Sunteți pe pagina 1din 27

profesor universitar dr. Constantin A.

BOB

1
1. Diagnostic managerial - cadru general

Termenul de “diagnostic” este de origine greac i înseamn “apt de a discerne”, respectiv capacitatea de discern mânt pentru a delimita cu
obiectivitate un subiect oarecare dup manifest rile acestuia.

În plan economic, conceptul de diagnostic la nivelul unei firme presupune identificarea disfunc ionalit ilor activit ii ei, cercetarea i analiza
faptelor i responsabilit ilor, identificarea cauzelor i a m surilor care s conduc la reglarea sau îmbun irea situa iei economice.

Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complex a mecanismului de formare i modificare a fenomenelor
specifice. Diagnosticul activit ii unei firme poate fi declan at nu numai în cazul în care aceasta se afl în dificultate, ci i atunci când situa ia ei
economico – financiar este normal , dar se urm re te îmbun irea acesteia.

Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale. Ea se efectueaz
în vederea identific rii punctelor forte i a punctelor slabe ale activit ii interne i externe a firmei precum i a cauzelor care le-au generat, pentru
formularea recomand rilor de valorificare a punctelor forte i de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Analiza diagnostic se refer la organiza ie în ansamblul s u, vizând structura i func ionarea acesteia ca sistem global i, pe aceast baz ,
stabilirea unui program de m suri pentru toate activit ile, inclusiv sistemul managerial al acesteia.

Ini iat la începutul anilor ’60 în rile dezvoltate, analiza diagnostic s-a impus ca metod de perfec ionare a managementului firmei. În ara
noastr metoda a fost promovat dup anul 1970. Ulterior a fost asimilat în practica economic fiind aplicat la diagnosticarea func iunilor
întreprinderii pentru perfec ionarea conducerii. Dup anul 1989 sfera de aplicabilitate a metodei a fost extins i în alte domenii cum sunt
ac iunile de restructurare, privatizare, înfiin area unor societ i mixte, colabor ri cu parteneri str ini, exercitarea func iei de control preventiv i,

2
mai recent, încheierea contractelor manageriale. Se poate afirma c elaborarea strategiei firmei, fundamentarea unor programe de ac iuni i
planuri de afaceri sunt de neconceput f o analiz diagnostic.

b Continut si abordare conceptuala


Obiective:
ΠFirma prefigurare direc ii de dezvoltare
• Firma ofert comercializare, privatizare, atragere investitori
Ž Afacerea finan are
Fundamentare obiective

Pie e Afaceri Costuri Diagnostic Plan de


Produse Finan ri afaceri

Metoda a fost inclus i în studiile de evaluare a firmelor, ca fiind etapa cea mai complex , de inând circa 80% din timpul afectat elabor rii
studiului. În cazul evalu rii, analiza diagnostic se aplic func iunilor întreprinderii i are ca obiectiv eviden ierea efectelor pozitive i negative
generate de factori interni i externi, adic a punctelor forte i a punctelor slabe. Informa iile culese i analizele f cute în aceast etap vor servi
ulterior la stabilirea valorii întreprinderii.

Analiza începe cu diagnosticarea situa iei juridice a întreprinderii i se continu cu diagnosticarea func iunilor de cercetare – dezvoltare,
comercial , de produc ie, de personal, financiar – contabil , precum i a structurii organizatorice.

Diagnosticarea reprezint punctul de pornire în conceperea, fundamentarea i implementarea unor solu ii strategice, tactice de cre tere a
viabilit ii economice, financiare i manageriale a firmei. Acesta este motivul pentru care este necesar cunoa terea am nun it atât din punct de
vedere teoretic cât i metodologic a diagnostic rii.
3
Dup sfera de cuprindere, analizele diagnostic se pot clasifica în:

• diagnosticare general ;
• diagnosticare par ial ;
• diagnosticare de specialitate;
• diagnostic de rezultate sau de s tate;
• diagnostic de perspectiv sau de viabilitate;
• diagnostic de ambian ;
diagnostic de evaluare.

Indiferent de sfera de cuprindere diagnosticarea trebuie s precead orice demers managerial de mare amploare.

1.1. Informatia pentru diagnostic


Un loc important il ocupa categoriile si sursele de informatii pentru diagnostic
• Informa ia pentru diagnostic:

o Surse:

§ Interne:

• Tehnice: de proces intern, tehnologice

• Economice de sintez : Bilan , contul de profit/pierdere, anexe financiare

• Alte informa ii: referitoare la obiective, normative, de conducere

§ Externe:

4
• Dup natura lor: tiin ifice, tehnologice i tehnice, economice, juridice, politice, de marketing, sociale, .a.m.d.

