INTRODUCERE

n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri,

cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan
secundar. Fra oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s
serveasc nevoile oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri !i au multe legturi
cu alte afaceri. "amenii sunt angajaii unei afaceri. #neori ei sunt managerii
acesteia, alteori sunt furni$ori, clieni, creditori, debitori !i deseori sunt acionari
ai unei iniiative. n mod frecvent ns, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.
%mportana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea
care face din &'anagementul (esurselor #mane& competena esenial pentru toi
managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a)i
ndruma cum s lucre$e !i de a le nregistra performanele, de!i, managerii trebuie
sa fac acest lucru. *e lng toate acstea, este o investiie+ a da oamenilor putere,
pentru ca ei s acione$e eficient !i eficace. 'ai nseamn s e,ploate$i
cuno!tinele individuale, talentele, imaginaia !i creativitatea pentru binele comun.
-umea se schimb cu o vite$ fr precedent !i ca s in pasul, fiecare
organi$aie are nevoie de salariai cmpeteni, bine informai, loiali, fle,ibili !i
talentai. 'anagerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor !i
la ce a!teapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate iar firmele lor
competitive.
*oate c cea mai semnificativ schimbare pe care ar trebui s o nregistre$e
organi$aiile romne!ti n perioada de tran$iie este n domeniul &'anagementului
(esurselor #mane&. .echile practici ba$ate pe responsabiliti !i autoritate se
impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe
de$voltarea indivi$ilor ca membri adevrai !i cooperani ai echipei. "rice om
/
bine pregtit !i ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei
ntreprinderi. Aceast reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai
vrstnici. *n cnd aceast filo$ofie nu va fi bine neleas !i implementat este
ndoielnic c n (omnia afacerile vor avea succes.
*rin lucrarea de fa am ncercat s scot n eviden rolul resurselor umane
n managementul unei organi$aii !i implicit n eficiena !i eficacitatea acesteia.
*rin urmare, am pre$entat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate n calcul
n conducerea unitilor romne!ti astfel nct acestea s poat aplica cu succes
principiile economiei de pia.
n studiul de fa aborde$ probleme legate de resursele umane, n aceast
perioad de tran$iie n care se gse!te (omnia, anali$nd att punctul de vedere
al organi$aiei cu privire la resursele umane ct !i punctul de vedere al resurselor
umane despre ogani$aie.
Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului repre$entat de organi$aie
0materii prime, utilaje, energie, informaii, resurse umane1 resursa uman este cea
care sinteti$ea$ !i e,prim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip
de activitate uman.
2
CAPITOLUL 1. IMPORTANA RESURSELOR UMANE
1.1. ROLUL I PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N
CADRUL ORGANIZAIEI
3ocietatea modern se pre$int4 ca o reea de organi$aii care apar, se
de$volt4 sau dispar. n aceste condiii, oamenii repre$int o resurs comun !i,
totodat, o resurs 5 cheie, o resurs vital, a tuturor organi$aiilor, care asigur
supravieuirea, de$voltarea !i succesul competiional al acestora. Aceast realitate
a determinat tot mai muli speciali!ti in domeniu s afirme c din ce n ce mai
mult avantajul competitiv al unei organi$aii re$id n oamenii si.
Resursele umane repre!n"# una $!n"re %ele ma! !mp&r"an"e !n'es"!(!! ale
une! &r)an!a(!!
"rgani$aiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit
costurilor antrenate, acestea repre$int unele dintre cele mai evidente investiii n
resurse umane. %nvestiia n oameni s)a dovedit a fi calea cea mai sigur de a
garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea !i viitorul
acesteia. Dup 6aisbitt !i Aburdene, n noua societate informaional capitalul
uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.
Resurele umane sun" un!%e *n %eea %e pr!'e+"e p&"en(!alul l&r $e %re+"ere +!
$e'&l"are
(esursele umane sunt singurele capabile s produc !i s reproduc toate
celelalte resurse aflate la dipo$iia unei organi$aii. "amenii sunt resursele active
ale organi$aiei, deoarece potenialul lor contribuie activ la cre!terea eficienei !i
eficacitii organi$aionale.
#n numr tot mai mare de organi$aii sunt preocupate de 7calitatea total&
a activitilor pentru c nu numai calitatea produselor !i serviciilor contea$, ci !i
calitatea oamenilor pe care i are n organi$aie.
8
De%!!!le mana)er!ale $!n $&men!ul resursel&r umane sun" pr!n"re %ele
ma! $!,!%!le
Toate funciile !i activitile din domeniul managementului reurselor
umane presupun pregtirea !i adoptarea unor deci$ii de personal care trebuie s
evalue$e situaii cu aspect dual, moral sau etic !i legal, e,trem de comple,e. De
e,emplu, deci$iile de a angaja mai muli oameni cu o anumit calificare !i
e,perien, de a perfeciona !i promova personalul, de a concedia, sunt numai
cteva dintre deci$iile de personal.
De asemenea, deci$iile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie
s fie deosebit de responsabile, elaborate n termenii rpunderii sociale !i
e,aminate din punct de vedere al impactului lor social, precum !i din acela al
posibilitilor de minimi$are a costului social.
9ercetrile n domeniu evidenia$ faptul c n general oamenii tind s
acione$e !i s ia deci$ii pe ba$a a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele
apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceea!i realitate. #nii speciali!ti
afirm c percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini !i
valori. 6u numai c distorsionm ceea ce percepem, dar !i filtrm acest lucru.
%gnorm din comoditate sau nu, !i observm detaliile care nu se potrivesc
confortabil cu atitudinile !i valorile noastre preconcepute.
6u trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale
angajailor, ca, de e,emplu+ e,periena, caracterul, reacia la reu!ite sau e!ecuri,
reacia la diferite aspecte materiale, precum !i impactul unor drame cotidiene.
Deci$iile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate
ntotdeauna n funcie de trecutul !i personalitatea oamenilor la care se refer,
precum !i de interesele celorlalte pri implicate n proces. Dup cum afirm A.
Touraine, ntre evenimentele care i afectea$ pe oameni !i rspunsurile pe care le
adopt se interpune toat viaa lor social, toate a!teptrile lor profesionale, toate
speranele lor.
:
*rin urmare, personalul unei organi$aii nu poate fi tratat n bloc ca o
persoan medie, ci in mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o
individualitate sau o personalitate unic, distinct cu trsturi specifice.
Oamen!! $!spun $e & rela"!'# !ner(!e la s%-!m.are, compensat ns de o
mare adaptabilitate la situaii diverse
*ractica managerial n domeniu dovede!te c schimbrile organi$aionale
sunt pline de dificulti !i capcane, implic risc prin do$a de neprev$ut, iar
adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac
schimbri generea$ re$isten la schimbare.
Resursele umane sun" pu"ern!% mar%a"e $e ,a%"&rul "!mp, necesare
schimbrii mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.
"rict de puternic ar fi re$istena, schimbrile de mentalitate !i
comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de
valori umane.
9u toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au
adesea o e,primare vag !i o relevan incert, deoarece n general oamenii sunt
foarte greu de schimbat, ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine
fi,ate in timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna acelea!i semnificaii,
datorit percepiilor diferite.
.alorile noastre influenea$ adesea prerile noastre despre
comportamentul n organi$aii. *roblema managementului modern este cum s
trecem de la munca din obligaie, ba$at pe conformitatea modului de lucru !i a
re$ultatelor acestuia cu modelele e,terioare 0standardele1, la munca din vocaie,
care presupune originalitate, ie!irea din tiparele comode sau identitatea cu noi
n!ine.
Rela(!!le mana)er! / su.&r$&na(! "re.u!e s# ,!e )enera"e $e pr!n%!p!ul
$emn!"#(!! umane, indiferent de po$iia ocupat n cadrul organi$aiei.
Atingerea obiectivelor organi$aionale este deosebit de important, dar
mijloacele de reali$are a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor, care
;
trebuie tratai cu mult respect. Thomas 'urph<, fost pre!edinte la =eneral
'otors, consider c trebuie s ncercm s tratm oamenii n modul n care
dorim !i ne place s fim noi n!ine tratai, ntruct va fi mai bine att pentru
individ, ct !i pentru organi$aie.
E,!%a%!"a"ea u"!l!#r!! "u"ur&r %el&rlal"e resurse aflate la dispo$iia firmei
$ep!n$e, ntr)o msur din ce n ce mai mare $e e,!%a%!"a"ea ,&l&s!r!!
resursel&r umane.
Astfel, cre!terea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a
angajailor a dus la conclu$ia c ace!tia nu sunt utili$ai eficient !i este necesar ca
managerii s)!i intensifice tot mai mult participarea direct la utili$area ct mai
eficient a resurselor umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organi$aii, resursele umane
sinteti$ea$ !i e,prim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate uman. 'anagementul a fost definit de 'ar< *ar>er Follet ca fiind arta
de a determina reali$area unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici re$ult c
managementul resurselor umane este vital.
n conclu$ie, n concepia modern, oamenii nu sunt recrutai !i selectai
pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci ace!tia sunt cutai !i atra!i pentru rolul
deosebit de important n cadrul organi$aiei.
?
1.0. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma
modului n care ace!tia executau, n mod &disciplinat& anumite operaii
prestabilite. A!a au aprut !i conceptele folosite !i ast$i, de 7for de munc& sau
chiar 7mn de lucru&. 9eea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n
oper, conform regulilor, deci$iile conductorilor. 9onceptul de for de munc
era definit ca fiind 7totalitatea aptitudinilor fi$ice !i intelectuale pe care omul le
utili$ea$ n procesul obinerii bunurilor !i serviciilor&.
'anagementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a
activitii tuturor angajailor n scopul reali$arii misiunii !i obiectivelor
organi$aionale. @,ercitarea unui asemenea tip de management necesit ca fiecare
manager s constituie un model de atitudine comportamental.
n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se
implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de
ace!tia !i s recompense$e re$ultatele bune. Aciunile manageriale iau n
considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici
specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
e,istena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a
angajailor !i de recompenare a re$ultatelor. Acest sistem managerial vi$ea$
cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea
produselor !i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia !i
a obiectivelor sale.
A
1.1. O2IECTI3ELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
"biectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a
furni$a pricepere !i e,perien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute
performane optime !i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
%ndiferent de modul de organi$are, activitatea de personal dintr)o
ntreprindere are dou categorii de obiective
/
+
- s"ra"e)!%e pe termen lung, care au n vedere organi$area !i planificarea
reurselor umaneB
- &pera(!&nale de natur tactic !i administrativ, care au n vedere activitile
vi$nd conducerea $ilnic a grupurilor de munc.
'anagerii de vrf din firmele romne!ti nu acord, nc, o suficient
importan obiectivelor strategice n acest domeniu, fie datorit limitelor
individuale generate de ine,istena unui minimum de cuno!tine, fie datorit lipsei
de interes.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel c
organi$aiile care abordea$ n mod profesionist resursele umane are toate !ansele
s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate.

