episodul comunicrii. El poate lua forme diferite: o ntrebare
care cere suplimentarea informaiei, o aprobare sau, chiar, tcerea. Funciile feedbackului includ
informarea partenerului, corectarea mesajului i ntrirea sau recunoaterea primirii mesajului de
ctre destinatar.
Factorii care distorsioneaz claritatea mesajului au fost numii zgomot. Factorii de distorsiune
pot interveni n oricare faz a procesului comunicrii: n formularea mesajului, n interpretarea
lui sau n mediumul comunicrii.
- Cunoaterea aplicabilitii i limitelor modelului tradiional (care
definete comunicarea ca transmitere de informaii) n explicarea
comunicrii n organizaii.
- Contientizarea aportului mai curnd redus al cercetrii psihologiei
sociale n introducerea tehnologiei informaiei ca infrastructur a
proceselor de comunicare organizaional.
- Familiarizarea cu o noile abordri ale comunicrii, definit ca
emergen a structurii sociale.
- Aplicarea altor direcii de cercetare psihologic (nelegerea
mesajului, credibilitatea informaiei, etc.) aprecierea eficienei
comunicrii n organizaii.


Figura 2.1 - Modelul comunicrii ca transmitere a informaiei
Calitatea comunicrii poate fi msurat de cantitatea de nvare care poate fi dobndit ntr-un
episod de comunicare. Cantitatea de nvare posibil n comunicarea organizaional difer n
comunicarea fa n fa, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fr adres
specific: buletine, pliante. Diferenele au la baz, feedbackul i numrul de canale utilizate ntr-
un episod de comunicare. Cu ct feedbackul este mai bogat i canalele mai multe, bogia
comunicrii crete. Cantitatea de nvare crete, pn la un punct, cu bogia comunicrii, dar
ulterior, poate s scad datorit suprancrcrii.
Comunicarea fa n fa i telefonul permit feedback imediat. n documentele cu adres
specificat feedbackul vine cu ntrziere variabil, iar documentele fr adres specificat nu
ofer nici un feedback. Comunicarea fa n fa folosete, simultan, mai multe canale (vocea,
expresia facial, gesturile). n conversaia la telefon indicaiile nonverbale provin, doar prin
intermediul vocii, iar documentele se limiteaz la limbajul scris.
Managerii selecteaz canalele (mediile) comunicrii n funcie de natura i scopul mesajului. Cu
ct mesajul este mai dificil i mai ambiguu, iar diferenele de instruire sau opinii, dintre surs i
destinatar sunt mai mari, ei vor prefera comunicarea fa n fa. Mai multe canale i feedbackul
imediat le va permite un schimb rapid de informaie i, nainte ca dezacordul s fie prea mare, s
ajung la o nelegere. Cnd mesajul este clar i bine definit i cnd nivelul de instruire i
nelegere sunt apropiate, managerii vor prefera documentele scrise: adrese, memorii, scrisori.
Redus la forma scris, comunicarea l poate, totui, izola pe manager de angajaii de la nivel
mai sczut. Rapoartele scrise nu reuesc s ofere o descriere suficient a problemelor cu care
oamenii se confrunt, a sentimentelor i atitudinilor lor fa de organizaie.

2.1.2. Direciile comunicrii organizaionale.
Pentru a nelege comunicarea organizaional trebuie s pornim de la ideea c n acest context
structura organizaiei se suprapune comunicrii interpersonale. Suprapunerea structurii are
consecine asupra direciei i coninutului comunicrii, crerii reelelor de comunicare i
emergenei rolurilor de comunicare specifice.
Managerii pot manifesta preferine diferite fa de variate forme de comunicare. Cei care
folosesc, mai mult, comunicarea de la om la om i edinele tind s i asigure, la timp, o
informaie ct mai complet. Ponderea diferiilor parteneri ai comunicrii managerului -
superiori, subordonai, ali manageri de acelai nivel, persoane externe - este n acord cu tipul de
management, structura organizaiei i stilul de conducere practicate n organizaie. Ponderea
partenerilor poate ilustra i natura problemelor cu care se confrunt organizaia: de
implementare, introducere a unui nou produs, adaptare la noi presiuni ale mediului, modificarea
performanei sau schimbarea atitudinilor.
n studiile consacrate comunicrii organizaionale se disting trei direcii ale mesajelor
informaionale: de sus n jos, de jos n sus i orizontal. Spaiul acestor direcii este desigur
social; el definete diferena de status.
Comunicarea de sus n jos este folosit de persoanele care ocup variate poziii n ierarhia
organizaional, pentru a influena subordonaii. Conform acestui scop coninutul comunicrii
de sus n jos cuprinde:
+ Scopuri, strategii, obiective
+ Instruciuni i argumentri
+ Politici, proceduri, repartizri de sarcini
+ Standarde i criterii de apreciere i corectare a performanei
+ ndoctrinare.
Coninuturile comunicrii de sus n jos vizeaz, cum putem observa, orientarea subordonailor,
prin stabilirea legturii ntre scopurile generale ale organizaiei i obiectivele particulare care le
revin; clarificarea cilor de realizare a acestora, socializarea organizaional i motivarea
performanei lor. Eficiena comunicrii de sus n jos, n fiecare din scopurile ei poate fi
diagnosticat prin msurarea diferenelor dintre surs i destinatar, pentru oricare din
coninuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodat, importana lor, difereniat, pentru
organizaie sau msura n care organizaia contientizeaz adecvarea aciunilor (n spe a
comunicrii) manageriale la scopurile stabilite.
Comunicarea de jos n sus. Scopul i coninutul comunicrii care urc spre poziii superioare
difer de cele ale mesajelor care vin de "sus". Comunicarea de jos n sus include:
+ Probleme sau excepii
+ Rapoarte asupra performanei
+ Plngeri, dispute, "managementul impresiei"
+ Informaie financiar / contabil.
Studiul coninutului comunicrii de jos n sus permite stabilirea naturii conducerii. De exemplu,
dac organizaia prefer un "management prin excepie" va reduce comunicarea de jos n sus la
raportarea periodic a performanei, exceptnd apariia unor evenimente neobinuite. Acurateea
comunicrii de jos n sus (opus mesajelor "aranjate" dup ceea ce cred subalternii c vor s afle
efii lor) reflect ncrederea subalternilor n superiori dar i aspiraiile de promovare ale
subalternilor. Cnd nu i cunosc suficient, cnd au experiena unor rspunsuri negative, ori cnd
in foarte mult s i impresioneze favorabil, subordonaii nu vor risca s i dezamgeasc
superiorii, distorsionnd, din aceste cauze, informaia. Cu ct pot superiorii influena, mai mult,
progresul n carier (precum i alte recompense sau pedepse) cu att mai problematic poate
deveni acurateea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile informaionale ale
comunicrii de jos n sus pot avea originea n percepia liderilor de ctre subalterni, stilul de
conducere al liderului i modelul de conducere preferat de organizaie.
Comunicarea orizontal. Scopul comunicrii orizontale, este, n esen, coordonarea activitilor
departamentelor i unitilor. Cantitatea i eficiena comunicrii orizontale difer n funcie de
structura organizaional. Dreptul membrilor de a trece graniele departamentale pentru a-i
asigura informaia necesar muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puin de
organizaie. Adeziunea la scopurile organizaiei i coordonarea intereselor se reflect uor n
reacia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor extradepartamentale n ceea ce
consider a fi domeniul lor. Respectul structurii organizaiei trebuie "acomodat" nevoii de
aciune rapid. Comunicarea interdepartamental, n afara liniilor ierarhice de comand este
recunoscut formal de organizaiile care i adapteaz structura tradiional, birocratic, la o
structur matriceal sau prevd, formal, roluri speciale de comunicare interdepartamental.

2.1.3. Roluri speciale de comunicare n organizaii
Rolurile jucate de diferii membri ai organizaiei n ridicarea sau scderea eficienei comunicrii
reflect structura organizaiei, precum i experiena comun legat de funcionarea ei.
Rogers i Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicaionale distincte: "portarul",
"legtura", liderul de opinie i "cosmopolitul".
"Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcii care, prin natura ei, st n calea fluxului
informaional, pe unul sau mai multe canale. Efectele, pozitive sau negative, ale controlului
informaional practicat de secretari, asupra lurii deciziilor, a fost frecvent constatat n organizaii.
Ei pot influena ce anume ajunge la eful lor i cnd. Controlul relaiilor interpersonale fcut de
secretar reprezint un control al probabilitii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri de
aciune. Persoanele care, n diferite situaii, reprezint obiectivele i interesele unor grupuri
particulare pot influena dramatic eficiena comunicrii n organizaii. Filtrnd mesaje n dublu sens,
de sus n jos ca i de jos n sus, aceti "portari" constituie o surs de influen a cursului
evenimentelor, att n grupul pe care l reprezint ct i n grupul reprezentanilor i, prin el, n
ntreaga organizaie.
"Legtura" este persoana care ndeplinete funcia de conectare interpersonal a dou sau mai
multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Fr a aparine niciunuia din grupuri
"legtura" asigur schimbul necesar de informaie ntre ele. Rolul are o importan strategic pentru
organizaie. De capacitatea "legturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le
codifica ntr-un limbaj comun departamentelor implicate, depinde frecvent supravieuirea unei
structuri organizaionale. Uneori persoanele cu rol de "legtur" mai mult complic comunicarea
interdepartamental, inventnd probleme de coordonare, care s justifice rolul lor n funcionarea
organizaiei.
Liderul de opinie are abilitatea de a influena atitudinile i comportamentele celorlali, n direcia
dorit. Influena lui se datoreaz accesului la o informaie refuzat altor membri ai organizaiei,
proteciei unei persoane cu status foarte ridicat sau, chiar, influenei pe care el nsui o are asupra
persoanelor cu funcii de decizie, accesibilitii sau conformitii sale, ridicate, fa de normele
grupului din care face parte.
"Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru
organizaie. El controleaz care dintre noile idei ptrunde n organizaie, pentru c este cel care,
datorit funciei ocupate, cltorete, citete publicaii de interes pentru organizaie, este afiliat unor
organisme profesionale, etc. Dar acest rol comunicaional poate fi ntlnit i printre angajaii de la
baza unei organizaii, care vin n contact cu beneficiarii sau consumatorii produselor sale, ori cu
furnizorii de materiale.
Adaptarea organizaiei la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de
aceste roluri comunicaionale. Oricare din cele patru roluri pot, aadar, facilita sau obstruciona
comunicarea, i pot ridica sau reduce eficiena. Persoana cu funcie de "portar" al informaiei
poate preveni suprancrcarea, poate mpiedica detectarea unor semnale sau poate ncrca de
subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de "legtur" pot integra sau pot
obstruciona integrarea prilor organizaiei, prin justa percepere ori, respectiv, prin exagerarea
problemelor de coordonare. Liderii de opinie pot constitui un sprijin important n implementarea
deciziilor, dar pot, de asemenea, ridica rezistena la schimbare a acelora care l urmeaz.


Tem de reflecie nr. 1
Raportai-v la colegii dvs. de an, aa cum i cunoatei din interaciunile din cadrul
edinelor de consultaii. Identificai deintorii rolurilor speciale de comunicare.


2.1.4. Reele de comunicare favorizate de structura organizaiei
Care este impactul structurii organizaiei asupra felului n care este transmis informaia, n
situaii organizaionale? Conceptul reele de comunicare ofer rspunsul la aceast ntrebare. O
reea de comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale dintre membrii grupului sau
organizaiei. Patternurile comunicrii arat cine poate s vorbeasc (comunice) i cui poate s-i
vorbeasc ntr-o organizaie. Acest lucru depinde n primul rnd de structura organizaional.
Exist dou tipuri de comunicare n organizaii. Comunicarea prin reele formale care este foarte
apropiat de structura organizaiei. Spre exemplu, utiliznd canalele formale, un angajat nu
poate ajunge la managerul general dect prin intermediul efului su imediat. Procedurile de
comunicare formal protejeaz efii superiori de informaia nedorit i le ntrete autoritatea.
Comunicarea prin reele informale ocolete canalele oficiale i ia, cel mai frecvent, forma
interaciunii fa n fa. Informaia din comunicarea informal poate fi foarte direct legat de
coninutul muncii, al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal. Reelele informale
sunt uneori folosite pentru "scurgerea" intenionat de informaie.
Tipul de informaie pe care o persoan o primete depinde att de rolul su formal (locul n
reelele formale de comunicare) ct i de rolul su informal (locul n reelele informale).
Persoanele cu status ridicat primesc mai mult informaie informal dect persoanele cu status
sczut.

2.1.4.1. Reele de comunicare fa n fa
Structura organizaional imprim reelelor de comunicare o prim caracteristic. Astfel, reelele
de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reele pot fi
difereniate pentru a ilustra aceast caracteristic.

Reele descentralizate Reele centralizate
Lan Roat Cerc Cristal

Figura 2.2 - Reele de comunicare
Comunicarea n lan reprezint paternul de comunicare cel mai frecvent n organizaiile cu
structur birocratic "nalt". n aceste organizaii fluxul comunicrii vine n jos i merge n sus
urmnd liniile de comand formale. "Lanul" de comunicare prezentat n figura 3.2 (a) sugereaz
cinci niveluri din ierarhia organizaiei; n locul cel mai nalt se afl, spre exemplu, preedintele, la
baz, eful de birou.
Comunicarea n stea sau roat este paternul de comunicare permis de structura "plat" a unui
grup sau a unei organizaii. Figura 2.2. (b) ilustreaz faptul c patru subalterni raporteaz
problemele, performanele i disputele efului lor, iar acesta le comunic fiecruia obiectivele,
instruciuni de lucru, le corecteaz performana i i ndoctrineaz.
Comunicarea n cerc este o reea de comunicare caracteristic grupului constituit pentru realizarea
unei sarcini specificate, grupul autonom de munc sau comitetul executiv. Dei aceste grupuri pot
avea un ef, patternurile de interaciune au un caracter mai difuz n care comunicarea orizontal este
posibil.
Comunicarea n cristal este o reea care sugereaz c toate canalele pot fi folosite, c oricine poate
iniia comunicarea i se poate adresa oricui.
Eficiena managementului informaiei, considerat sub diferii parametri - rapiditate, acuratee,
satisfacia membrilor - difer n reelele de comunicare.
Viteza comunicrii. n situaii de rezolvare a problemelor, cnd sarcina este relativ simpl,
comunicarea n "lan" sau n "stea" este mai rapid. Cnd sarcinile sunt complexe, comunicarea se
desfoar mai anevoios, exact n aceste dou tipuri de reea. n aceste situaii liderul poate fi
suprancrcat informaional, mai ales cu feedback. Cnd problemele sunt complexe, comunicarea
este mai rapid n celelalte dou reele: "cerc" i, respectiv, "cristal".
Acurateea comunicrii. n problemele simple comunicarea n "lan" i n form de "stea" asigur
cea mai bun calitate a soluiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" i "cristalul" sunt reele
mai eficiente.
Satisfacia membrilor. Comunicarea n "lan" i n form de "stea" nu conduce, n general, la
atitudini pozitive ale subordonailor, aceste reele reducndu-i la rolul de recipient informaional,
limitndu-le participarea i implicarea afectiv. Grupurile n care comunicarea urmeaz reele n
form de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacia
membrilor fa de rolurile ndeplinite n variate episoade ale comunicrii.



Tem de reflecie nr. 2
Dac ne raportm la organizaiile romneti, care credei c este forma modal
de comunicare organizaional? De ce?


2.1.4.2. Reelele electronice de comunicare
Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui i colecta informaia din diferite
pri ale organizaiei, n special, de ctre companiile care se confrunt cu cantiti mari de date,
pe care trebuie s le foloseasc, ntr-o manier mai mult sau mai puin coordonat. A asigura
aceeai informaie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcin foarte dificil, n afara unor
suporturi electronice de date i a procedurilor computerizate de acces i procesare. Bazele de
date, pota electronic (e-mail), reelele locale .a. intr n categoria tehnologiilor informatice
bazate pe computer. Lor li se adaug tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-ul)
care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a cpiilor unor materiale scrise.
Comunicarea managerial i practicile de luare a deciziei sunt influenate de tehnologiile
informatice de comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor pri ale
organizaiei. Grupurile de munc pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de ndat ce o
nevoie particular le justific. Lucrul n echip este condiionat de utilizarea reelei i a acelorai
softwares, iar nu a computerelor personale diferite.
ntr-o organizaie structurat printr-o reea electronic de comunicare, afirm susintorii acestor
forme de comunicare, oamenii sunt liberi s comunice. Cnd, ntr-o parte a organizaiei, de
exemplu, n departamentul de proiectare, apare o problem, membrii departamentului pot
contacta imediat departamentul corespunztor naturii problemei: cel de aprovizionare cu
materiale, producie, etc., crora le prezint problema i de la care pot primi imediat sugestii,
avertismente i corecturi. Practicienii tiu ns c dei, reelele electronice ar permite ca orice
schimbare s se poat comunica apsnd pe buton, contactndu-i pe cei care ar putea s o fac,
schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului acestui mesaj. Iar
acordul, definiia consensual a problemei nu depinde numai de reeaua rapid de transmitere a
mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului comunicrii ca transmitere de
informaie.
Nu pot fi minimalizate, ns, uriaele beneficii ale comunicrii prin reele electronice. Spre
exemplu, toi partenerii pot lucra pe aceeai baz de date. Eficiena lucrului n echipa
utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la nregistrrile fcute de
oricare altul. De faptul c oricine poate iniia ceva i oricine poate suspenda ceea ce consider
inutil. Eficiena lucrului n echip crete, astfel, considerabil.
2.1.4.2.1. Colaborarea prin e-mail n grupurile de munc intelectual
Orice munc bazat pe cooperarea interpersonal implic probleme cum sunt planificarea,
raportarea progresului i solicitarea ajutorului. Comunicarea fa n fa este modalitatea tipic
de rezolvare a acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990) argumenteaz c, n
coordonarea grupului de munc intelectual, sistemele electronice de comunicare pot nlocui
comunicarea fa n fa. Aceste sisteme fac posibil munca mpreun a oamenilor aflai la
variate distane geografice.

