Sunteți pe pagina 1din 12

I.1.

Conceptul de cultur
Cultura este acea entitate supraorganic cu evoluie lent n condiii normale,
achiziionat i transmis n special pe baza nvrii tacite, care ofer un cadru de existen i
funcionare unitar membrilor unui grup, mai mult sau mai puin performant, dar care poate fi
ameliorat n situaii de contact cultural.
Importana culturii n sine, dar i a influenei acesteia asupra economiei, n general i a
managementului, n special sunt de necontestat n orice societate, naiune, ar. Ca produs
al activitii umane, cultura este astfel conceput i funcioneaz astfel nct s influeneze tot
ceea ce exist n cadrul unei societi, tot ceea ce ne nconoar. Cu toate acestea, dei pare greu
de crezut, conceptul de cultur are o semnificaie aparte, foarte personal, pentru fiecare
individ, pentru fiecare societate.
Cultura apare, de cele mai multe ori, sub forma unor straturi, care prezint
anumite particulariti, unele uor observabile, altele mai puin vizibile sau chiar foarte greu
detectabile. !rimul dintre straturi "cel exterior# include simbolurile i produsele culturale
explicite precum limba vorbit, alimentele, buturile, arta, arhitectura, piaa. Cel de$al doilea
strat "cel de mijloc# este reprezentat de norme i de valori. %ormele statueaz cum trebuie s se
comporte componenii unui sistem "unei societi# i reflect opinia grupului referitor la ceea ce
este corect, respectiv incorect. &alorile arat, n schimb, cum doresc s se comporte
componenii sistemului "societii# i influeneaz comunicarea, fiind dependente de idealurile
grupului. Cel de$al treilea strat "cel interior# cuprinde concepiile de baz despre via, despre
existen.
Cultura reprezinta ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i materiale, intelectuale i
afective, ce caracterizeaz o societate sau un grup social. 'a nglobeaz artele i literatura de
orice fel, modul de via, drepturile fundamentale ale fiinei umane, sistemul de valori, tradiiile
i credinele. Cultura i asigur omului capacitatea de reflecie asupra sinelui. 'a este cea care
ne transform n fiine umane raionale, critice i angaate etic. !rin intermediul culturii
distingem valoarea de non$valoare i efectum alegeri n mod contient. !rin intermediul
culturii fiina uman se exprim, are contiina propriei evoluii, se recunoate ca un proiect
nc nedefinitivat, aflat deci n lucru, pune sub semnul ndoielii propriile realizri, caut fr
ncetare noi semnificaii i creeaz opere care o transcend. Cultura, ca ansamblu al valorilor i
creaiilor unei societi sau unui grup social i ca expresie a existenei respectivei societi sau
respectivului grup social, este esenial pentru aceasta(acesta i nu poate fi redus la un simplu
miloc sau instrument ori accesoriu al activitii sociale.
)iversitatea cultural a popoarelor, societilor, grupurilor sociale trebuie astfel
considerat un factor de echilibru i nu de divizare, deosebire sau dezbinare.
Cultura este un fenomen intelectual colectiv, adic reflect n plan spiritual modul
specific de existen al grupurilor umane, al comunitilor, al naiunilor. 'ste constituit
din valori, comportamente i simboluri proprii acestora.
Ca fenomen intelectual colectiv cultura are caracter dobndit, n sensul c se dobndete
prin educaie i experien i caracterizeaz omul ca fiin social* are caracter colectiv fiind
atributul membrilor grupurilor, comunitilor, naiunilor* are caracter simbolic, ca reflectare a
raporturilor interumane i a relaiilor dintre natur i societate* are caracter structurat, cu o
structur specific, bazat pe un model* are caracter de durat, pe fondul unor acumulri
treptate, ceea ce creeaz persisten* are caracter dinamic, evolund, adaptndu$se gradual i
continuu n ciuda unor fore care se opun schimbrii.
Caracteristi ale culturii pot fi urmtoarele+
$ culturile ofer rspunsuri oarecum distincte la aceleai ntrebri, puse de biologia i situaiile
general umane*
$ nu exist culturi bune sau culturi rele, dar exist culturi mai mult sau mai puin performante*
$ nivelurile de analiz a culturii nu trebuie confundate "individual, grup, organizaie,
societate#*
$ dimensiunile culturale trebuie adaptate la specificitatea cultural analizat* altfel, aspecte
relevante pot rmne ascunse "acest lucru se poate realiza printr$ o abordare calitativ, emic, ce
trebuie s precead abordarea cantitativ#*
$ la nivelul unei culturi vom constata compatibiliti cu anumite valori care asigur o coeren
intern i conflicte fa de opusul acestora.
