UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris:
CZU: 338.124.4.658(478)



Mihalachi Ruslan



GESTIUNEA SITUAIILOR DE CRIZ FINANCIAR LA
NTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA

08.00.10 Finane; moned; credit


Teza de doctor n economie


Coordonator tiinific: doctor habilitat n economie,
confereniar universitar
Natalia Bncil


Autorul: Mihalachi Ruslan


CHIINU, 2012

2















Mihalachi Ruslan, 2012



















3

CUPRINS
ADNOTARE...................................................................................................................................5
LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................8
INTRODUCERE...........................................................................................................................9
1. ASPECTE TEORETICE I METODOLOGICE ALE GESTIUNII SITUAIILOR DE
CRIZ FINANCIAR LA NTREPRINDERE.......................................................................16
1.1.Interpretarea conceptual a crizei i implicaiile acesteia n dezvoltarea ciclic a
economiei.......................................................................................................................................16
1.2.Viziuni teoretice privind coninutul gestiunii situaiilor de criz la nivel de
ntreprindere..................................................................................................................................29
1.3. Metodologia gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere....................................................39
1.4. Concluzii la capitolul 1...........................................................................................................50
2. DIAGNOSTICUL I PROGNOZAREA CRIZEI FINANCIARE LA
NTREPRINDERE......................................................................................................................52
2.1. Metode de diagnostic a crizei financiare la intreprindere utilizate pe plan internaional i
posibiliti de aplicare a acestora pe plan naional........................................................................52
2.2. Previziunea crizei financiare la ntreprinderile din Republica Moldova, elaborarea modelului
Z-scoring........................................................................................................................................59
2.3. Abordarea complex privind previziunea crizei la ntreprindere...........................................81
2.4. Concluzii la capitolul 2.........................................................................................................102
3. MSURI I PROPUNERI DE EVITARE A CRIZEI FINANCIARE LA
NTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA........................................................104
3.1. Aciuni i msuri de evitare a situaiilor de criz financiar la ntreprindere......................104
3.2. Noi direcii de gestiune a situatiilor de criz i posibilitatea utilizrii acestora la
ntreprinderile din Republica Moldova........................................................................................118
3.3. Concluzii la capitolul 3.........................................................................................................130
CONCUZII GENERALE I RECOMANDRI................................................133
BIBLIOGRAFIE........................................137
Anexa1. Modele Z-scor de evaluare a crizei financiare utilizate n practica
internaional.......150
Anexa 2. Rate financiare pentru ntreprinderile din eantionul iniial.........................................152
Anexa 3. Rate financiare pentru ntreprinderile aflate n dificultate (I-an, II-ani, III-ani pn la
faliment).......................................................................................................................................156
4

Anexa4. Rate financiare pentru ntreprinderile sntoase, pentru 3 ani.....................................160
Anexa 5. Rate financiare pentru ntreprinderile din eantionul secundar....................................164
Anexa 6. Corelaiile dintre variabilele utilizate la elaborarea modelului scor.............................166
Anexa 7. Forma 1 a raportului financiar pentru ntreprinderile din eantionul iniial.................168
Anexa 8. Forma 2 a raportului financiar pentru ntreprinderile din eantionul iniial................176
Anexa 9. Forma 4 a raportului financiar pentru ntreprinderile din eantionul iniial.................180
Anexa 10. Probabilitile clasificrii posterioare pentru toate variabilele...................................184
Anexa 11. Grafice categorizontale normale pentru fiecare grup de firme.................................185
Anexa 12. Ptratul distanelor Mahalanobis pn la centrul grupelor .......................................187
Anexa 13. Istoria crizelor economice mondiale.........................................................................189
Anexa 14 Certificate de implementare a rezultatelor cercetrii...................................................190
DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII....................................................193
CURRICULUM VITAE............................................................................................................194

















5

ADNOTARE
Mihalachi Ruslan, Gestiunea situaiilor de criz financiar la ntreprinderile din
Republica Moldova, teza de doctor n economie, Chiinu 2012.
Structura tezei: adnotare, ntroducere, 3 capitole, concluzii generale i recomandri,
bibliografia (177 surse), 24 de tabele, 23 figuri i 14 anexe. Cercetrile efectuate sunt reflectate
n 14 publicaii tiinifice.
Cuvinte-cheie: criz, risc, ciclicitate, gestiune anticriz, diagnostic, prognozare, analiz
discriminat, benchmarking, cretere economic.
Domeniul de studiu: economie; gestiune financiar la ntreprindere.
Scopul i obiectivele lucrrii rezid n dezvoltarea teoretic i metodologic a gestiunii
situaiilor de criz la ntreprindere prin elaborarea noilor modele de diagnostic i previziune a
strii de criz financiar la ntreprindere, formularea propunerilor i recomandrilor privind
evitarea i/sau anticiparea situaiilor de criz la ntreprinderile din Republica Moldova.
Noutatea i originalitatea tiinific const n aprofundarea conceptului de gestiune
anticriz n baza realizrilor actuale ale teoriilor economice contemporane; reflectarea
problemelor i cauzelor care genereaz situaiile de criz financiar la ntreprinderile din
Republica Moldova; elaborarea modelului de diagnostic/previziune al crizei financiare pentru
ntreprinderile din Republica Moldova; elaborarea modelului complex de diagnostic/previziune
al crizei la ntreprindere; stabilirea pilonilor anticriz, aplicarea crora va permite nu doar
evitarea strilor de criz dar i ar asigura o dezvoltare durabil a activitii acestora;
argumentarea necesitii unei noi abordri n direcia evitrii crizelor la ntreprinderile din
Republica Moldova.
Problema tiinific important soluionat n domeniul cercetat este axat pe
dificultatea evalurii situaiilor de criz la ntreprindere, respectiv, prin intermediul modelelor
elaborate de autor Cercetrile proprii au demonstrat c situaiile de criz la ntreprinderile din
Republica Moldova pot fi diagnosticate i previzionate cu o precizie nalt nc din faza
incipient a acestora.
Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii este determinat de dezvoltarea
conceptual i metodologic a gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere, ct i de
recomandrile i propunerile practice n aceast direcie, utilizarea crora ar permite: anticiparea
i evitarea crizei la ntreprindere, slbirea efectelor negative ale acesteia; elaborarea strategiei de
dezvoltare a ntreprinderii; organizarea unui proces de anticriz corect i adecvat n cadrul
gestiunii generale a ntreprinderii cu scopul nu doar al anticiprii crizelor, dar i al depirii cu
succes a acestora.
Implementarea rezultatelor tiinifice: modelele de gestiune a crizei financiare i unele
recomandri elaborate de autor au fost implementate n activitatea mai multor ntreprinderi din
Republica Moldova, drept dovad sunt certificatele de implementare a rezultatelor tiinifice,
anexate la teza de doctorat, precum i n procesul didactic al instituiilor de nvmnt i de
instruire profesional cu profil economic.




6

ANNOTATION
Mihalachi Ruslan Management financial crisis situation at the moldavian enterprise, a
doctor thesis in economics, Chisinau 2012
Dissertation structure: the introduction, three chapters, general conclusions and
recommendations, the bibliography (177 sources), 14 annexes and is presented on 136 pages of
main text, including 23 figures and 24 tables. The obtained results were published in 14 scientific
papers.
Keywords: crisis, risk, cyclicity, crisis management, diagnosis, prediction, discriminant
analysis, benchmarking, economic growth.
Sphere of the thesis is represented by the study of crisis management at the enterprise, its
methods of diagnosis, prediction and avoidance of these situations in moldavian enterprises.
Goals and objectives of the thesis are methodological development of crisis management at
the enterprise by developing new models of diagnosis and prediction of the state of financial
crisis; formulation of proposals and recommendations for avoiding and / or weakening of crisis
situations at companies from the Republic of Moldova.
Scientific novelty and originality are highlighted by deepening the concept of crisis
management, based on current achievements of modern management theories, reflecting the
problems and causes which generate crisis situations at companies from the Republic of
Moldova; developing a model of diagnostic/prediction the state of insolvency for companies
from Republic of Moldova; developing a complex model of diagnostic / prediction the crisis at
the enterprise, establishing the main pillars on which should be based business activity in
Moldova.
Theoretical significance and applied value is determined by conceptual and methodological
development of crisis management at the enterprise, as well as by recommendations and practical
proposals in this direction. The use of which would allow: in time to anticipate and avoid crisis
at the company, weak negative effects of it, would allow managers to build appropriate business
development strategy, taking in account common flows in business activity in Moldova, would
allow to organize a crisis process correctly within the general management of the enterprise, in
order not only to anticipate crises but also to overcome them successfully, finally, would help the
overall development of company and it's efficiency , relying on so-called "pillars" specified in
paper.
Important scientific problem f the investigation is based on the difficulty of assessing the business
crisis, that, through model developed in this thesis, it has shown that the crises at the moldavian
enterprises can be diagnosed and predicted wuth high accurasy in their early stage.
Introduction of scientific results: models and some recommendations developed in given
work, have been accepted for use at the several enterprises of Republic Moldova that confirms
by adoption deeds of results of the research enclosed to the dissertation.





7

A
"
", , 2012
: , , ,
(177 ), 14 , 136
, 24 23 . 14
.
: , , , ,
, , , , .

, ,
.

,
,
/
.

,
; ,
;
/
; /
; ,
;
,
.


,
,
, .
, ,
e .

, ,
, c
c .
: ,

, ,
.

8

Lista abrevierilor utilizate n tez:

BNM Banca Naional a Moldovei
FMI Fondul Monetar Internaional
TVA Taxa pe Valoare Adugat
MDA Analiza Discriminant Multifactorial
GA Gestiune Anticriz
BG Benchmarking
PN Profit Net
VN Venit din Vnzri
TA Total Activ
CP Capital Propriu
CPerm Capital Permanent
VAB Valoare Adugat Brut
EBE Excedentul Brut din Exploatare
TP Total Pasiv
TD Total Datorii
AC Active Curente
ATL Active pe Termen Lung
FRN Fondul de Rulment Net
TN Trezoreria Net
F T Fisher Test
AR Analiza Regresional
Z Funcia Scor
PIB Produsul Intern Brut
VMS Valorile Mobiliare de Stat
IT Information Technology






9

Introducere
Actualitatea i importana temei investigate. Societatea modern tinde spre o dezvoltare
continu a nivelului i condiiilor de via, ceea ce poate fi asigurat doar de o cretere stabil a
economiei acestei societi. Creterea durabil a economiei, ns, nu este uniform, ci este
permanent ntrerupt de perioade economice instabile, numite perioade de criz. Aceste situaii
reprezint nite momente de cotitur, trecere, schimbare n consecutivitatea proceselor ce se
realizeaz ntr-o entitate economic.
Practica economic demonstreaz c situaiile de criz sunt caracteristice oricrei entiti
economice n procesul evoluiei sale, situaii care, de regul, semnaleaz despre acumularea unei
mase critice a factorilor de restrngere, a cror eliminare sau activizare este necesar, fie pentru
prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea ntr-o nou calitate.
Criza mondial din ultimul timp a fcut ca gestiunea anticriz s devin unul dintre cele
mai populare termene din viaa economic. Pe lng aceasta, i situaia de criz a economiei
naionale, nsoit de o instabilitate cronic la toate nivelele economice, determin necesitatea
elaborrii unor msuri care ar fi coerente n noile condiii ale mediului economic. Dificultatea
situaiei date este confirmat de nrutirea strii financiare a ntreprinderilor autohtone, de
creterea pierderilor i, respectiv, a numrului de ntreprinderi aflate n pragul de faliment.
Aceasta face extrem de actual problema organizrii eficiente a gestiunii activitii ntreprinderii,
alegerea metodelor de gestiune a situaiilor de criz i transformarea acesteia ntr-un instrument
eficient n activitatea de antreprenoriat. Rolul hotrtor, n acest sens, trebuie s le revin
diagnosticrii i previziunii pericolelor de apariie a situaiilor de criz.
Pn n prezent, gestiunea situaiilor de criz financiar a fost constrns de dezvoltarea
insuficient a bazei informaional-metodice n aceast direcie. n acest context, nu doar
experiena autohton, dar i cea mondial, a artat c utilizarea gestiunii situaiilor de criz este
destul de dificil din punct de vedere practic, respectiv, ea necesit o perfecionare i dezvoltare
n plan metodico-metodologic. Aceasta ar permite o nelegere mult mai profund a fenomenelor
de criz care stau la baza cauzelor de apariie a acestora la ntreprinderile autohtone, n acelai
timp, ar genera o reacie mult mai adecvat asupra factorilor de criz care pun n pericol
realizarea obiectivelor ntreprinderii; n cele din urm, aceasta ar asigura o eficien mai sporit a
aciunilor i msurilor anticriz aplicate de agenii economici. n condiiile actuale ale economiei
autohtone, aceast problem este una cheie, determinnd, n mare msur, supravieuirea
ntreprinderilor din economia naional.
10

Astfel, cercetarea problemelor legate de gestiunea situaiilor de criz, n Republica
Moldova, n condiiile actuale, este o necesitate impus de practic, de importan vital pentru
funcionarea i dezvoltarea ntreprinderilor ntr-o perspectiv de lung durat.
Gradul de studiere a temei de cercetare. Caracterul complex i multilateral al gestiunii
situaiilor de criz la ntreprindere cu influenele sale majore asupra mediului de afaceri ct i a
economiei naionale n ansamblu a preocupat econimitii nc din secolul 19.
Diverse probleme economico-financiare au fost analizate i soluionate datorit cercetrilor
mai multor savani-economiti din diferite ri printre care: E. Altman, W. Beaver, U. Kristec, D.
Muller, W. Sharp, D. Marshall, J .Argenti, A. Smith, J .M. Keynes, E. Brigham; din spaiul ex-
sovetic: N. Kondratiev, V. Kovaliov, G.V. Savikaia, C. Baldin, A. G. Greaznova, E. Korotcova,
V. Pilipciuk, R.A. Popov, A. Cerneavskii, S. Aivazean, A. Bcov; din Romnia: I. Anghel,
M.Niculescu, I. Stancu, C. Brbulescu, A. Gheorghiu, A.Isaic-Maniu. Precum i autohtoni
printre care: M. Ciubotaru, G. Ulian, L. Cobzari N. Bncil, I. Enicov,V. Ganea, N. Botnari, M.
Cojocaru, E. Bumachiu, V. Balanu, V. Paladi, N. Prodan, V.Sula .a., ale cror lucrri
tiinifice i metodologice au avut printre subiectele de cercetare gestiunea situaiilor de criz la
ntreprindere, evaluarea riscurilor, diagnosticul i previziunea crizelo i a riscurilor etc.,
investigaiile tiinifice fiind desfurate n cadrul centrelor de cercetare tiinific al Academiei
de Studii Economice din Moldova, Universitii de Stat din Moldova, Ministerului de Economie,
Institutului de Finane ,Economie i Statistic.
Cercetrile i studiile realizate de ctre autorii menionai prezint o valoare semnificativ
att teoretic, ct i practic. Cu toate acestea, problematica abordat este destul de vast, lsnd
un cmp larg de cercetare i definitivare, multe aspecte n cercetrile de pn acum rmnnd
neatinse.
Studierea unui ir de lucrri tiinifice, metodologice, practice, a legislaiei n vigoare a
Republicii Moldova, a permis autorului s-i formuleze propriile poziii i opinii referitoare la
problematica abordat n tez, s perfecioneze i s completeze baza teoretic i metodologic a
gestiunii situaiilor de criz ale entitilor economice, precum i s elaboreze recomandri
practice privind evitarea crizei la ntreprinderile autohtone.
Domeniul de cerceatre. Teza are ca domeniu de cercetare gestiunea situaiilor de criz
financiar la ntreprindere, metodele de diagnostic, prognozare i evitare a situaiilor de criz
financiar la ntreprinderile din Republica Moldova.
Obiectul cercetrii l constituie metodele i instrumentele gestiunii situaiilor de criz
financiar la ntreprindere, aciunile i msurile privind anticiparea, evitarea i depirea acestora
la ntreprindere. Lund n considerare faptul c sloganul lucrrii, n acest sens, este Prevenirea
11

este mai bun dect lecuirea, atenie primordial este acordat anume metodelor, instrumentelor
de prevenire i evitare a situaiilor de criz.
Scopul cercetrii. Principalul obiectiv al tezei const n dezvoltarea teoretic i
metodologic a gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere prin elaborarea noilor modele de
diagnostic i previziune a strii de criz financiar la ntreprindere, formularea propunerilor i
recomandrilor privind evitarea i/sau anticiparea situaiilor de criz la ntreprinderile din
Republica Moldova. Acestea fiind axate pe abordarea sistemic i interdisciplinar a finanelor
ntreprinderii, management, modelarea proceselor economice.
Atingerea scopului cercetrii presupune realizarea urmtoarelor sarcini:
- cercetarea conceptului de criz, concretizarea esenei i coninutului acestuia n cadrul
procesului de dezvoltare ciclic a economiei;
- studierea bazelor teoretice i metodologice ale gestiunii situaiilor de criz fianciar la
nivel microeconomic, mezo- i macroeconomic bazat pe abordarea sistemic;
- cercetarea metodelor i instrumentelor gestiunii situaiilor de criz financiar la
ntreprinderile din rile cu economie dezvoltat i a posibilitii aplicrii acestora n
condiiile economice ale Republicii Moldova;
- analiza factorilor de influen bazat pe abordarea sistemic, a ntreprinderilor aflate n
dificultate economico-financiar;
- perfecionarea i dezvoltarea metodologiei de diagnosticare i previziune a situaiilor de
criz financiar la ntreprindere axat pe rezultatele interdisciplinare.
- elaborarea propunerilor i recomandrilor complexe privind anticiparea i evitarea
crizelor la ntreprinderile din Republica Moldova;
- examinarea i argumentarea posibilitilor de utilizare a metodelor contemporane de
gestiune a situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone.
Suportul metodologic i teoretico-tiinific al cerctrii l constituie obordrile
contemporane a teoriei economice privind crizele i gestiunea acestora, dezvluite n lucrrile
tiinifice diferitor economiti strini i autohtoni; precum i conceptele i metodologia abordat
n literatura economic de specialitate referitoare la managementul financiar, orientate spre
diagnosticul i prognozarea situaiilor de criz financiar la ntreprindere.
Datorit specificului cercetrii date, care comport un caracter complex, iar fenomenul
studiat prezint impact asupra sistemelor economice, financiare, sociale, metodologia cercetrii
se va baza att pe principiile generale de analiz, ct i pe cele specifice.
Prin urmare, pentru atingerea scopurilor stabilite, autorul a utilizat urmtoarele metode de
cercetare tiinific, precum: dialectic, analitic, monografic, de grupare statistic, grafic,
12

comparativ, a mediei i deviaiei standard, metoda scenariilor, analiza de regresie i corelaie,
discriminant, metoda ratelor, factorial etc.
Metodologia cercetrii a fost condiionat de necesitile cercetrii n concordan cu
tendinele moderne de dezvoltare a tiinei economice.
Drept baz informaional a investigaiei tiinifice au servit: actele legislative i normative
ale Republicii Moldova emise n perioada 1991-2012, materialele Biroului Naional de Statistic,
a Bncii Naionale a Moldovei, Planurile de afaceri, rapoartele financiare i datele analitice,
contabile ale ntreprinderilor analizate etc.
Noutatea tiinific a rezultatelor obinute const n:
- dezvoltarea conceptului de gestiune anticriz n baza realizrilor actuale ale teoriilor
economice contemporane;
- identificarea problemelor care genereaz situaiile de criz financiar la ntreprinderile
din Republica Moldova i a cauzelor care le genereaz;
- elaborarea modelului Z-scoring, de diagnostic/previziune al crizei financiare pentru
ntreprinderile autohtone n baza rezualtatelor interdisciplinare;
- elaborarea modelului complex de diagnostic/previziune al crizei la ntreprindere, bazat pe
abordarea sistemic;
- stabilirea criteriilor complexe (regula 5P) pe care trebuie s se axeze gestiunea anticriz a
ntreprinderilor din Republica Moldova, a cror utilizare ar permite nu doar evitarea
strilor de criz, dar i asigurarea unei dezvoltri durabile a activitii acestora;
- argumentarea necesitii unei noi abordri n gestiunea activitii ntreprinderilor din
Republica Moldova n direcia evitrii crizelor, prin utilizarea metodelor moderne de
gestiune a crizei (benchmarking) utilizate n practica internaional.
Problema tiinific soluionat n domeniul cercetat este axat pe dificultatea evalurii
situaiilor de criz la ntreprindere, respectiv, prin intermediul modelelor elaborate de autor s-a
demonstrat c situaiile de criz financiar la ntreprinderile din Republica Moldova pot fi
diagnosticate i previzionate cu o precizie nalt nc din faza incipient a acestora, fapt ce
permite managementului ntreprinderii s reacioneze, la momentul oportun, la evenimentele care
amenin sau afecteaz direct i indirect rezultatele economico-financiare, ceea ce ar putea
garanta securitatea economic a ntreprinderii ntr-o perspectiv de lung durat.
Importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. Utilizarea abordrilor metodologice, a
recomandrilor metodice i propunerilor practice din lucrarea dat ar permite:
- aprofundarea teoretic i metodologic a gestiunii anticriz la ntreprindere axate pe
rezultatele inderdisciplinare;
13

- nelegerea naturii factorilor crizei i a cauzelor ce o genereaz, bazat pe abordarea
sistemic a acestora;
- anticiparea i evitarea crizei financiare la ntreprinderile autohtone, sau diminuarea
efectelor negative ale acesteia n cazul, n care evitarea este imposibil;
- organizarea unui proces anticriz adecvat n cadrul gestiunii financiare a ntreprinderii, n
scopul nu doar al anticiprii crizelor, dar i al depirii cu succes a acestora;
- elaborarea unor msuri i aciuni privind dezvoltarea, n ansamblu, a ntreprinderii i
creterea eficienei acesteia axate pe aa-numitele chei(piloni)-anticriz.
Rezultatele cercetrii n cauz pot fi utilizate de ctre ntreprinderile autohtone, de bncile
comerciale autohtone n scopul diagnosticrii strii financiare a clienilor lor; de companiile de
asigurare i de instituiile de stat pentru elaborarea programelor anticriz.
Prin realizarea activ a metodelor gestiunii anticriz exist o posibilitate real de cretere a
eficienei economiei naionale.
Rezultatele finale ale cercetrii exprimate prin elementele de noutate tiinific pot servi ca
suport metodologic n procesul de instruire din cadrul instituiilor superioare de profil economic,
pentru managerii financiari din sectorul real al economiei, pentru antreprenori etc.
Aprobarea i prezentarea rezultatelor. Tezele principale ale lucrrii i-au gsit reflectare
n publicaiile tiinifice, fiind expuse n 15 lucrri tiinifice, cu un volum total de 4,6 coli autor.
Principalele realizri ale cercetrii, concluziile i recomandrile aferente au fost expuse n
cadrul mai multor manifestri tiinifice naionale i internaionale, dintre care menionm:
- Simpozionul Internaional al Tinerilor Cercettori, ASEM, Chiinu, aprilie 2009;
- Conferina internaionalPolitici financiare de relansare a creterii economice , ASEM,
Chiinu, aprilie 2010;
- Conferina internaional Creterea economic prioritate naional n contextul integrrii n
UE USM, Chiinu, octombrie 2008;
- Conderina internaional Aspecte Economico-Financiare i sociale ale econimiei Republicii
Moldova n contextul trsnformrilor sistemice i integrrii n spaiul european USM,
Chiinu, noiembrie 2010;
Precum i n reviste i culegeri tiinifice de profil printre care:
-Previziunea falimentului la ntreprinderile din Republica Moldova, n: Studia
Universitatis, nr.7(47), USM, Chiinu, 2011.
- Abordarea complex privind previziunea crizei la ntreprindere, n: Studia Universitatis
nr.2(52), USM, Chiinu, 2012.
14

- Metode moderne de gestiune a situaiilor de criz Benchmarkingul. n:Economica, n.2,
Chiinu, 2011.
Implementarea rezultatelor tiinifice: modelele de gestiune a crizei financiare i unele
recomandri elaborate de autor au fost acceptate pentru a fi implementate n mai multe
ntreprinderi din Republica Moldova, precum: SA.,,Bucuria, SA,,Moldpresa, SRL,,Interfobos
Grup, drept dovad fiind certificatele de implementare a rezultatelor tiinifice .
Structura i coninutul tezei. Lund n considerare scopul, sarcinile i metodologia
cercetrii a fost determinat urmtoarea structur a tezei: introducere, trei capitole, concluzii i
recomandri, bibliografie (177 surse), anexe (14).
n Introducere, sunt relevate actualitatea i importana problematicii abordate, scopul i
obiectivele cercetrii, noutatea tiinific a rezultatelor obinute; importana teoretic i valoarea
aplicativ a lucrrii; aprobarea rezultatelor; problema soluionat, sumarul compartimentelor.
n Capitolul 1 Aspecte teoretice i metodologice ale gestiunii situaiilor de criz
financiar la ntreprindere sunt prezentate viziunile i abordrile conceptuale ale gestiunii
situaiilor de criz la ntreprindere. De asemenea, sunt redate esena i coninutul conceptului de
criz att la nivel de ntreprindere, ct i la nivel macroeconomic, evoluia acestuia, fiind
evideniate caracteristicile comune i deosebirile.
A fost evideniat importana relaiei criz-risc i criz-ciclu economic, precum i
modalitatea n care acestea o determin; identificate cauzele i factorii ce determin apariia
situaiilor de criz la nivel micro- i macroeconomic, remarcndu-se problemele principale ce
stau la baza situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone.
A fost descris procesul de gestiune a crizei, rolul acestuia n gestiunea general a
ntreprinderii, exprimnd deficienele privind implementarea n practic a acestuia. n cadrul
cercetrii gestiunii anticriz, a fost menionat importana defalcrii (divizrii) crizei pe faze, ce
are ca scop creterea eficienei gestiunii situaiilor de criz. Concomitent, a fost efectuat o
sintez a metodelor de gestiune anticriz care sunt aplicate actualmente, n special, n rile cu
economii dezvoltate, fiind evideniate unele inconveniente de ordin metodic i metodologic. n
consecin, autorul a formulat problema de cercetare, scopul i obiectivele tezei ce vor fi
soluionate n compartimentul de baz al lucrrii.
Capitolul II Diagnosticul i prognozarea crizei financiare la ntreprindere
include o analiz ampl a metodelor de diagnostic i previziune ale situaiilor de criz la
ntreprindere n scopul anticiprii i depirii cu succes a acestora. Au fost semnalate un ir de
neajunsuri i deficiene ale mai multor metode de gestiune a situaiilor de criz la ntreprindere,
respectiv, a fost argumentat necesitatea elaborrii noilor modele de diagnosticare i previziune
15

nu doar a falimentului, dar i a crizei n ansamblu. Ca urmare, autorul a elaborat un model de
diagnostic/previziune al crizei financiare (falimentului) pentru ntreprinderile din Republica
Moldova, bazat pe analiza statistic i anume pe metoda discriminant multifactorial, dup care
s-a elaborat un model complex de diagnostic/previziune al crizei, n ansamblu, la ntreprindere
inndu-se cont de toate laturile activitii acesteia. Modelul dat are ca scop formarea unei viziuni
ample asupra factorilor de criz ce pot afecta activitatea firmei n cauz, astfel, oferind
posibilitatea anticiprii crizei nc din faza ei incipient.
n Capitolul III Msuri i propuneri de evitare a crizei financiare la ntreprinderile
din Republica Moldova sunt prezentate principalele aciuni i msuri de evitare a situaiilor
de criz care pot fi aplicate de ntreprinderi n activitatea acestora. Au fost evideniate att
problemele externe ale businessului autohton, ct i cele din interiorul su, factorii de
constrngere a activitii ntreprinderilor din Republica Moldova, n baza crora s-au evideniat
aa-numiii piloni-anticriz Regula 5P, care au ca scop eliminarea problemelor fundamentale
ale businessului autohton, a cror aplicare va contribui esenial nu doar la evitarea crizelor, dar i
la asigurarea unei dezvoltri de perspectiv a activitii ntreprinderilor.
n acelai timp, a fost analizat una dintre cele mai moderne i eficiente metode de gestiune
a situaiilor de criz la ntreprindere, care este benchmarkingul. Aceast metod este pe larg i
cu mare succes folosit de companiile din rile cu economii dezvoltate, fiind privit ca o nou
abordare n gestiunea afacerilor.
A fost argumentat necesitatea utilizrii metodei date n mediul economic actual, avnd ca
scop mbuntirea i dezvoltarea diverselor procese din cadrul ntreprinderii, stimulnd-o la o
perfecionare permanent, n final, ridicnd-o la un nou nivel de funcionare.
n compartimentul Concluzii generale i recomandri ale tezei sunt reflectate concluzii
asupra cercetrilor efectuate i recomandrile aferente, care, n opinia autorului, ar conduce la
soluionarea multor probleme economico-financiare n funcionarea ntreprinderilor din
Republica Moldova, prin urmare, ar contribui substanial la eficientizarea activitii acestora.