• Dup criteriul legalit ii:

o legale deschise sau închise

o nelegale

• Informa ia pentru diagnostic:

o Cerin e:

§ Utilitate

§ Exactitate

§ Profunzime – cauz /efect

§ Vechime

§ Valoare

§ cost

5
Plan de afaceri
Model operational

Plan de Dezvoltare
Diagnostic
Cre tere

Perfor
man e Stagnare Diagnostic Plan de Relansare manageriala

Diminuare Plan de Consolidare financiara


CRIZA Diagnostic

Insolvabilitate / Plan de lichidare

Relatia dintre diagnostic si planul de afaceri

6
2 Definirea conceptului de afacere i etapele acesteia

Termenul „afacere” este vehiculat în numeroase medii, dar i cu numeroase sensuri. De aceea, m simt nevoit pentru început s prezint o
defini ie a acestui termen în sens economic. Astfel, afacerea reprezint „ini iativa unui întreprinz tor, concretizat într-o rela ie contractual i
1
având o finalitate economico-financiar precizat , corespunz toare unui anumit scop.” O afacere bine gândit presupune parcurgerea mai
multor etape, i anume:

1. Prospectarea, respectiv „detectarea” unei afaceri, adic a unui client i a nevoilor acestuia. Aceast etap presupune: analizarea
rezultatelor unor afaceri precedente; c utarea unor oportunit i de afaceri i stabilirea de noi contracte; definirea obiectivelor viitoarei afaceri i
stabilirea planurilor de ac iune aferente, în func ie de timp i de costuri.
2. Studiul, respectiv „consultarea” unor afaceri anterioare i, în mod deosebit, a clientului, în vederea preg tirii ofertei capabile s
spund cât mai complex i complet dorin elor i exigen elor acestuia. Aceast etap presupune: identificarea structurilor decizionale ale
clientului, precum i a tuturor dorin elor acestuia; „vânzarea” afacerii c tre propriul anturaj i consultarea furnizorilor, în vederea redact rii
ofertei; stabilirea i/sau controlul cifrelor previzionale ale afacerii; participarea, în func ie de caz, la stabilirea programului etapizat de produc ie;
antrenarea de noi parteneri în afacere, în func ie de specificul activit ii acestora.
3. Negocierea, constând în „ajustarea” dorin elor i intereselor ambelor p i contractante, cu scopul de a ajunge la o în elegere unanim
acceptat .
4. Realizarea, care presupune: analizarea i negocierea fiec rei poten iale solicit ri de modific ri ale unor clauze contractuale, inclusiv
stabilirea implica iilor aferente; ob inerea acordului clientului pentru lansarea în execu ie a comenzii; urm rirea i controlul operativ al costurilor;
conducerea activit ii propriei echipe, pentru respectarea obliga iilor contractuale.

1
Moldoveanu M., Dobrescu M. E. – tiin a afacerilor, Ed. Expert, Bucure ti, 1995, pag. 10
7
5. Finalitatea (urm rirea dup realizare), respectiv intervale de timp aferente recep iei i cele ulterioare acesteia, atunci când se
solu ioneaz eventualele deficien e i/sau când ambele p i se preg tesc pentru realizarea de noi contracte. În aceast etap se elaboreaz bilan ul
opera iunilor, „închiderea” dosarului afacerii i preg tirea cadrului favorabil deschiderii unei viitoare afaceri.
Afacerile sunt caracterizate printr-o mare complexitate de riscuri, astfel încât luarea deciziei de a ini ia sau a dezvolta una existent trebuie s
se bazeze pe analize realiste ale mediului socio-economic i, de asemenea, trebuie s se elaboreze strategii de afaceri adecvate, cuprinse într-
un plan de afaceri.

3 Analiza diagnostic

Pornind de la numeroasele defini ii existente în literatura de specialitate, cu privire la diagnosticare, se ajunge la aceea i concluzie, i anume c

toate converg c tre acelea i elemente definitorii, care se refer la activit i specifice, la scopurile urm rite i la modalit ile de atingere a acestor

scopuri. Scopul diagnozei este ob inerea unei evalu ri detaliate a punctelor forte i respectiv, slabe ale societ ii analizate, cu eviden ierea

cauzelor care le genereaz , finalizat în recomand ri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Cunoscând punctele forte ale organiza iei, managerii

pot s întocmeasc un bun plan de afaceri care s aib ca efect diminuarea pagubelor viitoare cauzate de punctele slabe identificate în prezent. Se

observ c drumul parcurs în procesul de analiz diagnostic este inversul evolu iei reale a fenomenului, astfel în cadrul analizei se porne te de la

rezultatele procesului încheiat, c tre elemente i factor.

Analiza diagnostic se realizeaz prin parcurgerea urm toarele etape:


1. delimitarea obiectului analizei, presupune constatarea anumitor fapte, fenomene, rezultate. Trebuie subliniat faptul c delimitarea
obiectului se face în timp i spa iu, din punct de vedere calitativ, dar i cantitativ, utilizând anumite metode de evaluare i calcul;

8
2. determinarea elementelor, factorilor i cauzelor fenomenului, pornind de la cei cu ac iune direct la cei cu ac iune indirect , pân când
se ajunge la stabilirea cauzelor finale care explic o anumit stare de fapt, un anumit nivel de performan e sau o anumit evolu ie. Se impun pentru o
bun în elegere, câteva preciz ri referitoare la no iunile utilizate mai sus:
- elementele reprezint p ile componente ale fenomenului analizat;
- factorii sunt for e motrice care provoac , determin un fenomen, un rezultat;
- cauzele finale sunt împrejur ri care în anumite condi ii explic apari ia unui fenomen, starea i evolu ia acestuia.
3. stabilirea factorilor – în aceast etap este necesar s se determine i corela iile dintre fiecare factor i fenomenul analizat, dar i
corela ia dintre diferi ii factori care ac ioneaz , adic stabilirea raporturilor de condi ionare. Cele trei etape amintite conduc la elaborarea
metodelor de analiz ;
4. surarea influen elor diferitelor elemente sau factori – etap ce se refer i la analiza cantitativ ce confer managerilor un avantaj
competitiv, deoarece concluziile sunt benefice pentru mersul afacerii.
5. sintetizarea rezultatelor analizei, stabilindu-se concluziile i aprecierile asupra activit ii abordate;
6. elaborarea m surilor care constituie con inutul deciziilor menite s asigure o folosire optim a resurselor, s contribuie la sporirea
eficien ei activit ii în viitor.
Analiza diagnostic poate fi considerat în ansamblu ca o analiz tehnico-economic complex , dar orientat cu prec dere pe probleme i aspecte de
conducere. Din acest punct de vedere, analiza diagnostic are ca obiective urm toarele:
- realizarea unui sistem de conducere i organizare corespunz tor pentru a da o structur echilibrat companiei;