I.2. Importana studierii culturii
)ei necesitatea demersurilor interculturale este, n mod evident, legat de globalizare i
internaionalizarea afacerilor, fenomenele asociate acestora par a fi un izvor nesfrit de
dezbatere. )ificultile de comunicare dintre culturi, ocul cultural i adaptarea la o alt cultur,
eecurile comerciale i frustrrile personale derivate din acestea sunt doar cteva exemple de
provocri ce nsoesc organizaiile, fie ele publice sau private, n drumul lor spre performan.
Indiferent de domeniul de activitate al unei organizaii, este limpede c mediul cultural
diferit n care aceasta opereaz, mediul extern, precum i diversitatea cultural a angaailor,
mediul intern, oac un rol decisiv asupra bunului mers al afacerii.
Cultura ndeplinete cinci funcii principale+
$ permite comunicarea dintre indivizi prin intermediul unei limbi cunoscute i mprtite
de acetia*
$ face posibil anticiparea modului n care cei din ur rspund la aciunile indivizilor*
$ ofer standarde pentru a distinge ntre bun(ru, urt(frumos, moral(imoral,
tragic(amuzant, sigur(periculos etc*
$ furnizeaz cunotinele i aptitudinile necesare supravieuirii i convieuirii ntr$un
anumit mediu social*
$ permite identificarea indivizilor provenind din aceeai cultur i includerea propriei
persoane ntr$un grup cu preocupri i preferine asemntoare.
,iecare individ i grup "indiferent de criteriile pe care acesta este constituit+ profesie,
educaie, sex, caracteristici demografice, religie etc.# sunt purttorii propriilor valori,
aptitudini convingeri, se deschide calea ctre identificarea metodelor i instrumentelor menite a
pune aceste valori, aptitudini i convingeri n sluba crerii i pstrrii avantaului concurenial al
ntreprinderii.
I.3. Abordarea diferenelor culturale
!rofesorul olandez ,ons -rompenaars consider c diferenele culturale dintre ri, naiuni,
regiuni geografice, dar i dintre organizaii i grupuri de persoane din cadrul acestora sunt generate
de relaiile dintre oameni, de concepia asupra timpului i de relaiile omului cu natura.
.bordarea acestor trei categorii de elemente n diferite spaii culturale a condus la sistematizarea a
apte dimensiuni culturale. /elaiile dintre oameni au generat cinci dimensiuni culturale
(individualism/colectivism, universalism/particularism, specific/difuz, neutru/afectiv, statut
ctigat/statut atribuit), iar celelalte dou dimensiuni culturale sunt atitudinea fa de timp i
relaiile omului cu natura.
0remisele dimensiunii culturale individualism / colectivism sunturmtoarele+
conflictul dintre ceea ce persoanele doresc n mod individual s realizeze i ceea ce grupurile din
care fac parte aceste persoane au ca obiectiv* intensitatea relaiilor dintre membrii unei societi,
unei organizaii sau unui grup.
Ca orientare ctre sine, ctre interesele personale, individualismul necesit crearea i
cultivarea unor legturi cu alte persoane, prin prisma valorizrii a ceea ce fiecare persoan
implicat dorete, dar i prin negocierea diferenelor inerente care apar.
Ca orientare ctre interesele, obiectivele i scopurile comune societii, organizaiei sau
grupului, colectivismul situeaz realizarea acestora naintea intereselor, obiectivelor i
scopurilor individuale.
!ndividualismul, bazat pe opiuni individuale i pe oportuniti economice care conduc la
creterea calitii vieii tuturor membrilor societii, organizaiei, grupului, este o caracteristic a
societilor moderne.
"olectivismul, bazat pe o mentalitate colectivist care consider c gria fa de alte
persoane genereaz creterea calitii vieii, chiar cu preul limitrii libertilor individuale,
este o caracteristic a societilor tradiionale, n curs de dezvoltare din punct de
vedere economic i a societilor dictatoriale sau comuniste.
I.4. Valorizarea i armonizarea diferenelor culturale
1ulte companii i modific structura n ncercarea de a deveni mai flexibile, mai agile,
mai capabile s se adapteze rapid la provocrile noului mediu economic, politic, social sau
militar. 2rganizaiile de tip reea sau cele bazate pe echipe de lucru, reelele i(sau celule globale
ori echipe virtuale sunt cteva dintre transformrile structurale adoptate pentru a optimiza
colaborarea i comunicarea n interiorul ntreprinderilor.