E-mail crete calitatea comunicrii pentru c ofer un canal cu o band mai larg, utilizatorii
avnd posibilitatea transmiterii unor imagini grafic - figurale, precum i pe aceea a crerii
sistemelor de mesaje structurate care ridic eficiena colaborrii. Conferinele computerizate
reprezint o modalitate de comunicare asemntoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum i
"buletinelor" informative ale comitetelor executive. Diferena fa de e-mail este c utilizatorii
pot citi i interveni ntr-un text, vizibil tuturor participanilor.
Colaborarea n grupul de munc intelectual are unele trsturi specifice. Coordonarea unui
proiect deja definit - spre exemplu, printr-o iniial alocare a sarcinilor dup status, expertiz sau
preferin - se preteaz la o comunicare rapid i uoar (cum este e-mail) a informaiilor legate
de sarcin. Astfel, episoadele comunicrii implic schimbul de informaie controversat, pe teme
n legtur cu care membrii grupului au considerabile cunotine comune. Fiecare membru se
face, cu siguran, neles de ceilali.
E-mail ofer un canal de comunicare care permite membrilor, altfel periferici, ai grupului, s
participe mai activ la rezolvarea problemelor. Utilizatorii l consider un mecanism valoros de
coordonare i comunicare, dar se pot simi iritai de limitarea comunicrii la informaia legat de
sarcin. O compensare n aceast direcie este faptul c membrii grupului pot continua, social,
comunicarea, dup ncheierea proiectului.
Galegher (op. cit.) citeaz cercetri care precizeaz c preferinele participanilor pentru
comunicarea prin sisteme electronice sau, dimpotriv, pentru comunicarea fa n fa depind de
stadiul proiectului la care echipa lucreaz. n stadiile timpurii ale colaborrii, de iniiere a
proiectului, n care grupul caut consensul n definirea situaiei problematice i, respectiv, i
rezolv incertitudinea privind gradul de probabilitate al diferitelor rezultate i cursuri de aciune,
comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui, cu succes, comunicarea fa n fa.
Comunicarea fa n fa este mai eficient n crearea cunotinelor mutuale, de baz, ale
participanilor. Ea ofer, de asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului s-i
construiasc, progresiv, un discurs corespunztor trebuinelor i capacitilor de procesare ale
asculttorului.
2.1.4.2.2. Videoconferinele
Sistemele de videoconferin permit transmiterea la distan a sunetelor i imaginilor, astfel c
utilizatorii, dei fizic abseni, se vd i se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de fapt,
utilizatorilor s converseze la fel de liber ca n comunicarea fa n fa. Persoana care vorbete
la un moment dat nu poate fi la fel de uor ntrerupt prin intervenia altora, ntr-un dialog cu un
flexibil flux ideatic. Secvenialitatea rigid a comunicrii poate stnjeni un proces n care
participanii trebuie s se acomodeze mutual, s se explice i s se neleag unul pe altul.
Videoconferina poate fi, n schimb, util, n programele de training din organizaii.
2.2. NELEGEREA MESAJULUI
Comunicarea uman se realizeaz prin intermediul simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale
feei i ale ntregului corp, aciuni, limbaje speciale, etc. Cnd intenioneaz s-i comunice
altora ideile, oamenii aleg simbolurile pe care cred c destinatarii comunicrii le neleg. Aceast
presupunere nu este ntotdeauna exact: destinatarii pot s nu cunoasc simbolurile n care ne
exprimm sau s nu le dea acelai neles. Limbajul specializat, jargonul profesional, metaforele
utilizate n softwares, nelesurile multiple ale unor cuvinte i imprecizia termenilor creeaz
astfel de probleme semantice. De aceea, comunicarea poate ntimpina dificulti. Spre exemplu,
n grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie de specialiti definete problemele n limbajul
tiinei pe care o reprezint; utilizatorii unui "soft" pot atribui nelesuri diferite cuvintelor care
numesc, de multe ori, metaforic comanda (ex."delete"); acelai cuvnt poate sugera o calitate sau
un defect (ex. "agresiv").
Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoii pe care sursa nu le-a intenionat. Feldman i Arnold
(1983) citeaz exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. In perioada
timpurie a aviaiei comerciale, un nsoitor de bord le-a spus pasagerilor: "Zburm printr-o
furtun. Ai face bine s v punei centurile de siguran; va fi mai puin periculos". Aceste
instruciuni i-ar putea face pe unii pasageri s cread c avionul se va prbui. Un nsoitor de
bord ar spune, astzi, astfel: "Zburm, acum, printr-o zon atmosferic turbulent. V rugm,
punei-v centurile; va fi mai confortabil".
Probleme semantice apar i n legtur cu limbajul neverbal: expresiile feei, gesturile
oamenilor, etc. Indicii nonverbali sunt mult mai ambigui dect cuvintele. Un zmbet, un gest sau
intonaia frazei pot nsemna lucruri foarte diferite. Oamenii interpreteaz semnalele nonverbale
cutnd congruena acestora cu cuvintele pe care, n general, le nsoesc. Inconsecvena dintre
sensul cuvintelor i semnificaia tonului, spre exemplu, poate apare cnd sursa mesajului nu
dorete s-i comunice, explicit, emoiile. De multe ori, indicii incongrueni ai limbajului
nonverbal nuaneaz mesajul cuvintelor. Sunt ns situaii n care semnificaia latent atribuit
de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor, mpiedicndu-i s
neleag mesajul.
Intr-o lucrare clasic, intitulat "Limbajul latent", Hall (1959) subliniaz impactul "limbajului
comportamentului" asupra felului n care i "vedem" pe alii, a felului n care alii ne "vd" pe
noi i asupra felului n care interacionm. Steers (1991) ilustreaz rolul limbajului latent n
organizaii. Timpul, spaiul, mbrcmintea, aparena fizic i interaciunea constituie simboluri
purttoare de mesaje.
Timpul. O cale de a afla ct de important este cineva ntr-o anumit situaie este de a vedea ct de
mult este lsat s atepte pentru a fi primit de o alt persoan. Dac este lsat s atepte prea mult,
probabil nu este o persoan prea important.
Spaiul. Cnd intrm n spaiul de lucru al cuiva, primim semnale care ne spun ct de important
este acea persoan. ncperea separat, mrimea mesei de lucru, persoanele care ndeplinesc funcia
de secretar, etc. constituie indicii care ne orienteaz interpretarea
mbrcmintea. Dup natura i stilul hainelor putem, cu relativ uurin, clasifica profesional sau
social, o persoan.
Aparena fizic. Coafura, postura corpului, aspectul ngrijit al minilor pot constitui semnale dup
care, corect sau greit, inferm statusul social sau chiar personalitatea oamenilor.
Titlurile. Reaciile oamenilor pot fi influenate de titlurile pe care le-au dobndit cei cu care
comunic: senator, doctor n tiine, etc.
Interaciunea. Felul n care oamenii se poart cu noi produce semnale privind statusul i inteniile
lor.
2.3. PROBLEMELE INTERPRETRII MESAJULUI
2.3.1. Selectivitatea percepiei
Problemele semantice nu sunt singurele care afecteaz nelegerea n comunicarea uman.
Folosim termenul de percepie pentru a desemna modalitile n care oamenii organizeaz i
interpreteaz informaia pe care o primesc. Percepiile celor care primesc mesajul afecteaz
serios procesul comunicrii. Acurateea cu care angajaii recepteaz instruciunile efului este
influenat de atitudinile lor fa de el. Aa cum am argumentat n capitolul 5, selectivitatea
manifestat n atenie, percepie i memorie, ca urmare a atitudinilor persoanei constituie cel
mai important determinant al interaciunii sociale.
Orientarea prezent a ateniei, coninutul actual al cmpului contiinei influeneaz, de
asemenea, ceea ce ele percep ntr-un mesaj. Asculttorii aud frecvent ceea ce se ateapt s aud,
iar expectana lor poate fi constituit de ceea ce tocmai au auzit sau gndesc.
2.3.2. Concluziile neadecvate
Oamenii pot percepe o ntreag structur fr ca aceasta s existe. Ei pot grupa anumite fapte i
apoi pot trage, pe baza lor, o concluzie nejustificat, dup opinia celorlali cunosctori ai
situaiei. Managerii procedeaz frecvent la o informare sumar nainte de luarea unei decizii. Ei
pot cere doar ctorva subordonai s-i spun, succint, prerea ntr-o problem. La nsumarea
celor auzite managerul se afl n situaia de a "umple", cu propriile interpretri, "golurile" de
informaie; de a completa ceea ce crede c fiecare a exprimat succint i de a extinde, asupra
celorlali subalterni, nechestionai, prerea celor cu care a stat de vorb. De notat c, tendina
oamenilor de a-i confirma presupunerile i poate conduce la ncetarea prematur a verificrii
acestora. Managerul poate renuna, prematur, s verifice opiniile subordonailor, dup foarte
puine discuii. Dac doi din primii trei i confirm propria opinie, va considera investigaia,
deja, satisfctoare. Eroarea de eantionare se poate repeta n legtur cu profunzimea cutrii
la fiecare individ. Dac prima fraz pare a-i confirma presupunerea, consider c poate trece la
aflarea opiniei altora. Pe baza celor dou tipuri de generalizri, managerul poate ajunge la o
concluzie, care s apar nejustificat, aproape tuturor celor implicai.
2.3.3. Forarea datelor n convingerile preexistente
Cnd o persoan este foarte convins de soliditatea unei idei, este foarte probabil ca ea s
perceap, ca argument in favoarea ideii sale, chiar un mesaj care o contrazice. Sesiznd absena
produsului X pe pia, un membru al departamentului de cercetare a pieei i dezvoltare a
organizaiei poate fi convins c aceasta nseamn o mare nevoie n direcia respectiv. Primind
mesajul: "Prezena pe pia a produsului X a sczut, constant, n ultima vreme", el l
interpreteaz ca un argument care i susine ideea, iar nu ca o scdere a cererii produsului X.
Motivele scderii le-ar fi putut uor afla, dac nu ar fi forat primele date n convingerea ferm,
preexistent n mintea sa, c lipsa de pe pia a produsului nseamn nevoia producerii lui
masive.
2.3.4. Stereotipiile
Tendina de a judeca oamenii pe baza faptului c, dup o anumit caracteristic (sex, etnie, ras,
etc.) intr n aceeai categorie, creeaz erori de categorizare (v. i Radu, 1990, Matei, 1992).
Stereotipiile (numele dat acestor erori) interfereaz cu acurateea percepiei mesajelor. Vom
tinde s interpretm ceea ce spune un individ, n funcie de ceea ce ne ateptm s spun
"indivizi ca el": "gndete ca o femeie", "se hazardeaz ca orice tnr", "este nvechit ca oricine
de vrsta sa", etc.
Categoriile sunt indispensabile cunoaterii umane. Ele sunt modaliti de disponibilizare a
capacitii cognitive. Numrul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent, la un moment
dat este limitat: aproximativ apte (Miller,1956). Putem cuprinde mai mult informaie, pentru
c o organizm n categorii. Includerea n categorii are la baz perceperea similaritii ntre
diferite obiecte, persoane, situaii sau evenimente. Perceperea similaritii este o necesitate i o
capacitate a minii umane. Este calea prin care stpnim imensa diversitate a lumii care ne
nconjoar, modalitatea n care asimilm informaia, care altfel ne-ar depi capacitatea
sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de a observa similaritatea consist din similariti
percepute anterior i stocate n memorie. Mai mult, mintea noastr poate sesiza chiar
similaritile dintre categorii. Rezult categorii mai generale, care subsumeaz categorii mai
puin generale care, la rndul lor subsumeaz dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se
organizeaz ierarhic i se "hrnesc" din ele nsele.
O categorie ne d posibilitatea s fim ateni la anumite dimensiuni, anume la dimensiunile din
care ea nsi este constituit. Posibilitatea de a fi ateni este, concomitent, nevoia sau tendina
de a recunoate, de a descoperi n realitate acele dimensiuni din care consist categoria
relevant. Categoria are deci, o valoare epistemic. Fiecare categorie tinde s ii "recunoasc"
propriile dimensiuni n materialul la care se aplic (de exemplu, categoriile logic subordonate
sau aspectele situaiei concrete). Aceast tendin asigur consecvena minii noastre. Dac
materialul nu "cade" exact pe categoria relevant pentru el, categoria l poate asimila sau
modifica pentru a-i corespunde. Desigur, materialul - categoriile subordonate sau dimensiunile
realitii percepute - poate rezista schimbrii. In aceste cazuri, o strategie orientat spre alinierea
categoriilor sau altfel spus, spre asigurarea sensului, a nelegerii, intr n aciune.
Stereotipiile sunt categorii fr valoare epistemic. Specificul lor poate fi ilustrat printr-un
experiment realizat de Tajfel i Wilkis (1963). Autorii au cerut subiecilor s estimeze lungimea,
n centrimetri, a opt linii de diferite lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte avea un A
scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi avea scris un B. Autorii au numit acest
lucru "clasificare supraimpus" ("superimpose classification"). Clasificarea supra-(im)pus
produce o accentuare a diferenelor percepute ntre cele dou clase. Adic, intervalul dintre a
patra i a cincea linie (in ordine cresctoare) a fost supraestimat, n comparaie cu estimrile
unor subieci de control, care au apreciat liniile n absena etichetelor alfabetice. Dei fr un
suport consistent de date experimentale, autorii au propus nc o ipotez: stimulii aparinnd
aceleiai clase vor fi considerai mai apropiai unul de cellalt; accentuarea diferenelor dintre
clase este nsoit de reducerea diferenelor n interiorul claselor. Ipoteza reducerii diferenelor
n interiorul claselor permite autorilor explicarea stereotipiilor i prejudecilor. Un aspect al
stereotipiilor, subliniat de autori, este tendina de a reaciona identic la oricare din membri unui
grup strin, fr a da atenie diferenelor dintre un membru i altul. Calitatea de membru al
grupului este analog clasificrii supra-(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evalueaz - fie
ea educabilitatea, arogana, culoarea pielii, etc. Cnd acest lucru se ntmpl, se prevede o
accentuare subiectiv a diferenelor dintre grupuri i o minimalizare a diferenelor dintre
indivizii aceluiai grup.
Pentru ca fenomenul accenturii - reducerii diferenelor - s apar, este necesar ca separarea n
clase distincte s se fac n termenii unui "atribut periferic" (Tajfel i Wilkis op.cit.). Etichetele
A i B sunt astfel de atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor epistemic redus, s ne
imaginm c am scrie deasupra fiecreia dintre cele patru linii mai mici eticheta "> x" (mai mare
sau egal cu x) iar deasupra fiecreia dintre cele patru linii mai mari am scrie "s y" (mai mic sau
egal cu y). Etichetrile A i B ne permit numai o difereniere a unui grup de linii de cellalt. Ele
nu fac nici o sugestie privind lungimea unei linii particulare. Etichetrile "> x", "s y" sugereaz
diferene ntre liniile aceleiai categorii: fiecare poate fi mai mare dect x cu mai mult sau mai
puin. Etichetrile "> x","s y" pot indica valori sau poziii pe care liniile le ocup pe un
continuum. Ele, nu doar, despart cele dou categorii, dar sugereaz prin "ce lungime" difer ntre
ele. In schimb, etichetrile sau "atributele periferice" A i B transform diferite lungimi
particulare sau poziiile de pe un continuum n, doar, dou poziii sau valori categoriale: "A -
cele mai scurte" i "B - cele mai lungi" linii. O consecin important a acestei transformri este
ca unitile particulare de informaie, inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed
classification") nu pot fi dect asimilate sau respinse prin contrast, iar nu particularizate,
tolerate sau considerate excepii ale categoriei .
Eiser (1986) a relatat experimente de acelai fel, fcute de Manis, Paskiewitz i Catler
(nepublicate) care pun n eviden legtura dintre natura periferic a atributului i fenomenele de
asimilare i contrast, respectiv natura conceptual a atributului i fenomenul de particularizare,
difereniere. ntr-unul din experimente subiecii au fost solicitai s clasifice eantioane de
comportament (rspunsuri la teste i scurte texte scrise de mn) dup intensitatea bolii mintale
evident n aceste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala mintal grav,
altele, dimpotriv, sugerau un grad uor de patologie. Toate comportamentele intens patologice
au fost identificate ca provenind de la un spital, n timp ce toate comportamentele care indicau o
boal uoar au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. ntr-o faz ulterioar a
experimentului, subiecilor li s-a cerut s evalueze eantioane de comportament care indicau un
nivel de boal intermediar primelor dou. Li s-a spus subiecilor c o parte proveneau de la un
spital iar alt parte, de la cellalt. Subiecii au apreciat aceste comportamente intermediare ca
fiind mai puin patologice, cnd credeau c provin de la spitalul cu boli mai grave i mai intens
patologice, cnd credeau c provin de la spitalul cu boli mai uoare.
Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost diferit evaluate cnd "sursele"
presupuse au fost doi indivizi, nu dou spitale. Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al
unui individ, care a dat deja semne de boal, a fost interpretat la fel de patologic ca celelalte
comportamente ale sale. Comportamentele neutre au fost, ns, interpretate ca mai puin
patologice, cnd subiecii credeau c acestea proveneau de la persoana mai puin bolnav. n
concluzie, subiecii au accentuat diferenele n interiorul clasei cnd clasa a fost individul.
De ce "spitalul" i "individul" sunt atribute de clasificare cu valoare cognitiv diferit? S
presupunem c evaluatorii comportamentelor neutre sau intermediare, identificate ca provenind
de la cei doi indivizi (grav bolnav - uor bolnav) ar fi psihiatrii, adic specialiti care ar ti c
pacienii grav bolnavi pot manifesta, n diferite momente, o larg varietate de comportamente,
unele intens patologice, altele aproape sntoase. Este de presupus c "sursa" comportamentelor
nu ar avea acelai efect asupra clasificrii comportamentelor neutre. Fiecare din cele dou surse
"bolnavi grav", "uor bolnavi" induce in mintea psihiatrului o distribuie de comportamente cu o
patologie variat. Att de variat ct varietatea cunotinelor "organizate" n memoria sa de
etichetarea "boal mintal". Nespecialistul nu i poate reprezenta o astfel de distribuie n cazul
celor doi indivizi. El poate, n schimb, s i imagineze c ntr-un spital sau n cellalt pot exista
pacieni mai mult sau mai puin bolnavi.
n concluzie, alctuirea categoriilor este o consecin inevitabil a sistemului cognitiv uman.
Stereotipiile i prejudecile nu sunt, ns, la fel de "naturale". Contrar unei micri naturale a
gndirii care ncorporeaz informaia privind calitatea membru-al-grupului (clasei sau
categoriei) pentru a evalua poziia fiecrui membru ntre ceilali din interiorul clasei, n
stereotipii i prejudeci "un lucru" este vzut pur i simplu ca un "alt membru" al clasei.
Induciei discrete a diferenelor intracategoriale, permis de atributul conceptual, i se opune
seducia brutal sau asimilarea produs de atributul periferic. ndeprtarea atributului periferic
de poziiile/valorile individuale ale membrilor clasei este nsoit de polarizri care destram
spaiile intermediare. Cunoaterea se blocheaz n clase contrastante, diferenele dintre ele fiind
accentuate de un spaiu fr semnificaie. Gndirea pas cu pas este nlocuit de saltul dintr-o
judecat stereotip n alta.
Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi dect reiterate. Ele sunt opace la experien. Dar
tocmai repetarea neschimbat conduce la uurina (caracterul automat) al activrii lor.
Promptitudinea unui rspuns cognitiv neschimbat poate fi trita de individ ca o mai mare valoare
de adevr, ca ceva corect fr nici o ndoial. Stereotipiile funcioneaz ca "euristici" care ne fac
judecile mai uoare i mai simple. Ele sunt cadre de referina uor de regsit n memorie, cu o
intervenie prompt dobndit prin repetare neschimbat.

2.3.5. Proiecia
Suntem tentai s umplem golurile de informaie nu doar cu primele informaii care ne confirm
ideile sau cu prezumiile privind tipul de informaii pe care o anumita surs credem c le poate
produce, dar i cu propriile noastre gnduri proiectate asupra sursei. Proiecia substituie
strdania de a decodifica semnificaiile intenionate de partenerii comunicrii noastre. Un
angajat percepe o atitudine ostil la eful su care n realitate, i cere doar s-i corecteze nite
erori strecurate ntr-un raport. Mnios pe sine pentru greelile comise, angajatul i atribuie
efului ceea ce simte el nsui. O dat fcut aceast atribuire, ea poate funciona ca o trstur
perceput de subaltern la eful su. Ea va afecta interpretrile fcute de subaltern mesajelor,
ulterior emise, de acesta.
2.3.6. Simplificarea i radicalizarea
n paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferit de mesaj ca urmare a erorilor de
categorizare ale destinatarului. n organizaii, informaia tinde, de asemenea, s se simplifice, s
piard din detalii, pe msura ce se transmite de la o persoan la alta. Mai nti se pierd
specificrile, nuanele, de care informaia beneficia din partea contextului n care a fost iniial
exprimat. n absena acestora, anumite detalii par de prisos. Fr ele, ns, informaia
dobndete o semnificaie univoc, pe care nu a avut-o iniial (Lewis, 1980). Astfel radicalizat,
ea are tendina s se completeze, n transmiterile ulterioare, frecvent, prin cu totul alte detalii,
consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobndit-o n faza anterioar de simplificare.
Prin studierea a 100 de companii s-a gsit c numai 25% din mesajul intenionat al preedintelui
ajunge la muncitorii de la baza organizaiei. Pierderi importante din coninutul mesajului se
produc deja la primul destinatar al mesajului. La nivelul vicepreedinilor mesajul este neles n
proporie de 63% (dup Steers, 1991). Pentru mbuntirea procesului comunicrii
organizaionale ar fi, de asemenea, util msurarea cantitii i naturii adugirilor de informaie
fcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea fundamenta strategiile de
"management al semnificaiilor" n organizaia respectiv.
2.4. PERCEPIA INFORMAIEI CA ADEVRAT
2.4.1. Credibilitatea sursei
Cea mai mare parte a comunicrii n organizaii vizeaz convertirea celorlali la punctul de
vedere propriu. Dou categorii de variabile influeneaz dac informaia pe care o comunicm
altora este acceptat ca adevrat: credibilitatea sursei i probabilitatea convertirii destinatarului.
ncrederea acordat sursei mesajelor depinde de felul n care destinatarul informaiei percepe
variate aspecte ale personalitii acestuia.
Competena. Persuasiunea unei persoane cu o competen special n problema discutat este mai
probabil.
Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei, i ine promisiunile are credibilitate mai
mare.
Nerelevana mesajului pentru interesele personale ale sursei. Cnd sursa mesajelor nu poate fi
bnuit c argumenteaz dintr-un interes personal, credibilitatea ei este mai mare.
Atractivitatea. Persoanele cu aspect fizic plcut au un impact mai puternic asupra opiniilor noastre.
Este, totui, adevrat c persoanele pe care le gsim asemntoare nou nine ne par mai
atrgtoare.
Statusul i puterea. Oamenii acord mai mare credibilitate persoanelor cu status ridicat i putere
formal. ncrederea ntr-o persoan crete cnd aceasta ajunge ntr-o poziie superioar, n
organizaie. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pus la ndoial de electoratul su. Cei care
ncearc s-l contrazic risc, dimpotriv, s nu fie aproape niciodat crezui, chiar n probleme fr
legtur cu persoana liderului.
2.4.2. Comunicarea defensiv
Cnd oamenii percep sau anticipeaz o anumit ameninare ntr-o comunicare, ei nu se pot
concentra asupra a ceea ce li se spune. Nu pot discerne motivele i nu interpreteaz corect
reaciile emoionale ale partenerului. Pentru a se apra vor ncerca s domine conversaia trezind
n parteneri acelai comportament defensiv. Cnd subordonatul nu tolereaz nici criticile minore,
criticile efului se intensific, ostilitatea escaladeaz de ambele pri. Nici una din percepii nu
mai poate avea acuratee.
Negarea i distorsiunea mesajului. Oamenii se apr de informaia sau mesajele personal
amenintoare. Puini sunt aceia care neag mesajul n totalitate. Mai frecvent oamenii nlocuiesc
parial sau distorsioneaz informaia al crui impact nu vor s-l simt n ntregime. O persoan
care caut un loc de munc extrage din mesajul: "Ne pare ru, nu avem nevoie de
dumneavoastr" nelesul: "Nu avem, pe moment, nevoie de personal".
2.4.3. Recunoaterea mesajului dar pstrarea convingerii contrazise.
Informaia poate fi receptat i recunoscut ca adevrat, dar ea nu este integrat n sistemul de
convingeri al individului. Pstrarea informaiei contradictorii la un nivel, mai curnd, de
"subceptie" dect de percepie contient este nsoit de refuzul schimbrii percepiilor i al
comportamentelor anterioare. Pstrarea lor neschimbat alimenteaz procesul de raionalizare.
Victima unui fenomen de "groupthink" (v.capitolul 6) poate gndi, spre exemplu, ca informaia
care contrazice decizia grupului este adevrat, dar "nu se aplic la situaia de la noi".
Compartimentalizarea informaiei reinute n memorie va genera fenomene de distorsiuni
perceptive ulterioare.
2.4.4. Persuasiunea i schimbarea punctului de vedere
Cadrul de referin. O persoan poate fi determinat s-i schimbe opinia, dac este indus s
gndeasc problema respectiv n cadrul de referin folosit de sursa informaiei (Osgood i
Tannenbaum, 1955). O cale de constituire a cadrului de referin, n care oamenii percep sau
judec lucrurile, este de a-i face s-i structureze punctul de vedere asupra unei probleme, ntr-
un limbaj cu o tendin evaluativ evident (Eiser, 1986, Eiser i Ross, 1977). Experimental, s-a
comparat situaia n care subiecii au fost indui s foloseasc cuvinte congruente cu o atitudine
"pro..." i situaia n care subiecii au fost indui s foloseasc cuvinte congruente cu o atitudine
"anti...". n prealabil a fost nregistrat atitudinea subiecilor n problema respectiv, spre
exemplu, pedeapsa capital. Dup o sptmn de la evaluarea atitudinal ei au fost solicitai s
participe la un aa-zis experiment de psiholingvistic, unde li s-a cerut s scrie un eseu pe tema
pedepsei capitale, ncorpornd ct mai multe cuvinte dintr-o list de 15. Subiecilor li s-a mai
spus c se urmrete stilul i fluena verbal manifestate n eseurile lor. n situaia "pro..." toate
cuvintele din list sugerau o evaluare negativ a poziiei aboliioniste (ex. sentimental, nerealist,
.a.). n situaia "anti..." cuvintele sugerau o evaluare negativ a pedepsei capitale (ex. sadic,
dur). Subiecilor nu li s-a spus s scrie nici mpotriva, nici n favoarea pedepsei capitale, ci
numai s utilizeze cuvintele date. Dup scrierea eseului subiecii trebuiau s-i evalueze propria
opinie n problema pedepsei capitale. Subiecii din situaia experimental "pro..." i-au
identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale, comparativ cu felul n care s-au evaluat
subiecii din situaia experimental "anti...". De asemenea, subiecii au folosit mai multe cuvinte
din lista de 15, dac in list figurau cuvinte congruente cu propria atitudine.
Autorii experimentelor relateaz faptul, interesant, c, atunci cnd subiecilor li s-au oferit scurte
argumente ("pro...", respectiv, "anti..." pedeaps capital) n locul cuvintelor, ei nu au manifestat
nici o schimbare de atitudine. Acest rezultat experimental sugereaz o explicaie psihologic
succesului unor propagande politice ale cror lozinci sau slogane nu sunt purttoare de
informaie, dar sugereaz, n schimb, o cale simpl de categorizare, fr argumentri raionale, a
evenimentelor i situaiilor incerte. Spre pild, nu este exclus ca dintre toate propagandele
ultimei campanii electorale din Romnia, bazate pe promisiunea de "schimbare", fcut
electoratului, cea care a condus la victorie n alegerile legislative i prezideniale s fi fost, ntre
altele, efectul sloganului "Pentru schimbarea n bine a Romniei". "Schimbarea n bine" nu ofer
nici o informaie, dar se bazeaz pe cea mai simpl cale de categorizare: bine-ru.
Calea central i calea periferic de persuasiune. Un rspuns la ntrebarea cum se schimb
percepia sau punctul de vedere al oamenilor ntr-o problem, l ofer ncercrile de a afla ce
gndesc oamenii expui la o comunicare persuasiv. Petty i Cacioppo (1985) propun, n acest
sens, "Modelul probabilitii elaborrii". Modelul sugereaz distincia ntre ceea ce autorii
numesc ruta "central" i ruta "periferic" de persuasiune. Ruta central implic argumentarea,
dei posibil subiectiv; sau, altfel spus, implic o probabilitate ridicat de elaborare a
rspunsului cognitiv. Ruta periferic implic asociaii afective i inferene facile, pornite de la
indicii contextului persuasiv, care includ credibilitatea sursei, dar puin argumentare propriu-
zis (probabilitate sczut de elaborare). Autorii presupun c schimbarea de atitudine (percepie
i comportament) urmnd ruta central este mai stabil i mai rezistent la contra-argumente
dect schimbarea posibil prin ruta periferic de persuasiune.
Verificrile modelului au urmrit interaciunile ntre calitatea mesajului i alte variabile,
presupunndu-se c dac mesajul conine argumente puternice, gndirea mai profund asupra lui
va produce o schimbare mai mare. Dac, n schimb, argumentarea este slab, gndirea mai
profund asupra mesajului va produce o schimbare mai mic n percepia proprie. S-au ncercat,
de aceea, manipulri experimentale care s produc probabilitate ridicat versus sczut a
gndirii elaborate, ignorndu-se coninutul comunicrilor (v. pentru o sintez a experimentelor
Eiser, 1986). Astfel de manipulri au constat, de exemplu, n distragerea ateniei subiecilor n
timpul prezentrii mesajelor. Persuasiunea a fost mpiedicat, iar producerea ulterioar a
contraargumentelor facilitat, dac mesajul coninea argumente puternice. Persuasiunea a
crescut, iar producerea ulterioar a contraargumentelor a fost inhibat, dac argumentele
coninute de mesaj au fost slabe. Repetiia mesajelor, implicarea personal, gradul de
responsabilitate personal, cunotinele anterioare, avertizarea anterioar asupra coninutului
mesajului au fost factori al cror impact asupra gradului de persuasiune a fost urmrit n cele
dou condiii diferite: mesaj coninnd argumente puternice, i respectiv, mesaj cu argumente
slabe.
ntr-un model similar, Chaiken (1980) propune distincia ntre procesarea "sistematic" i
procesarea "euristic" a informaiei. Procesarea sistematic corespunde, n esen, "rutei
centrale de persuasiune" din modelul propus de Petty i Cacioppo (1985), iar procesarea
euristic se refer la o categorie de procese incluse n "ruta periferic de persuasiune". De
asemenea, "influena automat" de care vorbete Cialdini (1984), care se refer la tendina
oamenilor de a se baza pe rutine (sau "euristici") cnd li se cere acordul sau supunerea, de a
decide "automat", fr o complet prelucrare a informaiei relevante, corespunde "rutei
periferice de persuasiune" i respectiv, "prelucrrii euristice".
A demonstra c schimbarea percepiei sau a punctului de vedere asupra lucrurilor depinde de
gndurile pe care subiecii le genereaz ca rspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un
rspuns complet la ntrebarea "cum schimb mesajul persuasiv percepia". Problema nerezolvat
este cum produc aceste gnduri schimbarea. ncercrile de rspuns la aceast nou ntrebare
conduc la problematica obinerii consecvenei cognitive i comportamentale (v. cap. "Modelul
rspunsului social").

Tem de reflecie nr. 3
Analizai modul n care sunt transmise deciziile organizaionale n cadrul
facultii. Identificai modalitile prin care se asigur percepia informaiei ca
ca fiind adevrat.

2.5. RSPUNSUL LA INFORMAIA DISONANT
n subcapitolul "Comunicarea defensiv" am artat ce se ntmpl cnd oamenii primesc
informaie personal amenintoare. O alt categorie de fenomene importante n procesul
comunicrii sunt cele care apar cnd oamenii primesc informaie care contrazice alt informaie,
pe care destinatarul o deine deja. Feldman i Arnold (1983) compar reacia la informaia
congruent cu ceea ce destinatarul tie deja, cu reacia la informaia disonant, care contrazice
cunotinele anterioare ale destinatarului. Ei evideniaz, astfel, patru tipuri de reacii opuse:

Cnd informaia este congruent cu
convingerile existente, destinatarul...
Cnd informaia este disonant destinatarul...
(1)...caut informaie adiional (1)...evit expunerea (ascultarea, citirea) la
informaie
(2)...accept informaia ca valid (2)...respinge validitatea informaiei
(3)...reine ceea ce a auzit (3)...uit uor informaia primit
(4)...percepe cu acuratee informaia (4)...distorsioneaz perceptiv informaia

