Sunteți pe pagina 1din 66

Capitolul IV

O tempora! O mores!
*



Managementul n Uniunea European


CUPRINS

4.1 Contextul cultural-istoric european
4.2 Contextul socio-economic european
4.3 Particulariti ale managementului
european
4.4 Perspective ale managementului european




OBIECTIVE
nelegerea particularitilor cultural-istorice
ale contextului european i a influenei
acestora asupra economiei i managementului
statelor membre ale Uniunii Europene
nelegerea particularitilor socio-economice
ale contextului european i a influenei
acestora asupra economiei i managementului
statelor membre ale Uniunii Europene
Prezentarea particularitilor
managementului statelor membre
ale Uniunii Europene




*
Le Petit Larousse compact 2005, 100
e
dition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII
Management comparat
ncadrarea contextului european prin prisma
abordrii managementului structurilor
multiculturale elaborat de Geert Hofstede
ncadrarea contextului european prin prisma
abordrii diferenelor culturale elaborat de
Fons Trompenaars
Evidenierea principalelor valori culturale
care fundamenteaz managementul european



CONCEPTE PREZENTATE
= Uniunea European
= State membre
= State asociate
= Instituii ale Uniunii Europene
= Piaa european unic
= Moneda european unic




PROBLEME ABORDATE


Rdcinile culturale i istorice
ale managementului european

Caracterizarea cultural-istoric a statelor
membre ale Uniunii Europene

Caracterizarea socio-economic a statelor
membre ale Uniunii Europene

Particularitile sistemelor manageriale
din statele membre ale Uniunii Europene

Diversitatea/omogenitatea cultural-istoric

Diversitatea/omogenitatea socio-economic





Managementul n Uniunea European
Ascult vocea-nelepciunii ce spune dintru nceput:
Viaa e scurt. Niciodat omul nu seamn c-o plant
Ce poate crete mai nalt dup ce coasa a trecut.
*





4.1 Contextul cultural-istoric european

4.1.1 Valori culturale europene

Partener strategic al Statelor Unite ale Americii i al Japoniei n comerul
internaional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice
mondiale, a nceput n urm cu peste 50 de ani un complex i dificil proces
de integrare i de coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale i
politice ale statelor care au constituit Uniunea European. Contextul nou n
care acioneaz n prezent toate companiile europene, nevoia acut pe
care o resimt acestea de a avea manageri bine pregtii din punct de
vedere profesional dar i al managementului tiinific i de dat mai
recent, n domeniul managementului comparat internaional, capabili s
gndeasc i s acioneze ntr-o viziune transeuropean, dincolo de ceea ce
se considera pn recent a reprezenta bariere impuse de granie geografice
i de culturi naionale, impun utilizarea din ce n ce mai frecvent a unui
termen nc incomplet definit, ceea ce poate genera confuzii, acela de
management european, sau chiar mai mult, de model de management
european. Acesta este privit adesea i interpretat de unii manageri de
companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la
managementul american sau la managementul japonez.

Diversitatea extrem a contextului cultural-istoric european este evident,
iar n aceste condiii numai abordarea nuanat, contextualizat, ne poate
permite s interpretm n mod corect particularitile acestui posibil model
de management.



*
Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureti, Casa de Producie i Editur
Corifeu, 2004
Management comparat
Astfel, rile anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda,
Luxemburg, Austria) se caracterizeaz prin urbanizare ridicat, o clas de
mijloc puternic, un sistem de valori bazat pe iniiativ privat i spirit
intreprenorial, deschidere spre schimbare i inovare, asumarea de riscuri
calculate, dar fireti progresului economic i social, libertate deplin de a
aciona, o puternic identitate naional. n aceste ri predomin o cultur
comercial, caracterizat prin percepie, cu nclinaie spre aciune, entuziasm,
prin importana managerilor cu caliti de lider.

rile nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizeaz printr-un
foarte ridicat sector al asistenei sociale, n care statul i cetenii i asum
n mod reciproc obligaii, acces liber la resurse, acceptarea contient de
responsabiliti, mai ales de natur social, inclusiv fa de imigrani, a
cror integrare este facilitat, valorizarea mai degrab a sprijinului social
mutual dect a celui de natur primordial material. n aceste ri
predomin o cultur birocratic, caracterizat prin gndire, cu nclinaie
spre cunoatere, planificare strategic, accent pe control managerial
exercitat de un manager care pune accent pe schimbare.

rile latine (Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveia), precum i
rile din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizeaz printr-o
puternic valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relaiilor
dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciaz chiar
excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reuit s dein avere. n
aceste ri cultura este de tip familiar, caracterizat prin sentimente, prin
faptul de a simi, cu nclinaie spre munca n echip, spre valori sociale i n
care acioneaz, de regul, un manager vizionar. Acestui grup urmeaz s
i se adauge, dup aderare, Bulgaria i Romnia.

rile din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria,
Slovenia) precum i rile baltice (Estonia, Letonia, Lituania) se
caracterizeaz prin existena, n continuare, a dou sisteme de valori: unul
impus de regimul comunist i care a fost , cu mici excepii, relativ acelai i
unul total specific populaiei din fiecare ar. Din prima categorie de valori
fac parte: respectul ierarhiei, nesepararea evident a locului de munc de
viaa privat a individului, importana mai mare a funciei dect a persoanei,
Managementul n Uniunea European
devalorizarea banilor n sine. Din categoria de valori specifice fac parte
i unele care sunt, totui, omniprezente: rspunderea pentru obligaii
reciproce, importana relaiilor dintre manager i subordonat, dintre oamenii
de afaceri, obligaiile fa de grupul din care face parte fiecare persoan. n
aceste ri cultura este de tip industrial, caracterizat prin intuiie, pliere
rapid la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina n munc,
perspectiv pe termen mediu, asociate unui manager arhitect.


4.1.2 ncadrarea contextului european prin prisma abordrii
diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars

Analiznd contextul european i particulariznd abordarea diferenelor
culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic european rezult
c acesta se caracterizeaz prin dualitate. rile nordice i anglo-saxone
se caracterizeaz prin predominarea universalismului, a caracterului
neutru, a caracterului specific, a statutului ctigat, a individualismului, a
perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini de existen n armonie
cu natura. n schimb, rile latine i cele din sudul continentului se
caracterizeaz prin predominarea particularismului, a caracterului afectiv, a
caracterului difuz, a statutului atribuit, a colectivismului, a perceperii
sincrone a timpului i a unei atitudini de dominare a naturii. Asemntoare
este i situaia rilor din centrul continentului i a rilor baltice.


4.1.3 ncadrarea contextului european prin prisma abordrii
managementului structurilor multiculturale elaborat
de Geert Hofstede

ncadrarea contextului european prin prisma abordrii managementului
structurilor multiculturale este prezentat n tabelul 4.1.






Tabelul 4.1 ncadrarea culturii i a managementului statelor membre ale Uniunii Europene
n abordarea managementului structurilor multiculturale


Individualism -
colectivism
Distan fa
de putere
Evitarea
incertitudinili
Feminitate
masculinitate
Abordarea
pe termen
Dimensiuni
culturale
Grupe
de ri
individualism colectivism mare mic puternic redus feminitate masculinitate lung scurt

ri
nordice

X X X X X

ri
anglo-saxone

X X X X X

ri
latine


X
X X X X X X

ri
din sudul
continentului

X X X X X

ri
din centrul
continentului

X X X X X

ri
baltice

X X X X X

Managementul n Uniunea European
4.1.4 Caracteristici culturale europene

Chiar dac nu se poate aprecia pe deplin c exist i c se poate aplica n
statele membre ale Uniunii Europene un model cultural de management, se
pot totui distinge unele valori care pot fi considerate europene i care ar
putea constitui baza unui model de management european care s se
regseasc, parial chiar, n toate statele membre ale Uniunii Europene,
crendu-se astfel premisele pentru crearea unei alternative la
managementul american sau la managementul japonez. Prezentm n
continuare cteva dintre aceste caracteristici culturale comune:
+
toate popoarele europene sunt cretine;
+
popoarele europene au creat importante micri artistice i literare;
+
Europa a fost marcat de o gndire politic omogen;
+
toate rile continentului au rdcini juridice comune;
+
Europa a beneficiat de o tradiie umanist comun;
+
n rile europene exist sisteme politice de guvernare democratice,
bazate pe forme democratice de participare a cetenilor la ntreaga
via economic i social;
+
se manifest un accent puternic pentru crearea de oportuniti de
dezvoltare la locul de munc;
+
se nregistreaz, mai ales n rile nordice, creterea participrii
indivizilor, grupurilor, organizaiilor la un proces de reconsiderare a
moralei i a eticii precum i la redefinirea rolului acestora n economie,
societate, politic;
+
se constat, mai ales n rile anglo-saxone, amplificarea relaiilor
sociale multiple, n afara serviciului i a familiei, ntre parteneri sau
asociai;
+
crete valoarea autorealizrii, care presupune egalitatea anselor
pentru tot mai muli ceteni, indiferent de ara de origine;
+
se acord o atenie sporit aspectelor afective i plcute de la locul de
munc, att la nivelul postului sau funciei ocupate, ct i al mediului
ambiant;


Management comparat
+
crete valoarea calitii vieii, ceea ce permite situarea pe prim plan a
unor valori precum: pacea, drepturile omului i ale minoritilor,
protejarea mediului natural-ecologic, combaterea srciei, a omajului,
a consumului de droguri, a violenei, toate acestea constituind noi
orientri n atitudinea cetenilor statelor europene, avnd semnificaia
unei noi dimensiuni morale poate chiar la nivel global;
+
crete importana pe care o au securitatea i recompensele
individuale, precum salariul, ansele personale, sigurana i calitatea
locului de munc.

Dincolo de aceste caracteristici culturale comune, exist i cteva
elemente de difereniere, tot de natur cultural, dintre care le reinem
pe urmtoarele:

caracteristicile culturale specifice fiecruia dintre cele ase grupuri de
state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea
managementului structurilor multiculturale realizat de Geert Hofstede;

caracteristicile culturale specifice fiecruia dintre cele ase grupuri de
state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea
diferenelor culturale realizat de Fons Trompenaars;

istoria, mai ales istoria recent, care atest parcurgerea de ctre o
mare parte dintre statele membre ale Uniunii Europene (Polonia,
Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Estonia, Letonia, Lituania), dar i
de unele ri candidate (Romnia, Bulgaria, Croaia) a unei perioade
de circa 50 de ani n care populaia a fost obligat s accepte norme
sociale neadecvate, sisteme sociale cu false valori, organisme politice
impuse i nu alese n mod democratic, ceea ce a creat mari diferene
de natur social i economic n comparaie cu rile care nu au fost
atinse de flagelul comunismului;

unele diferene, chiar dac nu determinante, ntre religia catolic, mai
implicat social, mai puin dogmatic i religia ortodox, ntlnit doar
n Grecia, dintre statele membre i n Romnia i Bulgaria, dintre
statele candidate.



Managementul n Uniunea European
n consecin, diversitatea valorilor culturale europene ar putea imprima, n
timp, pe msur ce Uniunea European se va desvri, prin extinderea
din anul 2007, un specific al managementului european, cu condiia
afirmrii necesitii acestuia. n plus, modelul de management european
trebuie s asigure o identitate european pentru toate componentele
sistemelor de management practicate n organizaiile din Europa sau n
companiile transeuropene.