/
'athis, (obert -., 9ostache (usu, 'anagementul resurselor umane, @ditura @conomic, Cucure!ti, /DDA, pag. ;
E
CAPITOLUL 2. ORANI!AREA E"ICIENT# A ACTI$IT#II DE
PERSONAL
0.1. ELA2ORAREA STRATEGIEI 4I A POLITICII DE PERSONAL
Dinamismul continuu al proceselor !i structurilor economice impun tot mai
mult ca managerii s)!i preci$e$e obiectivele pe termen lung !i s alctuiasc
planuri operaionale pentru reali$area lor.
9onte,tul economic actual impune nu numai reacia la schimbri ci !i
prevederea lor. " planificare corect a devenit o necesitate vital pentru toate
organi$aiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor !i alegerea unui anasmblu
de strategii pentru reali$area acestora.
n conceperea !i fundamentarea activitii de resurse umane un rol
important l au strategiile !i politicile de personal care se impun ca fiind
componentele eseniale ale managementului resurselor umane. 3trategiile de
personal nu se pot stabili la ntmplare !i oricnd. Acestea se stabilesc dup
elaborarea strategiei globale a organi$aiei, cu care este n concordan. 3trategia
de personal este o strategie parial avnd un caracter derivat din cea global.
%ntensificarea preocuprilor unei organi$aii pentru planificarea strategic a
resurselor umane depinde de sprijinul !i cooperarea managerilor superiori.
3prijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare
acestei aciuni. *rin cooperare se nelege contribuia direct a managerilor la
planificarea resurselor umane, la cunoa!terea organi$aiei !i a mediului n care
aceasta acionea$.
'anagerii nu vor sprijini !i nu vor coopera dect dac neleg metodele
utili$ate !i dac sesi$ea$ importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin
aprofundarea cuno!tinelor manageriale n domeniul resurselor umane.
D
3trategia mbin cunoa!terea pre$entului cu previ$iunea fundamentat a
viitorului. *entru a defini strategia necesar reali$rii unui obiectiv sunt necesare
informaii depre trecut, pre$ent !i viitor.
Abordarea strategiei de personal ncepe cu identificarea !i recunoa!terea
filo$ofiei !i misiunii organi$aiei, !i o e valuare global a firmei. %n aceast etap
se pun o serie de ntrebri+7De ce e,ist organi$aia F&B79are este contribuia eiF&B
79are sunt valorile de ba$ !i motivaiile soluiilor managerilor !i acionarilor F&.
(spunsurile la aceste ntrebri permit nelegerea raiunii privind e,istena unei
organi$aii.
Fig. 2./. *rocesul planificrii strategice
/G
Filo$ofia !i misiunea
firmei
@,aminarea
mediului e,tern
@valuarea punctelor tari
!i a punctelor slabe
*rogno$a capacitii organi$aionale de
valorificare a oportunitilor
*lanuri !i de$voltare
"biective !i strategii
%mplementarea !i
revi$uirea planurilor
*asul urmtor n elaborarea strategiei de personal vi$ea$ e,aminarea
mediului nconjurtor e,tern, obinndu)se informaii asupra schimbrilor care au
loc n mediul nconjurtor !i impactul lor asupra organi$aiei.
Anali$a intern const n identificarea potenialului firmei n domeniul
resurselor umane !i reali$area concordanei acestui potenial cu deci$iile
strategice. n urma acestei anali$e personalul organi$aiei poate fi grupat n+
angajai cu performane deosebite, angajai cu re$ultate previ$ibile, angajai
semne de ntrebare !i angajai problem.
Anali$a resurselor umane aflate la dispo$iia firmei mpreun cu anali$a
mediului e,tern conduc la identificarea punctelor slabe !i a punctelor forte ale
firmei n acest domeniu, ct !i oportunitile !i ameninrile viitoare.
n procesul elaborrii !i implementrii strategiei de personal este necesar s
se verifice n ce msur obiectivele stabilite n domeniul resurselor umane sunt
mereu actuale !i dac msurile derivate din ele au fost ndeplinite n mod
corespun$tor.
3trategiile de personal descriu direciile de urmat, modalitile de reali$are
a scopurilor bine preci$ate, specificate sub form de obiective. *oliticile de
personal, cu un ori$ont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat !i
cuprind elemente cu caracter operaional.
*oliticile de personal definesc modul n care ntreprinderea !i respect
obligaiile ei sociale fa de angajai !i descriu atitudinea fa de ace!tia. n
domeniul resurselor umane politicile trebuie s fie n concordan cu obiectivele,
strategiile !i politicile generale ale firmei, cu legislaia n domeniu !i cu
prevederile contractului de munc.
*rin aplicarea corespun$troare a politicilor de personal se asigur
de$voltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes !i
e,istena unui sistem relaional propice obinerii performanelor dorite.
Tipuri de politici de personal + politica oportunitilor egale B politici de
angajare B politici de de$voltare a angajailor B politici de implicare !i participare B
//
politica recompenselor B politica relaiilor cu angajaii B politica de protecie.
*oliticile de personal trebuie aprobate de manager !i comunicate celor
responsabili pentru aplicarea lor.
0.0. STA2ILIREA NECESARULUI DE PERSONAL
Pr&)n&a reursel&r umane
@laborarea progno$ei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor
ceri%&e, cum ar fi + cunoa!terea corect a realitii B e,istena unor date trecute, pe
perioade suficient de lungi B eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.
'etodele de progno$ a resurselor umane pot fi mprite n trei categorii +
metode intuitive 0 brainstorming, Delphi 1 B metode e,plorative 0e,trapolare,
cercetare morfologic, anali$ economic1 B metode normative 0metoda balanei,
arbori de pertinen, cercetare operaional, teoria deci$iei 1.
n efectuarea oricrei progno$e a resurselor umane se vor avea n vedere
progno$ele tehnologice, progno$ele privind evoluia pieei, progno$ele financiare,
progno$ele privind piaa resurselor umane !i progno$ele privind potenialul uman
!i material al organi$aiei. *e ba$a acestor progno$e se stabilesc obiectivele
organi$aionale.
"biectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei progno$e a
resurselor umane. *e ba$a acestor obiective se ntocme!te progno$a resurselor
umane efectundu)se inventarierea resurselor disponibile. 3tabilirea necesarului
se efectuea$ pe profesii, pregtire, performane, apelndu)se la persoane din
interiorul sau din e,teriorul organi$aiei.
De regul, e,actitatea estimrilor privind necesarul de resurse umane este
redus. *entru prevenirea unor situaii dificile, generate de erorile de previ$iune,
este de preferat ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele raionamente +
s angaje$e personal numai dac este convins de necesitatea acestuia.
Deoarece re$ervele interne se reproduc n permanen, este de preferat
/2
anali$a cerinelor unor sectoare privind suplimentarea personalului !i
urmrirea utili$rii timpului de munc, a evoluiei reali$rilor !i
modificarea acestora ca urmare a schimbrii condiiilor tehnice.
s anali$e$e permanent ritmicitatea produciei. "scilaiile n ritmicitate
demonstrea$ e,istena unor re$erve nefolosite.
s anali$e$e, atunci cnd apar noi responsabiliti, n ce msur acestea sunt
diferite de cele e,istente !i dac nu pot fi ndeplinite cu personalul e,istent.
De,!n!rea p&s"ur!l&r
ntruct viitorul organi$aiei este asigurat mai degrab de oameni dect de
produse, managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur, la ceea ce ofer
angajailor !i la ce a!teapt de la ei, dac doresc obinerea performanelor
a!teptate.
3tabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numeric !i calitativ a
acestuia, reclam, n prealabil, o definire a posturilor. Aceast aciune presupune+
stabilirea obiectivelor postului, adic implicarea acestuia n conte,tul nemijlocit al
reali$rii obiectivelor generale B stabilirea responabilitilor postului, respectiv
descrierea n detaliu a ceea ce va avea de fcut !i maniera de a reali$a acest lucruB
reperarea po$iiei n structura ntreprinderii, n cadrul organigramei, !i descrierea
sintetic a controlului e,ercitat de ctre titularul postului asupra subordonailor
si.
Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va
trebui s fac !i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta, specialistul n
probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea n mod corect, n funcie
de necesitile firmei.
P'stul repre$int 7una din componentele de ba$ ale structurii
organi$atorice !i prima verig prin intermediul creia se reali$ea$ legtura ntre
organi$area procesual !i cea structural&
2
.
2
9onstantin (o!ca ) 'anagementul resurselor umane, @ditura 9erti, 9raiova, /DDD
/8
Totalitatea activitilor ce se desf!oar n cadrul unei organi$aii urmea$
s fie reparti$ate, dup anumite criterii, pe posturi. n consecin, ntre totalitatea
activitilor pe care le desf!oar o ntreprindere !i coninutul sarcinilor ce se
regsesc n posturile sale de munc trebuie s e,iste o relaie de egalitate B astfel,
pot s apar diferene care s afecte$e funcionalitatea sistemului, n ansamblul
su.
@tapa de proiectare a structurii organi$atorice solicit n mod deosebit
capacitatea !i e,periena speciali!tilor. Dup ntocmirea unui invetar complet din
punct de vedere cantitativ !i calitativ al tuturor activitilor necesare reali$rii
obiectivelor unitii, urmea$ reparti$area efectiv a sarcinilor pe posturi, astfel
nct s se reali$e$e ncrcarea echilibrat cu sarcini a e,ecutanilor.
Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub
denumirea de (i)a p'stului, care repre$int un prim re$ultat al proiectrii
organi$rii structurale.
" structur organi$atoric viabil, care contribuie din plin la buna
funcionare a ntreprinderii, depinde n msur hotrtoare de proiectarea !i
eficiena desf!urrii muncii la nivelul posturilor de lucru. *rin reali$area
obiectivelor individuale din fi!ele posturilor se asigur de fapt ndeplinirea
obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii.
*entru a rspunde unui asemenea scop, fi!a postului trebuie s includ toate
sarcinile !i operaiile necesare, responsabilitile, limitele de competen,cerinele
privind studiile, e,periena !i calitile personale ale titularului de post.
(olul fi!ei postului poate fi evideniat !i prin prisma utilitii sale n
procesul de management al ntreprinderii, mai ales n ca$ul practicrii metodei de
management prin obiective, metod care are ca premis o corelare strns ntre
nivelul de reali$are a obiectivelor generale !i sistemul de recompense 5 respectiv
de sanciuni. 'anagementul prin obiective presupune , deci, fi!e detaliate !i
corect ntocmite, pentru fiecare post de lucru.
/:
0.1. ASIGURAREA NUMERIC 4I CALITATI3
STRUCTURAL A NECESARULUI DE PERSONAL
De,!n!rea pr&,!lulu! %an$!$a"ulu!
Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal
care, bineneles, nu e,ist n realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al
profilului s fie ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele categorii +
a. nsu!iri indispensabile, fr de care candidatul nu poate obine postul B
b. nsu!iri eseniale, pentru a asigura ndeplinirea corect a funciei B
c. nsu!iri dorite, care nu sunt obligatorii, ns ar fi de dorit s le aib.
*rincipalele elemente care se e,aminea$ cu prilejul definirii profilului
candidatului se refer la + caracteristici fi$ice 0vrst, se,, pre$entare1 B e,perien
0vechime n ani1 B competene specifice 0cuno!tine de specialitate, nivelul
acestora1 B motivaia B trsturi de caracter 0adaptarea la diferite medii,
stabilitatea1.
Re%ru"area per&nalulu!
Asigurarea cantitativ !i calitativ a necesarului de personal presupune +
identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la
dipo$iia ntreprinderii, derularea campaniei de anunuri n vederea recrutrii,
selecia candidailor pre$entai pentru recrutare.
" problem de permanen actualitate pentru orice organi$aie este unde i
cum poate gsi oamenii de care are nevoie. *rincipalele medii din care
ntreprinderea !i recrutea$ personalul sunt mediul e,tern !i cel intern.
*entru organi$aiile stabile cu schimbri lente sunt considerate prioritare
sursele i%ter%e ntruct o asemenea cale permite reali$area politicii de promovare,
precum !i perspectiva planurilor de carier pentru personalul e,istent.
(ecrutarea intern repre$int de fapt o schimbare de post, fie pe plan
ori$ontal, ntr)un post de acela!i rang, fie pe plan vertical, ntr)un post de rang
/;
superior. ns, este posibil s apar !i ca$ul de retrogradare ntr)un post de rang
inferior.
n situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla
printre salariaii organi$aiei, recurgerea la sursele exter%e se impune ca
obligatorie.
n general, recrutarea personalului din e,terior se refer la +
cooptri 0prin transfer de la alte ntreprinderi1 B
candidaturi n portofoliu 0re$olvarea cererilor care la momentul depunerii
n)au fost soluionate1 B
din !omaj prin intermediul Direciilor de 'unc !i *rotecie 3ocial
0D'*31 B
candidaturi e,terne spontane B
candidaturi pe lng !coli !i alte organisme de formare.