Tipurile de reacii prezentate, de Feldman i Arnold reprezint previziunile teoriei disonanei,
mai curnd dect rezultatele verificrii teoriei n viaa real, ca i n laborator. Rezultatele,
extrem de numeroase - teoria a orientat cercetarea timp de decenii - nu susin, att de simplu i
ferm, nici prezena disonanei cognitive, nici aceste consecine asupra comportamentului
subiectului. Considerarea, n schimb, a rezultatelor cercetrii fenomenului are, cum vom arta n

continuare, o valoare deosebit pentru studiul procesului comunicrii. Evidenierea empiric a
condiiilor la care se aplic teoria disonanei ne-a condus la reformularea teoriei lui Festinger n
dou direcii:
* disonana ca efect a structurilor cognitive "izolate" sau "disociate defensiv";
* disonana ca metapercepie ("managementul impresiei").
Prima direcie restrnge fenomenul disonanei la tipuri particulare de funcionare cognitiv. A
doua direcie plaseaz n procesul comunicrii efectele atribuite, tradiional, incompatibilitii
cogniiilor subiectului.
2.5.1. Teoria disonanei cognitive
Teoria disonanei cognitive (Festinger 1957) a generat, n psihologia social, probabil mai multe
cercetri dect oricare alt teorie. Festinger susine c dou cogniii, de orice fel (convingeri,
opinii, atitudini sau idei) sunt disonante dac, "reversul" uneia decurge din cealalt. O dat
descoperit / activat disonana cognitiv dintre elemente, prezena ei este neconfortabil i
creeaz tensiuni, care motiveaz aciunile de reducere a disonanei. Previziunile teoriei
disonanei sunt ilustrate de un experiment, devenit clasic, realizat de Festinger i Carlsmith
(1959). Subiecii care au participat, timp de o or, la diferite activiti foarte plictisitoare, au
primit apoi, fie 1 dolar, fie 20 dolari, ca s spun unui pretins subiect, care prea s atepte
participarea la acelai experiment, c sarcina a fost, de fapt, destul de interesant. Mai trziu,
subiecii au fost chestionai n privina atitudinii lor adevrate asupra activitilor desfurate.
Subiecii crora li s-a pltit puin (1 dolar) au spus c ei au gsit sarcinile experimentale
interesante.
Rezultatul experimentului este interesant, deoarece contrazice previziunile teoriei tradiionale a
nvrii. Conform acesteia (mai exact legii efectului) orice rspuns urmat de o recompens va fi
ntrit. Gradul de favorabilitate al evalurilor, pe care subiecii le-au fcut la sfritul
experimentului ar trebui s fie direct proporional cu stimulentul oferit pentru afirmaia,
contraatitudinal, privind sarcina. Festinger i Carlsmith au explicat relaia invers ntre
mrimea stimulentului i favorabilitatea evalurilor, prin teoria disonanei cognitive. Plata mai
mare a fost o justificare suficient pentru minciuna privind sarcina. "Nu mi-a plcut sarcina" i
"Am primit destui bani ca s mint" sunt cogniii perfect consonante. Plata mai mic nu constituie
o justificare suficient pentru minciun. Elementele cognitive "Mi-a displcut sarcina" i
"Puinii bani primii nu sunt un motiv suficient s mint" sunt disonante. Pentru a rezolva
disonana subiecii care au primit prea puini bani vor spune dup experiment: "De fapt, nu am
minit, sarcina mi-a plcut ntr-adevr".
2.5.2. O explicaie alternativ
Pot fi gsite alte scheme explicative pentru acest gen de rezultate? Modelele alternative pun la
ndoial fie prezena disonanei cognitive, fie caracterul ei neplcut, fie, n sfrit, controlul
insuficient al factorilor care afecteaz rezultatele obinute n laborator. Vom trata, n continuare,
aceste probleme.
Bem (1967) susine c ceea ce s-a numit disonan este, n realitate, consecina inferenelor
individului asupra cauzelor propriului comportament. Cnd individul emite un comportament
care i apare a avea cauze externe, att el ct i observatorii obiectivi vor atribui comportamentul
cauzelor externe, iar nu convingerilor i sentimentelor actorului. Cnd actorul nu poate gsi nici
o cauz extern pentru comportamentul su, acesta trebuie atribuit convingerilor reale ale
individului. O recompens mic poate cauza mai mult plcere pentru o sarcin plictisitoare
dect o recompens mare, pentru c individul infereaz c deoarece a avut puine motive externe
s spun c i-a plcut sarcina, aceasta trebuie s-i fi plcut prin ea nsi; plcerea trebuie s fi
fost intrinsec. Bem nu a postulat nici un mecanism care s stea la baza atribuirii cauzelor
externe sau, dimpotriv, interne. Spre exemplu, de ce 1 dolar e o cauz extern insuficient, n
timp ce 20 dolari poate constitui o astfel de cauz? Ce vor fi 5 dolari? De aceea, cu tot limbajul
comportamental folosit, cogniiile i raporturile dintre ele sunt la fel de prezente ca n teoria
disonanei.
2.5.3. Tolerarea disonanei
Ideea de baz a teoriei disonanei este prezena motivaiei: o tensiune fiziologic i psihologic
neplcut i ubicu. Odat ce un prag de tensiune este atins, prezena cogniiilor neechilibrate
sau disonante va duce la aciuni de reducere a inconsecvenei, prin care tensiunea neplcut este
"descrcat". Aciunile de restabilire a balanei cogniiilor descarc tensiunea neplcut. Totui,
muli oameni par s poat tolera o mare cantitate de inconsecven logic ntre comportamentele
i ntre convingerile lor. Ne-voia puternic de consecven presupune dezvoltarea unei ideologii
coerente care s integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arat c foarte puini indivizi
revel o integrare ridicat a sistemelor lor de convingeri (Katz i Stotland, 1959).
Rosenberg i Abelson (1960) au obinut rezultate care arat c relaiile neechilibrate ntre
elementele cognitive sunt, n realitate, preferate "balanei", n condiiile n care balana
cogniiilor st n calea maximizrii ctigurilor expectate i minimizrii pierderilor expectate;
rezultatele susin teoria balanei cognitive numai cnd maximizarea a fost compatibil cu
alegerea structurii cognitive echilibrate.
Consecinele disonanei cognitive asupra expunerii la informaie i asupra cutrii informaiei
consist n evitarea selectiv a informaiei care ridic tensiunea prin adncirea contradiciei
elementelor cognitive. O sintez a datelor fcut de Freedman i Sears (1965) susine ideea,
contrar previziunilor disonanei, c oamenii nici nu evit informaia care susine alternativa
respins de ei, nici nu se expun mai mult materialelor care susin alternativa deja aleas. O cauz
pentru care oamenii nu evit informaia disonant este c aceast informaie are, adesea, valoare
pentru ei. Altfel spus, informaia disonant n limitele unei structuri cognitive poate fi perfect
consonant n cadrul unei structuri cognitive diferite.
2.5.4. O posibil paradigm: gradul de integrare cognitiv
O problem a teoriei disonanei este c nu stabilete clar condiiile n care se va manifesta
fenomenul n chestiune; teoria pare mai adecvat interpretrii post-hoc dect previziunii.
Collins, Ashmore, Hornbeck i Whitney (1970), nereuind s regseasc rezultatele
experimentului lui Festingher i Carlsmth (1959), spun: "... noi nu putem continua investigaiile
fr o paradigm experimental care s produc n mod sigur relaia negativ prevzut de
disonan" (ntre mrimea stimulentului i schimbarea atitudinii).
Dou aspecte trebuie discutate n acest context. Primul: cnd manipularea experimental nu
prevede nivelul superior de integrare a elementelor cognitive disonante, ceea ce pare disonant
experimentatorului poate fi perfect consonant ntr-o structurare mai larg, pe care subiectul o
utilizeaz, de fapt; deci, experimentatorul identific mai multe relaii negative stimulent -
schimbare perceptiv/atitudinal dect "resimte" subiectul. Al doilea aspect: similar lui Bem,
care spune c subiectul atribuie comportamentul su contraatitudinal unei satisfacii intrinsece,
cnd nu poate s l atribuie unei cauze externe (unei recompense), sugerm c subiectul atribuie
comportamentul su contraatitudinal presupusei satisfacii intrinsece cnd nici o alt cauz
intern acceptabil nu depisteaz pentru comportamentul su contraatitudinal. Aadar, n loc s
negm fenomenul disonanei, i restrngem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau
"disociate defensiv". (v. capitolul "Modelul rspunsului social"). n acest fel rspundem
sugestiei fcute de Collins, Ashmore, Hornbeck i Whitney (1970) de a preciza paradigma
experimental care s produc relaia negativ prevzut de fenomenul disonanei.
2.5.5. Managementul impresiei
Reacia cercettorilor la insuficienta clarificare teoretic a fost ncercarea de a determina empiric
condiiile n care apar efectele disonanei. Gradul perceput de voin sau libertate, manifestarea
public a comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al subiectului i relevana
comportamentului contraatitudinal s-au dovedit a fi condiii necesare apariiei disonanei
cognitive. Dar cel mai important factor de producere a disonanei este expectana ferm a
individului c un anumit comportament este nepotrivit unei situaii date (Aronson, 1968). Cu ct
comportamentul este considerat mai nepotrivit, cu att mai mare va fi disonana trit. Un
rezultat psihometric vine n aceeai direcie: subiecii cu cote ridicate la dezirabilitate social au
manifestat disonan mai mare dect cei cu scoruri sczute la nevoia de aprobare social.
Tedeski, Schelnker i Bonoma (1971) observ un factor comun condiiilor la care se aplic
teoria i explic, astfel, disonana. "Voina, angajamentul, gradul de implicare ale subiecilor,
relevana comportamentului contraatitudinal pentru imaginea de sine, toate afecteaz gradul n
care individul poate fi "fcut" responsabil pentru aciunile sale, de ctre observatori. Din toate
aceste condiii observatorii pot lua i iau informaii asupra predispoziiilor actorului; aciunile
sale pot fi mai curnd atribuite cauzelor interne, personale dect cerinelor situaiei. Atribuirile
dispoziionale pot fi folosite de observatori ca baz pentru propriul comportament n
interaciunile ulterioare cu actorul" (subl.n.) (p. 689).
Tedeski, Schlenker i Bonoma consider c n experimentele de tipul celui realizat de Festingher
i Carlsmith (1959) subiecii sunt angajai n controlarea impresiilor pe care experimentatorul i
le face asupra lor. Ei sunt preocupai s fie consecveni n convingerile lor, deoarece consecvena
n timp este perspectiva prin care alii i judec.
Nu conteaz att felul cum actorul nsui i percepe comportamentul, ct conteaz convingerile
lui privind impresia pe care o d observatorului. Atta timp ct individul consider c unul din
cele dou comportamente contradictorii poate fi perceput de alii ca fiind determinat de factori
externi, nici o contradicie nu va apare i nu se va manifesta nici un comportament de restabilire
a consecvenei. Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea unei
impresii unice. Comportamentele orientate spre restabilirea impresiilor de consecven vor fi
emise numai cnd individul crede c observatorul a perceput dou comportamente ca avnd
cauze interne i, de asemenea, ca fiind contradictorii. Dac, n schimb, dou comportamente sunt
considerate ca avnd cauze externe nu se atribuie actorului nimic altceva dect c a reacionat la
presiuni externe n acelai fel n care muli oameni ar fi fcut-o. Dac unul din cele dou
comportamente este considerat a avea cauze externe, comportamentul cu cauze interne va apare
ca reprezentnd atitudinea adevrat a autorului. Observatorul va putea considera c actorul este
inconsecvent, numai cnd ambele comportamente apar ca avnd cauze interne i contradictorii.
Spre deosebire de teoria disonanei, teoria managementului impresiei sugereaz c exist
condiii n care actorul va percepe dou aciuni personale ca fiind contradictorii, fr a tri
disonana. Aceasta se ntmpl cnd actorul crede c observatorul va considera c cel puin o
aciune are cauze externe. De asemenea, dac actorul se va manifesta ntr-un fel fa de o
persoan i n alt fel fa de alta, dar crede c cele dou persoane nu i vor compara impresiile,
el nu va prezenta nici un indiciu al disonanei.
Dac o persoan emite dou comportamente contradictorii, ambele cu cauze interne, dar unul
dintre ele este favorabil observatorului, actorul poate s nu manifeste nici o ncercare de a
restabili impresia de consecven. Comportamentele bune nu trebuie justificate la fel cum
trebuie justificate cele rele. Inconsecvena face ca comportamentul favorabil s apar chiar mai
profund inserat n personalitatea actorului.
Normele sociale care regleaz interaciunile umane se reflect n calculul ctigurilor i
pierderilor manifestrii consecvente. Astfel, norma reciprocitii prevede c o persoan trebuie
s ajute alt persoan, care la rndu-i i-a fost de ajutor. Este puin probabil ca ajutorul oferit ca
urmare a unor constrngeri externe s fie ntmpinat cu aceeai gratitudine. n consecin,
indivizii care i-au ajutat pe alii vor ncerca s controleze impresia c aciunea lor a avut cauze
interne. n schimb, ne putem atepta ca cei care au fcut ru s se angajeze n comportamente
care s creeze impresia cauzalitii externe.
S-a observat c rezultatele care conduc la inferarea disonanei cognitive s-au obinut mai ales n
studiile de laborator i mai puin n viaa real. Observaia (afirm Tedeski et al.) susine
ipotezele managementului impresiei. n laborator subiecii tiu c particip la un experiment,
care este autorizat de instituia n care se desfoar i de oamenii de tiin. Ca atare ei
consider experimentul important i l iau n serios. Ei percep cercettorul ca un observator
obiectiv, impresionat mai presus de orice de raionalitate, ordine, consecven, coeren. n
sfrit, cele dou componente contradictorii i avnd cauze interne sunt apropiate n timp i se
prezint aceleiai persoane, experimentatorul. n consecin, fenomene ca aprehensiunea
evalurii, nevoia aprobrii sociale, reactana (Brehm, 1966), comportamente de restabilire a
consecvenei cognitive, toate pot fi considerate ca demonstrnd o preocupare a subiecilor asupra
felului cum i va percepe experimentatorul. Aa cum autorii teoriei managementului impresiei
apreciaz "efectele i condiiile n care [aceste] variate fenomene pot s apar pot fi prevzute
printr-o singur teorie coerent a influenei sociale, o tactic prin care actorul ncearc s
controleze impresiile pe care alii le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma, 1971, p.693)
(subl.n.).

Rezumat
Modelul tradiional al comunicrii pare insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare uman.
Comunicarea este considerat un proces de transmitere i primire a informaiei i mesajelor. Definiia este foarte
apropiat de simul comun. n baza ei organizaiile sper c introducerea tehnologiilor informatice vor mri viteza
transmiterii i vor crete stocarea ideilor, n raport cu ceea ce ar putea atepta de la comunicarea fa n fa. O mai
bun nelegere a comunicrii implic dou distincii importante: diferena conceptual ntre "infrastructura
tehnologic" i "infrastructura uman" i diferena conceptual ntre informaie i comunicare (Shulman, Penman i
Sless, 1990).
Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i practicile comunicrii se datoreaz nereuitei n stabilirea
diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare. Presupunerea c informaia exist independent de fiina
uman susine o idee greit despre posibilitile mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de
stocare, transfer i transformare de semnificaii. Dac considerm c semnificaiile sunt stocate de cuvinte i alte
semnale, atunci cu ct mai multe semnale diferite putem crea i pstra cu att mai multe idei transferm i stocm.
Dac, n schimb, considerm semnificaiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim oamenilor nu mijloacelor
tehnice crearea i manipularea lor.


Exerciiu de evaluare
Analizai modul n care sunt discutate standardele i criteriile de apreciere i corectare a
performanei ntr-un grup organizaional cunoscut. ncercai ncadrarea interaciunilor verbale
ntr-unul din modelele comunicrii studiate. Apreciai eficiena comunicrii organizaionale n
acel caz.

Acest exerciiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lui
reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.
Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. Ed.
Cognitrom
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992) "Schimbri n opiniile i atitudinile politice
ale populaiei din Romnia dup decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicit", Studia Universitatis Babe-Bolyai, Psychologia-
Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.
Radu, I. (1990) "Teorie i metod n etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.

















Modulul 3
MEMORIA I NVAREA ORGANIZAIONAL

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesele memoriei i nvrii
organizaionale
Obiectivele modulului:









3.1. UN MODEL COGNITIV AL ORGANIZRII
3.1.1. Descrierea modelului
Weick (1979) definete organizarea ca un set de reguli, validate consensual i destinate reducerii
echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiia lui Weick
conine cel puin trei componente. (1) Materialul de baz cu care opereaz organizarea este
informaia care este ambigu, incert, echivoc. Fie c informaia este coninut n produse
materiale, clieni recalcitrani, sarcini atribuite ori cerine sindicale, n operarea cu ea exist
multe posibiliti i multe rezultate. Organizarea vizeaz reducerea posibilitilor i stabilirea
unui nivel acceptabil de certitudine. Aadar, ceea ce declaneaz organizarea este informaia
echivoc. (2) Eforturile de a preciza semnificaiile ntmplrilor curente incerte aparin mai
multor persoane. Interdependenele dintre oameni alctuiesc substana organizaiilor; dar aceste
interdependene sunt fluide i schimbtoare. (3) Membrii organizaiilor cheltuiesc considerabil
timp negociind ntre ei o versiune acceptabil a ceea ce se ntmpl. Cunotinele (setul de
reguli) rezultate din aceast validare consensual alctuiesc "Experiena" sau "Memoria"
organizaiei. Deoarece ntmplrile, aciunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei
"gramatici" memorate, organizaiile au un mare rol n crearea realitilor, pe care le percep,
apoi, ca "fapte" la care trebuie s se adapteze.
Originea subiectiv a realitilor organizaionale i caracterul, deopotriv, individual i social al
organizrii este captat de Weick ntr-un model inspirat din procesele seleciei naturale. Conform
modelului, cele patru elemente ale organizrii sunt: schimbarea ecologic, instituirea, selecia i
reinerea.
- Cunoaterea abordrii cognitive a procesului organizrii i a
conceptului de memorie organizaional.
- Aplicarea conceptului n nelegerea funcionrii sistemelor
complexe, organizaionale.
- nelegerea conceptului de nvare organizaional.
- Recunoaterea tipurilor nvrii organizaionale n situaii concrete
de rezolvare a problemelor interne i de adaptare a organizaiilor la
mediul relevant pentru ele.
- Familiarizarea cu diagnoza capacitii de nvare a organizaiei.

n cursul desfurrii evenimentelor organizaionale apar discontinuiti i variaii. Aceste
schimbri ecologice constituie materialul brut, care atrage atenia i care trebuie interpretat,
neles.
Instituirea subliniaz rolul membrilor organizaiei n crearea mediului care, apoi, li se impune.
Cnd apar variaii n cursul evenimentelor, actorul trebuie s izoleze aceste schimbri, pentru a
le acorda o mai mare atenie. De asemenea, chiar aciunea actorului poate produce unele
schimbri, care s acioneze, ulterior, ca oricare constrngeri "de mediu". Instituirea produce
materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecie.
Selecia implic aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce
ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentri cauzale, extrase din
experiena anterioar a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare
rezonabil a acestuia sau l pot ncurca mai mult. Reprezentrile cauzale sugereaz ce variabile
pot fi decupate n fluxul experienei i cum pot fi ele conectate.
Retenia se refer la simpla stocare a instituirilor.
Figurile 3.1 i 3.2 prezint modelul organizrii, n care Weick sugereaz urmtoarele relaii ntre
cele patru procese: (1) schimbarea ecologic i instituirea sunt legate ntr-un "circuit care
amplific deviaia"; (2) instituirea se leag de selecie printr-o relaie cauzal direct
proporional; (3) selecia are un efect direct proporional asupra reteniei; (4) retenia afecteaz
att selecia ct i instituirea, n raport direct sau invers proporional, dup cum individul are
ncredere (+) sau nu are ncredere (-) n experiena sa anterioar.
Dac membrii organizaiei au ncredere complet n experiena lor anterioar (circuitul avnd,
dup cum vedem n figurile 3.1 i 3.2, ase semne negative) ori, dimpotriv, sunt, total
nencreztori n trecutul lor (circuitul avnd, n acest caz, ase semne negative) ntregul sistem
cauzal va amplifica deviaia, va fi instabil. Numai o atitudine ambivalent, de ncredere i
nencredere simultan va putea stabiliza sistemul.
Dei modelul: schimbare ecologic - instituire - selecie - retenie apare ca o secven liniar,
stadiile funcioneaz ca "prelucrri distribuite paralel", n care rezultatele pariale dintr-un
anumit stadiu afecteaz celelalte stadii. Considernd stadiile ca procese care se ntreptrund, ne
vom putea face o imagine a structurii organizaionale, foarte diferit de cea sugerat de
organigramele tradiionale. Definind organizarea ca "procesele prin care membrii ei nltur
echivocul fluxului experienei" i punnd n locul diviziunilor structurale comportamente
interdependente, angrenate n circuite cauzale, structura organizaiei ar putea fi un moment
"ngheat" al desfurrilor instituire - selecie - retenie" (Weick, 1979, p. 145).
Pare, aadar, mai justificat s cutm organizaia, fie ea cea mai concret "societate comercial",
mai degrab n mintea membrilor ei, dect n cldirile ei ori n "organigrama" departamentelor
din care este compus.
Weick ilustreaz funcionarea modelului su prin cteva exemple. n primele dou putem
observa felul n care procesul de selecie i procesul de retenie reduc echivocul informaiei. Cel
de-al treilea este o bun ilustra-re a procesului de instituire, precum i a caracterului, deopotriv,
individual i social al experienei organizaionale.

Exemplul 1. S presupunem c un strin rtcete printre persoanele unei adunri. Apariia sa -
schimbare ecologic - este observat de cei prezeni. Observarea este "instituirea" care
delimiteaz (pune n parantez) strinul pentru prelucrrile ulterioare. Pentru a transforma
strinul ntr-un lucru cunoscut, gazdele activeaz un numr mic de reguli memorate pentru
asamblarea procesului de selecie, din interaciunile n care intr strinul. Spre exemplu,
"strinul e fcut s se simt ca acas". Regulile de interaciune fiind puine, se angajeaz multe
interaciuni separa-te cu strinul. Oricine poate s i se adreseze n cele mai diverse probleme. n
urma interaciunilor strinul devine o persoan cunoscut a crei "identitate" este stocat n
memoria individual a celorlali ca cineva care trebuie abordat sau evitat n ocaziile ulterioare
"(Fig. 3.1)".
Multe
cicluri:
Muli oameni
i pot vorbi stri-
nului despre
diverse lucruri
Puine reguli
de asamblare
"Hai s-l
cunoatem"
Schimbare
ecologic
Retenie
Echivoc perceput
"Este o persoan
atrgtoare"
"Prezint-l numai
prietenilor valoroi"
Puine
cicluri
Multe
reguli:
Selecie
Echivoc perceput
"Iat o necunoscut"
(persoan)
Instituire
Este observat
un necunoscut
-
-
-
-
-
-
+ + +
+, -
+, -
+

Figura 3.1 - Relaii cauzale ntre procese (Exemplul 1)
Exemplul 2. S ne imaginm un alt strin plimbndu-se printre membrii unei adunri, dar, care,
spre deosebire de primul, are o funcie cunoscut: strinul este colonel. Ca persoan el este
necunoscut cpitanilor i sergenilor prezeni la adunare. Dar, el este un stimul mai puin
echivoc, deoarece cei prezeni au cunotine despre felul n care ajungi colonel i cum trebuie
tratai coloneii. Cunotinele despre "cum trebuie tratai coloneii" nlocuiesc multe din regulile
privind felul cum trebuie prelucrat informaia despre acest strin particular. Numrul mare de
reguli de interaciune reduce numrul interaciunilor separate. Respectndu-le, puini dintre cei
prezeni i se vor adresa ntr-o manier familiar. Dup cum se poate observa n figura 3.2
colonelul "rmne", n mai mare msur, o persoan necunoscut fa de strinul din exemplul
1, care n momentul apariiei nu este inclus n nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o
persoan atrgtoare.
+, -
+
- - Multe
cicluri:
"numai persoanele
cu grad ridicat
vorbesc familiar
cu colonelul"
Multe reguli
de interaciune
"nu te repezi",
"atenie la ton",
etc.
"va trebui s-l
observm n
diferite situaii"
Puine
cicluri
Puine
reguli:
Instituire
Este
observat
un colonel
+
-
-
-
-
Selecie
Echivoc perceput
"Iat un colonel"
Retenie
Echivoc perceput
"M ntreb cum
este n realitate"
"planific situaii
n care pot fi
fcute observaii"
Schimbare
ecologic +
_
+, -

Figura 3.2 - Relaii cauzale ntre procese (Exemplul 2).
Exemplul 3. O orchestr de jazz cu 17-20 membrii este considerat de Weick un exemplu
perfect de organizaie mic. Exist un lider principal; exist 3 lideri de seciuni n subordinea lui,
fiecare din ei fiind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii fiecrei seciuni.
Cerinele de coordonare dintr-o orchestr de jazz sunt substaniale, dar sunt echilibrate de
cerinele, la fel de puternice, de inovare, att n interpretrile solo ct i n cele ale seciunilor. O
dat ce grupul ncepe s cnte, nu exist cale de ntoarcere. Muzicienii trebuie s ncheie ntr-un
fel numrul, chiar dac aceasta cere un mare efort, pentru a acoperi eventuale erori.
Responsabilitatea erorilor, ca i succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Negocierea
interpretrii finale a numrului apare fie explicit, fie implicit.
Credibilitatea compozitorului are o mare importan n interpretarea muzicii, pentru c
influeneaz cantitatea i felul efortului pe care un muzician l depune pentru a nelege o nou
pies muzical. Datorit indiferenei sau ndoielilor asupra seriozitii ori competenei unui
compozitor, interpreii vor face mai multe erori n interpretarea unei piese, calitatea muzicii
realizate va scdea, iar piesa va fi uitat repede. Dac aceeai pies nou este dat unei orchestre
comparabile, dar este atribuit unui compozitor serios, interpreii vor depune mai mult efort n
nelegerea ei. Erorile primei interpretri vor fi mai puine, evaluarea muzicii va fi mai bun iar
piesa va fi memorat mai bine. Atenia mai mare la interpretare, n cazul muzicii unui
compozitor credibil reduce erorile, crete calitatea rezultatului i, prin aceasta, credibilitatea
iniial este confirmat, aa cum, n general, propriile "profeii" se confirm.
Exist suficiente surse de echivoc cnd o pies nou este repetat. Muzica este necunoscut, are
o anumit complexitate, multe din caracteristicile de interpretare (ex. tempoul) trebuind stabilite.
Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult sau mai puin deprtat de
conveniile respectivului gen de muzic. Toate aceste probleme trebuie rezolvate n timpul
repetrii.
Mediul cruia membrii orchestrei trebuie s-i fac fa nu este, pur i simplu, compoziia ei, ci
mai degrab ceea ce fac ei cu aceast compoziie, cnd o interpreteaz prima dat. Interpreii nu
reacioneaz la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniial, iar nu partitura este situaia
"extern" pe care interpreii ncearc s-o fac inteligibil
1
. n procesul instituirii muzicienii
"sparg" mediul n evenimente discrete, care vor fi relaionate. De exemplu: "aceste ase msuri
sunt imposibile", "aceast poriune este urt" aceste note sunt greu de citit", tempoul de pornire
pare deosebit de important, etc. n esen, muzicienii eticheteaz fluxul muzicii instituite cu
substantive inteligibile i apoi ncearc s conecteze substantivele ntr-o manier raional. O
dat ce interpretul sparge fluxul experienei ntr-un set de variabile, el poate s fac inferena c
unele dintre aceste variabile covariaz. Cnd una din variabile i schimb valoarea, alta sau alte
variabile se schimb i ele, iar aceste transformri se pot face n aceeai direcie sau n direcii
opuse. Observarea acestor schimbri permite inferene privind conexiunea variabilelor, iar cnd
variabilele care se transform sunt separate n timp, se poate presupune o relaie de cauzalitate.
n procesul instituirii interpretul poate desprinde urmtoarele apte variabile: 1. credibilitatea
atribuit; 2. efortul depus n interpretare; 3. tolerana erorilor; 4. atenia la note; 5. dorina de a
reconcilia notele deviante; 6. dorina de a amna evaluarea; 7. calitatea sunetului apreciat
retrospectiv. Este posibil ca interpretul s conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata c
atunci cnd credibilitatea scade, efortul interpretrii i atenia sa scad, iar tolerana erorilor
crete. Cnd efortul scade, scade aprecierea calitii, precum i atenia acordat notelor; cnd
tolerana erorilor crete scade atenia la note, dorina de a reconcilia notele deviante precum i

1
Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus i capabil s perceap studentul constituie
materialul lui "de nvat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenial etc.
dorina de a suspenda evaluarea prematur. n final, interpretul poate observa c toate aceste
relaii pot reduce calitatea perceput a muzicii realizate, care poate conduce la o scdere, mai
mare, a credibilitii. n figura de mai jos, reprezentarea cauzal nsumeaz aceste variabile i
conexiuni, care pot fi inferate de o persoan, dup repetate expuneri la fluxul experienei
interpretative.
O proprietate important a structurilor suprapuse cursului experienei este autovalidarea lor. Fig.
3.3 conine anumite circuite; pornind de la o variabil, de exemplu, de la credibilitatea atribuit,
putem ajunge n punctul de plecare, dup ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit
de feed-back pozitiv. Aa cum am vzut, dac scade credibilitatea, crete tolerana erorilor,
descrete calitatea muzicii realizate, ceea ce determin o scdere, n continuare, a credibilitii.
Reprezentrile cauzale pot s difere la cei, s zicem, 38 de interprei din orchestr. Fiecare poate
desprinde "variabile" diferite precum i propriile ndoieli privind stabilitatea etichetrilor i
conexiunilor pe care le-a impus experienei. Diferenele sugereaz dou lucruri. Primul, c dup
ce indivizii i impun versiunile personale asupra a ceea ce se ntmpl, exist nc un echivoc
rezidual. Al doilea, coordonarea va fi problematic pn ce sunt realizate ntre participani
anumite acorduri n legtur cu ceea ce tocmai au interpretat i ceea ce trebuie fcut n legtur
cu aceasta.