4.2 Contextul socio-economic european

Procesul continuu de integrare european, desfurat la scara ntregului
continent, are implicaii asupra tuturor domeniilor vieii sociale i economice
din statele membre ale Uniunii Europene, iar ca atare are implicaii i
asupra managementului practicat n aceste ri. Prezentm n continuare
unele dintre cele mai importante particulariti de natur social i
economic ce caracterizeaz n prezent contextul european:
crearea pieei unice europene, care a urmrit eliminarea barierelor
fizice (grnicereti, fitosanitare), a barierelor tehnice (standarde,
reglementri la comenzi de stat, restricii cu privire la circulaia liber a
capitalurilor, a persoanelor, a produselor, a serviciilor, legislaie diferit,
drepturi de proprietate intelectual), a barierelor fiscale (diferene de
T.V.A. aplicate diferitelor categorii de bunuri);
crearea spaiului european (Schengen), un proces care a nceput n
iunie 1984 i care s-a ncheiat n martie 1998, permind n fond
crearea unei zone fr frontiere (excepie face Marea Britanie);
punerea n practic a unor politici comune (politici regionale, politici
sociale, politici privind resursele umane, politici financiare, politici
pentru agricultur, politici comune de aprare);
apariia monedei europene unice, un proces complex care a nceput n
decembrie 1991 i care s-a ncheiat n iulie 2002, odat cu ieirea din
circulaie a monedelor naionale ale statelor care au aderat la spaiul euro;
continuarea procesului de extindere a Uniunii Europene, cu aderarea
la 1 ianuarie 2007 a Bulgariei i a Romniei, dar i cu deschiderea
negocierilor de aderare cu Croaia i Turcia;
Management comparat
redimensionarea relaiilor dintre Uniunea European i celelalte ri
sau regiuni economice ale lumii (Statele Unite ale Americii, Japonia,
Rusia, China, Africa, America Latin, Asia de Sud-Est).

Necesitatea conturrii unui management european, chiar mai mult, a unui
model de management european a generat ample dispute n rndurile
specialitilor n management. Exist, ca atare, att argumente pentru
acceptarea acestui concept, dar i opinii mpotriva construirii unui
management european. Prezentm n continuare argumente pentru i
opinii mpotriva managementului european.

Dintre principalele obiecii n privina conceptului de management
european, reinem:
diferenele de ritm n ceea ce privete procesele de internaionalizare a
unor elemente de natur economic specifice statelor membre ale
Uniunii Europene, precum piaa capitalurilor, piaa financiar-valutar;
tendina companiilor mari europene mai degrab spre
internaionalizare, pentru a beneficia de diverse avantaje fiscale sau de
disponibilitate a resurselor i de cost al acestora, dect spre
transeuropenizare, care ar oferi, comparativ, avantaje mult mai mici,
sau chiar nici unul;
aprecierea identitii companiilor mari europene drept o surs de
avantaj competitiv n sine, n condiiile n care pentru cele mai multe
dintre acestea identitatea, stilul, climatul de munc i cultura
organizaional sunt elemente de difereniere pe o pia extrem de
concurenial;
globalizarea activitilor economice, fenomen indiscutabil care
transcende frontiere fizice, culturale sau naionale.

Dintre argumentele care susin necesitatea construirii, n ciuda tuturor
dificultilor, a unui management european le prezentm pe urmtoarele:
necesitatea elaborrii de ctre companiile mari transeuropene a unor
strategii comune, care s le permit s concureze cu alte companii mari
din lume i pentru a ctiga aceast competiie;
conturarea clar a unei tendine de transeuropenizare a companiilor
mari din Europa, ceea ce impune unele schimbri, precum: trecerea de
la competiia dintre rile europene la competiia dintre companiile
europene; creterea mobilitii resurselor umane, mai ales a
Managementul n Uniunea European
managerilor companiilor transeuropene; realizarea de ctre companiile
europene a unor importante investiii n capaciti de producie n ri
situate n afara Europei;
nfiinarea de ctre unele companii mari americane, japoneze sau din
alte ri a unor filiale de producie sau de comercializare n ri din
Europa, unde este nevoie de manageri care s cunoasc specificul
managementului european;
nfiinarea de ctre organizaiile transeuropene, aprute ca urmare a
procesului de extindere a Uniunii Europene, a unor centre europene
unice care s se ocupe cu managementul efectiv al acestor activiti
transnaionale.

Din analiza comparativ a obieciilor i a argumentelor pozitive, rezult c
este nu numai posibil, dar i necesar crearea unui management
specific european, bazat pe principii i pe reguli acceptate de rile
europene participante la schimbul internaional de valori.


4.3 Particulariti ale managementului european

Managementul european are la baz diversitatea i complexitatea
cultural, social, economic i politic a contextului n care acioneaz,
ceea ce impune ca managerii companiilor europene s dispun de
capacitatea de a nelege i de a interpreta corect diversitatea i
complexitatea cultural. De fapt, managerii acestor companii
euromanagerii trebuie s poat aciona ntr-un mediu cultural eterogen,
s neleag comportamente i atitudini diferite, s poat gndi i aciona n
manier transeuropean.

Prezentm n continuare cteva dintre elementele care conduc la
conturarea modelului de management european:

asigurarea mobilitii la nivel european a resurselor umane, premis
pentru realizarea unei cariere europene sau internaionale;

asigurarea unei compatibiliti ntre obiectivele companiilor mari
europene i obiectivele concrete stabilite de comunitile locale sau de
guvernele rilor europene;

crearea unei identiti proprii organizaiilor europene bazat pe valori
economice i sociale specifice continentului;

accentuarea rolului elementelor manageriale de natur informal,
inclusiv a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative;
Management comparat

descentralizarea companiilor transeuropene n uniti de afaceri, mai
uor de coordonat pe orizontala sistemului de management.
Ca urmare, considerm c modelul de management european necesit
fundamentarea, conceperea, punerea n practic i evaluarea unor strategii
la nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel nct
aceste strategii s propun obiective, opiuni strategice, termene, resurse,
care s permit obinerea unui real avantaj concurenial necesar pentru
realizarea misiunii, dar nu n comparaie cu alte companii din aceeai ar,
ci n comparaie cu alte companii din alte ri de pe continent. Conducerea
acestor companii devenite transeuropene ar urma s fie realizat de ceea
ce se numete din ce n ce mai des astzi manager de companie
transeuropean sau euromanager.

Realizarea unui punct de vedere comun n privina modelului de
management european, diferit de unul cultural, devine mai facil dac se
cunosc unele dintre particularitile managementului practicat n rile
membre ale Uniunii Europene, ceea ce ne propunem s prezentm n
continuare.


4.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n rile membre
ale Uniunii Europene

n Europa se ntlnesc trei tipuri de companii mari (3), ale cror
caracteristici le prezentm n continuare:

Grupurile industriale, care se caracterizeaz prin realizarea unor
activiti comune i care acioneaz sinergic pentru a valorifica eficient
resursele.

Holdingurile industriale, care sunt alctuite din filiale sau din uniti
grupate n funcie de ramura de activitate n care acioneaz. Ele
urmresc obinerea unei sinergii att la nivel de grup, ct i ntre
grupurile componente ale holdingului.

Conglomeratele financiare, care sunt alctuite din mai multe organizaii
a cror corelare este asigurat de echipa managerial prin intermediul
prghiilor financiare, a achiziiilor de capital i prin restructurri.
n anumite situaii, companiile mari europene apreciaz c, pentru a face
fa concurenei exercitate de companii americane sau japoneze sau
pentru a depi unele restricii de natur contextual, pot ncheia aliane
strategice. n acest mod se creeaz posibilitatea ca, pentru creterea
Managementul n Uniunea European
performanelor, dou sau mai multe firme s formeze o alian, alegnd
una dintre modalitile urmtoare:

licenierea unor tehnologii, n cazul nfiinrii unei societi mixte;

ncheierea unor contracte de distribuie de produse sau de prestri de
servicii, simultan cu nfiinarea unei societi mixte;

ncheierea unor contracte de distribuie de produse sau de prestri de
servicii, mpreun cu cooperarea n realizarea produselor sau n
prestarea serviciilor ntre dou sau mai multe firme;

ncheierea unor contracte de distribuie concomitent cu nfiinarea unei
societi mixte i cu cooperarea n producie sau cea tehnologic ntre
dou sau mai multe firme.


4.3.2 Tipuri de structuri organizatorice folosite n organizaiile
din statele membre ale Uniunii Europene

n Europa se ntlnesc n practica managerial mai multe tipuri de
structuri organizatorice (3). Dei fiecare dintre acestea au fost utilizate
iniial n puine ri, datorit unor particulariti de natur cultural, n
prezent, aceste tipuri se folosesc n cea mai mare parte a statelor membre
ale Uniunii Europene. Le prezentm n continuare:
O Structura de tip funcional simpl, compus sau complex. Structura
funcional simpl se caracterizeaz prin existena unor subdiviziuni
organizatorice axate pe funciunile organizaiei, conduse de directori
specializai, subordonai directorului general. Structura funcional
compus este cea n care directorul general are n subordine att
subdiviziunile organizatorice axate pe funciuni, dar i unele uniti de
producie, create pe domenii de activitate, de regul producie sau
comercializare (figura 4.1, figura 4.2, figura 4.3).

Figura 4.1 Structura de tip funcional simpl










PREEDINTE DIRECTOR GENERAL
Secretar
general
Director
comercial
Director
de
producie
Director
resurse
umane
Director
de
gestiune
Director
financiar
Management comparat



Figura 4.2 Structura de tip funcional compus





















Figura 4.3 Structura de tip funcional complex

















PREEDINTE DIRECTOR GENERAL
Personal
Secretar
general
Finane
Control
gestiune
Infor-
matic
Aprovi-
zionare

servicii centrale
uniti operaionale
uniti de producie (pe produse, tehnologii) divizii comerciale (pe produse i/sau piee)

D I R E C T O R A T
Producie Proiectare
Cumprri,
vnzri
Finane,
administraie
Control
Contabilitate
Organizare
Secia 1
Aprovizionare
Publicitate
Vnzri
Juridic
Informatic
Contabilitate
Personal
Externe
Interne
Managementul n Uniunea European


Structura funcional complex este aceea n care membrii directoratului i
mpart n mod egal responsabilitile de natur operaional.

O Structura de tip divizional. Directoratul acestor companii semnific
faptul c responsabilitile sunt n mod egal distribuite ntre membrii
acestuia. Aceste structuri folosesc la sediul central mai multe
persoane, care realizeaz mai multe funciuni, dect la nivelul diviziilor.
Uneori se creeaz subdivizii, considerate centre de profit (figura 4.4).

Figura 4.4 Structura de tip divizional
































D I R E C T O R A T
Producie Proiectare
Aprovizionare,
vnzri
Finane,
administraie
Administraie Personal Planificare Finane
Departamente
centrale
Divizii
Producie Proiectare Vnzri
Marketing Administrativ
Personal Organizare
Compartimente
funcionale
Subdivizie Subdivizii
Vnzri Producie
Management comparat

O Structura de tip holding - simplu sau complex. Holdingul asigur
descentralizarea n plan decizional, cu mijloace de coordonare la
niveluri ierarhice diferite. Holdingul simplu are un sediu social n care
lucreaz un numr mic de persoane, acestea coordonnd filialele.
Fiecare filial are un Consiliu de Administraie i produce sub marc
proprie. n cadrul holdingului complex, pentru unele domenii de
activitate sau produse se organizeaz divizii n cadrul crora se
constituie filiale (figura 4.5, figura 4.6).

Figura 4.5 Structura unui holding simplu































CONSILIUL
DE ADMINISTRAIE
AL HOLDINGULUI
Preedinte
Director financiar Secretar general
Filiala 1
Filiala 2
Filiala 3
Consiliul de Administraie
Director general
Director
vnzri
Director
financiar
Director
producie
Director
personal
Managementul n Uniunea European


Figura 4.6 Structura unui holding compex









































CONSILIUL
DE ADMINISTRAIE
Preedinte
Director financiar
Planificare Servicii Secretar general
Preedinte divizie
Director tehnic
Director tehnic
Filiala 1
Filiala 2 Filiala 3
Consiliul de Administraie
Director general
Management comparat

4.3.3 Procesul decizional n companiile mari din statele membre
ale Uniunii Europene

Managerii sau organismele manageriale participative sunt cele care au
atribuii precise n privina proceselor decizionale care se deruleaz n
companiile mari europene. Elemente contextuale, dar i particularitile de
natur cultural impun unele aspecte particulare acestor procese
decizionale; cu toate acestea, ns, exist aspecte comune, dintre care
prezentm n continuare cteva:
+
gradul de centralizare a autoritii decizionale este ridicat;
+
se utilizeaz managementul participativ ca principiu managerial,
precum i codeterminarea, care presupun, n anumite condiii, nu
numai consultarea salariailor, dar i adoptarea n comun a unor
decizii;
+
participarea comun a organismelor statului, a organizaiilor i a
salariailor la adoptarea unor decizii cu profunde implicaii sociale;
+
diferenele de natur cultural reprezint unul dintre criteriile
decizionale utilizate n companii.