*rocesul de recrutare poate fi reali$at de ctre !eful compartimentului n
care se afl postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate
recurge la serviciile unor instituii e,terne care dispun de personal speciali$at.
Aceast recrutare, de obicei confidenial, asigur recrutarea !i selecia pe ba$a
Hpunctelor forteH !i a performanei, n nici un ca$ pe ba$a Hpunctelor slabeH.
n ca$ul posturilor de e,ecuie din e!antionul inferior 0muncitori1,
managerul cu angajrile solicit superiorilor pe linie ierarhic propuneri de
angajai posednd calitile !i calificarea corespun$toare postului n cau$.
n"&%m!rea planulu! $e re%ru"are
@tapele planului de recrutare sunt + culegerea informaiilor, organi$area
posturilor !i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor
directe !i calculul nevoilor de recrutare.
Cule*erea i%('r+a&iil'r ,% pla%i(icarea recrut-rii. @laborarea unui plan de
recrutare presupune reali$area, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele
generale ale firmei. 9ulegerea informaiilor se poate reali$a prin intervievarea
/?
managerilor, avndu)se n vedere urmtoarele aspecte + dac posturile vacante se
vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare B care sunt proiectele de
de$voltare pe termen scurt !i mediu B n ce msur firma este dispus s
cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
Or*a%i.area p'sturil'r )i a 'a+e%il'r. " alt categorie de informaii, care
vor fi actuali$ate permanent, vi$ea$ organigrama. Trebuie cunoscute att
organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct !i organigrama de
perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili necesarul de
recrutat.
Plec-rile. n ca$ul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s e,iste
o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor,
concedierilor, pensionrilor.
Stu/iul p'sturil'r se reali$ea$ pe ba$a descrierii acestora, evideniindu)se
informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile.
Calculul %e0'il'r /irecte de recrutare se efectuea$ prin simpla comparare
a efectivului teoretic cu cel real.
Tabel 2./.
9ompartimente
"rganigram
*lecri 6evoi directe
*osturi *ersoane
A ; ; G G
C /2 /2 / /
9 /2 // G /
D 2: 2/ : A
@ E // G )8
/A
Calculul %e0'il'r /e recrutare
1
se poate efectua conform metodologiei
sinteti$ate n tabelul urmtor +
Tabel 2./.
9ompartiment
e
6evoi
directe
Acoperire
din
resurse
interne
*osturi cu
persoane
disponibile
6evoi
indirecte
6evoi
totale
6evoi de
recrutare
A G G I 2 2 2
C / / F G / G
9 / / D / 2 /
D A 2 A / E ?
@ )8 G I 2 )/ )/
Sele%(!a pers&nalulu!
Dup recrutarea personalului urmea$ o triere a candidailor pentru un
anumit post, pe ba$a unei e,aminri, care ine seama de pregtirea, aptitudinile !i
capacitatea de munc a fiecrui candidat.
*reselecia operea$ pe ba$a curriculum)ului vitae trimis de candidai ca
urmare a apariiei anunului !i studierea atent a acestuia, sau pe ba$a
imprimatului de contact)document care repre$int un curriculum vitae pre$entat
sub form conceput de ntreprindere !i trimis de candidat dup receptarea
anunului. 9ercetrile de specialitate au dus la conclu$ia c E;J dintre candidaii
la un post sunt eliminai prin intermediul curriculum)ului vitae.
n timpul procesului de selecie managerii trebuie s determine dac
abilitile !i cuno!tinele candidailor sunt adecvate postului solicitat. *entru
evaluarea candidailor se folosesc mai multe metode de selecie +
8
'athis, (obert -., (usu 9ostache ) 'anagementul resurselor umane, @ditura economic, Cucure!ti, /DDA,pag.DA
/E
a1 A%ali.a *ra('l'*ic- 5 utili$at de speciali!ti ce posed o ndelungat
e,perien, ea permite determinarea trsturilor dominante ale personalitii
candidatului.
b1 Met'/a testel'r. Testele, probe la care sunt supu!i candidaii, permit o
descriere cuantificat a aptitudinilor indivi$ilor ce se regsesc n aceea!i
situaie. Astfel, se folosesc teste de cuno!tine profesionale, teste de
inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc.
c1 Discu&ia /e *rup, ca mijloc de selecie preliminar, poate lua forma unei
discuii orientat asupra obiectivelor ntreprinderii !i urmre!te s
comunice informaii candidailor n acest domeniu, prilej cu care li se poate
studia comportamentul.
d1 I%ter0iul este metoda cea mai utili$at. Acesta poate fi + puternic
structurat, cuprin$nd o list de ntrebri precise ce se pun candidatului B
semistructurat care d mai mult libertate candidatului de a se e,prima
asupra unor subiecte precise B liber n totalitate, n cadrul cruia candidatul
este invitat s se e,prime liber asupra subiectelor care i par importante.
e1 Met'/a si+ul-rii const n aceea c pune candidaii n situaii ct mai
apropiate de realitate cu scopul de a constata reacia lor fa de
evenimentele pe care trebuie s le conduc.
Deci$ia de angajare se interferea$ cu etapa de selecie a candidailor,
putnd fi interpretat !i ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, n mod
normal, de ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv, ntruct ei cunosc cel
mai bine mediul n care urmea$ s se e,prime potenialul candidailor !i ei sunt
cei care vor trebui s lucre$e cu alesul respectiv.
ntre organi$aie !i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama
!i de elementele stabilite n timpul interviului. Angajatul trebuie s primeac o
not de salariu n care s se preci$e$e salariul brut, net, sporurile, impo$itele etc.
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat
cuprins ntre o lun !i ma,imum !ase luni, de la ca$ la ca$.
/D
0.5. CALI6ICAREA 4I RIDICAREA PREGTIRII PRO6ESIONALE
A PERSONALULUI
@,istena unor angajai care nu mai reu!esc s in pasul, pe plan
profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desf!urare a activitilor din
economia modern repre$int o problem care preocup tot mai multe firme. Tot
mai frecvente sunt ca$urile n care unii salariai !i ndeplinesc cu tot mai mare
dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse.
n toate domeniile de activitate, formarea !i perfecionarea salariailor a
devenit o cerin a perioadei actuale. #n program de pregtire profesioanal va da
re$ultate numai dac se ba$ea$ pe o anali$ atent a necesitilor unei
organi$aii. 3uccesul programului va depinde de msura n care se !tie ce trebuie
predat, /e ce, pe%tru ci%e !i ,% ce +'/.
"biectivele unui astfel de program re$ult din nevoile interne ale
organi$aiei !i sunt n concordan cu obiectivele sale generale.
Resp'%sabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att
!efului ierarhic ct !i compartimentului de personal. 'anagerii de vrf creea$ un
climat care s stimule$e pregtirea profesional continu, aloc fonduri
substaniale acestui scop !i urmresc re$ultatele obinute.
3tabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoa!terea
temeinic a activitii !i a reali$rilor persoanelor care lucrea$ n acel domeniu.
"biectivele pregtirii profesionale pot fi costituite din + perfecionarea capacitii
de re$olvare a problemelor B e,ecutarea unor lucrri specifice B re$olvarea unor
sarcini noi B mbuntirea capacitii de comunicare B pregtirea unor schimbri.
Fiecare participant posed unele cuno!tine !i are o anumit e,perien
practic. *entru ca tematica unor cursuri de pregtire s nu fie neadecvat,
organi$atorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acelor
cuno!tine pentru a stabili n mod succesiv, cerinele de pregtire profesional pe
2G
ntreaga organi$aie, pe fiecare dintre compartimente, precum !i pentru fiecare
salariat n parte.
*entru a stimula pregtirea profesional a salariailor, firmele pot aplica
diverse forme de motivare +
- m&"!'a(!a !n"r!nse%#, care re$ult din angajarea !i interesul persoanei pentru
mbogirea cuno!tinelorB
- m&"!'a(!a e7"r!nse%#, care este re$ultatul unor recompense !i penali$ri
e,terioare.
M'/i(icarea c'+p'rta+e%tului a%*a2a&il'r poate constitui un alt obiectiv
al formrii profesionale. Aceasta se poate reali$a prin motivarea po$itiv, prin
motivarea negativ, pedeapsa sau prin diminuarea cuno!tinelor de specialitate.
M&"!'area p&!"!'# se reali$ea$ atunci cnd angajatul prime!te
recompensa dorit B dac un e,ecutant respect cu strictee diciplina tehnologic
!i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim.
M&"!'area ne)a"!'# apare atunci cnd muncitorul reu!e!te s evite o
sanciune. #n angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile
supraveghetorului.
Pe$eapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor
aciuni sau atitudini nedorite.
D!m!nuarea %un&+"!n(el&r $e spe%!al!"a"e l poate pune pe salariat n
situaia de a nu)!i mai putea ndeplini responsabilitile. @l va fi nevoit s
apele$e la colegi !i la !eful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu prime!te rspuns la
neclaritile sale profesionale va fi nevoit s)!i nsu!easc acele cuno!tine strict
necesare.
S"a)!!le $e pra%"!%# au drept scop consolidarea !i de$voltarea n procesul
muncii a cuno!tinelor, de,teritilor !i deprinderilor dobndite anterior.
2/
C'%ceperea u%ui pr'*ra+ /e pre*-tire pr'(esi'%al-. (eali$atorul
programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor prin
utili$area metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri,
prin studii de ca$ sau jocuri de ntreprindere.
-a elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este
necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor.
3e vor stabili metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul, locul de
predare !i alte aspecte necesare.
Met'/e /e pre*-tire pr'(esi'%al- a a%*a2a&il'r. Diversitatea cerinelor de
pregtire profesional a salariailor duce la e,istena unui mare numr de metode +
K Pre)#"!rea pr&,es!&nal# la l&%ul $e mun%# se reali$ea$ prin instruire, prin
ucenicie sau prin pregtirea de laborator.
K Pre)#"!rea pr&,es!&nal# *n s%&pul *n$epl!n!r!! resp&nsa.!l!"#(!l&r. *entru
angajaii care lucrea$ n cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de
metode care constau n participarea angajailor la re$olvarea unor probleme
profesionale importante.
K R&"a(!a pe p&s"ur! presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De
e,emplu, cel care lucrea$ n compartimentul mar>eting, poate funciona mai nti
ca repre$entant al firmei pentru a cunoa!te sistemul de distribuire. 'etoda este
util !i pentru pregtirea managerilor.
K Par"!%!parea *n )rupur! e"er&)ene $e mun%# ofer posibilitatea celor care
doresc s)!i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali
participani.
K Par"!%!parea %a !n"ru%"&r la pr&)ramele $e pre)#"!re. Alturi de cadrele
didactice , la aceast activitate, pot participa !i ali speciali!ti, n calitate de
instructori. n felul acesta instructorii pot s)!i autodetermine cerinele de
perfecionare.
K Par"!%!parea la +e$!n(e. 9onsidernd !edina ca o activitate n echip, n
cadrul creia au loc schimbri de informaii, idei !i opinii, participanii au
22
posibilitatea s cunoasc !i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod
curent.
K Par"!%!parea la 8%&m!"e"e 9 :un!&r8. Aceste comitete nu au un caracter
e,ecutiv, rolul lor fiind de investigare !i anali$. !i aleg singure subiectele de
investigaie !i, pe ba$a cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea
firmei.
E0aluarea pre*-tirii pr'(esi'%ale se poate reali$a prin compararea
re$ultatelor pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin e,primarea costurilor
pregtirii !i a beneficiilor re$ultate.
@valuarea pregtirii profesionale poate fi conceput !i ca proces prin care
se msoar urmtoarele aspecte + rea%(!a sau atitudinea celor instruii fa de
formele !i calitatea programului de pregtire B %un&+"!n(ele acumulate n procesul
de pregtire B m&$!,!%area %&mp&r"amen"ulu! celor intruii B re$ultatele, efectele
ce se obin ca urmare a pregtirii.
0.;. MOTI3AREA 4I PROMO3AREA PERSONALULUI
*roductivitatea la nivel individual, organi$aional !i naional are implicaii
deosebit de importante n competitivitatea organi$aiei. 'anagerii doresc s)!i
motive$e angajaii care neleg s)!i ndeplineasc responsabilitile, au un
comportament inovator !i sunt loiali fa de organi$aie.
'otivaia studia$ H$e %eH)urile comportamentului uman. "rgani$aia poate
face fa schimburilor cerute de competitivitate !i progres numai prin orientarea
eforturilor managerilor spre motivaie !i satisfacia angajailor.
@laborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este
posibil fr dep!irea vi$iunii pur psihologice asupra structurilor motivaionale.
3istemul de motivaii utili$at influenea$ nivelul !i eficiena reali$rii sarcinilor
fiecrui post. 'otivarea diferitelor posturi dintr)o organi$aie condiionea$
28
calitatea titularilor. 'otivaiile folosite ntr)o organi$aie pot fi grupate n +
corective sau de constrngere, disciplinare, stimulative.
'otivaiile $e %&ns"r<n)ere 0Hdac nu faci, te dau afarH1 nu se recomand