,r a nega beneficiile aduse de aceste structuri organizatorice, trebuie subliniat faptul
c efectul lor ar fi nesemnificativ dac nu ar fi dublat de un exerciiu al conducerii n direcia
ncurarii creativitii angaailor i implicrii active a acestora n atingerea unui obiectiv comun,
i anume bunstarea organizaional. 3piritul de echip nu are voie, n nici un caz, s rmn la
nivel de deziderat sau ideal, ci trebuie pus n practic i simit de fiecare angaat.
Imaginea echipei performante presupune ca managerii mobilizeaz energia i sinergia
diferenelor culturale pentru a obine perspective multiple i abordarea constructiv a
problemelor profesionale. 1ai precis, un lider trebuie s fac fa urmtoarelor provocri+
$ soluionarea posibilelor conflicte generate de diversitatea cultural a angaailor*
$ ncuraarea i meninerea unei atmosfere de lucru propice creativitii, conclucrrii i exprimrii
libere a indivizilor*
$ promovarea comunicrii deschise n cadrul echipei prin stabilirea unor relaii interpersonale
bazate pe empatie.
!unerea lor n practic presupune un ntreg arsenal de trsturi personale i tehnici de
conducere, avand ca scop valorizarea diferenelor culturale din interiorul unui grup i const n
talentul de a stabili i menine relaii cu ceilali indivizi, capacitatea de a disemina
informaii relevante unui anume obiectiv, existena unor caracteristici personale, cunoaterea
culturii(culturilor cu care se intr n contact, ori abilitatea de a face fa unor sentimente ostile,
anxietate, incertitudine.
.cestea sunt ingredientele modelului de competen cultural propus de autorii
antemenionai, ce pornesc de la ideea c armonizarea diversitii culturale necesit cunotine
legate de cultura cu care se interacioneaz "limb, tradiii, credine, norme #, aptitudini
personale "comunicare clar, nelegere corect# i orientare personal "interaciune empatic,
reacii emoionale, toleran#.
3e poate spune c identitatea unei ntreprinderi este dat de cultura acesteia, deoarece
aceasta i confer un set de caracteristici unice i proprii, care
o deosebesc de alte organizai. 4i totui, nu trebuie ignorat faptul c n interiorul acestei
entiti aparent omogene se regsesc numeroase micro$culturi "la nivel de birou sau departament,
de exemplu#, iar acestea, la rndul lor, sunt constituite din indivizi cu un profil cultural propriu.
!ersonalitatea i valorile individuale se oglindesc, implicit sau explicit, n nivelul de
performan sau competen, spiritul competitiv sau inovator, capacitatea de a lucra n echip
ori modul de relaionare cu cei din ur. 'ste lesne de observat c avem de a face cu o propagare a
diversitii n dubl direcie+ de sus n os avem o disipare a acesteia, n timp ce de os n sus
toate aceste profiluri converg pentru a construi cultura ntreprinderii. .cest aspect
amintete de o alt dilem cultural+ raportul de determinare reciproc dintre individ i
organizaie.
.spectele eseniate n legtur cu valorizarea diferenelor culturale sunt prezentatesintetic
n rndurile de mai os+
$ n management analiza diferenelor culturale este important deoarece furnizeaz informaii
utile pentru unele decizii i aciuni din organizaii "evitarea conflictelor, a problemelor care se
pot nate din cauza diferenelor culturale* adecvarea aciunilor la profilul cultural al angaailor,
clienilor, partenerilor sociali i de afaceri etc.* reconcilierea valorilor#.