4.3.4 Managementul i resursele umane n companiile europene

n statele membre ale Uniunii Europene, ca regul, att salariaii, ct i
managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl dispun de o solid
pregtire, dup caz, profesional, respectiv managerial. Mai mult dect
att, euromanagerii sunt bine pregtii din punct de vedere profesional,
pentru a cunoate domeniul pe care l conduc, dar dispun i de pregtire n
domeniul managementului, obinut ca urmare a unor cursuri de specialitate,
a unor programe de pregtire managerial, sau a pasiunii pentru aceast
meserie de manager.

Nivelul nalt de pregtire a salariailor este impus de tehnologia folosit, de
nivelul tehnic ridicat al utilajelor i echipamentelor, de calitatea ridicat a
materiei prime, de rolul determinant al informaiei i al cunotinelor, de
cerinele clienilor, de accentuarea concurenei n toate domeniile de
activitate.
Managementul n Uniunea European

Euromanagerii, mai mult dect salariaii trebuie s cunoasc i s
interpreteze legislaia, s dispun de abiliti de comunicare i de
negociere deosebite, s aib o personalitate bine conturat, s accepte
riscul, s iniieze i s conduc procese complexe de inovare i de
schimbare organizaional.


4.3.5 Relaia dintre management i sindicate n companiile europene

Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite
oarecum asemntor celor din Statele Unite ale Americii, al cror exemplu
l urmeaz, pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. Cele mai
puternice sunt sindicatele constituite din muncitori. Procesul de
sindicalizare a salariailor companiilor europene este influenat de
particularitile de natur cultural, de legislaie i de stilul predominant de
management. Ca urmare, procentul salariailor sindicalizai este foarte
diferit (Frana-9%, Spania-16%, Marea Britanie-38%, Italia-40%,
Suedia-70%).

i n ceea ce privete relaiile dintre management i sindicate exist
diferene. Astfel acestea se caracterizeaz prin cooperare n rile anglo-
saxone i n cele nordice, respectiv prin confruntri n rile latine i sudice.
Slaba experien sindical (cu excepia Poloniei) face ca rile din centrul
continentului i cele baltice s oscileze spre una sau alta dintre cele dou
direcii.

Urmare a acestor relaii, i formele de lupt sindical sunt diferite. Astfel, n
rile nordice i n cele anglo-saxone, greva este considerat forma
extrem de protest, la care se recurge rar, doar dac celelalte forme de
exprimare a doleanelor sindicalelor au rmas fr rezultat. n schimb, n
rile latine, n cele sudice i din ce n ce mai mult i n rile baltice sau din
centrul continentului, greva este considerat chiar ca o form preliminar a
negocierilor dintre management i sindicat, o form des folosit de
ameninare, de presiune, chiar dac adesea contravine legislaiei muncii.





Management comparat
4.4 Perspective ale managementului european

Diferenele de natur geografic, social, economic, legislativ, cultural
dintre statele membre ale Uniunii Europene oblig pe cei interesai de
problematica managementului comparat internaional s acorde atenia
necesar acestor particulariti atunci cnd se intenioneaz realizarea unei
abordri globale a managementului european. Cu toate acestea, avnd n
vedere aspectele prezentate anterior, se contureaz pentru anii care
urmeaz, unele perspective comune, dintre care prezentm n continuare
pe cele mai evidente:
armonizarea legislaiei n domeniul relaiilor de munc, pentru a permite
libera circulaie a forei de munc ntre statele membre ale uniunii;
armonizarea practicilor manageriale, pentru a permite att
euromanagerilor s poat ocupa funcii de management n companii din
orice ar european, ct i salariailor s se obinuiasc cu un stil de
management european, practicat de manageri provenii din orice ar
european;
desvrirea modelului de management european, ca urmare a valorizrii
avantajelor acestuia, devenite evidente odat cu extinderea spre est a
Uniunii Europene;
plasarea Uniunii Europene n poziia de lider n comerul internaional,
n comparaie cu Statele Unite ale Americii i cu Japonia;
conservarea diferenelor de natur cultural dintre rile membre ale
uniunii, capabile s asigure, la nevoie, particularizarea managementului
de tip european la specificul concret al unei ri;
ntrirea rolului instituiilor europene pentru a face fa provocrilor
generate de extinderea fr precedent spre est din anul 2004 i cea
care va urma n anul 2007 cnd vor adera Bulgaria i Romnia, urmat
probabil mai trziu de aderarea Croaiei i a Turciei;
analiza atent, monitorizarea i luarea n considerare n procesele
decizionale pan-europene a elementelor care marcheaz politica la
nivel mondial, care pot genera influene asupra managementului
european, precum: accentuarea manifestrilor xenofobe, naionaliste,
extremiste; creterea alarmant a preului petrolului; deprecierea
puternic a dolarului american i valorizarea excesiv a monedei
europene; modificarea general a mediului ambiant ca urmare a
interveniei excesive a omului, a polurii, a industrializrii puternice;
acutizarea concurenei internaionale i chiar ntre statele membre ale
Managementul n Uniunea European
Uniunii Europene n anumite domenii considerate cheie pentru
respectivele economii;
schimbarea de viziune n ceea ce privete pregtirea euromanagerilor,
n sensul identificrii, dezvoltrii i utilizrii abilitilor manageriale care
asigur compatibilizarea strategiei companiilor europene cu
performanele i dezvoltarea individual a euromanagerilor;
creterea rolului leadershipului, considerat a avea o contribuie decisiv
n obinerea performanelor manageriale;
schimbarea viziuni n privina controlului activitilor desfurate de
marile companii europene, n sensul utilizrii unor complexe strategii de
control, dintre care amintim: controlul personal centralizat; controlul
birocratic; controlul axat pe rezultate; controlul cultural;
gestionarea corect a potenialelor crize pe care le poate genera
aderarea la Uniunea European pentru managementul firmelor din
statele care au aderat n anul 2004 sau pentru cele care vor adera n
anul 2007.


...Europa are, n istoria sa, un mare patrimoniu pe care trebuie s-l
fructifice, un patrimoniu ce nu trebuie risipit, pentru c reprezint nc cel
mai mare tezaur de cultur i de cunoatere acumulat de umanitate.
(Romano Prodi)





ntrebri
i probleme recapitulative

: Explicai simbioza tradiie-modernitate n
managementul organizaiilor din statele
membre ale Uniunii Europene.
: Analizai influenele specificului cultural i
istoric asupra managementului practicat n
organizaiile din statele membre ale Uniunii
Europene.
Management comparat
: Analizai influenele specificului social i economic asupra
managementului practicat n organizaiile din statele membre ale
Uniunii Europene.
: Explicai, n contextul managementului comparat, urmtoarele concepte:
Uniunea European, state membre, state asociate, instituii ale Uniunii
Europene, pia european unic, moned european unic.

Activiti aplicative

+ Analizai din punct de vedere economic i
managerial ncadrarea culturii i a
managementului organizaiilor din unele
state membre ale Uniunii Europene n
abordarea managementului structurilor
multiculturale elaborat de Geert Hofstede,
n funcie de particularitile istorice, politice,
sociale, economice, geografice ale acestora.

+ Analizai din punct de vedere economic i managerial ncadrarea culturii i
a managementului organizaiilor din unele state membre ale Uniunii
Europene n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons
Trompenaars n funcie de particularitile istorice, politice, sociale,
economice, geografice ale acestora.
+ Identificai elemente specifice managementului european care pot fi
recomandate spre preluare organizaiilor din Romnia. Justificai
alegerea i artai modul concret n care aceste elemente pot fi
adaptate i aplicate n mod performant n cadrul acestor organizaii.
+ Analizai comparativ, n manier echivalent, organigrama general a
unei organizaii dintr-un stat membru al Uniunii Europene i
organigrama general a unei organizaii din Romnia, evideniind
asemnrile i deosebirile eseniale din punct de vedere economic i
managerial.
+ Explicai modul n care particularitile cultural-istorice ale contextului
european influeneaz, la nivel macro-social, elementele de natur
social-economic, iar la nivel micro-economic elementele de natur
managerial i cultural din organizaiile statelor membre ale Uniunii
Europene.

Managementul n Uniunea European




Studiu de caz

Europa latin realitate sau ficiune?
Analiz cultural managerial
comparativ a rilor latine din Europa

Grupate n Sud-Vestul extrem al continentului
(Spania i Portugalia), izolate n Nord (Belgia),
plasate n Centrul Europei (Frana, Elveia), n
Sud (Italia) sau mult departe spre Estul
continentului (Romnia), rile latine din
Europa, n pofida nivelului foarte diferit de
dezvoltare economic-raportat la media
european-respectiv foarte ridicat n Elveia,

Frana, Italia, mediu n Belgia, sczut n Spania i Portugalia i foarte redus
n Romnia, au, mai mult dect s-ar putea accepta la o prim analiz,
foarte multe elemente culturale comune (religie, moral, istorie, tradiii,
obiceiuri). Acestea genereaz i particulariti manageriale ale acestui
spaiu.

Pentru Romnia, prezint importan raportarea la celelalte ri latine de pe
continent, pentru a-i identifica i valorifica la maximum atuurile culturale i
istorice care pot reprezenta surse ale unui potenial avantaj competitiv la nivel
de ar.

Iniiativa noastr, care face obiectul acestui studiu, este susinut de
cunoaterea realitilor culturale, sociale, economice i politice din Belgia,
Elveia, Frana, Italia, Portugalia, Romnia i Spania. n mod firesc, pentru
acuratee i echilibru, vom face referiri la cercetri clasice de management
comparat, precum cele coordonate de profesorii Geert Hofstede i
Fons Trompenaars.



Management comparat
Latinitatea european

Belgia

Pentru a avea o idee despre Belgia (Belgi n flamand, Belgique n
francez) trebuie s nu uitm celebrul Brugge (Bruges), berea produs n
abaii i celebra ciocolat. n mod surprinztor, este cunoscut ca ara
primelor mari turnuri medievale din Europa (Gand), mult cutat de artiti
mereu n goan dup surse de inspiraie. Absena naionalismului plaseaz
Belgia ntr-o lumin favorabil n Europa, iar cuttorul de istorie i cultur
gsete serenitate n Ardeni, linite n oraele medievale i tradiii precum
broderia manual i fabricarea artizanal a buturilor alcoolice.

Elveia

Elveia (Schweiz n german, Suisse n francez, Svizzera n italian,
Svizzra n roman), n ciuda clieelor irezistibila ciocolat, cocoii
ornamentali din lemn, celebra Heidi, bancherii lipsii de umor, e plin de
surprize. Arome germane, franceze i italiene de natur cultural, istoric
i culinar se amestec aici de secole. ar scump, Elveia te ajut s
nelegi cum pot convieui n inima Europei popoare vechi i noi, dumane
sau prietene, dup cum a fost i istoria continentului.

Frana

De o excepional diversitate natural-geografic, cea mai mare ar din
vestul Europei, Frana mbie prin plajele din vest i sud, prin Alpi sau
Masivul Central, sau prin podgoriile celebre din regiunea Bordeaux. De
secole, Frana a primit mai muli imigrani dect orice alt ar european.
De la vechii celi i romani pn la cei sosii recent din vechile colonii din
Indochina i Africa, aceste popoare au introdus noi elemente culturale,
toate contribuind la conturarea unicei i diversei civilizaii franceze de
astzi.