a fi folosite. n schimb, motivaiile $!s%!pl!nare 0sanciunea financiar sau penal1
sunt mijloace necesare oricrei conduceri.
Dac omul !tie c poate fi sancionat, apare un efect motivaional mai mare
dect sanciunea ns!i. 'anagerul trebuie s evite aplicarea sanciunilor !i, n
acest scop, trebuie s efectue$e un control atent asupra activitii subalternilor !i
s corecte$e acolo unde constat abateri. Folosirea unor sanciuni foarte aspre n
cadrul unei organi$aii are n general un efect slab motivaional.
n cadrul politicii motivaionale organi$aia trebuie s)!i intensifice toate
posibilitile de satisfacie pe care le poate oferi 0motivaiile s"!mula"!'e1 nct s
poat influena aciunile oamenilor n sensul dorit, innd cont !i de faptul c
diferitele tipuri umane au sensibiliti diferite fa de anumite satisfacii.
9u ct personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu att cre!te
autocontrolul muncii efectuate. 9alitatea motivrii repre$int fundamentul
antrenrii n reali$area obiectivelor.
Pr&m&'area are consecine deosebite asupra motivaiei angajailor !i
presupune un ansamblu de deci$ii prin care se atribuie unora dintre ace!tia,
posturi cu nivel de salari$are superior precum !i trepte profesionale sau grade.
n ca$ul promovrii se iau n considerare diferite criterii, cum ar fi vrsta,
vechimea n activitate, re$ultatele obinute, potenialul profesional !i
recomandarea primit din partea diferitelor persoane.
2:
0.=. E3ALUAREA PER6ORMANELOR 4I REMUNERAREA
PERSONALULUI
2;
*regtirea
evalurii
Definirea
obiectivelor
evalurii
*romovare
*roductivitae
'otivare
3alarii
9oncediere
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru
@valuarea
performanelor
@valuarea
potenialului
Alegerea metodelor
!i a periodicitii
n funcie de
comple,itatea
postului !i de
criteriile de evaluare
Asigurarea
climatului
*regtirea
evaluatorilor !i a
celor evaluai
@valuarea
propriu)$is
9ulegerea
informaiilor
Fapte privind
punctele tari !i
punctele salbe
Anali$a
re$ultatelor
9omunicarea
re$ultatelor
(ecomandri de
perfecionare
9ontrolul
efectelor
evalurii
%nformaii
privind
evaluarea
Anali$a informaiilor
@valuarea
performanelo
r resurselor
umane
@valuarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii !i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. n practic,
procesul de evaluare cunoa!te o serie de particulariti determinate de condiiile
concrete n care ea se efectuea$, de scopurile urmarite !i de metodele utili$ate
0Fig.2.?.1.
E'aluarea ne,&rmal# +! e'aluarea s!s"ema"!%#. Evaluarea neformal este
reali$at ori de cte ori aceasta este necesar. (elaiile $ilnice ntre manager !i
salariat ofer multiple oca$ii prin care poate fi evaluat performana salariatului.
Evaluarea sistematic are un caracter formal !i presupune un contact oficial ntre
manager !i salariat, consemnarea impresiilor !i a observaiilor privind
performana salariailor efectundu)se n scris.
O.!e%"!'ele e'alu#r!!. 3istemul de evaluare asigur legtura dintre
recompensa pe care un salariat sper s o primeasc !i productivitatea pe care o
reali$ea$, succesiunea normal fiind + pr'/ucti0itate 3 e0aluarea per('r+a%&ei 3
rec'+pe%s-. Dac unul dintre aceste elemente lipse!te sau este incorect definit,
atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit.
@valuarea performanei, chiar dac nu vi$ea$ n mod direct nivelul
salariilor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au re$ultate
bune !i despre sectoarele n care trebuie aduse unele mbuntiri. n acela!i timp,
evaluarea este folosit !i pentru meninerea pe post, demitere sau transfer.
Cr!"er!!le $e e'aluare. 9riteriile de performan vi$ea$, fie re.ultatele )i
e0e%i+e%tele trecute, care au fost obinute, fie p'te%&ialul /e 0iit'r. Aceste
criterii trebuie s fie precis formulate, n numr limitat, clar enunate, msurabile
!i aplicabile.
*rintre criteriile de performan se pot meniona + caracteristicile
personale B competena B caracteristicile profesionale B spiritul de echip B
adaptabilitatea pe post B capacitatea de deci$ie !i inovare, etc.
C!ne ,a%e e'aluarea per,&rman(el&r > @valuarea se poate efectua astfel+
managerii !i evaluea$ !i clasific subordonaiiB subordonaii !i
2?
evaluea$Lclasific superioriiB salariaii de pe po$iii echivalente se evaluea$ ntre
eiB autoevaluareaB evaluarea performanelor de ctre evaluatori e,terni.
Me"&$e $e e'aluare a per,&rman(el&r. -a evaluarea performanelor se
folosesc o serie de metode care pot fi grupate n +
metode de clasificare pe categorii 0scri de clasificare graficB liste de
verificareB alegere forat1 B
metode comparative 0clasificare simpl B comparare pe perechi B distribuie
forat1 B
teste de personalitate B
metode descriptive 0incidentul critic B eseul B trecerea n revist a unui
domeniu1 B
metode ba$ate pe comportament 0metoda scrilor de evaluare !i de
clasificare B managementul prin obiective1.
Dup ce evalurile au fost efectuate, re$ultatele urmea$ a fi comunicate
celor n cau$, astfel nct ei s cunoasc po$iia lor n cadrul organi$aiei. n
timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor !i pe
identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la
afirmaii de genul Hiat cum suntei voi ceilaliH. " atenie deosebit trebuie
acordat modului n care sunt evideniate aspectele negative din performana
salariatului, discutnd n acela!i timp cile de mbuntire.
2A
Remunerarea an)a:a(!l&r
a? Remunerarea 9 pr&.leme ,un$amen"ale
Ast$i, ntreprinderile !i unesc eforturile pentru a profita din plin de
remunerare !i de sistemele de remunerare. " concuren acerb i oblig pe
patroni s regndeasc, s judece !i s redefineasc produsele !i serviciile oferite
unei piee relativ stabile.
*entru a rspunde noilor cerine, ntreprinderile sunt n cutarea unor
salariai polivaleni !i a unor structuri organi$aionale fle,ibile care s le permit
reducerea cheltuielilor generale !i s reacione$e rapide n condiiile pieei.
@,presii ca + echip, autogestiune polivalent, remunerare variabil !i competene,
dobndesc noi semnificaii pentru crearea unei noi dinamici ntre munc !i
sistemele de remunerare.
3e poate evalua drumul parcurs prin e,aminarea a trei ntrebri 5 probleme
fundamentale +
C<" "re.u!e pl#"!" >
Dac, mai nainte, posturile comportau funciuni mai degrab generice !i
ntreprinderile preau s aib o structur asemntoare, acum posturile au fost
reorgani$ate !i ntreprinderile restructurate B astfel c, cerinele n privina
responsabilitilor !i a cuno!tinelor pot prea neobi!nuite din punct de vedere
tradiional. 3tudiile privind salariile !i avantajele sociale se adaptea$ treptat noii
realiti.
#n alt aspect comple, al evalurii locurilor de munc l repre$int tendina
spre Hremunerarea persoanelorH !i nu Hremunerarea posturilorH. *atronii vi$ea$ tot
mai mult s)!i plteasc angajaii n funcie de aportul personal la succesul
ntreprinderii. Aceasta ar nsemna c persoanele care ocup acela!i loc de munc
s primeasc o retribuie diferit, ba$at pe aportul personal.
2E
Ce "re.u!e s# remuner#m >
n trecut, dac un angajat ndeplinea toate operaiile postului su, dnd
dovad de competen primea, n mod obi!nuit, un salariu care corespundea unui
coeficient al postului. n pre$ent, ntreprinderile vorbesc de naintare, de aport, de
competen. 3e pune accentul mai mult pe valoarea adugat dect pe respectarea
criteriilor minime. Tot mai mult se a!teapt ca angajaii s aib un ranadament
superior celui cerut !i, de asemenea, s decid ei n!i!i ce trebuie fcut pentru a
rspunde eficient la cererile clineilor.
9ompetenele desemnea$ comportamenete !i mai puin cuno!tine sau
aptitudini. @valuarea aportului unui salariat n funcie de cuno!tinele !i
aptitudinile dobndite este o metod de salari$are inadecvat.
ntreprinderile trebuie s continue s funcione$e !i s prospere trecnd prin
schimbri considerabile. #n mare numr dintre ele folosesc schimbrile n
avantajul lor, punnd accentul pe competene !i stabilindu)le pe cele care le vor fi
profitabile. *e msur ce sunt alese !i definite, competenele !i cuno!tinele
speciali$ate trebuie s fie asociate unor comportamente.
9nd vine momentul pentru o ntreprindere sa decid ce ar trebui
remunerat, este important +
- s stabileasc ce comportament s obin din partea salariailor n noul conte,t
de afaceri B
- s permit salariailor s dobndeasc aptitudini !i cuno!tine necesare
comportamentului care se a!teapt din partea acestora B
- s motive$e salariaii n a)!i utili$a cuno!tinele pentru profilul ntreprinderii
datorit unui sistem de remunerare fiabil !i practic.
Cum remuner#m >
2D
#n sistem de remunerare fiabil !i practic trebuie s rspund mai multor
criterii dect n trecut !i este adresat salariailor care pot fi receptivi. *utem
re$uma astfel criteriile unui sistem de remunerare +
- punerea accentului pe aportul salariailor !i nu pe conceptul abstract de post B
- ofer managerilor posibilitatea de a decide n privina remunerrii salariailor B
- orientea$ salariaii n privina schimbrilor posibile n comportament, ceea ce
ar avea ca efect mbuntirea aportului lor n cadrul ntreprinderii !i mrirea
salariului B
- ofer un cadru suficient pentru ca managerii s ia deci$ii coerente n privina
remunerrii B
- se gse!te echilibrul just ntre sprijinul oferit managerilor !i controlul e,ercitat
asupra lor cnd fi,ea$ salariile persoanelor din subordinea lor B
- se gse!te echilibrul just ntre remunerarea n funcie de aportul salariului !i
legislaia muncii privind echitatea salarial.
.? S!s"emele salar!ale al"erna"!'e
De)a lungul timpului, organi$aiile au fcut eforturi s conceap sisteme de
remunerare corect !i echitabile raportate la importana muncii e,ecutate de
angajailor lor.
3istemele de salari$are tradiionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a
postului pentru a stabili importana relativ a sarcinilor. Acestea sprijin dorina
!i valorile proprietarilor !i acionarilor. Deoarece sistemele de salari$are
alternative asigur un salariu sporit lucrtorilor care reali$ea$ obiectivele
organi$aiei, aceste sisteme sunt preuite de proprietari, acionari !i angajai.
3istemele de salari$are alternative reu!esc s mbunteasc eficacitatea
din punct de vedere al costurilor !i s sporeasc productivitatea. Astfel de forme
de remunerare sunt pre$entate mai jos+
Par"!%!parea la .ene,!%!!
8G
*rogramele de participare la beneficii, create pentru a recompensa
performana ba$at pe rentabilitatea organi$aiei, sunt menite s permit
angajailor s se identifice mai bine cu obiectivele organi$aiei. Atitudinile
angajailor fa de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil
influenate de variabile cum ar fi alegerea momentului n care se face plata, vrsta
angajailor !i valoarea perceput a unui program de pensionare de ctre aceia care
particip la un plan de remunerare amnat.
*lanurile de participare la beneficii proiectate s plteasc trimestrial sau
anual sunt cele mai eficace cnd angajaii pot vedea c profiturile sunt influenate
de comportamentele lor.
Remunerarea $up# reul"a"ele )rupulu! @ &r)an!a(!e!
*lanurile de remunerare dup re$ultatele grupului prevd recompense
ba$ate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performan.
'ajoritatea acestor planuri prevd plata unui grup de munc !i nu a angajailor
individuali.
Pla%ul Scal'% stabile!te un raport al costurilor totale de manoper
mprite la valoarea produciei vn$rilor. 3e prevede o prim pentru participani
ba$at pe reducerile costurilor sub acest raport. *lata primei se face n mod
normal n fiecare lun, iar comitetele de ntreprindere, alctuite din repre$entanii
muncitorilor !i management supraveghea$ operaiunile programului.
Pla%ul Ruc4er prevede o norm sau o ba$ pentru msurarea
productivitii. Aceast msurare este re$ultatul valorii adugate pentru fiecare
unitate valoric din costurile salariale. 9ontribuiile angajailor la economii sunt
alocate unui fond de prime, iar o parte substanial din acest fond se plte!te lunar
angajailor.
Pla%ul I+pr's5are folose!te msuri de productivitate ba$ate pe
organi$area !tiinific a muncii obinute din date de producie din trecut. Angajaii
pltii cu ora !i salariaii !i mpart c!tigurile de productivitate.
8/
Pri+a 5 programele premiale prevd acordarea de sume n bani indivi$ilor
pe ba$a performanei reali$ate pe o perioad de timp specific. *rimele se pot
nlocui cu sporuri regulate la salariul de ba$.
Remunerarea $up# ran$amen" Aper,&rman(#?
*rogramele de remunerare dup randament leag sporurile viitoare la
salariul de ba$ de evalurile de performan periodice. Diferena major ntre
aceste programe !i sistemul premial este aceea c planurile de remunerare dup
randament prevd un spor salarial n salariul de ba$ regulat, pe cnd sistemele
premiale prevd o plat n suma global dat la un anumit moment n timp.
0.B. ASIGURAREA CONDIIILOR NORMALE DE MUNC