Credibilitatea
comportamentului
Efortul
interpreilor
Atenia
acordat
notelor
Tolerarea
erorilor
Dorina de a
corecta unele
deviane
Dorina de a
amna
evaluarea
Calitatea muzicii
judecat
retrospectiv
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(-)
(-)

Figura 3.3 - Relaiile cauzale dintre variabilele mediului instituit
Actul colectiv crucial, din organizaii, const n ncercrile membrilor de a negocia acest consens. Mai precis,
membrii ncearc, n mod colectiv s realizeze un acord privind care poriuni din cursul experienei curente
vor fi desemnate ca variabile i care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, cnd afirmm c
echivocul este ndeprtat prin cicluri comportamentale interdependente, nelegem c membrii negociaz
identificarea variabilelor (ex. "Nu cred c acest lucru este important dar, se pare c tu crezi contrariul")
precum i conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord c tempoul este important, dar eu cred c e mai
bine s fie mai alert iar tu, dimpotriv, crezi c trebuie s fie mai puin alert"). De ndat ce membrii au
realizat un acord asupra a ceea ce are consecine importante i ceea ce nu conteaz prea mult, din experiena
lor curent, precum i un acord asupra direciei conexiunilor dintre aceste elemente importante experiena
curent devine mai inteligibil. Exist mai mult suprapunere ntre reprezentrile separate care sunt stocate n
minile interpreilor, cnd ncheie repetiia i exist o probabilitate mai mare ca ei s interacioneze mai uor
cnd se vor confrunta cu acea muzic, n repetiiile ulterioare.
* *
*
Bazai pe experienele anterioare de confruntare cu o situaie nou, managerii unui departament
impun situaiei noi, n care tocmai sunt angrenai, structuri perceptive personale. Fiecare
identific anumite variabile i presupune relaii cauzale ntre ele. Dei, prin aceasta, situaia
devine mai inteligibil pentru fiecare dintre ei, etichetrile i conexiunile lor pot fi, nc,
nesigure i diferite, de la unul la altul. Managerii negociaz un consens privind ce anume din
situaie este important, prin consecinele sale i cum trebuie rezolvat. Confruntarea nu are loc,
ntotdeauna, n ntrunirea special comandat, a tuturor. Cel mai frecvent, percepia individual a
fiecruia activeaz cicluri de aciune interdependente, pstrate n memorie, ca reguli de decizie
i delegare.
ndeprtarea echivocului experienei curente este att un proces individual ct i social.
nelegerea noii situaii este, n mare msur, individual, pentru c structuri cognitive
individuale sunt suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaii este o variant
comun asupra lucrurilor, rezultat din cicluri de aciuni interdependente. Prin activarea lor
repetat membrii organizaiei vor stoca reprezentri mai omogene pentru a le impune, n viitor,
circumstanelor similare.
3.1.2. Originea subiectiv a realitilor organizaionale
3.1.2.1. Ciclul perceptiv.
Neisser (1976) explic relaia de interdependen dintre subiect i obiectul perceput prin
noiunea de schem cognitiv. O schem, susine Neisser, este o organizare abreviat,
generalizat i corectabil a experienei, care servete drept cadru de referin pentru aciune i
percepie.
Schemele sunt structuri active, cuttoare de informaie. Ele accept informaia ajuns la nivelul
organelor de sim i direcioneaz aciunea; micrile i activitile operatorii fac disponibil mai
mult informaie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema cognitiv direcioneaz
explorarea n care se extrag eantioane din obiectul percepiei. Aceste eantioane pot modifica
schema, care apoi direcioneaz explorarea i eantionarea urmtoare, care modific din nou
schema .a.m.d.
Dup ce a fost extras un eantion, explorarea ulterioar tinde s confirme presupunerile fcute
deja n legtur cu el. Percepia evolueaz n direcia autondeplinirii prezumiilor. Ideile noastre
se implanteaz n realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunotinelor despre realitate.
Astfel, comportamentul nostru produce la alii reaciile la care el este adecvat. Cel care crede c
nimeni nu-l place va avea un comportament de nencredere, defensiv sau agresiv, manifestri la
care alii vor exprima lips de simpatie, ntrindu-i presupunerea iniial. Grupurile pot i ele s
instituie mediul - ostil, cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rndul lor constrnse de
ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sdit n alii. Prezumia noastr
c alii sunt ostili ori competitivi schimb comportamentul iniial prietenos ori cooperativ al
acestora ctre ostilitate ori competitivitate.
Relaia de interdependen ntre percepie i schema cognitiv, descris de Neisser, se refer la
procesul existent n mintea unui singur om. n organizaii aceste activiti cognitive sunt
dispersate ntre mai muli oameni. Eantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate
de schemele altor persoane, prin interpretrile lor personale. "Dispersia diferitelor stadii ale
ciclului perceptiv, peste tot n organizaii servete ca alt mod de a descrie ce este o organizaie i
de a prevedea ct de bine va cunoate ea lumea pe care o instituie" (Weick, 1979, p. 156).
Reprezentrile cauzale pe care membrii unei ntreprinderi i le formeaz, pe baza experienei lor
organizaionale sunt exemple de scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de
asemenea, scheme care structureaz modaliti de aciune asupra mediului. Ele sunt cadre de
referin, care adesea iau forma autondeplinirii presupunerilor. Procedurile standard
direcioneaz atenia ctre aspecte restrnse ale obiectului activitii, care odat eantionat,
justific aplicarea, de rutin, a procedurii. Schemele care au drept coninut natura relaiilor
umane pot crea fenomene cu consecine importante pentru soarta organizaiilor. Fenomenul de
groupthink descris de Janis, 1972, reprezint un bun exemplu. n general, orice idee care
restrnge explorarea i eantionarea va ajunge s par din ce n ce mai plauzibil prin, chiar,
natura acestei restricii. Cnd cineva are o idee i caut date relevante este foarte probabil s le
gseasc, dat fiind complexitatea i ambiguitatea lumii. Ideea va fi retrospectiv apreciat ca
plauzibil. Aadar, schemele pot fi, cu greu, infirmate.
Instituirile nu rmn la aceeai dimensiune. Instituiri iniial minore, integrate n circuite cauzale
care amplific deviaia se pot dezvolta n evenimente cu consecine majore. Spre exemplu,
caracteristici personale, ce par nensemnate, ale reprezentanilor unor departamente ntr-un grup
decizional pot genera rezultate surprinztoare. Problemele discutate n grupul decizional nu sunt
independente de membrii grupului, ci, dimpotriv sunt cel puin parial create de acetia i
rezolvate n funcie de capacitile i interesele lor.
Actorii tind spre un consens, cel puin parial, al semnificaiei aciunilor lor. Noiunea de
"construcie social a realitii" capteaz aciunile de "negociere" a interpretrilor. Oamenii pun,
ei nii, n mediul lor individual ceea ce percep i negociaz. Noiunea de instituire a mediului
subliniaz aceast implementare iniial a realitii. Conotaiile noiunii sunt c obiectul
(cunoaterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociat
interpersonal. Instituirea accentueaz caracterul activ al cunoaterii, n care chiar obiectul ei este
constituit.
Mediul organizaional instituit este, aadar, rezultatul organizrii stimulului. Definiiile
personale ale situaiei, iar nu lumea material, influeneaz organizaiile.
Schimbarea ecologic i instituirea subliniaz originea subiectiv a realitilor organizaionale.
Oamenii impun mediului semnificaii care se ntorc asupra lor organizndu-le activitatea. Un
manager acioneaz fizic n mediul su (ntreprinderea), este atent la o parte din el, ignor cea
mai mare parte din el, discut, cu ali membri din conducerea ntreprinderii, ceea ce vede i ceea
ce face. Experiena sa de manager este consecina acestei activiti. Experiena managerului este,
totodat, i rezultatul a ceea ce el nu face. Un manager deine multe cunotine greite care au la
baz evitarea verificrilor. Cauzele evitrii verificrilor pot fi dintre cele mai diferite. O
verificare evitat las ntotdeauna o oarecare ndoial privind consecina informaiilor astfel
pstrate. Rezultatul este surprinztor: o persoan este mai contient, activeaz mai uor
cunotinele bazate pe testri evitate dect cunotinele verificate. Verificarea d sentimentul de
situaie ncheiat, "catalogat". Evitarea verificrii duce la fenomene asemntoare fenomenului
Zeigarnik.
Comunicarea, socializarea, consensul, nvarea vicariant care au loc ntre manageri au drept
consecin faptul c managerii tiu mult mai puin despre mediul lor dect cred ei de obicei! O
persoan care observ pe alii evitnd anumite proceduri, scopuri, activiti i conchide c
aceast evitare este justificat va evita el nsui toate aceste acte. Alii repet, la rndul lor,
aceste evitri. n consecin, oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care
nimeni nu le-a verificat direct. Cnd toat lumea pare a fi de acord c ceva exist sau c ceva
este adevrat, acest consens este considerat o dovad c lucrul exist ntr-adevr.
3.1.3. Selecia
Organizaiile trebuie s se descurce n multitudinea semnificaiilor care pot fi atribuite unei
situaii. Mediul n care exist organizaiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat
i haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivoc a evenimentelor care l
alctuiesc. Un eveniment echivoc are cel puin dou semnificaii. El nu permite o clasificare
precis. Un lucru perceput (un input pentru gndirea uman) nu este echivoc pentru c este lipsit
de semnificaie sau pentru c are o semnificaie confuz. Lucrurile confuze sunt mai degrab
ambigue, incerte. Inputurile echivoce au, n schimb, semnificaii multiple. Ele sunt greu de
clasificat cu precizie, deoarece se preteaz la numeroase clasificri. Semnificaiile multiple nu
admit o interpretare de compromis. Interpretrile rmn distincte. Singurul mod n care pot fi
controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu
alegerea altora.
Organizaiile se confrunt adesea cu dileme. Cele dou alternative ale dilemei nu pot fi
combinate ntr-un compromis. Organizaiile nu pot rezolva semnificaiile multiple, numai
ignornd sau negnd unele dintre ele. Este imposibil ca o singur semnificaie impus cursului
experienei organizaionale s epuizeze toate posibilitile i, de aceea, echivocul rmne o
component pregnant a existenei organizaiei. Prin procesul de selecie cognitiv organizaiile
selecteaz, n mod direct, semnificaii i interpretri i indirect ea selecteaz (promoveaz)
indivizi, departamente, grupuri sau scopuri - spune Weick. Selecia cognitiv face parte, aadar,
din procesul lurii deciziei. Luarea deciziei const n selectarea unor interpretri ale
evenimentelor i utilizarea lor n calitate de constrngeri ale aciunilor ulterioare.
Conform modelului organizrii propus de Weick, ntr-o faz iniial se disting aciuni i
ntmplri, care sunt, toate, echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin
procesul seleciei. Forele selective n mediul organizaional sunt ideile i interpretrile
oamenilor.
n selecia natural caracteristicile mediului favorizeaz reprodu-cerea unor trsturi ale speciei
(trsturi care sunt adecvate mediului) i ndeprteaz alte trsturi. n organizaii mediul
instituit favorizeaz oameni, funcii, scopuri, dorine, design-uri. Prin aceasta, el este un mediu
artificial de selecie. Cnd oamenii din organizaii selecteaz aciuni i interpretri, ei se folosesc
de interpretrile anterioare care s-au dovedit viabile. ncrederea n interpretrile anterioare poate
anula, inversa sau modifica schimbrile ecologice. n acest fel mediul instituit poate domina
mediul "obiectiv" din organizaie. Selecia cognitiv explic, astfel, motivele pentru care
organizaiile manifest inerie i se schimb ncet. Aciunile i interpretrile se acomodeaz
mediului instituit, nu schimbrilor curente, naturale. Oamenii ncearc s cupleze noile
interpretri la ceea ce tiu dinainte, iar ceea ce nu se potrivete este respins ori interpretat ca
greit. Acest proces explic de ce noii venii, marginalizaii ori nonconformitii sunt surse
importante de inovaie n organizaii.
Prin pariala nencredere n propriile instituiri, prin ndoiala sistematic asupra acestora, membrii
organizaiei pot evita s transforme mediul organizaional (artificial) de selecie ntr-un mediu
(natural) care s perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. Cei
care iau decizii n organizaii se situeaz ntre mediu i efectele acestuia asupra organizaiei; ei
pot opta ntre diferite structuri organizaionale; i pot mbunti acurateea perceperii mediului
sporindu-i controlul asupra lui. Aadar, criteriile dup care se face selecia cognitiv se gsesc
mai degrab n autorii acestor decizii dect n mediul obiectiv. Lucrurile la care sunt ei ateni,
instituirile, indicii folosii, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici, patternurile
neateniei lor, procesele de "scanare" i "monitorizare", toate devin criterii de selecie.
Importana acestor criterii de selecie care stau la baza interpretrii evenimentelor curente, a
nelegerii structurilor i proceselor organizaionale crete cu ct constrngerile "obiective" (ale
pieei, spre exemplu) sunt mai reduse. Constrngerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt
att de puternice, nct s determine caracteristici uniforme organizaiilor din acel mediu. Mediul
se schimb continuu (de exemplu, firmele concurente i schimb orientrile) i, n plus,
organizaiile pot supravieui, n aceeai situaie, prin comportamente diferite. i organizaia i
mediul se pot schimba n acelai timp pentru o mai bun cuplare reciproc.
Materialul seleciei const din instituiri echivoce i reprezentri cauzale. Natura materialului
determin natura proceselor prin care acest material poate fi transformat n rezultat (output)
inteligibil.
Materialul (input) echivoc nu este acelai lucru cu "zgomotul" unei comunicri. ntr-un sistem
de comunicare n care o surs trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj ctre un destinatar,
zgomotul apare cnd, cunoscnd un anumit input, nu putem prevedea ce output va ajunge la
destinatar. Acelai input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adugat n
timpul transmisiei. Zgomotul introduce n canal mesaje, pe care nici sursa original, nici
destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, ns, acelai lucru cu o distorsiune fix, de
exemplu, tehnic, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrat. Efectele zgomotului ntr-un sistem de
comunicare sunt variate. n cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce input, din
dou sau mai multe posibile, a generat un output dat.
O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa n context. Echivocul indicilor se
reduce cnd acetia sunt integrai n situaia global. "Obiectul" echivoc va fi urmrit lund parte
la evenimente, n interaciune cu alte "obiecte".
Reducerea echivocului este ntotdeauna urmat de consecine. Cnd o reprezentare cauzal
extras din experiena anterioar este suprapus unei grupri de evenimente, clarificarea
rezultat va impune constrngeri asupra aciunilor ulterioare.
Distincia instituire-selecie este dificil, pentru c n ambele procese este implicat un anumit
grad de nelegere. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate.
Instituirea ia, ns, adesea, forma unui comportament de ncercare i eroare. Dac aceste
ncercri - de exemplu, aciuni fr scopuri precise, plasarea ntmpltoare a personalului,
tehnologii pe care nimeni nu le nelege, improvizarea n locul previziunii, profitarea de
oportuniti, inventarea soluiilor n locul prelurii acestora, cultivarea provizoratului, ndoiala
etc. - permit adaptarea rapid la condiii mereu schimbtoare, ele vor persista, probabil, vor fi
instituite n mod repetat, constituind input-uri frecvente ale procesului de selecie.
Selectarea input-urilor le nltur echivocul, dar n acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus,
este dificil de pstrat echivocul instituirilor slab structurate, omul fiind tentat s supraestimeze
cantitatea de unitate, de ordine i claritate prezent n materialul perceput. Prin natura ei,
nelegerea uman presupune un grad mai mare de ordine n lumea perceput, dect este n
realitate. Instituirile slab structurate sunt modificate n procesul seleciei n direcia creterii
structurrii. Aciunile cele mai "ordonate" au cea mai mare ans s fie repetate i cu fiecare
repetare, n perceperea caracterului lor ordonat exist un grad de supraestimare. n acest fel,
problema organizaiilor - cel puin la nivelul percepiei, al interpretrii cursului experienei - nu
este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii i ncrederea prea mare n caracterul ei
adaptativ. Oamenii vor nelege din ce n ce mai puin ceea ce fac, dac proceduri de aciune, n
realitate echivoce sunt tratate ca avnd o unic i cert semnificaie.
n concluzie, att instituirea ct i selecia genereaz interpretri plauzibile ale echivocului, dar
interpretrile din procesul seleciei sunt mai ferme, mai variate i nltur mai mult echivoc. n
cazul organizaiilor, schimbrile ecologice (independente de organizaie) favorizeaz aciunile
adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate. Instituirile slab structurate sunt dificil de
etichetat i pot fi distruse cnd oamenii le consider ca fiind mai ordonate, mai unificate i mai
integrate dect sunt n realitate.
3.1.4. Retenia
Selecia este intim legat de retenie. Retenia const, n cea mai mare parte a ei, din instituiri
anterioare stocate n memorie sub forma unor etichetri, care sunt conectate, ocazional, la
experiena curent. Instituirile anterioare revin, astfel, n procesul de selecie i acioneaz ca
surogat al lumii externe, cu rol de selecie al interpretrilor particulare. Cnd acioneaz ca o
constrngere asupra seleciei, instituirile trecute funcioneaz ca un mediu n care interpretrile
prezente se integreaz mai bine sau mai ru.
Analogia interpretrilor prezente cu indivizii i speciile din natur, care corespund, mai bine sau
mai ru unui mediu fizic particular ajut nelegerea relaiei n care instituiri trecute, memorate i
actualizate favorizeaz, difereniat, interpretri prezente. n timpul seleciei cognitive membrii
organizaiei aleg acele etichete, explicaii, interpretri i semnificaii care permit noilor instituiri
s corespund, s se integreze n cele vechi. Procesul de selecie i instituirile stocate n memorie
au aceeai funcie de selecie ca mediul fizic. Aa cum ntr-un mediu fizic supravieuiesc indivizii
care corespund cel mai bine acestuia, n organizare "supravieuiesc", sunt promovate, acele
aciuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine coninutului, memorat, al
situaiilor organizate anterior. "Supravieuirea"/ promovarea ia aceast form numai dac n
procesul seleciei cognitive coninutul memorat este credibil. Dac retenia este discreditat,
atunci oamenii, evenimentele i aciunile care difer de instituirile anterioare vor beneficia de
atenie mai mare. Etichetri i conexiuni noi vor fi stocate n memorie, acestea acomodndu-se
altor coninuturi memorate.
n concluzie, mediul instituit, mai degrab dect mediul fizic, face selecie. Altfel spus, retenia
i convingerile controleaz / influeneaz percepia n aceeai msur n care percepia
controleaz convingerile
3.2. COMPLEXITATEA COGNITIV A ORGANIZAIILOR
Numai varietatea poate regla varietatea, subliniaz Weick, citndu-l pe Buckley (1968).
Organizaiile trebuie s conin, ele nsele, suficient diversitate, pentru a putea percepe cu
acuratee varietatea prezent n schimbrile din afara lor. Procesele organizaionale care se
aplic materialului perceptiv echivoc trebuie s fie, ele nsele, echivoce. Dac un singur proces
este aplicat unor date complicate, atunci numai o mic parte din acele date va fi nregistrat, va
fi urmrit atent i fcut neechivoc. Majoritatea materialului va rmne neatins i necunoscut.
Inabilitatea oamenilor din organizaii de a tolera prelucrarea echivoc a materialului echivoc
poate fi una din cele mai importante cauze ale problemelor lor. Lipsa dorinei organizaiilor de a
trata echivocul n manier echivoc, duce la eec, neadaptare, izolare de realitate, etc. n datele
percepute echivocul poate fi suprimat numai dup ce a fost nregistrat. Or, nregistrarea cu
acuratee presupune corespondena proceselor organizaionale cu caracteristicile input-urilor.
3.2.1. Circuitele interdependente i varietatea necesar a proceselor organizaionale.
Ceea ce determin echivocul proceselor organizrii i msura n care ele conin varietatea
necesar nregistrrii echivocului sunt regulile de asamblare. Cnd sesizeaz o diferen (o
schimbare n mediul lor) oamenii se ntreab ce se ntmpl. Pentru a rspunde la aceast
ntrebare ei elaboreaz un proces destinat stpnirii schimbrii. Dac diferena / schimbarea este
considerat familiar, cunoscut, atunci reeta pentru construirea procesului este specific i
conine puine cicluri de interaciune. Dac diferena este necunoscut, reeta este, de obicei,
simpl i procesul ramificat, stufos, cu multe cicluri de interaciune.
Un proces ramificat sau echivoc conine multe elemente independente, care au puine
constrngeri interne. Aceste proprieti - multe elemente, independena elementelor i slabe
constrngeri interne - sunt considerate de Heider (1958) proprietile unui bun medium care
nregistreaz cu acuratee lucrurile la care este expus. Pentru ca un input echivoc s fie tratat n
toat varietatea sa este nevoie tocmai de aceast nregistrare detaliat. Varietatea potenial din
interiorul organizaiei, care s poat corespunde varietii din afara ei este coninut n ciclurile
de interaciuni care sunt asamblate n procesele de instituire - selecie - retenie. Cnd sunt
folosite puine reguli de asamblare, ciclurile asamblate n aceste procese sunt mai diverse i
conin o varietate mai mare. n exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de selecie prin
puine reguli ("S aflm cum este persoana necunoscut") creeaz mai mare independen ntre
ciclurile de interaciune cu aceast persoan, asigurnd o varietate mai mare procesului de
selecie. Acest proces va nregistra mai mult din varietatea input-urilor echivoce. Acurateea mai
mare a nregistrrii ridic probabilitatea ca grupul s instituie un mediu mai rezonabil, care s
acumuleze mai mult experien.
3.2.2. Modaliti de adaptare la diversitate
Acurateea nregistrrii diversitii depinde de numrul elementelor independente, care compun
procesul de nregistrare, care sunt constrnse numai extern. Aa cum recunoatem mai uor i
mai exact un obiect aflat sub o pnz de mtase, dect sub una groas, de postav, ale crei
puncte sufer "constrngeri" reciproce semnificativ mai puternice - nregistrm cu mai mult
acuratee o experien echivoc, prin intermediul unui proces constituit din elemente care
nregistreaz, independent, variate aspecte ale acelei experiene. Procesele astfel constituite sunt
lejer structurate i par ineficiente. Aparenta ineficien este, ns, dovada c procesul
"funcioneaz". El nregistreaz discontinuitile, pstrndu-le pentru nelegerea ulterioar.
S-ar prea c asigurarea varietii necesare ar implica o coresponden unu-la-unu ntre
elementele "controlorului" i elementele "controlatului". Pentru organizaii aceast
coresponden biunivoc ar nsemna cte un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului
experienei i care s nu fie atent la altceva. Coordonarea ntr-un ntreg a acestor molecule de
observaie ar ridica probleme extraordinare.
O modalitate mai puin teoretic de a face fa varietii mediului, complexitii experienei, este
reducerea complexitii, cale permis doar organizaiilor puternice. Varietatea este redus prin
relaii interorganizaionale, carteluri, monopoluri i alte acorduri ntre potenialii competitori
dintr-un mediu instabil, imprevizibil. Aceste aranjamente pot simplifica mediul. Dar
simplificarea mediului instituit simplific i "instituitorul", problemele de varietate necesar
ridicndu-se din nou, n raport cu un mediu mai larg.
Alt modalitate de a face fa diversitii este complicarea intenionat a actorului care observ
sau controleaz. O organizaie "complicat" percepe variaii ntr-un mediu amplu. Ea sesizeaz
mai mult din mediu pentru c eantioneaz patternuri mai complexe. Un astfel de patern se
refer la ceea ce nu trebuie urmrit prea atent, ce nu se schimb iminent, ce nu se va ntmpla,
precum i ce anume se va schimba ori se va ntmpla cel mai probabil i, n consecin, trebuie
urmrit atent i, n sfrit, care sunt condiiile n care raportul ntre cele dou categorii de
evenimente se pstreaz i care sunt condiiile n care raportul se inverseaz (ceea ce a fost cel
mai probabil s se schimbe este acum lucrul cel mai stabil).
n sfrit, acurateea nregistrrii experienei depinde de plasarea ei n trecut. Experiena
personal ne apare ca episoade distincte particulare. Dar, o simim astfel, numai cnd i, pentru
c, ieim din cursul experienei i ne direcionm, din afar, atenia, asupra ei. Ne direcionm
ntotdeauna atenia asupra a ceea ce deja a trecut. Experiena este o nelegere retrospectiv.
Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin procesul de selecie la fel cum
s-ar lua o decizie. Cei mai muli dintre noi avem, ns, convingerea, c deciziile sunt luate dup
cum cer situaiile. Luarea n considerare a procesului prin care selectm rezultatele propriilor
instituiri ne sugereaz o definiie diferit a deciziei. Anume, posibilitatea ca o persoan s
defineasc retrospectiv deciziile pe care le-a luat. n acest context comportamentele ne apar
interpretate de scop i nu direcionate de scop. C aa stau lucrurile, cel puin n domeniul
organizaional, o probeaz uurina cu care i gsesc misiunea ori orientarea viitoare
organizaiile complicate, reuind astfel s supravieuiasc. Dat fiind diversitatea interpretrilor
i aciunilor, organizaiile complicate reuesc o consecven retrospectiv. ntr-o realitate
complex orice idee sau scop i poate gsi suport. Versiunea unic a organizaiilor bine
structurate poate fi mai degrab mpovrtoare pentru fixarea orientrilor viitoare, ntr-un mediu,
ntotdeauna, instabil.
Cum pot fi planurile "plasate n trecut"? Cnd organizaiile i planific activitile, actele
planificate sunt descrise ca deja ndeplinite n viitor. Cnd ne gndim la un eveniment, l
descriem mai bine dac l plasm n trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest lucru,
dac ncercm s descriem acelai eveniment imaginndu-l c s-a petrecut, cndva, n trecut, iar
apoi c va avea loc n viitor. Vom putea constata c n prima descriere detaliile sunt mai
explicitate, iar evenimentul este precizat, are caracter specific. n descrierea a doua evenimentul
este tratat n general, descrierea lui fiind mai speculativ.
n plan individual, visarea cu ochii deschii poate fi o tehnic de a gndi evenimentele viitoare
ca ndeplinite, deja. Visnd, n detaliu, evenimente care abia debuteaz n ziua urmtoare i in
un anumit timp, la finele cruia succesul este confirmat, putem particulariza evenimentele.
Putem afla ce semnificaie au fazele anterioare debutului i n raport cu ce, anume, au fost ele
instrumentale. Imaginarea repetat a rezultatelor unei aciuni, aflat abia n faz de proiect,
clarific ceea ce facem n prezent, ceea ce poate fi instrumental pentru aceste rezultate, ori ceea
ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de exemplu, a rezultatelor unei firme
de consultan dup o perioad de ase luni poate clarifica, ntreprinztorului, dac s-i ia
asociai cu acelai nivel de competen ori asisteni, ori s lucreze singur, pentru c n minte i
vor apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceperii recompenselor de ctre asisteni, ale
costurilor, ale relaiilor de colaborare, ale concurenei, etc. Visarea permite s atribuim unui
eveniment att o istorie ct i o prospectare. O "istorie" este un fel de reprezentare cauzal care
descrie evenimentele n secvene care pot fi repetate. (Extragerea din memorie a unei "istorii"
care se potrivete celor ce, tocmai, se ntmpl este modalitatea n care "retenia" influeneaz
"selecia", conform modelului propus de Weick). Cnd un eveniment este imaginat ca deja
ncheiat este mai uor de asemnat cu ceva cunoscut din trecut, dect atunci cnd l imaginm n
curs de desfurare.
Cnd oamenii vd n prezent ceea ce au tiut dinainte, ei impun instituirilor, nc echivoce, o
construcie de tipul "obiect - fond". "Fondul" cuprinde datele strine, nefamiliare, rezistente la
tipizare / clasificare. Soarta organizaiei este afectat de dimensiunea acestor date "reziduale"
(neinterpretate) i de viteza cu care ele se schimb. Dac fondul (datele ignorate) se extinde pe
nesimite oamenii vor "vedea"/ nelege din ce n ce mai puin, devenind vulnerabili la
schimbarea, independent de ei, a "fondului", n "obiect", ce nu mai poate fi ignorat. Cnd
fondul va deveni "obiect", ei nu vor gsi nimic n ceea ce tiau dinainte, care s se "comporte" ca
ceea ce acum este vizibil n mediu. Discreditrile i reconsiderrile frecvente ale experienei
proprii par mijloace eficiente pentru a pstra caracterul reversibil al relaiei "obiect" important -
"fond" ignorat, cnd apar schimbri ecologice.
Selecia cognitiv pe care managerii o fac interpretrilor posibile pentru mediul n care lucreaz
este de multe ori dominat de interpretri habituale, automate. Timpul redus de care dispun
ncurajeaz evitarea verificrilor i totala ncredere n tradiiile organizaiei. Ei dau rspunsuri
prompte la corpuri mici de date, aprute la momente date. Dei managerii au nevoie de
informaie "fierbinte", "obiectiv", sistemul relaiilor formale, organizaionale le ofer, mai ales,
informaie interpretat. Cnd nu se bazeaz pe rutine, managerii transmit subalternilor sarcina
tratrii echivocului mai persistent. Pentru ca aceast selecie cognitiv prescurtat, nonreflexiv
s nu duc la un mediu plin de necunoscute, din care managerii s nlocuiasc o prea mic parte
de echivoc, riscnd s trateze problemele n mod superficial, "ar trebui" ca ei s poat avea
permanent n minte categoriile din care fac parte att unitile de informaie receptat ct i
rspunsurile date. n felul acesta ei ar putea controla etichetarea i definiiile, impuse att
mediului, ct i rspunsurilor la acest mediu.
3.2.3. ncrederea sau ndoiala n experiena anterioar
Pentru ca o organizaie s nvee ceva, acurateea, disponibilitatea i comprehensibilitatea
memoriei ei, constituie condiii importante. Acurateea se refer la proporia datelor faptice fa
de cele speculative, proporia detaliilor, etc. Disponibilitatea se refer la felul n care informaia
este stocat, cum este completat, uurina cu care poate fi verificat, oamenii crora le este
accesibil i dac poate fi folosit, cnd ocaziile se repet. Comprehensibilitatea se refer la
msura n care informarea este temeinic sau incomplet, dac are erori ori "subiectivisme".
Msura n care oamenii pot alege autodeterminat, liberi de presiunile externe este dat de
informaia venit din trecut, de experiena lor.
Imperfeciunile memoriei sunt distorsiunea i incompletitudinea. Distorsiunea nseamn
schimbarea accentelor, alterarea relaiilor dintre unitile materialului memorat. Fiierele din
departamentele unei organizaii nu conin date inocente. Procesele verbale, stenogramele pot
avea o puternic influen tactic n organizaii. Condiiile n care experiena memorat
constrnge (ori restrnge?) cunoaterea i aciunea curent sunt legate de aceste "subiectivisme"
ale memoriei organizaionale.
Eficiena creierului uman nu ine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. Eficiena
lui vine probabil din imperfeciunile memoriei. Putem chiar spune c funcia minii este greeala
(de Bono, 1969, citat de Weick, 1979). n organizare, imperfeciunile care distorsioneaz
inputurile memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizaional. Structurrile
anterioare ale mediului, reinute n memoria organizaiei organizeaz inputurile prezente. Dar, la
rndul lor, input-urile prezente influeneaz i ele patternurile anterioare (v. mai sus relaia
schem cognitiv - percepie n viziunea lui Neisser). Ele pot stabiliza un patern anterior. Acesta
va fi ntrit de succesiunea altor patternuri similare. Memoria poate extrage o structur fix
dintr-o succesiune de structuri care se suprapun parial, rmnnd parial diferite.
Este foarte dificil s se stabilizeze o nou structur (schem cognitiv) care este strns legat de
cele vechi. Noile input-uri sunt asimilate. O dat structura stabilit (scenariul unei aciuni de
marketing, de pild) noile structuri urmeaz, ntresc i adncesc - mai degrab dect schimb -
vechile "drumuri".
Totui, o structur poate duce la alt structur, foarte diferit de prima. (Nimeni nu neag
posibilitatea nvrii). Anumite "drumuri" se ntresc sau se adncesc mai mult dect altele. Ele
pot (re)prezenta o tem care unific structuri sau teme particulare. Structura constituit astfel
devine mai stabil dect patern-urile unificate. Tema unificatoare "(re)cunoate" poriuni din
aceste patern-uri ca elementele sale proprii. Aceste poriuni devin relevante pentru ntregul
temei sau structurii unificatoare. Memoria nu acumuleaz imagini ori date, prin simpla adugare
a acestora. Pentru c datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare, simpla ordine n
succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferene de "experien" dobndit. Noua
experien este sortat de ctre datele existente (evenimentele i vechile relaii dintre ele) i
totodat ntrete sau confirm aceste date. Materialul reinut este astfel supus reorganizrii.
Datele nu se stocheaz n memorie n sensul c le putem gsi n aceeai form, n locul n care
le-am pus.
ntr-o organizaie nici o persoan nu controleaz ntreaga experien sau memorie. Structura
memoriei implic toi membrii organizaiei. Cunoaterea formal dintr-o organizaie este
distribuit ntre diferii membri. Exist funcii / posturi care se ocup, mai ales, cu activiti de
achiziie, stocare, cutare i regsire de informaie. Nimeni nu stpnete, ns, ntregul corp
informaional. Experienele anterioare i tradiiile pot exista doar n mintea celor care au fost
prezeni, de la nceput, n organizaie. Ele nu au fost scrise sau nregistrate n vreun alt mod.
Dei un comitet executiv sau un "staff" discut probleme curente de producie i marketing i
cunoate situaia financiar a ntreprinderii, el nu deine cele mai multe detalii ale acestor
probleme. De exemplu, proiectele tehnice ale produselor i experienele legate de ele sunt
cunoscute, doar, de departamentul de producie. Dei, aceste date stau la dispoziia oricrui
membru al comitetului care se intereseaz de ele, frecvent, ele nu sunt nsumate i discutate de
comitet ca baz pentru proiectarea altor produse. Orientrile organizaiei sub aspectul produselor
pot fi, n consecin, adoptate dup alte criterii, fr ca experiena departamentului de producie
propriu s fie valorificat (v. n continuare exemplul perseverrii n producerea unui produs de
care "top managementul" s-a artat entuziasmat, dei efii direct implicai n supravegherea
realizrii acestuia au constatat deja, de suficient vreme, eroarea de orientare). Preedintele unei
organizaii poate informa executivul asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni s nu
fi relatat, vreodat, experienele anterioare, care s dea celor care iau, n prezent, deciziile,
sentimentul de continuitate i ncredere. Retenia cognitiv este minim, localizat, limitat n
timp i nescris, avnd astfel o modest constrngere sau influen asupra aciunii
organizaionale. Limitarea experienei anterioare disponibile la puine persoane, care pot n plus,
s dein multe cunotine neverificate direct, face ca incompletitudinea s fie nsoit de slaba
acuratee a informaiei. Accesul specializat, departamental, la informaie se manifest, practic, ca
o disponibilitate redus a informaiei. n consecin, destul de puin informaie ar putea fi
folosit n gndirea organizaional, n deciziile zilnice.
Comportamentul unei persoane vis-a-vis de un interlocutor sau al unei organizaii fa de un
partener este consecvent cu concluzia la care persoana, respectiv, organizaia, ajunge apreciind
acel interlocutor sau partener. Dac aceasta crede: "este ntru totul asemntor altora" instituirile
curente vor fi sub controlul direct al instituirilor anterioare. Cnd persoana sau organizaia crede:
"este sub toate aspectele diferit de tot ce am ntlnit" va utiliza un set de categorii niciodat
folosit n trecut. Comportamentul eficient are la baz atitudinea n care autorul are att ncredere,
ct i nencredere n experiena reamintit, acionnd ca i cum interlocutorul ori problema sunt
ca oricare altele, ntlnite n trecut i, totodat, unice. Dac aceste definiii contradictorii sunt
simultan stpnite, autorul va fi receptiv la caracteristicile generale i particulare ale
interlocutorului ori problemei. Utilizarea difereniat a coninutului memorat permite
organizaiei ori individului s corespund mediului particular, generndu-i activitatea prezent,
dar detectnd, n acelai timp, necesitatea modificrii aciunilor pentru a-i mbunti aceast
coresponden.
Utilizarea difereniat a coninutului memoriei, exprimarea alternativ ori simultan a dou
tendine opuse are un caracter mai adaptativ dect o exprimare intermediar sau un compromis.
Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. Totui,
flexibilitatea n tratarea schimbrilor nu este obinut prin compromis, ci prin pstrarea
rspunsurilor opuse. Rspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii n altul. Cnd
compromisul nlocuiete rspunsurile opuse, capacitatea de adaptare este i ea sacrificat.
Creditarea coninutului experienei anterioare, reinut n memorie constrnge - susine Weick -
att instituirea ct i selecia. Ambele procese depind de materialul regsit n memorie. Relaia
direct - semnul plus ntre retenie i instituire, precum i ntre retenie i selecie, adic un
numr par (zero) de semne negative (v. fig. 3.1 i 3.2) - nseamn c organizaia este un sistem
care amplific deviaia. Dac nimic nu este regsit n memorie, care s ghideze instituirea i
selecia - procesele organizrii: instituire - selecie - retenie fiind legate prin dou semne
negative, tot un numr par - sistemul este, din nou, amplificator al deviaiei, ameninnd
distrugerea organizaiei. Nencrederea total n experiena anterioar creeaz o organizaie
extrem de flexibil, ncrederea total n aceast experien creeaz o organizaie extrem de