# impactul diferenelor culturale regionale comport att avantaje, ct i dezavantaje*
# sursele de dificultate potenial trebuie avute $n vedere de ctre manager i eliminate, $n
special prin formare i pregtire cultural*
$ studiile indic faptul c orientarea spre valorizarea diferenelor culturale
este destul de sczut, dar gsete un teren propice $n contextul favorabil $nvrii
organizaionale*
$ valorizarea diferenelor culturale prin nvarea organizaional "prin extinderea procesului de
valorizare la nivel organizaional# poate duce la etapa reconcilierii valorilor, care presupune
obinerea de beneficii maxime din diferenele culturale regionale*
$ reconcilierea are la baz fenomenul de aculturaie* presupune nvarea de noi maniere de
rezolvare a problemelor, cu posibilitatea 5migrrii6 ctre o soluie sau alta, n funcie de situaie*
$ demersul de combinare a avantaelor oferite de diferenele culturale poate fi cel propus de
7ampden$-urner i -rompenaars+ identificarea trsturilor culturale implicate* poziionarea
atitudinii constatate $n raport cu atitudinile extreme* eliminarea soluiei de compromis*
elaborarea unei soluii creatoare de valoare innd cont de aspectele pozitive ale celor dou
extreme*
$ procesul de $nvare i reconciliere poate fi legat de procesul de sc%imbare organizaional, cu
efecte asupra ntregii structuri*
$ nelegerea diferenelor culturale i reconcilierea valorilor duce la creterea gradului de
integrare a indivizilor $n grup*
$ gestionarea diferenelor culturale este posibil doar prin crearea unor condiii
de securitate i stimulare*
$ valorizarea diferenelor culturale este posibil i ntr$o faz anterioar nvrii
organizaionale+ valorizarea prin sinergie cultural, adic prin valorificarea potenialului cultural
al angaailor, care, aflai n situaii special construite de manager pun n comun ceea ce aduce
valoros fiecare n parte, prin atribuirea sarcinilor potrivite angaatului potrivit i printr$o
motivare adecvat*
# domenii care pot beneficia de rezultatele diagnosticului cultural regional+ managementul
general al firmei, managementul resurselor umane, managementul mar&etingului i
managementul educaional*
# niveluri de valorizare+ 8. nivel regional $ pentru ameliorarea managementului din organizaiile
regionale, a cror angaai provin din aceeai regiune* 9. nivel interregional $ pentru adecvarea
managementului n cadrul firmelor a cror angaai provin din mai multe regiuni sau a
a cror activitate este multiregional.
$ pentru /omnia, potenialii interesai ar putea fi+ multinaionalele implantate n diverse regiuni
ale rii, marile organizaii romneti care activeaz ntr$un mediu dinamic pentru care atitudinea
proactiv este o norm, organizaiile profesioniste de trening(formare(educaie, organizaiile de
tip organic, n care activitatea n echipe interregionale este important i care activeaz n
domenii inovatoare, echipele interregionale de proiect, constituite din indivizi dinamici, orientai
ctre nvare i dezvoltare personal, iar la nivel individual, o parte din manageri "care
simpatizeaz cu domeniul i au suficient flexibilitate i autoritate pentru a aplica
recomandrile#*
I.. Influena culturii asupra mana!ementului
3oluia ideal, n cazul c ar exista, n sensul celei mai adecvate modaliti de a conduce
o organizaie, de a asigura managementul acesteia, reprezint, n fond, o preferin cultural,
formulat explicit sau implicit de manageri, deoarece modul de a aciona al indivizilor ca i al
organizaiilor depinde de nelesul pe care acetia(acestea l dau conceptului de mediu exogen i
endogen organizaiei.
Cultura organizaional reprezint un factor de succes sau un factor de eec pentru
organizaie. 'a poate contribui la succes prin faptul c particip la supravieuirea organizaiei i
a grupurilor de salariai, la adaptarea organizaiei contextului spaial i temporal al mediului
ambiant i la realizarea integrrii interne a salariailor. :n fond, fiecare cultur organizaional
este unic, ntruct este construit i se dezvolt pentru a rezolva problemele proprii ale
organizaiilor. 2 cultur puternic implic ntotdeauna succesul organizaiei, dar i existena
unor norme de comportament larg rspndite i respectate. 1odul n care cultura influeneaz
performanele organizaiei depinde astfel de asemnarea cu mediul exogen n care aceasta
acioneaz. 3tabilitatea sau instabilitatea mediului induc astfel elemente particulare de tipul
reaciilor imediate sau pe termen mediu pe care trebuie s le manifeste organizaia.
Cultura organizaional influeneaz n mod direct deciziile i aciunile managerilor,
prin sugerarea cilor sau modalitilor de aciune corecte i adecvate contextului. Cultura
influeneaz toate activitile managerilor, chiar i percepiile i modul lor de a gndi.
Influena culturii asupra managementului i asupra managerilor este direct proporional
cu fora culturii organizaionale.
1anagerii de succes construiesc culturi organizaionale care reflect misiunea i care
asigur succesul pe pia al firmei. 'i coreleaz aceast cultur i cu particularitile
comportamentale ale salariailor.
Companiile de succes au construit i au meninut n timp culturi organizaionale distincte,
care le$au asigurat managerilor abilitatea de a menine aceste companii n poziia de lideri.
Cultura organizaional are o puternic Influen asupra comportamentului managerilor,
n sensul
compatibilizrii acestora cu schimbarea, inovarea i creativitatea, ca aspecte manageriale
vitale pentru marile companii.