16

I. ASPECTELE TEORETICE I METODOLOGICE ALE GESTIUNII SITUAIILOR
DE CRIZ FINANCIAR LA NTREPRINDERE
1.1. Interpretarea conceptual a crizei i implicaiile acesteia n dezvoltarea ciclic a
economiei
Crizele economice sunt nite fenomene complexe, care dispun de legi proprii de
dezvoltare. Pe parcursul ntregii evoluii a societii omeneti, sistemele economice, ntotdeauna,
s-au confruntat cu aceste fenomene, deseori, de natur necunoscut. ncepnd din secolul XIX,
au fost ntreprinse ncercri de cercetare a naturii crizelor n scopul elaborrii unor msuri de
influen asupra acestora.
Cu toate acestea, pn n prezent, n literatura de specialitate, nu putem ntlni o abordare
concret i unic privind crizele survenite n dezvoltarea sistemelor economico-sociale.
n ara noastr, conceptul de criz a comportat vreme ndelungat un caracter mai mult
ideologic, dect unul real, care era utilizat la elaborarea politicilor economice de dezvoltare .
nc . rx, n lucrarea sa Capitalul, a menionat c criza este o trstur specific doar
sistemului capitalist de producere, n cadrul cruia are loc confruntarea de interese, respectiv
societatea care nu este bazat pe proprietate privat, din start, elimin orice posibilitate de
apariie a crizelor. [125.pag. 82] Dup cum se tie, timpul a demonstrat cu totul altceva.
Krisis n traducere din limba greac semnific soluie, punct de cotitur, punct de
pornire, de trecere. [124.pag.15]
Acest concept a nceput s fie utilizat n economie abia n secolul XIX. Conceptul
economic clasic al crizei din acea perioad prefigura o faz/stare dramatic, nedorit n
dezvoltarea economiei, caracterizat prin diverse dezechilibre i fenomene negative, a cror
realizare punea n pericol funcionarea de mai departe a vieii economice. [129. pag.7]
n viziunea contemporan, conceptul de criz dispune de mai multe interpretri, dintre care
le menionm pe urmtoarele:
Criza constituie o stare critic, care prezint doar dou soluii: trecerea la un nivel nou,
unul mai performant i eficient, sau ncetarea activitii n calitatea prezent;
Criza reprezint un punct de trecere, de cotitur a unui proces, a unei sfere de activitate
sau a societii n ntregime;
Criza exprim o acut insuficien, penuria unei anumite resurse materiale, financiare,
umane etc.
Crizele la nivel micro- i macroeconomic sunt strns legate ntre ele, de aceea, pericolele i
problemele importante, care survin la nivel macroeconomic sau la nivel mondial, n mare parte,
17

genereaz cauzele crizelor ce apar la nivel microeconomic. De aceea, iniial, ne propunem s
facem o caracterizare a naturii crizei la nivelul macroeconomic.
Pn n secolul XIX, crizele la nivel macro erau privite ca nite cataclisme economico-
sociale, izvorul i consecinele crora nu erau clare, dup aceasta, ns, crizele au nceput s fie
privite ca nite elemente ale dezvoltrii ciclice a economiei capitaliste. S-a ajuns la concluzia c
studierea i analiza crizei pot fi efectuate doar n cadrul studierii ntregului ciclu economic pe
care l parcurge o economie.
Cele mai frecvent cercetate cicluri economice sunt ciclurile clasice ale economistului
francez Clement J uglar, cu o durat de 7-12 ani. Astfel de variaii ciclice sunt urmrite de-a
lungul ultimilor 180 de ani.
Trebuie remarcat faptul c cea mai nsemnat contribuie la studierea ciclurilor economice
a fost adus de K. Marx. Anume, el a evideniat i a abordat tiinific cele patru faze ale ciclului
economic: criza, depresia, relansarea i creterea.

Figura 1.1. Fazele ciclului economic
Sursa: [109.pag.17]
n literatura de specialitate, deseori, se utilizeaz i conceptul de expansiune i
restrngere. Faza de expansiune trece n faza de restrngere, n punctul maxim, numit picul.
Respectiv, faza de restrngere deschide drumul expansiunii n punctul minim, de relansare.
Factorii principali care stau la baza desfurrii unui ciclu economic sunt investiiile i
inovaiile. Trecerea de la o faz la alta a ciclului economic este exprimat, n primul rnd, prin
dinamica investiiilor.
Cea mai important faz a ciclului este criza. Aceasta poate fi exprimat printr-o
descretere neateptat a economiei n urma nclcrii echilibrelor economico-financiare la toate
nivelurile.
De regul, criza evolueaz n felul urmtor: [86.pag.23]
18

1. Are loc supraproducerea mrfurilor, comparativ cu cererea real la aceste mrfuri, ceea
ce, automat, conduce la creterea stocurilor materiale;
2. Are loc cderea rapid a preurilor;
3. Au loc ncetinirea rotaiei capitalului, micorarea investiiilor capitale, deficitul de
lichiditi, cderea cursurilor la titlurile de valoare, creterea ratei dobnzii;
4. Survin falimentarea n val a ntreprinderilor mici i mijlocii, creterea omajului etc.
Trebuie remarcat faptul c gradul influenelor negative ale crizelor economice pentru
fiecare ramur este diferit. De exemplu, ramurile care produc obiecte de larg consum sunt
afectate, ntr-o msur mai mic, de crize. n acelai timp, productorii de echipamente tehnice i
instalaii din industria grea a economiei pot fi afectai att de profund, nct pot chiar s-i
ncheie definitiv activitatea.
Totodat, mrimea influenelor depinde i de gradul de monopolizare a sectoarelor
economice. Dac, n sectoarele monopolizate, n perioada de criz, preurile, practic, rmn
neschimbate odat cu reducerea vnzrilor, atunci, n sectoarele cu un nivel slab de concentrare a
capitalului, au loc diminuri nsemnate ale preurilor, odat cu micorarea volumului de vnzri.
Altfel zis, monopolurile, bazndu-se pe puterea lor economic, pot depi crizele mult mai uor,
comparativ cu ntreprinderile mici.
Dup criz, urmeaz depresiunea, faza cea mai lung a ciclului economic. Acesteia i este
caracteristic nghearea economiei n starea n care ea a ajuns n urma crizei. Cu timpul ns,
surplusul de bunuri se lichideaz, cderea producerii se stopeaz, preurile se stabilizeaz, ncepe
s se micoreze i rata dobnzii, deoarece, la cei care au supravieuit n urma crizei, apar
mijloace financiare libere, ns, de credite, deocamdat, nimeni nu are nevoie, agenii economici
fiind prea nencreztori.
n aceast faz, preurile mici stimuleaz cererea nu doar la obiectele de larg consum, dar i
la obiectele de lung utilizare, astfel, ncepe rennoirea capitalului, lucrul care semnific faptul c
economia i ia avnt pentru a trece n urmtoarea faz relansarea.
Faza de relansare este caracterizat de creterea volumului de producie, a salariilor, de
reducerea omajului. La aceast etap, economia atinge nivelul de producere de pn la criz,
dup care ncepe a treia faz creterea economic. Aceast faz este caracterizat prin
creterea spectaculoas a tuturor formelor de capital, de asemenea, cresc volumul creditelor, rata
dobnzii, investiiile de capital pe pieele financiare i apar noi ntreprinderi, noi produse etc.
Creterea producerii duce la creterea preurilor, a nivelului de ocupare a populaiei. n cele
din urm, din nou, se pregtete baza pentru urmtoarea supraproducere, n consecin pentru
urmtoarea criz.
19

Conform celor expuse anterior, criza trebuie privit ca o etap a dezvoltrii sistemului
economico-social, etap care este necesar pentru nlturarea unor neconcordane i dezechilibre
din interiorul ei. De aceea, crizele, de regul, comport un caracter dublu n economie. Pe de o
parte, ele distrug o bun parte din forele de producere, bancrutizeaz o multitudine de
ntreprinderi mici i mijlocii. n acelai timp, ns, ele joac i un rol pozitiv: nsntoesc
economia, elibernd-o de ntreprinderile neeficiente, neflexibile; contribuie la supravieuirea
celor mai puternice i eficiente ntreprinderi, asigurnd trecerea economiei la o nou etap
tehnico-tehnologic.
Este cunoscut faptul c crizele economice pot afecta economia unei singure ri, dar pot cpta
i un caracter mondial (Anexa 13), drept exemple servind criza din anii 1929-33; criza de dup Cel
de-al Doilea Rzboi Mondial; dar i cea actual, care este nc n plin desfurare. Astfel de crize
sunt condiionate de un ir de factori cu aciune att de scurt, ct i de lung durat. Printre cei mai
importani factori pot fi considerai: procesul de globalizare, concentrarea nalt a capitalurilor n
unele zone geografice, internaionalizarea producerii, acutizarea luptei pentru pieele de desfacere,
pentru combustibil i materie prim, dezvoltarea proceselor inflaioniste etc.
Trebuie menionat faptul c, sub influena acelorai factori, ciclul economic modern a deviat
puin de la cel clasic, n primul rnd, din cauza c crizele au devenit de durat mai scurt i mai puin
profunde, ns mai frecvente. Ele se realizeaz, practic, peste fiecare 5-6 ani, din cauza accelerrii
termenelor de rennoire a capitalului productiv. n acelai timp, crizele au devenit greu previzibile.
Dac, nainte, fazele ciclurilor economice se schimbau consecutiv una cu cealalt, acum graniele
dintre diferite faze ale ciclului sunt destul de terse, uneori, este chiar dificil de identificat faza
ciclului care se desfoar. Totodat, nu se urmrete o sincronizare a ciclurilor n diferite ri. Dup
cum, ncepnd cu anii 70, inflaia a devenit un fenomen permanent, prin urmare, putem ntlni
nclcirea ciclurilor economice cu procesele inflaioniste. Din aceast cauz, uneori, putem urmri
pstrarea tendinelor de cretere a preurilor chiar i n faza de criz.
Teoria economic evideniaz i alte tipuri de cicluri economice: [129. pag.8]
- Ciclurile de scurt durat, cca 3-4 ani, conform economistului englez J . Kitchin, sunt
generate de variaiile stocurilor mondiale la aur. Desigur, actualmente, aceste cauze ale
apariiei ciclurilor scurte i pot satisface pe foarte puini.
- Ciclurile de durat medie, potrivit economistului francez C. Juglar, menionate deja, sunt
generate de factorii monetari-creditari, precum masa monetar, rata dobnzii etc. Trebuie
menionat c lungimea ciclurilor lui J uglar coincide cu durata ciclurilor, a cror cauz,
unii economiti (printre care i K. Marx) o vedeau n termenele uzurii fizice a fondurilor
de producere.
20

- Ciclurile de reconstrucie, cu durata de 18-25 de ani, n opinia economistului american S.
Kuzne, sunt legate de rennoirea periodic a cldirilor i construciilor de producere, fapt
pentru care sunt numite i cicluri investiionale de infrastructur.
- Ciclurile de durat lung de 40-60 ani, bazate pe teoria undelor lungi a economistului rus
N. Kondratiev, care difereniaz dou tipuri de unde, de cretere i cea de descretere.
Unda de cretere include faza de relansare i avnt al economiei, iar cea de descretere
cuprinde fazele de criz i depresie. Aceste cicluri sunt generate de schimbrile radicale
ale bazei tehnologice de producere, reconstrucia structural a acesteia, legat de
progresul tehnico-tiinific. Conform acestei teorii, economia mondial, momentan, se
afl la nceputul undei lungi perioade de cretere.
La momentul actual, sunt elaborate mai multe teorii care descriu cauzele ciclurilor n
economie. Cunoscutul economist american, P. Samuelson, n cartea sa Economia, evideniaz
principalele cauze ale ciclicitii n economie: [162. pag.15]
- Teoria monetar a economistului englez R. Houtry, n care cauza ciclitii este motivat
de restrngerea creditului bancar;
- Teoria inovaiilor a economitilor americani J . Schumpeter i E. Hansen, care asociaz
nceperea fiecrui ciclu cu utilizarea inovaiilor n producere;
- Teoria consumului deficitar a economitilor britanici D. Gobson, R. Foster i alii,
conform creia cauza ciclicitii const n faptul c mare parte a veniturilor era obinut
de oamenii bogai care nu doreau s rite i s investeasc capitalurile lor;
- Teoria investiiilor excedentare a economitilor austrieci F.A.Hayek i L.Mizer, care
considerau c cauza ciclicitii const n investirea exagerat a ntreprinderilor;
- Teoria petelor solare a lui U. Gevons, G. Moore i alii, care sunt siguri c fluctuaiile
n economie sunt dirijate de natur i anume de soare. [129. pag.8]
Un aport important, n dezvoltarea teoriei ciclurilor i a crizelor l-a adus i economistul
englez J . M. Keynes, n opinia cruia, un rol hotrtor n formarea i periodicitatea ciclurilor
economice l are eficiena limitat a capitalului.
Pe lng aceasta, J. M. Keynes considera c cauza ciclicitii const n legea psihologic a
consumului, n baza creia, odat cu creterea veniturilor populaiei, se mrete i consumul,
ns, ntr-o msur mai mare, cresc economiile, ceea ce, bineneles, conduce la ncetinirea
dezvoltrii economiei. [141.pag.14]
n baza teoriei sale, savantul englez a elaborat recomandri practice privind utilizarea
metodelor economice pentru diminuarea consecinelor n urma micorrii producerii. Acestea
sunt axate pe intervenia statului n economie prin asemenea instrumente ca: rata dobnzii,
21

investiiile impozitele, preurile i altele. [141.pag.14]
n opinia autorului, oricare din teoriile sus-menionate sunt bazate pe faptul c activitatea
economic este supus simultan unui numr mare de factori, este important de a cunoate care
dintre ei domin la un moment dat i care este caracterul acestor influene.
Regularitatea repetrii ciclurilor, cu influenele lor asupra economiei naionale, au
determinat necesitatea i importana gestiunii anticiclice la nivel de stat. n consecin, toate
politicile de stat, n mare msur, sunt orientate spre opunerea fa de aceste variaii i abateri
ciclice, care stau la baza dezechilibrelor economice. Respectiv, n fazele de criz i depresiune,
caracterizate printr-un nivel sczut al activitii economice, statul, cu toate forele, tinde s
activizeze mediul de afaceri: mrete finanrile pentru formarea locurilor de munc, micoreaz
impozitele, rata dobnzii, mrete achiziiile din partea statului etc.
n fazele de relansare i cretere, statul, dimpotriv, ia msuri n direcia scderii activitii
economice, pentru a stopa sau micora nclzirea peste msur a economiei.
Prin astfel de msuri, statul ncearc s modifice perioadele ciclurilor economice,
micornd gradul de ncordare n fiecare din fazele ciclului. Ca rezultat, crizele devin mai puin
distrugtoare, i faza de depresiune devine esenial mai scurt sau chiar dispare. Respectiv,
cercetarea ciclicitii sistemelor economice este important nu doar pentru nelegerea naturii
crizelor, ci i pentru prentmpinarea i micorarea efectelor negative ale acestora, precum i
pentru prognozarea deviaiilor mrimilor investiiilor i a produciei, pentru elaborarea strategiei
de reglementare a statului. Ca urmare, deciziile de investire a capitalului vor deveni mai
argumentate i mai puin riscante, dac vor fi luate n calcul oscilaiile de cretere i descretere
ale ciclurilor economice. [110.pag.35]
Trebuie menionat faptul c nu toate crizele sunt ciclice, uneori, apar i crize, care nu au un
caracter regulat (neciclice). Printre acestea sunt: [129. pag.9]
- crizele intermediare. Acestea pot aprea n diferite faze ale ciclului economic, astfel, ele
ntrerup, pe o anumit perioad, mersul unei sau altei faze a ciclului;
- crizele pariale. Acestea, de regul, nu cuprind ntreaga economie, ci doar anumite sfere
(de exemplu, criza financiar);
- crizele ramurale. Acestea cuprind una din ramurile economiei naionale (exemplu: criza
industrial, agricol etc.);
- crizele structurale. Acestea sunt generate de dezvoltarea neproporional a economiei. De
regul, ele se manifest prin disproporiile interramurale, pe de o parte, i dezechilibre
marfare, pe de alt parte (exemplu: criza energetic, petrolier, alimentar etc.);
22

- crizele de tranziie. Aceste crize sunt asociate cu trecerea de la un model economic de
funcionare la altul (exemplu: trecerea de la modelul de funcionare cu economie
planificat spre economia de pia).
n acest context, putem meniona c muli specialiti i experi apreciaz criza mondial
actual ca fiind una neciclic i anume una de tranziie (sistemic), considernd c sistemul
economic capitalist, n forma n care acesta funcioneaz n prezent, este deja nvechit, i nu mai
face fa realitilor economice actuale.
Caracteristicile crizelor date pn acum, n mare parte, caracterizeaz criza la nivel
macroeconomic. Ct privete nivelul microeconomic, aici se utilizeaz conceptul situaie de
criz la ntreprindere sau ntreprinderea aflat n stare de dificultate. n sens larg, acesta
presupune o situaie nedorit, neplanificat care poate s restricioneze sau chiar s fac
imposibil funcionarea de mai departe a ntreprinderii. [129. pag.7]
Una din cele mai ample aprecieri a crizei la ntreprindere a fost dat de cercettorii germani
Viner i Kaan, acetia evideniind 12 caracteristici ale crizei la ntreprindere: [129. pag.10]
1. Este un moment critic n dezvoltarea evenimentelor i aciunilor;
2. Deseori, formeaz situaia n care un rol nsemnat l joac rapiditatea i urgena lurii
deciziilor;
3. Pune n pericol valorile i obiectivele ntreprinderii;
4. Consecinele crizei, de regul, comport un caracter distrugtor;
5. Provoac incertitudine n aprecierea situaiilor i n elaborarea alternativelor necesare,
privind depirea ei;
6. Minimizeaz gradul de control i de influen asupra evenimentelor desfurate;
7. Este format din evenimente, care creeaz noi condiii pentru atingerea succesului;
8. Minimizeaz timpul de reacionare asupra ei, provoac stres i fric la participanii ei;
9. Informaia disponibil privind criza, de regul, este insuficient;
10. Provoac insuficien de timp i resurse;
11. Modific relaiile dintre participanii la criz;
12. Genereaz concordane i nenelegeri, comportnd un caracter distrugtor.
Cu toate acestea, n opinia autorului, criza trebuie perceput, n primul rnd, ca o etap a
vieii economice a ntreprinderii, care nu poate fi evitat la nesfrit. De aceea, ca i la nivel
macroeconomic, studierea i analiza crizei poate fi fcut doar n cadrul studierii ntregului ciclu
economic pe care-l parcurge ntreprinderea. Respectiv, pentru ambele nivele economice, putem
urmri o ciclicitate asemntoare, fiecare, ns, are nuanele sale specifice.

23


Figura1.2. Fazele ciclului de via al ntreprinderii
Sursa: [109. pag.18]
Dup cum putem urmri n figura 1.2, pe parcursul ciclului de via, ntreprinderea trece
prin patru faze, de la faza de apariie pn la cea de declin (criz). Criza mai poate aprea i la
fiecare din fazele ciclului de via al ntreprinderii, respectiv, chiar nc din fazele incipiente,
ntreprinderea are anse mari s-i ncheie activitatea. De aceea, pe de o parte, nu toate
ntreprinderile trec prin toate aceste patru faze. De exemplu, de la faza de apariie a ntreprinderii
pn la faza de formare a ei, n medie, ajung doar 20% dintre ntreprinderi. Din cele rmase, doar
40-60% dau dovad de flexibilitate i ajung pn la faza de cretere, aceast faz fiind
caracterizat printr-o dezvoltare nsemnat a potenialului economic al ntreprinderii, dup care
vine rndul fazei de descretere (criz). La aceast faz, criza este condiionat, n primul rnd,
de mbtrnirea ntreprinderii, lucru care, mai devreme sau mai trziu, se ntmpl. [109. pag.18]
Ajungnd la aceast etap a vieii sale, ntreprinderea dispune de dou soluii: sau se
reorganizeaz (restructureaz), continundu-i astfel activitatea, sau se lichideaz.
n general, criza la ntreprindere este caracterizat printr-o totalitate de fenomene din viaa
ntreprinderii de la simple dificulti de funcionare aprute n urma diverselor conflicte i
concordane, pn la stri catastrofice ce conduc ntreprinderea spre faliment.
n acest sens, n opinia autorului, criza mai poate fi privit ca un proces nedorit i
neplanificat, care face dificil realizarea obiectivelor ntreprinderii, sau chiar mai mult, face
imposibil funcionarea ei de mai departe. Altfel zis, criza reprezint un moment critic, de
dificultate major n dezvoltarea activitii ntreprinderii care necesit schimbri radicale pentru
depirea acestei stri, n caz contrar, evitarea falimentului sau a crizei financiare devine
imposibil.
Trebuie menionat faptul c conceptul de criz este strns legat de conceptul de risc, care,
ntr-o msur sau alta, influeneaz metodologia de elaborare a oricrei decizii manageriale.
Dac am fi exclus din el ateptarea de criz, ar fi disprut percepia de fric a riscului. n acest
context, criza ca o stare critic a ntreprinderii, reprezint prin sine o anumit plat pentru o
gestiune neeficient i riscant a conducerii ntreprinderii. [125. pag.63]
24

Perioadele dintre nceputul i sfritul crizei pot fi diferite. Pe de o parte, sunt crize de
lung durat, care accelereaz destul de lent, pe de alt parte, sunt altele, care apar pe neateptate
i cu mare intensitate, de regul, aceste crize sunt de scurt durat. [124. pag. 7]
Criza poate aprea pe neateptate chiar i n timpul dezvoltrii armonioase a ntreprinderii, sau
s apar n corespundere cu presupunerile i anticiprile specialitilor. Totui, destul de rar, crizele
apar pe neateptate, fr niciun fel de semnale pentru specialiti. Aceasta se datoreaz faptului c
criza nu este o stare static, ci, mai degrab, un proces, care evolueaz i se schimb n timp.
Funcionarea normal a ntreprinderii poate avea diferite abateri, care pot conduce rapid la o
dezvoltare nedorit/eronat, care, n final, poate pune n pericol existena ei. Dac dezvoltarea eronat
a fost identificat la timp, atunci este posibil de efectuarea unei corecii adecvate a direciei spre o
dezvoltare normal. [124. pag. 13] ns pentru a realiza o direcionare corect a cursului, este
necesar recunoaterea detaliat a procesului de desfurare a crizei i a etapelor acesteia.
n opinia autorului, dezvoltarea situaiilor de criz la ntreprindere trebuie mprit n stadii sau
etape. La fiecare dintre aceste etape, criza este caracterizat prin intensitate de dezvoltare diferit,
respectiv, i nivelul pericolului pentru supravieuirea ntreprinderii este diferit. n literatura de
specialitate, pot fi ntlnite diferite teorii de dezvoltare a crizei la ntreprindere, cele mai frecvent
ntlnite fiind cele ale economitilor germani U. Kristec i D. Muller.
U. Kristec caracterizeaz fazele de dezvoltare a crizei din punct de vedere al strii ei,
respectiv, pornind de la posibilitatea depirii acesteia de ntreprindere. n acest sens, Kristec
evideniaz patru faze ale crizei: 1) criza potenial; 2) criza ascuns; 3) criza acut care poate
fi depit i 4) criza acut care nu poate fi depit. [97. pag.33]
D. Muller, ns, caracterizeaz fazele de dezvoltare a crizei n funcie de obiectivele
ntreprinderii care sunt puse n pericol, evideniind i el patru faze n dezvoltarea crizei la
ntreprindere: 1) criza strategic; 2) criza rezultatelor; 3) criza de lichiditate; 4) falimentul
propriu-zis sau criza financiar.
Dei aceste dou teorii abordeaz procesul de criz din poziii diferite, ele au i multe
tangene, respectiv, rezultatele lor pot fi uor unite. [124. pag.11]
n continuare, vom caracteriza pe scurt fiecare dintre aceste faze:
Prima faz a crizei, dup Kristec, este criza potenial este nceputul procesului de dezvoltare
a crizei la ntreprindere. Aceast faz exprim, de fapt, riscul activitii ntreprinderii, n esen,
aceasta denot ce s-ar ntmpla, dac anumite fenomene cu influen negativ s-ar realiza.
Criza ascuns aceast faz este caracterizat prin efectele distructive ale factorilor interni
sau externi care abia au nceput sau foarte curnd vor ncepe s acioneze.
25

n viziunea lui Muller, aceast faz exprim criza strategic la ntreprindere. Ea are loc
atunci, cnd potenialul de dezvoltare al ntreprinderii este serios afectat sau deja este consumat,
iar formarea unui nou potenial este problematic. Cauzele crizei strategice, de regul, sunt:
retehnologizarea ntrziat, sau lipsa acesteia; strategia de marketing neadecvat condiiilor
pieei etc. n majoritatea cazurilor, criza strategic nu aduce la nrutirea imediat a strii
economico-financiare a ntreprinderii, dar creeaz predispunere de nrutire a situaiei n viitor,
de aceea, nu este uor de identificat.