stabil. Niciuna nu este adaptabil pe o perioad de timp mai lung. Pentru a fi adaptabil, o
organizaie trebuie s-i disocieze deciziile trecnd de la selecii sau instituiri bazate pe ncredere
n coninutul memorat la selecii sau instituiri pornite de la ndoiala fa de acest coninut.
Organizaia trebuie s manifeste ndoial cnd lucrurile sunt clare i s trateze drept clare
lucrurile asupra crora plutete ndoiala. A avea aceast atitudine nseamn a pune n chestiune
acurateea oricrei versiuni personale asupra lumii. Credibilitatea nu este garantat. O
reprezentare asupra relaiilor cauzale dintre evenimentele mediului organizaional, rmne doar
o versiune a ceea ce se poate ntmpla n situaia respectiv, dar o versiune cu, ceva, mai mult
greutate dect oricare alta, ce poate fi imaginat. O banc tie ce trebuie s fac pentru a avea
profituri i clieni. Aceste cunotine exist n reprezentrile cauzale reinute n "memoria" sa.
Banca produce, de asemenea, schimbri, pentru alii, ecologice i rspunde prin instituire la
schimbrile, pentru ea, ecologice, selectnd interpretri pentru aceste instituiri. Banca i
crediteaz "memoria" i, simultan, se ndoiete de coninutul acesteia. O poriune a reprezentrii
sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie s-i dai cu mprumut, nu s-i stochezi". Banca
acioneaz ca i cum aceast informaie ar fi i adevrat i fals. Acionnd ca i cum afirmaia
ar fi adevrat ea va continua s selecteze din input-urile (de ea) instituie acele ocazii n care
exist oportunitatea de a da bani cu mprumut, n schimbul unui profit. Ea acioneaz ca i cum
informaia este fals, convingndu-i clienii s fac economii i s foloseasc banca drept
depozit pentru rezultatele acelor economii. Comportamentul bncii este, aadar, ambivalent.
Ambivalena nu este un compromis, - susine Weick - sau dac este totui, atunci este
compromisul optim. A utiliza ambivalent coninutul reinut n memorie nseamn a aciona ca i
cum dou posibiliti opuse sunt adevrate. Cnd pompierii ori salvarea primesc un apel dintr-o
zon cunoscut pentru "false" apeluri, ei nu pot ignora, totui, posibilitatea unei urgene, de
aceast dat, real. O apreciere unidimensional a situaiei ar face ca interveniile ulterioare s
fie mai dificile. Pentru a-i acomoda aciunile la acest mediu echivoc (ambele variante posibile)
acomodarea nsi trebuie s fie echivoc, s conin aciuni ambivalente. Aciunile ambivalente
las loc unor aciuni ulterioare corespunztoare, pe cnd compromisul epuizeaz, n zadar,
disponibilitatea la aciune.
Teoria lui Weick limiteaz aplicabilitatea deciziei participative. Participarea la luarea deciziilor
este considerat n teoria organizaional ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare.
Participarea poate, ns, mpiedica rspunsurile opuse, care ajut adaptarea. Datorit
schimbrilor din mediu, interesele contradictorii, manifestate n forma lor pur, pot avea valoare
adaptativ. Prezena conflictului poate indica reinerea de ctre organizaie a rspunsurilor i
preferinelor diferite, fiecare fiind adaptativ n situaii diferite. Conflictul poate fi, n plus,
controlat, tocmai, prin pstrarea rspunsurilor divergente manifestate. Soluia care permite
exprimarea rspunsurilor divergente va fi mai adaptativ dect soluia care promoveaz
rspunsurile de compromis. Flexibilitatea n confruntarea cu schimbrile mediului este
meninut prin pstrarea rspunsurilor opuse.
ndoiala n experiena anterioar, reinut n memorie este o cale de a reintroduce complexitatea
n reprezentrile oamenilor, privind relaiile cauzale dintre evenimente. n aceste reprezentri,
predomin, n general, relaiile liniare dintre variabile. Relaiile curbiliniare sunt mai greu de
neles i reinut. De exemplu, oamenii tiu c, n general, creterea criticii duce la creterea
performanei celui criticat, pentru c acesta i va intensifica efortul. Relaia nu este, totui, att
de simpl. Cnd criticile ncep s se intensifice, individul i intensific efortul, concentrarea sa
este ridicat i performana crete. Dac criticile continu s creasc, la un moment dat, efortul
nu mai crete, pentru c, din cauza criticilor, individul nu se mai poate concentra. Dincolo de
acest punct, creterea criticii reduce performana. Un timp critica ridic performana, dar,
ulterior, o reduce. Aceasta este o relaie curbiliniar. Dac relaia dintre critic i performan
este reinut n reprezentarea cauzal memorat, ca o relaie liniar, dar individul o pune la
ndoial, atunci el va aciona, parial, ca i cum critica ridic performana, i, parial, ca i cum,
critica mpiedic performana. Decizia disociat astfel poate ngloba ntreaga varietate a relaiei
dintre critic i performan. n acest fel, ndoiala, punerea n chestiune a secvenelor cauzale
liniare promoveaz adaptarea la situaii non-liniare, complexe.
ndoiala este necesar i pentru c experiena este ntotdeauna limitat. ndoiala este o surs de
noutate, cnd aceasta nu poate fi luat din exterior. Exist un interval de timp, n care ncrederea
n experiena anterioar crete treptat, pn la limita n care autorul este foarte vulnerabil, tocmai
pentru c este convins c cele mai multe probleme cu care ar putea s se confrunte le-a cunoscut
deja, ntr-o form sau alta.
ndoiala n experiena anterioar este un fenomen mai degrab rar n organizaii. Organizaiile
eueaz nu pentru c au uitat ceva foarte important, dar pentru c rein prea multe, prea mult
timp i pentru c, prea adesea, fac lucrurile n maniera n care le-au fcut ntotdeauna. O pild
citat n acest sens n literatura organizaional este teoria despre schimbarea organizaional a
ministrului de rzboi i armament al lui Hitler, Albert Speer. Speer a ncercat s debirocratizeze
ministerul i s creeze structuri organizaionale suple, care s poat fi asamblate i dezasamblate
rapid. El a ncercat s simplifice procedurile administrative, s elimine lanul de comand i
cerinele de nregistrare, permind stabilirea de acorduri informale, prin telefon sau direct.
Strategia care a ajutat, cel mai mult punerea n aplicare a schimbrilor preconizate de Speer a
fost de a permite raidurile aeriene inamice s distrug cldirile cu documentele care pstrau
tradiiile, procedurile, birocraia organizaiilor.
Organizaiile trebuie, totui, s dea continuu impresia c tiu ce fac. Presiunile venite din partea
acionarilor, bncilor etc., le determin s arate c ideile lor anterioare sunt exacte i c tiu
precis ce s fac n viitor. ndoielile, ezitarea sau reevaluarea instituirilor din trecut sunt
percepute mai degrab ca nesiguran dect ca pregtire pentru adaptarea la situaii mai
complexe. S-ar prea c ndoiala asupra propriei experiene anterioare trebuie practicat
contient i n secret.
3.3. NVAREA ORGANIZAIONAL
3.3.1. Organizaia ca strategie de realizare a sarcinilor
O organizaie poate fi definit ca o strategie de realizare a unei activiti complexe; o strategie de
descompunere a activitii complexe n componente mai simple, care sunt delegate membrilor
individuali. Rolurile organizaionale - director, eful compartimentului de producie, operator
.a. - sunt nume date grupurilor de sarcini componente, pe care organizaia a decis s le dea
membrilor individuali. Organizaia putea adopta i o alt strategie n descompunerea activitii ei
complexe. Putea, de pild, identifica cele mai mici uniti care pstreaz o semnificaie proprie
i s le ncredineze unor subgrupuri ale organizaiei - grupuri cu automanagement. Fr nici o
preocupare pentru roluri individuale, membrii grupului sunt determinai
, prin sistemul de instruire, control i recompens, s aspire la competena n toate aspectele
sarcinii ncredinate grupului. O organizaie este, deci, o strategie pentru ndeplinirea unei
sarcini complexe, care ar putea fi ndeplinit i n alte modaliti.
Aadar, felul n care organizaia ndeplinete activitatea sa complex se reflect n anumite
strategii de ndeplinire a fiecrei componente a activitii complexe (obinerea materiilor prime,
realizarea produse-lor, desfacerea etc.) n anumite norme (de productivitate i calitate, de
folosire a muncii oamenilor, de reinvestire a profitului, de decizie i aciune colectiv i n
anumite asumpii, expectane privind rezultatele care leag normele de strategii.
intele normelor, strategiilor i asumpiilor sunt, aadar, cile de alocare a resurselor pentru
diferite scopuri, paternurile de comunicare i control, msurile de automeninere: recompense
sau pedepse pentru performana individual, pentru promovare i avansare, pentru selecia noilor
membri i instruirea lor. Normele, strategiile i asumpiile alctuiesc, mpreun, o teorie global
a aciunii organizaiei, "instrumental" pentru realizarea obiectivelor ei.
Teoria organizaional a aciunii explic identitatea i continuitatea organizaional. Exist
organizaii n care, cu toate c membrii individuali nu sunt aceiai pentru mult vreme (de
exemplu, studenii unei universiti) organizaia rmne aceeai. "Teoria organizaional n uz"
este ceea ce noii membrii nva n procesul de socializare. (Argyris i Schn, 1978).
n timp ce continuitatea teoriei organizaionale alctuiete coninu-tul socializrii membrilor
individuali, schimbrile, restructurrile teoriei organizaionale reprezint nvarea
organizaional. Organizaia i "cunoate" teoria organizaional prin intermediul membrilor ei
individuali. Totui, organizaia nu acioneaz ori de cte ori unul sau altul din membrii ei
acioneaz. Dac ar fi astfel, nu ar exista mari diferene ntre o organizaie i o colecie de
indivizi. Organizaia nu i cunoate teoria organizaional a aciunii prin faptul c unul sau altul
din membrii ei - fie el chiar vrful conducerii - tie mai mult sau mai puin n aceast privin.
efii se succed, iar organizaia poate rmne, n mare parte, aceeai, din punctul de vedere al
aciunilor ori comportamentului ei. Organizaia i cunoate propria teorie a aciunii printr-un
angrenaj continuu de investiga-ii, codificat (fixat) n memoria sa, n imagini private i
reprezentri sociale. Izvorul direct al practicilor organizaionale l constituie aceste reprezentri,
mai degrab dect documentele organizaiei, privind politicile sale, ntr-un domeniu sau altul.
Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarc Argyris i Schn, 1978 - nite "entiti
statice" numite organizaii. Psihologia studiaz procesul de realizare a unei activiti complexe
care este, la origine "o ntreprindere cognitiv" a membrilor organizaiei. Ea poate oferi o teorie
a organizrii care s completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume,
"locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentrilor
sociale organizaionale, al cror coninut este teoria aciunii organizaionale.
3.3.2. Imagini private i reprezentri sociale
Fiecare membru al organizaiei i construiete propria imagine sau reprezentare a strategiilor i
practicilor organizaionale. Este o imagine particular, parial sau incomplet i n continu
schimbare. Ea reflect ncercarea unui individ de a nelege aciunile sale i ale altora, guvernate
de regulile organizaiei. Ceilali indivizi sunt angajai n investigaii personale similare. Aceste
imagini private rmn parial diferite, de la un membru al organizaiei la altul, chiar cnd acetia
intr n relaii directe, iar imaginile lor se modific, se erodeaz reciproc.
Cum putem, atunci, explica identitatea sau continuitatea organizaional, mai ales, cnd mrimea
organizaiei i complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei s interacioneze
direct, fa n fa? Ca rezultat al interaciunii colective apar reprezentri comune sau sociale ale
strategiilor i practicilor organizaionale. Reprezentrile comune sunt descrieri mprtite ale
organizaiei pe care indivizii le construiesc mpreun i le folosesc pentru a-i ghida investigaia
proprie (Argyris i Schn, 1978). Reprezentrile comune includ, fr a se reduce la ele, variate
diagrame, ale fluxului muncii ori ale salarizrii, organigrame ale structurii organizaiei,
regulamente procedurale, planuri i schie de folosire a spaiului, etc. Ele sunt puncte de referin
ale investigaiilor individuale. (Construcia n care organizaia funcioneaz poate avea un rol
similar, revelnd, de pild, patternuri de comunicare i control). Acest continuu i concertat
angrenaj de imagini individuale, din care izvorsc practicile organizaionale poart numele de
reprezentri sociale. Reprezentrile sociale (organizaionale) au drept coninut "teoria
organizaional n uz" (Argyris i Schn, op. cit.) i o dubl funcie: descrierea patternurilor
actuale de activitate i ghidarea aciunii viitoare.
3.3.2.1. Teorii implicite i declarate ale aciunii; nvarea organizaional
Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei aciunii, pe care individul o
folosete n planificarea i desfurarea comportamentului su, n fiecare situaie. Cnd cineva
este ntrebat cum ar aciona ntr-o anumit situaie rspunsul su prezint teoria sa declarat a
aciunii pentru acea situaie. El poate crede n aceast teorie i poate dori s-o comunice altora.
Teoria care-i guverneaz n realitate aciunile (teoria implicit sau "teoria-n-uz" Argyris i
Schn, 1978) poate s fie sau s nu fie compatibil cu teoria sa declarat. Mai mult, individul
poate s fie sau s nu fie contient de incompatibilitatea celor dou teorii. Teoria implicit a
aciunii poate fi dedus din observarea comportamentului n situaii reale.
Indivizii sunt n general "programai" cu teorii ale aciunii care le permit confruntarea
rezultatelor aciunilor lor cu expectanele pe care i le formeaz, n baza sistemului de norme i
valori pe care-l dein n prezent. Ei pot fi, ns, incapabili de a reflecta asupra, i a pune n
chestiune, oricare din aceste valori.
Restructurarea teoriei personale a aciunii n urma detectrii i corectrii erorilor constituie
nvarea individual.
"Probabil organizaiile au, de asemenea, teorii ale aciunii care le informeaz activitatea, teorii
declarate, pe care ele le fac publice i teorii-n-uz care pot fi inferate din comportamentul lor
direct observabil. Dac este astfel, nvarea organizaional poate fi neleas ca testarea i
restructurarea teoriilor organizaionale ale aciunii..." (Argyris i Schn, 1978, p. 11).
Organizaiile tind s creeze lumi comportamentale care inhib detectarea i corectarea erorilor n
domeniul politicilor i obiectivelor lor prezente. n cele mai multe organizaii membrii (n
special managerii) sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile la nivelul mijloacelor de
realizare a obiectivelor i de punere n aplicare a politicilor organizaiei. Dificulti i bariere
apar, n acest proces, cnd devine clar c decizia original i deci toate msurile care au dus la
decizie au fost greite. Aproape ntotdeauna, punerea la ndoial a deciziei originale violeaz un
set de norme care guverneaz comportamentul oamenilor n organizaii (Argyris i Schn,
op. cit.). Membrii unei organizaii tiu, de pild, c politicile i obiectivele, n special cele la care
ine managementul de vrf nu trebuie confruntate deschis. Aceast norm presupune un
comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului i politicilor
organizaionale formale care, probabil, fr excepie, proclam contrariul: discutarea deschis a
tuturor problemelor organizaionale i implicarea membrilor organizaiei n rezolvarea lor.
Participanii se antreneaz ntr-un joc al nelrii reciproce n care fiecare tie c realitile au
fost ascunse, dar c nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin aceast practic, ns, tocmai
informaia real, necesar detectrii i corectrii erorilor a devenit non-discutabil.
Pentru a ilustra acest comportament organizaional Argyris i Schn arat c o ntreprindere
industrial continu s produc un anumit produs, dei suficient de muli membri cu putere de
decizie din ntreprindere tiu c producerea lui este o greeal. Pentru a analiza cum este posibil
persistena ntr-o greeal, care poate pune n pericol nsi existena ntreprinderii, s
presupunem c exist trei niveluri ierarhice de decizie. n etapele iniiale ale produciei,
persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat eroarea, au amnat
raportarea acestei informaii mai sus, considernd c vor putea aduce, pe parcurs, mbuntirile
necesare, n aa fel, nct, ceea ce pare n prezent un eec s se transforme ntr-un rezultat, cel
puin, acceptabil. Deoarece, cu ct se strduiau mai mult s o ascund, cu att era mai evident
mrimea erorii iniiale, efii primului nivel au hotrt, dup un timp, s raporteze situaia la
nivelul ierarhic superior.
Managerii de la nivel mediu, implicai, mai direct, n luarea decizi-ei iniiale, care se anun
acum un posibil eec, au gsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit
s verifice dac aceste prezumii sumbre se confirm, ntr-adevr, i au comandat efectuarea de
noi testri ale produsului. n plus, dac regulamentul i oblig s raporteze mai sus informaia
primit de la subalterni, ei ncearc s fac acest lucru punndu-se, n acelai timp, la adpost.
Pentru c unele din informaiile cuprinse n raport i vizeaz direct, ei ar putea gsi raportul prea
lung, cu detalii care ar putea "ncrca" inutil managementul de vrf cu "probleme" ce intr n
obligaia ealoanelor inferioare. n consecin, ei prefer un raport schematic, n care noile testri
ale produsului, comandate subalternilor, s apar ca "msuri" luate n scopul rezolvrii
problemelor ivite, sugernd c situaia este sub control.
n baza informaiei incomplete primite, managementul de vrf nu numai c va continua s-i
manifeste sprijinul pentru continuarea produciei conform deciziei iniiale, dar i poate chiar
intensifica entuziasmul, pentru a contracara ndoielile subalternilor, care au, totui, un cuvnt de
spus n alocarea bugetului diferitelor opiuni organizaionale.
Observarea acestei atitudini a managementului de vrf, mpreun cu ordinul de repetare a
testrilor, pentru a obine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel
mediu, trezesc confuzie, i determin pe cei implicai direct n execuia produsului, s nu se mai
preocupe de problem.
*
Predispoziia organizaiilor de a inhiba detectarea i corectarea erorilor la nivelul politicilor i
obiectivelor lor este cauzat i meninut ("ntrit") de comportamentul individual al membrilor
lor, n special al celor care dein roluri importante n sistemul de sarcini al organizaiei.
3.3.3. Tipuri de nvare organizaional
nvarea organizaional implic detectarea i corectarea erorilor. Cnd erorile detectate i
corectate permit organizaiei s-i urmeze politicile prezente sau s-i realizeze obiectivele
prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, n concepia autorilor Argyris i
Schon (1978) i, respectiv, Bateson (1972) o nvare cu un singur circuit ("single-loop").
nvarea cu un singur circuit sau efect este similar unui termostat care "nva" cnd este prea
cald sau prea rece i nchide sau deschide ntreruptorul. Termostatul poate realiza aceast
sarcin pentru c poate primi informaia (temperatura camerei) i poate face aciunea corectiv.
nvarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare cnd eroarea este detectat i
corectat n modaliti care implic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor de baz ale
organizaiei. n termenii comparaiei anterioare, ar fi ca i cum temperatura "considerat" optim
de ctre termostat ar fi, ea nsi, modificat. Pentru aceasta, termostatul ar trebui s fie un
computer care ar "decide", n urma confruntrii unor informaii complexe, ce temperatur ar fi
optim pentru fiecare situaie. Situaiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "s tie" i,
respectiv, "s nvee" computerul nu este ce temperatur este necesar fiecrei situaii. n
schimb, el va trebui "s tie" sau "s nvee" o strategie de analiz a datelor, care s-l conduc la
identificarea temperaturii care "informeaz" comportamentul de nchidere i deschidere a
ntreruptorului.
3.3.3.1. nvarea cu un singur circuit
n multe organizaii oamenii sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile din activitatea lor
colectiv, atta timp ct obiectivul original nu este pus la ndoial. Iat cteva exemple.
Controlorii de calitate detecteaz un defect ntr-un produs. Ei trimit aceast informaie napoi
(feedback) departamentului de producie, care va opera modificrile necesare pentru corectarea
produsului. Managerii unui departament de marketing observ c vnzrile lunare au sczut sub
parametrii expectai. Ei vor cuta o interpretare, pe care s o poat utiliza n proiectarea unei noi
strategii de marketing, care va restabili curba vnzrilor. Cnd fluctuaia personalului crete
pn la punctul n care realizarea sarcinilor este ameninat, managerii vor reaciona prin
investigarea surselor de insatisfacie ale muncitorilor. Ei caut factori pe care-i pot modifica -
nivelul salariilor i alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a crete stabilitatea forei de
munc. n aceste exemple, membrii organizaiei rspund la schimbrile din mediul intern i
extern al organizaiei (defectul unui produs, scderea vnzrilor, plecarea personalului) prin
detectarea erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, le corecteaz, pentru a menine
caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaionale (setul de idei generale asupra realizrii
activitii complexe a organizaiei). nvarea cu feedback simplu denot aceast abilitate a
organizaiei, de a rmne stabil ntr-un context n schimbare. Exist un singur circuit
(informaie invers) care conecteaz rezultatele detectate ale aciunii la strategiile
organizaionale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vnzrilor, etc. - rmn
neschimbate.
Corectarea erorii ia forma investigaiei. Membrii organizaiei trebuie s descopere sursele erorii,
adic, ei trebuie s atribuie eroarea unor strategii i prezumii cuprinse n teoria lor
organizaional. Ei trebuie s inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumii, cu scopul de a
corecta eroarea. Trebuie s produc acele strategii i trebuie s evalueze i s generalizeze
rezultatele noii aciuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtat pe care Argyris i Schon
(op.cit.) o dau acestui complex ciclu de nvare.
Dar, precizeaz autorii, pentru ca nvarea s se produc, descoperirile, inveniile i evalurile
trebuie s fie nregistrate n memoria organizaional. Ele pot fi codificate n imaginile
individuale i n reprezentrile colective ale teoriei organizaionale, dup care membrii
organizaiei vor aciona ulterior. Dac aceast codificare nu apare, organizaia nu a nvat ceea
ce unii dintre membrii ei, deja, tiu. Exemplele anterioare pot ilustra i unele cauze ale
nenvrii organizaionale. De exemplu, controlorii calitii descoper defectul unui produs, dar
se decid s pstreze informaia pentru ei, temndu-se s o fac public. Sau ncearc s
comunice informaia inginerilor departamentului de producie, dar acetia nu doresc s-i asculte.
Sau, interpretarea erorii presupune investigaia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar acetia
nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de cutare n echip. Deoarece organizaiile sunt
strategii de descompunere a unei sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai
multe ori, investigaia n echip. Putem nelege nvarea organizaional ca un produs mediat
de investigaia colaborativ a membrilor. Prin capacitatea lor de ageni ai nvrii
organizaionale acetia restructureaz continuu teoria organizaional n uz (care poate fi
descifrat din modalitatea efectiv de realizare a activitii complexe a organizaiei).
n concluzie, nvarea organizaional apare cnd: (a) indivizii au detectat un rezultat
necorespunztor expectanelor derivate din imaginile i reprezentrile incluse n teoria lor
organizaional; (b) au fcut o investigaie conducnd la descoperiri, invenii i evaluri, la
nivelul strategiilor i prezumiilor; (c) au inclus aceste rezultate n imaginile i reprezentrile pe
care se bazeaz decizia, controlul i instruirea; (d) au acionat, ulterior, dup aceste imagini i
reprezentri, introducnd noi practici n realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbrile
produse n noile reprezentri i practici pentru a armoniza diferenele individuale existente; (f)
noii membrii nva aceste caracteristici ale teoriei organizaionale a aciunii, ca parte a
procesului socializrii lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui ntr-o surs de
eec n nvarea organizaional
3.3.3.2. nvarea cu circuit dublu
n nvarea organizaional apar dificulti i bariere, mai ales, cnd decizia original i, deci,
planificarea i rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greite. S presupunem c o
companie industrial recunoate imperativul creterii vnzrilor i ctigurilor realizate n
prezent. S presupunem, de asemenea, c ea are convingerea c aceast cretere va fi obinut
prin inovaii tehnologice interne. Acionnd conform acestei convingeri, compania constat, n
scurt timp, c noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaiuni care i sunt
familiare. De exemplu, ea constat c trebuie s renune la producerea unor materiale
intermediare i s nceap s produc i s desfac produse care nu-i sunt familiare. Noua
producie cere, la rndul ei, noi tipuri de marketing, management i reclam, un ciclu mai scurt
al produciei i schimbri mai rapide n structura activitilor companiei. Toate acestea
nseamn, pentru membrii firmei, o schimbare n nsi imaginea afacerii n care sunt angajai.
Noua imagine intr n conflict cu norma fundamental a organizaiei, care prevede ca
managementul afacerilor companiei s fie previzibil.
Aadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerine conflictuale. Dac se conformeaz
imperativului dezvoltrii companiei (pentru a ridica volumul vnzrilor) vor trebui s renune la
imperativul previzibilitii. Dac decid s pstreze constant paternul de operaiuni, vor trebui s
renune la ideea creterii vnzrilor i profitului, cel puin ct vreme gndesc realizarea ei prin
noua tehnologie produs intern. Altfel spus, un proces de schimbare constnd n creterea
eficienei n condiiile normelor existente genereaz un conflict chiar la nivelul normelor de baz
ale organizaiei. nvarea cu circuit dublu ncepe cu recunoaterea acestui conflict. Crearea
structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse i
operaiuni nefamiliare a dus la rezultate neateptate. n termenii nvrii, acest rezultat este o
eroare, un produs al aciunii colective, care nu corespunde expectanelor agenilor aciunii.
nvarea ncepe cu contientizarea faptului c, cu ct noua structur va deveni mai eficient, cu
att rezultatele ei vor intra mai puternic n conflict cu normele existente, care ghideaz
managementul companiei. Managementul nu poate rmne previzibil n acelai timp cu inovrile
tehnologice interne. Obiectul investigaiilor agenilor nvrii va fi restructurarea normelor
organizaionale, precum i a strategiilor i asumpiilor asociate acestor norme, iar nu eficiena
activitii colective n cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii i asumpii vor fi incluse n
reprezentrile care codific teoria organizaional aplicat n aciunea colectiv i reglementat
n documentele organizaiei.
Argyris i Schon (op.cit.) numesc acest tip de nvare, nvare cu circuit dublu. ntr-un episod
al acestei nvri exist dou informaii inverse (feedback) care conecteaz eroarea detectat, pe
de o parte, la strategiile i asumpiile privind performana eficient, iar pe de alt parte, la
normele care definesc performana eficient
Cerinele incompatibile cuprinse n teoria organizaional implicit aciunii sunt exprimate, mai
mult sau mai puin vizibil, printr-un conflict ntre membri sau grupuri din organizaie. "n acest
sens, organizaia este un mediu de traducere a cerinelor incompatibile ntr-un conflict
interpersonal i intergrupuri". (Argyris i Schon, 1978, p.23). n exemplul anterior, unii
manageri vor ajunge partizani ai dezvoltrii companiei prin inovaiile tehnologice interne,
produse de noua structur creat n organizaie, care, n opinia lor, ar trebui, n continuare,
ntrit, i a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazat pe rezultatele cercetrii interne, n timp
ce alii vor deveni oponenii cercetrii, prin adeziunea la patternurile de operaii familiare i
previzibile. Dac apare, nvarea cu circuit (feedback i efect) dublu va consta ntr-un proces
prin care aceste grupuri de manageri se confrunt i rezolv conflictul, devenind, prin aceasta,
agenii nvrii organizaionale.
Membrii organizaiei pot rspunde la acest conflict i altfel, prin comportamente diferite de
comportamentul de nvare. Ei pot trata conflictul ca pe o lupt n care trebuie s alegi ntre
diferite cerine; pot stabili ponderi i prioriti n funcie de opinia membrilor i grupurilor cu
putere precumpnitoare; fiecare faciune poate ncerca s ctige de partea sa membrii i
grupurile mai puternice; n sfrit, cele dou faciuni se pot lupta pentru un compromis, care nu
reflect dect imposibilitatea fiecreia de a prevala asupra celeilalte. n aceste cazuri, conflictul
poate fi calmat pentru un timp, fr a fi ns rezolvat. Niciuna din faciuni nu iese din
confruntrile repetate cu o nelegere nou a naturii conflictului, a cauzelor i consecinelor lui,
sau asupra semnificaiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaionale, a ideii lor
generale privind funcionarea companiei.
De asemenea, membrii organizaiei pot calma conflictul acceptnd un fel de cercetare i
dezvoltare care vizeaz, exclusiv, mbuntirea paternului existent al afacerilor. n felul acesta,
ei au gsit o soluie caracteristic nvrii cu feedback i efect simplu, pentru ceea ce a aprut,
la nceput, ca o problem de nvare cu feedback i efect dublu.
Abordarea conflictului printr-un comportament tipic nvrii cu feedback i efect dublu consist
ntr-o investigare care surmonteaz percepiile, iniial diferite, ale normelor i cerinelor
incompatibile. Membrii organizaiei se ntreab de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au
determinat s le adopte, care sunt consecinele lor probabile i n ce msur i asum aceste
consecine. Obiectul confruntrii se schimb, de la afirmarea a ceea ce fiecruia i se pare
important, la condiiile care fac o opiune sau alta important. Rezolvarea conflictului nseamn
stabilirea de noi prioriti i ponderi ale normelor sau restructurarea fundamental a normelor,
mpreun cu strategiile i asumpiile asociate.
3.3.3.3. nvarea procesului de nvare
Pe msur ce organizaiile acumuleaz experien de nvare (n special nvare cu dublu
circuit) contientizeaz c cerinele de nvare organizaional sunt continue. Sintagma
"managementul schimbrii" reflect cel mai bine aceast contientizare. n exemplul anterior,
managementul schimbrii nseamn ca organizaia s nvee cum s se restructureze, la intervale
regulate, pentru a-i exploata inovaiile tehnologice produse de structurile create n acest scop.
Aceasta este o nvare de ordinul doi: a nva cum s schimbi, cum s nvei.
Obiectul investigaiei este, n acest tip de nvare, setul de situaii de nvare (schimbare) care
alctuiesc experiena organizaiei. Managerii investigheaz episoade anterioare, n care
organizaia a recunoscut i rezolvat neconcordane ntre rezultate i expectane. Ei descoper ce
a facilitat i ce a inhibat nvarea, inventeaz noi strategii de nvare, produc aceste strategii,
evalueaz i generalizeaz rezultatul ntregului proces. n aceast investigaie, ei stabilesc
diferenele ntre cerinele pentru un tip de nvare sau altul, generalizeaz caracteristicile care
impun creterea eficienei, (n condiiile normelor existente) sau redefinirea eficienei
(restructurarea normelor). Cutarea condiiilor care au facilitat sau inhibat nvarea nseamn
cutarea cilor n care lumea comportamental a organizaiei (deschis sau defensiv, cu
preferin spre experimentare sau pentru forme familiare de operare, etc.) afecteaz capacitatea
ei de nvare.
3.3.4. Condiii care limiteaz nvarea organizaional
Cnd imaginile individuale i reprezentrile colective ale teoriei organizaionale sunt
incomplete, ambigue i vagi, membrii individuali sunt incapabili s lege erorile organizaionale
de inconsecvenele sau greelile teoriei organizaionale a aciunii. Detectarea i corectarea
erorilor rmne la nivelul nvrii cu un singur circuit, care ia, cel mai frecvent, forma unor
simple ajustri ecologice (v. n subcapitolele anterioare, modelul memoriei organizaionale).
Fiecare subgrup nva s se adapteze la problemele pe care i le creeaz restul mediului
organizaional, n timp ce inadecvrile teoriei organizaionale, care conduc la aceste probleme
reciproce rmn n afara oricrei investigaii. Spre exemplu, o specificare insuficient a
sarcinilor sau o definire ambigu a rolurilor creeaz probleme ocupanilor acestor roluri i i
determin la analize private i la control unilateral al relaiilor cu ceilali. Ei vor ncerca s fie
persuasivi, s fac apel la scopurile comune, dar vor fi percepui ca fiind inconsecveni i
preocupai de interese proprii sau, n mod nejustificat, de interesele unora n detrimentul altora i
ale organizaiei. Un conflict la nivelul scopurilor de baz duce la confruntri din care fiecare
parte iese convins de faptul c cealalt este nedemn de ncredere i neanimat de dorina de a
asculta un alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor i minimizarea pierderilor este principiul
care guverneaz strategiile de aciune ale fiecrei pari, care i apr propria definiie a sarcinii
i a modalitilor de execuie. Singura nvare posibil este nvarea cu circuit simplu, prin care
modalitile defensive de rezolvare a problemelor create de alii sunt perfecionate. Caracterul
vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanei transform fiecare individ sau
grup n gardianul propriei definiii i execuii a sarcinilor. Definiiile sunt, ns, generale, orice
referire la aciuni sau rezultate se face n categorii nebazate pe date observabile; diferenele ntre
retoric i comportament sunt vizibile. Fiecare parte este contient c anumite lucruri sunt "de
nediscutat" i convins c nimeni nu va face acest lucru. Interaciunea persoanelor i grupurilor
ia forma jocului (politic) n care fiecare caut s nving prin diplomaie, neasumarea riscului,
conformitate, lupta pentru putere i ngrdirea libertii de aciune a altora. n toate aceste cazuri,
exist puin testare public a normelor i convingerilor care guverneaz aciunile.
Reprezentrile incomplete, vagi i inadecvate ale aciunii colective determin interaciuni care le
ntresc, le perpetueaz.
Cnd reprezentrile care alctuiesc teoria organizaional conin informaie valid,
opiuni libere i informate este posibil un design al situaiilor organizaionale i al cursurilor de
aciune la care contribuie fiecare participant, precum i un control colaborativ al sarcinilor.
Singurul gen de protecie existent n organizaie este orientat spre dezvoltarea individului i
perfecionarea activitii grupurilor. Relaiile interpersonale nondefensive permit frecvente
testri publice ale reprezentrilor individuale i colective care ghideaz aciunea.
3.3.4.1. Condiii de eroare organizaional.
Sunt multe cazurile n care grupul sau organizaia nu se ridic la calitatea membrilor ei. Grupul
pare s nu poat afla i corecta ceea ce oricare din membrii si tie. Membrii organizaiei, uneori
chiar efii ei se schimb, dar organizaia rmne, n mare msur, aceeai. Aciunea i
cunoaterea organizaional nu se confund cu aciunea i cunoaterea individual. ntr-un grup
sau ntr-o organizaie, cei care decid i acioneaz, chiar dac o fac n numele grupului, sunt
indivizii, persoanele. Deciziile i aciunile persoanelor sunt organizaionale cnd se fac n
numele colectivitii, n virtutea regulilor de decizie i delegare. Dar fiecare membru al
organizaiei are propria imagine a acestor reguli i un comportament "informat" mai curnd de
aceast imagine dect de regulile de decizie i delegare declarate n documentele organizaiei.
Dei organizaional, adic n conformitate cu regulile colectivitii, comportamentul membrilor
poart amprenta reprezentrilor (teoriei) personale asupra aciunii colective.
Reprezentrile personale ale aciunii colective sunt ntotdeauna incomplete. Fiecare membru al
colectivitii i verific i, mai mult sau mai puin, i modific (precizeaz, mbogete)
propria reprezentare asupra lucrurilor, n interaciunea cu alii, impus de desfurarea curent a
evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizaiei. n aceast interaciune
interpersonal i n msura n care desfoar o investigare contient de sine organizaia i
cunoate teoria implicit aciunii colective.
Cnd membrii unei organizaii detecteaz o anomalie n situaia organizaional, ei trebuie s
fac o interpretare a acestei anomalii, prin care s o pun n legtur cu eventuale greeli,
incongruene sau incompatibiliti din teoria lor organizaional. Apoi, ei trebuie s ncerce s
ndeprteze acele erori. Aceast investigare depinde, ns, de recunoaterea erorilor.
Anumite caracteristici ale informaiei organizaionale fac dificil ori chiar imposibil
recunoaterea erorilor. Trsturile informaiei care fac imposibil recunoaterea erorilor sunt:
caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul, srcia, caracterul neverificabil (Argyris i Schn,
1978). Cnd criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambigu este
dificil de constatat dac criteriile sau diviziunea sunt greite. Alteori informaia despre o situaie
organizaional poate prea excesiv de bogat. Membrii organizaiei pot avea impresia c exist
mai mult informaie dect pot ei prelucra, fapt ce nseamn c ei nu au o teorie despre acea
situaie. Pot exista situaii n care informaia pare prea srac. n sfrit, informaia se poate
sustrage verificrii; propoziiile din teoria declarat a aciunii colective pot fi formulate att de
global, nct s fie inaplicabile oricrui caz particular.
Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, srcia i caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici
asociate cu incertitudinea. Exist dou categorii de rspunsuri organizaionale la incertitudine.
Prima categorie are ca efect schimbri benefice, nvarea organizaional. nvarea ia forma
unei investigri comune n care informaia vag este specificat, ambiguitatea este clarificat,
informaia excesiv este selectat, informaia srac este mbogit, propoziiile neverificabile
sunt precizate. n acest fel, anomaliile detectate n situaia organizaional pot fi legate de
inadecvrile teoriei organizaionale (Argyris i Schn, 1978). Interaciunea ntre condiiile
generatoare de incertitudine i rspunsul organizaional ia, n aceste cazuri, forma unui ciclu
virtuos (Fig. 3.4).
Condiii generatoare
de incertitudine
Rspuns organizaional
+
-