Managementul n Uniunea European
Italia

Italia este vibrant i seductoare. Are stil, buctrie fin, vinuri delicioase
i monumente create in mai mult de dou mii de ani. Mediterana aduce un
plus de farmec i culoare. Dezvoltarea economic din ultimele decenii a
transformat ara n sensul unui exces industrial, al polurii urbane i al
ritmului permanent al construciilor.

Portugalia

Vechea Lusitanie ofer mai mult dect plaje i vinuri bune. Uniunea
European a adus Portugaliei progres economic i a ndeprtat-o de
farmecul fostelor colonii. Cu mici influene marocane i manueline,
Portugalia rmne ara european cea mai ancorat n tradiiile economice
ale secolelor trecute, agricultura i comerul.

Romnia

Cu un peisaj natural de invidiat, cu o cronic subdezvoltare economic, cu
dorina de a depi impasul social i cultural actual, Romnia este ara
castelelor medievale, a bisericilor pictate i a satelor pline de farmec. ar
latin situat la porile Orientului, o naiune majoritar ortodox, Romnia
este un mic miracol.

Spania

Fiecare regiune a Spaniei i conserv cu mndrie motenirea cultural, iar
unele precum Catalonia i ara Bascilor manifest un puternic spirit de
independen. El Camino spre Santiago de Compostela afirm puternic
rolul revelator al religiei n societatea spaniol, iar turitii-mai numeroi
anual dect localnicii, caut paella, flamenco, vestigii maure, universiti
celebre i umbra lui Gaudi.





Management comparat
Dimensiuni culturale

Individualism/colectivism

Rdcinile intense i adnci ale culturilor naionale permit supravieuirea
pentru mult timp a diferenelor dintre ri n ceea ce privete dimensiunea
cultural individualism/colectivism. Relaia puternic dintre venitul naional
pe locuitor i individualism este de necontestat. De altfel, rile care au
atins o anumit dezvoltare economic au nregistrat o tendin cert spre
individualism. Ca urmare a unei interesante convergene spre
individualism, sub influena dezvoltrii economice accentuate, relaiile
dintre individ i grup sunt diferite n rile pe care le analizm. Mai mult, ele
se modific adesea, mpreun, n sensuri opuse, astfel nct diferenele
dintre ri nu numai c rmn neschimbate, dar chiar se accentueaz.

Tabel 4.2 Individualism


Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Oamenii se
ngrijesc de sine
i de propria
familie.
x x x x x x x Pregtire
profesional.
Activiti eco-
nomice deru-
late n firme
care aparin
familiei mari.
2 Tinerii gndesc n
termeni de eu.
x x x x Reuita
individual este
regul.
3 Delictul conduce
la vinovie i la
pierderea
respectului
celorlali.
x x x x x Disociere
rapid de cel
care a greit a
fotilor
tovari.
Managementul n Uniunea European
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
4 Scopul educaiei
este de a nva
cum s nvei.
x x x x x Limbi strine de
circulaie
internaional
cunoscute mai
ales de tineri i
de persoane
educate.
5 Diploma
mrete venitul
economic i
respectul fa de
persoan.
x x x x x x Importana
titlurilor
tiinifice
(doctor,
academician).
Numrul de stu-
deni n cretere
att n ar ct
i n strintate
(universiti de
prestigiu).
6 Relaia patron-
salariat este un
contract care se
bazeaz pe
avantaj reciproc.
x x x x x Fiecare parte i
apr intere-
sul, sub forma
unui contract
reciproc
avantajos.
7 Managementul
este autocrat.
x x Ponderea mare
a deciziilor
individuale
adoptate la
niveluri ierarhice
de vrf, chiar i
pentru proble-
me curente,
care pot fi
delegate.
Management comparat
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
8 Sarcina este
mai important
dect relaia.
x x Fiecare cu
bucica lui!
Activitile
comune sunt
rare.
9 Interesele
individuale pre-
domin asupra
celor de grup.
x x x x nfiinarea de
ntreprinderi
mici i mijlocii.
10 Este de ateptat
ca nimeni s nu
aib o opinie
proprie.
x Libertatea
presei, a
ntlnirilor, a
exprimrii, greu
dobndite.
11 Rolul restrns al
statului n
sistemul
economic.
x x x x x Privatizare
accentuat i
de succes.
Ponderea
redus a
statului n
sectorul
economic.
12 Economii bazate
pe interese
individuale.
x Crearea unei
clase foarte
bogate.
Influenarea
legislativului i
a executivului.
13 Ideologiile de
libertate
individual
predomin
asupra celor de
egalitate.
x x x x x x anse egale
pentru toi.
Stimularea
iniiativei
private.
Managementul n Uniunea European

Tabel 4.3 Colectivism


Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Identitatea este
influenat de
mediul social
cruia i aparin
cetenii.
x x x x x Clasa medie n
cretere ca
pondere n
totalul
populaiei.
2 Comunicarea n
interiorul
grupului este
intens.
x x x x x Petrecerea
timpului liber
mpreun
(excursii, vizite).
3 Relaia patron-
salariat este
perceput n
termeni morali,
ca o legtur de
familie.
x x Puine conflicte
ntre patroni i
salariaii din
firm.
Obiceiurile sunt
comune (i
pentru mana-
geri i pentru
executani).
4 Diploma
condiioneaz
accesul ntr-un
grup cu statut
superior.
x Diploma de tip
MBA care
faciliteaz acest
acces n
organizaii n
care predomin
caracteristicile
colectivismului.
5 Managementul
este
participativ.
x Firme din
agricultur.
Firme din dome-
niul serviciilor.
Management comparat
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
6 Deciziile de
angajare iau n
considerare
subgrupul de
interese ale
salariatului.
x x Criterii ambigue
(subiective) de
angajare.
Sistemul de
relaii foarte
puternic.
Nu conteaz ce
tii, conteaz pe
cine ai n
spate.
7 Interesele
colective
predomin
asupra celor
individuale.
x x x Asocierea
familiilor apelat
pentru
depirea unor
situaii de criz.
8 Viaa
particular este
dominat de
grup.
x x Dou, chiar trei
generaii n
aceeai
locuin.
Grupuri socio-
profesionale
puternice.
9 Rolul dominant
al statului n
sectorul
economic.
x Peste 50%
din PIB este
obinut n firme
ale statului.
Legislaia
economic i
fiscal n
avantajul
firmelor statului.

Managementul n Uniunea European
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
10 Putere politic
exercitat de
grupuri de
interese.
x Sponsorizri ale
partidelor
politice de ctre
oameni de
afaceri influeni.
Interesele de
partid primeaz
fa de cele
economice i
sociale.


Distana mare fa de putere / distana mic fa de putere

Dependena fa de putere (distana fa de putere) s-a redus de-a lungul
ultimelor decenii n toat lumea. Pe plan individual, n acest spaiu latin
european, dependena fa de putere este mai redus dect era n urm cu
una sau dou generaii. Emanciparea, oportunitile educaionale,
schimbrile pe plan politic care au avut loc n ultimele decenii, sunt
fenomene care au aceeai finalitate, reducerea distanei fa de putere.
Numrul de locuitori i nivelul veniturilor acestora reprezint pentru rile
analizate, ali factori de care depinde aceast dimensiune cultural.









Management comparat
Tabel 4.4 Distan mic fa de putere


Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de
manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Inegalitile dintre
oameni trebuie s
fie minimizate.
x x x x Acces egal la
educaie, la
crearea unei
firme.
2 Copiii i trateaz
pe prini ca pe
egalii lor.
x x x Respectul fa
de prini este
n scdere.
3 Descentralizarea
economic
accentuat
(puternic).
x x x x x Privatizarea
unei pri
importante din
capaciti n
toate
sectoarele
economice.
4 Diferene mici de
venituri ntre
niveluri ierarhice
diferite din
organizaii.
x x x x x Reducerea
numrului de
niveluri
ierarhice.
Pregtire
profesional
apropiat.
5 Privilegiile efilor
nu sunt bine
privite.
x x x x x x Respectarea
legislaiei
genereaz
eliminarea
privilegiilor.
6 Clas de mijloc
numeroas.
x x x x x Stabilitate
economic i
social.
Iniiativ
privat.
Managementul n Uniunea European
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de
manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
7 Toi cetenii
trebuie s aib
drepturi egale.
x x x x x x Legislaie
complet,
ferm, bine
aplicat.
8 Modul de a
schimba sistemul
politic este cel al
schimbrii legilor.
x x x x x Legislaia se
adapteaz din
mers
evoluiilor
contextuale din
economie,
politic,
societate.
9 Guvernare
pluralist bazat
pe rezultatul
alegerilor.
x x x x x x Guvernare de
coaliie.
10 Religiile
predominante
subliniaz
egalitatea.
x x x x x x Implicarea
social
puternic a
bisericii
catolice i a
instituiilor
adiacente.
11 Teoriile
managerilor se
concentreaz
asupra rolului
salariailor.
x x x x x Performanele
organizaiilor
private sunt
generate n
egal msur
de talentul
managerilor i
de efortul
salariailor.
Management comparat

Tabel 4.5 Distan mare fa de putere


Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Inegalitile dintre
oameni sunt de
ateptat i de dorit.
x x Polarizare
social
accentuat.
2 Oamenii cu putere
redus trebuie s
depind de cei
puternici.
x x Puterea
decizional
aparine
managerilor de
vrf.
3 Prinii i educ copiii
s fie docili.
x x Puterea
exemplului.
Exemple de
succes.
4 Iniiativele trebuie s
vin de la efi,
profesori, prini.
x x Gerontocraie
Lipsa iniiativei
tinerilor.
5 Centralizare
economic
dominant.
x Meninerea
proprietii de
stat.
6 Diferene mari de
venituri ntre niveluri
ierarhice diferite din
organizaie.
x x Pregtire pro-
fesional diferit
a celor ce ocup
poziii ierarhice
superioare i
membri ai
organizaiilor.
7 Subordonaii ateapt
s li se spun ce
trebuie s fac.
x x Neimplicarea
salariailor n
problemele
decizionale ale
organizaiilor n
care lucreaz.
Managementul n Uniunea European
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
8 eful ideal este un
autocrat binevoitor.
x x x Vechimea mare
n post a efilor.
9 Privilegiile efilor sunt
cunoscute i
acceptate.
x x x Ascensiunea pe
ierarhia
organizaiei n
funcie de
vechime i mai
puin n funcie
de performane.
10 Cel ce deine putere
este drept i bun.
x x Rezisten la
schimbare.
11 Clasa de mijloc este
redus.
x x x Relativ
instabilitate
economic i
social. Iniiativ
privat redus.
12 Cei de la putere au
avuii.
x x Polarizare
social
accentuat.
13 Oamenii puternici
ncearc s par ct
mai impresionani
posibil.
x x Opulena clasei
bogate.
14 Modul de a schimba
un sistem politic este
acela al schimbrilor
oamenilor (revoluie).
x x x x x x x Cel de-al Doilea
Rzboi Mondial.
Revoluia
Romn din
1989.
15 Ideologiile politice
dominante subliniaz
i folosesc lupta
pentru putere.
x x x x Doctrinele
politice. Relaiile
ascunse dintre
patronate i
sindicate.
Management comparat
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
16 Teoriile managerilor
se concentreaz
asupra rolului
managerilor.
x x x Legislaia
privind
contractul de
management la
firmele de stat.
Stilul autoritar
de
management.


Evitarea puternic a incertitudinii / evitarea redus a incertitudinii

Corelaia dintre indicele de evitare a incertitudinii i gradul de dezvoltare
economic a devenit evident n ultimele decenii n ntreaga lume.
Caracteristicile locului de munc, tradiiile culturale, religia, legislaia sunt
alte elemente care influeneaz aceast dimensiune cultural. Agresiunile
politice, economice, sociale suferite de rile studiate n perioada celui de-al
Doilea Rzboi Mondial au generat pe scar larg stres i anxietate.
Intensitatea acestora a sczut treptat, ceea ce a generat modificri ale
dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii crete n prezent datorit unor
cauze complexe i a evoluiilor economice i sociale care se deruleaz n
Europa.









