Sunteți pe pagina 1din 8

FdSMf, tema 9.

Asigurarea i gestiunea calitii


Importana asigurrii i gestiunii calitii
ntr-o organizaie, calitatea produsului i eficiena organizaiei sunt indisolubil legate, iar ntre parametrii
de performan ai organizaiei cota de pia deinut de firm, rentabilitatea in!estiiei" i calitatea
produsului este o corelaie puternic. #rin organizaie nelegem companii, ntreprinderi, firme.
#ri!itor la funcionalitatea organizaiei i gestionarea relaiilor sale cu e$teriorul sunt importante
urmtoarele%
-n interiorul organizaiei, produsul trebuie realizat c&t mai bine posibil' aceasta presupune:
compararea produselor cu specificaiile, prevenirea defectelor, instruirea angajailor, atenie
concentrat pe producie, accent pe latura tehnic a calitii);
-atenie major la relaia organizaiei cu exteriorul, respectiv: compararea produselor cu cele
ale concurenei, respectiv cu cele mai bune produse existente pe pia; satisfacerea clienilor pe
parcursul ntregului ciclu de utilizare a produsului; ndeplinirea nevoilor clienilor; ndeplinirea
cerinelor societii n ansamblu i a mediului nconjurtor; acoperirea tuturor costurilor; abordarea
calitii din perspectiv larg !a!
Modaliti de asigurare a calitii
#&n la nceputul secolului al ((-lea, calitatea era urmrit, n principal, prin controlul final al
produselor, scopul fiind identificarea i retragerea celor necorespunztoare' este perioada n care
Frederic) *. +a,lor dez!olt conceptul de conducere tiinific a ntreprinderii. n teoriile referitoare la
conducerea - managementul ntreprinderii, funcia de control inclusi! controlul calit ii" era una
esenial.
n .9/0, *. 1. S2e32art e$plic necesitatea controlului pe flux tehnologic i urmrirea
identificrii cauzelor defectelor, utilizarea fiei de control statistic al calitii i a metodelor de control prin
eantionare. 1ceste metode au fost aplicate cu succes n industria militar a S41.
5up cel de-al doilea rzboi mondial, 6uropa i mai ales 7aponia de!in interesate de utilizarea i
dez!oltarea metodelor statistice pri!ind controlul calitii, perioad n care se disting *.6. 5eming i
7.M. 7uran, prin lucrrile lor asupra asigurrii calitii i cursurile de perfecionare iniiate de ei.
Motivarea angajailor este o nou teorie care se e!ideniaz n asigurarea calitii, dup .989.
6ste perioada n care #2ilip :rosb, iniiaz conceptul "zero defecte", prin programele care !alorific
aceast teorie urmrindu-se contientizarea anga;ailor de a e$ecuta totul corect <de prima dat=,
autocontrolul i spiritul de ec2ip, pentru a elimina astfel costurile implicate de controlul produselor
realizate. n 7aponia se nfiineaz <cercurile calitii=, a!&nd ca scop pre!enirea deficienelor,
descoperirea cauzelor acestora, utilizarea unor mi;loace de moti!are i stimulare, materiale i morale. n
S.4.1., 1.>. Feigenbaum dez!olt conceptul de "Total Quality Control", adic o abordare global a
acti!itilor de inere sub control a calitii n ntreprindere, demers continuat de ?aoru @s2i)a3a, care
descrie particularitile calitii specifice ;aponeze. Sunt elaborate i dez!oltate metode i te2nici utilizate
n planificarea i mbuntirea calitii, se reconsider importana mediului ntreprinderii i influena
acti!itilor acesteia asupra mediului ncon;urtor, se promo!eaz abordarea sistemic a relaiilor client-
furnizor din interiorul i e$teriorul ntreprinderii. n anii .9A9 ncepe s se contureze conceptul de "Total
Quality Management".
5up anul /999 au nceput s fie promo!ate conceptele integratoare de asigurare a calitii care
susin urmtoarele principii% organizaiile trebuie s considere ca fiind esenial s satisfac cerinele
clienilor, asigurarea calitii este n primul r&nd responsabilitatea conducerii la !&rf, toate
compartimentele organizaiei i toate etapele de realizare a produsului trebuie s contribuie la asigurarea
calitii produsului final, trebuie s se respecte cerinele societii referitoare la protecia mediului
ncon;urtor. 6senial, asigurarea calitii este concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele
referitoare la calitate ale clienilor i ale societii" !or fi ndeplinite. n e!oluia abordrilor calitii s-au
remarcat mai multe situaii' orientarea actual este bazat pe proces.
Abordarea bazat pe proces
#entru ca o organizaie s funcioneze eficace, aceasta trebuie s identifice acti!itile necesar a fi
realizate, specifice domeniului companiei i s conduc aceste acti!iti intercorelate. 4n ansamblu de
acti!iti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire se numete
proces. #rocesele pot fi de sistem sau interdepartamentale i respecti! operaionale sau
.
intradepartamentale.