Figura 1.3. Fazele crizei (dup Kristec i Muller)
Sursa:[ 97. pag.36]
Criza acut care poate fi depit la aceast etap, ntreprinderea deja ncepe s resimt
influenele negative generate de criz; n acest moment situaia economico-financiar a
ntreprinderii este serios afectat. Totui, criza mai poate fi depit, deoarece, la aceast etap,
ntreprinderea nc mai dispune de potenialul financiar necesar pentru a realiza acest lucru.
Clasificarea lui Muller mparte aceast faz n criz de rezultate i criz de lichiditate.
26

Criza rezultatelor sau operaional, presupune situaia n care ntreprinderea suport
pierderi financiare i se mic spre deficitul fondului de rulment, respectiv spre descreterea
lichiditii ntreprinderii, ca urmare a micorrii continue a capitalului propriu.
Unele dintre cauzele care genereaz criza operaional, poate fi att lipsa potenialului de
dezvoltare, ct i ineficiena activitilor operaionale i a managementului, care nu este n stare,
n msura necesar, s utilizeze potenialul existent al ntreprinderii pentru creterea veniturilor.
Criza de lichiditate la aceast etap, datorit creterii continue a pierderilor financiare i
a gradului de ndatorare, capacitatea de plat a ntreprinderii este pus n pericol. ntreprinderea
este aproape de a avea un bilan deficitar.
Criza acut care nu poate fi depit (dup Kristec) dac ntreprinderea nu este n stare
s stopeze criza acut, criza intr n ultima faz, care, n esen, poate duce la lichidarea
ntreprinderii. Deficitul de resurse la ntreprindere capt aa proporii, nct funcionarea de mai
departe a ntreprinderii devine imposibil. n acest moment, nevoile pentru depirea crizei
depesc esenial potenialul economico-financiar disponibil la ntreprindere.
Muller caracterizeaz aceast situaie a ntreprinderii ca incapacitate de plat cronic sau
insolvabilitate. n aceast situaie, pasivele ntreprinderii depesc activele, altfel spus, valoarea
net a ntreprinderii este negativ, ceea ce conduce la falimentarea acesteia.
n cele din urm, putem concluziona c identificarea i mprirea procesului de criz n etape,
este vital, n primul rnd, pentru a determina locul i momentul pentru aplicarea msurilor i
aciunilor de influen asupra crizei, msurilor de prentmpinare i depire a ei.[124.pag. 13]





Impactul crizei

Eficienta de
recunoastere


Fig.1.4. Procesul de criza(dup Muller)
Sursa: [124. pag. 14]
Criza
ascuns
Criza
rezultatelor
Criza
lichiditatii

Faliment
27

n continuare, ne propunem s analizm cauzele apariiei crizei la ntreprindere. Aceste
cauze sunt diverse i comport un caracter diferit. Pe de o parte, ele pot fi mprite n obiective
i subiective. Cele obiective asociate cu dezvoltarea ciclic a sistemului economic: necesitatea de
modernizare, restructurare sub influena factorilor exteriori etc. Cele subiective sunt condiionate
de: greelile de gestiune ale managerilor financiari, deficienele din organizarea procesului de
producie, de imperfeciunea politicii financiare, investiionale i inovaionale, tot aici putem
include i factorii climaterici, cutremure, inundaii etc. Pe de alt parte, aceleai cauze le putem
mpri n interne i externe. Cele externe se mpart n cauze de mega i macronivel. [86. pag. 14]
Factorii de meganivel sunt factori internaionali, ei sunt formai sub influena situaiei
economico-financiare de la nivel mondial. Aici putem include ciclitatea dezvoltrii economice a
rilor de frunte, starea sistemului financiar mondial, politica promovat de bncile
internaionale, stabilitatea comerului internaional, concurena internaional, acorduri i
nelegeri internaionale etc. [86. pag.14]
Aceti factori, n special, sunt foarte importani pentru rile mici, precum este Republica
Moldova, de exemplu, criza din sectorul vinicol din anul 2003, care a aprut n urma nchiderii
pieei ruseti pentru productorii din R. Moldova.
Factorii de la macronivel sunt factori naionali, acetia includ: factorii politici, economico-
financiari, factorii culturali i, bineneles, cei ce in de progresul tehnico-tiinific.
Cauzele interne sunt legate, de regul, de strategia riscant de marketing a ntreprinderii,
conflicte interne, pierderea flexibilitii i a capacitii de adaptare la variaiile mediului extern,
calitatea joas a managementului financiar, stimularea joas a muncii, de neajunsurile n
organizarea procesului de producie, de imperfeciunea politicii investiionale i financiare,
utilizarea tehnologiilor nvechite i uzate, producie nediversificat i cu un grad sczut de
lichiditate, deseori, necompetitive din punct de vedere al preului i calitii, dependen mare de
unii furnizori i clieni, posibiliti reduse de creditare, neluarea n calcul a unor riscuri financiare
etc.
ns, n nelegerea crizelor, un rol important l au nu doar cauzele apariiei lor, ci i
diversele consecine care apar n urma realizrii acestora.
Consecinele crizei, n esen, reprezint diverse stri ale sistemului afectat de criz,
situaiile i problemele pentru care sunt caracteristice schimbri acute sau gradual,
restructurarea ntreprinderii sau lichidarea ei.
Consecinele crizei sunt determinate de caracterul ei, tipul, mrimea factorilor negativi, ct
i de alegerea metodelor de gestiune anticriz, care poate slbi tendinele negative, confruntnd
factorii crizei sau, dimpotriv, s provoace o nou criz i mai profund.
28

Posibilitile gestiunii crizei, n acest sens, depind de obiectivele stabilite, profesionalism,
capacitatea de gestiune, nelegerea cauzelor i efectelor, responsabilitate.
Practica economic arat c crizele se difereniaz nu numai dup cauze i efecte, dar i
dup esen. De aceea, apare necesitatea clasificrii clare a acestora, n direcia aplicrii celor
mai relevante metode de gestiune a lor. Deci, toate fenomenele de criz pot fi mprite n felul
urmtor:
Tabelul 1.1. Tipologia crizei
Criteriul Tipurile fenomenelor de criz
1 Dup aria de
cuprindere
a) separate (sau unitare);
b) locale (sau de grup, care afecteaz doar o parte de fenomene, proces)
c) sistemice (care afecteaz organismul economic n ntregime, fie
ntreprindere, corporaie, ramur sau economia unei ri).
2 Dup nivelul de
apariie
a) la nivel microeconomic;
b) la nivel mezoeconomic;
c) la nivel macroeconomic;
d) la nivel mondial (internaional).
3 Dup cauzele de
apariie
a) ntmpltoare;
b) obiective;
c) ciclice, sunt din rndul celor obiective ns cu un specific aparte (la nivel,
microeconomic ele apar n funcie de ciclul de reproducere al ntreprinderii;
la nivelul macroeconomic apar n dependen de ciclul de dezvoltare a
economiei).
4 Dup perioada de
desfurare
a) de scurt durat;
b) de durat medie;
c) de lung durat.
5 Dup izvorul de
apariie
a) interne;
b) externe;
c) combinate (formate din factori att interni, ct i externi);
d) naturale (care nu pot fi controlate);
e) artificiale (care sunt formate contient de anumite fore, de regul, cu
scopul slbirii concurenilor).
6 Dup posibilitile
de depire
a) pot fi depite doar cu ajutorul forelor interne;
b) pot fi depite cu ajutorul forelor externe sau sub influena lor;
c) care nu pot fi depite.
Sursa: [124. pag. 7]
Fiecare criz economic ntotdeauna are caracterul su individual, unic. n acelai timp,
toate crizele economice, ntr-o msur mai mare sau mai mic, au i multe trsturi comune. Cea
mai general i tipic trstur a multitudinii de crize economice de la toate nivelurile este
29

insuficiena resurselor pentru realizarea eficient a obiectivelor-int a ntreprinderii, corporaiei,
ramurii sau a economiei n ntregime.
Fcnd aceast afirmaie, n rndul resurselor, noi includem nu doar resursele naturale,
tehnico-materiale, umane i informaionale, dar i resursele organizaional-gestionare, care
permit combinarea efectiv a tuturor resurselor menionate. Respectiv, majoritatea crizelor apar
din cauza neajunsurilor din activitatea organizaional-gestionar privind formarea, redistribuirea
i utilizarea resurselor disponibile. [124. pag.8]
n final, putem meniona c criza nu este un pericol, ci mai degrab o posibilitate. Ea este o
indicaie la faptul c noi ne micm ntr-o direcie greit. Trebuie doar s ne ridicm mai sus, s
privim n jur, i s nelegem ce nu facem sau facem greit. Cu ct mai repede vom nelege acest
lucru, cu att mai repede i cu mai mici pierderi vom putea iei din criz. ns, dac
ntreprinderea nu s-a orientat la timp, i a scpat faza incipient a crizei, n acest caz, cum spunea
economistul olandez Hans Wissema dac dorii s scpai din mna ursului, atunci voi nu
trebuie s fii mai rapid ca el, ci este de ajuns s fii mai rapid dect concurenii votri.[112.
p.127]
Faptul nelegerii esenei crizei, a originii ei, ne ofer posibilitatea de a depi concurenii,
respectiv, de a salva i a majora capitalul ntreprinderii.

1.2. Viziuni teoretice privind coninutul gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere
n viaa economic a ntreprinderii, crizele sau pericolul apariiei crizelor este un fenomen
permanent. De regul, acestea semnaleaz o acumulare a unei mase critice a factorilor de
restrngere, eliminarea sau activizarea crora conduce la stoparea activitii ntreprinderii sau
transformrii acesteia ntr-o nou calitate.
Criza, deseori, nu reprezint nimic altceva, dect o etap n dezvoltarea ntreprinderii, un
punct de cotitur, fr de care nu ar exista cretere i progres. Este important doar de gsit acele
forme de gestiune a acestei etape din viaa ntreprinderii, care ar minimiza pierderile posibile i
ar contribui cert la trecerea ntreprinderii la un alt nivel de funcionare, unul mai performant i
eficient ce ar face fa noilor condiii economice.
Situaia de criz a economiei naionale, nsoit de un numr mare de ntreprinderi
falimentare, a fcut extrem de actual problema organizrii eficiente a gestiunii activitii
ntreprinderii, alegerea metodelor de gestiune a situaiilor de criz i transformarea acesteia ntr-
un instrument eficient n activitatea de antreprenoriat.
Esena gestiunii situaiilor de criz poate fi exprimat prin urmtoarele caracteristici: [86.
pag. 245]
30

- Crizele pot fi prevzute, anticipate i chiar create;
- Crizele, ntr-o msur oarecare, pot fi accelerate, slbite i amnate;
- Gestiunea n condiii de criz necesit abordri speciale, cunotine i experien special;
- Procesele de criz nu pot fi gestionate n ntregime;
- De criz, obligatoriu, trebuie de pregtit din timp.
Trebuie menionat c, n literatura de specialitate autohton, acest instrument de gestiune a
activitii, practic, nu a fost cercetat. n Republica Moldova, de cele mai multe ori, acest termen
este folosit n legtur cu incapacitatea de plat sau starea de faliment a ntreprinderii, ceea ce, pe
de o parte, nu exprim ntreaga viziune asupra problemei date.
n teoria i practica gestiunii situaiilor de criz, pentru reflectarea situaiei financiare
ample a ntreprinderii, pe lng evaluarea capacitii ei de plat, este necesar de analizat i muli
ali factori, ce determin activitatea ei complex, n acelai timp, trebuie luat n consideraie
specificul strii actuale a economiei naionale cu totalitatea influenelor sale att interne, ct i a
celor din exterior.
n opinia autorului, sensul vag i confuz al termenului gestiune anticriz creeaz o
incertitudine teoretic i o dificultate practic n utilizarea acestuia pentru fundamentarea
propunerilor i recomandrilor privind evitarea sau depirea situaiei de criz la ntreprindere.
n literatura de specialitate strin, este folosit termenul managementul crizei, care este
definit ca o aciune specializat de mare complexitate, dirijat i susinut la toate nivelurile
ntreprinderii pentru diminuarea i meninerea sub control a efectelor negative de influen
asupra ntreprinderii.
Esena managementului situaiilor de criz o constituie reacia prompt i adecvat a
conducerii ntreprinderii la evenimentele, care amenin sau afecteaz direct sau indirect
rezultatele economico-financiare ale firmei, reacia care ar garanta securitatea economico-
financiar a ntreprinderii.
n opinia noastr, gestiunea crizei trebuie s fie abordat ca un sistem, cnd pentru
combaterea situaiei nefavorabile sunt luate un complex de msuri, aciuni care ncep cu
diagnosticul crizei i se ncheie cu metodele de nlturare i depire a acesteia.
Una din cele mai juste aprecieri ale gestiunii situaiilor de criz este redat de ctre
economista rus A.G. Greaznova, n lucrarea Managementul crizei [100. pag. 7]:
Gestiunea anticriz este aa un sistem de conducere a ntreprinderii, care are un caracter
complex de sistem, este ndreptat spre anticiparea sau nlturarea fenomenelor nefavorabile n
afaceri prin intermediul utilizrii ntregului potenial al managementului contemporan,
elaborarea i realizarea unui program special la ntreprindere, care ar avea un caracter
31

strategic, s permit nlturarea dificultilor temporare, s pstreze i s mbunteasc
aflarea pe pia n orice condiii a ntreprinderii, bazndu-se doar pe resurse proprii.
Altfel zis, gestiunea situaiilor de criz reprezint o gestiune special care este n stare s
prognozeze i s slbeasc crizele, n acelai timp, s asigure funcionarea ntreprinderii n
regimul de supravieuire n perioada de criz i s o scoat din aceast stare cu pierderi minime.
n cele din urm, principalele obiective i sarcini ale gestiunii situaiilor de criz la
ntreprindere sunt concentrate n: [109 .pag.22]
1) anticiparea crizelor i pregtirea adecvat fa de ele;
2) controlul i evitarea factorilor de criz;
3) gestiunea dinamicii dezvoltrii crizei (accelerarea sau ncetinirea ei, slbirea sau
accentuarea ei);
4) asigurarea supravieuirii ntreprinderii n situaia de criz;
5) diminuarea consecinelor de pe urma crizei;
6) utilizarea factorilor i consecinelor crizei pentru trecerea ntreprinderii la o nou etap
de dezvoltare.
n ansamblu, am putea spune c obiectivul principal al gestiunii anticriz la ntreprindere
const n asigurarea stabilitii financiare a acesteia i a unei poziii confortabile pe pia, chiar i
n condiiile unei economii instabile. Trebuie remarcat, ns, faptul c, la diferite etape de
dezvoltare a crizei, precum i la diferite variaii ale economiei, aceste obiective necesit a fi
ajustate i corectate.
Pentru realizarea acestor obiective i sarcini, procesul gestiunii anticriz la ntreprindere
este mprit n dou direcii principale de aciuni: [93 .pag.48]
I. Aciuni de prentmpinare, evitare a crizei la ntreprindere.
II. Aciuni de depire a crizei (n situaia n care ntreprinderea, deja, se afl n criz)
Modelul gestiunii anticriz la ntreprindere este prezentat n figura 1.5.
La baza primei direcii de aciuni ale gestiunii anticriz, se afl diagnosticul i evaluarea
parametrilor crizei la ntreprindere, care includ parcurgerea urmtoarelor etape:
Monitorizarea detaliat a mediului intern i extern al ntreprinderii, n direcia
identificrii la timp a fenomenelor de criz.
Identificarea abaterilor de la situaia normal, a semnalelor de apariie a crizei,
evaluarea acestor semnale.
Stabilirea unor legturi de cauz-efect i prognozarea direciilor posibile de dezvoltare
a crizei, a mrimii pierderilor posibile.
Urmrirea strii i dezvoltrii fenomenului de criz.
32

Elaborarea msurilor privind diminuarea fragilitii externe a firmei.
Creterea flexibilitii interne a firmei.
La baza celei de a 2-a direcii de aciuni a gestiunii anticriz stau msurile de depire a
crizei i stabilizare a situaiei economico-financiare a ntreprinderii. n principal, aceste aciuni
includ:
Elaborarea unor planuri privind evitarea situaiilor de criz i pregtirea msurilor
privind realizarea acestor planuri.
Implementarea acestor planuri n cazul apariiei situaiei de criz la ntreprindere i
verificarea permanent a mersului realizrii acestor planuri, aprecierea rezultatelor.
Aplicarea dup cauz a ntregului ansamblu de instrumente i metode privind depirea
situaiei de criz.



Figura1.5. Modelul gestiunii anticriz
Sursa: [134 .pag.5]
Realizarea ntregului sistem de aciuni i msuri sus-menionate, a gestiunii anticriz la
ntreprindere trebuie s se bazeze pe o serie de principii specifice, fr de care obiectivele
gestiunii anticriz devin greu realizabile. Aceste principii servesc drept baz a organizrii
eficiente a gestiunii anticriz. Acestea sunt urmtoarele:
Prentmpinarea,
evitarea crizelor
(profilactica)
Depirea
crizei
Scopul nu este atins
Situaie economico
financiar stabil
la ntreprindere
S
c
o
p
u
l

e
s
t
e

a
t
i
n
s


Scopul este atins

S
c
o
p
u
l

n
u

e
s
t
e

a
t
i
n
s



FALIMENT
Gestiunea anticriz

e
l
u
r
i

e
l
u
r
i

33

1. Diagnosticarea la timp a fenomenelor de criz;
2. Reacionarea rapid la fenomenele de criz;
3. Reacionarea adecvat asupra pericolului de criz;
4. Principiul complexitii de luare a deciziilor;
5. Principiul activitilor alternative;
6. Principiul flexibilitii i capacitii nalte de adaptare;
7. Principiul prioritii utilizrii surselor interne;
8. Principiul eficacitii.
Efectul gestiunii anticriz poate fi apreciat n funcie de gradul de atingere a obiectivelor
sale, privind: anticiparea-evitare crizei, slbirea influenelor sale negative, de depire a acesteia.
Ct privete primul principiu al sistemului de gestiune a situaiilor de criz, atunci, anume
acesta poate fi considerat unul dintre cele mai importante, dac nu cel mai important principiu.
Deoarece, evitarea crizei este posibil doar prin intermediul diagnosticrii posibilitilor de
apariie a crizei. Aceasta va permite ca, n lupta contra crizei, ntreprinderea s poat utiliza
ntregul arsenal de instrumente oferite de gestiunea anticriz.
Specificul pronunat al gestiunii anticriz const n combinarea direciilor strategice i
tactice, n reacionarea operativ la transformrile mediului extern, n elaborarea i utilizarea
variantelor i liniilor alternative de aciune. Aceast abordare permite ntreprinderii, la toate
etapele de dezvoltare a crizei, s identifice i s optimizeze legtura dintre risc i profitabilitate.
n opinia autorului, momentul-cheie, aici, const n apropierea crizei financiare, adic a
strii de insolvabilitate a ntreprinderii. Anume, aceast situaie i devine preocuparea de baz a
gestiunii anticriz. Respectiv, politica anticriz devine parte component a politicii financiare
generale a ntreprinderii, care se concentreaz n elaborarea sistemului de metode de
diagnosticare anticipativ (prealabil) a pericolului de faliment i a aplicrii la timp a msurilor
de redresare financiar, care ar asigura ieirea din situaia de criz. Cu toate acestea,
bancrotizarea sau falimentul poate fi ntlnit destul de des i, n majoritatea cazurilor, aceasta
afecteaz nu doar ntreprinderea care a nimerit n aceasta situaie, dar i pe partenerii si:
creditori, furnizori, clieni.
Conform Legii Insolvabilitii a Republicii Moldova 149-29.06.2012, starea de
insolvabilitate la ntreprindere este situaia financiar a debitorului caracterizat prin
incapacitatea de a-i onora obligaiile de plat, n timp ce incapacitatea de plat a ntreprinderii
reprezint situaia debitorului caracterizat prin incapacitatea lui de a-i executa obligaiile
pecuniare scadente, inclusiv obligaiile fiscale. Incapacitatea de plat este, de regul, prezumat
n cazul cnd debitorul a ncetat s efectueze pli.
34

Falimentul ntreprinderilor, de cele mai multe ori, poate fi ntlnit, anume, n condiiile
unei economii instabile, precum este economia Republicii Moldova, nsoit de diverse
dezechilibre de la toate nivelurile. Aceste dezechilibre, n permanen, pun la ncercare
managementul ntreprinderilor, tulburnd funcionarea normal a lor.
n condiiile n care ntreprinderea funcioneaz cu succes pe pia, realiznd rezultate
economico-financiare pozitive, managementul situaiilor de criz trebuie s fie concentrat spre
operaiunile de profilactic i prentmpinare a fenomenelor de criz. ns, odat cu apariia
primelor semnale de criz, managementul situaiilor de criz se activeaz, i devine tot mai
accentuat odat cu nrutirea situaiei interne, ct i externe a ntreprinderii.
Prin urmare, exprimndu-i poziia proprie, autorul consider c: Gestiunea anticriz este
o activitate specific de gestiune care scoate n eviden att pericolele interne, ct i externe ale
activitii ntreprinderii, n direcia anticiprii i evitrii situaiilor de criz, n acelai timp, a
asigurrii supravieuirii acesteia n condiiile de dificultate economic, crend posibiliti i
soluii de depire ct mai rapid a acestei stri, astfel, prin caracterul su revoluionar, aceasta
contribuie la trecerea spre un nou nivel de dezvoltare, unul mai eficient i performant.
Instrumentele gestiunii anticriz trebuie aplicate, n primul rnd, n condiiile unor variaii
n mediul extern (impozite, inflaie, rata dobnzii, factorii pieei etc.), care, deseori, genereaz
criza i conduc ntreprinderea spre faliment.
Eficiena gestiunii anticriz este condiionat de capacitatea ntreprinderii de a reaciona
constructiv la aceste variaii care amenin funcionarea normal a ei. Aceast capacitate nu
trebuie s depind de situaia n care are loc, propriu-zis, procedura de faliment sau doar apare
riscul apariiei acestuia. Att n primul, ct i n al doilea caz, este necesar aplicarea deciziilor
anticriz, ansamblul crora i formeaz nucleul gestiunii situaiilor de criz. [109. pag.28]
Astfel, eficiena gestiunii anticriz la ntreprindere este dependent de urmtorii factori:
1. Profesionalismul i pregtirea special a managerilor financiari, care se ocup cu gestiunea
situaiilor de criz;
2. Funcionarea calitativ a sistemului de monitoring a situaiilor de criz;
3. Prognozarea din timp a situaiilor de criz i elaborarea scenariilor eficiente anticriz;
4. Dezvoltarea metodologiei de elaborare a deciziilor financiare n situaiile de criz;
5. Calitatea elaborrii programelor anticriz;
6. Promovarea politicilor financiare adecvate mediului extern al ntreprinderii;
7. Operativitatea i flexibilitatea gestiunii n situaia schimbrii permanente a mediului extern;
8. Factorul uman, soluionarea problemelor privind comunicarea i colaborarea
personalului n situaie de criz.
35