Managementul n Uniunea European
Tabel 4.6 Evitarea puternic a incertitudinii



Nr.
crt. Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Incertitudinea
este perceput ca
un pericol i
trebuie eliminat.
x x x Compartimente de
planificare.
Stabilitate monetar.
Sindicalizarea
salariailor n
cretere.
2 Este preferat
modul de
nvare cu
programe
analitice.
x x x Diferene mari ntre
teorie i practic n
diferite domenii de
activitate.
Inflexibilitate n
gndire i n
aciunea
educaional.
3 Profesorii, efii au
rspunsuri pentru
orice problem.
x x x Iniiativ slab din
partea elevilor, stu-
denilor, subordonailor.
4 Nevoi de reguli
precise, detaliate.
x x x x x Evitarea nenele-
gerilor, pericolelor.
5 Timpul nseamn
bani.
x x x x x Eficien i
eficacitate n afaceri.
6 Nevoia de a
munci susinut.
x x x x x Seriozitate, abor-
darea matur a re-
laiilor de afaceri.
7 Precizia i
punctualitatea
apar de la sine i
sunt necesare.
x x x Derularea fr sin-
cope a activitilor
economice.
Implicare efectiv a
salariailor n obi-
nerea performane-
lor economice ale
firmelor n care
lucreaz.
Management comparat
Nr.
crt. Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
8 Rezisten mare
la nou.
x x x x Imobilism
managerial.
9 Protestul cete-
nilor trebuie
suprimat.
x x x x Instituii puternice.
Legalitate.
10 Extremism, lege,
ordine.
x x x x Relaiile tensionate,
uneori n Italia i
Spania.
11 Adversarii politici
nu pot fi n
particular prieteni.
x x x x x Rectitudine moral.

Tabel 4.7 Evitarea redus a incertitudinii


Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Incertitudinea este
un concept normal
al vieii i se
ateapt s apar
oricnd.
x x x x Pondere redus a
salariailor sindica-
lizai, culturi agri-
cole compromise,
secet accentuat,
suprafee agricole
ntinse.
2 Nu trebuie s
existe mai multe
reguli dect cele
strict necesare.
x x Legislaie incom-
plet i interpre-
tabil. Procese
ndelungate.
Managementul n Uniunea European
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
3 Timpul este un
mijloc de
orientare.
x x x Tergiversarea
i amnarea
reformelor
economice.
4 Precizia i punc-
tualitatea trebuie
s se nvee.
x x x nceperea, de
obicei, cu ntrziere
a edinelor.
5 Competene ri-
dicate ale cet-
eanului n raport
cu activitile.
x x x x x Cunoaterea
legislaiei. Instituii
n slujba
ceteanului.
6. Acceptarea
protestului
ceteanului.
x x x Lips de fermitate a
instituiilor statului.
Instabilitate
legislativ.
7 Toleran,
moderaie.
x x x x Relaii normale cu
statele vecine.
Acceptarea
minoritilor.
8 Internaionalism,
integrare a
minoritilor.
x x Reconcilierea
postbelic.
9 Adversarii politici
pot fi n particular
prieteni.
x x x Cameleonism politic
manifestat mai ales
n Parlament.
10 Munca susinut
doar la nevoie.
x x Mobilizare
sporadic pentru
depirea unor
crize temporare sau
pentru imaginea
din afar a rii.







Management comparat
Feminitate / masculinitate

Evoluia economic, social i politic a diverselor ri n ultimele decenii a
evideniat o tendin de accentuare a caracterului de masculinitate n ri n
care acesta se manifest deja. Reciproca este adevrat, n sensul c i
rile de tip feminin au devenit mai feminine. Structura forei de munc pe
sectoare de activiti, starea mediului nconjurtor, evoluia tehnologiilor,
afecteaz vizibil, n rile analizate, valorile puse n legtur cu aceast
dimensiune cultural.
Evoluia demografic a acestor ri n urmtoarele cinci decenii, marcat de
reducerea populaiei cu pn la 20% fa de anul 2000, conduce la
certitudinea c vor exista relativ puini oameni tineri. n aceste condiii,
odat cu orientarea economiei spre sectorul teriar, populaia cu medie mai
mare de vrst dect n prezent va produce o cert modificare ctre valori
predominant feminine.

Tehnologia avansat, revoluia informaticii, vor determina n continuare
automatizarea unor activiti care genereaz reduceri de posturi sau chiar
de funcii. Indiferent ns de aceasta, vor rmne, n rile analizate, locuri
de munc i activiti care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne
referim la servicii de pregtire a resurselor umane, la activiti care satisfac
criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguran, aprare, ordine
public, la servicii de relaionare uman (consiliere, companie, ajutorare).
Tendina spre feminitate devine astfel mai evident.
















Managementul n Uniunea European

Tabel 4.8 Feminitate


Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Valorile dominante
n societate sunt
grija pentru ceilali,
oamenii, relaiile
cordiale.
x x x x Armonie n
societate.
Respect pentru
ceilali.
Normalitate n
relaiile dintre
oameni.
2 Sensibilitate, pre-
ocupare pentru
meninerea
relaiilor.
x x x x Salutul cordial.
Ajutor reciproc.
3 Compasiune,
simpatie pentru
slab.
x x x x x Organizaii
neguvernament
ale puternice.
4 Managerii folosesc
intuiia i caut
consensul.
x x x x x Management
participativ.
5 Egalitate,
solidaritate,
calitatea condiiilor
de munc.
x x x x x x Legislaie a
muncii puternic
i adecvat.














Management comparat

Tabel 4.9 Masculinitate


Nr.
crt. Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Valorile dominante
n societate sunt
succesul,
prosperitatea.
x x x Clasa bogat
reprezint un
exemplu de
urmat.
2 Preocupare
accentuat pentru
bani, prosperitate.
x x x Avantajele per-
sonale obinute
numai prin ncl-
carea legilor.
3 Arogan, duritate,
ambiie.
x x Management
autocrat.
4 Simpatie pentru
puternic.
x x Exemple de ur-
mat: SUA,
Japonia sau
ntreprinztori
celebri.
5 Eecul este un
dezastru.
x x Concurena mare
pentru liceele cu
pregtire teore-
tic i lips de
interes pentru
cele vocaionale.
Nereuita la
facultile de
stat comparativ
cu cele private.
6 Managerii iau
decizii i sunt
autoritari.
x x Slaba utilizare a
sistemelor i
metodelor de
management
care presupun
participarea
salariailor la
stabilirea i
realizarea
obiectivelor.
7 Echitate,
competiie.
x x x x x Loialitate n
afaceri.
Managementul n Uniunea European
Viziunea asupra timpului abordarea pe termen scurt / abordarea
pe termen lung

Influenat la origine de dimensiunea de evitare a incertitudinii, abordarea
asupra timpului se ocup, n ultim instan, de modul n care n diverse
societi se caut i se intenioneaz s se respecte adevrul, tradiia,
legea. Ca regul, culturile caracterizate prin evitarea puternic a
incertitudinii au o credin accentuat n adevr, iar culturile n care se
accept incertitudinea adopt o poziie mai relativist fa de adevr.
Adevrul genereaz virtute, iar aceasta este interpretat n mod diferit de
religie i de legislaie.

n ultimele decenii, n Europa, preocuparea pentru adevr a ncetat s mai
fie un element de valoare i s-a transformat ntr-o responsabilitate (a
guvernului, a instituiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este
adevrat sau ceea ce este drept este mai puin important dect ceea ce se
deruleaz pe baz de previziune n economie sau societate. Deplasarea de
la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorit nu
numai din punctul de vedere al creterii economice, dar i pentru
supravieuirea ntr-o lume cu riscuri naturale nelimitate, dar cu o populaie
n continu cretere.

Tabel 4.10 Orientare pe termen scurt


Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Respect pentru
tradiii.
x x x x x x x Modul de petrecere
a srbtorilor.
Practicile religioase.
2 Respect pentru
obligaii sociale i
statut social,
indiferent de pre.
x x Statutul social
impune anumite
reguli (de locuire,
de vestimentaie,
de ambient).
Management comparat
Nr.
crt.
Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
3 Se ateapt
rezultate rapide.
x x Preocupare
exagerat pentru
profit imediat.
Lipsa viziunii de
perspectiv.
4 Se ine pasul
cu moda.
x x x Automobile de lux,
locuine de lux,
mobilier de lux.
5 Fonduri reduse
pentru investiii.
x x Ponderea mare a
cheltuielilor pentru
hran i locuin n
total venituri.
6 Siguran
i stabilitate
personal.
x x x Dificultatea gsirii
unui loc de munc,
mai ales pentru
absolvenii de
universiti.

Tabel 4.11 Orientarea pe termen lung

Nr.
crt. Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
1 Respect n
anumite limite,
pentru obligaii
sociale i statut
social.
x x x x Tradiiile se mbin
cu modernitatea,
adaptarea tradiiilor
la contextul
modern.
Managementul n Uniunea European
Nr.
crt. Caracteristici
ri n care se manifest
Forme
de manifestare

B
e
l
g
i
a

E
l
v
e

i
a

F
r
a
n

a

I
t
a
l
i
a

P
o
r
t
u
g
a
l
i
a

R
o
m

n
i
a

S
p
a
n
i
a

predilect
2 Fonduri mari
pentru investiii.
x x x x x Dezvoltarea
infrastructurii
economice.
Investiii mari n
educaia cultural.
3 Perseveren
spre rezultate pe
termen lung.
x x Admiterea n
NATO i UE.
4 Autosugestio-
nare, consens
pentru atingerea
unui scop
esenial.
x x x x x Planificare pentru
activitile viitoare.
Preocupare pentru
succesul de
perspectiv i nu
cel imediat.


Comparaii culturale

Caracteristicile culturale ale celor cinci dimensiuni studiate precum i
formele de manifestare cele mai evidente ale acestora ne conduc spre
concluzia c exist n egal msur att asemnri ct i deosebiri ntre
cele apte ri studiate. La modul general, asemnrile sunt generate de
originea latin comun a limbilor i de unele elemente religioase comune,
iar deosebirile provin din evoluia istoric diferit i mai ales din perioada
ultimelor cinci decenii. Detaliem n continuare cele mai importante aspecte
care deriv din compararea caracteristicilor dimensiunilor culturale
prezentate pentru rile latine din Europa.
Dimensiunea cultural individualism/colectivism ne confirm c,
dei pentru toate rile studiate se ntlnesc elemente specifice
ambelor laturi, individualismul este mai pregnant n rile puternic
dezvoltate, cu tradiii democratice (Belgia, Elveia, Frana, Italia), iar
elemente specifice colectivismului, dei n descretere ca intensitate,
se ntlnesc n rile mai srace i n evoluie economic evident
(Portugalia, Romnia, Spania).
Management comparat
Dimensiunea cultural distan mare fa de putere /distana mic
fa de putere este n mod firesc asociat celei precedente. Ca atare,
n Portugalia, Romnia, Spania se manifest cu precdere elemente
specifice distanei mari fa de putere, n timp ce n celelalte predomin
elemente specifice distanei mici fa de putere.
Dimensiunea cultural evitarea puternic a incertitudinii / evitarea
redus a incertitudinii reflect fidel nivelul de dezvoltare economic i
posibilele strategii pe termen lung ale rilor studiate. rile dezvoltate i
continu eforturile pentru evitarea puternic a incertitudinii i minimizarea
riscurilor induse de un viitor greu de anticipat, iar celelalte ri (mai ales
Portugalia i Romnia) ntmpin dificulti i reuesc cu greu s evite
incertitudinea.
Dimensiunea cultural feminitate/masculinitate difereniaz vizibil
rile studiate. Dei predomin n toate rile elemente de
masculinitate, totui acestea sunt mai evidente n rile care au de
recuperat diferene mari economice i sociale (Portugalia i Romnia
mai ales, Spania mai puin), n timp ce n celelalte se manifest i
elemente concrete de feminitate.
Dimensiunea cultural abordarea asupra timpului evideniaz
foarte bine, prin comparaie, diferenele dintre rile latine din Europa.
Abordarea pe termen lung este specific rilor dezvoltate, iar
abordarea pe termen scurt este predominant n Portugalia i
Romnia.