'isiunea !i obiectivele organi$aiei pot fi ndeplinite numai n msura n
care resursele umane au o stare de sntate bun. n acest scop, o importan
deosebit o are, pe de)o parte, supravegherea !i asigurarea strii de sntate a
personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor condiii de munc
favorabile din punct de vedere al mediului fi$ic !i psiho)social.
'anagerii au responsabilitatea de a se asigura c toi angajaii sunt
con!tieni !i cunosc condiiile !i cerinele privind protecia !i securitatea muncii !i
se preocup de meninerea bunei snti fi$ice, mentale !i emoionale. -ipsa unei
bune stri de sntate are consecine negative, pe plan individual !i social, ntruct
diminuea$ capacitatea de efort !i creea$ o stare de disconfort individual.
(esponsabilitatea cu privire la sntatea, protecia !i securitatea muncii n
cadrul organi$aiilor, revin att personalului de specialitate din cadrul
compartimentului de personal, ct !i managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
De$voltarea !i perfecionarea proceselor de producie, cre!terea volumului
!i a comple,itii mijloacelor de munc a dus la cre!terea numrului personalului.
82
Totodat s)au multiplicat !i factorii de solicitare, de risc !i de agresiune a fiinei
umane. n aceste condiii au crescut !i riscurile de producere a unor accidente !i s)
au intensificat preocuprile pentru prevenirea accidentelor de munc.
*rotecia !i securitatea muncii se refer la asigurarea strii generale !i a
integritii fi$ice !i psihice a ntregului personal.
(esponsabilitile privind protecia !i securitatea muncii revin !efilor de
compartimente care, n ca$ul producerii unor accidente, sunt obligai s n!tiine$e
imediat pe directorul general al organi$aiei. n ca$ul producerii accidentelor de
munc colective sunt sesi$ate !i organele 'inisterului 'uncii !i *roteciei
3ociale, care au obligaia de a cerceta !i a stabili cau$ele producerii accidentelor !i
de a lua msurile prev$ute de lege.
'surile !i mijloacele de protecie a muncii pot fi grupate n + msuri
adoptate n fa$a de proiectare a construciilor !i mijloacelor de munc B mijloace
individuale de protecie B msuri juridice !i educative de protecie.
88
CAPITOLUL 1. MANAERII 6I RESURSELE UMANE
1.1. PREGTIREA MANAGERIAL A CONDUCTORULUI
n e,ercitarea funciilor sale, managerul acionea$ att asupra obiectivelor
!i informaiilor, dar mai ales asupra oamenilor. *onderea aciunii asupra
oamenilor cre!te odat cu nivelul ierarhic de la GJ la nivelul e,ecutanilor, pn
la aproape /GGJ la vrfurile directorale.
Arta de a conduce este fundamentat pe cuno!tinele generale privind
!tiina conducerii, pe cuno!tinele generale ale managerului despre domeniul de
activitate pe care)l conduce !i pe talentul !i aptitudinile persoanei managerului.
Acesta trebuie s !tie e,act ce dore!te s fac oamenii !i s vad dac aceasta se
face n chipul cel mai ieftin.
(elaiile de conducere n care intr oamenii n orice activitate social sunt
relaii interumane de natur psiho)social !i sunt dominate puternic de calitatea
elementului uman, de personalitatea managerilor !i a subordonailor, de nivelul de
pregtire profesional !i cultural al acestora.
n ceea ce prive!te cuno!tinele, cerinele pentru un manager competent
sunt +
" pregtire multilateral !i o competen superioar fa de cei condu!i
0cuno!tine !tiinifice de specialitate + tehnice, organi$atorice, economice,
de mar>eting, financiare1 B
8:
9uno!tine legate de biologie uman, de psihologie, de sociologie, o
educaie psihosociologic !i psihoanalitic.
Activitatea managerului este mai mult psihologic, dect tehnic. @l
acionea$ asupra oamenilor !i munce!te permanent cu oamenii B de$volt !i
menine un sistem eficient de relaii, de legturi permanente, de contacte strnse,
directe, cu oamenii B utili$ea$ raional, optim resursele umane.
9el care conduce repre$int colectivul, este imaginea lui e,terioar B
rspunde de succese !i de insuccese. (e$ultatele nu sunt numai ale lui ci !i ale
colectivului. Accept repro!urile adresate grupului, chiar dac el personal nu a
comis vreo gre!eal.
'anagerul cunoa!te realitile neoficiale, neformale !i le folose!te sau n
ca$ e,trem le anihilea$ B legali$ea$ !i oficiali$ea$ relaiile spontane,
conducerea neoficial, nereglementat B !tie c cercurile, stabilite prin plcerea de
a lucra mpreun, reu!esc deseori s)!i impun prerile B c un conductor poate
nvinge numai persoane i$olate sau grupuri foarte mici B c grupurile mi,te unite
sunt greu de mnuit.
De$voltarea unor forme de organi$are !i conducere trebuie s porneasc de
la starea real aflat pe teren, schimbnd apoi treptat mentalitile !i obiceiurile !i
nu invers de la principii teoretice, fr a ine seama de ceea ce este posibil.
@ficiena unui manager se msoar prin re$ultatele obinute de ntreaga
formaie condus de el. 3)a ajuns la conclu$ia c nu este suficient ca managerul s
fie el nsu!i convins de justeea deci$iilor sale, ci trebuie s fie capabil s)i
conving !i pe ceilali s le aplice, s)i determine s colabore$e cu reali$rile lor
ntocmai.
Dale 9arnegie consider c Hun conductor este adesea confruntat cu situaii
n care trebuie s schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care i conduce
H. n acest sens, el propune respectarea urmtoarelor principii de ctre manageri
:
+
:
Dale 9arnagie ) 3ecretele succesului, @d. 9artea .eche, Cucure!ti, 2GGG, pag. 288
8;
ncepei cu laude !i aprecieri sincere
Atragei atenia celorlali asupra gre!elilor comise ntr)un mod indirect
nainte s)i criticai pe ceilali, comentai)v propriile gre!eli
*unei ntrebri n loc s dai ordine directe
9utai amorul propriu al celorlali
-udai cea mai nensemnat mbuntire !i cel mai mic progres
"bligai)i pe ceilali s respecte standardele unei reputaii neptate
Folosii ncurajrile. Dai impresia c orice gre!eal poate fi ndreptat
Asigurai)v ntotdeauna c interlocutorul dumneavoastr e fericit s fac
ceea ce)i propunei
1.0. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL
3tilul este modul propriu de a se comporta !i de a aciona al managerului n
procesul conducerii, de e,ecutarea rolului su de manager, de transpunere n plan
comportamental a e,igenelor ce decurg din statutul su.
3)au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, n diferite
domenii de activitate. Dup +'/ul /e luare a /eci.iil'r7 M. -eNin 0/D;D1
conturea$ trei tipuri de stiluri de conducere +
;
/. 3tilul au"&r!"ar este caracteri$at prin comand !i constrngere, prin trasare
de sarcini fr e,plicarea obiectivelor. Acest stil, specific organi$rii
vechilor manufacturi, este adecvat doar n situaii speciale de urgen, de
calamitate, n operaii militare. n unitile economice d unele re$ultate,
dar numai pe termen scurt.
;
*unescu %on, 'anagementul resurselor umane 5 3tudii de ca$, @ditura @ficient, Cucure!ti, 2GGG, pag./G2
8?
2. 3tilul %&&pera"!' 0democratic1 se caracteri$ea$ prin informarea
subordonailor asupra obiectivelor !i perspectivei companieiB prin
comunicare ntre indivi$i, compartimente !i niveluri ierarhice B prin
stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigur o satisfacie mare n
munc !i contribuie la cre!terea interesului tuturor pentru reali$area
sarcinilor.
8. 3tilul l!.er"ar sau perm!s!' denumit !i anarhic, este caracteri$at prin
toleran !i ngduin, neintervenie n activitatea grupului, lsat s se
organi$e$e singur. Desigur, re$ultatele acestui stil nu pot fi dect negative,
datorit de$ordinii care mai devreme sau mai tr$iu se instalea$.
#lterior au mai aprut tipuri intermediare 0'oier1 + paternalist, majoritar
0ntre democratic !i autoritar1 !i stilul liber cu discuii 0ntre cel democratic !i cel
libertar1.
Dup siste+ul /e 0al'ri care orientea$ activitatea managerilor s)au
propus + o clasificare bidimensional 0(. Cla>e, O. 'outon 5 /D?D1 !i una
tridimensional 0O. (addin1.
9ele dou dimensiuni ale primei clasificri sunt +
0/1 orientarea managerilor spre producie !i
021 orientarea spre personal
=radele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la C sunt
repre$entate pe o gril ptrat avnd E/ de casete, din care se sublinia$ cinci
tipuri de conducere +
3tilul 1.1. + caracteri$at prin interes slab att fa de producie, ct !i fa de
oameni, i$olat fa de colaboratori, neimplicat n deci$ii !i se preocup doar
de propriul lui viitor.
3tilul 1.C. + caracteri$at prin interes mare pentru producie !i slab pentru
problemele umane. 'anagerii sunt autoritari, i interesea$ doar reali$area
sarcinilor , e,ecutanii fiind doar instrumente.
8A
3tiul C.1. + caracteri$at prin interes mare pentru problemele umane !i sc$ut
fa de producie. 9limat agreabil. (isc s nu reali$e$e sarcinile .
3tilul C.C. + caracteri$at prin interes mare att pentru producie ct !i pentru
oameni. Favori$ea$ participarea la reali$ri !i la deci$ii, activitatea
colectiv, ncurajea$ competenele, acord importan problemelor
psihosociale.
3tilul ;.;. + caracteri$at prin interes mediu att pentru producie ct !i
pentru personal, acu$ soluii de compromis, fr bruscri, evit conflictele,
folose!te sugestiile.
9lasificarea tridimensional ine cont de orientarea managerului +
/1 spre sarcini 0obiectiv, scop1 B
21 spre contacte umane 0relaii interpersonale1 B
81 spre randament 0productivitate1.
Dup combinarea acestora re$ult+
- manageri negativi + neorientai spre nici o direcieB
- manageri birocrai + orientai numai spre randamentB
- manageri altrui!ti + orientai numai spre contacte umane B
- manageri autocrai + orientai numai spre sarcini B
- manageri autocrai binevoitori + orientai spre sarcini !i randament B
- manageri promotori + orientai spre randament !i contacte umane B
- manageri e$itani + orientai spre sarcini !i contacte umane B
- manageri reali$atori + orientai spre toate cele trei dimensiuni.
8E
1.1. RAIONALIZAREA ACTI3ITII MANAGERIALE
Dintr)o activitate efectuat cu privire la activitatea a /2 directori a re$ultat situaia din tabelul urmtor+
Felul lucrrii
.alori
medii
.alori
ma,ime
.alori
minime
9onvorbiri !i !edine 0cu colaboratori,
!efi de compartimente, speciali!ti,
vi$itatori etc.1
1 5 0
9onvorbiri !i !edine n afara sediului
firmei 0inclusiv deplasri n afara
localitii1
1D; 1 1
9itirea corespondenei 0scrisori, dri de
seam statistice, etc.1
1D; 0 1
9itirea presei $ilnice, a literaturii de
specialitate, etc.
1D; 0 ED;
Dictarea unor te,te !i indicaii pentru
secretar
1 1 1
9onvorbiri telefonice
ED; 1 ED;
3emnarea documentelor
ED; 1 /
T"TA-
1E 1= =
8D
*e ba$a acestor constatri s)a ncercat raionali$area muncii conductorilor,
ns s)a ajuns la conclu$ia c o astfel de raionali$are nu poate fi ncununat de
succes, atta timp ct un conductor nu va efectua un studiu al activitii sale la
locul su de munc.
mbuntirea modului de e,ecutare a lucrrilor constituie una din cau$ele
principale ale succeselor reali$ate de unele firme.
9onductorii care au inut seama de posibilitile de raionali$are a
activitii lor au obinut succese categoric mai mari dect cei care nu au acordat
atenie acestei probleme. 'anagerii trebuie s in seama de faptul c drumul de
la activitatea raional spre succes este ntr)adevr lung, ns drumul de la
activitatea neraional spre succes este !i mai lung.
9ea mai important !i mai urgent aciune n vederea raioanali$rii muncii
unui manager este reparti$area planificat a timpului su disponibil. Pinnd seama
de faptul c o $i de lucru nu cuprinde dect un anumit numr de ore, el trebuie s
ia n considerare c +
a1 poate ndeplini singur numai sarcinile hotrtoare pentru soarta companiei
!i nu tot felul de alte probleme mrunte care i rpesc o mare parte din timp !i pe
care alii le)ar re$olva destul de bine B
b1 sarcinile hotrtoare pentru companie trebuie ndeplinite prin alegerea unor
metode de lucru ct mai corespun$toare.
Din flu,ul de sarcini numeroase care ajung totu!i pn la manager, acesta
va trebui s aleag cteva !i s resping multe altele.
n general, orice manager are de re$olvat sarcini primite de la alii !i sarcini
pe care !i le stabile!te singur. 3arcinile primite de la alii sosesc prin po!t, fa,,
telefon, sau convorniri directe. @le cuprind ideile !i informaiile altor persoane !i
sunt cuprinse pe o bucat de hrtie scris sau tiprit.
:G
*entru prelucrarea ideilor proprii, precum !i a ideilor !i informaiilor
primite de la alii, adic pentru ndeplinirea sarcinilor de manager, acestuia i stau
la dispo$iie un numr limitat de ore. 9u siguran c ideile nu sunt suficiente
pentru re$olvarea tuturor problemelor survenite.
#nul din mijloacele folosite n acest scop este planul de munc, care trebuie
completat continuu. *lanul de munc se completea$ pe un formular format A: cu
circa 2G de rnduri pe recto !i 2; de rnduri pe verso, avnd urmtoarea
titulatur +
6r. 9rt.
3arcina
de
re$olvat
Termen
Durata n
ore
Trebuie
efectuat
de la Q
pn la ...
=radul de
importan