Totodat, este absolut necesar s facem i s nelegem diferena dintre gestiunea anticriz
i gestiunea tradiional din cadrul ntreprinderii.
Ansamblul de probleme, de care este preocupat gestiunea anticriz, arat c aceasta
reprezint o form special de gestiune, care include att caracteristici generale de gestiune, ct
i caracteristici specifice, care o evideniaz fa de gestiunea tradiional.
Gestiunea anticriz este un asemenea tip de gestiune care are nite trsturi specifice doar
ei. n primul rnd, din punct de vedere al obiectivelor i al condiiilor de realizare, ea difer mult
de gestiunea simpl (tradiional), cu toate c chiar i cea tradiional, n sens larg, poate fi
considerat una de anticriz. Principalele diferene dintre ele le vom prezenta n tabelul 1.2.
Totui, este necesar
evidenierea corect/clar a acestui specific, ct i diferenele dintre cele dou tipuri de gestiuni.
Tabelul 1.2. Diferena ntre gestiunea tradiional i cea anticriz
Criteriu Gestiunea Tradiional Gestiunea anticriz
Obiectivul gestiunii Creterea eficienei activitii
ntreprinderii
Minimizarea influenelor
negative asupra activitii
Restricii de timp i resurse Uoare Acute
Starea mediului extern Favorabil Nefavorabil
Starea mediului intern Stabil Supus diverselor conflicte
Rezultatul dorit Creterea eficienei activitii
ntreprinderii
Evitarea sau depirea
crizelor cu pierderi minime
(supravieuirea)
Sursa: [109. pag.24]
Trebuie menionat faptul c specificul gestiunii anticriz, comparativ cu gestiunea
tradiional, se accentueaz pe msur ce ntreprinderea se apropie de starea de criz i, n
special, cnd ea se apropie de faliment sau criza financiar. Anume, n aceast situaie, se
contureaz principalul obiectiv al gestiunii anticriz. Respectiv, gestiunea anticriz poate accepta
orice condiii i orice pierderi, pentru ca obiectivul de baz al acesteia s fie realizat i anume ca
ntreprinderea s supravieuiasc.
n acelai timp, obiectivele strategice de dezvoltare i cretere a ntreprinderii, care sunt
principiale pentru gestiunea tradiional, sunt total ignorate. De aici rezid i sensibilitatea nalt
la factorul timp, care este al doilea specific al gestiunii anticriz. Acest specific este legat de
faptul c, n urma dezvoltrii crizei la ntreprindere, este posibil apariia unor consecine
ireversibile, care pot aduce n final la lichidarea ntreprinderii, respectiv, aciunile gestiunii
anticriz trebuie s fie rapide, concrete i sigure. [111. pag.35]
Pe lng limitarea n timp, ntreprinderea aflat n situaia de criz este strns limitat i n
celelalte resurse: financiare, materiale, umane. n aceste condiii, este nevoie de o mobilitate i
un dinamism deosebit, care ar permite depirea crizei.
36

Cu toate acestea, gestiunea anticriz i cea tradiional trebuie aplicate i derulate paralel.
Ponderea acestora, ns, poate fi diferit, i aceasta, n primul rnd, n dependen de starea
economico-financiar, n care se afl, la momentul dat, ntreprinderea, i anume: stare stabil;
stare instabil (starea ce este caracteristic, de regula, situaiei de precriz sau postcriz) i
situaie de criz. [109. pag.26]
Pentru fiecare din aceste stri, gestiunea anticriz are sarcinile sale specifice i, respectiv, o
pondere anumit pe care o ocup n sistemul total de gestiune.
n situaie stabil, funciile de baz ale gestiunii anticriz se rezum la msuri i aciuni de
profilaxie, avnd ca scop prevenirea fenomenelor de criz pentru pregtirea din timp la posibile
crize. Aceast faz, numit faza de monitoring, permite identificarea la timp a factorilor cu
influen negativ asupra activitii ntreprinderii, respectiv, permite diminuarea consecinelor
crizei. Aici ponderea gestiunii anticriz n sistemul total de gestiune este destul de mic.
n stare instabil a situaiei economico-financiare a ntreprinderii, gestiunea anticriz intr
n faza de reglare anticriz. Aici se aplic msurile de stabilizare a situaiei privind stoparea
dezvoltrii i aprofundrii fenomenelor de criz. n aceast stare, ntreprinderea se poate afla att
n momentul cnd ea se apropie de criz, ct i n momentul cnd ntreprinderea tocmai a ieit
din ea. La aceast faz, ponderile gestiunii tradiionale i ale celei anticriz sunt aproape egale.
n momentul n care evitarea crizei nu a fost posibil i ntreprinderea ajunge n stare de
dificultate economic, funcia principal a gestiunii anticriz const n depirea crizei cu
pierderi minime i revenirea ntreprinderii la o stare stabil de funcionare. [104. pag.28]
Prin urmare, putem constata c, n orice stare n care s-ar afla ntreprinderea, gestiunea
trebuie s includ elemente ale gestiunii anticriz i, odat cu apropierea situaiei de criz, rolul
funciilor acesteia imediat trebuie s creasc. n punctul de jos, aa cum vedem n fig.1.7, practic,
ntreaga gestiune se realizeaz n regim de anticriz.

Fig. 1.7 Ponderea gestiunii anticriz n gestiunea total
Sursa: [109. pag.27]
37

n figura 1.7, observm c gestiunea anticriz are un rol hotrtor n sistemul total de
gestiune a ntreprinderii. Rolul practic al acestei gestiuni poate fi exprimat prin urmtoarele: [85.
pag.68]
- clarific i soluioneaz problemele aprute n activitatea ntreprinderii;
- servete drept instrument de supravieuire a ntreprinderii n perioade dificile;
- minimizeaz riscul de faliment;
- coordoneaz activitatea ntreprinderii n ansamblu;
- evideniaz problemele prioritare;
- contribuie la distribuirea i utilizarea raional a resurselor ntreprinderii;
- contribuie la trecerea ntreprinderii la o nou etap de dezvoltare.
Gestiunea anticriz injecteaz sau aduce un anumit dinamism revoluionar n toate
elementele sistemului de gestiune al ntreprinderii, fornd-o s se perfecioneze.
n rile cu economie dezvoltat, gestiunea anticriz, de mult, a devenit un instrument
important n mediul de afaceri, n timp ce n rile n curs de dezvoltare, acest instrument abia
ncepe s fie utilizat, cu toate c necesitatea acestuia pentru aceste ri nu este mai mic, avnd
n vedere numrul mare de ntreprinderi aflate n prag de faliment. Problema principal const n
faptul c aplicarea acestui instrument n practic, pentru ntreprinderile din rile n curs de
dezvoltare, n special, n Republica Moldova, este destul de dificil. Aceast dificultate este
legat de diverse probleme, pe care le ntmpin ntreprinderile din aceste ri, principalele din
ele sunt urmtoarele:
nencrederea n metodele formale moderne i, n general, n metodologia gestiunii
anticriz;
variaiile prea mari ale mediului extern generate de dezechilibrele economico-financiare
i ca rezultat apare nencrederea n viitor;
insuficiena calificrii managerilor, necunoaterea i incapacitatea lor de a conduce
eficient activitatea ntreprinderii;
asigurarea tehnic, metodologic i informaional destul de slab a managementului
ntreprinderilor;
necesitatea efecturii unor cheltuieli suplimentare, ceea ce ine de cercetri speciale:
diagnosticare, prognozare i planificare, remunerarea specialitilor, timp suplimentar etc.
un grad destul de nalt de incertitudine al pieei moldoveneti;
nivelul de cultur redus al participanilor ce opereaz pe piaa autohton.
Dup cum s-a menionat anterior, crizele sunt diferite, respectiv i gestiunea acestora poate
fi diferit. Aceast varietate este evideniat n sistemul i procesele de gestiune, ct i n
38

mecanismul de gestiune. Este important faptul c mecanismele de anticriz, ntre care poate fi
chiar i reducerea personalului, dei aceasta este o msur extrem, s fie aplicate ct mai
devreme, desigur, pe ct este de posibil. Cu ct aceste mecanisme vor fi mai devreme aplicate, cu
att ntreprinderea, ntr-o perioad mai scurt i cu mai mici pierderi, va depi criza.
Succesul gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere este determinat de gradul de pregtire
a managerilor firmei fa de potenialele fenomene de criz, dispunerea de rezerve, de nivelul
msurilor profilactice, de gradul de eficien a metodelor de gestiune aplicate etc. Practica a
demonstrat c doar o politic inovaional activ, n combinaie cu utilizarea investiiilor n
direcia introducerii noilor tehnologii i produse, permite soluionarea reuit a problemelor
privind evitarea sau depirea situaiilor de criz.
Este important de menionat, c rolul central n gestiunea crizei revine managementului
financiar al ntreprinderii, care include totalitatea de elemente strategice i tactice de asigurare
financiar a activitii de antreprenoriat, ce permit gestiunea eficient a mijloacelor financiare i
optimizarea utilizrii lor.
Gestiunea anticriz la ntreprindere trebuie s se bazeze pe o abordare sistemic, cu
rezultate interdisciplinare, care privete ntreprinderea ca un sistem de elemente, realiznd
ntregul potenial al managementului financiar. n acest sens elementele ntreprinderii ca sistem
includ totalitatea componenetelor financiare, manageriale, de marketing, de producie.
n gestiunea anticriz abordarea sistemic servete ca baz metodologic n evaluarea
situaiei de criz a ntreprinderii, n prognozarea dezvoltrii evenimentelor i n elaborarea
deciziilor de orientare a acestor evenimente n direcia necesar.
Baza abordrii sitemice presupune determinarea obiectivelor i sarcinelor de funcionare
a acestui sistem n codiiile de criz. Cu ajutorul ei, managerii financiari ai ntreprinderii pot
nelege esena dificultilor aprute, pe care le ntmpin ntreprinderea i s ia deciziile
necesare n baza informaiilor privind variaiile mediului extern i intern.
n cele din urm, putem evidenia principalele elemente ale abordrii sistemice a gestiunii
anticriz la ntreprindere:
1. Analiza situaiei financiare i evaluarea activitii ntreprinderii;
2. Elaborarea unei strategii reale de marketing;
3. Aplicarea unei strategii bazate pe inovaii;
4. Gestiunea optim a personalului;
5. Business-planificarea anticriz;
6. Evaluarea riscului de faliment.
Aplicarea n practic a abordrii sistemice a gestiunii anticriz la ntreprindere ar permite:
39

- Luarea n consideraie a tuturor factorilor, att interni, ct i externi, cu influene diferite
asupra ntreprinderii.
- Atragerea i concentrarea mai multor resurse de la diferite nivele pentru gestiunea acestor
factori i soluionarea problemelor aprute;
- Identificarea cilor i medotelor eficiente de influen asupra acestor factori.
Avantajul abordrii sistemice mai este exprimat i prin faptul, ca la analiza unei situaii
concrete dintr-o anumit structur a ntreprinderii, ea permite managerilor financiari s ia n
calcul efectele deciziilor sale i pentru alte structuri ale ntreprinderii care sunt interdependente.
n opinia autorului n teoria i practica economic, nu exist o reet unic, n baza creia
orice ntreprindere ar putea iei din criz, soluionndu-i, astfel, toate problemele economico-
financiare. Este cert faptul c chiar i utilizarea ntregului arsenal de instrumente al gestiunii
anticriz nu garanteaz evitarea sau depirea cu succes a acesteia.
Fiecare ntreprindere, ct i fiecare criz, poart un caracter individual, specific, i doar
printr-o diagnosticare profund a situaiei concrete, putem conclude dac ntreprinderea este
capabil sau nu s evite/ s depeasc cu succes criza.

1.3. Abordarea metodologic a gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere
Specificul gestiunii anticriz a ntreprinderii este exprimat prin dificultatea nalt a proceselor
economice gestionate, caracterizate prin condiii nestandarde i extremale de funcionare a
ntreprinderii, situaii imprevizibile, modificri majore ale mediului de activitate etc.
Micorarea volumului vnzrilor, creterea datoriilor financiare, lipsa mijloacelor bneti
necesare pentru activitatea operaional sunt primele semnale care atest c ntreprinderea se afl
n pragul crizei financiare. n aceste condiii, cerinele fa de managerii financiari ntreprinderii
cresc substanial. ntreprinderea aflat n criz, prin urmare, poate s-i ncheie activitatea, ceea
ce, bineneles, nu este de dorit, sau, dup aplicarea unor msuri cardinale, de reorganizare sau
restructurare, s reueasc s-i resusciteze activitatea.
Probabilitatea realizrii cu succes a deciziilor orientate spre gestiunea situaiilor de criz
depinde direct de profunzimea crizei, caracterului ei, mrimea rezervelor ntreprinderii etc. Pe
lng aceasta, de o mare importan, la realizarea acestui succes, este i cunoaterea ansamblului
de metode, tehnici, instrumente a gestiunii anticriz la ntreprindere.
Anume, prin aplicarea acestora, ntreprinderea are posibilitatea s anticipeze crizele, s
slbeasc influenele lor negative i s le depeasc cu succes.
40

n practica economic, exist o multitudine de metode i modele care pot fi aplicate n
cadrul gestiunii anticriz, problema constnd n aplicarea corect a acestora i la timpul potrivit,
n caz contrar, efectul lor putnd duce chiar la nrutirea situaiei.
Alegerea unei sau altei metode a gestiunii anticriz este dependent de urmtorii factori:
- Variabilitatea mediului extern al ntreprinderii.
- Profunzimea i caracterul crizei.
- Calitatea managementului financiar la ntreprindere;
- Gradul de asigurare tehnico-informaional;
- Posibilitile financiare ale ntreprinderii.
Toate metodele de gestiune a crizei la ntreprindere pot fi divizate n dou grupe principale.
Ambele grupe rezid n cele dou direcii care formeaz procesul de gestiune a situaiilor de
criz la ntreprindere (fig.1.5. pag.29). Prin urmare, avem:
1. Metode de prentmpinare, evitare, diminuare a crizei la ntreprindere.
2. Metode de depire a crizei la ntreprindere.
Prima grup de metode de gestiune a crizei la ntreprindere ine de prima direcie de
aciune, a doua grup de metode de a doua direcie.
Cel mai important instrument de realizare a primei direcii de aciuni ale procesului de
gestiune a situaiilor de criz la ntreprindere este diagnosticul. Anume, acest instrument st la
baza primei grupe de metode de gestiune a crizei. Acest instrument servete i drept baz a
primului principiu de funcionare a sistemului de gestiune anticriz la ntreprindere. Acesta
presupune diagnosticul la timp al fenomenelor de criz, care conclude c e de preferat
anticiparea i evitarea pericolului crizei, dect soluionarea problemelor privind depirea
acesteia la ntreprindere. Acest principiu este asigurat prin diagnosticul la timp al strii de
sntate a ntreprinderii i a utilizrii la timpul potrivit a posibilitilor de neutralizare a crizei.
Reieind din experiena mondial i autohton, evaluarea i diagnosticul activitii
ntreprinderii pot fi efectuate: [97. pag.73]
- n baza unui sistem complex de indicatori;
- prin evidenierea unui indicator total, general din rndul indicatorilor care caracterizeaz
eficiena ntreprinderii;
- n baza unui indicator integral, calculat prin intermediul diverselor combinaii matematice
a unor indicatori de eficien;
- prin intermediul determinrii nivelului de corespundere a indicatorilor efectivi fa de cei
etalon.
41

Pn n prezent, au fost elaborate i sunt utilizate o multitudine de metode i modele de
diagnostic, care pot fi utilizate n gestiunea anticriz. Astfel de metode presupun determinarea
unui sau mai multor parametri cantitativi, cu ajutorul crora poate fi diagnosticat criza la
ntreprindere, sau poate fi fcut o apreciere cantitativ a eficacitii aciunilor anticriz.
Toate metodele i modelele de diagnostic utilizate n gestiunea anticriz pot fi clasificate
dup mai multe criterii. Unul din cele mai des ntlnite este clasificarea lor dup destinaie, care
se mpart n: modele de diagnostic al crizei i modele de luare a deciziilor.
1. Prima grup este destinat doar pentru identificarea pericolului de criz sau al
falimentului. Utilizatorii principali, n acest sens, sunt, de regul, instanele externe ale
ntreprinderii: creditorii, investitorii poteniali, diverse organe de control de stat.
2. A doua grup este destinat soluionrii ntregului spectru de aciuni ale gestiunii
anticriz, care includ: diagnosticul crizei, determinarea cauzelor i adoptarea deciziilor
n baza acestor informaii.
Modelele utilizate n gestiunea anticriz a ntreprinderii pot fi difereniate i dup numrul
de factori care le formeaz. Din acest punct de vedere, difereniem modele unifactoriale i
multifactoriale.
Primul tip de modele permite efectuarea diagnosticului crizei doar n baza unui singur
indicator, parametru. Avantajul lor const n posibilitatea identificrii factorilor care au influenat
starea economico-financiar a ntreprinderii, cu toate acestea, astfel de modele nu ofer cu o
precizie nalt a evalurii riscului de apariie a crizei.
Modelele multifactoriale sunt prezentate prin nite funcii cu mai multe variabile, anume
aceste modele sunt pe larg utilizate n diagnosticul falimentului/crizei financiare a ntreprinderii.
Unul dintre cele mai cunoscute modele multifactoriale este modelul lui Altman (scorul - Z).
La elaborarea modelelor gestiunii anticriz, pot fi utilizate mai multe metode, dintre care
principalele sunt: metoda arborelui decizional, metoda analizei discriminante i modelarea
evolutiv.
Metoda arborelui decizional presupune alegerea, selectarea indicatorilor-cheie ai crizei
prin intermediul unei analize logice i descompunerea lor n factori de grad mai redus. Modelul
format astfel permite diagnosticul crizei la ntreprindere i determinarea cauzelor apariiei ei prin
intermediul analizei factoriale.
Analiza discriminant este o metod ce ine de prelucrarea informaiei statistice, care
permite evidenierea celor mai importante caracteristici, exprimate prin indicatori pentru
prognozarea crizei, falimentului la ntreprindere. Astfel, se construiete o ecuaie de regresie care
leag toate aceste caracteristici/indicatori ntr-o relaie funcional. Specificul acestei analize
42

const n construirea acestei relaii funcionale care determin mrimea probabilitii a
crizei/falimentului ntreprinderii n funcie de mrimea indicatorului integral care este obinut.
Desigur, pentru realizarea cu succes a acestei analize este nevoie de o informaie statistic vast
privind activitatea ntreprinderilor celor cu rezultate excelente i a celor cu activitate defectuoas.
Modelarea evolutiv reprezint o direcie de perspectiv n modelarea sistemelor social-
economice. Ea presupune formarea unui sistem de monitoring al ntreprinderii i diagnosticrii
crizei/falimentului prin utilizarea neuro-reelelor. O neuro-reea artificial nu este nimic altceva
dect un program realizat la calculator, care permite, n baza analizei unui masiv mare de
informaii, s identifice legitile comune care vor fi utilizate pentru identificarea unor situaii
concrete n viitor. De exemplu, dispunnd de informaia statistic privind falimentul
ntreprinderilor, prin aceast metod se poate determina probabilitatea falimentului unei anumite
ntreprinderi concrete. Desigur, reeaua-neuro nu este capabil s explice rezultatele prognozelor
sale, ns precizia prognozelor sale, totui, este foarte ridicat, i aceasta datorit ajustrii i
adaptrii permanente a programelor respective.
Alturi de metodele de diagnosticare a crizei, la ntreprinderi, pot exista i sisteme de
anticipare a crizelor, care sunt bazate pe urmrirea i controlul semnalelor slabe ale crizei. Astfel
de sisteme pot include diverse modele formalizate (artificiale), ct i personal calificat, care se
ocup de prelucrarea informaiei cu scopul identificrii acestor semnale slabe. Scopul principal la
astfel de sisteme este concentrat asupra prognozrii crizei nainte ca ea s afecteze ntreprinderea
n cauz.
Diagnosticul crizei sau a falimentului ntreprinderii prezint o nsemntate-cheie pentru
gestiunea anticriz, i este un obiectiv important. Totui, pentru conducerea ntreprinderii,
obiectivul final nu const n diagnosticarea crizei, ci n evitarea acesteia, ceea ce nseamn c, n
baza rezultatelor obinute n urma diagnosticului efectuat, ntreprinderea trebuie s ia decizii
corecte ce ar permite evitarea crizei sau cel puin diminuarea ei. Elaborarea acestor decizii
constituie nucleul gestiunii anticriz.
Deciziile adoptate n scopul evitrii sau depirii crizei la ntreprindere sunt numite msuri
anticriz, care pot fi mprite n: msuri prealabile, msuri urgente (extraordinare) i msuri
ulterioare. [97. pag.103]
Dac diagnosticul este efectuat cnd ntreprinderea nc nu a intrat n stare de criz sau
abia ncepe s intre n ea, este cazul ca msurile prealabile de gestiune s fie luate.
Msurile prealabile sunt nite decizii strategice i tactice ce au ca scop diminuarea riscului
de apariie a crizei la ntreprindere. n principal, aceste msuri in de: creterea flexibilitii
43

ntreprinderii, diversificarea activitii ei, punerea accentului pe tehnologiile noi i inovaii,
realizarea unui marketing activ, asigurarea riscurilor etc.
Dac diagnosticul se efectueaz cnd ntreprinderea deja se afl n stare de criz,
rezultatele acestuia vor fi utilizate la elaborarea msurilor urgente (extraordinare) i a celor
ulterioare.
Msurile extraordinare/urgente sunt msuri operative ndreptate, n special, spre
recptarea capacitii de plat a ntreprinderii, bineneles, dac ntreprinderea a ajuns la aceast
faz a crizei. Aceste msuri au ca scop accelerarea ncasrilor la ntreprindere, micorarea
cheltuielilor, restructurarea datoriilor etc.
Msurile ulterioare sunt aplicate atunci cnd ntreprinderea a trecut sau a depit faza
critic a crizei i i-a redobndit capacitatea de plat, pe de alt parte, ele pot fi aplicate i n
situaia cnd celelalte msuri nu mai aduc niciun efect, sau efectul lor este foarte redus.
Deci, msurile ulterioare reprezint nite decizii tactice i strategice ndreptate spre
depirea crizei profunde la ntreprindere. Astfel de msuri presupun implementarea unor
schimbri structurale ale activitii ntreprinderii, ce in de schimbarea structurii de gestiune, a
structurii producerii sau chiar a structurii ntregului business. [97. pag.104]
Msurile extraordinare i cele ulterioare formeaz mpreun cea de-a doua direce de
aciuni ale procesului de gestiune anticriz la ntreprindere, care au ca scop depirea, cu orice
pre, a situaiei de criz. Implementarea acestor msuri se bazeaz pe o serie de metode care fac
parte din a 2-a grup de metode de gestiune a crizei.
n situaia, n care momentul declanrii crizei a fost scpat, respectiv aciunile de evitare
sau slbire a crizei nu au avut efectul scontat, ntreprinderea, efectiv, intr n stare de dificultate.
n funcie de caracterul i intensitatea crizei situaia poate s se nruteasc destul de rapid,
afectnd toate laturile activitii ntreprinderii.
n faza crizei de lichiditate sau celei financiare, ntreprinderea, deja, este aproape de starea
de faliment. Ca acest lucru s nu se realizeze, managementul trebuie s aplice ntregul arsenal de
instrumente i metode de depire a situaiei de criz, care au ca obiectiv: [63. pag.45]
1. Recptarea capacitii de plat a ntreprinderii;
2. Redobndirea stabilitii financiare a ntreprinderii;
3. Asigurarea echilibrului financiar ntr-o perspectiv de lung durat.
nlturarea incapacitii de plat a ntreprinderii reprezint una dintre cele mai dificile
sarcini ale gestiunii anticriz. Deseori, ndeplinirea doar a acestei sarcini permite stoparea
dezvoltrii crizei la ntreprindere i obinerea timpului necesar pentru realizarea altor msuri de
anticriz. n acelai timp, trebuie bine de neles c incapacitatea de plat a ntreprinderii este
44

doar una din formele de manifestare a crizei financiare la ntreprindere, de aceea, depirea
incapacitii de plat trebuie s fie realizat nu numai pe seama acoperirii gurilor financiare, ci
i pe calea nlturrii cauzelor ce le genereaz. Aceasta va permite evitarea pericolului crizei
financiare nu numai pe perioada apropiat, dar i pe o perioad mai ndelungat.
Stabilitatea financiar complet poate fi atins doar atunci, cnd ntreprinderea, n procesul
dezvoltrii sale economice, i-a asigurat un echilibru financiar pe un termen lung i o cretere
continu a valorii de pia. Acest lucru necesit anumite corectri i revizuiri ale unor parametri
ai strategiei financiare a ntreprinderii. Noua strategie financiar trebuie s asigure tempouri
constante de cretere a activitii operaionale a ntreprinderii, n acelai timp, s neutralizeze
pericolul crizei financiare n perioada urmtoare.
n esen, gestiunea ntreprinderii n condiiile crizei financiare include totalitatea
metodelor interpretate, pe de o parte, spre diminuarea consumurilor i cheltuielilor, accelerarea
intrrilor de mijloace bneti la ntreprindere, necesare pentru stingerea datoriilor acumulate, iar
pe de alt parte spre creterea vnzrilor, respectiv, la obinerea unui rezultat pozitiv al
activitii ntreprinderii.
O deosebit importan o prezint utilizarea noilor tehnici de gestiune, care pot modifica
cardinal sistemul existent de gestiune. La astfel de tehnici, putem referi: utilizarea know-how-
urilor, poziionarea noilor mrci comerciale, optimizarea activitii personalului, mbuntirea
calitii, revizuirea politicii de pre etc.
Aciunile privind direciile strategice alese nu pot fi finanate doar din resursele interne,
care, bineneles, nu sunt suficiente n situaie de criz. Respectiv, apare necesitatea angajrii
surselor din afara ntreprinderii, lucru care este destul de dificil, deoarece criza financiar la
ntreprindere, deseori, presupune, de fapt, bancrutizarea ei, respectiv foarte puini sunt predispui
s rite i s ofere mijloace unei astfel de ntreprinderi. De aceea, este foarte important s se
determine o structur optim a msurilor de influen, necesare ca ntreprinderea pentru nceput
s nu-i ncheie activitatea, ca dup aceasta, s se treac la alte msuri de anticriz. n aceast
direcie, ntreprinderea poate utiliza urmtoarele msuri i aciuni de depire a situaiei de criz:
- Reducerea consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii;
- Majorarea i accelerarea intrrilor de mijloace bneti la ntreprindere;
- Restructurarea sau reealonarea datoriilor financiare;
- Stabilirea unei noi strategii de dezvoltare a ntreprinderii n direcia depirii crizei;
- Efectuarea reorganizrii sau restructurrii ntreprinderii;
- Reengineeringul.
45