Specific tiinei sistemelor, trebuie stabilite intrrile i ieirile sistemului. :a elemente de intrare
ntr-un proces, considerat ca sistem, distingem% materialele, informaiile, di!erse date. 5up analiza
elementelor de intrare se elaboreaz soluii pentru problemele cerute i se aplic, rezult&nd elemente de
ieire. #rocesul presupune i e$istena unor mecanisme care s-l susin, a unor resurse alocate. n
aplicarea soluiilor trebuie considerate i e!entualele constr&ngeri, adic trebuie asigurat controlul asupra
procesului. 6lementele de ieire trebuie s poat fi utilizate mai departe, fiind considerate elemente de
intrare pentru un alt proces. Simpla transmitere de sarcini de pe un ni!el pe altul, fr un adaos benefic i
fr do!edirea contribuiei aduse nu poate fi acceptat ca abordare tip proces.
6ste esenial pentru o organizaie s aib o clar identificare a proceselor din organizaie,
interaciunile dintre acestea i succesiunea lor, care constituie aa-numita hart a proceselor.
#rocesele se mpart n trei categorii% Bprocese de management de e$emplu% coordonarea,
monitorizarea, realizarea politicii, analiza efectuat de management, alocarea resurselor"' Bprocese de
susinere sau suport "de exemplu: mar#eting, resurse umane etc!), foarte necesare ntr-o organizaie
dar nu direct rspunztoare de produsul care aduce venituri organizaiei; $procese principale, adic
cele de realizare a produsului i care aduc valoare organizaiei "de exemplu proiectarea i
producia)!
4n proces este considerat eficient dac este orientat ctre client, adaug !aloare, se afl n
responsabilitatea clar definit a unei persoane, este neles de ctre cei care lucreaz n cadrul lui,
este corect msurat i mbuntit continuu.
ntruc&t productorii sunt subiecti!i, s-a consacrat principiul urmririi satisfaciei clientului, ca
msur a percepiei acestuia despre gradul n care cerinele i-au fost ndeplinite. 5orina i
necesitatea ca organizaiile s fie competiti!e au condus la consacrarea obiecti!ului de a
!m"unti continuu procesele organizaiei. C alt cerin important, flexi"ilitatea, a fost
completat i reformulat, de!enind capa"ilitate, adic abilitatea unei organizaii, sistem sau
proces de a realiza un produs care !a ndeplini ne!oile sau ateptrile declarate, implicite,
obligatorii pentru acel produs.
mbuntirea proceselor se poate realiza% intensiv mbuntirea incremental", prin creterea
performanei proceselor e$istente i eliminarea erorilor din cadrul acestora, prin standardizare sau
conformarea cu un ni!el mediu de performan sau cu un standard i prin reproiectare sau
modificri radicale.
:ele mai frec!ente situaii care !mpiedic "una funcionare a unei organizaii sunt%
Bnenelegerea de ctre personal a funcionrii proceselor n ansamblul lor' Bdez!oltarea inegal a
proceselor coe$istena unor departamente foarte performante cu altele rmase n urm"' Bcreterea
neraional a numrului de interfee ntre procese, ceea ce conduce la creterea riscurilor sau c2iar
la mrirea numrului de erori' Blipsa monitorizrii i msurrii proceselor.
+uturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscut sub numele <#6>1% #lanific D
6fectueaz D >erific D 1cioneazE sau #5:1% #lan D 5o D :2ec) D 1ct", descris astfel% a" n etapa de
planificare se concep documentele care !or trebui respectate de tot personalul organizaiei, se stabilesc
obiecti!ele i intele care specific procesele operaionale necesare obinerii rezultatelor, se fac demersuri
pentru asigurarea resurselor aferente, se planific instruiri, pentru asigurarea competenei personalului' b"
n etapa de execuie se implementeaz procesele, iar personalul competent i instruit utilizeaz
ec2ipamentele necesare, respect documentele elaborate i urmrete atingerea obiecti!elor stabilite' c" n
etapa de verificare se monitorizeaz i se msoar procesele i produsul fa de politicile, obiecti!ele i
cerinele pentru produs i se raporteaz rezultatele e$emplu% se monitorizeaz performana furnizorilor i
se re!izuiesc documentele incomplete sau incorecte etc."' d" n etapa de acionare se ntreprind aciuni
pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor, aciuni corecti!e, se fac modificri necesare
n !ederea mbuntirii i se trece la un nou ciclu n care se reformuleaz obiecti!e sau se concep noi
obiecti!e .a.m.d., repet&nd continuu metodologia #6>1-#5:1 <roata lui 5eming=".
#m"untirea calitii reprezint elul oricrui sistem de management i !izez creterea abilitii de a
ndeplini cerinele referitoare la calitate. Managementul calitii cuprinde deci acti!itile coordonate
pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce pri!ete calitatea i anume% planificarea, controlul,
asigurarea $i !m"untirea calitii. n management se consider c repetarea acestei metodologii
conduce la !m"untirea continu. Managementul calitii se identific cu acti!itile coordonate pentru
a orienta i controla o organizaie n ceea ce pri!ete calitatea.