1anagerii ateni la aspectele culturale ale vieii organizaiei atribuie valorilor,
eroilor, miturilor, o mare parte din succesul organizaiei. 'i nii sunt 5actori6 n cadrul
organizaiei, dar contribuie i la ntrirea valorilor culturale.
:n consecin, exist o dubl influen, care se manifest concomitent+ influena culturii
organizaionale asupra managementului i a managerilor, dar i determinarea de ctre manageri
a culturii organizaionale.
I.". #tiluri de mana!ement diferit $ functie de diferenele culturale
.a cum oameni provenind din culturi diferite cred n lucruri diferite, se mbrac i
vorbesc diferit, n acelai fel ei se comport diferit la locul de munc datorit unor atitudini i
valori diferite.
.stfel, 1iroshni; "9<<9# prezint rezultatele unui studiu asupra stilurilor de management
n nou ri europene, 3=. i dou ri asiatice+ Indonezia i >aponia. /spunsurile subiecilor au
oglindit discrepane semnificative n nelegerea i aplicarea unor concepte manageriale cum ar fi+
poziia ierarhic i exerciiul puterii, rezolvarea problemelor sau competena profesional. Cu
trimitere clar la dimensiunile culturale din teoria lui 7ofstede "8?@A#, respectiv, individualism$
colectivism, distana fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate$feminitate,
orientarea pe termen scurt$orientarea pe termen lung#, s$a demonstrat clar impactul diversitii
culturale asupra comportamentului organizaional. .a se face c americanii percep ierarhia ca pe
un miloc de organizare a sarcinilor i facilitare a rezolvrii problemelor, iar relaiile dintre efi i
subordonai se bazeaz pe colegialitate i colaborare.
!e de alt parte, maoritatea respondenilor asiatici vd n ierarhia organizaional o
expresie a autoritii i puterii. Ct privete capacitatea superiorilor de a oferi soluii la rezolvarea
problemelor, europenii i americanii consider c subordonaii trebuie lsai s gseasc
rspunsurile potrivite "ncurandu$se, astfel, creativitatea i participarea acestora#, n vreme ce
un asemenea comportament ar fi etichetat drept incompeten de ctre asiatici.
:ntr$un alt studiu ce a vizat diferenele comportamentale n cadrul negocierilor, Bin i
1iller "9<<A# s$au concentrat pe China i 3=.. !ornind tot de la modelul lui 7ofstede,
autorii au confirmat c americanii aparin unei culturi individualiste, ce pune pre pe libertate,
concuren i aprarea intereselor proprii. Chinezii, pe de alt parte, au o cultur colectivist,
centrat pe nevoi de grup i meninerea armoniei n cadrul acestuia.
:n consecin, comportamentul exponenilor celor dou culturi n cadrul negocierilor va fi
diferit+ chinezii vor evita confruntarea direct i vor ncerca s aung la un compromis acceptabil
ambelor pri, n timp ce americanii se vor concentra pe abordarea frontal a problemelor i
utilizarea legalitii sau forrii.
1atveev i 1ilter "9<<C# au examinat modul n care firmele americane pot mbunti
activitatea punctelor de lucru din /usia, stat ce ofer o pia atrgtoare, cu 8D< milioane de
consumatori i bogate resurse naturale. )iferenele culturale dintre cele dou ri sunt
semnificative i sunt de natur economic, politic, ideologic, religioas i social. 3pre
deosebire de cultura american, cea ruseasc este colectivist i moderat masculin, iar angaaii
rui au tendina de a depinde emoional de colegi, sunt mai tradiionaliti i prefer luarea
deciziilor pe cale ierarhic sau prin votul maoritii. :n consecin, comportamentul
organizaional, atitudinile i valorile la locul de munc "recte, cultura organizaional# difer n
cazul angaailor provenii din cele dou culturi.
)ei scopul analizei lui &allaster "9<<C# ine mai mult de mar;eting "dezvoltarea mrcii
unui produs care s aib impact asupra consumatorilor din diferite culturi#, implicaiile
interculturale ale acesteia sunt evidente. .stfel, s$a constituit un grup de studiu "pe care autorii l$
au numit 5cultur hibrid6# format din doi austrieci, un turc, un francez i un suedez, al cror rol
era identificarea mrcii cu cel mai nalt potenial de a atrage consumatorii din aceste culturi.
Constatrile autorilor au fost gritoare n privina rolului decisiv al liderului n armonizarea
diversitii culturale+ dac n etapa iniial membrii echipei au fost lsai s aung la o soluie de
pe poziii de egalitate, n etapa ulterioar a fost desemnat un lider care avea experiena i
pregtirea cerute de lucrul ntr$un mediu multicultural.