- prevenirea fenomenelor produc toare de dezechilibre, ca urmare a influen ei unor factori interni i externi;

- depistarea faptelor la modul general;


- sirea mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre din cadrul sistemului de conducere i organizare existent.
Diagnosticul duce în final la eviden ierea punctelor forte i slabe i a cauzelor care le genereaz , i propune solu ii pentru eliminarea

disfunc ionalit ilor (a punctelor slabe), precum i m suri pentru consolidarea aspectelor pozitive, a atuurilor (punctelor forte).

9
4 Tipologia diagnostic rii

Obiectivele urm rite prin analiza diagnostic vizeaz o mai bun cunoa tere a st rii economice i a sistemului de organizare i conducere a
întreprinderii. inând cont de aceste obiective, analiza diagnostic poate fi împ it în mai multe subdiviziuni, i anume:
a) diagnosticul de rezultate, care se refer la stabilirea gradului de organizare i conducere a domeniului investigat prin analiza
evolu iei lui în trecut, respectiv evaluarea corect în dinamic a principalelor rezultate. Acest diagnostic se efectueaz pe baza rezultatelor
consemnate în eviden ele firmei, care sunt interpretate în contextul activit ii economice de ansamblu i permite s se aprecieze:
- evolu ia situa iei economice i financiare a companiei;
- eficien a utiliz rii resurselor financiare;
- rentabilitatea produselor i/sau serviciilor pe care le realizeaz .
b) diagnosticul de perspectiv , care se refer la evaluarea m surii în care unitatea sau domeniul analizat este preg tit s fac fa
unei situa ii diferite de cea anterioar . Prin excelen , acest diagnostic se practic în cazul unor remanieri importante:
- lansarea unor noi produse comerciale;
- extinderea re elei de desfacere;
- modific ri de structur .
c) diagnosticul de ambian , prin care se urm re te aprecierea func ion rii sistemului de rela ii interne i externe cu eviden ierea
aspectelor caracteristice ale personalului din unitatea sau domeniul analizat, precum i a interdependen elor de la toate nivelurile ierarhice;
d) diagnosticul de evaluare constituie o form particular a diagnosticului general. El urm re te, în principal, o cuantificare a
obiectivelor unit ii sau a domeniului analizat, atât în prezent, cât i în viitor, pe baza perspectivelor care se contureaz . În cadrul s u se
apreciaz :
- eficacitatea sistemului de conducere;
- performan a produselor;
- coeziunea colectivului.

10
Diagnosticul de evaluare are în vedere utilizarea judicioas a resurselor materiale, financiare, umane, dar se pune i accent pe eficien a

economic a întregii activit i. El apare ca sintez a primelor trei tipuri de diagnostic men ionate i const în interpretarea corelat a

principalelor caracteristici din domeniul analizat.

Realizarea analizei diagnostic se face nu numai în situa ii de criz ale întreprinderii, ci i atunci când se dore te o îmbun ire a firmei.

Diagnosticul face ca managerii s i pun mereu noi întreb ri cu privire la mecanismul întregii afaceri, i totodat poate s dea r spunsuri la

aceste probleme, fiind considerat o parte organic a gestiunii previzionale, respectiv a managementului strategic.

Diagnosticul întreprinderii presupune:

a) stabilirea problemelor supuse diagnostic rii;


b) asigurarea informa iilor pe care le necesit ;
c) analiza i prezentarea rezultatelor într-un raport în care se reflect , obiective, st ri, aprecieri, recomand ri.
Diagnosticul general cuprinde un ansamblu format din caracteristici referitoare la poten ialul uman, problemele financiare, cantitatea, calitatea

i evaluarea stocurilor, evaluarea cantitativ-calitativ a activelor fixe, în special la nivel tehnologic, fiabilitate, performan e i mai cuprinde

diagnosticul pozi iei de pia .

Revenind la diagnosticul de evaluare, acesta identific punctele forte i slabe ale întreprinderii, în vederea confirm rii existen ei unor valori

certe în elementele corporale i acorporale ale firmei i a izol rii zonelor de risc în exploatare i identificarea anumitor elemente subevaluate.

Sinteza diagnosticului de evaluare a firmei, care trebuie s apar ca o consecin logic a concluziilor privind diagnosticele: juridic, comercial,

financiar, resurse umane, serve te la elaborarea previziunilor.