Evoluia i avantajele sistemului de management al calitii
/
n anii .989 a nceput elaborarea standardelor pri!itoare la calitate standardul M@FG 9H0H al 5eparta-
mentului 1prrii al S41, standardul IS 0A09 al Ministerului 1prrii al Marii Iritanii, care se refereau
la produsele militare". J1S1 a iniiat proceduri referitoare la calitate, care au de!enit obligatorii pentru
toi cei implicai. 4lterior s-au elaborat standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele
termoenergetice i centralele nucleare.
n .9HA, Crganizaia @nternaional de Standardizare - @SC a elaborat standardele din familia @SC
9999, care au fost preluate ca standarde europene i apoi adoptate ca standarde naionale de ctre diferite
ri, printre care i Kom&nia. Seria @SC 9999 a cunoscut mai multe re!izuiri. n prezent, seria @SC 9999
referitoare la sistemele de management al calitii cuprinde un standard referitor la principii $i voca"ular
SK 6J @SC 9999%/998", standardul de cerine, care constituie baza pentru implementarea, auditarea i
certificarea sistemelor de management al calitii SK 6J @SC 999.%/99H" i ghidul pentru
!m"untirea performanelor sistemelor de management al calitii SK 6J @SC 999L%/99.". #e baza
acestor standarde s-au elaborat standarde rom&neti pentru sistemele de management aplicabile n
domenii sensibile industria alimentar i a buturilor, n domeniul sanitar etc.".
@mplementarea unui sistem de management al calitii SM:" aduce organizaiei avantaje de
ordin intern i de ordin e$tern. 1!anta;ele de ordin extern ale SM:, n relaiile cu clienii, sunt%
Bdob&ndirea unei poziii fa!orabile fa de concureni mbuntirea imaginii pe pia"' Bcreterea
satisfaciei clienilor pentru produsele de ni!el calitati! meninut constant ridicat' Bpre!enirea pierderilor
generate de nemulumirile clienilor. 1!anta;ele de ordin intern ale SM: sunt% Bdefinirea clar a
responsabilitilor' Bmai buna organizare a muncii, planificarea riguroas a proceselor din organizaie'
Brealizarea unor produse conforme specificaiilor sau c2iar mbuntirea calitii produselor' Binstruirea
i perfecionarea personalului. :umulate, aceste a!anta;e asigur premisele pentru mbuntirea
rezultatelor economico-financiare% creterea !olumului !&nzrilor, a cotei de pia i a profitului.
Principiile managementului calitii
Managementul calitii este aplicabil tuturor tipurilor de organizaii, indiferent de mrimea lor sau de
produsele pe care le realizeaz. 6sena managementului calitii o constituie cele opt principii ale sale, i
anume% orientarea ctre client' leaders2ip' implicarea personalului' abordarea bazat pe proces' abordarea
managementului ca sistem' mbuntirea continu' abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor' relaii
reciproc a!anta;oase cu furnizorul.
a)Orientarea ctre client lmurete faptul c organizaiile depind de clienii lor, pe care i-i disput cu
organizaiile concurente. #entru a face fa competiiei trebuie s !in aproape de clieni, s-i asculte, s
le neleag necesitile, s intuiasc ceea ce le-ar mai trebui i n !iitor i s le ofere produse care s le
satisfac cerinele, preocup&ndu-se ca acetia s capete ncredere n ele i, pe termen lung, s-i fidelizeze
i c2iar s le depeasc ateptrile.
b)Leadership sau chefferie, fr." este principiul influen ei unui indi!id asupra unui grup' n
managementul calit ii are semnifica ia poten ialului de orientare i control al managerului asupra
organiza iei pe care o conduce n ceea ce pri!e te calitatea. Fiderul trebuie s stabileasc unitatea dintre
scopul i orientarea organizaiei, respecti! s creeze i s menin mediul intern n care personalul s
poat de!eni pe deplin implicat n realizarea obiecti!elor pri!ind calitatea ale organizaiei. :&te!a din
caracteristicile liderului% Bs fie proacti!, adic s se implice efecti! i s conduc prin e$emplu propriu'
Bs neleag i s rspund la sc2imbrile din mediul e$tern, s nu ignore noile situaii aprute, s nu
izoleze organizaia i s nu piard oportuniti de dez!oltare' Bs ia n considerare ne!oile tuturor prilor
interesate anga;ai, sindicat, patronat, !ecini, comunitate, furnizori etc."' Bs stabileasc o !iziune clar
pentru !iitorul organizaiei i s-o formuleze sub forma unei declaraii de !iziune, astfel nc&t personalul
s capete ncredere c organizaia se mobilizeaz s se menin pe pia un timp c&t mai ndelungat i s
e!olueze' Bs stabileasc obiecti!e i strategii pentru realizarea acestor obiecti!e i inte' Bs stabileasc
!alorile comune i modelele de etic la toate ni!elurile organizaiei, d&nd e$emplu propriu i iniiind
realizarea unui regulament intern' Bs educe, s instruiasc i s ndrume personalul' Bs construiasc
ncrederea i s elimine teama, astfel nc&t s se poat a;uta de propunerile anga;ailor' Bs ncura;eze i
s recunoasc contribuiile personalului' Bs promo!eze o comunicare desc2is i onest' Bs asigure
personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i rspundere.
c)Implicarea personalului de la toate ni!elurile, utilizarea cunotinelor i abilitilor anga;a ilor aduc
importante beneficii organizaiei. 5ei personalul poate a!ea cunotine, e$perien, abiliti,
responsabilitate, n el trebuie in!estit permanent instruire.
d)Abordarea bazat pe proces a acti!itilor i resurselor aferente faciliteaz ob inerea rezultatului dorit.