Diminuarea consumurilor cheltuielilor la ntreprinderereprezint un pas necesar n situaia
n care ntreprinderea se afl n criz financiar. Este necesar coordonarea tuturor deciziilor,
care in de micarea activelor materiale ale ntreprinderii, micorarea sau chiar nghearea
cheltuielilor legate de deschiderea sau dezvoltarea proiectelor pe termen lung, al cror termen de
recuperare depete un an.
Aciunile de reducere a consumurilor includ: controlul consumurilor, analiza surselor de
provenien a consumurilor, clasificarea dup nivelul de dependen de volumul produciei etc.
Direciile de baz ale aciunilor privind micorarea consumurilor i cheltuielilor includ:
reducerea fondului de remunerare a muncii; reducerea consumurilor de materie prim i
materiale din contul utilizrii altora mai ieftine; reducerea cheltuielilor de producie; lucrul cu
furnizorii autohtoni; meninerea, cu toate acestea, a calitii admisibile a produselor i serviciilor
sale.
Este important depistarea celor mai costisitoare elemente ale bilanului, care vor fi supuse
reducerii, i direcionarea acestor resurse pentru petrecerea restructurrii sau n proiectele ce
presupun obinerea rapid a profitului.
Majorarea i accelerarea intrrilor de mijloace bneti ale ntreprinderii, n condiii de
criz, n principal, se duc n trei direcii n primul rnd: vinderea i darea n arend a activelor
ntreprinderii ce nu prezint o importan vital pentru activitatea ntreprinderii; n al doilea rnd:
optimizarea vnzrilor; n al treilea rnd: modificarea politicii de credit n scopul accelerrii
rotaiei creanelor comerciale.
Orice activ aflat n proprietatea ntreprinderii, dac este necesar, trebuie vndut sau utilizat
pentru stingerea datoriilor existente. Aceasta este posibil, dac activele respective nu constituie
garanie de acoperire a altor datorii financiare.
Dac cheltuielile de pstrare i deservire a unor active ale ntreprinderii sunt prea mari,
atunci, mai avantajos este ca acestea s fie vndute.
Optimizarea vnzrilor necesit executarea unor aciuni importante, precum: regularizarea
preurilor, gsirea noilor clieni, introducerea unor programe de rabat pentru clienii care achit
mai repede, ncheierea unor aliane cu partenerii de afaceri, promovarea noilor produse pe pia.
Atragerea mijloacelor bneti la ntreprindere, prin intermediul modificrii politicii de
credit, se realizeaz pe seama accelerrii rotaiei creanelor comerciale. n special, n condiiile
unei nalte inflaii, o politic bine gndit, fa de furnizori, clieni i ali contraageni, are un rol
de prim importan.
46

Pentru selectarea unei politici de credit optime, ntreprinderea trebuie s compare
avantajele poteniale provenite de la creterea volumului vnzrilor cu costul oferirii unor credite
comerciale adugtoare i, desigur, cu riscul posibilelor neachitri.
Analiza i comparaia acestor costuri i a avantajelor, obinute de la noua politic de credit,
va ajuta ntreprinderii s stabileasc strategia, n baza creia mrimea creanelor comerciale
neachitate va putea fi prevzut. Reieind din aceast sum, ntreprinderea va putea determina
rezerva necesar pentru lichidarea datoriilor dubioase.
Restructurarea datoriilor este un proces de pregtire i realizare a unui ir de msuri
ntre ntreprindere i creditorii si, al crei scop principal const n obinerea diverselor cedri
din partea creditorilor, precum: reducerea sumei datoriilor, eliberarea de plata dobnzilor sau
reducerea acestora, amnarea plii datoriilor.
La analiza datoriilor, este important de determinat resursele de care dispune ntreprinderea
pentru stingerea acestora.
Prognozarea fluxurilor de numerar va ajuta compania s determine suma datoriei care
trebuie s fie restructurat, n acelai timp, s evalueze suma probabil a plilor pe viitor.
Principalele metode de restructurare a datoriilor sunt:
1. Cedri din partea creditorilor n schimbul unor active ale firmei;
2. Stingerea bilateral a obligaiilor;
3. Cumprarea datoriei n scopul stingerii bilaterale;
4. Acoperirea datoriei cu un angajament garantat;
5. Conversia obligaiilor financiare n hrtii de valoare.
Efectuarea restructurrii datoriilor, reducerea consumurilor i a cheltuielilor ntreprinderii,
majorarea i accelerarea intrrilor de mijloace bneti la ntreprindere sunt msuri care, de
regul, au efect doar pe termen scurt, avnd ca scop, n primul rnd, depirea crizei de
lichiditate i a celei de rezultate la ntreprindere, astfel ca, din nou, s-i normalizeze indicatorii
de structur a bilanului i s-i elimine pierderile financiare.
Totodat, chiar i dup implementarea acestor msuri, nu exist nicio garanie c
ntreprinderea va deveni n viitor profitabil. De aceea, este absolut necesar elaborarea unei
strategii de dezvoltare-anticriz i, dac este cazul, efectuarea reorganizrii sau restructurrii
ntreprinderii, ce va permite depirea crizei strategice la ntreprindere. Anume, aceste metode
au efect de lung durat, fiind orientate spre recptarea potenialului productiv i de pia al
ntreprinderii.
Starea de criz a ntreprinderii acutizeaz necesitatea n precizia prognozrilor de
dezvoltare i n elaborarea unor soluii de stabilizare pe termen lung a ntreprinderii. Aceasta
47

scoate n prim-plan problematica strategiilor i mecanismelor de asigurare a echilibrului n
situaiile de criz.
Strategia ntreprinderii n situaia de criz reprezint, prin sine, o categorie economic
multilateral, care descrie tehnologia de funcionare a ntreprinderii, n direcia depirii crizei.
Putem evidenia patru grupe de reguli care contureaz strategia unei ntreprinderi.
1. Regulile de evaluare a rezultatelor activitii ntreprinderii, care determin cursul i
formeaz planul;
2. Regulile relaiilor cu mediul extern al ntreprinderii, ele stabilesc, n principal, politicile
fa de clieni i furnizori;
3. Regulile relaiilor i procedurilor din interiorul ntreprinderii, determin concepia de
organizare;
4. Regulile activitii operative, precizeaz modul de funcionare a ntreprinderii zi de zi.
Pentru ntreprinderile aflate n situaie de criz, strategia se elaboreaz pentru o perioad relativ
scurt de 1-3 ani, la care caracteristicile adaptive sunt puternic evideniate, ea conine o mulime de
msuri de reorganizare i inovaii organizaional-tehnologice.
Specificul strategiei anticriz a ntreprinderii const n caracterul su redus dup termene i
coninut. Strategia dat este considerat realizat, ndat ce firma ncepe s funcioneze n condiii de
echilibru i stabilitate. n acest sens, strategia anticriz poate fi privit ca un instrument pentru
atingerea unui obiectiv concret, i anume, ieirea din criz.
Unul din punctele principiale const n alegerea tipului strategiei care va fi implementat,
lund n consideraie perspectivele de dezvoltare ale ntreprinderii.
n general, putem evidenia 3 strategii de dezvoltare a firmei: strategia de cretere, strategia
de stabilitate i strategia de retragere, fiecare din acestea avnd o serie de substrategii.
Pentru ntreprinderea care aspir la succesul depirii situaiei de criz, cea mai binevenit
este strategia de cretere. n acelai timp, aceast strategie este cel mai greu de aplicat, deoarece
ea necesit resurse importante din partea firmei, resurse care sunt extrem de limitate, cnd
ntreprinderea se afl n situaie de criz.
Aceast strategie, n esen, presupune, pe lng aciunile de economie a resurselor
ntreprinderii, i cele privind promovarea unui marketing activ, studierea i cucerirea noilor piee
de desfacere, politica unor preuri mai mari, mrirea cheltuielilor privind perfecionarea
producerii pe seama modernizrii ei, rennoirii fondurilor de producie, introducerii unor
tehnologii mai performante.
Ct privete strategia de stabilitate, aceasta poate fi admisibil doar pe perioade scurte de
timp i trebuie s fie utilizat pentru acumularea resurselor nainte de aciunile de cretere.
48

Strategia de retragere este aplicat, de cele mai multe ori, atunci cnd ntreprinderea nu
dorete sau nu mai sper la ieirea din criz financiar, respectiv, ea este mai mult orientat spre
faliment i lichidare. Aceasta include operaiuni de diminuare a tuturor cheltuielilor, legate de
producere i de desfacere, micorarea fondurilor i a personalului, ceea ce, n final, poate
conduce la stoparea integral a activitii.
O alt metod de depire a crizei const n restructurarea parial sau general a
ntreprinderii.
Reorganizarea ntreprinderii constituie un proces complex de elaborare i realizare a
proiectului de schimbri radicale ale strii unei ntreprinderi, ale structurii ei. Potrivit
prevederilor art.69 al Codului civil, ntreprinderea se poate reorganiza prin fuziune (contopire i
absorbie); dezmembrare (divizare i separare) sau transformare.
Reorganizarea presupune stabilirea unor aciuni strategice concrete i formarea unui nou
portofoliu al companiei nsoit de modificri semnificative ale formei ei organizatorico-juridice.
Specificul realizrii reorganizrii const n schimbrile globale legate de poziionarea pe
pia a produselor strategice, schimbarea profilului ntreprinderii etc.
Restructurarea ntreprinderii presupune un proces de modificri n firm care ating
asemenea aspecte importante, precum: produsul, sortimentul, factorii de producere, sistemul de
gestiune de la toate nivelurile ntreprinderii. Aceste schimbri trebuie s-i dea imbold firmei
pentru a supravieui n condiiile de criz i s devin din nou rentabil.
Restructurarea poate fi privit ca o serie de msuri de adaptare a activitii ntreprinderii n
corespundere cu condiiile externe i cu strategia de dezvoltare aleas. Aceasta poate include un
complex de aciuni, ndreptate spre: perfecionarea structurii organizatorice i a funciilor de
gestiune; modernizarea tehnico-tehnologic a producerii; perfecionarea politicilor economico-
financiare; micorarea consumurilor i cheltuielilor; spre eficientizarea utilizrii resurselor
ntreprinderii; formarea sistemului informaional modern etc. Necesitatea acut de restructurare o
au ntreprinderile autohtone din industrie, din care unele demult nu se mai ocup cu activitatea
lor iniial. Aici, ns, este necesar i un amestec motivat al statului.
Pentru a restructura un sistem, mai nti de toate, este necesar ca el s fie descris i evaluat.
De aceea, prima etap n restructurarea ntreprinderii rezid n analiza tehnico-economic a strii
acesteia. n baza acestor rezultate, se poate determina perspectiva acestui sistem, lund n calcul
resursele disponibile. Modelnd variantele de dezvoltare a evenimentelor posibile, putem forma
un plan de aciuni care va determina sarcinile executanilor la realizarea procesului de
restructurare a ntreprinderii aflate n situaia de criz financiar.
49

Reengineeringul este o metod de gestiune a situaiilor de criz la ntreprindere, care
ncepe s fie tot mai frecvent utilizat n rile cu economie dezvoltat. Pe lng faptul c este o
metod de depire a situaiilor de criz la ntreprindere, mai este i o metod de evitare a
acestora. n esen, reengineeringul firmei reprezint un sistem de msuri i metode de orientare
i ndreptare a activitii ntreprinderii n conformitate cu obiectivele i sarcinile firmei.
Reengineeringul presupune o reproiectare radical i profund a proceselor economice ale
ntreprinderii n direcia obinerii mbuntirilor eseniale ale principalilor parametri, precum:
calitatea produselor, cheltuielile i consumurile, creterea productivitii i a performanelor
firmei. Scopul principal al reengineeringului const n adaptarea operativ a ntreprinderii la
oscilaiile pieei, ale tehnologiilor, ale strategiei ntreprinderii etc. Utilizarea reengineeringului
este efectiv i rezonabil, n principal, pentru:
1) firmele, care se afl n situaie de criz sau n pragul falimentului;
2) firmele, care nu se afl n situaia de criz, dar care anticipeaz criza n perioadele urmtoare;
3) firmele, care utilizeaz n activitatea lor politici economico-financiare agresive (riscante).
Un rol important n reengineering revine tehnologiilor informaionale, anume datorit
acestora pot fi schimbate vechile procese la ntreprindere. De aceea, este necesar elaborarea, la
ntreprindere, a unui sistem de urmrire permanent a procesului de implementare a noilor
tehnologii pentru a asigura meninerea avantajelor concureniale pe pia.
Dup cum s-a menionat, exist o multitudine de metode i ci care pot fi utilizate n
gestiunea situaiilor de criz la ntreprindere. Putem afirma c managementul ntreprinderii
trebuie s fie capabil s le aplice corect i la momentul oportun n vederea evitrii i depirii
crizei. Dac, cu toate acestea, conducerea nu reuete s-i reanimeze afacerea, este cazul s fie
acceptat falimentul ntreprinderii. Nu trebuie, ns, s ne nfricoeze prea mult acest lucru,
deoarece, deseori, chiar i falimentul poate fi privit ca o metod de gestiune a crizei la
ntreprindere, reprezentnd ultima posibilitate de salvare a ntreprinderii de la ruinarea
economic i ultima ans pentru creditori i acionari de a-i salva mcar o parte din capitalul
lor. Aici este vorba de procedura-plan, pe care Legea Insolvabilitii nr. 149/2012 o definete ca
procedura aplicabil ntreprinderii n cadrul procesului de insolvabilitate, reprezentnd
modalitatea de satisfacere a creanelor creditorilor prin realizarea unui plan complex de msuri
de remediere financiar i economic a ntreprinderii.
Cu toate acestea, trebuie luat n consideraie faptul c, n cadrul procedurii plan,
ntreprinderea este condus din exterior i, n prim-plan, stau interesele creditorilor, i nu ale
acionarilor, de aceea, recurgerea la aceast procedur trebuie efectuat n ultim instan i
anume cnd celelalte metode nu au declanat efectul scontat n vederea depirii crizei.
50

1.4. Concluzii la capitolul 1
Criza este un concept complex, fiind abordat la toate nivelele economice. La nivelul
microeconomic, criza este descris ca o totalitate de fenomene din viaa ntreprinderii de la
simple dificulti de funcionare aprute n urma diverselor conflicte i neconcordane, pn la
stri catastrofice ce duc ntreprinderea spre faliment. De cele mai multe ori, criza este privit ca
un proces nedorit i neplanificat, care poate face dificil realizarea obiectivelor ntreprinderii, sau
chiar mai mult, s fac imposibil funcionarea acesteia de mai departe.
Trebuie menionat faptul c conceptul de criz este strns legat de conceptul de risc, care,
ntr-o msur sau alta influeneaz metodologia de elaborare a oricrei decizii manageriale. n
acest context, criza poate fi privit ca o stare critic a ntreprinderii, care reprezint prin sine o
anumit plat pentru o gestiune neeficient i riscant a conducerii ntreprinderii.
Uneori, ns, criza nu poate fi nimic altceva, dect o etap n dezvoltarea ntreprinderii, un
punct de cotitur, fr de care nu ar exista cretere i progres. Este important doar de gsit acele
forme de gestiune a acestei etape din viaa ntreprinderii, care ar minimiza pierderile posibile i
ar contribui evident la trecerea ei la un alt nivel de funcionare, unul mai performant i eficient ce
ar face fa noilor condiii economice.
Situaia de criz a economiei autohtone, alturi de situaia de criz la nivel global, face
extrem de actual utilizarea gestiunii anticriz n activitatea ntreprinderii, alegerea metodelor de
gestiune anticriz i transformarea acesteia ntr-un instrument eficient n activitatea de
antreprenoriat. Trebuie menionat, totui, c, n literatura de specialitate autohton, acest
instrument de gestiune a activitii, practic, nu a fost cercetat. n Republica Moldova, cel mai
des, acest termen este utilizat n legtur cu incapacitatea de plat sau starea de faliment a
ntreprinderii. Aceasta ns, pe de o parte, nu exprim ntreaga viziune asupra problemei date.
n teoria i practica gestiunii situaiilor de criz pentru reflectarea situaiei ample a
ntreprinderii, pe lng evaluarea capacitii de plat, este necesar i analiza multor altor factori,
ce determin activitatea ei complex. Pe lng aceasta, trebuie luat n consideraie specificul
strii actuale a economiei naionale cu totalitatea influenelor sale att interne, ct i a celor din
exterior.
Sensul vag i confuz al termenului gestiunea anticriz creeaz o incertitudine teoretic i
o dificultate practic n utilizarea acestuia pentru fundamentarea propunerilor i recomandrilor
privind anticiparea i depirea situaiilor de criz la ntreprindere.
n literatura de specialitate strin, este folosit termenul managementul crizei, unde
acesta este definit ca o aciune specializat de mare complexitate, dirijat i susinut la toate
51

nivelurile ntreprinderii pentru diminuarea i meninerea sub control a efectelor negative de
influen asupra ntreprinderii. Autorul tezei apreciaz gestiunea anticriz astfel:
Gestiunea anticriz este o activitate specific de gestiune care scoate n eviden
pericolele att interne, ct i externe ale activitii ntreprinderii, n direcia anticiprii i
evitrii situaiilor de criz, n acelai timp, asigur supravieuirea acesteia n condiiile de
dificultate economic, crend posibiliti i soluii de depire ct mai rapid a acestei stri,
astfel, prin caracterul su revoluionar contribuind la trecerea ntreprinderii la un nou nivel de
dezvoltare, unul mai eficient i performant.
Pentru realizarea acestor obiective, procesul gestiunii anticriz la ntreprindere include
dou direcii principale de aciuni:
I. Aciuni de prentmpinare, evitare a crizei financiare la ntreprindere;
II. Aciuni de depire a crizei (n situaia n care ntreprinderea, deja, se afl n criz).
Probabilitatea realizrii cu succes a acestor aciuni se afl n dependen direct de
profunzimea crizei, caracterului ei, mrimea rezervelor ntreprinderii etc., n plus, o contribuie
major la realizarea acestui succes o are i cunoaterea ansamblului de instrumente ale gestiunii
anticriz la ntreprindere. Anume, prin aplicarea i utilizarea acestora, ntreprinderea are
posibilitatea s anticipeze crizele, s slbeasc influenele negative i s le depeasc cu succes.
Prin urmare, principalul obiectiv al cercetrii const n dezvoltarea metodologic a
gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere, exprimat prin elaborarea noilor metode de
diagnosticare i previziune a strii de criz financiar la ntreprinderi. Pe lng aceasta,
obiectivul lucrrii const i n formularea unor propuneri i recomandri privind evitarea i/sau
diminuarea situaiilor de criz la ntreprinderile din Republica Moldova.
n vederea soluionrii problemei de cercetare enunate, n contextul prezentei lucrri, se
vor analiza problemele i cauzele ce stau la baza situaiilor de criz la ntreprinderile din
Republica Moldova; se va elabora modelul de diagnosticare/previziune a strii de insolvabilitate
pentru ntreprinderile din Republica Moldova; se va elabora un model complex de
diagnosticare/previziune a crizei la ntreprindere; se vor stabili principalii piloni pe care trebuie
s se bazeze activitatea ntreprinderilor din Republica Moldova, piloni care ar permite nu doar
evitarea strilor de criz, ci i ar asigura dezvoltare durabil a activitii acestora; se va
argumenta necesitatea aplicrii unei noi abordri n direcia evitrii crizelor la ntreprinderile din
Republica Moldova (benchmarkingul).



52

II. DIAGNOSTICUL I PROGNOZAREA CRIZEI FINANCIARE LA
NTREPRINDERE
2.1. Metode de diagnostic al crizei financiare la ntreprindere utilizate pe plan
internaional i posibiliti de aplicate a acestora pe plan naional
Activitatea economic a ntreprinderii poate fi integral caracterizat doar prin intermediul
totalitii de elemente, caliti i factori care o alctuiesc. Formarea ntregului spectru de
indicatori, necesari pentru determinarea eficienei ntreprinderii, nu este o sarcin att de uoar,
deoarece, n baza acestora, trebuie s fie dat o apreciere complet a activitii economico-
financiare a ntreprinderii; s fie apreciate diversele ci de dezvoltare att a ntreprinderii, ct i a
condiiilor de pia; trebuie s se gseasc rezervele necesare de cretere a eficacitii produciei;
evaluate perspectivele privind lrgirea diverselor forme de activitate (de producere,
investiional, comercial) etc.
Experiena ntreprinderilor strine denot c unul dintre cei mai importani factori ai succesului
activitii ntreprinderii este abilitatea acesteia de a reaciona la timp la totalitatea modificrilor sau
variaiilor care au loc pe pieele de desfacere, a pieelor financiare, ct i a economiei n ansamblu.
Aspectul comun al activitii ntreprinderilor strine const n faptul c acestea sunt direct
orientate spre pia, spre satisfacerea unor necesiti concrete, spre funcionarea n condiiile
strategiei produs-pia.
Pentru majoritatea ntreprinderilor autohtone, ns, problema eficienei este redus mai
mult la supravieuire, fiind n stare de criz. Sarcina cea mai important pentru agenii autohtoni
const n meninerea capacitii de plat i n eliminarea pierderilor de producie. n acest sens,
direciile prioritare pentru activitatea ntreprinderilor autohtone pot fi considerate meninerea
lichiditii i a structurii capitalului n limitele stabilite, ct i asigurarea unei rentabiliti. n
acelai timp, multe din ntreprinderile autohtone nu sunt n stare s realizeze nici mcar aceste
sarcini, nimerind astfel n situaie de criz financiar. [54.]
n multe cazuri, ns, criza la ntreprinderile autohtone ar putea fi evitat sau cel puin
slbit n aa msur, nct ntreprinderile s-o poat depi cu succes. Aceasta poate fi realizat
doar prin intermediul diagnosticrii la timp a fenomenelor de criz n vederea evitrii acesteia
sau minimizrii, pe ct posibil, a influenelor negative ale factorilor de risc ce pot pune n pericol
funcionarea i dezvoltarea activitii ntreprinderii.
Diagnosticul este considerat unul dintre cele mai importante instrumente al gestiunii
anticriz, deoarece evitarea sau prevenirea crizei este posibil doar prin intermediul
diagnosticrii posibilitilor ei de apariie.
53

Diagnosticul se realizeaz prin intermediul monitoringului permanent al situaiei
economico-financiare a ntreprinderii i a factorilor mediului extern, care au o influen major
asupra activitii ntreprinderii, ceea ce-i va permite s obin timpul necesar pentru a evita criza,
sau, cel puin, s o slbeasc, respectiv, s diminueze influenele negative ale acesteia, n cazul n
care evitarea este imposibil.
Evaluarea simptomelor crizei trebuie s se realizeze nainte ca efectele acesteia s se
contureze. Astfel, aceast evaluare i prognoz a evalurii simptomelor crizei reprezint obiectul
principal al diagnosticului crizei la ntreprindere.
n funcie de scopurile i metodele de realizare, diagnosticul crizei la ntreprindere se
divizeaz n dou sisteme de baz:
1. Sistemul diagnosticrii-expres a crizei;
2. Sistemul diagnosticrii fundamentale a crizei.
Obiectivul principal al expres-diagnosticii const n identificarea la timp a semnalelor ce
in de dezvoltarea eronat a ntreprinderii i evaluarea prealabil a proporiilor crizei posibile.
Una dintre principalele aciuni, n cadrul acestui diagnostic, este identificarea cmpului de
criz al elementelor-factori care pot contribui la declanarea crizei la ntreprindere. Practica
arat c, n condiiile economice actuale, toate laturile activitii ntreprinderii pot genera criza i
respectiv falimentul acesteia. De aceea, la formarea cmpului de criz trebuie evideniate, n
primul rnd, elementele cele mai reprezentative ale gradului de generare a acestui pericol. Din
aceast poziie, cmpul-zon de criz al ntreprinderii poate fi prezentat prin urmtoarele
obiecte: volumul vnzrilor ntreprinderii; fluxul net de numerar; valoarea de pia a
ntreprinderii; structura pasivului ntreprinderii; structura patrimoniului; structura cheltuielilor
ntreprinderii; alte elemente.
Analiza apariiei i dezvoltrii crizei la ntreprindere se poate realiza prin intermediul
metodelor standarde de analiz. Aceste metode sunt pe larg utilizate n practica economic
autohton, principalele din acestea fiind: analiza orizontal, analiz vertical, analiza
comparativ, analiz coeficienilor financiari, analiza integral bazat pe modelul Du Pont.
Esena analizei-diagnostic const n compararea parametrilor efectivi cu cei normativi (de
plan) i identificarea mrimii abaterilor acestora n dinamic.
Trebuie menionat faptul c diagnosticul-expres este suficient n situaia n care mediul
extern al ntreprinderii are o evoluie relativ stabil i efectul de anticipare al ei este simit, n
primul rnd, cnd criza este n faza incipient, respectiv, este timp destul pentru luarea msurilor
prealabile privind neutralizarea crizei. n caz contrar, diagnosticul-expres trebuie s fie completat
cu sistemul diagnosticrii fundamentale a crizei.
54

Diagnosticul fundamental al crizei reprezint un sistem de evaluare a parametrilor
dezvoltrii situaiilor de criz la ntreprindere. Acesta se realizeaz n baza metodelor factoriale
i de prognoz. Obiectivele de baz ale diagnosticii fundamentale a crizei sunt:
- aprofundarea rezultatelor obinute n baza diagnosticii expres;
- confirmarea evalurii prealabile privind proporiile crizei la ntreprindere;
- prognozarea dezvoltrii anumitor factori, care genereaz pericolul apariiei crizei;
- evaluarea i prognozarea capacitii ntreprinderii privind neutralizarea crizei pe seama
potenialului intern al ei.
Prima etap a diagnosticii fundamentale presupune sistematizarea principalilor factori care
pun n pericol funcionarea normal a ntreprinderii. n procesul evalurii, aceti factori se mpart
n dou grupe: factori interni i factori externi (tab.2.1).
Tabelul 2.1.