11
4.1. Diagnosticul juridic

Realizarea diagnosticului juridic necesit investigarea tuturor aspectelor legale ale societ ii i presupune parcurgerea a dou etape:

a) solicitarea documentelor necesare pentru diagnostic i evaluare;


b) analiza datelor i valorilor înscrise în documente i influen a acestora, stabilindu-se punctele forte i slabe ale firmei.
Pentru realizarea diagnosticului juridic sunt necesare urm toarele documente:

- bilan ul i situa ia contului de profit i pierderi;


- inventarul utilajelor i echipamentelor;
- principalele contracte tehnice i comerciale;
- statutul societ ii comerciale;
- rapoartele comisiei de cenzori;
- organigrama societ ii;
- lista personalului structurat pe vechime, calificare i salarizare;
- lista sucursalelor;
- licen ele existente;
- diverse alte documente considerate utile în evaloarea societ ii.

12
4.2. Diagnosticul comercial

Diagnosticul comercial sau de marketing are drept scop de a contura elementele ce dau structura rela iilor de pia a firmei evaluate.

Pentru aceasta se au în vedere urm toarele:

- strategia firmei (ramura de activitate, evolu ia firmei, dependen a de alte ramuri, perspective, planul strategic al firmei);
- natura i m rimea pie ei pe care firma ac ioneaz (segmentarea pie ei, cota de pia , concuren a);
- dimensiunile clien ilor;
- structura produselor realizate i oferite;
- politica de pre uri;
- distribu ia utilizat (tipurile de canale folosite, re eaua de distribu ie, costurile de distribu ie, reglement ri specifice);
- promovarea i publicitatea;
- programe de marketing utilizate.

4.3. Diagnosticul financiar contabil

Acesta prezint principalele aspecte referitoare la:

- bilan ul financiar, în pre uri comparabile, pe ultimii 3-5 ani;


- rezultatele analizei indicatorilor de lichiditate, solvabilitate, eficien , rentabilitate;
13
- rezultatele oferite de analiza bugetului previzionat;
- stocurile;
- conturile clien i i furnizori;
- pl ile neefectuate i alte datorii;
- impozitul pe profit i alte taxe;
- fondurile proprii;
- contul de venituri i cheltuieli.
Aceast analiz -diagnostic este una din cele mai importante componente ale planului de afaceri. Ea are ca obiective:
1. identificarea variantei optime privind configura ia proiectului;
2. întocmirea unui plan de finan are realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul execu iei proiectului;
3. prezentarea surselor financiare disponibile, care s acopere necesarul în timpul desf ur rii activit ii, s asigure o disponibilitate
continu a produselor/serviciilor i satisfacerea tuturor obliga iilor financiare;
4. verifice dac vor rezulta niveluri corespunz toare de profit i de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat.

4.4. Diagnosticul resurselor umane

Se pun în discu ie urm toarele probleme:


- structura de personal (organigrama ierarhic i func ional );
- tipologia managerilor: forma ie profesional , vârst , experien , remunera ie, impactul acestora asupra activit ii comerciale;
- tipologia personalului folosit de firm (efectivul de personal, vârsta medie, reparti ia pe sexe, preg tire i calificare, vechime medie);
- date sociale (climatul social, securitatea muncii, revendic ri i greve).

14
5. ANALIZA SWOT

În urma diagnostic rii firma trebuie s identifice punctele forte i slabe, s urm reasc s înt reasc punctele tari existente, s corecteze

punctele slabe, s valorifice oportunit ile semnificative i s evite amenin rile ce pot duce la dezastru. Pentru aceasta firmele pot folosi

analiza SWOT.

Analiza SWOT reprezint o tehnic general de management care este în mod particular folosit în stadiile incipiente ale planific rii. Ea este o
tehnic simpl i frecvent întâlnit în preg tirea i revizuirea planurilor de afaceri, în rezolvarea unor probleme de management sau în luarea unor
decizii. Într-o alt defini ie, analiza SWOT reprezint un mod simplu i circumspect de a examina viabilitatea afacerii prin identificarea
punctelor tari, punctelor slabe, oportunit ilor i amenin rilor ce privesc desf urarea activit ii.2 Efectuarea unei analize SWOT presupune
parcurgerea mai multor etape:
Odat dep ite primele 2 etape se poate trece la realizarea analizei propriu-zise. Aceasta se realizeaz pe baza documentelor contabile de
sintez (bilan ul, contul de profit i pierdere, anexele la bilan ). Datele culese sunt prelucrate pentru a ob ine informa ii pertinente care s
satisfac nevoile i obiectivele analizei financiare.

2
Porojan D., Bi a C. – Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucure ti, 2002, pag. 161
15
Fluxul etapelor analizei SWOT

Sursa: Porojan D., Bi a C. – Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri,


Casa de editur Irecson, Bucure ti, 2002, pag. 162

Analiza diagnostic impune completarea datelor financiar contabile cu informa ii privind poten ialul tehnic i uman, poten ialul comercial,
intensitatea concuren ei i pozi ia firmei pe pia , imaginea firmei. Un rol deosebit în fundamentarea unor decizii în m sur s materializeze
cerin ele de mai sus revine diagnosticului func ional-strategic, concretizat în evaluarea complex a activit ii i rezultatelor firmei în corela ie cu
cerin ele pie ei. Pentru caracterizarea dimensiunilor activit ii întreprinderii, pentru aprecierea rezultatelor i m surarea performan elor sale se va
recurge la o analiz aprofundat a societ ii (mediul intern), ce va cuprinde analiza poten ialului intern, analiza poten ialului material; analiza
cheltuielilor, a rentabilit ii, a bonit ii financiare, a viabilit ii financiare. În urma diagnostic rii mediului intern se vor identifica punctele slabe
i forte ale firmei. Mediul extern va fi cercetat i se vor identifica oportunit ile de mediu i amenin rile din mediu ce pot influen a activitatea
viitoare a firmei.
Punctele forte i slabe vor fi definite în compara ie cu competitorii societ ii, astfel punctele tari sunt elemente pe care firma le realizeaz
mai bine fa de concuren , ca de exemplu: acces la materiile prime principale cu costuri mai mici sau tehnologie superioar . De
asemenea, acestea pot fi legate de organizare, mediu, rela ii publice i imaginea de pia , cota de pia , de personalul angajat.