"rdinea
de
succesiune
a b c d e f g
'anagerul va trebui s verifice dac sarcinile cuprinse n planul de munc +
- pot fi ndeplinite de el nsu!i B
- trebuie transmise total sau parial altei persoane B
- dac timpii planificai vor trebui scurtai.
:/
CAPITOLUL 8. MOTI$AIE 6I MANAEMENT
5.1. MOTI3AIE 4I COMPORTAMENT UMAN
#n manager preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei !i evaluea$ n
permanen oamenii cu care lucrea$. De multe ori realitatea ne oblig s ne
punem ntrebri de genul de ce R munce!te mai mult dect S, n acelea!i condiii
de pia !i de munc F De ce T !i modific atitudinea fa de munc cnd se
modific aceste condiii F De ce un alt individ este nemulumit de re$ultatele
muncii lui F
ntr)o economie dominat de competiie, managerul nu urmre!te numai
profitul, ci urmre!te !i ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii
totale n e,celena firmei. *rogramele de antrenare 0activare1 !i motivare a
personalului repre$int o strategie sigur de obinere a profitului.
n teoria managementului, fenomenul de antrenare gravitea$ n jurul
%&n%ep"ulu! $e m&"!'a(!e ca factor psihosocial care determin reali$area
performanei. 3tudiul motivaiei !i al comportamentului uman a preocupat !i
preocup manageri, psihologi, sociologi.
M&"!'are 5 concept care deriv din latinescul moves, moveo, a mi!ca, a
pune n mi!care. 9onceptul de motivaie este definit ca Uact sau ansamblu, sistem
de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energi$ri !i activri, stri tensionale sau
mobiluri ale aciunilor !i conduitei U
?
.
9omportamentul uman, neles ca Utotalitatea faptelor, actelor, reaciilor 5
motorii, verbale, afective 5 prin care o persoan rspunde solicitrilor de ordin
?
*aul *opescu 5 6eveanu ) 'otiv 5 'otivaie, Dicionar de psihologie, Cucure!ti, @ditura Albatros, /DAE
:2
fi$ic sau social ale lumii e,terne U
A
, este orientat ctre scopuri specifice sau
stimulente ale mediului. Aceasta nu nseamn c obiectivele controlea$ conduita.
3copurile sunt atractive numai pentru c motivaiile satisfac individual
oamenii. #n comportament uman este determinat de motivaiile sale, pe cnd
obiectivele 0scopurile1 care sunt e,terioare individului i ofer acestuia
oportunitatea de a)!i satisface aceste motivaii.
H'otivaia presupune ma,imi$area contribuiei pe care persoanele sunt
dispuse s o dea pentru de$voltarea organi$aiei unde lucrea$. #n salariat poate
s dea mult mai mult dect suma sarcinilor re$ultate din postul pe care l deineH
E
.
=rafic, funcia economic a motivaiei arat astfel
D
+
F
P 5 capacitile 0profesionale, morale, fi$ice1 cerute de post
U 5 capacitile dovedite de candidat
(eu!ita unui candidat la un e,amen pentru ocuparea unui post nu nseamn
c el va aciona n a!a fel nct comportamentul su s fie identic cu P. (eu!ita la
e,amen certific capacitatea candidatului 0deci U1, nu !i intenia de a se angaja n
munca aceasta, capacitatea care i)a fost testat la ocuparea postului. Acest lucru
depinde mult pe parcurs de consideraia ce i se acord la salari$are, de
perspectiv, deci de motivare.
A
Dicionar de psihologie social, Cucure!ti, @d. Vtiinific !i @nciclopedic, /DE/
E
9ostache (usu ) AC9 5ul managerului, %a!i, @d. =h. Asachi, /DD8
D
%. *uiu, "rgani$area ntreprinderii ) Ca$e !i aplicaii, Cucure!ti, @d. Vtiinific !i @nciclopedic, /DA?
:8
P
U
U
P U
3e cunosc ca$uri cnd oamenii care au reu!it foarte bine s)au plafonat n
carier. 3)au identificat persoane cu caliti fi$ice !i psihice, beneficiind de
condiii de munc optime, dar care lucrea$ diferit. #nele cu druire !i re$ultate
bune, altele ajungnd la un comportament indiferent sau chiar ostil muncii. *e de
alt parte, s)au identificat persoane mai puin dotate, cu re$ultate deosebite de
munc, superioare persoanelor din prima categorie. Deci nu putem considera
simplu c +
randamentul muncii W aptitudini , formare
deoarece capacitatea de a muncii eficient este re$ultatul unei munci
dinami$atoare. Deci, munca este eficient atunci cnd capacitile angajatului sunt
susinute de motivaie. De aici relaia +
ran$amen"ul mun%!! G ap"!"u$!n! 7 m&"!'a(!e 9 &.&seal#
'odul n care salariatul nelege !i accept s dea ceea ce poate, difer mult
fa de capacitatea sa real ct !i fa de cerinele conducerii superioare.
'ecanismul de ba$ al motivrii este satisfacerea necesitii !i a dorinelor
personale ale fiecrui individ.
"amenii !i orientea$ energiile, aciunile, comportamentul, ctre atingerea
obiectivelor oferite de mediu. "biectivele sunt difereniate din punct de vedere al
importanei de la un individ la altul n funcie de motivaie.
n ceea ce prive!te motivaia, se ridic urmtoarea problem + care motive
ar putea fi mai importante pentru a determina comportamentul unei persoane ntr)
un moment particular + motivele de satisfacie sau motivele de insatisfacie F
'otivele care ar putea avea cea mai mic importan, ntr)un comportament uman
sunt cele determinate de o persoan satisfcut. 'otivele cele mai importante n
orientarea comportamentului individual sunt cele mai puin satisfcute n timp.
::
5.0. DIMENSIUNILE MOTI3AIEI
Delimitarea aspectelor obiective !i subiective ale motivaiei s)a impus n
conte,tul n care unii indivi$i acionea$ ntr)un anumit mod sub influena
c!tigului, n timp ce asupra altora, utili$area acestui instrument nu are acela!i
efect.
D!mens!unea &.!e%"!'# a muncii utili$ea$ efectul inegalitii n
recompensarea muncii. ntr)o firm, repartiia egal a veniturilor are efect
demotivant. 7Diferenierea recompenselor bne!ti n funcie de eficacitate, de
calificare !i de reu!it constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care
au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut e!ecuri + indivi$ii activi sau
talentai care n)au fost apreciai difereniat au prsit firma, alii au ncercat s
obin n sistemul e,istent o form de e,ercitare a puterii prin intrig !i
dominare&
/G
.
n funcie de profilul su, de strategia sa, firma !i poate creea un sistem de
salari$are !i avantaje motivaionale fr a se abate de la regulile competiiei !i
echitii manageriale.
Diferenierea c!tigurilor poate avea la ba$ +
%al!,!%area *n %a$rul p&s"ulu! 5 o scar salarial re$onabil ncurajea$
investiia personal n formarea !i perfecionarea profesional B
e,!%!en(a *n p&s" + premiile, gratificaiile individuale sau de echip sunt
utili$ate pentru aprecierea eficienei n munc B
pr&sper!"a"ea ,!rme! 5 participarea la mprirea re$ultatelor financiare
poate constitui un mijloc de cointeresare B
/G
%ulian 9eau!u ) Agenda managerului, %%%, Cucure!ti, /DD8
:;
%al!"a"ea $e mem.ru ,&n$a"&r 9 ofer dreptul celor care au iniiat o
afacere s obin prime !i aciuni prefereniale B
n&u"a"ea +! !n!(!a"!'a + ideea unui nou produs !i iniiativa n de$voltarea de
noi domenii de activitate pentru firm trebuie recunoscute !i apreciate prin
premii sau aciuni.
D!mens!unea su.!e%"!'# a muncii folose!te efectul motivator al
recompenselor nepecuniare. -iteratura de specialitate a demonstrat c multe
categorii de indivi$i pot fi motivai pe alte ci dect cele materiale. Astfel s)au
evideniat !apte probleme psihologice care)l determin pe om s munceasc
//
+
/1 problema de a)!i angaja resursele fi$ice ntr)o munc puin monoton B
21 problema de a nva s munceasc B
81 problema de a cunoa!te natura muncii !i modul prin care o poate reali$a B
:1 problema de a lua deci$ii !i de a avea iniiativ B
;1 problema contactului social po$itiv !i de recunoa!tere n cadrul organi$aieiB
?1 problema de a)!i pune activitatea n slujba obiectivelor oragni$aiei !i de
a)!i lega viaa de cea a colectivitii B
A1 problema siguranei viitorului.
Fa de aceast abordare clasic ast$i se acord mai mult atenie
satisfaciei de tip confort 0nc insuficient pentru multe meserii1 !i de$voltrii
considerabile a factorilor indireci 0e,primai prin scopul !i sensul muncii1.
Factorii motivaionali care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii
innd cont de particularitile situaiilor !i persoanelor sunt urmtorii+
- aprecierea reu!itei angajailor B
- stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurenaB
- ncurajarea iniiativei !i a noului B
- stabilirea unui climat creativ n echipa de munc B
- achi$iionarea de talent !i inteligen.
//
@mer< X Tharsrud ) Forma !i coninutul democraiei, -ondra, /D?D
:?
5.1. CATEGORII DE MOTI3AII
n literatura de specialitate e,ist numeroase clasificri ale motivaiilor.
@ste foarte cunoscut clasificarea 0ierarhi$area1 pe care o face A. 'asloN
/2
. @l
mparte nevoile care apar n procesul muncii n cinci grupe, considernd c
fiecare nevoie motivea$ comportamentul individului fcndu)l s acione$e
corespun$tor, pn cnd este satisfcut, dup care ncepe s se manifeste nevoia
de ordin superior.
/2
9. (usu ) 9adrul organi$aional al ntreprinderilor, Cucure!ti, @d. Vtiinific !i @nciclopedic, /DE8
:A
/. 6evoi fi$iologice 0hran, %mbrcminte, adpost1
2. 6evoi de securitate a muncii 0sigurana muncii, ordine,
lipsa de ameninare !i team1
;. 6evoi de autoreali$are
0autode$voltare + reali$are personal1
8. 6evoi sociale 0apartenena la grup, relaii umane,
afeciune1
:. 6evoi de stim 0afirmarea miestriei !i
competenei, prestigiu, statut, recunoa!tere1
Trebuie subliniat faptul c niciodat omul nu acionea$ sub imperiul unui
singur motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul se
produc !i se dep!esc conflicte.
n cadrul unei organi$aii fiecare persoan are n activitatea pe care o
desf!oar trei categorii de motive+
K motivaii economico 5 materiale 0bunuri, servicii1 B
K motivaii psihologico 5 afective B
K motivaii sociale 0 privesc necesitatea de a recunoa!te rolul individului n
cadrul firmei !i al societii1.
M&"!'a(!!le s"!mula"!'e se mpart n +
a1 'otivaii pecuniare sau materiale +salari$are,
perspective de avansare pe merit n timp relativ scurt, perspectiva de
salari$are din ce n ce mai bun rmnnd pe acela!i post, asisten,
ajutoarele, gratuitile de ordin material, sigurana locului de munc B
b1 'otivaii psiho 5 sociale + statutul !i respectul social
ce decurge din activitatea !i funciile ncredinate, prestigiul !i reputaia
organi$aiei !i a colectivului unde lucrea$, perspectiva e,tinderii
domeniului de relaii legate de funcia !i activitatea ncredinat, gradul !i
modul de participare la deci$ia ce decurge din funcia ncredinat B
c1 'otivaii morale + perspectiva de a putea servi o
cau$ superioar, contribuia la formarea de cadre profesionale, asistena
acordat oamenilor B
:E
d1 'otivaii profesionale + perspectiva punerii n
valoare a capacitilor profesionale, perspectiva de a face descoperiri,
perspectiva unei activiti variate.
5.5. SATIS6ACIA N MUNC
'otivaia muncii este strns legat de satisfacia muncii. " puternic
motivaie a unui individ determin randamente superioare, ceea ce asigur
suportul pentru atingerea unei anumite satisfacii n munc care la rndul su va
conduce la o nou motivaie.
F. Yer$berg a elaborat o teorie a factorilor determinani ai satisfaciei n
munc+
/8