:n prima faz, participanii nu au reuit s rezolve problema, pe cnd prezena
liderului a condus la interaciune, coeziune, comunicare deschis i exprimare onest a
sentimentelor, dorinelor i opiniilor personale.
=n alt factor al afacerilor internaionale este legat de expatriai E angaaii care i prsesc
ara pentru a lucra n medii culturale diferite. )up cum arat 7aslberger "9<<D#, ei trebuie s
parcurg trei pai m sensul adaptrii+ adaptarea general, interaciunea cu noua cultur i
adaptarea la mediul de lucru. 'moiile, incertitudinea, deprtarea de cas sau(i familie sunt
numai cteva dintre greutile crora expatriaii trebuie s le fac fa. 'ste imperios necesar, prin
urmare, ca aceste dificulti s fie atenuate prin dobndirea de abiliti interculturale prin care
ocul tranziiei s nu fie resimit att de acut. 1arile corporaii iau n serios aceste aspecte i
dezvolt chiar programe de management al expatriailor, ns autorul consider c mai sunt
foarte multe de fcut n aceast privin.
:n final, Fameda "9<<D# s$a aplecat asupra modului n care utilizarea limbii engleze
afecteaz afacerile firmelor aponeze n alte ri asiatice. )ei cunoaterea acesteia ar putea
reduce provocrile culturale i facilitarea comunicrii, studiul demonstreaz contrariul. 'xplicaia
rezid n faptul c stilul de comunicare "metalimba, comunicare non$verbal etc.# difer de la
cultur la cultur, prin urmare 5este total eronat s crezi c a vorbi engleza bine nseamn a
comunica eficient6. !rin urmare, nu este de mirare c marile corporaii aponeze trateaz
dezvoltarea abilitilor interculturale drept o prioritate strategic.
Concluzia acestor demersuri ilustreaz cu prisosin dificultatea problemelor interculturale
cu care se confrunt companiile de astzi i nu fac dect s accentueze utilitatea managementului
intercultural n mediul de afaceri contemporan. !ornind de la ideea c aceste provocri nu pot fi
soluionate dect prin folosirea tehnicilor i metodelor oferite de acesta, readuc n prim$plan
relevana eticii, motivaiei i deontologiei profesionale n valorizarea diferenelor
culturale n cadrul organizaiilor, indiferent de obiectul de activitate i specificitatea lor.
II. #tudiu de caz la #.C. %acia Automobile #.A.
II.1. #curta prezentare a companiei
%acia Automobile #.A. este cel mai mare productor romn de automobile, care din
septembrie 8??? aparine grupului francez /enault.
2biectul de activitate al societii l constituie producerea i comercializarea de
automobile, piese auto, maini unelte i in stalaii pentru industria de automobile.
)acia a luat natere n 8?GG la Colibai "astzi 1ioveni#, udeul .rge, avnd la baz
un acord ntre autoritile comuniste i productorul francez de automobile, /enault, ce
prevedea asamblarea unui model /enault sub marca )acia. Construcia =zinei de
.utoturisme 1ioveni a nceput n 8?GG i s$a ncheiat ntr$un timp record de doar un an i
umtate.
'a data de () martie, dup o anterioar grev de avertisment, peste *.+,, de salariai
de la -utomobile .acia iteti au intrat $n grev general. .up runde de negocieri
succesive i dup implicarea justiiei, care a confirmat legalitatea grevei, la data de // aprilie
administraia i sindicatele au semnat un acord pentru $ncetarea grevei i reluarea activitii.
II.2. %ebutul conflictului i revendicrile sindicalitilor
!e parcursul negocierilor pentru semnarea contractului colectiv de munc pe anul 9<<@,
comisia format din opt lideri de sindicat i opt directori ai companiei .utomobile )acia !iteti
nu a reuit s aung la consens.
)rept urmare, la nceputul lunii martie, sindicatele au anunat c pe data de
8C martie vor declana o grev de avertisment de dou ore, fcnd public o list de 8C
revendicri.
!entru anul 9<<@, cele mai importante revendicri ale sindicalitilor vizau+
$ creterea n dou trane cu o sum fix a salariilor de /2% DD<(lun , pentru fiecare
salariat "AD< de lei ncepnd cu 8 ianuarie 9<<@ i 9<< de lei ncepnd cu 8 iunie#.