16
Punctele slabe sunt acele elemente pe care firma le realizeaz sub nivelul competitorilor s i. Ele sunt surse ale dezavantajelor competitive
ale firmei, de exemplu: lipsa capitalului pentru investi ii, utilaje învechite, lipsa unor produse/servicii noi, competitivitate sc zut i pre uri
mari, nerespectarea obliga iilor legale, lipsa unor strategii generale, conducerea lipsit de experien , for a de munc nepreg tit sau f
motiva ie. Pentru a completa analiza este necesar s se indice ac iunile care pot ajuta la men inerea sau la îmbun irea punctelor forte
strategice, precum i a costurilor i a rezultatelor unei astfel de ac iuni, trebuie s se indice ac iunile ce pot duce la evitarea sau la
diminuarea punctelor slabe strategice, precum i a efectelor unei astfel de ac iuni.
Oportunit ile sunt reprezentate de acele anse, ocazii ap rute ca urmare a unei tendin e sau a unei evolu ii favorabile a mediului i care
pot fi transformate în activit i profitabile de c tre companie. Oportunit ile pot fi clasificate în func ie de atractivitatea i de
profitabilitatea lor. De exemplu, oportunitate de pia poate fi considerat un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie, segment
pe care firma î i poate desf ura o activitate profitabil . În final va avea câ tig de cauz firma care va avea capacitatea de a oferi clien ilor
valoarea cea mai ridicat i cu posibilitatea men inerii în timp a acesteia.
Amenin rile sunt reprezentate de acele piedici ap rute ca urmare a unei tendin e sau a unei evolu ii nefavorabile a mediului. Acestea pot
fi împ ite în func ie de seriozitatea lor, dar i de posibilit ile apari iei lor.
Scopul analizei SWOT este armonizarea for elor cu ocaziile favorabile de pia , eliminarea unora dintre sl biciunile companiei i
transformarea acestora în for e, minimizarea amenin rilor existente în mediul extern, folosind for ele de care acesta dispune i
transformarea acestora în oportunit i.
Datorit fluctua iilor ce au loc în economie, planificarea întreprinderii sufer modific ri continue, acest fapt duce la necesitatea actualiz rii
bazei de date, precum i a analizei punctelor forte i slabe, i a factorilor ce concur la realizarea acestora.
În România în perioada de tranzi ie exist anumite particularit i ale utiliz rii analizei SWOT. Principalele amenin ri pe care le întâmpin
firmele ce î i desf oar activitatea în România sunt:
1. mediul economic instabil caracterizat prin infla ie rapid , devaloriz ri mari ale monedei na ionale etc.;
2. legisla ie incomplet i contradictorie;

17
3. cadru institu ional incomplet i insuficient de func ional, cultura popula iei neadecvat principiilor economiei de pia i a
performan ei;
4. absen a unei strategii economice na ionale i discontinuitatea politicilor guvernamentale i sectoriale generale;
5. absen a unui sistem bancar care s func ioneze pe baza principiilor economiei de pia , mai ales în ceea ce prive te creditul de
dezvoltare atât de necesar realiz rii de investi ii în firme.
Cu toate acestea nu se poate afirma faptul c mediul românesc este lipsit de oportunit i, iar pentru multe firme acestea pot fi:
1. numeroase segmente de pia i ni e de pia nesatisf cute;
2. concuren a intern i extern relativ redus , mai ales în primii ani ai tranzi iei;
3. for de munc bine calificat , mai ales în domeniul tehnic.
Exist un num r de puncte forte i slabe care se reg sesc în numeroase firme române ti, ca urmare în principal a mo tenirii economice,
culturale i tehnologice din perioada comunist , dar i a specificului tranzi iei la economia de pia . Printre punctele forte comune unei
mari p i a firmelor române ti se num :
1. existen a unor active cu mari valori ce pot favoriza, în calitate de garan ii, ob inerea unor credite;
2. calitatea bun a for ei de munc , existen a a numero i speciali ti competen i, mai ales în domeniul tehnic;
3. existen a unor spa ii de produc ie i administrative mari ce pot oferii condi ii bune de lucru pentru lucr tori, pentru dezvoltare,
valorificare etc.
De asemenea exist i o serie de puncte slabe, care se reg sesc la nivelul mai multor firme române ti:
1. insuficien a resurselor financiare interne din cauza subcapitaliz rii firmelor;
2. calitatea slab a managementului firmelor;
3. absen a unei culturi organiza ionale bazate pe principii de competi ie i performan ;
4. gradul ridicat de uzur fizic i moral a echipamentelor din cauza investi iilor reduse din ultimii 20 de ani i a insuficien ei
capitalului propriu de a realiza noi investi ii.

