LIDERAZGO Y CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

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En torno al 60% de los proyectos de estrategia fracasan. Tras este impresionante dato es obvio que se
necesita una profunda reflexin para asegurar que el proyecto de Estrategia y uadro de !ando "ntegral en
nuestra organi#acin sea un $xito.

Teniendo en cuenta las experiencias pr%cticas en estos proyectos& se puede llegar a la conclusin de que
el liderazgo es una de las causas que ms influyen en el xito o fracaso de un proyecto de Cuadro
de Mando Integral.

' efectos pr%cticos& se puede emplear una metodolog(a perfecta de uadro de !ando "ntegral& pero en la
mayora de las ocasiones se infravalora la importancia del liderazgo y en general de toda la vertiente
humana del procesoespecialmente en dos aspectos fundamentales)

*. En la definicin de la estrategia y del uadro de !ando "ntegral donde debera participar toda la
organizacin ya que cualquier decisin consensuada ser% muc+o me,or aceptada que la definida
-nicamente por la 'lta .ireccin.
/. En la implantacin del uadro de !ando "ntegral debido a que en esas etapas la gestin del
cambio es clave en el $xito para que la organi#acin tenga pasin por los indicadores y objetivos.

En este sentido& se +a de tener en cuenta que los resultados obtenidos son los resultados implantados. no
los resultados dise0ados. Es decir& un perfecto diseo de Cuadro de Mando Integral no sirve para nada
si no se consigue implantar en la organizacin!

!%s all% de los problemas asociados a no considerar el lidera#go y la gestin del cambio en los proyectos
de uadro de !ando "ntegral& creo que es interesante revisar cuales son las venta"as que se pueden
llegar a obtener con el correcto desarrollo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral.

Por qu la estrategia y el Cuadro de Mando Integral son indispensables en el entorno actual?

En nuestro traba,o de consultor(a nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de
tener grandes m%rgenes debido a la innovacin de producto1servicio1modelo de negocio o a la falta de
competidores y que actualmente nos dicen) #cada vez tenemos menos margen! $os competidores son
ms agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo#. En esta situacin es un momento
importante para +acerse algunas preguntas)

Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente
embarcados en una guerra de precios?
El mercado nos ve como uno ms, sin ninguna diferenciacin sobre nuestros competidores?
El impacto de la globalizacin est siendo importante en nuestro sector?
Estamos perdiendo eficiencia operativa?
Si estamos en un sector productivo, somos competitivos con los costes actuales?
st! en crisis el modelo de negocio?

%l Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su e"ecucin
empleando indicadores y ob,etivos en torno a cuatro perspectivas. $os beneficios de la implantacin del
uadro de !ando "ntegral se pueden integrar en cuatro conceptos)

*. &elacionar la estrategia con su e"ecucin definiendo ob"etivos en el corto& medio y largo pla#o
/. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisionesde manera %gil.
2. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organi#acin consiguiendo as( alinear a las
personas con la estrategia.
3. Tener una clara visin de las relaciones causa'efecto de la estrategia.

4ara conseguir estos beneficios& el uadro de !ando "ntegral usa un modelo basado en indicadores y
ob"etivos que gira en torno a cuatro perspectivas) financiera( clientes( procesos internos y aprendiza"e
y crecimiento.


's(& se define un cuadro de indicadores con ob"etivos en cada una de las perspectivas que sirven para
e,ecutar& comunicar y controlar la estrategia.

'dem%s tambi$n se emplea el mapa estratgico que es un esquema de las relaciones causa5efecto de la
estrategia a trav$s de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gr%fica el despliegue
de la estrategia para tener una visin m%s clara para la toma de decisiones.

"os l#deres y el Cuadro de Mando Integral


uando se implanta un proyecto de Estrategia y uadro de !ando "ntegral& se necesitan lderes en la
organizacin para gestionar el cambio necesario que garantice el xito del proyecto. 'lgunas de las
caracter(sticas que +an de tener estos l(deres son)

Tener una visin estrat$gica a largo pla#o.
.esarrollar las estrategias necesarias para alcan#arla.
)linear al equipo con la estrategia.
6er capa# de balancear los aspectos estrat$gicos con el da a da de la organizacin

4ero& una ve# el l(der tiene una idea clara sobre lo que quiere +acer 7*I+I,-8 y sobre como lograrlo
7%+.&).%/I)+8& debe +acer que el resto de la organi#acin o de su equipo de colaboradores los
comparta& inspirar el entusiasmo y animar al compromiso de lograr los ob"etivos fi"ados! 0 es aqu
donde muchos de los lderes fallan.

Potenciales problemas en el Cuadro de Mando Integral

' efectos pr%cticos& en este proceso encontramos distintos potenciales puntos dbiles)
*. 9abitualmente encontramos grandes problemas en los diagnsticos iniciales. En muc+as ocasiones&
los directivos son demasiado #optimistas# por lo que se suele tender a planes continuistas y
no se ven necesarios planes de accin :radicales:. El l(der& sin embargo& busca riesgos y desaf(a
el :status quo:& busca el cambio& tiene la mirada en el +ori#onte& incita a la gente a cambiar.
/. 1ue la estrategia sea definida a nivel de alta direccin y no se comunique a toda la
organizacin. 6in embargo& el l(der se centra en las personas& utili#a la influencia de persona a
persona e incita a que le sigan.
2. 1ue la estrategia no se consiga e"ecutar debido a que no exista claramente una relacin entre el
nivel estrat$gico& t%ctico y operativo. 6in embargo& con el uadro de !ando "ntegral s( que se
consigue.
3. $a definicin de ob"etivos sin tener en cuenta las relaciones causa'efecto de la organizacin
con lo que se tienen ob,etivos inco+erentes entre ellos.
;. 1ue la estrategia sea #esttica# y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante
como el actual requiere. 6in embargo el l(der se interesa por la efectividad& pregunta qu$ y por
qu$& toma la iniciativa. El l(der incita al cambio.
6. -o gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo ya que
los indicadores y ob,etivos no slo +ay que definirlos sino que +ay que :vivirlos:.

Cada uno de estos potenciales problemas tiene una lnea de solucin distinta. En el primero y -ltimo
de los casos& el lidera#go y una cultura en la organi#acin abierta a la cr(tica constructiva y en la que todas
las personas puedan aportar a la estrategia de la compa0(a& adem%s de que sus visiones sean valoradas.
En este sentido& el lder tiene un papel esencial& ya que si +ace esto correctamente& empe#ar% a alinear a
la organi#acin y a tener aliados de buena voluntad& que conf(en en s( mismos para rendir al m%ximo.

2ara solucionar el resto de problemas potenciales contamos con el Cuadro de Mando Integral. <na
+erramienta que todo l(der necesita para comunicar de la me,or forma posible su visin y las estrategias a
la organi#acin& y para que queden perfectamente claras y especificadas las relaciones causa5efecto entre
la consecucin de los planes t%cticos y operativos y el logro de los ob,etivos estrat$gicos.

'dem%s& el uso de polticas de retribucin variable ligadas con los indicadores y ob,etivos del uadro de
!ando "ntegral ser% un elemento clave para el $xito en el proyecto.

omo conclusin& en un momento como el actual es un buen momento para una profunda revisin de
la estrategia de la organizacin con una mirada crtica y emplear un Cuadro de Mando Integral para
conseguir ponerla en funcionamiento( partiendo eso s( de una visin compartida por toda la
organizacin( y fomentada por los lderes de la misma!