Sursa: [109. pag.25]

55

Asupra factorilor externi ntreprinderea nu poate influena, putnd doar s se aclimatizeze
sau s se acomodeze la ei n timp ce, asupra factorilor interni, ntreprinderea poate influena prin
intermediul aciunilor corespunztoare.
Dup aceasta, se efectueaz analiza fundamental a crizei, utiliznd metode speciale de
evaluare a influenelor factorilor concrei asupra dezvoltrii crizei la ntreprindere.
Baza acestei analize const n evidenierea gradului de influene negative ale unor factori
asupra diferitelor laturi ale activitii ntreprinderii. n procesul realizrii analizei fundamentale
pot fi utilizate urmtoarele metode: analiza complex a indicatorilor financiari; analiza
corelativ; analiza SWOT; modelul analitic al lui Altman, etc.
Diagnosticarea fundamental, n mod special, este necesar cnd ntreprinderea deja se afl
n stare de criz. Anume, rezultatele acestui diagnostic stau la baza msurilor extraordinare i
ulterioare, care au ca scop depirea crizei la ntreprindere.
Cu prere de ru, putem remarca c aceste metode nu sunt ndeajuns rspndite n practica
economic autohton, ceea ce reduce semnificativ eficiena deciziilor i aciunilor n vederea
evitrii i depirii crizei la ntreprinderi.
Unul dintre obiectivele principale ale diagnosticului crizei const n anticiparea i
prognozarea acesteia. n sistemul gestiunii anticriz, prognozarea crizei ocup un loc principal.
Anume, prin intermediul acesteia, poate fi determinat gradul sau probabilitatea de apariie a
crizei la ntreprindere.
Merit s menionm c, la momentul actual, problema prognozrii crizei financiare la
ntreprindere este extrem de actual pentru ntreprinderile din Republica Moldova.
n ultimii ani, foarte multe ntreprinderi autohtone au ajuns n situaie de criz financiar
sau n pragul falimentului. Aceasta, n primul rnd, a fost condiionat de reformarea economiei
naionale i integrarea ei n zona dezvoltrii eronate. S nu omitem nici influena situaiei din
exterior, caracterizat printr-o criz profund la nivel global. Numrul falimentelor n rndul
ntreprinderilor autohtone crete anual, n medie cu 10%, o stare a lucrurilor destul de alarmant.
Aceasta face extrem de actual problema alegerii metodelor de predicie a crizei, care ar permite,
cu o precizie nalt, prognozarea strii de criz la ntreprindere.
Trebuie menionat c nu toate metodele existente de prognozare a crizei merit ncredere,
nu toate din acestea sunt alctuite corect, nu toate pot fi aplicate n condiiile rii noastre,
respectiv, nu toate dau rezultate adecvate. Este posibil ca aceeai ntreprindere s fie apreciat ca
falimentar de o metod de prognozare i ca una viabil de alt metod. Aceasta ne face s fim
foarte ateni la selectarea metodelor de diagnosticare/prognozare a crizei la ntreprindere.
56

Totodat, multe metode sunt greu de aplicat, n special, pentru cercettorii din Republica
Moldova, din cauza insuficienei datelor necesare pentru elaborarea prognozelor. Deseori, pot fi
utilizate doar datele din rapoartele financiare, care sunt mai uor de dobndit. Aceast problem
reduce considerabil spectrul metodelor de prognozare a crizei sau falimentului care ar putea fi
utilizate n practica autohton. [54.]
Toate metodele de diagnosticare/prognozare, n esen, sunt bazate pe nite supoziii, cea
mai general fiind cea de stabilitate, adic tendinele i legturile prezente se vor pstra i n
perioadele urmtoare. Respectiv, majoritatea metodelor de prognozare sunt orientate spre
cutarea unor tendine i legturi retrospective. Pentru prognozarea crizei, aceast cutare se
realizeaz prin intermediul suprapunerii informaiilor retrospective ale firmelor care au dat
faliment i ale ntreprinderilor care au evitat falimentul.
n practica de prognozare a crizei, se evideniaz dou grupe de metode: formale i
neformale.
Metodele neformale presupun c, la elaborarea prognozelor, domin intuiia, creativitatea,
experiena etc., astfel acestea se bazeaz pe nite elemente subiective. La aceast grup de
metode, se refer diverse metode expert, care, n ansamblu, formeaz abordarea calitativ a
prognozrii crizei. [144. pag.166]
Esena abordrii calitative se exprim prin studierea de ctre expert a unor caracteristici ale
ntreprinderilor care se ndreapt spre faliment i compararea acestora cu respectivele
caracteristici ale ntreprinderii analizate. Dac ntreprinderea analizat dispune de caracteristici
similare, atunci expertul poate conclude c, la ntreprinderea dat, exist o mare probabilitate de
realizare a falimentului sau crizei financiare. Aceste caracteristici pot fi mprite n dou grupe.
[144. pag.167]
La prima grup, se refer indicatorii, al cror nivel sau dinamic nesatisfctoare atest c,
n viitorul apropiat, ntreprinderea poate ntmpina dificulti financiare, care pot conduce chiar
la faliment, printre acestea sunt:
- creterea continu a surselor strine de finanare n structura capitalului ntreprinderii;
- pierderi repetate ale activitii de baz;
- politica de dividend neadecvat situaiei interne, ct i externe a ntreprinderii;
- nrutirea relaiilor cu creditorii principali;
- utilizarea n procesul de producie a activelor cu un grad nalt de uzur;
- pierderi poteniale ale unor contracte;
- altele.
57

n cea de a 2-a grup, intr indicatorii, a cror mrime sau dinamic nesatisfctoare deja
relev faptul c situaia ntreprinderii este considerat critic i, dac nu vor fi luate msurile
corespunztoare urgent, situaia repede poate deveni ireversibil. Aici putem include:
- pierderea unor cadre importante din aparatul de conducere;
- stopri neprevzute ale procesului de producie;
- diversificarea slab a activitii ntreprinderii, dependena prea mare a rezultatelor
financiare ale ntreprinderii de un anumit proiect sau client;
- contracte pe termen lung ineficiente;
- procese n instan de judecat;
- riscuri politice;
- altele.
Metodele formale includ metodele economico-matematice, care, pentru formarea
prognozelor, presupun utilizarea informaiilor i datelor statistice, astfel bazndu-se pe nite date
obiective. Printre aceste metode se nscriu: metodele de extrapolare, metodele de analiz
regresional, metodele de programare economico-matematic etc.
Aceste metode, n ansamblu, constituie abordarea cantitativ a metodologiei de prognozare
a crizei. Esena acestei abordri const n determinarea unor mrimi normative, critice ale
indicatorilor analitici sau a combinaiei acestora, ce caracterizeaz starea economico-financiar a
ntreprinderii. Dac mrimile efective ale acestor indicatori depesc mrimile normative,
aceasta semnific creterea probabilitii de apariie a crizei financiare la ntreprindere.
Printre cele mai cunoscute modele bazate pe aceste metode sunt: modelul Altman, modelul
Taffler, modelul Beaver, modelul Conan-Holder, modelul Mervin etc.
O atenie deosebit, printre aceste modele revine modelului Altman, elaborat n anul 1968.
Anume, Altman a fost primul care a utilizat analiza discriminant multipl (multiple-
discriminant analysis) pentru prognozarea crizei financiare al ntreprinderii. [122. pag.45]
Metodele menionate, ns, nu sunt lipsite de inconveniente. Principalele dintre acestea
constau n necesitatea unui volum mare de informaii, volum care nu ntotdeauna poate fi
obinut. Pe lng aceasta, informaiile trebuie s fie veridice, n caz contrar, precizia prognozelor
va fi foarte sczut. O alt deficien const n faptul c coeficienii alei pot avea direcii
dinamice diferite i, astfel, nu ntotdeauna permit formarea unei concluzii unanime privind
modificarea strii financiare a ntreprinderii.
Unii economiti consider c prognozarea crizei prin intermediul metodelor calitative ofer
rezultate mai veridice i sigure dect utilizarea oricrei metode economico-financiare. Aceast
poziie este argumentat prin faptul c metodele cantitative sunt concentrate pe un volum destul
58

de ngust de informaii, comparativ cu cele pe care le ia n calcul analistul-expert. Pe de alt
parte, metodele-expert sunt bazate pe consideraii subiective ale analistului, ceea ce nseamn c
acestora le sunt caracteristice dezavantaje de ordin psihologic. [97. pag.68]
n cele din urm, n anul 1974, s-a demonstrat experimental superioritatea abordrii cantitative
asupra celei calitative, lucru realizat de acelai Altman mpreun cu MacGoe. [97. pag.68]
Mai trziu au fost fcute i alte comparaii de acest gen, care au artat nc o dat
superioritatea metodelor economico-matematice, demonstrnd un grad de precizie mai nalt n
prognozarea crizei. [102. pag.34]
Din acest considerent, atenia noastr, n continuare, va fi ndreptat, n principal, pe aceste
metode, care constituie abordarea cantitativ de diagnosticare/prognozare a crizei. nainte de a
trece la analiza metodelor respective, este absolut necesar concretizarea, n mod clar, a ceea ce
anume noi intenionm s prognozm.
n practica economic, este cunoscut opinia c falimentul i criza la ntreprindere sunt
termeni sinonimi. Falimentul este privit ca faz extrem a crizei la ntreprindere, ceea ce, pe de o
parte, este corect. n realitate ns, ntreprinderea poate fi supus la diferite tipuri de crize
(economic, financiar, de gestiune etc.) i falimentul este doar una din ele.
n practica economic internaional falimentul este neles drept criz financiar, ultima
faz a crizei la ntreprindere, situaia care exprim incapacitatea de plat a ntreprinderii. n
acelai timp, ntreprinderea poate trece i prin criza economic (adic situaia n care resursele
materiale ale firmei sunt utilizate ineficient), n plus, ntreprinderea poate s se afle i n criz de
gestiune (adic situaia n care resursele umane sunt utilizate ineficient, ceea ce, deseori, exprim
i o competen joas a conducerii ntreprinderii).
Diferena mare de rezultate ntre diferite metode de prognozare a crizei, deseori, poate fi
explicat tocmai din motivul c, de fapt, se prognozeaz diferite tipuri de crize.
Totodat, fiecare din crizele menionate anterior poate aduce ntreprinderea la deces.
Astfel, privind procesul de faliment ca o confirmare a acestui deces, toate metodele de
diagnosticare/prognozare utilizate n gestiunea anticriz, convenional, pot fi numite metode de
diagnosticare/prognozare a falimentului/crizei financiare. Niciuna din aceste metode, ns, nu
poate pretinde ca fiind metod universal de prognozare a crizei, tocmai din cauz c este
specializat pe unul din tipurile de criz.




59

2.2. Previziunea crizei financiare la ntreprinderile din Republica Moldova,
elaborarea modelului Z-scoring
Previziunea crizei financiare la ntreprindere a aprut ca problem separat n rile cu
economie dezvoltat (n special, n SUA), ndat dup Cel de-al Doilea Rzboi Mondial. La
aceast situaie, n mare parte, a contribuit creterea semnificativ a falimentrilor legate de
diminuarea major a comenzilor militare.
n anii '70, aceast problem s-a accentuat odat cu falimentarea mai multor ntreprinderi
mari, gigantice, precum Penn Central, W.T.Grant i aa ca Chrysler Corporation i International
Harvester, care s-au situat n pragul falimentului. Pn atunci, falimentul era considerat ca un
fenomen caracteristic doar ntreprinderilor mici i mijlocii, iar marea depresiune din anii 1929-
1933, fusese considerat ultimul caz de falimentare a firmelor mari.
Trebuie remarcat faptul c ncercri de prognozare a colapsului ntreprinderii au fost fcute
i mai nainte. nc din 1920-1930, William . Lough, Raymond F. Smith, Arthur . Winakor,
Poul J .Fitzpatrick au efectuat cercetri orientate n direcia determinrii unor instrumente efective
de prognozare a falimentului/crizei financiare. Acestea au luat amploare, mai cu seam n anii
'60, odat cu dezvoltarea tehnicii de calcul. Anume, n aceast perioad, au fost elaborate primele
modele de prognozare a falimentului ntreprinderii bazate pe analiza statistic multifactorial.
Una dintre cele mai efective metode din rndul acestora este metoda analizei discriminante,
(MDA) elaborat i propus de economistul american E. Altman n anul 1968. [121. pag.56]
Analiza discriminant reprezint una din metodele de investigare a strii de bonitate a unei
ntreprinderi cu scopul de a prezice starea de criz sau de faliment a acesteia. Astfel, metoda
discriminant este o metod de diagnostic, care i propune s msoare riscul la care se expune
investitorul, creditorul sau agentul economic n activitatea sa viitoare.
Aplicarea metodei presupune analiza unui eantion de ntreprinderi format din dou grupe
distincte: un grup de ntreprinderi cu dificulti financiare i un grup de ntreprinderi fr
probleme de ordin financiar. Pentru obinerea unei aprecieri integrale a viabilitii ntreprinderii,
se efectueaz o analiz cu ajutorul metodei discriminante multiple (multiple discriminante
analysis). Principiul acestei analize este destul de simplu. Cunoscnd caracteristicile financiare
descrise cu ajutorul ratelor financiare, pentru un ansamblu de ntreprinderi, care cuprinde
ntreprinderi sntoase i ntreprinderi vulnerabile, analiza discriminatorie determin cea mai
bun combinaie linear a ratelor, care s permit diferenierea ntreprinderilor bune de cele slabe
(falimentare). Rezultatele obinute permit, pe de o parte, descrierea, ntr-un mod sintetic, a
caracteristicilor ntreprinderilor slabe i, pe de alt parte, s se prevad starea de criz sau de
faliment al ntreprinderii. Dup aplicarea analizei discriminatorii obinem pentru fiecare
60

ntreprindere, un scor Z, n funcie de ansamblul ratelor, care denot starea de sntate a
ntreprinderilor, respectiv ne permite s distingem ntreprinderile sntoase de cele falimentare.
Scorul Z atribuit fiecrei ntreprinderi se stabilete printr-o funcie linear de tipul:
Z = a1X1 + a2X2 + ...+ an Xn
unde: X
1
exprim variabile independente corespunznd diferitelor rate introduse n model;
a
1
coeficieni de discriminare.
Coeficienii de discriminare sunt compui de analiza discriminant, n timp ce, X
1

reprezint valorile efective ale ratei financiare, pentru fiecare ntreprindere (fig.2.1).

Figura 2.1. Analiza discriminant pentru 2 grupe Sursa: [152. pag.11]
1 0
, aa-numitele centroide, sunt mediile scorurilor discriminante pentru fiecare grup.
Pe plan internaional, printre cele mai cunoscute modele de previziune a falimentului
bazate pe analiza statistic multifactorial sunt: modelul Altman (1968 i 1983), modelul lui
Taffler (1977), modelul Conan i Holder. Dintre cele a colii romneti, putem evidenia modelul
A a lui Ion Anghel; dintre modelele colii ruseti, putem evidenia Modelul R elaborat de
Academia de Studii Economice din Irkutsc i modelul economistei G. Savicaia (Belarus). n
tabelul 2.2, sunt prezentate caracteristicile celor mai rspndite dintre aceste modele.
Tabelul 2.2. Modele Z-scor de evaluare a crizei/falimentului elaborate de diveri savani
indicator/
model
Modelul Altaman
Modelul Conan-
Holder
Modelul Taffler
Modelul
Creditmen
Funcia Z
Z =1,2 x
1
+1,4 x
2
+
3,3x3 +0,6 x
4
+1 x
5


Z =0,24x
1
+0,22x
2
+
0,16x
3
0,87x
4
0,1x
5

Z = 0,53x1 + 0,13x2 +
0,18x3 + 0,16x4
Z =25 X
1
+25 X
2
+
10 X
3
+20 X
4
+
20X
5

Ratele
financiare
(X1.. Xn)
X
1
=NFR/TA;
X
2
=Profit Reiv./TA;
X
3
=PPI./TA;
X
4
=CP/TDL;
X
5
=CA/TA;
X
1
=EBE/DT;
X
2
=CPerm../TA;
X
3
=AC-Stoc/DTS;
X
4
=Dob /CA;
X
5
=Chelt.person/ VAB

X
1
=PB / DTS
X
2
=AC / DT
X
3
=DTS / TA
X
4
=CA / TA


X
1
=AC/DTS
X
2
=CP/ DT
X
3
=AC/ TA
X
4
=CA/Creane
X
5
=Creane/ DT
Pragul de
siguran
Z<1,8 risc sporit
Z =(1,8-2,7), situaie
intermediar
Z>3, risc minimal
Z<-0,05 stare de
falimet
Z =(0,04-0,1) situaie
de alert
Z>0,16 risc sczut
Z>0,3 risc mic de
faliment
Z<0,2 probabilitate
nalt de faliment
Z =100, risc sczut
Z >100 situaie
financiar satisfct
Z <100 situaie
alarmant
*Alte modele-scor, ct i descifrarea indicatorilor sunt prezentate n Anexa 1.
Sursa: Elaborat de autor
61

O atenie deosebit merit s i se acorde modelului economistului american E. Altman.
Anume, acest model s-a bucurat de cea mai mare popularitate, att n literatura didactic, ct i n
literatura dedicat problemelor economice n dezvoltarea afacerilor. n plus, majoritatea firmelor
de consultan din ntreaga lume propun clienilor lor anume acest model, pentru evaluarea
riscului de faliment.
Pentru elaborarea acestui model, Altman a analizat un eantion 66 de ntreprinderi din SUA, pe
parcursul anilor 1946 1965, din care jumtate au dat faliment, iar restul au activat cu succes.
n urma analizei efectuate, indicele solvabilitii (scorul Z) propus de Altman a luat
urmtoarea form:
Z =1,2X
1
+1,4X
2
+3,3X
3
+0,6X
4
+1X
5
(2.1)
n opinia cercettorului, cei 5-indicatori (tab. 2.2) sunt cei mai relevani pentru depistarea
falimentului la ntreprindere. Cu ajutorul acestora, profesorul Altman a reuit s prevad criza
financiar sau falimentul ntreprinderilor din eantionul su cu urmtoarea precizie:
Tabelul 2.3. Precizia prediciei falimentului modelului Altman
Nr. de ani pn
la faliment
Num. de firme
apreciate corect
Num. de firme
apreciate greit
%-corect
1-an 31 2 95
2-ani 23 9 72
3-ani 14 15 48
4-ani 8 20 29
5-ani 9 16 36
Sursa: [147]
Mai trziu, n anul 1983, Altman i-a actualizat modelul su din anul 1968. Respectiv, noul
model a luat urmtoarea form:
5 4 3 2 1
995 , 0 42 , 0 107 , 3 847 , 0 717 , 0 K K K K K + + + + = (2.2)
n care K
4
exprim valoarea de bilan a capitalului propriu (n primul model, era valoarea
de pia) raportat la capitalul mprumutat.
n rndul specialitilor autohtoni, permanent, se poart discuii privind aplicabilitatea
acestui model pentru prognozarea crizei/falimentului la ntreprinderile din Republica Moldova.
Trebuie remarcat faptul c toi coeficienii modelului Altman sunt calculai n baza
rezultatelor statistice ale ntreprinderilor americane. Respectiv, putem cu siguran s afirmm c
statistica analogic a rezultatelor activitii pentru ntreprinderile autohtone va fi diferit de a cea
pe care a selectat-o Altman. Deci i rezultatele obinute n urma prelucrrii acestor date statistice
vor fi diferite. n primul rnd, coeficienii ecuaiei discriminante vor fi diferii, sau poate chiar
ntreaga ecuaie de regresie va fi alta, coninnd alte variabile. Aceasta se ntmpl din cauza
62

diferenelor eseniale dintre economia Republicii Moldova i a rilor nalt dezvoltate, n care au
fost elaborate aceste metode de predicie a falimentului.
Printre principalele trsturi care fac aceste diferene sunt: politica de contabilitate diferit,
semnificaia i tehnica determinrii multor indicatori economico-financiari difer esenial;
diferene majore n mediile investiionale, financiare i fiscale. n Republica Moldova, acestea
sunt caracterizate printr-o instabilitate cronic, ceea ce conduce, n final, la creterea
semnificativ a riscurilor n afaceri.
Pe lng acestea, trebuie luate n calcul i diferenele substaniale privind structura
costurilor de producie, privind ponderile materiei prime n total costuri, resurselor energetice i
manoperei n cost, ct i productivitatea muncii care difer foarte mult.
Diferenele enumerate, precum i multe altele, fac dificil att aplicarea modelului Altman,
ct i a altor modele strine pentru ntreprinderile autohtone. Nu au perspectiv nici ncercrile
de a adapta modelele date la condiiile economice ale Republicii Moldova. Diferenele dintre
economiile dezvoltate i Republica Moldova sunt ntr-att de mari, nct modelele de
diagnosticare a falimentului la ntreprinderile autohtone trebuie s fie construite pe alt sistem de
indicatori, care va lua n calcul specificul dezvoltrii economiei moldoveneti la momentul
actual. n caz contrar, vom obine rezultate eronate, prin urmare, n loc de avantaje, aceasta va
aduce antreprenorului daune i mai mari.
Pe lng aceasta, putem observa c modelul elaborat de Altman, n anul 1968, difer de cel
elaborat n anul 1983, cu toate c i n primul i n al doilea caz, el a utilizat aceeai statistic a
rezultatelor ntreprinderilor din industria SUA.
Comparnd ambele modele ale lui Altman i observnd, bineneles, diferena din mrimea
coeficienilor obinui, putem spune c, timp de 15 ani, au avut loc schimbri eseniale n economia
SUA, i anume n activitatea ntreprinderilor din industrie. Cu siguran, dac Altman ar fi fcut un
nou model nc peste 15 ani, atunci i acesta ar fi fost diferit de cel elaborat n anul 1983, poate de
data asta nu numai dup mrimea coeficienilor, dar chiar i dup indicatorii selectai n model.
n acest sens, putem conclude c scorul Z poate varia nu numai de la ar la ar, dar i de
la o perioad la alta, chiar n cadrul unei ri. Prin urmare, putem meniona, nc o dat, c
diferenele dintre specificul situaiei economice i al organizrii businessului dintre Republica
Moldova i rile cu economie dezvoltat fac destul de dificil i neoportun utilizarea metodelor
strine pentru prognozarea crizei sau a falimentului la ntreprinderile autohtone.
Pornind de la aceasta, autorul i propune elaborarea unui model nou, care ar ine cont de
toate condiiile economiei naionale, reieind din specificul perioadei sale de dezvoltare,
bazndu-se, n acelai timp, pe o statistic recent a rezultatelor activitii ntreprinderilor.
63

n acelai context, trebuie menionate i problemele care creeaz obstacole serioase n calea
realizrii acestui obiectiv n condiiile Republicii Moldova, dintre care principala ar fi lipsa unei
statistici oficiale a ntreprinderilor care au falimentat. O alt problem important ar fi
dificultatea obinerii informaiilor privind situaia economico-financiar a ntreprinderilor;
veridicitatea acestora, deoarece tim foarte bine despre problema evidenei duble, care persist
la ntreprinderile autohtone.
Prin urmare, procesul de elaborare a modelului de previziune a falimentului ntreprinderii
prin metoda analizei discriminante multifactoriale (MDA) va include urmtoarele etape:
1. Selectarea ntreprinderilor analogice, care vor participa la elaborarea modelului de
diagnosticare/prognoz a crizei. ntreprinderile selectate trebuie s includ ntreprinderi
care au falimentat sau sunt n proces de insolvabilitate i ntreprinderi sntoase care i
desfoar activitatea cu succes;
2. Determinarea sistemului de indicatori financiari, care caracterizeaz cel mai bine situaia
financiar a ntreprinderii;
3. Sistematizarea datelor iniiale care vor fi utilizate la elaborarea modelului;
4. Calcularea i aprecierea indicatorilor inclui pentru toate ntreprinderile selectate;
5. Construirea funciei discriminante i identificarea valorilor acesteia;
6. Aprecierea statistic a parametrilor funciei discriminatorii.
Eantionul de selecie. n urma analizei a peste dou sute de ntreprinderi industriale
autohtone, a fost format un eantion iniial, din patruzeci de ntreprinderi industriale autohtone,
mprite n dou grupe a cte douzeci n fiecare (Anexa 2).
Prima grup este cea a firmelor aflate n dificultate sunt ntreprinderi care au ajuns n
proces de insolvabilitate sau care deja au falimentat pe parcursul anilor 2002-2009.
A doua grup este cea a firmelor sntoase, care au fost selectate aleatoriu, sunt
ntreprinderi care activeaz cu succes i n prezent.
ntreprinderile din eantionul format nu sunt selectate doar dup criteriul ramural, dar i
dup criteriul mrimii activelor. Mrimea acestora pentru ntreprinderile din ambele grupe se
ncadreaz n limitele 115 milioane lei. De asemenea, datele iniiale au fost colectate
aproximativ din aceeai perioad pentru ambele grupe de ntreprinderi. Decizia privind
eliminarea din eantion a ntreprinderilor cu mrimea activului ce depete 15 milioane lei este
determinat de numrul foarte mic de ntreprinderi falimentare cu un astfel de activ. n Republica
Moldova, falimentarea ntreprinderilor cu un activ foarte mare este un fenomen mai rar.
64

Datele sunt colectate din rapoartele financiare ale ntreprinderilor pentru trei ani de
gestiune. Pentru firmele falimentare au fost luate n calcul datele: un an pn la faliment, doi
ani pn la faliment i trei ani pn la faliment.
Lista indicatorilor. Pentru evaluarea strii de sntate a ntreprinderilor, au fost selectai 20
indicatori (rate financiare), care vor servi drept variabile pentru elaborarea modelului
discriminant (tab .2.4).
Tabelul 2.4. Indicatorii utlilizai la elaborarea modelului discriminant
Indicatori Formula de calcul
- Solvabiliate i risc financiar (Grupa 1)
1. Solvabilitatea patrimonial;
2. Solvabilitatea general;
3.Rata de autofinanare a capitalului permanent.