18
6. Planul de afaceri – abordare conceptuala
6.1 Tipuri de planuri de afaceri

De-a lungul vremii planului de afaceri i-au fost date numeroase defini ii, el putând fi privit din mai multe puncte de vedere, neexistând îns ,
una unanim acceptat . Astfel:

• „Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinz torilor ce construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce
propun proiecte noi altor persoane sau institu ii de finan are, institu iilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investi ii, gestionarilor de
proiecte în cadrul a a numitelor incubatoare de afaceri etc. El reflect proiecte de investi ii din toate domeniile de activitate.” 3

• „Planul de afaceri este un document scris care descrie natura afacerii, pia a- int , avantajele pe care le va avea asupra competitorilor,
precum i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii.”4

• „Planul de afaceri, atribut important al managementului contemporan, reprezint un set de analize tehnico-economice complexe, de
previziuni i predic ii atât microeconomice, cât i macroeconomice care au drept scop stabilirea oportunit ii afacerilor economice,
determinarea resurselor i cheltuielilor aferente acestora, selectarea solu iilor celor mai adecvate pentru atingerea unor performan e.”5

• „Planul de afaceri este un instrument managerial menit s reduc gradul de incertitudine din activitatea de zi cu zi a firmelor comerciale,
diminuând astfel vulnerabilitatea acestora fa de mediu.”6

• „Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproxima ii succesive, utilizând experien a i realiz rile din trecut ale
firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos i realizabil compromis între ceea ce dore te i
ceea ce poate s fac firma respectiv .” 7

3
Porojan D., Bi a C. – Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucure ti, 2002, pag. 9
4
Porojan D., Bi a C. – Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucure ti, 2002, pag. 10
5
Moldoveanu M., Dobrescu E. M. – tiin a afacerilor, Ed. Expert, Bucure ti, 1995, pag. 9
6
Kerbalek I. (coord.) – Economia întreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucure ti, 2000, pag. 51
19
Integrarea în economia de pia cere din partea agen ilor economici, indiferent de forma lor de organizare, o mobilitate corespunz toare care
le asigure adaptabilitatea necesar activit ilor desf urate la cerin ele reale ale pie ei. Dar, cunoa terea, analiza i evaluarea cerin elor pie ei
trebuie avute în vedere ca un proces complex, integrat în activitatea de ansamblu a agen ilor economici respectivi, urmând s le ofere elemente
de fundamentare în faza proiect rii i dimension rii obiectivelor, a elabor rii strategiilor, cât i în întreaga suit de informa ii pe care o
presupune realizarea obiectivelor selectate i incluse în strategiile adaptate.

Important este faptul c raportul de management–marketing nu se limiteaz doar la momentul ini ial al procesului de elaborare a strategiilor
firmelor. Planurile de afaceri pot s i aduc o contribu ie însemnat i pe parcursul derul rii, al realiz rii obiectivelor strategice i chiar a
celor tactice, etap care implic utilizarea complex a instrumentului de marketing, planurile de afaceri fiind acelea care ofer informa ia
necesar corect rii i punerii de acord a unor obiective cu unele muta ii importate intervenite în evolu ia diferitelor fenomene economice.

Ca instrument al planific rii strategice, planul de afaceri este un concept legat de punerea în practic a obiectivelor strategice. El este un
instrument de prezentare a obiectivelor, precum i a modului de realizare a acestora. Prin urmare, el nu are un caracter strategic, ci este
întocmit în vederea punerii în practic a strategiilor.

Motivele întocmirii unui plan de afaceri sunt:

2. Planul de afaceri ofer o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri care valorific la un înalt grad punctele strategice tari i permit
ob inerea unui avantaj competitiv prin minimizarea riscului generat de punctele strategice slabe;
3. Planul de afaceri permite evaluarea de noi idei de afaceri sau ansele de succes ale afacerilor în curs, iar dac este bine întocmit poate
da o imagine clar a fezabilit ii acestora;
4. Planul de afaceri este un instrument ce înlesne te conducerea afacerii sau direc iei de afaceri, dat fiind faptul c în el sunt cuprinse
repere ale diferitelor etape, care exprim în esen nivelurile de performan ce trebuie atinse sau c ile de ac iune, dac acestea nu sunt atinse;
5. Planul de afaceri permite comunicarea obiectivelor strategice, precum i a modului lor de atingere, eventualilor parteneri, în cazul în
care se dore te o asociere, sau a b ncilor atunci când se solicit o finan are.

7
West A. – Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucure ti, 2000, pag. 17
20
Pentru o mai u oar în elegere se poate concluziona c planul de afaceri „joac ” rolul de:

- instrument eficient de comunicare, de transfer de idei, de propunerea unor planuri, mai ales institu iilor financiare;
- instrument de conducere, ce reprezint cadru de referin în exercitarea func iilor manageriale;
- instrument de m sur i control, ce permite evaluarea, compararea permanent a rezultatelor ob inute cu obiectivele propuse i pe
aceast baz luarea unor decizii corective.
În opinia altor speciali ti, planul de afaceri este un document ce descrie activitatea propus , detaliile financiare i tehnice ale acestuia,
oportunit ile de marketing i strategia, calific rile i aptitudinile manageriale ale întreprinz torului. Acest document este dovada scris c ,
întreprinz torul a efectuat o analiz riguroas asupra mediului extern i intern al afacerii. De aici, se poate concluziona c un asemenea plan
are rolul de a ghida „activitatea firmei, oferind un set de instrumente: o misiune, obiective generale, obiective speciale, bugete, programe
financiare, pie ele int , strategii i altele” 8 i de a atrage investitori i creditori. Pentru ai atrage pe ace tia sau pentru a atrage capital, planul
de afaceri este principalul mijloc pentru societ ile comerciale cu resurse financiare reduse. De aici, apare i necesitatea întocmirii planului de
afaceri în urm toarele condi ii:

1. când se cump o societate existent , cump torii acesteia vor dori s -i cunoasc perspectivele de evolu ie pentru a evalua cât mai
bine gradul de risc la care se expun prin actul cump rii;
2. când o societate comercial ia na tere i/sau este la început de drum în lumea afacerilor, banca comercial trebuie s vad un plan de
ac iune detaliat înaintea acord rii creditului solicitat de întreprinz tor;
3. când se fac investi ii într-o societate existent , banca comercial care acord creditul analizeaz fezabilitatea acestora, respectiv
rentabilitatea lor în perspectiv i ansele de a- i recupera împrumutul;
4. ori de câte ori este necesar s se reconsidere orient rile strategice ale activit ii întreprinderii, ca urmare a modific rii condi iilor în
care se desf oar acestea. De aceea, planul de afaceri suport pe parcursul derul rii activit ii actualiz ri care sunt necesare unei strategii
realiste, precum i a unor politici din cadrul societ ii pentru o dezvoltare s toas i durabil a societ ii.

8
Cocri V., I an V. – Economia afacerii. vol. 2, Ed. Graphix, Ia i, 1995, pag. 35-36
21
6.2. Functiile planului de afaceri

Conceptul unei afaceri reprezint o idee intangibil . Dar când afacerea se concretizeaz într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele,
previziunile i cercet rile devin tangibile, pot fi v zute i examinate. 9 Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate – fapt ce reprezint
un avantaj psihologic foarte mare.10 Planul de afaceri are patru func ii:11

1. Func ia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea presupune ca planul de afaceri s
defineasc clar scopurile i obiectivele afacerii, s stabileasc metodele de atingere a acestora i s identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea
resurselor se va face dup criterii de maximizare a eficien ei, strategiile vor fi cizelate, afacerea este examinat din toate punctele de vedere
(marketing, produc ie, suport financiar), iar gre elile sunt comise mai degrab pe hârtie decât în realitate;
2. Func ia de realizare a unei evalu ri retrospective a performan elor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea
cauzelor, direc iei i amplitudinii abaterilor de la plan, precum i modalit ile de ac iune a companiei în viitor. Managerii i întreprinz torii î i vor
îmbun ii experien a profesional i cuno tin ele, vor fi mai pu in expu i unor pericole neprev zute, vor supraveghea i controla performan ele
companiei i vor putea s ia m suri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este amenin at ;
3. Func ia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara i clasifica
proiectele de investi ii. Totodat , acest instrument de lucru confer încredere în for ele proprii, poate compensa lipsa capitalului i experien a în
cazul în care exist i alte avantaje.

9
Porojan D., Bi a C. – Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucure ti, 2002, pag. 12
10
Joseph L., Richard R., Schmoke A. – Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois, 1989, pag. 23
11
Porojan D., Bi a C. – Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucure ti, 2002, pag. 12
22
4. Func ia de generator de finan are – cei mai mul i creditori i investitori vor finan a firma numai dup ce-i vor studia planul de
afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera încas ri necesare opera iunilor zilnice, pl ii datoriilor i gener rii profitului. Sursele de capital
vor dori s tie de câ i bani este nevoie i când, cum vor fi aloca i, dac i când vor putea fi restitui i.

. Func iile planului de afaceri

Sursa: Porojan D., Bi a C. – Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de
editur Irecson, Bucure ti, 2002, pag. 13

23
6.3. Structura planului de afaceri

Cu toate c nu exist o manier unic de ordonare i formularea a planului de afaceri, el trebuie s fie, în primul rând, structurat într-o manier
logic . Modul de prezentare poate diferi în func ie de obiectivul urm rit. În redactarea corect a unui plan de afaceri este necesar parcurgerea
urm toarelor etape:12

1. culegerea informa iilor necesare (pre uri, concuren i, furnizori, date tehnice, juridice etc.);
2. planificarea efectiv a activit ii respective – alegerea strategiei potrivite i g sirea c ilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare c tre destinatarul rezultatului etapei anterioare).
De asemenea, în elaborarea planului de afaceri trebuie s se in cont de:

- scopul, respectiv declararea principiilor care stau la baza desf ur rii activit ii;
- obiectivele afacerii pentru realizarea scopului planului de afaceri;
- limitele ce stau în calea realiz rii obiectivelor;
- op iunile de afaceri, c ile de realizare a obiectivelor;
- consecin ele estimate, aferente fiec rei op iuni în parte;
- analiza riscurilor i aprecierea impactului acestora asupra consecin elor anticipate.
Dup cum am spus i mai sus, nu exist o structur unic de organizare a planului de afaceri. Cu toate acestea, când se dore te alc tuirea unui
plan de afaceri trebuie s se in cont de urm toarele principii13 de baz :

1. Conciziunea, posibil printr-o sistematizare a informa iilor con inute în circa 30-40 pagini, astfel încât s nu consume mult timp celor
rora li se adreseaz ; aceast sintetizare nu trebuie f cut în detrimentul furniz rii informa iilor esen iale asupra proiectului.