Figura 3.4 - Interaciuni n cerc virtuos cu autocontrol (crete incertitudinea - cresc rspunsurile
funcionale care reduc condiiile generatoare de incertitudine).
n timp ce rspunsurile din prima categorie transform incertitudinea n erori corectabile, avnd
ca efect nvarea organizaional, a doua categorie cuprinde rspunsuri disfuncionale. Pentru ca
o investigare comun orientat spre clarificarea, precizarea i testarea informaiei s fie pornit,
contiina obscuritii informaiei trebuie s fie, de asemenea, comun, mprtit de membrii
organizaiei. Or, membrii organizaiei nu pot avea contiina comun a obscuritii informaiei,
fr ca informaia s devin accesibil tuturor.
n organizaii informaia este distribuit. Membrii organizaiei dein aspecte pariale ale unui
eveniment sau proces. Pentru c ei nu mprtesc i nu asambleaz prile cunoscute de fiecare,
nimeni nu deine o cunoatere complet a situaiei.
Putem aduga c unii membrii pot deine informaie organizaional pe care o ascund altora. Ei
se pot teme s o scoat la iveal, o pot reprima, incontient, sau doresc fie s protejeze, fie s
fac ru organizaiei, ascunznd-o. Suprimarea contient, fie de ctre deintor, fie de ctre alii
i reprimarea incontient sunt modaliti n care cunotinele individuale sunt ascunse, refuzate
organizaiei.
Sunt cazuri n care ceea ce oricine din organizaie tie rmne inaccesibil investigrii comune.
Anumite lucruri rmn tabu, secrete cunoscute. Exist un acord tacit c ele nu trebuie discutate
public.
n sfrit, informaia rmne inaccesibil pentru c ideile respective sunt prea diferite de setul
ideilor care compun teoria aciunii comune. Cu ct un grup sau o organizaie are o teorie mai
exact a aciunii sale, cu att este mai probabil ca setul de idei care o alctuiesc s fie mai
restrictiv. n raport cu ideile n circulaie, alte idei, diferite, au slab putere de aciune.
3.3.5. Factori ecologici i caracteristici personale
Toate caracteristicile informaiei care mpiedic detectarea greelilor, incongruenelor i
incompatibilitilor n teoria aciunii colective sunt deopotriv condiii care protejeaz eroarea, o
sustrag investigrii. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective"; intervenia
asupra lor este mai dificil, pentru c natura lor este ecologic. Ele alctuiesc condiiile de
mediu organizaional, intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor i
diviziunea ambigu a muncii sunt atribute ale structurii organizaionale. Intervenia asupra lor
echivaleaz cu o punere n chestiune a designului nsui al organizaiei i al grupurilor. De
asemenea, caracterul fragmentat al cunoaterii organizaionale este un atribut "obiectiv" al
memoriei organizaionale. Pe msur ce organizaiile se dezvolt, nici o persoan nu poate
deine imaginea complet a implicrilor curente ale organizaiei, inserate n istoria ei i prezente
n orientrile ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare a organizaiei este distribuit ntre
membrii diferii, contiina acestei fragmentri constituind o achiziie, un rezultat al nvrii
organizaionale, un nivel superior de funcionalitate.
Celelalte caracteristici ale informaiei sunt, cel puin n mai mare msur, atribute ale
persoanelor. Ele sunt caracteristici interne, personale. Excesul, suprancrcarea informaional
in de absena unei teorii personale a situaiei percepute; srcia informaiei este n legtur cu
lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante; ascunderea
informaiei, prin suprimare i tabuurile pot constitui tactici personale de nlocuire a competiiei
prin lupta pentru putere, iar ignorarea informaiei se poate datora mecanismului represiei
incontiente.
Norme i strategii de
interaciune autorita-
rist: dominan - su-
punere
- definire privat a
scopului; management
unilateral al mediului
- maximizarea victori-
ilor, minimalizarea
pierderilor
- manifestare public
raional; reprimarea
emoiilor
- autoprotecie i aci-
une unilateral asupra
altora
Factori ecologici
- criterii vagi de
atribuire a sarcinilor
- ambiguitatea
diviziunii muncii
- caracterul fragmentat
al memoriei organizaiei
- netestabilitatea propo-
ziiilor din teoria organi-
zaional declarat
Caracteristici personale
- lipsa unei teorii perso-
nale asupra situaiei
- nivel sczut de concep-
tualizare, simplitate cog-
nitiv
- suprimarea sau/i re-
primarea defensiv a
informaiei
- refuzul defensiv n
generaliti, limbaj de
lemn
I
N
C
E
RTITUD
IN
E
R

S
P
U
N
S
U
RI DISFU
N
C

I
O
N
A
L
E
C
ONDIII D
E
E
R
O
A
R
E
R

S
PU
NSURI DISFU
N
C

I
O
N
A
L
E

Figura 3.5 - Interaciuni n cerc vicios n care prile se ntresc reciproc (semnul "+" indic
micarea n acelai sens a prilor n interaciune; de exemplu cresc condiiile de eroare - cresc
rspunsurile disfuncionale).
n ceea ce privete caracteristica de netestabilitate a informaiei, ea poate avea o natur
ecologic, dac este un atribut al teoriei aciunii colective, declarat n documentele organizaiei
sau al regulilor formale ale comportamentului organizaional. De asemenea, ea poate fi un
mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de vulnerabilitate, spre pild, prin
refugiul n generaliti sau n "limbaj de lemn".
Att factorii ecologici ct i caracteristicile personale prezentate constituie condiii de perpetuare
a erorii organizaionale. Fora lor rezid n natura funcionrii lor. Ele alctuiesc prile, care se
ntresc reciproc, ale unui sistem. Variaia n acelai sens a prilor (cresc factorii ecologici de
incertitudine, cresc rspunsurile personale disfuncionale) constituie un cerc vicios. Acesta se
nscrie ca parte care ntrete i este ntrit de partea unui alt cerc vicios: cresc condiiile de
eroare cresc rspunsurile disfuncionale ale grupului, adic normele i strategiile autoritariste,
care sporesc, la rndul lor, condiiile de eroare organizaionale (Fig. 3.5).
Condiiile favorabile erorilor n teoria organizaional provoac indivizii i grupurile la
comportamente care ntresc aceste condiii. Ct vreme condiiile rmn, indivizii sunt
incapabili s funcioneze ca ageni ai schimbrii organizaionale. Grupurile rmn la nivelul
adaptrii ecologice. Fiecare grup nva s se adapteze problemelor pe care i le creeaz restul
organizaiei (mediul) iar inconsecvenele, incongruenele sau greelile din teoria organizaional
a aciunii sunt protejate de orice investigare.


Tem de reflecie nr. 1
Analizai modul n care dvs. i colegii dvs. reacionai la cerinele i stilul acestui
curs. Ce tip de nvare apare?


Rezumat
ntr-o abordare cognitiv organizarea este definit ca un set de reguli, validate consensual i destinate reducerii
echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiia conine cel puin trei
componente. (1) Materialul de baz cu care opereaz organizarea este informaia care este ambigu, incert,
echivoc. Fie c informaia este coninut n produse materiale, clieni recalcitrani, sarcini atribuite ori cerine
sindicale, n operarea cu ea exist multe posibiliti i multe rezultate. Organizarea vizeaz reducerea posibilitilor
i stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aadar, ceea ce declaneaz organizarea este informaia echivoc.
(2) Eforturile de a preciza semnificaiile ntmplrilor curente incerte aparin mai multor persoane.
Interdependenele dintre oameni alctuiesc substana organizaiilor; dar aceste interdependene sunt fluide i
schimbtoare. (3) Membrii organizaiilor cheltuiesc considerabil timp negociind ntre ei o versiune acceptabil a
ceea ce se ntmpl. Cunotinele (setul de reguli) rezultate din aceast validare consensual alctuiesc
"Experiena" sau "Memoria" organizaiei. Deoarece ntmplrile, aciunile curente sunt descifrate prin intermediul
acestei "gramatici" memorate, organizaiile au un mare rol n crearea realitilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte"
la care trebuie s se adapteze. Originea subiectiv a realitilor organizaionale i caracterul, deopotriv, individual

i social al organizrii este captat de Weick ntr-un model inspirat din procesele seleciei naturale. Conform
modelului, cele patru elemente ale organizrii sunt: schimbarea ecologic, instituirea, selecia i reinerea.
Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarc Argyris i Schn, 1978 - nite "entiti statice" numite
organizaii. Psihologia studiaz procesul de realizare a unei activiti complexe care este, la origine "o ntreprindere
cognitiv" a membrilor organizaiei. Ea poate oferi o teorie a organizrii care s completeze tocmai golul pe care
celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al
reprezentrilor sociale organizaionale, al cror coninut este teoria aciunii organizaionale.
nvarea organizaional implic detectarea i corectarea erorilor. Cnd erorile detectate i corectate permit
organizaiei s-i urmeze politicile prezente sau s-i realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-
corectare a erorilor este, n concepia autorilor Argyris i Schon (1978) i, respectiv, Bateson (1972) o nvare cu
un singur circuit ("single-loop"). nvarea cu un singur circuit sau efect este similar unui termostat care "nva"
cnd este prea cald sau prea rece i nchide sau deschide ntreruptorul. Termostatul poate realiza aceast sarcin
pentru c poate primi informaia (temperatura camerei) i poate face aciunea corectiv. nvarea cu circuit sau
efect dublu ("double -loop") apare cnd eroarea este detectat i corectat n modaliti care implic modificarea
normelor, politicilor i obiectivelor de baz ale organizaiei. n termenii comparaiei anterioare, ar fi ca i cum
temperatura "considerat" optim de ctre termostat ar fi, ea nsi, modificat. Pentru aceasta, termostatul ar trebui
s fie un computer care ar "decide", n urma confruntrii unor informaii complexe, ce temperatur ar fi optim
pentru fiecare situaie. Situaiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "s tie" i, respectiv, "s nvee" computerul
nu este ce temperatur este necesar fiecrei situaii. n schimb, el va trebui "s tie" sau "s nvee" o strategie de
analiz a datelor, care s-l conduc la identificarea temperaturii care "informeaz" comportamentul de nchidere i
deschidere a ntreruptorului.