Tabelul :.:.
Factori (eali$ri
Factori motivatori 0care privesc
coninutul muncii1
(eali$rile de munc
(ecunoa!terea muncii prestate
'unca ns!i
(esponsabilitatea
*romovarea
*erfeciunea profesional
Factori de igien 0care privesc
condiiile de munc1
*olitica ntreprinderii
9onducerea ntreprinderii
3upravegherea
9ondiiile de munc
(elaiile de munc
3tatutul
/8
9tlin Tamfir ) De$voltarea uman a ntreprinderii, Cucure!ti, @ditura Academiei, /DEG
:D
3ecuritatea muncii
%ntegrarea unui individ n cadrul organi$aiei este considerat direct
proporional cu nivelul satisfaciei n munc pe care o resimte. Apariia unei
insatisfacii conduce la cutri din partea persoanei pentru a gsi soluii care s)i
ofere satisfacii.
=radul de satisfacie n munc este corelat, prin relaia de invers
proporionalitate, cu valoarea recompensei, n funcie de nivelul aspiraiilor
persoanei. 9ercetrile au artat c oamenii sunt stimulai cel mai bine dac
necesitile lor sunt satisfcute prin munc.
Factorii care nu generea$ satisfacie n munc pot crea probleme dac
cerinele nu sunt ndeplinite. n schimb, dac sunt satisfcute ele nu contribuie la
cre!terea sau la mbuntirea performanei n munc. De e,emplu+ dac un
colectiv de munc nu este mulumit de planul su de concediu sau nu are la
dispo$iie o spltorie decent, ace!ti factori de insatisfacie pot provoca o serie
de probleme. n schimb, un plan de concediu acceptat sau e,istena unui spltor
decent nu garantea$ productivitatea muncii.
Factorii care determin satisfacie n munc sunt stimulativi. @,ist dou
categorii de factori care contribuie la buna desf!urare a muncii +
- factori care condiionea$ meninerea performanei n muncB
- factori de stimulare.
9ondiiile de stimulare a muncii sunt + promovare, succes, responsabiliti,
recunoa!tere, delegri, acces la informaii, libertate de aciune, atmosfer de
aprobare, participare la beneficii, perfecionare profesional. 3arcina managerului
este s cunoasc factorii care stimulea$ munca personalului din subordine.
;G
CAPITOLUL 9. MANAEMENTUL 6I RUPUL UMAN
;.1. GRUPUL DE MUNC
#n grup de persoane care reali$ea$ o activitate sau o aciune sub
conducerea unui !ef constituie un grup de munc. ntre membrii grupului e,ist
relaii de dependen. @i mplinesc sarcini prestabilite n vederea atingerii unui
scop comun. De!i calitatea unui grup este influenat de calitile fiecrui individ,
el constituie o entitate distinct.
9aracteristicile grupului de munc +
- este elementul principal care transform resursele n produse B
- ntre membrii grupului e,ist relaii socio 5 afective care pot favori$a sau frna
reali$area obiectivelor B
- toi membrii grupului respect anumite reguli de comportament !i de
conduit B
- fiecare membru al grupului are o anumit atitudine fa de membrii si !i fa
de grup
Grup ,&rmal. Grup !n,&rmal
*erformanele notabile ale managementului japone$ !i ale celui american
au fost posibile !i datorit gradului nalt de armoni$are ntre organi$area formal
!i cea informal a firmei. 'eninerea echilibrului dinamic !i optim n balana
formal 5 informal, de natur s asigure reali$area concomitent a aspiraiilor
;/
individuale ale salariailor !i a obiectivelor generale ale firmei trebuie s
constituie un scop !i o preocupare permanent a echipei manageriale.
*ostura ideal + cnd structura informal este suficient de puternic n
complementaritatea sa pentru a susine efortul general al organi$rii formale, dar,
n acela!i timp, suficient de fle,ibil pentru a nu domina sau perturba
funcionalitatea normal a sistemului.
*rin organi$area formal se nelege procesul de proiectare, elaborare,
actuali$are a structurii organi$atorice a firmei care, la rndu)i, este repre$entat
prin ansamblul compartimentelor, a modului n care sunt constituite !i grupate,
precum !i a legturilor ce se stabilesc ntre ele n scopul atingerii obiectivelor
propuse.
"rgani$area informal se constituie n ansamblul gruprilor !i relaiilor
interumane stabilite spontan ntre salariaii aceleia!i instituii, avnd ca orientare,
satisfacerea unor interese personale.
3tructurile formale sunt structurile oficiale ale agenilor economici, cele
impuse prin legi !i reglementate. 3alariatul le gse!te n organi$aie !i trebuie s le
cunoasc !i s le respecte.
9aracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se
fundamentea$ pe relaii prestabilite, iar n ceea ce prive!te oamenii care le
populea$, se ba$ea$ pe interpretarea lor ca mulime. Aceast interpretare are
avantajul c indivi$ii pot fi deplasai, n funcie de necesiti, de la un post la altul,
asigurndu)se supleea ntregii structuri.
3tructurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abu$ului de
autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaii oficiale ntre oameni. @le
urmresc o divi$iune strict a activitii, un sistem de control !i sanciuni
difereniate.
3tructura formal a unei organi$aii se pre$int grafic sub forma
organigramei. 3tructurile formale pot re$olva obi!nuitul, previ$ibilul !i nu pot
rspunde ilogicului, realitii i$olate din interaciunea oamenilor. Acest tip de
;2
structuri depersonali$ea$ relaiile dintre oameni !i apare ca un nou tip de
structur informaional, neoficial, psihologic, drept urmare a interaciunii
indivi$ilor ntr)o situaie de grup.
De e,emplu, organigrama poate plasa ca !ef al unui grup de munc un om
care nu este agreat de colectiv. n acest ca$, din grup se desprinde un om cu
personalitate, priceput !i simpati$at, care orientea$ spre el atenia colectivului.
n plan informal se constituie grupuri de oameni caracteri$ate prin e,istena
unor relaii spontane, fle,ibile sau nedefinite cu claritate. 6atura e,act a
interaciunilor dintre oameni !i chiar scopurile organi$rii nu sunt specificate.
Trebuie preci$at ns c lipsa de structur clar definit a unei astfel de organi$ri
nu este echivalent cu absena unor norme, reele de comunicare sau lideri.
Dimpotriv, toate acestea e,ist !i n organi$area informal ns acceptarea
normelor sau liderilor de ctre membrii organi$aiei este implicit !i spontan.
9ercetrile au demonstrat c orice organi$aie dispune !i de o structur
informal tocmai datorit avantajelor create de ea + contribuia la reali$area
scopului organi$aional, facilitarea sarcinilor conductorului, producerea
satisfaciei n munc, folosirea ei ca mijloc de protejare a implicrilor emoionale
ale angajailor, furni$area unui feed)bac> pentru conductor.
"rice conductor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie s admit c unei
organi$aii formale i este asociat o organi$aie informal. 9onductorul gre!e!te
grav dac face abstracie total de influenele informale sub care se afl angajaii
si.
Atitudinea conducerii fa de grupurile informale +
9riterii de constituire 6atura grupului Atitudinea conducerii
.rst, se,, predilecii
culturale
a1 grupuri stabile sau
tradiionale 0familiale,
profesionale1
Dialogul
b1 grupuri !ubrede 0dup
;8
vrst,cultur, apartenen
la acela!i birou1
3prijinul propriului
interes
=rupuri nocive De$integrarea grupului
"rice conductor trebuie s fie informat corect asupra configuraiei
grupurilor informale pentru a lua deci$ii juste. @l ar trebui s rspund la o serie
de ntrebri +Hs combat toate iniiativele grupurilor informale F H HB s le combat
numai pe cele nocive F H HB s dea mn liber iniiativelor informale care sunt
compatibile cu legile n vigoare FH.
-iteratura de specialitate indic dou teorii privind procesul de formare al
grupurilor +
K Teoria sociometric are la ba$ concepia !colii relaiilor umane, conform
creia rolul esenial n buna funcionare a grupurilor de munc revine factorului
uman. (olul de ba$ n formarea grupurilor trebuie s)l aib relaiile de atracie !i
simpatie dintre persoane, presupunnd spirit de cooperare !i climat plcut de
munc. De$avantajul + posibilitatea plafonrii grupului ca urmare a unei
afectiviti prea mari ntre membri.
K Teoria dinamicii de grup se ba$ea$ pe tendina de evoluie continu,
dinamism !i chiar dac un grup cunoa!te perioade de constan a dinamismului,
aceste perioade nu permit dect acumulri care conduc la schimbri n
funcionarea grupului.
9onform acestei teorii, n cadrul grupului, trebuie s e,iste tensiuni,
de$acorduri !i conflicte. 6umai asemenea stare poate s scoat grupul din
perioada de constan !i s)l propulse$e la un nivel superior de echilibru. 3e
susine constituirea grupului n jurul unor oameni dinamici, cu personalitate
puternic, capabili s ntrein de$acorduri !i stri conflictuale care determin
progresul.
9onducerea grupurilor
;:
3ub aspectul ei uman, conducerea repre$int un raport ntre oameni care i
a!ea$ ntr)o relaie de ierarhie. 6ivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate s se
supun 0n cadrul fi,at de legi, regulamente, obiceiuri1 celor superioare.
9onductorul trebuie s decid ce trebuie fcut, s transmit subalternilor
deci$iile luate, s supraveghe$e aplicarea e,act a acestora !i s rspund n final
de re$ultatele obinute. ntr)un grup de munc este bine s e,iste un lider puternic,
dar !i membri puternici. -iderul trebuie s proteje$e punctele de vedere minore !i
s asigure o comunicare corect ntre membri.
9onform literaturii de specialitate
/:
e,ist cinci elemente care
caracteri$ea$ un grup sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor +
a1 ncrederea reciproc 5 se formea$ n timp ndelungat !i se distruge foarte
repede. 3e obine dac membrii grupului !i pot e,prima liber opiniile, dac pot
pune ntrebri care s le de$vluie ignorana, dac pot s nu fie de acord cu orice
prere !tiind c nu vor suporta represalii.
b1 3prijin reciproc 5 apare atunci cnd membrii grupului sunt sincer
preocupai de bunul mers al muncii !i de succesul personal al fiecruia. Dac
acest sprijin e,ist n cadrul grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie s
piard timp !i energie ca s se apere pe ei n!i!i sau funcia pe care o ocup, de cei
din jur.
c1 9omunicare sincer 5 se manifest atunci cnd membrii grupului nu simt
nevoia s fie re$ervai n privina prerilor lor. A asculta fr idei preconcepute
ceea ce are de spus alt persoan conduce la cre!terea eficienei comunicrii.
d1 Acceptarea conflictelor ca un lucru normal !i re$olvarea lor. #n colectiv
bun accept conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici re$ult progresul.
(e$olvarea conflictelor este un proces de grup !i prerea c un conductor poate
re$olva conflictele dintre subordonaii si constituie o ilu$ie.
e1 (espectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. #n grup bun nu va
urmri niciodat o unanimitate inutil de la membrii si. Fiecare membru poate
/:
Y.C. 'a<nard ) 9onducerea activitii economice, Cucure!ti, @ditura tehnic, /DAG
;;
cere sfaturi de la ceilali, fr a fi obligat s le respecte. *entru re$olvarea
problemelor n cadrul grupului pot avea loc de$bateri care asigur adoptarea unor
soluii raionale.
;.0. MANAGEMENTUL CON6LICTELOR
Funcionarea organi$aiilor este puternic influenat de conflict. ntr)o
formulare simpl, conflictul re$ult din pluralismul intereselor, aspiraiilor,
a!teptrilor sau opiunilor divergente.
n limbajul u$ual, conflictul implic orice form a relaiilor social 5 umane
n care prile ce interacionea$ manifest interese divergente sau opuse,
revoluii, r$boaie, greve, alegeri, competiia forelor pieei libere, certurile, etc.
9onflictele pot fi e,pliciteLmanifeste 0apelul sindicatelor la grev, declaraia de
r$boi, chemarea n judecat, etc.1 sau ascunseLlatente 0sub forma nemulumirilor
sau insatisfaciilor1.
Astfel, conflictul poate fi definit din punct de vedere comportamental, ca o
form de opo$iie care este centrat pe adversar, ba$at pe incompatibilitatea
scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor oponente, direct !i personal, n care
adversarul controlea$ scopul su, intenie dorit de ambele pri. Aceast
definiie ne oblig la e,plicarea altor dou concepte importante +
a1 3tare conflictual 5 se refer la urmrirea unor scopuri incompatibile, sau
cel puin aparent incompatibile, de ctre dou sau mai multe pri astfel
nct ceea ce c!tig o parte pierde cealalt.
b1 @pisod conflictual 5 se refer la comportamentul prilor determinat de
situaia conflictual. De e,emplu, perioada de negociere a unui contract
ntre mamagement !i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. Aceast
situaie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de ctre
cele dou pri, de genul ameninrilor, ncercrilor de a c!tiga simpatia
;?
opiniei publice, aciunilor greviste. Toate aceste comportamente repre$int
episoade conflictuale.
@voluia conflictelor
9onflictele organi$aionale cunosc, de regul, o anumit evoluie prin
acumularea treptat a strilor tensionale. Din acest punct de vedere pot e,ista
cinci stadii+
3tarea tensional , n care e,ist toate condiiile declan!rii conflictelor, fr
ca acestea s fie nc sesi$ate. De e,emplu, o organi$aie aflat ntr)o stare
de declin se confrunt cu condiii mult mai stresante dect o alta mai stabil
sau aflat n plin de$voltare.
(ecunoa!terea strii conflictuale de ctre cei implicai n conflict sau de
ctre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Pelurile
divergente nu generea$ conflictul dect n momentul n care aceast
divergen este sesi$at. 9onflictul neles este nc ntr)o fa$ incipient iar
prile nu au reacionat nc afectiv. 'ai nti, apare sentimentul de
opresiune, iar ameninrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate
importante pentru a li se acorda atenie.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea strii tensionate. n
aceast fa$ conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declan!at.
Declan!area conflictului . n acest stadiu, conflictul este vi$ibil chiar !i de
cei neimplicai direct n conflict.
3fr!itul conflictului se reali$ea$ prin schimbarea condiiilor iniiale care
au dus la declan!area conflictului. Apar astfel condiiile care permit
cooperarea sau declan!area unui nou conflict.
;A
#n grup de munc cuprinde membri cu personaliti distincte, cu motivaii
diferite, cu un potenial de munc !i creaie care varia$ n limite foarte largi.
"rice manager trebuie s asigure cooperarea membrilor grupului n vederea
reali$rii unor obiective, indiferent de divergenele care e,ist ntre membri sau
ntre el !i subordonai.
n cadrul unui grup de munc apar de$acorduri !i conflicte. Acestea !i au
surse n urmtoarele cau$e +
- dorina !efului de a restructura colectivul de munc B
- stilul de munc !i modul de practicare a relaiilor de munc proprii fiecrei
persoane B
- incompetena profesional a unor membri din colectiv B
- lipsa de claritate n fi,area obiectivelor !i n trasarea sarcinilor B
n general, structurile rigide conduc la apariia conflictelor. Att structurile
formale ct !i cele informale pot conduce la apariia conflictelor.
;E
CAPITOLUL :. STUDIU DE CA!
S.C. ;AUTOMO<ILE DACIA=RENAULT; S.A. PITE6TI
ISTORICUL 6IRMEI HAUTOMO2ILE DACIA/RENAULTH
*rimele nceputuri ale viitoarei uniti industriale care ast$i produce
autoturisme au fost legate de fabricarea avioanelor militare %A( pe platforma
terasei superioare situat deasupra satului 9oliba!i, n perioada celui de)al doilea
r$boi mondial. n 1C;0, aceste cldiri industriale au fost folosite cu scopul de a
se fabrica piese !i subansamble pentru autocamionul romnesc 3( /G/.
De la aceast dat, noua ntreprindere industrial ia fiin sub numele de
Z#$ina de piese auto .asile Tudose 5 9oliba!iZ. 9olectivul restrns de muncitori,
ingineri, tehnicieni trebuiau s fac fa att sarcinilor comple,e de pregtire a
fabricaiei, ct !i a condiiilor mediului geografic. Aici trebuiau s fie produse
integrat camioane, motoare !i cutii de vite$ aferente, urmnd a se coopera !i cu
alte ntreprinderi care trebuiau s livre$e echipamente electrice, rulmenii, sculele,
garniturile !i alte repere.
Datorit fondurilor de investiii puse la dispo$iie, n perioada /D;8)/D;;
s)au pus n funciune mai multe secii, e,ecutndu)se totodat !i lucrri necesare
asigurrii cu energie electric, ap, ncl$ire, ci de acces u$inale.
Astfel, n /D;;, numrul salariailor ajunge la //GE, din care AA2 muncitori,
iar producia global cre!te de peste E,; ori fa de anul /D;8.
;D
n /D;8 se nfiinea$ la Vtefne!ti, =rupul Vcolar *rofesional, principala
surs de muncitori calificai a u$inei, iar n /D?2 ia fiin a !coal tehnic
postliceal !i o !coal tehnic de mai!tri seral, ce a reu!it s asigure parial
necesarul de cadre speciali$ate.
*roblematica cre!terii !i promovrii cadrelor tinere a avut ca re$ultat
recrutarea !i trimiterea n perioada /D;D)/D?8, a 2/ de muncitori la facultate, care
dup ncheierea studiilor s)au rentors ca ingineri.
n anul /D?8 ntreprinderea ia denumirea de Z#$ina de piese auto 9oliba!i
Z.#$ina a cunoscut n perioada urmtoare o mare de$voltare, produsele reali$ate
fiind cunoscute att n ar ct !i peste hotare.
ntre /D??)/DAG are loc e,tinderea profilului de producie 5 trecerea la
fabricarea primelor autoturisme. Astfel c, primul autoturism a fost gata n $iua de
8 august /D?E, demarndu)se producia de serie a autoturismelor ZDA9%A //GGZ.
n /DA/ s)a nregistrat reali$area celui de)al ;GGGG)lea autoturism romnesc.
De)a lungul timpului ntreprinderea a prosperat !i a reali$at mai multe tipuri
de autoturisme, avnd pia de desfacere !i n afara granielor rii. 6umrul
angajailor a crescut semnificativ ajngnd n anul 2GGG la apro,imativ 82GGG. n
acela!i an firma este preluat de compania (@6A#-T, care deine pachetul
majoritar de aciuni. n momentul actual 0mai 2GG21 numrul salariailor s)a redus
la 28;28, urmnd s se dimunue$e pn n 2GG: la apro,imativ EGGG.
?G
APLICAIE PRACTIC
*e ba$a unui e!antion de /A persoane cu diferite funcii n cadrul acestei
societi am reali$at un studiu n care am urmrit +
- dac orientarea profesional a fost fcut corectB
- n ce msur salariatul este mulumit de modul n care se face promovarea B
- gradul de ncrcare a postului cu sarcini !i responsabiliti astfel nct s nu
dep!easc capacitatea e,ecutantului de a le ndeplini B
- prerea salariailor fa de colectivul de conducereB
- remunerarea persoanelor n funcie de efortul depusB
- relaiile e,istente ntre indivi$ii care activea$ n unitate B
- n ce msur se ine cont de propunerile fcute de ctre salariai B
- obiectivitatea deci$iilor luate n privina grupurilor de muncB
- crui stil de conducere ader salariaiiB
- impactul politicii de restructurare asupra oamenilorB
- ct de siguri sunt angajaii de locul de munc.
Activitatea departamentului de resurse umane este structurat pe urmtoarele
seciuni 0a!a cum se evidenia$ !i prin structura organi$atoric )Ane,a /1 +
?/
- gestiune posturi !i program de calificare
- restructurare personal
- protecie social
- formare
- salari$are
[ A%"!'!"a"ea $e )es"!une p&s"ur! +! pr&)ram %al!,!%are
- descrierea !i evaluarea posturilor
- identificarea posturilor vacante
- calificarea personalului conform ceinelor postului
[ A%"!'!"a"ea $e res"ru%"urare pers&nal
- respectare program social 5 consultan pentru gsirea unui nou loc de munc
- gestiune resurse umane
) fluctuaia de personal 0Ane,a 21
) ntocmirea dosarelor de pensionare
) asigurarea nscrierilor n crile de munc
[ A%"!'!"a"ea $e pr&"e%(!e s&%!al#
- asigurarea proteciei !i securitii muncii
- diminuarea stresului ocupaional 0Ane,ele 8):1
- acordarea de asisten medical
?2
[ A%"!'!"a"ea $e ,&rmare a pers&nalulu!
- program de pregtire profesional
- evaluarea pregtirii profesionale
- stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman 0Ane,a ;1
[ A%"!'!"a"ea $e salar!are
) obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform 9%' ncheiate !i cu
respectarea prevederilor 99'
- evaluarea performanelor personalului
- aplicarea sistemului de salari$are
*entru msurarea fenomenelor am folosit chestionarul ane,at 0Ane,a ?1, iar
pentru interpretarea datelor am utili$at, din cadrul metodelor !i tehnicilor de
culegere !i anali$ a informaiilor n cerectrile de mar>eting, metoda de scalare
cunoscut sub denumirea de Difereniala semantic.
n vederea msurrii fanomenelor stau la ba$ cele patru tipuri de scale !i
se face apel la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia n
consideraie cantitatea !i calitatea informaiei dorite, caracteristicile obiectului sau
fenomenului supus msurrii, capacitatea subiecilor de la care se culeg
informaiile, conte,tul n care se reali$ea$ msurarea !i posibilitile de anali$
post msurare a datelor culese.
ZDifereniala semantic repre$int una dintre metodele de scalare cel mai
frecvent utili$ate. Ca$ele acestei metode au fost puse nc din /D;A de psihologul
?8
9harles @. "sgood, ulterior, prin contribuia altor speciali!ti, au fost de$voltate
numeroase variante, adaptate la specificul cercetrii de mar>eting.
n esen, n acest ca$ persoanei cercetate i se solicit s)!i e,prime
opiniile despre stimulul supus investigaiei 0 un produs, un serviciu, un maga$in
etc.1, caracteri$at printr)o serie de perechi de atribute bipolare. ntre cele dou
componente adjectivale ale fiecrei perechi se inserea$ o scal 5 care de obicei
are 8, ;, sau A niveluri 5 direcia !i intensitatea opiniei persoanei stabilindu)se pe
ba$a nivelului pe care acesta l indic pe scala respectiv. De e,emplu, imaginea
cumprtorilor referitoare la un produs poate fi cuantificat cu ajutorul unei scale
cu cinci niveluri care se afl ntre perechea de atribute bipolare + foarte favorabil
5 foarte nefavorabil. n forma sa original, difereniala semantic ar fi avut, n
e,emplul considerat, urmtoarea grafic +
Foarte Foarte
)))))) \ ))))) \ ))))) \ ))))) \ )))))
favorabil nefavorabil
*ersoana cercetat va marca cu ZRZ acel segment al scalei care corespunde
imaginii sale despre produsul supus investigaiei 0 de e,emplu, un ZRZ plasat
deasupra primului segment din stnga scalei nseamn c imaginea este foarte
favorabil1.
*entru a u!ura prelucrarea !i interpretarea datelor, o variant mai evoluat a
diferenialei semantice nlocuie!te segmentele scalei cu cifre, astfel +
Foarte Foarte
; + : + 8 + 2 + /
favorabil nefavorabil
?:
Dup ce fiecare persoan investigat a ncercuit numrul care e,prim
imaginea sa, cercettorul are posibilitatea s fac o medie a tuturor opiniilor,
stabilind un punct final pe scal, sinteti$nd imaginea e!antionului cercetat cu
privire la produsul respectiv. Aceast medie poate fi comparat apoi cu mediile
obinute pentru alte produse sau servicii, cu mediile altor e!antioane sau cu media
aceluia!i e!antion n alt perioad de timp.
Dac ntr)o cercetare s)au folosit mai multe perechi de atribute, punctele
medii obinute pentru fiecare pereche se pot uni , obinndu)se astfel !i o imagine
grafic a opiniilor e!antionului.Z
/;
n urma anali$ei am obinut urmtoarele re$ultate+
ntrebarea nr. /+