1. Capital propiu /Datorii totale;
2. Total activ/ Datorii totale;
3. Capital propriu/Capital permanent;
- Echilibru financiar (Grupa 2)
1.Coeficientul de acoperire cu surse curente;
2.Coeficentul de manevrare a surselor curente
3.Fondul de reulment net la 1 (un) leu active.

1. Fondul de rulment net/Active curente;
2. Fondul de rulment net/Total active;
3. Fondul de rulment net/Capital propriu
- Lichiditate (Grupa 3)
1.Lichiditatea general;
2.Lichiditatea intermediar;
3.Lichiditatea absolut;
4.Active curente la 1 (un) leu datorii totale.

1. Active curente/Datorii pe termen scurt;
2. Active curente-Stoc/Datorii pe termen scurt;
3. Mijloace bneti/Datorii pe termen scurt;
4. Active curente/Datorii totale;
- Rotaia activelor (Grupa 4)
1.Numrul de rotaii a activelor totale;
2. Numrul de rotaii a activelor curente.

1. Venit din vnzri /Total active
2. Venit din vnzri /Active curente

- Rentabilitate (Grupa 5)
1.Rentabilitatea economic;
2.Rentabilitatea financiar;
3. Rata marjei brute;
4. Rata marjei nete.

1.Profitul pn la impozitare/Total active;
2.Profitul net/Capital propriu;
3.Profitul brut/ Venit din vnzri;
4. Profit net/ Venit din vnzri;
- Cash-flow (Grupa 6)
1.Fluxul net total la 1 (un) leu venit din vnzri;
2. Fluxul net total la 1 (un) leu datorii totale;
3. Fluxul operaional la 1(un) leu active totale;
4.Fluxul operaional la 1 (un) leu venit din
vnzri.

1.Fluxul net total/ Venit din vnzri;
2.Fluxul net total/datorii totale;
3.Fluxul operaional/Total active;
4.Fluxul operaional/Venit din vnzri.
Sursa: Elaborat de autor
Dup cum vedem, ratele selectate sunt clasificate n ase categorii: de rentabilitate,
lichiditate, solvabilitate, rotaie, echilibru i cash-flow.
Variabilele au fost selectate n funcie de popularitatea acestora n literatura de specialitate
precum i dup gradul de relevan n aprecierea strii economico-financiare a ntreprinderii.
La elaborarea modelului discriminant, autorul a utilizat pachetul de programe Statistica.
65

Elaborarea modelului. Primul pas la elaborarea modelului propus const n calcularea
ratelor financiare conform tab.2.4, pentru ambele grupe de ntreprinderi i sistematizarea
variabilelor selectate pentru evaluarea ulterioar a acestora. n Anexele 2 i 3, sunt prezentate
toate ratele, deja calculate, pe care, n continuare, le vom aprecia consecutiv, n dependen de
grupa de apartenen. Pentru fiecare indicator, va fi determinat media i deviaia standard
separat pentru grupa ntreprinderilor aflate n dificultate i pentru grupa ntreprinderilor
sntoase. Vom ncepe analiza cu prima grup de rate.
1. Indicatorii de solvabilitate i risc financiar.
Tabelul 2.5. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 1.
Indicatori (f)3 (f) 3 (f)2 (f) 2 (f)1 (f) 1 X(s) (s)
1.Solvabilitatea patrimonial; 0,34 1,09 0,26 1,34 -0,27 0,50 1,74 1,89
2. Solvabilitatea general; 1,24 1,17 1,26 1,34 0,77 0,48 2,97 2,15
3.Coeficientul de autofinanare a c.perm. -0,09 0,91 -1,32 4,54 -5,38 7,01 0,92 0,16
Sursa: Elaborat de autor
(f)3, (f)2, (f)1 media aritmetic a fiecrui indicator pentru ntreprinderile aflate n
dificultate din eantionul format cu 3 ani, 2 ani i 1 an pn la faliment.
(f) 3 (f) 2, (f) 1 deviaia standard a fiecrui indicator pentru ntreprinderile aflate n
dificultate din eantionul format cu 3 ani, 2 ani i 1 an pn la faliment.
X(s) media aritmetic a fiecrui indicator a ntreprinderilor sntoase din eantionul format.
(s) deviaia standard a fiecrui indicator a ntreprinderilor sntoase din eantionul format.
Din tabelul 2.5, putem observa diferena semnificativ a mrimii indicatorilor dintre cele 2
clase de ntreprinderi. Aceasta este exprimat, n principal, prin structuri financiare cu nclinaii
total diferite. Dac, la ntreprinderile sntoase, capitalul propriu rmne sursa principal de
finanare, atunci la ntreprinderile aflate n dificultate, aceast surs, practic, lipsete, datorit
creia toi indicatorii din aceast grup se afl substanial sub nivelul minim admisibil, n acelai
timp, toi indicatorii de solvabilitate i risc pentru ntreprinderile sntoase se afl la un nivel
destul de confortabil.

Figura 2.2. Media aritmetic i Deviaia standard a solvabilitii generale la ntreprinderile n dificultate
pe parcursul la 3 ani pn la faliment. Sursa: Elaborat de autor
66

Cea mai mare diferen ntre mediile grupelor de ntreprinderi o face indicatorul riscului
financiar (rata de autofinanare a capitalului permanent), pentru ntreprinderile sntoase, acesta
alctuind 0,92, n timp ce pentru cele n dificultate fiind chiar negativ, ajungnd la (-5,38). ns
deviaia standard pentru ntreprinderile aflate n dificultate este destul de mare, ceea ce nseamn
c cmpurile valorilor indicatorului celor 2 clase de ntreprinderi se vor intercala destul de mult.
Acest lucru este, practic, evitat de valorile ratei solvabilitii generale, cmpurile crora se
intercaleaz n msura cea mai mic ( fig.2.3). Faptul respectiv atest c indicatorul dat face o
bun discriminare ntre cele 2 grupe de ntreprinderi.
n acelai timp, putem observa c toate ratele de solvabilitate se nrutesc n continuu,
odat cu apropierea falimentului, respectiv nivelul minim al acestora fiind nregistrat n perioada
de la un an pn la realizarea falimentului, rata solvabilitii generale micorndu-se, practic, de
dou ori n decursul perioadei, putem urmri grafic in fig.2.2. Solvabilitatea patrimonial i
coeficientul riscului financiar ajungnd chiar negative ( 0,27) i (-5,38) uniti.
Cea mai mare diminuare a mrimii medii revine indicatorului riscului financiar, acesta
fiind i singurul indicator la care, de-a lungul perioadei, deviaia standard a avut o tendin de
cretere, fapt ce diminueaz din puterea acestuia de discriminare.


..
1,96*..
buna rea
firmtype
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
T
P
/
T
D

Figura 2.3. Distribuirea valorilor a solvabilitii generale pentru 2 clase de ntreprinderi
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)
n concluzie, privind prima grup de indicatori, putem remarca faptul c structura
financiar a ntreprinderii reprezint o categorie care face diferen esenial ntre ntreprinderile
sntoase i cele aflate n dificultate i joac un rol important n aprecierea riscului de faliment al
ntreprinderii.

67

2. Indicatorii echilibrului financiar.
Tabelul 2.6. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 2
Indicatori (f)3 (f) 3 (f)2 (f) 2 (f)1 (f) 1 X(s) (s)
1.Coef. de acoperire a surselor curente

-5,54 18,56 -10,8 29,51 -13,2 21,35 0,25 0,34
2.Coef. de manevrare a surselor curente -4,27 9,09 -4,82 8,54 -2,84 3,82 0,39 0,55
3.Fondul de reulment net la 1 leu active -0,51 1,22 -0,46 0,88 -2,80 8,27 0,25 0,18
Sursa: Elaborat de autor
Din tabelul 2.6 putem observa c indicatorii de echilibru financiar la ntreprinderile
snatoase din eantionul format se afl la un nivel destul bun, pe cnd la ntreprinderile aflate n
dificultate, acetia nregistreaz mrimi nesatisfctoare, lucru urmrit de-a lungul celor trei ani
pn la falimentare. Prin urmare, putem afirma c acetia fac o diferen major ntre cele dou
clase de ntreprinderi, fapt ce atest c indicatorii de echilibru financiar pot avea un rol
determinant n aprecierea riscului de faliment al ntreprinderii.
Aceast diferen, n principal, este influenat de mrimea fondului de rulment, care, la
ntreprinderile sntoase, se afl la un nivel bun-acceptabil (0,2-0,5), pe cnd la ntreprinderile
aflate n dificultate ea nregistreaz mrimi negative, nivel care se situeaz sub orice critic. Cea
mai mare diferen ntre medii a marcat-o coeficientul de acoperire a surselor curente.
Coeficientul dat, ns, are i deviaia standard cea mai mare dintre toi indicatorii, ceea ce,
bineneles, diminueaz puterea acestuia de discriminare. Prin urmare, coeficientul de manevrare
a surselor curente, care are cea mai mic deviaie standard, se poate dovedi a fi cel mai coerent
indicator la msurarea riscului de faliment al ntreprinderii (fig.2.4). n acelai timp, acesta fiind
singura rat care a nregistrat o tendin pozitiv de-a lungul celor 3 ani pn la faliment, lucru
care, ntr-o oarecare msur, contrazice aprecierea dat mai sus.


..
1,96*..
buna rea
firmtype
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
F
R
N
/
C
P

Figura 2.4. Distribuirea valorilor coeficientului de manevrare a surselor curente
pentru 2-clase de ntreprinderi. Sursa: Elaborat de autor (pachetul de programe statistica)
68

Cea mai nsemnat diminuare a nregistrat-o mrimea medie a fondului de rulment la un
leu active, care s-a micorat de la (-0,51) pn la (-2,80) uniti, o descretere de aproape 6 ori. n
literatura de specialitate, acest indicator mai este numit indicator de prognoz a falimentului,
diminuarea cruia semnific faptul c ntreprinderea trece prin mari dificulti financiare.
Astfel, putem relata c ratele de echilibru financiar fac o discriminare semnificativ ntre
ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, respectiv, acestea pot servi drept instrument
important n aprecierea situaiei financiare a ntreprinderii, prin urmare, i a riscului de faliment.
3. Indicatorii de lichiditate
Tabelul 2.7. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 3
Indicatori (f)3 (f) 3 (f)2 (f) 2 (f)1 (f) 1 X(s) (s)
1.Lichiditatea general 0,69 0,62 0,68 0,64 0,56 0,62 1,83 0,82
2.Lichiditatea intermediar 0,31 0,39 0,34 0,47 0,28 0,40 0,81 0,58
3.Lichiditatea absolut 0,01 0,01 0,02 0,03 0,02 0,03 0,21 0,24
4.Active curente la 1(un) leu datorii totale 0,56 0,47 0,54 0,54 0,38 0,37 1,61 0,77
Sursa: Elaborat de autor
n baza calculelor din tabelul 2.7, putem observa c indicatorii de lichiditate la
ntreprinderile aflate n dificultate nregistreaz evoluii nesatisfctoare, de-a lungul celor trei
ani pn la falimentare. Prin urmare, se evideniaz diferena nsemnat a mrimii indicatorilor
dintre cele 2 clase de ntreprinderi. Dac la ntreprinderile sntoase mrimile medii ale
indicatorilor se ncadreaz n limite optimale, atunci la ntreprinderile aflate n dificultate, acetia
se afl net sub mrimile minime admisibile. Cea mai nalt diferen dintre mediile celor dou
clase poate fi urmrit la rata lichiditii absolute, diferena fiind mai mare de zece ori, alctuind
respectiv 0,02 i 0,21 uniti. n acelai timp, acest indicator are cea mare deviaie standard n
raport cu media, ceea ce, bineneles, i micoreaz capacitatea acestuia de difereniere a celor
dou clase de ntreprinderi. Cea mai mic deviaie standard, n raport cu mrimea medie a
indicatorului, a nregistrat-o rata activelor curente la un leu datorii totale, fapt ce atest o
capacitate nalt de discriminare pe care o face indicatorul dat ntre ntreprinderile sntoase i
cele aflate n dificultate, lucru care ar putea fi confirmat i de figura.2.6.
Pe lng aceasta, putem constata c situaia indicatorilor se nrutete odat cu apropierea
falimentului, respectiv nivelul minim al acestor rate fiind nregistrat la perioada de un an pn la
realizarea falimentului. Excepie face doar mrimea medie a ratei lichiditii absolute, care a
nregistrat creteri, ns creterea dat poate fi considerat neesenial.
69


Figura 2.5. Media aritmetic i Deviaia standard ratei activelor curente la un leu datorii totale la
ntreprinderile n dificultate pe parcursul la 3 ani pn la faliment.
Sursa: Elaborat de autor
Cea mai mare diminuare att a mrimii medii, ct i a deviaiei standard de-a lungul
perioadei luate n calcul poate fi urmrit la coeficientul activelor curente la un leu datorii totale,
de la 0,56 n perioada de trei ani pn la faliment, ajungnd la 0,38 n perioada de un an de la
realizarea acestuia, evoluia grafic o putem urmri in fig.2.5.


..
1,96*..
buna rea
firmtype
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
A
C
/
D
T

Figura 2.6. Distribuirea valorilor ratei a.c. un leu datorii totale pentru 2 clase de ntreprinderi
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

Prin urmare, putem constata c aceast grup de rate financiare face o discriminare
semnificativ ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, ceea ce arat c utilizarea
acestora este obligatorie n aprecierea riscului de faliment al ntreprinderii.
4. Indicatorii de rotaie a activelor
Tabelul 2.8. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 4
Indicatori - Rotaia activelor (f)3 (f) 3 (f)2 (f) 2 (f)1 (f) 1 X(s) (s)
1. Rotaia activelor totale 0,71 0,83 0,41 0,40 0,31 0,38 2,61 1,07
2. Rotaia activelor curente 1,16 0,97 1,16 1,44 1,30 2,54 4,84 4,00
Sursa: Elaborat de autor
70

n baza calculelor efectuate, prezentate n tabelul 2.8, putem urmri evoluia mediilor i
deviaiilor standard ale ratelor de gestiune a activelor pentru 3 ani pn la faliment pentru
ntreprinderile aflate n dificultate i mrimile acestor indicatori pentru ntreprinderile sntoase,
rezultate care denot c, ntre cele dou grupe de ntreprinderi, exist diferene majore.
La ntreprinderile sntoase, nivelul indicatorilor respectivi poate fi apreciat destul de
pozitiv, rotaia activelor curente apropiindu-se aproape de nivelul 5, i rotaia activelor totale, la
fel, se afl la un nivel destul de nalt, fiind de 2,61, ceea ce atest o gestiune eficient a activelor
acestora.

Fig. 2.7. Media aritmetic i Deviaia standard a rotaiei activelor totale la ntreprinderile n dificultate
pe parcursul la 3 ani pn la faliment.
Sursa: Elaborat de autor
n acest timp, ntreprinderile aflate n dificultate au nregistrat mrimi extrem de joase la
aceast grup de indicatori, lucrul fiind pronunat, n special, de indicatorul rotaiei activelor
totale. Anume, acest indicator, n modul cel mai evident, a difereniat ntreprinderile sntoase de
cele aflate n dificultate, diferena dintre medii fiind mai mare de 8 ori. n plus, deviaiile
standard al indicatorului dat sunt destul de sczute, 0,38 i 1,07 uniti, fapt ce determin o
capacitate nalt de discriminare pe care o realizeaz indicatorul dat ntre ntreprinderile
sntoase i cele aflate n dificultate (fig.2.8). Diferena dintre mediile indicatorului rotaia
activelor curente fiind, aproape de 4 ori, la fel, un rezultat impuntor, aici ns deviaiile standard
sunt destul de nalte, ceea ce nseamn c unele ntreprinderi sntoase pot avea mrimi ale
indicatorului chiar mai joase dect cele aflate n dificultate i invers, astfel determinnd o
discriminare slab ntre cele dou clase de ntreprinderi.
Pe lng cele relatate, putem observa c, odat cu apropierea falimentului, indicatorii de
gestiune a activelor evolueaz diferit. Dac rotaia activelor totale pe parcusul celor 3 ani pn la
realizarea falimentului s-a micorat aproape cu 60%, atunci rotaia activelor curente a crescut de-
a lungul acestei perioade cu 12%, nregistrnd nivelul maxim la un an pn la faliment.
71



..
1,96*..
buna rea
firmtype
-1
0
1
2
3
4
5
C
A
/
T
A

Figura 2.8. Distribuirea valorilor a rotaiei activelor totale pentru 2 clase de ntreprinderi
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)
n cele din urm, putem constata c, din aceast grup de indicatori, doar rotaia activelor
totale face o discriminare semnificativ ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate,
respectiv, doar acest indicator poate servi drept mijloc temeinic n aprecierea situaiei financiare
a ntreprinderii.
5. Indicatorii de rentbilitate
Tabelul 2.9. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 5
Indicatori - Rentabilitate (f)3 (f) 3 (f)2 (f) 2 (f)1 (f) 1 X(s) (s)
1.Rentabilitatea economic -0,35 1,42 -0,32 0,60 -2,13 8,34 0,21 0,14
2.Rentabilitatea financiar -0,90 2,60 -0,84 1,74 -0,36 0,43 0,41 0,32
3. Rata marjei brute 0,06 0,09 0,14 0,20 -0,04 0,34 0,24 0,14
4. Rata marjei nete -0,79 1,92 -2,72 5,69 -4,93 9,67 0,09 0,09
Sursa: Elaborat de autor
n baza calculelor efectuate se evideniaz, n mod evident, diferena dintre cele dou clase
de ntreprinderi, sntoase i cele aflate n dificultate. La ntreprinderile sntoase, toate ratele de
rentabilitate pot fi apreciate ca fiind la un nivel destul de nalt, n primul rnd, este vorba de
rentabilitatea financiar, a crei mrime medie depete 40%, rentabilitatea economic i cea a
vnzrilor nregistrnd i ele mrimi destul de nalte depind nivelul de 20%, fapt ce semnific
o activitate eficient dus de aceste ntreprinderi, n timp ce la ntreprinderile aflate n dificultate,
mrimile medii ale acestor rate s-au situat la un nivel inacceptabil, toate ajungnd la mrimi
negative. Cele mai nesatisfctoare rezultate au fost nregistrate de rata marjei nete, care a ajuns
la nivelul (-5) n perioada de un an pn la faliment. Acest indicator, alturi de rentabilitatea
economic, a artat cele mai mari diferene ale mrimilor medii dintre cele dou clase de
ntreprinderi. ns deviaiile standard ale indicatorilor sunt, de asemenea, foarte nalte 8,34 i
9,67 uniti, ceea ce diminueaz capacitatea de discriminare a acestora ntre cele dou clase de
72

ntreprinderi, fapt ce atest c indicatorii respectivi sunt destul de instabili n aprecierea crizei
financiare la ntreprindere.

Figura 2.9. Media aritmetic i Deviaia standard a rentabilitii financiare la ntreprinderile n
dificultate pe parcursul la 3 ani pn la faliment.
Sursa: Elaborat de autor
Rata rentabilitii financiare, de asemenea, face o difereniere nalt ntre ntreprinderi, n
acelai timp, deviaia standard fiind destul de redus, ceea ce denot c anume acest indicator se
poate dovedi a fi cel care face diferena cea mai bun dintre ntreprinderi, lucru care va putea fi
confirmat ulterior la elaborarea modelului discriminant (fig.2.10), n acelai timp acesta fiind
singurul indicator care, odat cu apropierea falimentului, a nregistrat o tendin cresctoare,
majorndu-se mai mult de 2 ori, evoluia grafic o putem urmri in fig.2.9.
Ceilali indicatori, de-a lungul celor trei ani pn la faliment, descresc n continuu, nregistrnd
astfel mrimi minime n perioada de un an pn la faliment, cea mai nsemnat micorare
marcnd-o rata marjei nete, care s-a diminuat de-a lungul perioadei de 6 ori.


..
1,96*..
buna rea
firmtype
-1,4
-1,2
-1,0
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
P
N
/
C
P

Figura 2.10. Distribuirea valorilor rentabilitii financiare pentru 2 clase de ntreprinderi
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)
73

n concluzie, la aceast grup de indicatori, putem remarca faptul c ratele de rentabilitate
fac o discriminare major ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, ceea ce atest
c utilizarea acestora este obligatorie la aprecierea riscului de faliment al ntreprinderii.
6. Indicatorii fluxului de numerar.
Tabelul 2.10. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 6
Indicatori - Cash-flow (f)3 (f) 3 (f)2 (f) 2 (f)1 (f) 1 X(s) (s)
17.Fluxul net total la 1 leu venituri vnzri -0,07 0,35 0,00 0,54 0,06 0,63 0,02 0,02
18. Fluxul net total la 1 leu datorii dotale -0,02 0,07 0,01 0,03 -0,01 0,04 0,10 0,15
19.Fluxul operaional la 1 leu venit. vnzri -0,76 2,16 -0,70 2,55 -0,42 9,15 0,01 0,09
20. Fluxul operaional la 1 leu total activ -0,19 0,43 -0,06 0,29 1,14 4,04 0,05 0,20
Sursa: Elaborat de autor
Din datele tabelului 2.10, observm c, odat cu apropierea falimentului ntreprinderilor
aflate n dificultate, indicatorii fluxului de numerar nregistreaz o evoluie pozitiv, respectiv,
mrimile minime ale indicatorilor au fost nregistrate n anul 3 pn la faliment, unde toi
indicatorii au nregistrat mrimi negative. Acest fapt atest c indicatorii de cash-flow reprezint
singura grup de indicatori, din cele 6 analizate, care nu indic o diferen nsemnat ntre cele
dou clase de ntreprinderi. Chiar mai mult, mrimile medii ale unor indicatori la ntreprinderile
aflate n dificultate depesc mrimile indicatorilor la ntreprinderile sntoase, este vorba despre
rata fluxului net la un leu venit din vnzri i rata fluxului operaional la un leu activ, ceea ce
semnific o discriminare contradictorie ntre ntreprinderi fcut de acest grup de indicatori.
Aceasta denot c indicatorii de cash-flow selectai nu reprezint un mijloc temeinic n
aprecierea situaiei financiare a ntreprinderii.
Indicatorii care arat o difereniere pozitiv a mediilor ntre cele dou clase de ntreprinderi
sunt rata fluxului operaional la un leu vnzri nete i fluxul total la un leu datorii totale. ns
deviaia standard a acestora este foarte nalt, comparativ cu media, ceea ce, imediat, diminueaz
puterea lor n discriminare.
Totodat, putem remarca faptul c, odat cu apropierea falimentului la ntreprindere,
nivelul ratelor de cash-flow se majoreaz, nregistrnd astfel mrimi maxime n ultimul an pn
la faliment. Creterea cea mai nsemnat de-a lungul acestei perioade a marcat-o rata fluxului
operaional la un leu total activ, majorndu-se de la (-0,19) la 1,14 uniti.
Prin umare, putem constata c nivelul i evoluia contradictorie a indicatorilor de cash-flow
fac dificil utilizarea lor n aprecierea situaiei financiare a ntreprinderii i, respectiv, n
aprecierea riscului de faliment al acesteia.
74