$ participarea salariailor, cu o cot de D$8<H din profitul net*
$ acordarea pentru fiecare salariat a dou prime "de !ate i de Crciun#, fiecare n
cuantum de D<H din salariul brut pe societate*
$ o prim de vacan egal cu salariul mediu brut pe companie i o prim de Iiua
Constructorului de maini, n valoare de /2% 9<<, nsoit de o zi liber*
$ reducerea cu 8DH a preului de facturare pentru cumprarea unui autoturism din gama
)acia, /enault sau %issan.
!atronatul a oferit iniial doar o cretere cu 8<H a salariilor, ofert sporit ulterior, dup
greva de avertisment, la 89H.
Biderii 3indicatului .utomobile )acia anun c ncepnd cu data de 9C martie ora J se va
declana grev general pe o perioad nedeterminat. Ba greva general particip mai bine de
@<H din angaaii uzinei de la 1ioveni,
II.3. %erularea conflictului
Ba data de 9C martie, peste J.D<< de angaai au intrat n grev general, susinut i de
confederaia sindical naional Klocul %aional 3indical
.dministraia )acia /enault !iteti a contestat n instan legalitatea grevei generale
declanate de angaaii uzinei, depunnd o plngere la -ribunalul .gre. !e lng caracterul
ilegal al aciunii de protest, efii )acia consider c numrul celor care au ntrerupt activitatea
este de doar D<H dintre angaai, nu de @<H cum susin liderii sindicali. .dministratia reclama,
in primul rand, faptul ca sindicatul nu a parcurs toate cele patru capitole de negociere inainte de
declansarea grevei generale.
3indicalitii rmn pe poziii spunnd c sunt pregtii s se prezinte n instan i c
pot atesta c numrul celor implicai n aciunea de protest este mult mai mare dect susine
conducerea )acia.
)upa A runde de negocieri, la data de A aprilie reprezentanii administraiei )acia
.utomobile !iteti anunta c negocierile patronatului cu sindicatul uzinei se sisteaz pn cnd
muncitorii vor relua lucrul.
!roducia n uzin se reia cu muncitorii din schimburile 8 i 9, iar numrul celor aflai n
grev general reprezint doar C<H din totalul muncitorilor. -otodat, administraia acuz
liderii sindicatului c sunt n cunotin de cauz privind ilegalitatea grevei, iar instana La
consacrat o modalitate prin care un proces se poate prelungi la infinit, amnarea nefiind
ustificat legalL "1ihai .csinte, director executiv uridic#.
Biderii sindicali de la )acia .utomobile !iteti contracareaz declaraiile administraiei,
pe care le consider Lo provocare la adresa grevitilorL pentru ca acetia s renune la protest
"unul dintre motivele invocate pentru amnarea procesului fiind teama de represalii din partea
conducerii )acia dup terminarea conflictului de munc#. 3indicalitii susin c Lpatronatul
vrea s$i incite pe greviti, pentru ca acetia s devin violeni i greva s fie suspendat din
acest motivL.
=lterior, avnd n vedere c pe ? aprilie tribunalul urma s se pronune cu privire la
legalitatea grevei, iar pe 8< aprilie sindicatele anunaser un miting de protest n centrul oraului
!iteti, la @ aprilie administraia a venit cu o nou ofert,
prin care propunea o cretere lunar fix de /2% 9<<(angaat de la 8 ianuarie i nc /2% ?<
de la 8 septembrie plus o prim de /2% ?C(lun pe parcursul anului
9<<@, ofert respins de sindicate.
Ba ? aprilie tribunalul a decis c greva este legal, iar la 8< aprilie aproximativ D.<<< de
sindicaliti au organizat mitingul de protest, la care au participat i reprezentani ai K%3 i ai
sindicalitilor francezi din Mrupul /enault.
II.4. &inalul !revei
In noaptea de 8<(88 aprilie sindicatul i conducerea )acia au avut o nou ntlnire.
!atronatul a propus o cretere a salariului brut n sum de /2% A<<(lun de la 8 ianuarie 9<<@ i
nc /2% G< de la 8 septembrie, plus o prim de rezultat pentru 9<<J n sum de minimum /2%
?<<. )up consultarea salariailor, peste J<H dintre sindicaliti au susinut reluarea lucrului
i acceptarea ofertei.
Ba 88 aprilie s$a anunat acceptarea ofertei de ctre sindicate, care au semnat un acord cu
administraia, prin care susin n totalitate obiectivele societii pe anul
9<<@. )e asemenea, aciunile n ustiie au fost anulate, astfel nct situaia a revenit la
normal.