Exerciii de evaluare

Identificai cazuri de nvare pentru fiecare tip de nvare organizaional. Apreciai capacitatea
de nvare a grupului sau organizaiei dup tipul predominant de nvare.

Acest exerciiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lui
reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final..
Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. Ed.
Cognitrom
Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial romnesc", Revista de
psihologie, 40, 4, 289-294.
Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley.

Modulul 4
CULTURA ORGANIZAIONAL CA MOD NVAT DE GNDIRE
Scopul modului: nelegerea importanei culturii organizaionale n investigarea i
dezvoltarea organizaiilor
Obiectivele modulului:







4.1. STUDIUL TRANSCULTURAL AL VARIABILELOR ORGANIZAIONALE
Cultura este definit la nivelul populaiei care prezint diferene pe o larg arie de variabile
sociale i psihologice. Cultura organizaional este definit la nivelul organizaiilor.
Presupunerea de baz este c organizaiile difer ntre ele, nu doar n privina tehnicilor, dar i n
privina unor convingeri i valori adnc nrdcinate.
Conceptul de cultur organizaional se bazeaz pe observaia c organizaiile din anumite ri
obin performane mult mai bune dect n alte ri. Spre exemplu, industria japonez a artat o
rat ridicat de dezvoltare ntre anii 1950-1980. Acest succes a fost atribuit n mare parte
politicilor sociale i practicilor de management cu origine n cultura japonez (Ouchi, 1981).
Peters i Waterman (1989) fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes,
n ciuda depresiunii economice a sfritului anilor 1970 i nceputul anilor 1980. Autorii susin
dou motive ale acestui succes, anume, conducerea puternic i un complex de valori
mprtite de cei care aparin acestor organizaii.
ntr-un studiu relatat de Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders (1990), cu date din 20 organizaii
din Danemarca i Olanda s-a constatat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de
caracteristici demografice - naionalitate, vrst i educaie - dect n funcie de organizaie.
Principalele diferene ntre organizaii au fost legate mai mult de practicile cotidiene, aa cum au
fost ele percepute de angajai. Esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile
cotidiene dect n valori mprtite.

4.1.1. Impactul factorilor culturali asupra structurii organizaiilor
Lammers i Hickson (1979) au studiat diferenele culturale manifestate n structura
organizaional. Ei au identificat trei tipuri de structuri organizaionale: "latin", ''anglo-saxon"
i "lumea a treia". Tipul latin este mai apropiat de structura birocratic clasic: o structur
centralizat i un mare numr de niveluri ierarhice. El este prezent n nord vestul Europei i
- Cunoaterea variaiilor transculturale ale structurii organizaionale,
comportamentului managerial i stilurilor de conducere, procesului
de luare a deciziei, valorilor legate de munc i motivaiei muncii.
- Cunoaterea bazelor teoretice ale managementului culturii.
- nelegerea culturii organizaionale ca mod nvat de gndire.
- Familiarizarea cu procesul diagnozei i schimbrii culturii
organizaiilor.

nordul Americii. n rile lumii a treia organizarea tradiional este caracterizat prin decizie
centralizat, formalizare redus a regulilor i conducere paternalist. Trsturile organizrii
tradiionale se ntlnesc i n firme mici, familiale, de afaceri, din vestul Europei.
O clasificare a organizaiilor asupra creia s-a insistat n anii 1970-1980 pune n contrast
organizaiile din sistemul socialist (marxist) i cele din sistemul capitalist, avnd la baz
distincia ntre proprietatea de stat i proprietatea privat. Variabilele politice sunt incluse n
categoria variabilelor culturale, alturi de valori, convingeri, obinuine.
Mediul cultural n care funcioneaz organizaia este considerat o variabil contingenial care
afecteaz structura organizaiei. Unele aspecte ale mediului, ca de exemplu, atitudinile clienilor,
reglementrile guverna-mentale sau nivelul educativ al forei de munc afecteaz dimensiunile
structurii organizaionale: gradul de difereniere prezent n organizaie, gradul de programare a
ce i cum trebuie fcut i centralizarea deciziei.
Robbins (1987) consider c structura unei organizaii este n mare msur rezultatul unei btlii
pentru putere; cei aflai la putere doresc o structur care s le permit controlul maxim.
O alt categorie de studii susin ipoteza independenei variaiilor organizaionale de cultura n
care funcioneaz organizaia. Efectele tehnologiei sunt att de puternice nct suprim efectele
subtile ale unor variabile culturale (Miller,1987). Adaptarea la o tehnologie dat va avea aceleai
rezultate n toate situaiile naionale. rile cu aproximativ acelai nivel de dezvoltare industrial
vor prezenta puternice similariti ale organizaiilor lor. Dezvoltarea tehnologic are un efect de
omogenizare (Ronen, 1986).
ntr-o comparaie a structurii ierarhice a unor perechi de firme din Frana i din fosta R.F.G.,
dou ri cu progres tehnologic asemntor, au fost gsite diferene considerabile de salarizare
ale angajailor de la nivel ierarhic sczut fa de cei situai la un nivel ierarhic superior. Au fost
gsite, de asemenea, diferene n privina numrului de niveluri ierarhice i a oportunitilor de
promovare n carier: pe baza experienei ori, dimpotriv, pe baza educaiei formale. n Frana
organizaiile au mai multe niveluri ierarhice. Diferenele au fost explicate n termenii
variabilelor culturale fundamentale, ca spre exemplu, sistem educaional i stratificarea social,
care difer ntre Frana i Germania.
Alte studii, cu date din Marea Britanie, Frana i Germania au relatat variaii similare (Maurice,
Sorge, Warner, 1980).
Drenth i Groenendjik (1984) pun i ei n discuie afirmaia c cerinele tehnologice (care
conduc la convergen) ar fi mai importante dect factorii culturali difereniatori.
Rezultatele vin n sensul ideii lui Misuni c trebuie difereniate aspectele generale ale conducerii
de aspectele mai specifice. Nu au fost identificate patternuri clare de relaie ntre variabilele
culturale i structura organizaional. Autorii susin c dei variabilele culturale nu influeneaz
prea mult felul n care o organizaie este structurat, ele pot influena mult felul n care
organizaia funcioneaz. De exemplu, cu privire la formalizare, adic prezena regulilor i
procedurilor formale, exist puine prescripii culturale, dar msura n care angajaii ader la
reguli difer n diferite culturi. De asemenea, n privina centralizrii deciziei, pot fi mari
diferene culturale n influena real a ealoanelor inferioare, chiar dac structural, puterea lurii
deciziei aparine, peste tot, conducerii superioare.




4.1.2. Variaii trans-culturale n comportamentul managerial
4.1.2.1. Stiluri de conducere
Sinha (1980) i Misumi (1985) au descris variaiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale
liderilor, aa cum au fost descrise de colile de la Ohio i Michigan.
Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha (1980) propune conceptul de
"nurturant task-lider". Acest stil de conducere are dou componente: orientarea spre sarcin i
orientarea spre subordonai. Liderii se orienteaz spre sarcini i scopuri dar, n acelai timp,
manifest grij i afeciune pentru subordonai, bunstarea lor i implicarea n dezvoltarea lor
profesional. Este un stil flexibil n care, pe msur ce un subordonat are nevoie de mai puin
ghidare i direcionare, direcionarea cedeaz n favoarea unei atitudini mai participative. Liderul
nelege expectanele subordonailor si. tie c acetia prefer relaiile personalizate, i accept
autoritatea i ateapt direcionare. Totui, stilul nu este autoritarist. Autorul consider c exist
un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientrii spre sarcin" din literatura
american) la participativ (corespunztor "orientrii spre persoane"). Stilul "nurturant-task" s-ar
afla la mijlocul acestui continuum. Autorul consider c n India nu exist, n prezent, condiiile
sociale necesare unui stil pur participativ. Antecedente istorice, dominaii strine, valori i
atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. Regulile i reglementrile pot
fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. nclinaia spre dependen, lipsa unei
orientri spre echip, folosirea timpului de odihn (venirea mai trziu la lucru i prnzuri lungi)
ca semn al statusului, sunt caracteristice societii indiene.
Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetri efectuate n India, care susin
posibilitatea utilizrii eficiente, n India, a unui stil participativ de conducere, similar celui
descris n literatura american (Khandwalla,1988).
Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. El distinge dou funcii principale ale
conducerii: una contribuie la atingerea scopului i rezolvarea sarcinilor grupului, cealalt
promoveaz autoconservarea i ntrirea proceselor de grup. Funcia de realizare a sarcinilor este
numit performan sau P, iar funcia de conservare a grupului este numit meninere sau M.
Distincia ntre realizarea sarcinii i centrarea pe persoane, din literatura american este nlocuit
cu distincia: realizarea sarcinii - orientare spre grup. Funcia M a conducerii se refer la
ncurajarea relaiilor interpersonale i reducerea conflictului amenintor pentru integritatea
grupului.
Din interaciunea funciilor P i M rezult patru tipuri de baz ale conducerii: PM, Pm, pM, pm
(majuscula indic valoarea mare pe o dimensiune, iar litera mic, valoarea mic pe dimensiunea
respectiv). Tipurile au fost validate n studii realizate prin metoda anchetei i n cercetri
experimentale, n organizaii din Japonia. Eficiena relativ a tipurilor de conducere a avut ca
indici realizrile pe termen lung, motivaia muncii, rata accidentelor i fluctuaia, precum i
satisfacia i criteriile de performan. Eficien mai mare au, n ordine, tipurile: PM, pM, Pm,
pm.
Misumi consider teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice, apreciind-o ca o teorie cu
aplicaie universal, nu doar la condiiile din Japonia. Studii realizate n Marea Britanie, Hong
Kong, SUA i Japonia (Smith i Peterson, 1988) au evideniat att aspecte comune legate de
eficiena tipurilor de conducere, ct i diferene. De exemplu, un ef care vorbete colegilor si
despre dificultile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de "consideraie" n Marea
Britanie i n SUA, dar plin de "consideraie" n Hong Kong i Japonia. Rezultatele vin n sensul
ideii lui Misumi c trebuie difereniate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai
specifice.
n opinia lui Heller (1985) ntrebrile generale din chestionare, mai curnd dect cele specifice,
clarific diferenele culturale. Rspunsurile la ntrebri specifice, cum ar fi cele legate de
deciziile cotidiene sunt dependente de cerinele situaionale mai mult dect de diferenele
culturale, naionale.
"Reprezentrile mentale colective" privind organizaiile sunt clar diferite - apreciaz Laurent
(1983) - la managerii din diferite ri europene. ntr-un studiu avnd subieci manageri din
diferite ri din Europa de Vest, aflai la cursuri de instruire, autorul gsete diferene culturale
importante privind preocuparea acestora fa de puterea managerial, nevoia de linii clare de
autoritate i nevoia definirii clare a funciilor angajailor.
Alte diferene culturale semnalate n literatura sunt: tendina japonezilor de a se angaja mai mult
dect americanii n activitatea de planificare, atenia mai mare a managerilor din India la
satisfacia angajailor dect la performana lor, rolul mimicii n comunicarea n situaiile de
afaceri, la chinezi, rolul atitudinii ncreztoare i ofensive la oamenii de afaceri americani,
manifestarea public a unei atitudini cel puin condescendente fa de subordonai, a liderilor din
Hong Kong, etc. (Readding, 1982, Sinha, 1984, Adler, 1986 .a).
4.1.2.2. Diferene interculturale n procesul lurii deciziei
Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vrf" n 129 organizaii din
SUA i 5 din Europa de Vest i Israel. Ei au postulat existena unui continuum al puterii
decizionale ntre decizia unilateral a efului i delegarea ntregii puteri subordonailor, trecnd
prin puncte ce arat caracterul mai mult sau mai puin participativ al procesului decizional.
Rezultatele arat c cei mai muli manageri i schimb mult comportamentul pe acest
continuum, n funcie de situaia cu care se confrunt. Diferenele ntre ri sunt mai puin
semnificative dect diferenele ntre situaii. Totui, participarea la decizie pare mai mare n
Frana i Suedia i mai mic n Israel i Spania.
Cea mai discutat dintre diferenele culturale, este presupusa superioritate a eficienei
organizaionale japoneze asupra celei americane. Superioritatea a fost atribuit stilului
consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". Aceast procedur de luare a deciziei implic
planuri fcute la nivele mai joase ale organizaiei. Muncitorii sunt ncurajai s dezvolte propriile
lor idei ntr-un plan. Schia unui astfel de plan circul ntre departamente. Planul poate fi de mai
multe ori schimbat. El se ridic gradual pe linia de comand, pentru aprobare. n acest fel sunt
utilizate cunotinele i experiena multor angajai, iar planul este promovat consensul. Sistemul
"ringi" corespunde practicii consultrii largi ("nemawaski") din Japonia. Este o procedur de
luare a deciziei de jos n sus, care urmrete implicarea mai mare a angajailor n succesul
planului elaborat i n misiunea organizaiei. Procedura are, de asemenea, ca efect pozitiv,
scurtarea timpului de implementare a deciziei. Ea a fost considerat, n literatura de
management, cheia succesului economic n Japonia. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de
mult timp ca s treac prin ntreaga birocraie din care rezult o mare cantitate de documente.
Cu toate dezavantajele sale, sistemul de consultare larg i decizie de jos n sus poate evita
situaia din sistemul democratic de luare a deciziei, n care majoritatea i impune voina, fr a
se lua n seam opinia minoritii.
4.1.2.3. Diferene interculturale n valorile legate de munc i n motivele muncii.
Valorile. Studiul intercultural, pe tema valorilor, recunoscut ca cel mai important a fost fcut de
Hofstede (1980, 1983) n reprezentanele unei companii multinaionale: IBM (numit, iniial, n
studiu, "Hermes"). ntr-o prim faz studiul a inclus 40 de ri, la care autorul a mai adugat 10
ri i trei regiuni. Datele au fost colectate n dou etape: 1968 i 1972. Au fost difereniate apte
nivele ocupaionale. Au fost folosite peste 116 mii chestionare n 20 de limbi. Instrumentul de
investigare a inclus 160 ntrebri, dintre care 63, centrate pe valorile principale, au fost utilizate
n analizele transculturale.
Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distana puterii, evitarea incertitudinii, individualism-
colectivism i masculinitate-feminitate. Derivarea acestor dimensiuni a urmat unui proces
laborios, care a inclus date ale unui studiu pilot, cu instrumente de colectare, bazate pe
distinciile conceptuale din literatura de specialitate i pe analize factoriale ale itemilor.
Definiiile i indicii dimensiunilor au fost urmtorii:
Distana puterii s-a bazat pe trei itemi:
(1) frica angajailor de a fi n dezacord cu managerul
(2) perceperea caracterului nondemocratic al lurii deciziei
(3) preferina pentru luarea consultativ a deciziei
Distana puterii a fost definit ca msura n care membrii unei societii accept ca puterea din
instituii i organizaii s fie distribuite inegal
Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi:
(1) nenclcarea regulilor companiei
(2) rmnerea n companie
(3) starea de nervozitate i tensiune la locul de munc
n definiia dat de Hofstede, evitarea incertitudinii este gradul n care membrii unei societi
simt disconfort fa de incertitudine i ambiguitate, care i determin s prefere certitudinea i
s menin instituii care protejeaz conformitatea.
Individualismul are ca indici urmtorii itemi:
(1) disponibilitatea timpului pentru viaa personal i de familie
(2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii
(3) oportuniti de instruire (cu semn negativ)
(4) condiii fizice bune pentru munc (cu semn negativ)
n viziunea lui Hofstede, individualismul nseamn un cadru social angrenat lejer, ntr-o
societate n care se presupune c indivizii au grij de ei nii i de cei din familia lor imediat.
Individualismul contrasteaz cu colectivismul, care reprezint preferina pentru un cadru social
strns" n care indivizii pot atepta ca rudele, clanul sau alte grupri nchise ("in-group") s aib
grij de ei, n schimbul unei loialiti lipsite de orice ndoial.
Masculinitatea are trei indici:
(1) relaii bune cu managerul
(2) cooperare bun cu alii (cu semn negativ)
(3) obinerea recunoaterii (cu semn negativ)
Masculinitatea este descris ca preferina pentru realizare, eroism, atitudine ofensiv i succes
material. Este opus feminitii care reprezint preferina pentru relaii sociale, modestie,
preocupare pentru o via uoar, pentru calitatea vieii.
ntre demersurile pe care autorul le-a ntreprins pentru susinerea interpretrilor date celor patru
dimensiuni, s-au inclus corelaiile cu apte indicatori economici, geografici i demografici.
Distana puterii a corelat cu conformitatea (ca opus independenei) i cu autoritarismul ridicat.
Subordonaii din rile cu distan mic a puterii evalueaz negativ supravegherea strict i
prefer modul consultativ de luare a deciziei. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distan
a puterii, din cele 40 de ri investigate iniial a fost latitudinea geografic. Hofstede a explicat
aceast relaie prin nevoia mai ridicat de tehnologie pentru supravieuirea uman, n rile cu
climat mai rece. Fr a postula o relaie cauzal direct ntre temperatura mediului i distana
puterii, autorul vede factorii climaterici la nceputul unui lan cauzal, care prin ndelungate
procese de adaptare, a dus la diferene culturale n structura social.
Hofstede a gsit o corelaie ridicat ntre individualism i bogia economic (venituri pe
locuitori). n rile cu individualism sczut este de asemenea agreat conformitatea, iar
autonomia este considerat fr importan. n rile cu individualism ridicat oamenii prefer
diferenele, varietatea, iar securitatea este considerat fr importan. Armonia este important
n rile cu individualism sczut. Managementul paternalist ar fi mai acceptat n rile cu
diferene ridicate de putere.
Studiile lui Hofstede ridic unele probleme. Astfel, subiecii provin dintr-o singur companie.
Dei acest lucru are unele avantaje, eantioanele nu sunt reprezentative la nivel naional. Apoi,
autorul definete valoarea ca o tendin larg manifestat n grup, de a prefera anumite stri de
lucruri asupra altora. Acest mod de definire este mai curnd un nivel individual dect social, de
conceptualizare. n sfrit, paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate
(v. Ellis 1988).
Clasificarea rilor rezultat din studiile lui Hofstede rmne, totui, interesant. Autorul a
alctuit opt grupe de ri: latine dezvoltate, latine slab dezvoltate, asiatice mai dezvoltate,
asiatice mai slab dezvoltate, estul apropiat, Germania, Anglia, i rile nordice i, separat,
Japonia. Coincidena grupelor cu regiunile geografice d validitate de aspect instrumentelor pe
care se bazeaz. Variabilele economice, tehnologice i geografice (de ex. latitudinea) ofer cele
mai bune explicaii diferenelor dintre ri, dei semnificaia cultural a acestor diferene nu este
clar.
Motive si trebuine. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinelor umane, cea elaborat de Mc
Clelland (1961) i cea aparinnd lui Maslow (1954) au inspirat cercetrile transculturale cele mai
importante. Mc Clelland afirma c dezvoltarea economic nu poate fi explicat fr referire la
variabilele sociale i psihologice. El a avansat ideea c motivaia de realizare st la baza aspiraiilor
de progres ale naiunilor. McClelland a gsit corelaii ntre dezvoltarea economic i frecvena
temelor de realizare n produsele literare ale unei culturi. Spre exemplu, a fost gsit o corelaie
semnificativ ntre estimrile unor criterii economice (venitul pe locuitor i producia de
electricitate) i scorurile la nivelul rii rezultate dintr-o analiz a povestirilor din crile pentru copii
(v. Segal, Dasen, Berry i Poortinga,1990).
Ierarhia trebuinelor. Haire, Giselli i Porter (1966) au fcut primul studiu internaional asupra
motivaiei, avnd ca baz ierarhia trebuinelor realizat de Maslow (1954). Modificnd, puin,
schema lui Maslow ei au investigat urmtoarele trebuine: de securitate, de stim social, de
autonomie i de autorealizare. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere i rolurile
manageriale. Subiecii au fost 200 de manageri din 14 ri: 9 ri din Europa, apoi S.U.A.,
Argentina, Chile, India i Japonia. Ei au fost recrutai din asociaii de patroni, universiti, centre de
instruire i companii individuale. Rezultatele au indicat c diferenele naionale au explicat un sfert
din totalul varianei. Mai mult asemntori dect diferii, managerii exprim, totui, caracteristici
specifice rilor din care provin.
Autorealizarea (realizarea capacitilor individuale) a fost considerat trebuina cea mai
important de ctre managerii din toate rile. Pentru cele mai multe ri, ea a fost urmat de
autonomie (oportunitatea de a gndi i aciona independent). Diferenele ntre ri n privina
importanei relative a trebuinelor au fost destul de mici. Autorii consider similaritatea
rspunsurilor subiecilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. Diferenele semnalate
privesc, mai mult, satisfacerea trebuinelor. Gradul cel mai ridicat de satisfacie l-au exprimat
managerii din Japonia i rile nordice. Managerii din rile n curs de dezvoltare i rile din
grupul numit Europa latin au exprimat cel mai sczut grad de satisfacie. Autorii atribuie
diferenele unor factori naionali (nespecificai, ns) i nivelului industrializrii. n toate rile,
cele mai importante trebuine sunt cel mai puin satisfcute. Studiul confirm, prin acest rezultat,
teoria lui Maslow. Trebuinele cu gradul de activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai
importante sunt cele mai nesatisfcute. Ele sunt - conform teoriei lui Maslow - principalele
cauze interne ale comportamentului.
Semnificaia muncii este tema unui studiu relativ recent, relatat de Meaning of Working
International Research Team (MOW,1987). Autorii au fost Drenth, Heller, Missumi, Wiplert, etc.,
iar conceptul principal n acest studiu este "centralitatea muncii". Centralitatea muncii a fost
definit ca o convingere general privind valoarea muncii n viaa cuiva. Subiecii au fost ntrebai
ct de important este pentru ei, munca i ct de important este ea n relaie cu alte roluri din via
(legate de timpul liber, viaa comunitii, religie i familie). Subiecii au indicat ntr-un procent de
86%, c vor continua s lucreze, chiar dac vor avea suficieni bani pentru a tri n confort tot restul
vieii. Munca a fost a doua ca importan ntre cele cinci roluri investigate; familia a fost
considerat mai important ca munca.
Autorii disting ntre dreptul la munca semnificativ i interesant i datoria de ai aduce, prin
munc, contribuia la societate. Subiecii care au considerat munca cel mai important lucru din
viaa lor au fost, n ordine, cei din Japonia, fosta Jugoslavie, Israel, S.U.A., Belgia, Suedia, fosta
Germanie de vest, Marea Britanie. Dou feluri de eantioane au fost fcute n fiecare ar: un
eantion naional (n > 450) i diferite grupuri vizate special (n = 90), omogene n privina
caracteristicilor demografice sau legate de munc, vrst sau ocupaie. n fosta Jugoslavie nu a
fost fcut un eantion naional. Estimrile au avut la baz doar grupurile eantionate pe anumite
caracteristici.
Munca este mai important pentru profesioniti i mai puin important pentru muncitorii cu
angajamente temporare. Muncitorii instruii i neangajai au obinut scoruri medii la centralitatea
muncii. Cu excepia Belgiei i S.U.A., femeile au obinut scoruri mai semnificative dect
brbaii; cea mai mare diferen a aprut n Japonia. Diferenele ntre ri au fost de 1,5 ori mai
mari dect diferenele ntre grupuri ocupaionale.
Poziia a doua a fostei Jugoslavii, n privina centralitii muncii a fost explicat ca funcie de
timpul de industrializare. rile Europei de Vest, n frunte cu Marea Britanie au cea mai lung
istorie n aceast privin. Japonia i Jugoslavia s-au industrializat mai recent.
Diferene semnificative ntre ri au fost gsite att privind drepturile ct i obligaiile derivate
din normele sociale. Dreptul la munc are un scor mai mic n S.U.A. i mai mare n Suedia,
Belgia i Germania. La obligaia de a munci, Suedia a obinut scorul cel mai mic, iar fosta
Iugoslavie scorul cel mai mare. Autorii consider interesant echilibrul ntre cele dou variabile:
dreptul la munc i datoria de a munci. n Japonia, Marea Britanie, fosta Iugoslavie i Israel
cele dou variabile sunt aproximativ echilibrate. n S.U.A., obligaia de a munci ntrunete un
scor mai mare. n Suedia, fosta Germanie de Vest i Belgia dreptul la munc prevaleaz n raport
cu obligaia de a munci. Autorii consider preferabil echilibrul ntre cele dou variabile. O
accentuare a drepturilor cu plat cu scorul sczut la "centralitatea muncii" (ca n Suedia) poate
afecta negativ nivelul activitii economice (pe termen lung) al unei naiuni.
n concluzie, putem sublinia dou aspecte. n studiile privind diferenele transculturale, aa cum
rezult acestea din date organizaionale, dominarea noiunilor culturii occidentale este evident.
Prezena lor n scalele de evaluare sau n alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta
serios anumite rezultate, prin ignorarea valorilor unor culturi diferite. Problemele metodologice
s-ar putea rezolva doar ca o consecin a conceptualizrilor adecvate. Nevoia unei
conceptualizri emice a fost exprimat de muli autori.
n rile n care oamenii i-au pierdut obinuina de a-i exprima valorile personale, studiul
valorilor, trebuinelor i atitudinilor reflect, probabil, idealurile sistemului politic mai curnd
dect orientarea valoric individual.