M
e)Abordarea managementului ca sistem are n !edere corelarea elementelor de intrare cu acti!it ile
planificate, resursele utilizate i rezultatele a teptate, demers esen ial pentru msurarea eficacit ii
acti!it ii organiza iei.
f)mbuntire continu impune acti!itatea repetat de e!iden iere a ne!oilor i a teptrilor clien ilor i
societ ii i de conducere a acti!it ilor necesare atingerii satisfac iei ma$ime a acestora. #rocesul de
stabilire a obiecti!elor i de determinare a oportunitilor de mbuntire este un proces continuu care
utilizeaz constatrile i concluziile !erificrilor, analiza datelor, analizele efectuate de management i
aciunile corecti!e - pre!enti!e.
g)Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor presupune analiza datelor i informaiilor confirmate,
prezentate e!entual sub form de documente scrise rapoarte, procese-!erbale, grafice, diagrame etc.".
h)Relaiile reciproc avantaoase cu furnizorul asigur un a!anta; reciproc at&t pentru organiza ie c&t i
pentru clien i si alte pr i interesate, poten &nd capacitatea tuturor pr ilor de a crea !aloare. #rocesul de
apro!izionare, selectarea i e!aluarea furnizorilor, precizarea cerinelor pentru produsul de apro!izionat
i !erificarea acestuia reprezint elemente care trebuie s fie inute sub control de ctre organizaia care
dorete s-i menin poziia pe pia. Ju este benefic s se apeleze la furnizori necunoscui i este noci!
selectarea furnizorilor pe criteriul <cel mai mic pre=. +rebuiesc stabilite mai multe criterii de selectare a
furnizorilor. Crganizaia rspunde n faa clienilor i pentru produsul cu care s-a apro!izionat de la o alt
organizaie, dac acela a fost ncorporat n produsul pe care i l-a solicitat clientul. n managementul
calitii se pune problema calificrii personalului care lucreaz n apro!izionare, pentru a putea nelege
care sunt produsele de calitate corespunztoare, care s nu-i submineze imaginea pe pia, s tie care
sunt cerinele pe care s le comunice furnizorilor, s tie s efectueze inspecii la recepia produsului, ca
s se asigure c produsul cu care s-a apro!izionat satisface cerinele de apro!izionare specificate.
:olaborarea cu un furnizor presupune e$aminarea produselor sale i a modului n care le realizeaz, ori
de c&te ori clientul dorete s se asigure c !a primi produsele pe care le-a solicitat. #osibilitatea
efecturii acestor e$aminri se stipuleaz n contractul dintre pri.
Costurile calitii
5emersurile legate de calitate presupun c2eltuieli importante pentru organiza ie. 6!aluarea calitii
asigur un diagnostic al% costurilor generate de calitatea slab, poziiei pe pia, culturii calitii n
organizaie, modalitii de funcionare a sistemului de management al calitii organizaiei!
%rincipalul obiectiv al evalurii calitii este acela de identificare a costurilor necesare pentru
realizarea diferitelor funcii: proiectarea i dezvoltarea produsului, producie, aprovizionare,
mar#eting, personal etc! &oate sectoarele funcionale ale unei organizaii furnizeaz altor sectoare
funcionale diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cre'nd un lan intern client ( furnizor!
)n produs competitiv n ceea ce prive te rela ia calitate - cost este obiectivul principal al unui
management responsabil!
Cbiecti!ul poate fi realizat cu a;utorul analizei competente a costurilor calitii, instrument
managerial important de e!aluare a eficienei managementului calitii i un mi;loc de determinare a
problemelor, oportunitilor, economiilor i a prioritilor de aciune. :osturile calitii pot aprea n
fiecare dintre etapele perioadei de utilizare a produsului sau ale ciclului su de via comercial, dar i
la toate nivelurile operaionale ale organizaiei!
*surile ante-factum luate de organizaii sunt active i presupun adoptarea de msuri n
vederea prevenirii apariiei de erori sau defecte i a detectrii apariiei lor c't mai din timp! +n acest
mod se minimizeaz pierderile sau daunele n cazul tuturor produselor, serviciilor funcionale sau
operaionale ale organizaiei! *surile post-factum luate de organizaii sunt reactive, organizaia
trebuind s suporte consecinele defectelor i s ncerce s schimbe situaia! ,nvestiia n
determinarea costurilor prin abordrile ante-factum poate duce la diminuarea pierderilor post(
factum ntr-o manier eficace din punct de vedere financiar! ,nvestiia trebuie s se fac n
dob'ndirea de aptitudini, instruirea profesional, dotarea cu echipamente, elaborarea de procese i
sisteme!
n .9A9, #2ilip :rosb, Quality is %ree, .9A9" demonstreaz prin analiza costurilor calitii c
noncalitatea genereaz c2eltuieli suplimentare pe care ntreprinderea le !a suporta din propriile !enituri.