12
Porojan D., Bi a C. – Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucure ti, 2002, pag. 11
13
Bessis J., Galai D., Hillel L., Kienast P. – Planul de afaceri Cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed. tiin ific i Tehnic , Bucure ti, 1997, pag. 97
24
2. Claritatea, implicând utilizarea unui stil de redactare simplu, direct, f a se abuza de date tehnice i un limbaj criptic; datele
numerice se recomand a fi prezentate sub form de tabele i grafice.
3. Organizarea, care impune o astfel de structurare a materialelor încât s permit cititorului o parcurgere lesnicioas a lucr rii în
totalitatea ei, dar i pe module i s sesizeze cu u urin punctele-cheie ale proiectului.
4. Prezentarea, care trebuie s fie sobr , adecvat s reziste la numeroase lecturi, textul s fie u or de citit, numerotat etc.
Pornind de la cele 4 principii de baz sus-men ionate i de la specificul activit ii micilor firme comerciale, se recomand urm toarea
structur a planului de afaceri:14

1. coperta – cuprinde principalele elemente de identificare ale firmei (nume, adres , num r de telefon, fax etc.);
2. sinteza afacerii – care prezint succint principalele componente ale planului, astfel încât s suscite suficient interes, îndeosebi
institu iilor financiare (poten ial creditoare), pentru parcurgerea integral a planului; sinteza afacerii (redactat în fapt dup elaborarea cuprinsului
planului) nu va dep i 2-3 pagini, scrise astfel încât s reflecte:
a) datele de identificare a societ ii comerciale: denumirea, forma juridic de organizare, obiectivele cheie;
b) produsele i/sau serviciile ce fac sau vor face obiectul de activitate al firmei, i aici se vor avea în vedere: caracteristicile tehnice,
tehnologiile de fabrica ie utilizate, avantajul competitiv, aspectele legale privind utilizarea patentelor i m rcilor;
c) pia a, definirea acesteia fiind una dintre cele mai importante i dificile p i a planului de afaceri: clien ii poten iali (num rul i structura
lor), tendin ele pie ei (de cre tere, men inere sau declin), firmele concurente, estimarea cotei de pia ;
d) canalele de distribu ie: num rul i dimensiunile lor, descriere;
e) dot rile comerciale: depozite, amplasament, facilit i, echipamente comerciale;
f) echipa managerial : membrii echipei, calificare;
g) necesarul de fonduri i sursele de acoperire.
3. cuprinsul planului de afaceri – cuprinzând enumerarea capitolelor i subcapitolelor con inute de planul de afaceri.
4. scurt istoric al firmei (atunci când este cazul), respectiv:
14
Kerbalek I. (coord.) – Economia întreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucure ti, 2000, pag. 53-55
25
a) cum i de ce s-a înfiin at firma;
b) cum s-a dezvoltat pân în prezent;
c) care sunt principalele ei caracteristici;
d) în ce const viitorul firmei.
5. definirea afacerii – respectiv prezentarea obiectului de activitate i men ionarea:
a) produselor i/sau serviciilor oferite în prezent;
b) produselor i/sau serviciilor ce vor fi comercializate în viitor;
c) motivelor pentru care clien ii vin s cumpere (pre , calitate, promptitudinea servirii);
6. caracterizarea în detaliu a pie ei pe care se va ac iona: structur , dinamic , segmente de consumatori vizate, valoarea medie a unei
cump turi, previziuni privind p trunderea pe pia , num rul i dimensiunile firmelor concurente, punctele lor forte i cele slabe, cotele lor de
pia , avantajele asupra competi iei etc.;
7. descrierea principalelor activit i din cadrul firmei, a formelor de vânzare, a tehnologiilor comerciale ce vor fi utilizate i eficien a
acestora;
8. structura organizatoric a firmei: elementele componente, politicile de personal, managerii i preg tirea lor, dar i strategiile i
obiectivele manageriale, necesarul de for de munc , modalit ile de selec ie a for ei de munc i o estimare a costurilor anuale cu for a de
munc ;
9. obiectivele: aceast component a planului de afaceri prive te modul concret în care va fi realizat, respectiv cum, când i cine îl va
aduce la îndeplinire, previziunea vânz rilor, profiturile preliminate, strategiile de promovare i bugetele aferente, descrierea canalelor de
distribu ie, a categoriilor de clien i ce trebuie situa i în centrul aten iei pentru vânz rile ini iale.
10. date financiare – constituie capitolul în care sunt reflectate rezultatele financiare preliminate ale activit ii firmei, ele trebuie s
demonstreze poten ialilor investitori i/sau creditori c le vor fi restituite fondurile, mai mult, vor fi estimate ratele obtenabile ale profiturilor;
capitolul va cuprinde de asemenea i:
a) veniturile (de regul pe primii trei ani de activitate);

26
b) pragul de rentabilitate al afacerii;
c) fluxurile de numerar (în primul an pe luni, apoi pe an);
d) bugetul de venituri i cheltuieli etc.
Tot în cadrul acestui capitol vor fi identificate i sursele de finan are, care pot fi interne i/sau externe. În cazul finan rii externe se va elabora
i un plan de rambursare a creditului în care se vor lua în considerare:

a) perioada de creditare;
b) perioada de gra ie;
c) modalit ile de rambursare a creditului;
d) nivelul dobânzii;
e) valoarea comisioanelor bancare, a asigur rilor etc.
11. anexele – care vor include: pliante, bro uri, scrisori de recomandare, scrisori de garantare etc.

27