/A
G / G 2 : 8 /G : 8 ; + + + +
W8,D:
ntrebarea nr.2+

/A
G / A 2 E 8 2 : G ; + + + +
W2,AG
ntrebarea nr.8+

/A
G / 2 2 : 8 /G : / ; + + + +
W8,;E
ntrebarea nr.:+

/A
G / ; 2 // 8 / : G ; + + + +
W2,A?
/;
9oord. .irgil Calaure, .irgil Adscliei, 9armen Clan, Vtefan Coboc, %acob 9toiu, .aleric "lteanu, 6icolae
Teodorescu 5 'ar>eting, @ditura #ranus, Cucure!ti, 2GGG, p./8;
?;
ntrebarea nr.;+

/A
G / ? 2 D 8 / : / ; + + + +
W2,E2
ntrebarea nr.?+

/A
G / 2 2 /2 8 8 : G ; + + + +
W8,G;
ntrebarea nr.A+

/A
G / G 2 / 8 /G : ? ; + + + +
W:,2D
ntrebarea nr.E+

/A
G / 8 2 E 8 : : 2 ; + + + +
W8,2D
ntrebarea nr.D+

/A
G / ? 2 // 8 G : G ; + + + +
W2,?:
ntrebarea nr. /G+

/A
G / G 2 2 8 D : ? ; + + + +
W:,28
ntrebarea nr.//+

/A
/ / /G 2 ; 8 / : G ; + + + +
W2,8;
ntrebarea nr./2+

/A
/ / A 2 A 8 2 : G ; + + + +
W2,;E
%maginea gafic a opiniilor e!antionului
??
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
n urma anali$ei efectuate am constatat c oamenii sunt mulumii de
profesie. n privina cerinelor postului se observ o oarecare insatisfacie la
nivelul personalului de e,ecuie. Acest lucru se datorea$ ncrcrii unor posturi
cu atribuii ce dep!esc capacitile personalului de a lucra n mod eficient.
Angajaii acord perspectivelor de formare un punctaj situat ntre nivelul
slab 5 mediu. Aceast tendin am constatat)o la persoanele de se, feminin, care
au sesi$at o dimensiune masculin a managementului practicat de conducere. "
reinere privind perspectivele de promovare se manifest !i la persoanele care
dein deja funcii superioare, fie datorit nencrederii n forele proprii, fie ca
urmare a de$interesului n de$voltarea carierei profesionale.
" alt insatisfacie a salariailor, ncadrat ntre nivelul slab 5 mediu, se
refer la veniturile obinute de ctre ace!tia n raport cu munca depus. (e$ultat
surprin$tor avnd n vedere faptul c, n ansamblu, la nivel naional, s)a
nregistrat o cre!tere a salariilorB ns este posibil ca aceast cre!tere s nu fi atins
nivelul de satisfacie financiar dorit. 3ituaia poate fi e,plicat !i prin standardul
de via mediu al salariailor, care consider c ntotdeauna este loc de mai bine.
?A
n acest sens, persoanele competente ar trebui s acorde o atenie deosebit
stimulentelor financiare, care vor oferi re$ultate imediate.
ntre angajai e,ist o stare de armonie !i nelegere, fiind foarte unii,
con!tieni de faptul c numai prin spirit de echip pot reali$a o activitate eficient.
Activitatea colectivului de conducuere este apreciat de nivel mediu,
precum !i receptivitatea grupului managerial la propunerile angajailor, mai ales
ale celor din sistemul de e,ecuie, corespun$tor nivelelor inferioare.
6ici persoanele care decid n privina grupurilor de munc nu au obinut o
apreciere favorabil. 3e pare c deci$iile luate n aceast privin nu sunt conform
realitii, fie ca urmare a necunoa!terii n totalitate a situaiilor de la nivelul
fiecrui grup, fie datorit lipsei de profesionalism a pesoanelor decidente. n
acela!i timp, re$ult o distan mare ntre conducere !i personalul e,ecutant !i o
lips de comunicare, precum !i o indiferen din partea celor implicai n procesul
deci$ional privind latura uman. Totodat salariaii ntreprinderii sunt adepii unui
stil autoritar de conducere.
" relevan deosebit n aprecierea relaiei dintre managementul societii
UAutomobile 5 Dacia (enaultU !i angajaii proprii o au ultimele ntrebri din
cadrul chestionarului + cum este privit de ctre salariai politica de restructurare
aplicat de ctre conducerea unitii !i ct de n siguran se simt oamenii n
privina locului de munc.
*olitica de restructurare este apreciat ca fiind cu puin peste nivelul slab,
ns, acest lucru din puncul de vedere al salariailor, ntruct dac se are n vedere
productivitatea !i, implicit, !ansele de supravieuire ale unitii, aceast
restructurare este destul de benefic.
n acest ca$ managementul se confrunt cu nemulumirea oamenilor care
sunt sau vor urma s fie concediai. Astfel se procedea$ la trimiterea acestora n
!omaj tehnic sau concedierea lor, ns cu acordarea unor bonificaii financiare pe
o perioad de / an pentru a nu resimi !ocul provocat de eliberarea din funcie.
?E
9a efect al acestei politici nici sigurana locului de munc nu este un motiv
de lini!te pentru salariai.

CONCLU!II

9ea mai mare parte din viaa noastr suntem membri ai unei organi$aii sau
alta, al cror element de ba$ este elul sau scopul. Toate urmresc programe sau
metode n atingerea elurilor 5 a repeta o operaie de attea ori pn cnd se
ajunge la performan.
"rgani$aiile trebuie apoi s achi$iione$e !i s aloce resursele necesare n
atingerea elurilor. De modul n care sunt utili$ate aceste resurse depinde viitorul
organi$aiei.
Toate organi$aiile sunt compuse din oameni, pe care i situea$ pe primul
plan astfel nct s)!i ating mult mai u!or elurile propuse.
'uli manageri !i)au dat seama c e,igenele privind calitile lor
evoluea$ n mod continuu, c cei care nu sunt capabili s fac fa acestor
schimbri ncep s)!i piard posturile. n viitor, nici o organi$aie nu)!i va mai
?D
putea permite s ignore sau s suprime inteligena !i spiritul de iniiativ al
propriilor salariai
'anagementul resurselor umane studia$ sau ar trebui s studie$e Upartea
umanU a managementului organi$aiilor !i nu n ultimul rnd relaiile angajai)
anagajator. 3copul este de a se asigura c angajaii, respectiv resursele umane sunt
utili$ate astfel nct angajatorii obin cele mai mari beneficii posibile de pe urma
abilitilor salariailor !i ace!tia la rndul lor obin att recompense materiale ct
!i spirituale la locul de munc.
'anagementul resurselor umane se ba$ea$ pe gsirea unei psihologii de
munc utili$nd tehnici !i proceduri cunoscute sub denumirea de ] management
de personal ^ ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se
preocup de asigurarea cu resurse a organi$aiei, de determinarea !i satisfacerea
nevoilor la locul de munc, de procedurile !i regulile practice care guvernea$
relaiile dintre organi$aie !i resursa uman.
Att managerii ct !i organi$aiile pe care ace!tia le conduc vor trebui s
in seama de schimbrile care se manifest ast$i !i n viitor. 'aturi$area
populaiei trebuie s aib ca efect o preocupare sporit ctre domeniul forei de
munc, de natur educaional !i de schimbare a politicii de pensionare n sensul
ntr$ierii ie!irii la pensie.
Diversitatea etnic va cre!te datorit ritmului mai mare de de$voltare a
minoritilor !i a imigranilor 09anada prime!te anual 2GGG 5 2;GG de imigrani1.
3e va ajunge la o for de munc ce nglobea$ culturi diverse, produsele !i
serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii. #n rol imporant l va avea n acest
sens managementul comparat.
'ariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform
informaia ntr)o resurs strategic. " informaie tot mai accesibil schimb
modelul de munc !i odihn tradiional !i va amplifica fondul dificultilor de a
lucra cu oamenii.
AG
'anagerii competeni vor trebui s ia n considerare toate aceste schimbri
care sunt provocate !i produse de resursa uman, s acione$e n consecin !i s
priveasc oamenii ca aductori de schimbare.


A/