Subiecte propuse pentru discuie:

1. Analizai asemnrile i deosebirile culturale dintre rile analizate.
2. Identificai i comentai cauzele care genereaz existena asemnrilor
i deosebirilor culturale dintre aceste ri.
3. Care considerai c va fi evoluia acestor ri (fiecare n parte, i n
ansamblu) din punctul de vedere al abordrii culturale elaborate de
Geert Hofstede, n urmtorii cinci ani. Argumentai rspunsul.





Managementul n Uniunea European

Anexe

Religia european: cretinismul

Cretinismul este a doua mare religie revelat,
fundamentat pe credina n Dumnezeu i
ntemeiat pe nvtura, persoana i viaa lui
Iisus Hristos, numit i Mesia (Mntuitorul). Ca
urmare, cretin nseamn adeptul nvturii lui
Iisus Hristos (6).
Naterea cretinismului a fost cel mai important eveniment al istoriei
universale, pe care a influenat-o definitiv. Cretinismul s-a nscut n partea
oriental a Imperiului roman, n secolul I al erei noastre, era cretin. El s-a
fcut cunoscut graie discipolilor lui Iisus i unor texte elaborate n primele
secole ale erei cretine. Vechiul Testament, prima parte a Bibliei, prezint
seminia lui David n care se va nate Iisus, precum i legmntul su cu
Dumnezeu. El prevestete, de mai multe ori, venirea lui Mesia. Noul
Testament, a doua parte a Bibliei, alctuit din 27 de scrieri, reprezint
bazele nvturii cretine. n centrul nvturii cretine se afl viaa lui
Iisus, cu cele patru momente principale: Buna Vestire, Naterea, Calvarul i
nvierea, dar mai ales predicile i pildele Sale.
Dogma cretin are cteva idei fundamentale i anume: iminena venirii
mpriei lui Dumnezeu, care este aproape i care reprezint Vestea cea
Bun adus de Mesia oamenilor; ideea Treimii (Trinitii), prima mare tain
a cretinismului; iubirea lui Dumnezeu pentru oameni; iubirea aproapelui, a
oamenilor, n general; credina n Iisus Hristos, ntrupat n om; mntuirea,
adic rscumprarea pcatelor, realizat prin intermediul botezului i prin
mprtanie; credina n nvierea lui Iisus. Esena nvturii lui Iisus este
cuprins n Predica de pe Munte, n care El a cerut oamenilor s se
comporte ca fii ai lui Dumnezeu, iertndu-se unii pe alii.





Management comparat
Europa noastr

...Europa are, n istoria sa, un mare patrimoniu pe care trebuie s-l
fructifice, un patrimoniu ce nu trebuie risipit, pentru c reprezint nc cel
mai mare tezaur de cultur i de cunoatere acumulat de umanitate.

Din pcate, nu exist experiene sau reete prefabricate pentru atingerea
acestui obiectiv. Nu ne rmne dect s pornim de la rtcirea de astzi
pentru a ncerca s depim dispersarea cunotinelor i a culturilor, pentru
a nvinge acest Turn Babel al limbilor n cutarea unui limbaj comun, a unui
dialog tot mai necesar construirii viitorului nostru comun.

Nu ne putem cantona n trecut, nu mai sunt de ajuns reetele confecionate
n secolul ce s-a scurs. Europa reprezint marea ocazie de a rediscuta
acest trecut, de a-l confrunta cu experienele altora, de a ne elibera definitiv
de ereditile care, nscute pentru a ne uni, dimpotriv, ne-au divizat.

Nici un conductor i nici un popor n-ar putea, de unul singur, s
abandoneze trecutul i s construiasc viitorul: acest lucru l pot face ns
popoarele i guvernele europene lucrnd, toate, mpreun. De aceea,
Europa este necesar: singuri nu putem gsi noua cale. Singuri nu tim s
abordm nici mcar cele mai elementare probleme ale prezentului,
ncepnd cu cea mai mare dintre ele: relaia cu popoarele din jurul nostru,
care privesc spre noi pentru a-i construi propriul viitor politic i economic.
(Romano Prodi).

Uniunea European: o cronologie

Srbtorit in fiecare an pe data de 9 Mai n toate rile Uniunii Europene,
Ziua Europei este considerat punctul de pornire al construciei europene.
Pe 9 mai 1950 Ministrul de externe al Franei, Robert Schuman, propunea
un plan bazat pe o idee simpl: punerea sub control comun a industriilor de
rzboi ale Franei i Germaniei astfel nct nici unul dintre aceste state s
nu se mai poat pregti n secret de rzboi. Ideea, la care au aderat i
Italia, Belgia, Olanda i Luxemburg, a stat la baza celei dinti Comuniti
Europene. Succesul acestui proiect const nu numai n armonizarea
aspiraiilor tuturor statelor membre, dar i n afirmarea valorilor comune de
pace, progres i solidaritate.
Managementul n Uniunea European
n prezent, obiectivul Uniunii Europene este s construiasc o Europ care
s respecte libertatea i identitatea tuturor popoarelor care o alctuiesc.
Europa i poate controla destinul i va putea juca un rol important pe plan
mondial numai unind aceste popoare.

Uniunea European de astzi este rezultatul efortului de cooperare nceput
cu peste o jumtate de secol n urm n ncercarea de a reconstrui un
continent distrus de rzboi, punnd bazele unei viei sigure i prospere.
Obiectivele declarate ale Uniunii Europene confirm vocaia global i
latura profund uman a proiectului european: promovarea progresului
social i economic, afirmarea identitii europene pe scena internaional,
instituirea ceteniei europene, realizarea unui spaiu al libertii, securitii
i justiiei.

Guvernele Franei i Germaniei au acceptat, la 9 mai 1950, propunerea
formulat de Robert Schuman sub forma unei declaraii publice. Aceasta
era fundamental diferit de soluiile anterioare de unificare a Europei, prin
nglobarea ideii pragmatice a lui Jean Monnet, pe atunci responsabil n
guvernul francez cu planificarea reconstruciei rii, i anume participarea
celor dou state, cu poziii egale, n cadrul unei noi entiti care s
coordoneze iniial industriile crbunelui i oelului din cele dou ri dar i
s pun bazele unei viitoare federaii europene. Declaraia afirma o serie
de principii, printre care: construirea Uniunii Europene n mod treptat, nu
dintr-o dat sau conform unui plan unic, ci pe baza unor realizri practice i
a unei solidariti reale; eliminarea animozitilor dintre Frana i Germania,
astfel nct orice aciune s priveasc n primul rnd aceste dou ri dar
s rmn deschis oricror alte ri europene care mprtesc aceleai
scopuri; punerea sub controlul unei autoriti comune a produciei franceze
i germane de crbune i de oel; ridicarea nivelului de trai i constituirea
unei comuniti europene prin fuzionarea intereselor economice ale celor
dou ri; respectarea obligatorie de ctre cele dou ri a deciziilor
autoritii comune. Aceast nalt Autoritate era compus din persoane
independente, cu statut de egalitate, deciziile sale fiind impuse prilor.



Management comparat
n aprilie 1951, s-a semnat Tratatul de constituire a primei comuniti
europene Comunitatea European a Crbunelui i Oelului, rile
fondatoare fiind Frana, Germania, Belgia, Olanda, Luxemburg i Italia.
Procesul de consolidare a cooperrii europene s-a mplinit prin nfiinarea
Comunitii Economice Europene i a Euroatom, n baza Tratatului de la
Roma, din 1957. Comunitile europene au demonstrat c procesul de
cooperare n plan economic este posibil, iar statele membre sunt hotrte
s investeasc pentru realizarea acestuia. Integrarea economic s-a
consolidat prin politici comune n agricultur, comer, probleme de interes
regional, sau n domeniile social, al cercetrii, al educaiei sau al cooperrii
cu lumea a treia. Dei slbit de cele dou ocuri petroliere din anii 1973 i
1979, Comunitatea Economic European a rezistat tendinelor centrifuge,
consolidndu-i coeziunea prin introducerea unui Sistem Monetar
European, n anul 1979. Piaa Comun a devenit un proiect distinct la
nceputul anilor 1980, cnd statele europene au adoptat un program de
aciune, o Cart Alb, care punea bazele unei piee unice europene. Pentru
aceasta Comunitatea Economic European a adoptat, n anul 1985, Actul
Unic European, intrat n vigoare n anul 1987, care a sporit eficiena
procesului decizional la nivelul Consiliului European, introducnd noiunea
de majoritate calificat, n locul procedurii de decizie prin unanimitate, n
ceea ce privea aspectele legate de piaa unic.

Toate acestea au netezit treptat calea ctre uniunea economic i
monetar, proiect lansat n anul 1989 i continuat cu uniunea monetar
care a devenit realitate n anul 1999, odat cu adoptarea monedei Euro de
ctre 11 state membre ale uniunii i introducerea efectiv n circulaie a
acestei monede n anul 2002. Numrul statelor membre a crescut n mai
multe etape. n anul 1973, celor ase membri fondatori li s-au alturat
Marea Britanie, Irlanda i Danemarca, n anul 1981 Grecia, Spania i
Portugalia n anul 1986, iar n anul 1995 Austria, Finlanda i Suedia. n anul
2004, au devenit membre ale Uniunii Europene alte zece state: Cipru,
Estonia, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Republica Ceh, Slovacia,
Slovenia i Ungaria.




Managementul n Uniunea European
Tratatul privind Uniunea European (Maastricht), intrat n vigoare n anul
1993, a lrgit sfera de acoperire a construciei europene de la zona
economic la uniunea politic. Astfel, tratatul abordeaz, pe lng uniunea
monetar, ideea acreditrii de noi politici comune, noiunile de cetenie
european i de politic extern i de securitate comun. Activitatea
Uniunii Europene este ilustrat prin cei trei piloni, pe care i descriem n
continuare:
C Primul pilon l reprezint Comunitile Europene i se refer la
numeroase domenii: cele patru liberti fundamentale, agricultura,
transporturile, concurena, uniunea economic i monetar, coeziunea
economic i social, educaia, formarea profesional, ocuparea forei
de munc, sntatea public, protecia mediului, cercetarea,
dezvoltarea tehnologic, imigraia, azilul, cooperarea judiciar n
materie civil. n aceste domenii, instituiile comunitare au putere
legislativ, pentru c statele membre le-au delegat anumite
competene, care reprezint, n unele cazuri, nsemne ale suveranitii
naionale, precum emiterea monedei sau semnarea de tratate
internaionale. Activitatea din cadrul acestui prim pilon are la baz
principiul subsidiaritii, conform cruia comunitatea intervine exclusiv
n domeniile n care aciunea la nivel comunitar se dovedete mai
eficient dect aciunile derulate la nivel naional. Cu toate acestea,
comunitatea are competen exclusiv n anumite domenii, precum
politica n domeniul concurenei sau politica economic i monetar.
C Al doilea pilon l reprezint Politica extern i de securitate comun i a
fost creat pentru a derula activiti de meninere a pcii i de
consolidare a securitii internaionale. Deciziile sunt adoptate, n
principal, la nivel interguvernamental.
C Al treilea pilon l reprezint Cooperarea poliieneasc i judiciar n
materie penal, i se refer la cooperarea interguvernamental din
aceste domenii, n special lupta mpotriva noilor ameninri la nivel
internaional: terorismul, traficul de droguri, traficul de persoane.
Aceste domenii devin din ce n ce mai importante, odat cu
intensificarea procesului de circulaie liber a persoanelor pe teritoriul
Uniunii Europene i a afirmrii noiunii de cetenie european.