6!aluarea costurilor de calitate impune o structur organizatoric apt s asigure% Bcontrolul materiilor
prime' Bcontrolul apro!izionrii' Btestarea n laboratoare' Binspecia produselor finite' Binspecia pe
flu$ul de fabricaie' Be!aluarea furnizorilor' Burmrirea comportamentului produselor dup !&nzare'
Bpublicitatea produselor.
Se disting patru clase de costuri ale calitii, respecti! costurile% de prevenire, de evaluare (sau
identificare), interne ale defectelor, externe ale defectelor.
L
a) !osturile de prevenire sunt costuri nregistrate cu scopul de a menine costurile eecurilor
i ale evalurii la un nivel minim! -ceste costuri sunt generate de activitile ntreprinse pentru a
preveni sau a reduce defectele, ca de exemplu: $crearea de echipe de mbuntire a performanei
"inclusiv a cercurilor de mbuntire a calitii); $implementarea, meninerea, auditarea, certificarea
sistemelor de management al calitii, $angajarea de consultani; $instruire i educare; $introducerea
unor scheme de colectare a sugestiilor i a unor metode de implicare a tuturor angajailor n
problemele calitii; $aciunile de protecie a obiectelor materiale i a informaiilor; $prognoze;
$operaiuni uzuale de monitorizare, colectare, nregistrare i analiz a datelor corespunztoare;
$cercetarea de pia, pentru stabilirea cerinelor cu privire la specificaii; $analiza de risc; $studiile de
fezabilitate; $validarea echipamentelor de testare; $lucrri preventive de ntreinere,$validarea
furnizorilor i a produselor livrate de acetia! .reterea costurilor de prevenire n totalul costurilor
calitii i n costurile de producie indic o mbuntire a gestiunii calitii i a sistemului de control,
ceea ce creeaz posibilitatea obinerii unor economii la nivelul celorlalte categorii de costuri, legate
de defecte, rebuturi!
b) !osturile de evaluare sunt costuri implicate n determinarea gradului de conformare cu cerinele
de calitate, de identificare a defectelor, cum ar fi: $evaluarea performanelor personalului;
$evaluarea aptitudinilor existente; $analiza gradului de satisfacere a clienilor; $costurile de
depreciere a instrumentarului, echipamentelor, sistemelor de mai valoare, folosite n lucrrile de
evaluare; $soft/are "analiza codurilor, inspeciei, testrii, rulrii, validrii); $revizuirea documentelor
destinate utilizatorilor i a materialelor publicitare; $costurile determinrii calitii produselor
cumprate i a materialelor publicitare; $costurile determinrii calitii produselor cumprate fie prin
control la recepie, prin control la surs, sau prin supraveghere, $costurile evalurii respectrii
cererilor de conformitate, din timpul procesului de producie, $costurile evalurii conformitii
produsului pentru acceptarea produsului; $costurile meninerii n parametrii corespunztori a
echipamentelor i instrumentelor de msur; $costurile testrii produselor aflate n stare de
depozitare pe teren sau n stoc pentru a determina degradarea!
c) !osturile interne ale defectelor sunt costurile aprute n cadrul organizaiei, ca rezultat al unor
defecte identificate naintea livrrii ctre client! -ceste costuri dispar dac nu exist nici un fel de
defect la produse nainte de livrare! .ele mai frecvente exemple: $furturi sau pierderi; $lucrri
"interne) de refacere n urma unor dezastre; $accidente i rniri; $lucrri de ntreinere n vederea
coreciilor i reparaiilor; $fluctuaii de personal "prsirea posturilor, urmat de recrutarea unor
nlocuitori slab califica i); $pierderea licitaiilor i furnizorilor "costurile de pregtire a dosarelor, de
prezentare a propunerii, precum i cele care apar dup refuzarea propunerii); $costuri care urmeaz
dup abandonarea proiectelor; $aciuni de depistare a defectelor0deficienelor; $depirea bugetului;
$livrri nt'rziate sau incorecte din partea furnizorilor; $sistarea livrrilor de produse0servicii de ctre
furnizor; $epuizarea stocurilor; $lichidarea stocurilor depite; $depozitarea, manipularea, separarea,
etichetarea materialelor sau produselor de slab calitate, a aprovizionrii cu materiale care nu se
conformeaz cu specificaiile; $repetarea lucrrilor de execuie; $rebuturi, deeuri; $ntreruperi n
funcionarea utilajelor; $toate formele de reevaluare "repetare a testelor, a inspeciei) urm'nd
msurilor corective asupra defectelor!