4.2. CULTURA ORGANIZAIONAL CA MOD NVAT DE GNDIRE
4.2.1. Definiia culturii organizaionale
Schein (1990 [1984]) propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include felul
cum este nvat, transmis i schimbat cultura. "Cultura organizaional este paternul
asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msur ce nv
s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de
bine pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a
percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme (Schein, 1990, p. 85, subl.n.).
Pentru a nelege o cultur - susine Schein - este necesar s ajungem la asumpiile de baz, care
n mod tipic sunt incontiente, dar care determin, n ultim instan, felul cum percep, gndesc
i sunt membrii unui grup sau ai unei organizaii. Aceste asumpii sunt "rspunsuri nvate" cu
origine n valori declarate. Asumpiile sunt incontiente, n sensul c, pe msur ce anumite
procese motivaionale i cognitive sunt repetate i continu s funcioneze, ele devin
incontiente. (Ele pot fi readuse n contiin numai printr-un fel de investigaie focalizat,
similar celei utilizate de antropologi. Prezena unei alte persoane este necesar, pentru ca, prin
ntrebri, s-l ajute, pe posesorul asumpiei incontiente, s o descopere). Pentru "ca o valoare s
conduc la un comportament, i ca acel comportament s nceap s rezolve o problem, care s
o mping n primul plan, valoarea trebuie s se transforme n asumpii de baz despre cum sunt,
de fapt, lucrurile" (Schein, op.cit., p.87). Cultura organizaional este mai mult dect valorile
unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat i prin procesul gradual
de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de orice ndoial. Ceea ce este cultural - spune
Schein - este acest "de-la-sine-neles". Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare
n optica asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute,
care asigur stabilitatea grupului sau organizaiei. Asumpiile care asigur stabilitatea, care se
opun anxietii i confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimb sau se schimb ncet.
4.3. MECANISMELE CRERII UNEI CULTURI ORGANIZAIONALE
4.3.1. Paradigme culturale sau "concepii-despre-lume-i-via".
Cultura organizaional se dezvolt ntr-o matrice spiritual mai larg. O paradigm cultural
este un set de asumpii despre natur i natura uman, despre realitate i adevr, despre natura
activitii umane, etc., organizate ntr-un patern relativ coerent. Asumpiile despre natura
relaiilor umane i despre relaiile organizaiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural.
Nevoia de coeren i ordine a fiinei umane este cauza acestei integrri. De exemplu, dac
paradigma unei culturi conine asumpia c omul este perfectibil, ea va favoriza dezvoltarea
setului de asumpii organizaionale definit ca "teoria Y", mai curnd dect asumpiile definite ca
"teoria X". Dac ntr-o organizaie constatm peisajul unor birouri deschise, conversaii i
argumentri intense; un climat, n general, informal suntem tentai s-i cutm paternitatea ntr-o
cultur occidental, centrat pe individ i pe relaii competitive. Dac, n schimb, ntr-o alt
organizaie constatm linitea culoarelor; c toat lumea este n birouri i uile sunt nchise; c
nimic nu se face fr aprobarea cuiva; cnd sunt prezeni oameni cu ranguri diferite se pot vedea
ritualuri de deferen i obedien i un aer oficial, suntem tentai s inferm o paradigm
cultural din est. Paradigmele culturii organizaionale - precizeaz Schein (op.cit.) - sunt
versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi.
Cultura este penetrant i ubicu. Asumpiile de baz privind natura, umanitatea, relaiile
sociale, adevrul, activitatea, timpul i spaiul acoper virtual toate funciile umane. Cultura
organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele membrilor. Dar procesul
prin care oamenii nva controlul mediului intern i extern implic toate aceste elemente
cognitive i emoionale. nvarea cultural progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale
persoanei sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai
veche, cu att ea ne va influena percepiile, gndurile i tririle.
4.3.2. Funciile asumpiilor
Elementele culturale sunt, n modelul lui Schein, soluiile nvate la probleme. Autorul
identific dou tipuri de situaii de nvare: (1) situaii pozitive de rezolvare a problemelor, care
produc ntrire pozitiv sau negativ, dup cum soluia ncercat "lucreaz" sau nu; (2) situaii
de evitare a anxietii, care produc ntrire negativ, dac soluia ncercat evit anxietatea.
n situaiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul ncearc variate rspunsuri pn "un
lucru merge". Grupul continu apoi s utilizeze acel rspuns, pn cnd el va nceta s fie
eficient. Informaia c rspunsul nu mai merge este vizibil i clar. n contrast, n situaia de
evitare a anxietii, o dat ce un rspuns este nvat, pentru c a evitat cu succes anxietatea, este
probabil repetat la nesfrit. Cauza rezid n absena, fireasc, a dorinei subiectului de a testa
situaia, pentru a vedea dac anxietatea opereaz nc. Astfel, toate ritualurile, patternurile de
gndire i simire i comportamentele, care la origine ar fi putut fi motivate de nevoia de a evita
o situaie dureroas care a provocat anxietate vor fi repetate, chiar cnd cauzele suferinei
originare nu mai acioneaz de mult. Evitarea anxietii este, n sine, ntrire sau recompens.
Nevoia de consecven i ordine a fiinei umane servete ca motivator ultim pentru un limbaj
comun i categorii de percepie i gndire comune. n absena unor reprezentri cognitive
comune organismul uman triete o anxietate existenial de baz, care este intolerabil. Ea
poate fi observat n situaii extreme, de izolare sau captivitate. Structura social i cile de
operare ale unor grupuri ocupaionale - de exemplu, mineri sau educatoare - le fac mai
defensive, dect sunt alte grupuri, fa de anxietatea care ar rezulta din schimbarea modului
obinuit de a face lucrurile (Schein citeaz, n acest sens, studiile sociotehnice de la Tavistock).
n concluzie, att situaiile pozitive de rezolvare a problemelor, ct i situaiile de evitare a
anxietii conduc la nvarea rspunsurilor sau cilor de soluionare, care s-au dovedit suficient
de funcionale, pentru a fi considerate valide. Dar, n timp ce situaiile de rezolvare a
problemelor pot infirma, la un moment dat, rspunsurile nvate, rspunsurile legate de evitarea
anxietii se sustrag, n mai mare msur, testrii. Cu alte cuvinte, elementele culturale bazate pe
evitarea anxietii vor fi mult mai stabile dect cele bazate pe rezolvarea pozitiv a problemelor.
Cauzele acestei stabilizri rezid n natura mecanismului de reducere a anxietii i n nevoia de
stabilitate a sistemelor umane, nevoia de a evita anxietatea cognitiv i social.
4.3.3. Creatorii culturii organizaionale
Soluiile culturale au originea n fondatorii, n liderii timpurii ai organizaiilor. Tipic, procesul
soluionrii const n susinerea anumitor ci de a face lucrurile, care apoi sunt ncercate i, fie
adoptate, fie respinse, n funcie de ct au fost de eficiente. Iniial, liderii au mare influen, dar
pe msur ce grupul mbtrnete i dobndete experiene proprii, membrii i gsesc propriile
lor soluii. n cele din urm, procesul de descoperire de noi soluii va interfera cu experienele
comune.
Liderii au un rol cheie cnd grupul se confrunt cu o problem nou i trebuie s-i dezvolte noi
rspunsuri la o situaie. Funciile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile i organizaiile
n, chiar, perioadele n care felurile habituale de a face lucrurile nu mai funcioneaz pentru c
schimbri dramatice n mediu cer rspunsuri noi. Liderii, arat Schein (op.cit.), nu numai c
asigur inventarea de noi soluii, dar ofer o anumit securitate grupului, care trebuie s tolereze
anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile, atunci cnd trece prin ceea ce Kurt Lewin numea
"stadiul dezgheat" (unfreezing stage). Un astfel de stadiu (al "nisipurilor mictoare") trebuie s
ofere suficient disconfirmare pentru a motiva schimbarea i destul siguran psihologic
pentru a permite individului i grupului s dea atenie datelor care disconfirm. Curiozitatea se
dezvolt n imediata vecintate a familiarului.
O cultur nu se poate dezvolta fr un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei. Un
astfel de grup este definit de Schein ca mai muli oameni care: (1) au fost mpreun suficient de
mult timp ca s fi avut importante probleme comune; (2) au avut oportuniti de a rezolva aceste
probleme i de a observa efectele soluiilor lor; (3) au primit noi membrii. Aceste categorii de
experiene sunt definitorii pentru istoria grupului.
Schein include transmiterea soluiilor la noii membrii n definiia culturii, din considerentul c
decizia de a transmite este un test foarte important al faptului c o soluie dat este mprtit i
perceput ca valid. Dac grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe,
simi i gndi, putem presupune c grupul a avut suficient stabilitate i a acumulat suficient
experien comun ca s fi dezvoltat o cultur. Dac un grup nu are ocazia s socializeze noi
membri, el nu poate s i testeze consensul i acceptarea unei convingeri, valori sau asumpii.
Dac un grup stabil a avut o lung, variat i intens istorie, dac a reuit s treac de multe
probleme de supravieuire, el are - susine Schein - o puternic i difereniat cultur. Dac un
grup i-a schimbat constant membrii sau acetia au fost mpreun o scurt perioad i nu s-au
confruntat cu probleme dificile, el va avea, prin definiie, o cultur lipsit de for. Cu toate c
membrii grupului pot avea asumpii individuale foarte puternice, ei nu au suficiente experiene
comune pentru ca grupul, ca ntreg, s aib o cultur definit.
Coninutul real al culturii i gradul n care soluiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de
mediu i apare lui Schein ca fiind o trstur a culturii mai important dect fora. Eficiena
soluiilor nvate de grup poate fi asociat unor culturi diferite, specifice. Dac o corporaie
consist din subgrupuri funcionale, divizionale sau birocratice, atunci corporaia va conine mai
multe culturi. Dac acestea coexist, sunt n conflict sau alctuiesc, la vrf, o cultur comun
depinde de existena unei experiene comune, corporatiste, cu oportuniti de rezolvare a
problemelor (corporaiei) suficiente ca numr i varietate. Grupurile, organizaiile cu o istorie
mai lung pot fi eficiente cu o cultur global mai sczut cnd diverse subculturi le permit s
reacioneze rapid la schimbrile mediului. Organizaiile tinere se pot strdui s i formeze o
cultur unic, puternic pentru a-i crea o identitate.
Baza ocupaional a membrilor organizaiei poate fi, de asemenea, un factor de introducere a
varietii n setul de asumpii care alctuiesc cultura organizaiei. Este posibil s identificm o
cultur managerial, o cultur de producie, o cultur tiinific i o cultur sindical n aceeai
organizaie. Dac aceste culturi exist separat sau alctuiesc unitatea n diversitate, aceasta se
reflect, n natura soluiilor la problemele interne i de adaptare la mediu pe care organizaia le
valideaz. O problem i poate gsi o soluie managerial sau de cercetare dezvoltare, etc. sau
poate fi rezultatul nvrii/schimbrii n setul de asumpii al fiecrei subculturi din organizaie.

4.3.4. Obiectul soluiilor nvate
Definind cultura organizaional ca soluii nvate la problemele crora grupul trebuie s le fac
fa, precizarea naturii acestor probleme dobndete importan pentru nelegerea culturii.
Schein (op.cit.) distinge dou categorii de probleme: de adaptare extern i de integrare interne.
Problemele adaptrii externe sunt problemele care determin supravieuirea grupului,
organizaiei n mediul su. n tradiia ideilor lui Weick, Schein observ c o parte a mediului
grupului este "instituit", n sensul c experiena cultural anterioar predispune membrii si s
perceap mediul ntr-un anumit fel i chiar s controleze mediul ntr-un anumit grad. Vor exista,
totui, ntotdeauna, elemente ale mediului (condiii naturale, disponibiliti economice i alte
resurse, schimbri politice) care se sustrag controlului grupului i care i determin, ntr-o
oarecare msur, soarta.
Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieuire a grupului n mediul extern -
strategia, scopurile, mijloacele de realizare, msurarea performanei i corectarea - ridic
problema realizrii coerenei setului de asumpii sau a consensului membrilor. Asumpiile de
baz ale culturii din care provin membrii unui grup determin, n mare msur, formulrile
eseniale ale misiunii, scopurilor, mijloacelor, criteriilor de evaluare, cilor de corectare. Pe
msur ce organizaia i dezvolt experiena proprie, ea va ncepe s modifice, ntr-o oarecare
msur, asumpiile originale. Astfel, de la o definire iniial a misiunii: " s nvingi toi
competitorii de pe pia! ", o companie poate ajunge la soluiile: "s gsim un loc propriu pe
pia ", "s coexistm cu alte companii" sau, chiar, "s fim partenerul ascuns al unei industrii
puternice".
Problemele de integrare intern la care pot fi gsite soluii culturale sunt probleme de: limbaj,
definirea grupului, putere i status, relaii interpersonale, recompense i pedepse i ideologie.
Natura soluiilor la aceste probleme reflect nclinaiile fondatorilor ca i ale liderilor actuali,
experiena anterioar a membrilor grupului, precum i trirea evenimentelor actuale. n
consecin, cu toate c problemele de integrare intern sunt, n general, de aceeai natur, cultura
n baza creia ele se soluioneaz poate varia de la o organizaie la alta. Astfel, regulile care
stabilesc cine i cui i se poate adresa, n ce condiii poate fi iniiat o comunicare; criteriile n
funcie de care grupul tie cine intr i cine nu face parte din grup; criteriile de alocare a puterii
i statusului; regulile care guverneaz relaiile de colegialitate, relaiile ntre sexe, caracterul
deschis, "cldura" sau "rceala" relaiilor dintre membrii; regulile de atribuire a recompenselor i
pedepselor; atitudinea fa de evenimente inexplicabile, toate pot conine rspunsuri
caracteristice istoriei grupului.




Tem de reflecie nr. 1
Analizai cultura Universitii Babe-Bolyai identificnd elementele definiiei
propuse de Schein. Ce legtur exist ntre acestea i eficiena universitii?

4.3.5. Transmiterea culturii
Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaiei, dac fiecare generaie de noi membrii ar
putea introduce noi percepii, patternuri de gndire i reguli de interaciune. Pentru a-i putea
ndeplini funcia de stabilizare, cultura trebuie s fie perceput ca valid. Procesul de transmitere
a culturii grupului (procesul de socializare) ofer oportunitatea testrii, ratificrii i reafirmrii
ei. Noul membru poate fi, mai nti, socializat i, pe aceast baz, acceptat ntr-o poziie
central, iar dup aceast promovare, va ncepe s aib influen, s produc schimbri. Sau el
aduce, din momentul intrrii sale n organizaie, ci noi de percepere, gndire i aciune. Dup
aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problem
empiric: "rmne s stabilim, empiric, dac i cum se ntmpl acest lucru". n ce ne privete,
considerm c mecanismul penetrrii noilor idei n cultura unei organizaii este suficient
specificat de modelul "seleciei naturale", prin care Weick (1979) descrie funcionarea memoriei
organizaiei. Modelul prevede condiiile n care noul este perceput i reinut (selectat).
4.3.6. Managementul i schimbarea culturii
Perspectiva dinamic asupra culturii organizaionale subliniaz funciile ei diferite, n diferite
stadii ale dezvoltrii organizaiei i natura schimbrilor corespunztoare fiecrui stadiu. Cnd
grupul este n formare i dezvoltare, cultura este surs de identitate i for. Schimbrile culturii
din aceast perioad pot fi descrise ca clarificare, articulare i elaborare. Schimbarea de esen a
culturii are puine anse n acest stadiu, apreciaz Schein.
n al doilea stadiu de dezvoltare a organizaiei, cultura poate fi controlat i schimbat. n acest
scop, este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. Organizaiile mari, diversificate
pot conine multe grupuri cultural diferite: funcionale, geografice, centrate pe sarcini, etc.
Organizaia poate considera necesar accentuarea diversificrii culturii pentru a avea flexibilitate
ntr-un mediu turbulent. Sau organizaia poate urmri - n mod impropriu pentru acest stadiu -
crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat managerilor pentru contientizarea setului de
asumpii care conduce la o astfel de decizie este considerat esenial pentru mbuntirea
deciziilor strategice.
Stadiul urmtor este de maturitate i declin, rezultate din maturitatea pieei i a produselor sau\i
din stabilitatea intern i confortul care mpiedic inovaia. Schimbarea unei pri a culturii
organizaiei este, n acest moment, necesar. Ea poate fi un proces dureros, care ntmpin
rezisten. Schimbarea poate fi imposibil, fr nlturarea unei largi categorii de membrii, care
vor s menin totul din cultura original.
Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate; de la corecia direct, la seducia subtil, prin
introducerea noilor tehnologii, o larg gam de modele pot fi urmate de manageri.
4.3.7. Implicaiile diagnostice ale modelului
Cultura unei organizaii poate fi analizat la diferite nivele. Pot constitui obiect al analizei
artefactele vizibile: Arhitectura care structureaz spaiile deinute de organizaie, tehnologia,

stilul de a se mbrca al oamenilor, patternurile vizibile i auzibile de comportament,
documentele publice, materiale de orientare a angajailor, istoriile care circul n organizaii.
Datele sunt uor de obinut la acest nivel, dar greu de interpretat. Putem identifica patternuri de
comportament caracteristice organizaiei, fr a putea nelege cauza lor.
Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului, ne orientm studiul asupra
valorilor care l genereaz. Valorile sunt, ns, greu de observat direct. Le aflm intervievnd
membrii importani ai organizaiei sau analiznd documentele ei. Analiza documentelor ne
conduce cu uurin la observaia c ele conin numai valorile culturale declarate. Ceea ce spun
oamenii este motivarea contient a comportamentului lor, ceea ce ar vrea, n mod ideal, s fie
motivele aciunilor lor, nu rareori, raionalizrile comportamentului lor. Iar motivele subiacente
comportamentului rmn ascunse sau sunt incontiente.
Urmtorul nivel, singurul care, dup opinia lui Schein, ne conduce la nelegerea culturii unui
grup este acela al asumpiilor. Paternul particular de asumpii care alctuiete paradigma
cultural a organizaiei sau viziunea ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din
interior pentru c este alctuit din lucruri "de-la-sine-nelese". Schein (op.cit.) propune patru ci
de a aduna date pentru a descifra paradigma cultural sau viziunea organizaiei.
Analiza procesului i coninutului socializrii noilor membrii. Intervievarea managerilor i
colegilor mai vrstnici ai noilor membrii, n privina a ceea ce consider important de transmis
acestora, permite identificarea unor aspecte ale culturii. Exist altele, ns, care nu sunt relevate
noilor venii.
Analiza rspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaiei. Interviul membrilor
importani, din prezent i din trecut, i analiza documentelor pot conduce la identificarea
perioadelor importante pentru formarea unei culturi. Prin inferarea asumpiilor de baz ale
organizaiei putem cuta temele majore din motivrile date aciunilor asumate.
Analiza convingerilor, valorilor i asumpiilor creatorilor de cultur i de cariere. Persoanele
pot fi chestionate n privina scopurilor, modurilor de aciune, rezultatelor obinute personal, dar
i n privina viziunii asupra rezolvrii problemelor de integrare intern i adaptare extern a
organizaiei.
Explorarea comun, membru al organizaiei - consultant, a problemelor observate sau
descoperite prin interviu. Aceast investigare comun vizeaz contientizarea asumpiilor de
baz (incontiente) i a structurrilor lor ntr-o paradigm cultural. Persoanele investigate
trebuie s fie reprezentative pentru cultura organizaiei, prototipurile ei, s fie interesate n
dezvluirea asumpiilor lor de baz. Asumpiile persoanei intervievate se revel mai uor dac
contrasteaz cu presupunerile cercettorului, desprinse de acesta din materialul deja studiat.
Cu toate c modelul propus de Schein se centreaz pe percepii, gnduri i triri, el subliniaz,
de fapt, valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. Cultura se manifest n
comportament. Dar este dificil s explicm ce se ntmpl n organizaii, dac rmnem la
nivelul comportamentului. Pentru a nelege partea cultural din factorii interni care determin
comportamentul membrilor organizaiei (parte diferit att de factorii personali ct i de cei
situaionali) trebuie s examinm paternul percepiilor, gndurilor i tririlor indivizilor. Numai
dup ce identificm consensul la acest nivel, intern, ajungem la ceea ce este cultural n
determinanii comportamentului.

Rezumat
Tema propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include felul cum este nvat, transmis i
schimbat cultura. Conform modelului elaborat de Schein (1990 [1984]) cultura organizaional este paternul
asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msur ce nv s i rezolve
problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide
i, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme.
Pentru a nelege o cultur este, conform modelului amintit, necesar s ajungem la asumpiile de baz, care n mod
tipic sunt incontiente, dar care determin, n ultim instan, felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui grup
sau ai unei organizaii. Aceste asumpii sunt "rspunsuri nvate" cu origine n valori declarate. Asumpiile sunt
incontiente, n sensul c, pe msur ce anumite procese motivaionale i cognitive sunt repetate i continu s
funcioneze, ele devin incontiente. (Ele pot fi readuse n contiin numai printr-un fel de investigaie focalizat,
similar celei utilizate de antropologi. Prezena unei alte persoane este necesar, pentru ca, prin ntrebri, s-l ajute,
pe posesorul asumpiei incontiente, s o descopere). Pentru "ca o valoare s conduc la un comportament, i ca
acel comportament s nceap s rezolve o problem, care s o mping n primul plan, valoarea trebuie s se
transforme n asumpii de baz despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, 1990). Cultura organizaional este mai
mult dect valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat i prin procesul gradual
de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de orice ndoial. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest
"de-la-sine-neles". Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare n optica asupra problemelor
organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului sau
organizaiei. Asumpiile care asigur stabilitatea, care se opun anxietii i confuziei sunt elemente culturale, care
nu se schimb sau se schimb ncet.



Exerciiu de evaluare
ncercai o diagnoz a culturii unei organizaii plasnd analiza la mai multe niveluri diferite:
1. Descriei artefactele vizibile: i ncercai interpretarea lor.
2. Identificai paternuri de comportament caracteristice organizaiei. Putei nelege cauzele lor?
3. Intervievai membrii importani ai organizaiei i analizai documente organizaionale pentru a
afla valorile organizaiei. Ce credei despre aceste valori declarate?
4. Aflai date despre procesul socializrii noilor membrii.
5. Analizai un incident critic.
6. Analizai convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale
organizaiei. ncercai mpreun cu acestea contientizarea asumpiilor lor de baz n temele
majore care privesc organizaia.

Acest exerciiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, dar rezolvarea lui reprezint
cea mai adecvat form de pregtire la acest curs.
.
Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca.
Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. Ed.
Cognitrom
Facultativ:
Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures:
A qualitative/quantitative study across twenty cases. Administrative Sciences Quarterly, 35,
286-316.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). Personal versus social values in Romanian students. Revue
Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in
organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668681.


II. Calendarul sintetic al disciplinei

ACTIVITATEA DATA
Consultaii fa n fa martie 2014
mai 2014
Predarea proiectului mai 2014
Consultaii online pentru pregtirea
proiectului de semestru
Mai 2014
Ziua de mari a fiecrei sptmni, ntre orele 14-16 consultaii online prin intermediul
yahoo messenger, ID: organizationalatutor

III. Bibliografia complet a cursului

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.
Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New
York: Harper and Row.
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of
group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552.
Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.
Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester,
Mass.: Clark University Press.
Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity".
Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.
Argyris, C., Schn, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts.
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of
cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of
Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.
Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow
(Ed.) Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press.
Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority".
Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416).
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372.
Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family
socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.
Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698.
Bban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de
personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.
Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena",
Psychological Review, 74, 183-200.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Crosscultural psychology. Research and
applications. Cambridge University Press.
Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition."
Sociometry, 24, 177-183.
Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition.
Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of
information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research".
British Journal of Social Psychology, 23, 289-290.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for
the behavioral scientist. Chicago: Aldine.
Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth.
Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision
making in an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.
Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review,
63, 277-293.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues
in persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992) "Schimbri n opiniile i atitudinile politice ale populaiei din
Romnia dup decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and
Clinical Psychology, 45, 1139-1143.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai,
Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86.
Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia,
XXXVII, 1.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling:
Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In
search of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Re-search in Social Psychology,
1, 11-23.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and
their measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational
setting", Academy of Mangement Review, 12, 637-647.
Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.
Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.).
Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton.
Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological
Review, 80, 2, 97-125.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L.
Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New
York, Harper & Row.
DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management
Science, 33, 589-609.
Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in crosscultural perspective". In:
P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology
(vol.2.), New York: Wiley.
Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and
Social Psychology, 63, 5, 693-710.
Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social
Psychology, 7, 477-489.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.
Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and
Human Performance, 5, 277-298.
Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance,
Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.
Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.
Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.
Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and
Social Psychology, 58, 203-210.
Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in
experimental social psychology. New York: Academic Press.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.
Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of
empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.
Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered
coworker", Human Relations, 22, 173-188.
Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of
Personality and Social Psychology, 33, 888-895.
Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social
Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in
collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings,
Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.
Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.
Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P.
Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.
Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.
Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational
outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI
Press.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.
Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in me-mory". Journal of Experimental
Psychology: General, 108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and
transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psy-chology, 21, 107-112.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.
Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and crosscultural research on
organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget.
Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decisionmaking. Chichester: Wiley.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management
Procedings, August, 1969, 125-130.
Hirst, W., Manier, D. (1994). Opening vistas for cognitive psychology. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach
(Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions. In: J.B. Deregowski,
S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A
qualitative/quantitative study across twenty cases. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacitii de decizie la conductorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36,
1, 27-36.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity",
Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and
support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied
Psychology, 78, 6, 891-902.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of
risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9,
35-45.
Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in
social psychology. New-York: Holt.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.
Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and
social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.
Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New
York: Free Press.
Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of
political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.
Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal
and Social Psychology , 53, 53-27.
Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation
hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.
Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal
of Personality and Social Psychology , 38, 569-578.
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of
assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-
291.
Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement".
Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205.
Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.
Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch
(Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.
Khandwalla, P.N. (1988). Organizational effectiveness In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the
art. (Vol.3) New Delhi: Sage.
Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes
and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the
sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.
Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin.
113, 3, 440-450.
Laurent, A. (1983). The cultural diversity of Western conceptions of management. International Studies of Man
and Organization, 13, 75-96.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration.
Homewood, Ill.: Irwin.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior
on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social
climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid
Publishing: Columbus, Ohio.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). Personal versus social values in Romanian students. Revue Roumaine de
Psychologie, 38, 1, 25-32.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of
personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty".
Economic Journal, 92, 805-824.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social
Psychology, 20, 255-295.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral
measurement in organi-zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol.
7), Greenwich, CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and
leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71,
402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll
(Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient
attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly,
1, 1-25.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicit", Studia Universitatis Babe-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-
91.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison
of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 5986.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj-Napoca, Casa de editur, Gloria.
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D.
Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing
information", Psychological Review, 63, 81-97.
Miller, G.A. (1987). "Metaanalysis and the culturefree hypothesis". Organization Studies, 8, 309325.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American
Sociological Review, 28, 768-777.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to
influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10,
166-174.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.
Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial romnesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-
294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.
Neme, S. (1990). "Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93,
23-32.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L.
Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S.
Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.
Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change",
Psychological Review, 62, 42-55.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison
Wesley.
Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in
organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.
Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine
de Psychologie, 36, 1, 3-9.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New
York: Harper and Row.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.)
Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.
Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112.
Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and
Human Performance, 28, 143-163.
Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.
Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied
Social Psychology, 1, 205-239.
Radu, I. (1990) "Teorie i metod n etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17.
Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of
Personality and Social Psychology, 13, 38-45.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of
achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers.
Organizations Studies, 3, 201219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings".
Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668681.
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker
(LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.
Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.
Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal
and Social Psychology, 53, 3, 356-360.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.
Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization,
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg
(Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven,
Cann: Yale University Press.
Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological
Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social
Psychology, 44, 273-284.
Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The
manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why".
Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological
Bulletin, 81, 11, 736-765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of
group cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-
376.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL: University of Illinois
Press.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual
learning, automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of
Psychology, 25, 199-211.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of
Social Psychology, 25, 199-211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational
communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational
settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science", American Economic
Review, 40, 3, 253-283.
Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.
Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16.
Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of
Consumer Research, 16, 158-174.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology,
19, 1729.
Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.
Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73,
596-605.
Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London:
Sage.
Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6,
577-587.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.
Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und
Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige
University Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.
Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup
relations. London: Academic Press.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-
114.
Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin.
Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activitii de conducere n proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80,
204-217.
Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.
Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.
Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a
conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21,
239-248.
Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of
the evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130.
Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D.
Irwin, Inc.
Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90.
Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among
naval officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West
Orange, NY: Leadership Library of America.
Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organiza-tional behavior and Human
Performance, 6, 414-440.
Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes".
Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.
Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social
Psychology, 1948, 43, 127-141
Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.