Management comparat
Procesul declanat n Europa de Est, dup cderea zidului Berlinului i
dezmembrarea blocului comunist, a creat un nou context politic european.
Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare i Uniunea European,
prin programul Phare au furnizat sprijin financiar pentru noile democraii din
Europa Central i de Est. S-au ncheiat acorduri de asociere cu 13 state din
zon dintre care zece au devenit deja membre ale Uniunii, Bulgaria i
Romnia se vor altura celorlalte 25 de state n anul 2007, iar Turcia abia a
deschis negocierile de aderare. n anul 1993, Consiliul European a dat curs
aspiraiilor acestor state de a deveni membre ale Uniunii, stabilind cerinele
pe care acestea trebuie s le ndeplineasc: stabilitatea instituiilor care
garanteaz democraia, statul de drept, drepturile omului, respectul fa de
minoriti i protecia acestora; existena unei economii de pia funcionale,
precum i capacitatea de a face fa concurenei i forelor pieei din cadrul
Uniunii; capacitatea de a-i asuma obligaiile ce decurg din calitatea de
membru al Uniunii, inclusiv aderarea la scopurile uniunii politice, economice
i monetare.

Uniunea European i asum, la rndul su, responsabilitile impuse de
cea mai mare extindere din istoria sa. Un proces de o asemenea anvergur
nseamn: absorbirea unei populaii de peste 100 de milioane de persoane,
creterea numrului de state membre de la 15 la 25, n anul 2004 i la 27
n anul 2007, armonizarea discrepanelor n funcionarea unor domenii
diverse precum agricultura, protecia mediului, afacerile interne, justiia. n
acest context, Uniunea i-a stabilit un set precis de msuri de consolidare,
n vederea primirii rilor candidate: reformularea politicilor comune,
lansarea unor noi politici comunitare n domenii nou aprute, restructurarea
propriilor instituii, consolidarea pieei interne pe baza monedei unice,
ncurajarea crerii de noi locuri de munc, asigurarea libertii de circulaie
a cetenilor ntr-o zon de securitate i de justiie comune.

Comunitatea European a devenit treptat o uniune politic pe baza
legitimitii de uniune de state i de uniune de popoare. Alegerea prin vot
direct universal a Parlamentului European i extinderea prerogativelor
legislative i de control ale acestuia au creat caracterul democratic al
instituiilor europene.
Managementul n Uniunea European
ntrirea i extinderea Uniunii Europene nu trebuie s fie disociate sau
considerate ca obiective ireconciliabile. Este n interesul statelor candidate
s devin parte a unui sistem instituional coerent n structur i eficient n
procedurile decizionale. Acest sistem trebuie s fie legitim pentru ceteni,
dar i reprezentativ pentru statele din afara Uniunii Europene. Astfel,
Uniunea se afl n momentul reformrii instituiilor, al extinderii fr
pierderea coeziunii, consolidndu-si realizrile concomitent cu continuarea
construciei politice.

Tratatul de la Nice, intrat n vigoare n anul 2003, conine prevederi care
permit instituiilor Uniunii Europene s funcioneze eficient n momentul n
care aceasta va avea 25 sau 27 de state membre. Reforma instituional
urmrete trei axe principale: componena i modul de funcionare a
instituiilor europene, procedura decizional din cadrul Consiliului de
Minitri i consolidarea cooperrii ntre instituii.

Lansat n anul 2002 pentru elaborarea principalelor reforme ale
mecanismelor de funcionare a Uniunii Europene, Convenia pentru Viitorul
Europei i-a ncheiat lucrrile n anul 2003, prin prezentarea, la Consiliul
European de la Salonic, a Proiectului de Tratat de instituire a unei
Constituii pentru Europa. Tratatul constituional a fost adoptat i semnat n
anul 2004, la Roma.

Simbolurile Uniunii Europene

Drapelul european
La 26 mai 1986, drapelul albastru cu 12 stele galbene, adoptat n anul 1955
de Consiliul Europei, a devenit oficial drapelul Comunitii Europene.
Stelele, care reprezint popoarele Europei, formeaz un cerc, simbol
al uniunii. Dispuse precum orele pe cadranul unui ceas, numrul lor,
invariabil 12, simbolizeaz perfeciunea i plenitudinea. Numrul de stele
nefiind legat de numrul statelor membre, drapelul nu se va modifica graie
extinderilor ulterioare ale Uniunii. Fiecare stat membru i pstreaz
propriul drapel.




Management comparat
Imnul european
Oda bucuriei, preludiul celei de - a patra pri a Simfoniei a IX-a de
Ludwig van Beethoven, a fost adoptat ca imn european de ctre efii de stat i
de guvern din rile Uniunii Europene, reunii n cadrul Consiliului European de la
Milano, din anul 1985. Nu s-a stabilit o versiune oficial pentru textul imnului
european. Fiecare stat membru i pstreaz imnul naional.

Moneda unic, euro
La 1 ianuarie 1999, euro a devenit moneda european unic, iar
bancnotele i monedele euro au intrat n circulaie la 1 ianuarie 2002. Sigla
monedei europene este inspirat din litera epsilon a alfabetului grec,
leagn comun al civilizaiei europene i de prima liter a denumirii
continentului. Cele dou linii paralele simbolizeaz stabilitatea euro.

O deviz pentru Europa
ncepnd cu 4 mai 2000, Uniunea European are i o deviz. Aceasta este
Unitate n diversitate.

Ziua Europei 9 mai

Se srbtorete ncepnd din anul 1985, pentru a celebra realizarea
visului european al lui Robert Schuman, enunat printr-o declaraie
celebr, la 9 mai 1950:

Care Europa?

Europa n-a existat niciodat. Nu adiionarea suveranitilor unite n consilii
creeaz o unitate. Europa trebuie creat n mod veritabil, ea trebuie s se
manifeste ei nsei i opiniei americane i s aib ncredere n propriul viitor.

Aceast creaie, n momentul cnd se pune problema unei asocieri cu
America att de puternic, este indispensabil ca s marcheze faptul c
rile Europei nu se abandoneaz facilului, c nu cedeaz spaimei, c ele
cred n ele nsele i c i creeaz fr ntrziere primul instrument al
realizrii unei Europe n snul noii comuniti a popoarelor libere i panice,
creia i va aduce echilibrul i continuitatea gndirii sale creatoare. (Extras
din Memorandumul Monnet, 3 mai 1950)
Managementul n Uniunea European
Europenizarea

Algoritmul europenizrii

Influena europenizrii asupra cadrului cultural, economic, social i politic al
naiunilor europene se realizeaz prin intermediul a trei instrumente:
politicile, sub forma unor instrumente, standarde, metode, regulamente;
politica n sine, sub forma unor centre de influen, a grupurilor de interese
i activitile din sfera public, de tipul instituiilor, a relaiilor dintre acestea.
Figura 4.7 prezint aceste trei instrumente.

Europenizarea este un concept recent aprut i nc insuficient studiat. n
contextul managementului comparat internaional intereseaz mai puin
definirea conceptului, ct identificarea elementelor sale de coninut Astfel,
prin europenizare se poate nelege:
un proces sistemic de nvare la nivelul statelor europene;
un proces de realocare a resurselor de orice natur, ntre rile
europene;
mobilizarea social i politic, prin care se faciliteaz cooperarea,
interaciunea i participarea comun procesele complexe de integrare
european;
apariia i cultivarea unor noi posibiliti de exprimare i de organizare
social i economic;
un proces de schimbare social, realizat, n principal, n sensul crerii
de oportuniti i de redistribuire a resurselor precum i n sensul
nvrii sociale i culturale i al implicrii celor vizai.

La acest nivel pot interveni trei tipuri de schimbri interne: absorbia, prin
ncorporarea normelor i politicilor, respectiv a elementelor de
management, n cadrul naional sau organizatoric, ceea ce produce o
schimbare intern redus ca intensitate; acomodarea, care presupune
adaptarea normelor i a politicilor, respectiv a instrumentelor de
management, prin intermediul unei schimbri moderate ca intensitate;
transformarea, care implic un transfer de cunotine n domeniul social
sau managerial, genernd o schimbare de fond.

Figura 4.8 prezint algoritmul europenizrii (2).
Figura 4.7 Europenizarea (policies, politics, polity)



























Europenizare
Politici publice
(policies)
standarde
instrumente
rezolvarea
problemelor
Politic
(politics)
centre
de influen
grupuri
de interese
discurs politic
Activiti publice
(polity)
instituii publice
administraie public
statul i instituiile
sale
relaiile
stat-societate
Figura 4.8 Algoritmul europenizrii

























Incompatibiliti
(la nivelul politicilor i al instituiilor)
Presiune n favoarea adaptrii
Noi oportuniti,
noi ameninri
Noi idei,
reprezentri colective
Factori favorizani
(reducerea rezistenei
la schimbare, sprijin
din partea instituiilor
managementului formal)
Factori favorizani
(ageni ai schimbrii,
reele informale)
Responsabilizare
i participare
Asumarea normelor
Formarea unor noi
identiti
Schimbare intern
Redistribuire
a resurselor
nvare
social,
socializare
Management comparat
Actorii europenizrii. Cine se europenizeaz.

Europenizarea nu se reduce la o relaie ntre entiti globale i compacte -
ri, naiuni, culturi naionale - i nu reprezint un raport ntre o structur
supranaional unic, cum este Uniunea European i statele componente.
Statele membre sunt participani, actori la procesul complex european, nu
sunt entiti subordonate. De fapt, Uniunea European nu poate exista fr
statele constitutive, iar europenizarea nu are obiect n lipsa statelor
membre sau candidate sau n lipsa instituiilor fiecrui stat naional. Astfel,
se pot distinge mai multe categorii de actori sociali (2) care se
europenizeaz:

administraia public;

parlamentele naionale;

partidele politice;

justiia;

regiunile;

managementul.

Europenizare i cultur

Cultura generat de europenizare (2) poate fi caracterizat prin
urmtoarele patru elemente:
O guvernarea multi-centric i pluralist, ceea ce presupune
descentralizarea deciziei, implicarea instituiilor sociale i politice,
participarea actorilor non-guvernamentali;
O apariia unor noi actori colectivi, precum parteneriatele sociale, care
fiind descentralizate i relativ autonome, au competene n anumite domenii
ale vieii sociale i politice. Aceti noi actori colectivi europeni se formeaz
n urmtoarele domenii:
a. sindicalismul transnaional, rezultat al unui paradox, ntruct firmele
devin tot mai mult multinaionale, iar sindicatele europene sunt tot
mai fragmentate i limitate la cadrul naional;


Managementul n Uniunea European
b. micrile regionale, organizate sub egida Asociaiei Europene a
Regiunilor, sau sub form de grupuri de interese sau de consorii;
c. noile micri sociale, care trateaz probleme comune tuturor
societilor europene, de tipul micrilor ecologice, anti-nucleare,
feministe, pan-europene.
O dezinstituionalizarea deciziei, prin procesul de consultare i negociere
direct dintre persoane i noii actori colectivi. n acest context, decizia nu
mai este doar interguvernamental, ea presupune relaii interpersonale,
negocieri, influene, aliane informale, lobby, discursuri;
O adaptarea normelor de civitate la contextul specific european, prin
manifestarea mai multor aspecte:
a. egalitatea n drepturi pentru toi cetenii Uniunii Europene;
b. loialitatea fa de simbolurile naionale i pan-europene;
c. apartenena la o comunitate cultural, economic sau managerial
care transcende naiunea, teritoriul, limba naional;
d. participarea la activitatea instituiilor europene;
e. dublarea naionalitii de cetenia european;
f. beneficiile individuale de pe urma dobndirii ceteniei europene.

Formarea naiunilor europene (Tabel 4.12)




Tem de cercetare

/ Analizai comparativ, n manier
echivalent, evideniind asemnrile i
deosebirile, o organizaie dintr-un stat
membru al Uniunii Europene i o
organizaie din Romnia, insistnd asupra
rolului activ al contextului cultural-istoric i
al contextului socio-economic n
realizarea activitilor economice ale celor
dou organizaii.