d) !osturile e"terne ale defectelor sunt costuri aprute n cadrul organizaiei ca rezultat al unor
defecte identificate dup livrarea produsului ctre client! .osturi din aceast categorie: $nclcri ale
dreptului de proprietate; $daune cauzate de nerespectarea contractelor; $costuri de retragere a
produselor; $anularea comenzilor din partea clienilor; $reparaii sau nlocuiri post-garanie
"nesuportate prin contract); $abandonarea livrrii "din cauze proprii); $repetarea vizitelor la clieni din
cauza lipsei pieselor 0echipamentelor 0instrumentelor necesare depanrii; $erori de facturare;
$costurile implicate de nlocuirea sau repararea produselor care se afl nc n perioada de garanie;
$costurile investigrii i rezolvrii reclamaiilor justificate, atribuite produselor defecte sau instalrii;
$costurile asociate cu recepionarea i nlocuirea produselor defecte primite de pe teren!
.omponentele intangibile ale costurilor externe ale calitii, cum ar fi pierderea clientelei, scderea
v'nzrilor i dificulti de penetrare pe pia pot fi evaluate prin sondaje ale pieei i ale gradului de
satisfacere a clientului!
Instrumentele de asigurare a calitii se pot clasifica n instrumente clasice i instrumente moderne.
&nstrumentele clasice sau instrumentele de baz ale asigurrii calitii permit tratarea problemelor
e$istente plec&nd de la fapte i urmrind mbuntirea procedeului studiat pentru a e!ita reapariia
problemelor tratate. Sunt instrumente clasice% Bfi ele de nregistrare colecteaz i organizeaz datele i
rezultatele obser!ate"' Bgraficele prelucreaz date, redau clar informa ii, prezint rezultate"'
B2istogramele prezint func ionarea unui procedeu etc."' Bdiagrama #areto identific priorit i"'
0
Bdiagrama cauz-efect e!iden iaz cauzele efectelor"' Bdiagrama de dispersie arat rela ia dintre grupe
de date"' Bfi ele de control e!iden iaz ac iunile necesare".
&nstrumentele moderne ale asigurrii calitii pro!in din instrumentele de baz, permi&nd s se
trateze problemele poteniale i se utilizeaz la realizarea proiectelor. :ele mai importante instrumente
din aceast categorie sunt% diagrama afinit ilor arat ce tem-problem poate fi aleas"' diagrama de
rela ii arat pentru ce este aleas o problem"' diagrama arbore arat cum se gse te o solu ie"'
diagrama matriceal arat unde sunt e!idente rela ii"' diagrama alternati!elor Barat dac se anticipeaz
reu ite ori e ecuri "' Bdiagrama sgeat e!iden iaz c&nd au loc ac iuni"' Banaliza factorial opereaz
cu !ariabile cantitati!e multiple".
Documentaia calitii
5ocumentele reprezint informaia mpreun cu mediul su suport. :ele mai importante documente ntr-
o organizaie n care s-a implementat SM: sunt% declaraia de politic $i o"iectivele, manualul calitii,
procedurile documentate. 5ocumentele sistemului de management al calitii trebuie s fie periodic
analizate, aprobate i re!izuite, iar e!entualele modificri s poat fi ulterior identificate, pentru a asigura
trasabilitatea, istoricul documentelor. Kezultatele obinute n sistemul de management al calitii trebuie s
fie declarate permanent i trebuie s e$iste do!ezi ale acti!itilor realizate. Suportul pentru aceste
informaii poart numele de nregistrri. 6le arat c sistemul funcioneaz continuu. 5ocumentele
mpreun cu nregistrrile formeaz documentaia sistemului de management al calitii.
#olitica referitoare la calitate reprezint intenii i orientri generale ale unei organizaii
referitoare la calitate aa cum sunt e$primate oficial de managementul de la cel mai nalt ni!el. #olitica
este proprie unei organizaii i face referire la specificul sau domeniul de acti!itate al acesteia, include un
anga;ament pentru satisfacerea cerinelor standardului de calitate, al legilor i reglementrilor n !igoare
i respecti! a cerinelor proprii ale organizaiei, include un anga;ament pentru mbuntirea continu a
eficacitii sistemului de management al calitii i este posibil a fi ndeplinit cu a;utorul obiecti!elor de
calitate, datorit caracterului lor msurabil, ele preciz&nd ceea ce trebuie s se urmreasc sau spre care
se tinde referitor la calitate. Cbiecti!ele calitii includ obiecti!ele pentru ndeplinirea cerinelor
referitoare la produs.
$anualul calitii M:" reprezint un document care descrie sistemul de management al calitii
al unei organizaii. M: cuprinde prezentarea general a organizaiei, domeniul de aplicare al sistemului
de management al calitii, descrierea proceselor i a interaciunii dintre procesele sistemului de
management al calitii, modul de aplicare a cerinelor standardului SK 6J @SC 999.%/99H etc. 6l poate
fi nsoit de mai multe ane$e de e$emplu% organigrama, descrierea infrastructurii, sc2ia spaiului de
lucru, declaraia de politic, matricea responsabilitilor etc."