!ractic, creterile salariale, incluznd i primele, nsumeaz aproximativ /2% CD< brut
lunar, iar pierderile de producie vor fi recuperate. Comentarii
.ceast grev, cu o durat de 8@ zile, se nscrie printre cele mai ndelungate conflicte de
munc din /omnia. )ei creterea salarial obinut de sindicate pare substanial i
spectaculoas, nivelul salariului mediu brut lunar din aceast societate rmne de multe ori mai
sczut dect cel pe ansamblul grupului /enault din ,rana. Mreva poate reprezenta un semnal
pentru alte companii care mizeaz pe costuri salariale reduse.
'xistau solutii pentru a preveni astfel de conflicte, chiar daca nu erau neaparat
simple ori de scurta durata. ,ostul director general al .utomobile )acia, ,rancois ,ourmont
declara la sfritul anului 9<<? c cea mai prost decizie luat de el n timpul mandatului a fost
5c, de fapt, nu am luat o anumit decizie6.
:ntre 9<<C i 9<<@ conducerea .utomobile )acia a fost preocupata de creterea
capacitii de producie i cu dezvoltarea uzinei i nu a acordat importana cuvenit
oamenilor i nu i$a fcut prtai la succesul )acia.. 1anagementul companiei /enault nu s$a
preocupat indeauns de relatia cu proprii angaati, in felul acesta riscandu$si si propria imagine.
!rincipalele etape care trebuie parcurse n cadrul inteniei de declanare a unei greve+
8# %egocierea directa.
:n toate cazurile n care ntr$o societate exista premisele declansarii unui conflict de
interese, sindicatele sau reprezentantii salariatilor, vor sesiza conducerea societatii de
aceste situatii. 3esizarea se va face n scris cu precizarea revendicarilor salariatilor, motivarea
acestora precum si a propunerilor de solutionare Conducerea societatii este obligata sa primeasca
sesizarea sa o nregistreze si sa ntocmeasca un raspuns n 9 zile lucratoare, cu precizarea
punctului de vedere pentru fiecare din revendicarile formulate. :n situatia n care conducerea
societatii nu raspunde la toate revendicarile sau raspunsurile sunt nemultumitoare dinpunct de
vedere al salariatilor, conflictul de munca se considera declansat.
9# Concilierea.
:n aceasta situatie sindicatul sau reprezentantii salariatilor sesizeaza 1133,"
1inisterul 1uncii, ,amiliei, si !rotectiei 3ociale# prin organele sale teritoriale si anume
)irectia de munca n vederea concilierii. 1133, numeste un delegat penrtu participarea la
conciliere, care va convoca partile ntr$un termen ce nu poate depasi J zile de la nregistrarea
sesizarii. !entru sustinerea intereselor la conciliere sindicatul sau reprezentantii salariatilor ct si
societatea desemneaza o delegatie formata din 9 pna la D persoane. 3ustinerile partilor si
rezultatul dezbaterilor se consemneaza ntr$un proces verbal n A exemplare semnate de
parti si de delegatul 1133,. )aca se aunge la un acord partile definitiveaza CC1 si
conflictul de interese se considera ncheiat. :n caz contrar partile pot hotar prin consens
initierea procedurilor de mediere sau arbitra.
A# 1edierea.
C# .rbitraul.
D# Mreva.
G# .pelarea la instantele udecatoresti.
Conflictul apare ca urmare a tendinei uneia dintre pri implicate, persoan sau grup de persoane,
de a$i impune punctul de vedere, sau interesele proprii.
2 cerinta de baza a managementului resurselor uname intr$o intreprindere o constituie
cunoasterea permanenta a reclamatiilor si revendicarilor salariatilor, si rezolvarea, pe cat posibil,
a acestora, in scopul prevenirii conflictelor sociale. In acest sens, un rol important il au diferitele
structuri institutionale ale dialogului social din intreprindere.
In foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict de munca se face prin semnarea unei
conventii sau a unui acord intre partile aflate in disputa. 3unt situatii insa cand negocierea
directa, intre partile respective aflate in conflict, este dificila in climatul existent* in aceste
cazuri se apeleaza la diferite procedeuri institutionale de rezolvare a conflictelor colective,
cum ar fi+ concilierea, medierea, arbitraul etc.
:n lucrarea de fa am analizat conflictul de munc ce a avut loc in anul 9<<@
n cadrul 3.C. )acia .utomobile 3... Ba data de 9C martie, dup o anterioar grev de
avertisment, salariaii de la .utomobile )acia !iteti au intrat n grev general. )up trei
sptmni de negocieri conflictul se ncheie la data de 88 aprilie prin semnarea unui acord
intre sindicate i administraie. .ceast grev, cu o durat de 8@ zile, se nscrie printre cele mai
ndelungate conflicte de munc din /omnia.
89