Tabel 4.12 Formarea naiunilor europene (11, 12)

ara Populaie
local
Populaii
invadatoare
Epoca
cuceririi
Religie/cultur Primul
regat / stat
Experiene
naionale
Regiunile istorice
denumite dup
cuceritori/locuitori
Spania Celtiberi
romanizai
Vizigoi, suevi,
alani; vandali
418/554/409/
409-429
Latin/catolic
(589)
Regat vizigot
(518/554/711)
Cucerire
musulman
(711-712);
Reconquista
(1063-1492)
Catalonia (goi,
alani)
Andaluzia (vandali)
Portugalia Celtiberi
romanizai,
Lusitani
Suevi 409 i dup Latin/catolic
(dup 500)
Comitatul
Castiliei 1095
Reconquista
(1063-1248);
Conquistas
dincolo de
ocean
(1415 i dup)

Frana Celi
romanizai
(gali), basci
Franci; burgunzi 481
443
Latin/catolic
(499)
Catolic (516)
Statul
merovingian/
carolingian
(481-888)
Cruciade
(1096-1291)
Rzboiul
de 100 de ani
(1339-1453)
Papalitate;
Burgundia
(burgunzi)
Normandia
(normanzi)
Bretania (bretoni)
Italia Romani
italici
romanizai
Ostrogoi;
lombarzi;
sarazini
490/493
568
827 i dup
Latin arianic/
romano-catolic
493-540
568 i dup
Expansiuniea
Veneiei
(dup 1000)
Cuceriri
normande
Lombardia
(longobarzi)
Toscana (etrusci)
Anglia Britanici
romanizai
Anglo saxoni,
iui, danezi
449
866
Latin/romano-
catolic
(601 i dup)
Wessex (829) (1066)
Rzboiul
de 100 de ani
(1339-1453)
Anglia (estic)
(anglii)
Susses (saxoni)
Bulgaria Slavi sudici Bulgari
(descinznd din
680 Greac/ortodox
(864/865)
680-971/1018;
1186-1241
Imperiu
medieval

ara Populaie
local
Populaii
invadatoare
Epoca
cuceririi
Religie/cultur Primul
regat / stat
Experiene
naionale
Regiunile istorice
denumite dup
cuceritori/locuitori
huni)
Rusia Slavi
rsriteni
Varegii (vikingi
din Suedia, ca
minoritate
dominant)
Aprox. 860:
fondarea
Kievului
Greac/ortodox
(988)
Rusia kievean
882-1237/1240
Suveranitate
mongol
1240-1480;
eliberarea de
mongoli
1378-1480

Germania Triburi
germanice
Triburi
germanice (n
teritoriile care
fuseser
romane)
Aprox. 330 i
dup
Latin/catolic Regat 911;
imperiu
962-1806
Extinderea
puterii
imperiului
medieval
962-1198
Saxonia (saxoni)
Bavaria (bavarezi)
Thuringia (thuringi)
Polonia Slavi vestici Latin/romano-
catolic (966)
Principat
(aprox. 960);
convertire la
catolicism 966
Unire cu
Lituania 1386;
victorie la
Grnwald/
Tannenberg
asupra
Ordinului
teuton (1410)
Silezia
(silingii=trib vandal)
Iugoslavia Iliri
romanizai/
grecizai
Slavi sudici;
Srbi-croai
Aprox. 582 Greac/ortodox
(dup 867)
Latin/catolic
(614)
Croaia (925);
Serbia (1159)
Marele imperiu
srb (1345-1355)
Btlia de la
Kosovopolje
(Cmpia
Mierlei) (1389)
Serbia, Croaia, etc.
Cehia Slavi vestici: Aprox. 500 Latin/romano- Cnezatul Revoluia Boemia
ara Populaie
local
Populaii
invadatoare
Epoca
cuceririi
Religie/cultur Primul
regat / stat
Experiene
naionale
Regiunile istorice
denumite dup
cuceritori/locuitori
Slovacia cehi, slovaci catolic
(aprox. 921)
Boemiei
(dup 907)
husit
(1415-1436)
(bojarii, celii)
Danemarca Danezi Latin/romano-
catolic (960)
Rzboaie
mpotriva
Suediei
Jtlanda
Bornholm
Suedia Suedezi,
goi
Latin/romano-
catolic (108)
Expansiune
ctre Rusia;
rzboaie
mpotriva
Danemarcei
Gotland (goii din
Suedia sudic)
Ungaria Slavi Unguri 896/900 Latin/catolic
(1000)
997-1526 Regatul
Coroanei lui
tefan

Romnia Daci
romanizai
Triburi
germanice
Aprox. 260 Latin/ortodox Principate Lupta
mpotriva
mongolilor/
turcilor
Valahia (valahi)
Grecia Greci vechi Slavi sudici:
cucerii i
grecizai
582 i dup Greac/ortodox
Finlanda Finici 100 i dup Latin/catolic
(1157/1249)
Anexat de
ctre Suedia
(1284)
Karelia karelii: trib
finic


Managementul n Uniunea European


Teste
Testele urmtoare i propun s v ajute n
verificarea cunotinelor dobndite ca urmare a
parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot avea
unul sau mai multe rspunsuri corecte. Alegei, prin
ncercuire acele variante de rspuns pe care le
considerai corecte, argumentai alegerea realizat
i verificai-v, n final cunotinele, prin comparare
cu cele propuse n continuare.

1. Caracteristicile culturale comune ale rilor membre ale Uniunii
Europene sunt urmtoarele:
a. istoria, mai ales cea recent;
b. caracteristicile culturale ale rilor;
c. amplificarea relaiilor sociale multiple;
d. gndirea politic omogen;
e. sisteme politice de guvernare democratice;
f. rdcini juridice comune.

2 Diferenierea cultural a rilor membre ale Uniunii Europene provine din:
a. caracteristicile culturale ale rilor;
b. creterea valorii autorealizrii;
c. egalitatea anselor;
d. istoria, mai ales cea recent;
e. religia cretin, predominant catolic, dar i ortodox n cteva ri.

3. Exist un management european deoarece:
a. companiile mari europene se internaionalizeaz;
b. activitile economice se globalizeaz;
c. exist companii transeuropene;
d. companii mari din Japonia, Statele Unite ale Americii creeaz filiale de
producie n Europa;
e. se creeaz centre europene unice pentru managementul activitilor
transeuropene.
4. Nu exist un management european deoarece:
a. globalizarea transcede frontiere fizice, culturale sau naionale;
b. internaionalizarea este mai important dect transeuropenizarea;
c. transeuropenizarea impune schimbri majore n managementul
companiilor europene;
d. companiile europene nu au strategii comune pentru a face fa
concurenei firmelor din alte ri.
Management comparat
5. Structurile organizatorice folosite frecvent n statele membre ale Uniunii
Europene sunt:
a. de tip funcional-simpl, compus sau complex;
b. de tip divizional;
c. de tip holding-simplu sau complex;
d. de tip reea;
e. de tip familial.

Rspunsuri la teste

1: c, d, e. f
2: a, d, e
3: c, d, e
4: a, b, d
5: a, b, c




Concluzii
> Datorit diversitii extreme a contextului
cultural-istoric european, sesizarea i
interpretarea corect a particularitilor
managementului european este posibil
doar ca urmare a unei analize puternic
contextualizate.

> Statele membre ale Uniunii Europene au fost grupate n ase grupe:
ri anglo-saxone, ri nordice, ri latine, ri din sudul continentului,
ri din centrul continentului, ri baltice.
> Din punct de vedere cultural-istoric exist att caracteristici culturale
comune, ct i elemente de difereniere.
> Contextul european se caracterizeaz prin: pia unic, spaiu
european, politici comune, moned unic, extindere spre estul
continentului, redimensionarea relaiilor cu alte ri sau regiuni
economice ale lumii.
Managementul n Uniunea European
> n privina conceptului de management european exist att
argumente pentru ct i argumente mpotriv.
> n statele membre ale Uniunii Europene funcioneaz trei tipuri de
companii mari: grupurile industriale, holdingurile industriale,
conglomeratele financiare.
> n companiile europene se folosesc urmtoarele tipuri de structuri
organizatorice: structura de tip funcional-simpl sau compus,
structura de tip divizional, structura de tip holding-simplu sau complex.
> Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite
pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate.
> Cu toate diferenele de natur geografic, social, economic,
legislativ, cultural dintre statele membre ale Uniunii Europene, se
contureaz pentru viitor unele perspective comune ale
managementului european.


Bibliografie

1. Berstein, Serge, Milza Pierre Istoria
Europei, Iai, Institutul European, 1998
2. Brzea, Cezar Cetenia european,
Bucureti, Editura Universitar POLITEIA
SNSPA, 2005
3. Burdu, Eugen Management comparat internaional, Bucureti,
Editura Economic, 2001
4. Comnescu, Mihaela Management european, Bucureti, Editura
Economic, 1999
5. Compagnon, Antoine, Seebacher, Jacques, Spiritul Europei, Iai,
Editura Polirom, 2002
6. Cozma, Elena Istoria religiilor, manual opional pentru liceu, Iai,
Editura Polirom, 2000
7. Daun, Ake Mentalitatea suedez, Bucureti, Editura Humanitas, 1996
8. Dore, Ronald ntreprinderea britanic ntreprinderea japonez;
originile diversitii naionale a relaiilor industriale, Chiinu, Editura
Tehnica, 1998
9. Duby, Georges, Philippe, Aries Istoria vieii private, Bucureti, Editura
Meridiane, 1997
Management comparat
10. Eliade, Mircea, Culianu, Ioan Petru Dicionarul religiilor, Bucureti,
Editura Humanitas, 1996
11. Gaillard, Jean-Michel Istoria continentului european, Chiinu,
Editura Cartier, 2001
12. Geiss, Imanuel Istoria lumii, din preistorie pn n anul 2000,
Bucureti, Editura All, 2003
13. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Editura Economic, 1996
14. Istocescu, Amedeo ntre Est i Vest, Europa Central, Revista de
Management comparat internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C.,
nr. 2, 2001
15. Istocescu, Amedeo Simboluri culturale n spaiul european, Revista
Economia, seria Management, Bucureti, Editura ASE, nr.1-2-2001
16. Istocescu, Amedeo Scandinavia, Revista Economia, seria
Management, Bucureti, Editura ASE nr.1-2, 2002
17. Istocescu, Amedeo Simboluri culturale n spaiul european, Revista
de Management comparat internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C.,
nr.3, 2002
18. Istocescu, Amedeo Itinerar lusitan sau despre cultur i
management n Portugalia, Revista Economia, seria Management,
Bucureti, Editura ASE, nr. 2, 2003
19. Istocescu, Amedeo Euskadi- con mucho gusto sau despre cultur i
management n ara Bascilor, Revista Economia, seria Management,
Bucureti, Editura ASE, nr.1, 2004
20. Istocescu, Amedeo De la Oceanul Atlantic la Marea Mediteran sau
despre cultur i management n sudul Franei, Revista Economia,
seria Management, Bucureti, Editura ASE, nr.2, 2004
21. Istocescu, Amedeo Managementul organizaiei - o abordare
contextualizat. Studii de caz, Bucureti, Editura ASE, 2004
22. Istocescu, Amedeo O analiz cultural-managerial comparativ a
rilor latine din Europa, Revista de Management comparat
internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004
23. Istocescu, Amedeo Management comparat internaional, Bucureti,
Editura ASE, 2005
24. Nicolescu, Ovidiu Management comparat, Bucureti, Editura Economic,
2001
25. Norris, Chuck Puterea secret a sinelui, Bucureti, Editura Teora, 1998
26. *** Secolul 20, Europele din Europa, nr. 10, 11 ,12-1999 i nr.1, 2,
3, 2000 Bucureti