#rocedura reprezint modul specificat de efectuare a unei acti!iti sau a unui proces i poate fi
realizat sub form de te$t, diagrame de flu$, tabele, combinaii dintre acestea. n manualul calitii se
face trimitere la proceduri deoarece ele prezint modul n care se implementeaz pre!ederile din
Manualul :alitii. #rocedurile documentate au urmtorul coninut% titlu, scop, domeniu de aplicare,
responsabilitate i autoritate, descrierea acti!itilor, nregistrri, ane$e. 5escrierea acti!itilor cuprinde%
Bdefinirea necesitilor organizaiei-clienilor-furnizorilor' Bdescrierea proceselor sub form de%
te$t-diagrame de flu$' Bstabilirea a ceea ce trebuie fcut, de ctre cine-de ctre care funcie, de ce, c&nd,
unde i cum' Bdescrierea controalelor pentru procese-acti!iti' Bdefinirea resurselor
personal-instruire-ec2ipament-materiale"' Bdefinirea documentaiei adec!ate' Bdefinirea elementelor de
intrare-de ieire ale procesului' Bdefinirea msurrilor de efectuat.
Instruciunile de lucru sunt utilizate pentru efectuarea unor sarcini-etape specifice dintr-un
proces i pot include descrieri de materiale, ec2ipamente, scule-dispoziti!e-!erificatoare S5>",
descrierea sarcinilor, atribuiilor, modului de !erificare i de control.
'ocumentaia pentru proces include sc2eme flu$, descrieri de proces care definesc sec!enele i
interaciunile de operare n fiecare etap, pentru toate procesele de management i operaionale. 1ceast
documentaie trebuie s fie controlat n acelai mod ca orice document al SM:. Crganizaia poate utiliza
specificaii, adic documente care stabilesc cerine. +ot un document al sistemelor de management al
calitii este i planul calitii, document care specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate,
de cine i c&nd pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract.
Auditarea sistemelor de management
8
Auditul reprezint un proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit
nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte informaii care sunt rele!ante n raport cu criteriile de audit i
!erificabile" i evaluarea lor cu o"iectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile
de audit. :riteriile de audit pot fi cerine din standarde, legi i reglementri, declaraii de politic,
proceduri etc. 4n audit este efectuat de un auditor, care este o persoan care are competena de a efectua
un audit. 1uditurile comple$e se pot efectua de ctre ec2ipe de audit, formate din mai muli auditori,
nsoii dac este ne!oie de e$peri te2nici, adic de persoane care furnizeaz e$pertiz sau cunotine
specifice ec2ipei de audit.
5o!ezile de audit se obin pe baza studierii documentaiei sistemului de management al calitii
organizaiei, dar i prin inter!iuri cu personalul organizaiei sau c2iar prin simpla obser!are a proceselor
din organizaie. 1ceste do!ezi sunt colectate i e!aluate n raport cu criteriile de audit, formul&ndu-se
treptat constatrile auditului, iar pe baza tuturor acestora, concluziile auditului. n cazul n care
concluziile indic nendeplinirea unor cerine, auditorii pot formula neconformiti i pot propune un
termen n care acestea s fie remediate, urm&nd s se con!ing de aceasta pe baza do!ezilor prezentate de
organizaia auditat. Sunt cerute, dar nu sunt suficiente, do!ezile sau aciunile de eliminare a
neconformitilor constatate, deci coreciile, ci se recomand implementarea unor aciuni de eliminare a
cauzelor neconformitilor detectate sau a altor situaii nedorite, deci aa numitele aciuni corecti!e.
Crganizaiile care urmresc s-i mbunteasc acti!itatea i s reduc pierderile practic
aciuni de identificare a posibilelor riscuri i de eliminare pre!enti! a cauzelor care le-ar genera,
elimin&nd deci cauzele unor neconformiti poteniale sau a altor posibile situaii nedorite, aa numitele
aciuni pre!enti!e.
Se disting trei tipuri de audit%
audit de prim parte N audit intern N audit condus de, sau n numele organizaiei nsi' poate
alctui baza pentru declaraia de conformitate a organizaiei.
audit de secund parte N audit la furnizor N audit e$tern condus de pri care au un interes n
organizaie clienii sau alte persoane n numele clienilor"'
audit de ter parte N audit de certificare N audit e$tern condus de organisme de certificare
acreditate, neutre i independente.
1uditarea se caracterizeaz prin faptul c se bazeaz pe un numr de principii. 1cestea fac din
audit un instrument eficace i de ncredere n susinerea politicilor managementului i controalelor
efectuate de management, care furnizeaz informaii pe baza crora o organizaie poate aciona pentru a-
i mbunti performana. 1derarea la aceste principii este o condiie prealabil pentru a furniza
concluzii ale auditului care s fie rele!ante i suficiente precum i pentru a da posibilitatea ca auditorii
care lucreaz independent unul de altul s a;ung la concluzii similare, n circumstane similare.
#rincipiile de baz pentru auditori sunt prezentate n continuare.
a(Comportamentul etic constituie baza profesionalismului i este bazat pe ncredere, integritate,
confidenialitate i discreie.
"()rezentarea corect se refer la obligaia de a raporta cu sinceritate i acuratee. :onstatrile
auditului, concluziile auditului i rapoartele de audit trebuie s reflecte cu sinceritate i acuratee
acti!itile de audit. Cbstacolele semnificati!e nt&lnite pe parcursul auditului, opiniile di!ergente
nerezol!ate dintre ec2ipa de audit i auditat sunt de asemenea raportate.
c(*esponsa"ilitatea profesional, perseverena $i judecarea nesu"iectiv. 1uditorii trebuie s fie
competeni i s acioneze n concordan cu importana sarcinii pe care o efectueaz i cu ncrederea
acordat de ctre clienii auditului i de alte pri interesate.
#rincipiile de baz pentru audit sunt%
a(&ndependena D baza pentru imparialitatea auditului i obiecti!itatea concluziilor auditului.
1uditorii sunt independeni de acti!itatea pe care o auditeaz i nu sunt supui nici unor influene sau
conflicte de interese. 1uditorii menin o g&ndire obiecti! pe ntreg parcursul procesului de audit pentru a
se asigura c se bazeaz numai pe do!ezi n stabilirea constatrilor i concluziilor auditului.
"(+"ordarea "azat pe dovezi D metoda raional prin care ntr-un proces sistematic de audit se
a;unge la concluzii credibile i reproductibile. 5o!ada auditului este !erificabil. 6a se bazeaz pe
eantioane ale informaiei disponibile, din moment ce un audit este desfurat ntr-o perioad limitat de
timp i cu resurse limitate. 4tilizarea corespunztoare a eantionrii este str&ns legat de ncrederea care
poate fi acordat concluziilor auditului.
,"iectivele principale ale auditului SM: sunt% Be$aminarea eficacitii sistemului de management
al calitii n comparaie cu obiecti!ele stabilite n domeniul calitii' Bdeterminarea conformitii
elementelor sistemului calitii cu cerinele standardelor, cerinele legale i de reglementare'
A
Bdescoperirea punctelor slabe' Biniierea de aciuni corecti!e i pre!enti!e' Bmonitorizarea-urmrirea
acestor msuri.
Certiicarea sistemelor de management
:onformitatea unui SM: este o do!ad c SM:-ul unei organizaii a fost e$aminat, auditat i este
conform cu specificaiile. 1ceast do!ad este o ade!erin certificat" eliberat de o ter parte, numit
organism de certificare. Crganizaia poate opta pentru certificarea mai multor sisteme de management,
dac a implementat un sistem integrat de e$emplu% sistemul de management calitate D mediu D securitate
ocupaional". n acest caz se poate efectua un audit combinat, adic auditul efectuat c&nd dou sau mai
multe SM: sunt auditate mpreun. n unele cazuri, c&nd dou sau mai multe organisme de certificare
coopereaz pentru a audita o singur organizaie un singur auditat", se poate efectua un audit comun.
:ertificarea sistemelor de management const din mai multe etape%
)rima etap este pregtirea organizaiei pentru certificare. Crganismul de certificare pred
organizaiei o list de !erificare cuprinztoare, pe care organizaia trebuie s-o completeze. 5in rspunsuri
reiese dac organizaia a rspuns tuturor cerinelor standardului de management al calitii i dac
sistemul funcioneaz i este gata de certificare. n cazul unor lipsuri se clarific situaia. Crganizaia !a
a!ea posibilitatea eliminrii problemelor. Fista de !erificare, de ntrebri, poate fi nlocuit i cu un
preaudit, care nu constituie ns o etap obligatorie n procesul de certificare. n cazul n care se opteaz
pentru preaudit, informaiile obinute n cursul acestuia sunt luate n considerare la auditul de certificare.
#reauditul este util deoarece sunt indicate punctele slabe, care, odat identificate, !or putea fi eliminate,
cresc&nd astfel ansele auditului de certificare.
+ doua etap const n analiza documentaiei organizaiei auditate% manualul calitii, care
cuprinde structura organizaional organigrama", procesele tipice i responsabilitile i procedurile de
sistem. 5ac organismul de certificare consider c totul este n ordine, se trece la urmtoarea etap.
n etapa a treia a auditului de certificare se !erific dac n cadrul organizaiei sistemul de
management al calitii funcioneaz pe baza documentelor prescrise i dac acti!itile sunt efectuate
conform acestor documente.
-tapa a patra o constituie acordarea certificatului de ctre organismul de certificare, n cazul n
care se decide c pentru procesele sale organizaia satisface condiiile standardului. n cursul celor trei
ani, c&t este n principiu !alabil certificatul, n cadrul auditurilor de supra!eg2ere, care se desfoar o
dat sau de dou ori pe an, auditorii e$terni se con!ing de funcionarea eficient a sistemului calitii i
mbuntirea continu a acestuia. #entru prelungirea certificatului este necesar efectuarea unui audit
nou audit de rennoire, de recertificare". 5up un asemenea audit, dac se nc2eie cu succes, !alabilitatea
certificatului se prelungete pentru nc trei ani.
sept. /9.M -)
H