Dup calcularea indicatorilor financiari pentru ambele grupe de ntreprinderi i sistematizarea
variabilelor selectate, vom trece la elaborarea propriu-zis a modelului discriminant.
n acest scop, au fost realizate urmtoarele proceduri:
1. Urmrirea semnificaiei statistice a diferitelor funcii discriminante, inclusiv
determinarea contribuiei relative a fiecrei variabile utilizate n analiz;
2. Evaluarea corelaiei i covariaiei dintre variabilele selectate;
3. Aprecierea preciziei prediciei modelelor discriminante formate;
4. Alegerea modelului optim n baza aprecierilor autorului.
Rezultatele modelului. n cele din urm, din lista iniial a variabilelor (20 rate financiare),
au fost selectate patru variabile care au demonstrat c fac cea mai bun discriminare dintre cele
dou grupe de ntreprinderi n vederea prediciei falimentului. Ca rezultat, acestea au alctuit
modelul discriminant final, care se prezint astfel:
Z =2,94 1,077X1 1,813X2 0,318X3 0,733X4 (2.3)
X1 exprim venitul din vnzri / Total Activ, (rotaia activelor);
X2 Profitul net / Capital Propriu, (rentabilitatea financiar);
X3 Total pasiv / Total Datorii, (solvabilitatea general);
X4 Activ curent / Total Datorii, (activ curent la 1 leu datorii).
Modelul format face o discriminare destul de bun ntre ntreprinderile sntoase i cele
aflate n dificultate, lucru pe care l atest indicatorul Wilks. Indicatorul dat este utilizat
pentru a arta semnificaia statistic a puterii discriminrii unui model scoring.
Statistica lamda-Wilks se determin ca raport dintre determinantul matricei
dispersiei/covariaiei din cadrul grupelor i determinantul matricei generale de covariaii.
Mrimile indicatorului dat variaz n cadrul intervalului (0 i 1). Cu ct mrimea este
situat mai aproape de zero, cu att modelul format arat o discriminare mai puternic, i invers,
dac mrimea indicatorului este situat aproape de unitate, aceasta semnific o slab
discriminare a modelului.
Mrimea a modelului elaborat de autor este de 0,11, (F (4,35) =68,92756; p < ,0000)
ce semnific o puternic discriminare a modelului. Semnificaia lamdei-Wilks a fost verificat i
prin intermediul testului
2
. Respectiv, ipoteza nul care arat c BSS = 0, (BSS-suma ptratelor
dintre grupe) i =0, este refuzat, ceea ce nseamn c media dintre scorurile discriminante ale
celor dou grupe de ntreprinderi este mai mare dect eroarea de selecie.
n ceea ce privete abilitatea de discriminare a fiecrei variabile, incluse n model, aceasta
a fost testat prin testul Fisher. (tab.2.11)
75

Tabelul 2.11. Variabilele modelului discriminant
Wilks - parial
Mrimea - F p.(gr.lib)
Media Gr.Buna Media Gr.Rea
VV/TA 0,259441 0,434184 45,61097 0,000000 261% 31%
AC/DT 0,130871 0,860732 5,66304 0,022908 161% 38%
PN/CP 0,179635 0,627080 20,81429 0,000060 41% -36%
TP/TD 0,133461 0,844028 6,46783 0,015560 297% 77%
Sursa: Elaborat de autor
Din tabelul 2.5, observm c
Pentru fiecare indicator, dup cum a fost menionat, s-a determinat F-statistica, care arat
schimbarea
Wilks se calculeaz i pentru fiecare variabil n parte,
inclus n model. Cu ct este mai mare mrimea a variabilei, cu at t prezena ei n modelul
discriminant este mai dorit, aducnd un aport semnificativ la realizarea discriminrii.
Astfel, dup cum putem observa, indicatorul VV/TA aduce cel mai mare aport n
discriminarea dintre ntreprinderile sntoase i cele falimentare. A doua variabil, dup
importan, este PN/CP, apoi urmeaz TP/DT i, respectiv, AC/DT. Trebuie de inut cont c la
calcularea rantabilitii financiare, chiar i n cazul cnd ambele elemente sunt negative (att
numitorul ct i numrtorul) aceast rat i va pstra semnul minus.
lamdei la introducerea variabilei n model. n model, sunt incluse variabilele cu cel
mai mare F sau cu cea mai mic lamda parial.
Nivelul nalt al discriminrii poate fi vzut i prin intermediul mediilor (centroid) valorilor
indicatorilor inclui n model pentru cele dou grupe. Toate variabilele din model arat o
diferen semnificativ dintre centrele grupelor. Acest fapt poate fi urmrit mult mai clar n
figurile 2.2; 2.7; 2.9; i 2.11, iar n tabelul 2.11, putem urmri distribuirea total a valorilor
indicatorilor inclui n model.



..
1,96*..
TP/TD AC/DT CA/TA PN/CP
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6

Figura 2.11. Distribuirea valorilor variabilelor din model (ambele grupe)
Sursa: Elaborat de autor
76

Clasificarea firmelor, scorul Z. n cele din urm, odat ce mrimea coeficienilor
discriminani (a modelului) sunt estimai, putem determina scorul Z pentru fiecare
ntreprindere din eantion, respectiv, n funcie de mrimea acestuia, s clasificm ntreprinderile
ntr- una din cele dou grupe grupa falimentar sau cea sntoas.
Modelul discriminant obinut arat c toi coeficienii ecuaiei sunt cu semnul minus (-).
Ceea ce nseamn c, cu ct scorul Z al ntreprinderii va fi mai mare, cu att situaia
ntreprinderii va fi considerat mai rea i, respectiv, pericolul de faliment va fi mai mare, i
invers, cu ct mrimea Z este mai mic (negativ), cu att ntreprinderea este mai sntoas i,
respectiv, pericolul falimentului este mic. Clasificarea ntreprinderilor din cele dou grupe ne va
arta gradul de precizie al modelului discriminant format n predicia falimentului.
Dac rezultatele modelului vor coincide cu informaia aprioric despre cele dou grupe de
ntreprinderi, i, anume, c noi din start cunoatem care ntreprindere din eantion este sntoas
i care falimentar, atunci modelul discriminant clasific corect ntreprinderile ntr-una din cele
dou grupe, lucru care denot o nalt precizie n predicia falimentului.
Tabelul 2.12. Clasificarea firmelor n cadrul modelului dicriminant
Predicia observaiilor din Grupe
Falimentar Sntos
C E1
E2 C
Sursa: Elaborat de autor
Din tabelul 2.12, remarcm n ce form modelul discriminant va clasifica firmele din
eantion. Poziia C reprezint clasificrile corecte ale ntreprinderilor ntr-una din cele dou
grupe. Poziia E arat clasificrile incorecte sau erorile n clasificare.
Suma C - urilor de pe diagonal este egal cu numrul total de clasificri corecte, i dac
acest numr l mprim la numrul total de observaii-firme (avem patruzeci de firme), obinem
ponderea ntreprinderilor clasificate corect. Acest procentaj (pondere) este analogic cu
coeficientul de determinaie R, din analiza regresional, care msoar varia ia variabilei
dependente explicat prin variabilele independente.
E1 reprezint eroarea
standard de gradul I (nti), i respectiv, E2 eroarea standard de gradul II (al doilea), adic
atunci cnd modelul clasific o ntreprindere falimentar drept sntoas i invers.

Amintim c eantionul nostru este format din patruzeci de ntreprinderi, mprite n dou
grupe, a cte douzeci fiecare. Pentru firmele falimentare, este luat informaia financiar la I
(un) an pn la faliment. Prin urmare, rezultatele clasificrii efectuate de modelul discriminant
sunt prezentate n tabelul 2.13.
77

Tabelul 2.13. Clasificarea firmelor 1 an pn la faliment.
ntreprinderi %-corect Buna Rea Total
Buna 100,00 20 0 20
Rea 100,00 0 20 20
Total 100,00 % 20 20 40
Sursa: Elaborat de autor
Dup cum putem observa din tabelul 2.13, modelul are un nivel maxim de precizie n
clasificarea ntreprinderilor, avnd o corectitudine de 100%, ceea ce nseamn c toate
ntreprinderile au fost corect clasificate n grupele lor. Astfel, att eroarea de gradul unu, ct i
cea de gradul doi alctuiete 0%. Deci, putem conclude c modelul are o precizie n predicia
falimentului cu o probabilitate de 100% cu un an nainte de realizarea acestuia.
Probabilitile clasificrii posterioare pot fi urmrite n Anexa10.
Tabelul 2.14. Clasificarea ntreprinderilor 2 ani pn la faliment
Urmtoarea operaie const n verificarea nivelului preciziei modelului n predicia
falimentului cu doi ani nainte de realizarea acestuia.
ntreprinderi
%-corect Buna Rea
Total
Buna 90,00 18 2
20
Rea 90,00 2 18
20
Total 90,00 % 20 20
40
Sursa: Elaborat de autor
ndeprtndu-ne cu doi ani nainte de faliment, indicatorii financiari inclui n model devin
mai puin relevani n vederea prediciei falimentului, ceea ce nseamn c probabilitatea nu mai
este de 100%, ca n cazul precedent. Observm, din tabelul 2.14, c modelul discriminant a
clasificat greit doar dou ntreprinderi falimentare considerndu-le bune i dou firme sntoase
clasificndu-le ca falimentare.
Cu toate acestea, precizia prediciei a rmas la un nivel foarte nalt, alctuind n total 90%.
n Anexele 3 i 4 putem vedea mrimile scorului Z pentru toate ntreprinderile falimentare i
cele bune. Mrimile Z, la ntreprinderile clasificate greit, sunt haurate.
Tabelul 2.15. Clasificarea firmelor cu 3 ani pn la faliment
n final, vom urmri cum clasific modelul discriminant ntreprinderile, folosind datele cu
trei ani nainte de faliment.
ntreprinderi
%-corect Buna Rea
Total
Buna 85,00 17 3
20
Rea 85,00 3 17
20
Total 85,00 20 20
40
Sursa: Elaborat de autor
78

ndeprtndu-ne cu nc un an de faliment, precizia prediciei modelului alctuit s-a
diminuat doar cu 5%, constituind 85%. Aceasta din cauza c, modelul format a clasat greit doar
trei ntreprinderi, care, peste trei ani, au dat faliment, au fost clasate ca sntoase.
Acest rezultat poate fi considerat foarte bun. n Anexa 3, putem vedea ntreprinderile i
mrimea scorului Z pe care modelul le-a clasificat incorect.
n consecin, putem conclude c modelul discriminant alctuit are o precizie de 100% n
predicia falimentului cu un an nainte de faliment, 90% cu doi ani nainte de faliment i 85%
cu trei ani nainte de falimentul ntreprinderii.
Testarea modelului. Probabilitatea nalt a modelului n predicia falimentului poate fi
explicat, ntr-o oarecare msur, prin faptul c modelul, pn acum, a clasificat doar
ntreprinderile din interiorul modelului (din eantionul iniial 40 de firme), adic ntreprinderile
pe informaia crora a fost alctuit modelul discriminant propriu-zis. Este important de realizat
ce se va ntmpla cu abilitatea modelului n discriminarea ntreprinderilor, dac se vor lua
ntreprinderi din afara eantionului iniial. Altfel zis, modelul dat trebuie testat introducnd alt
eantion de ntreprinderi.
Tabelul 2.16. Clasificarea firmelor din eantionul nou
Dup cum putem observa din Anexa 5, eantionul nou este format din douzeci de
ntreprinderi, mprit ca i eantionul iniial n dou grupe: grupa firmelor sntoase i grupa
celor falimentare, a cte zece firme fiecare. Pentru a diversifica puin eantionul nou, au fost
colectate nu doar datele de la ntreprinderile din industrie, dar i din alte sectoare ale economiei
naionale.
ntreprinderi %-corect Buna Rea Total
Buna 100,00 10 0 10
Rea 100,00 0 10 10
Total 100 % 10 10 20
Sursa: Elaborat de autor
Dup cum observm din tabelul 2.16, modelul prezint un grad nalt de precizie i n cazul
clasificrii ntreprinderilor din eantionul nou, avnd o certitudine de 100%, ceea ce nseamn c
toate ntreprinderile au fost corect clasificate n grupele respective. Att eroarea de gradul unu,
ct i cea de gradul doi alctuiete 0%, un rezultat la fel de impuntor ca i n primul caz.
Valorile Z calculate pentru fiecare firm din eantionul nou le putem vedea n Anexa 5.
Delimitarea cmpurilor mrimilor Z. Revenind la eantionul iniial, format din patruzeci
de ntreprinderi, douzeci sntoase i douzeci falimentare (1 an pn la faliment), n figura 2.9,
este prezentat distribuirea valorilor Z ale acestor ntreprinderi.
79

n cele din urm, putem conclude c modelul alctuit a fcut o discriminare puternic a
ntreprinderilor din cele dou grupe, separndu-le detaat una de cealalt.
. 1,

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
N

.
Putem vedea clar c toate ntreprinderile sntoase au un scor Z mai mic de (-1), astfel
determinndu-se zona ntreprinderilor bune, pe cnd toate ntreprinderile falimentare au un scor
Z mai mare ca 1 unitate, astfel determinndu-se zona firmelor vulnerabile. Discriminarea este
ntr-att de puternic, nct zona care difereniaz cele dou grupe este destul de mare, incluznd
valorile Z de la (-1) pn la 1 (unu). Acest cmp care difereniaz cele dou grupe reprezint
zona de incertitudine, aa-numita zon gri. ntreprinderile care nregistreaz un scor Z, care, se
situeaz n aceast zon, nu face parte din niciuna din cele dou grupe de ntreprinderi.

Figura 2.12. Scorul - Z a ntreprinderilor (datele din Anexa 3 i 4)
Sursa: Elaborat de autor

Acestea sunt ntreprinderile cu caracteristici medii, fapt care nu le permite s se ncadreze
ntr-una din cele dou grupe. ntreprinderile date pot fi considerate ntreprinderi cu dificulti
financiare temporare, care, n cazul n care ntreprinderea reuete s le soluioneze, ea n scurt
timp va trece n grupa firmelor sntoase, dac, ns, dificultile se vor aprofunda, atunci
ntreprinderea va trece n grupa celor falimentare.
Cu un an pn la faliment nicio ntreprindere nu se ncadreaz n aceast zon de
incertitudine, lucru pe care l vedem clar n figura 2.9. ns, dac vom atrage atenie asupra
mrimilor Z la datele cu 2 ani pn la faliment (Anexa 3), observm c sunt patru ntreprinderi
care se ncadreaz n zona gri, aceste mrimi fiind haurate.
n realitate, ns, n funcie de distana fa de centroidul grupei, pe dou dintre acestea,
modelul le-a clasificat greit, apreciindu-le ca ntreprinderi sntoase, pe cnd pe celelalte dou
ca ntreprinderi falimentare, adic corect. Cel mai corect ar fi, dac am clasa aceste patru
80

ntreprinderi ca ntreprinderi cu dificulti financiare temporare, peste un an, ns, odat cu
nrutirea situaiei lor, aceste ntreprinderi deja sunt clasate ca falimentare, nregistrnd un scor
Z mai mare de 1 unitate, lucru corect determinat de modelul elaborat.
O situaie similar putem vedea urmrind mrimile Z i la datele ce ne descriu situaia
ntreprinderilor cu 3 ani pn la faliment. Aici, ns, ntreprinderile care s-au ncadrat n zona
gri sunt i mai multe. Astfel, cu ct mai departe ne distanm de data falimentului, indicatorii
financiari devin mai puin relevani n vederea prediciei acestuia, respectiv, cu att mai multe
ntreprinderi se vor ncadra n aceast zon gri de incertitudine.
Deci, n funcie de scorul realizat, n baza modelului alctuit, firmele se ierarhizeaz n trei
nivele i anume:
Pentru a concluziona asupra celor menionate, vom delimita nc o dat cmpurile valorilor Z.
- nivelul I: firme solvabile pentru Z (-, -1), pericolul falimentului pentru aceste firme
fiind minim;
- nivelul II: firme cu dificulti financiare temporare (firme aflate n zona gri) pentru Z
(-1; 1), existnd un pericol mediu de faliment pentru aceste ntreprinderi;
- nivelul III: firme falimentare pentru Z (1, +), pericolul de faliment pentru aceste
ntreprinderi fiind foarte ridicat.
n baza testrilor suplimentare fcute, autorul conclude c se poate admite o uoar
micorare a zonei gri aflat n intervalul de (-0,7; 0,7).
Concluzii. Rezultatele obinute atest c falimentul la ntreprinderile din Republica
Moldova poate fi previzionat, iar analiza discriminant reprezint un instrument puternic n acest
sens, dnd dovad de o eficien foarte nalt. Modelul discriminat propus de autor a demonstrat
acest lucru.
An - pn la faliment
Tabelul 2. 17. Precizia modelului discriminant propus de autor
Probabilitatea
I - an 100%
II - ani 90%
III - ani 85%
Sursa: Elaborat de autor
Dup cum putem observa din tabelul 2.17, cu ajutorul modelului propus, putem previziona
falimentul ntreprinderii cu o precizie convingtoare chiar i cu trei ani nainte de realizarea
acestuia, timp care poate fi considerat suficient pentru ca conducerea ntreprinderii s ntreprind
msuri n direcia evitrii falimentului. Folosirea corect i periodic a acestui model poate crete
esenial ansele realizrii acestui obiectiv.
Rezultatele modelului discriminant pot fi foarte utile nu doar pentru managerii sau
proprietarii ntreprinderii, dar i pentru instituiile financiare, potenialii investitori i organele de
81

stat. Respectiv, n sfera creditrii sau selectrii investiiilor, modelul dat poate fi utilizat cu mare
succes. De exemplu, un investitor potenial, neavnd o informaie vast despre o ntreprindere,
poate foarte rapid, prin intermediul modelului dat, s determine riscurile acesteia, astfel ntr-un
timp scurt, s poat lua decizia privind investirea unor capitaluri n compania dat. Pentru
creditori, acest model poate servi drept indiciu despre posibilitatea creditrii unei sau altei
ntreprinderi, prin urmare, contribuind esenial la diminuarea riscului de credit pentru bncile
comerciale.

2.3. Abordarea complex privind previziunea crizei la ntreprindere
Elaborarea modelului discriminant este un pas important n prognozarea crizei, oferindu-ne
multe informaii privind starea de sntate a ntreprinderii, totui, trebuie s recunoatem c acest
model, ca i celelalte, de fapt, are i anumite limite, fapt care nu ne permite s-l folosim ca
instrument universal n prognozarea i anticiparea crizei la ntreprindere. Principalul neajuns i,
practic, unicul, const n faptul c modelul dat nu ofer o viziune ampl, complet asupra crizei
la ntreprindere. Cauza este simpl, modelul este destinat previziunii doar a unei pri a crizei i
anume a ultimimei faze a acesteia, adic a falimentului sau crizei financiare (figurile 1.3 i 1.4,
pag.25,26).
Prin urmare, dac la prognozarea crizei la ntreprindere ne vom axa doar pe rezultatele
modelului discriminant, exist anse mari de a rata faza incipient a crizei. Dac despre criza de
lichiditate sau cea a rezultatelor modelul ne mai poate oferi nite semnale, atunci despre criza
strategic (ascuns), care, deseori, apare ca faz incipient a crizei, rezultatele modelului
discriminant nu ne poate oferi absolut nicio informaie.
n general, aceast faz a crizei, este foarte dificil de identificat, deoarece aceasta nu
conduce la deprecierea imediat a strii economico-financiare a ntreprinderii, ci creeaz
predispunere a nrutirii situaiei pe viitor. Respectiv, chiar dac noi vom putea anticipa
falimentul cu un an sau chiar doi nainte de realizare, evitarea lui poate fi o problem extrem de
dificil, deoarece, odat ce faza incipient a crizei a fost ratat, atunci i momentul-cheie, n care
criza putea fi evitat fr dificulti majore, n cele mai dese cazuri, este ratat. Ca acest lucru s
nu se realizeze, sunt absolut necesare, la timp, identificarea i nelegerea tuturor factorilor,
simptomelor i cauzelor care pot aduce economia ntreprinderii la situaia de criz. Doar n acest
caz, ntreprinderea va avea posibilitate s declaneze la timp aciunile anticriz.
Prin urmare, pentru a putea prognoza i anticipa criza nc din faza incipient, este nevoie
de o abordare complex, mult mai larg n diagnosticul crizei, bazat nu doar pe indicatorii
82

financiari ai ntreprinderii, ci i pe o serie de ali indicatori ce caracterizeaz factorii att ai
mediului intern al ntreprinderii, ct i ai celui extern.
Trebuie menionat c, la etapa actual a economiei moldoveneti, identificarea la timp a
tendinelor negative n dezvoltarea ntreprinderilor, ct i prognozarea crizei n activitatea
acestora, capt o nsemntate primordial. n acelai timp, practic, nu exist metode care ar
permite realizarea acestor lucruri. Din acest motiv, autorul i-a propus s elaboreze un model
complex de diagnosticare i anticipare a crizei la ntreprindere lund in consideraie toate laturile
i aspectele activitii acesteia.
nainte de toate, este cazul s analizm principalele cauze care conduc la apariia crizelor la
ntreprinderile moldoveneti, ct i factorii care stau la baza acestor cauze.
Totalitatea factorilor care sunt n stare s aduc ntreprinderea n situaie de criz, de
regul, pot fi mprii n dou grupe: interni i externi.
Factorii externi, la rndul lor, pot fi divizai n 3 gupe:
a) Factorii de pia se refer la influenele negative asupra ntreprinderii, cauzate de
pieele de desfacere i cele financiare;
b) Factorii social-economici se refer doar la factorii cu influene negative asupra
ntreprinderii, respectiv, care sunt n stare s genereze criza la ntreprindere;
c) Ali factori. aici pot fi inclui factorii politici, dar i cei de la meganivel.
Anume, aceti factori i stau, deseori, la originea situaiilor de criz la ntreprinderile
autohtone, dintre care principalii sunt: scderea cererii, schimbrile permanente ale politicii
economice a statului, inflaia, pieele financiare nedezvoltate, instabilitatea politic, social etc.
Situaia economiei naionale poate influena i posibilitile ntreprinderii privind atragerea
capitalurilor pentru necesitile sale. Aceasta, n principal, este condiionat de faptul c guvernul
poate s ncerce s amelioreze starea economiei, reglementnd impozitele, masa monetar, rata
dobnzii etc.
n ultimii ani, destul de mult, s-au pronunat factorii politici, care nrutesc climatul
investiional i contribuie la scurgerea capitalului din ar. Pe lng aceasta, factorii mediului
legal, ca reglementarea slab antimonopol, relaiile cu strintatea, baza normativ slab
dezvoltat privind funcionarea businessului, n egal msur, au condus la apariia i dezvoltarea
crizelor la ntreprindere.
De asemenea, nu trebuie s uitm i de factorii sociali: criminalitatea i corupia, factori
care, n Republica Moldova, au o influen major. Pentru multe ntreprinderi, acestea pot
constitui nite obstacole serioase n funcionarea businessului.
83

Posibilitile utilizrii tehnologiilor moderne dein un rol important, deoarece de ele
depinde, n mare parte, eficiena cu care ntreprinderea produce i vinde produsele sale, viteza de
nvechire a acestor produse, modul de colectare i utilizare a informaiilor i, n general,
realizrile la care se pot atepta clienii de la aceast ntreprindere n viitor. Toate aceste
elemente influeneaz competitivitatea produselor i pot genera situaii de criz la ntreprindere.
ns, schimbrile tehnologice n producere, realizate de ntreprindere cu scopul obinerii
unor avantaje competitive, necesit investiii financiare nsemnate, iar insuficiena acestora
poate, pe o perioad ndelungat, s afecteze rentabilitatea ntreprinderii, inclusiv n cazul
introducerii nereuite a acestor tehnologii.
Nu mai puin importante sunt i relaiile cu furnizorii i clienii. Acestea pot s influeneze
esenial volumul vnzrilor ntreprinderii i chiar calitatea produciei fabricate. Cu toate acestea,
trebuie de afirmat c condiiile externe sunt aproape aceleai pentru toate ntreprinderile. Totui,
unele dintre ntreprinderi sunt n stare s se acomodeze la aceste condiii, altele nu. Chiar i
dispunerea de produse competitive nu permite multora din ele s evite sau s depeasc crizele.
Aceasta ne aduce la concluzia c, de multe ori, cauzele crizelor la ntreprinderile autohtone, n
mare parte, sunt ascunse n interiorul acestora, deseori, anume factorii interni i fac diferena
ntre cei care vor reui s depeasc criza i cei care i vor stopa activitatea.
Putem meniona aici c tocmai ineficiena conducerii este considerat una dintre cele mai
importante caracteristici, care provoac apariia crizei la ntreprinderile autohtone, mpiedicnd
funcionarea normal a acesteia n condiiile economiei de pia.
Analiznd peste 30 de ntreprinderi, autorul a scos n eviden problemele interne ale
mediului de afaceri autohton, care in de modul de gestiune a activitii acestora. Aceste
probleme, n principal, sunt condiionate de urmtorii factori:
lipsa, uneori absolut, a planificrii afacerii;
lipsa unei strategii n activitatea ntreprinderii i orientrii acesteia la rezultatele pe
termen scurt, pentru satisfacerea celor pe termen mediu i lung;
nivelul sczut al responsabilitii conductorilor ntreprinderii fa de proprietari;
calificarea joas i lipsa de experien n domeniu;
Toate aceste probleme, n final, conduc la comiterea unor erori serioase n adoptarea
deciziilor din activitatea operaional, investiional i cea financiar. Prin urmare, obinem un
marketing ineficient, o structur ineficient a cheltuielilor, a capitalului ntreprinderii, a
resurselor umane etc. Este extrem de important ca politicile ntreprinderii, n permanen, s fie
actualizate la condiiile pieei, n primul rnd, aceasta referindu-se la politica de financiar i de
credit, politica de distribuire i de promovare a produselor ntreprinderii.
84

Lund n consideraie specificul perioadei de dezvoltare a economiei naionale, putem
evidenia unele dintre cauze care, n mod special, conduc la dezvoltarea situaiilor de criz la
ntreprinderile autohtone, principalele din ele fiind:
1. Situaia politic, economico-financiar instabil.
2. Nivelul nalt al inflaiei.
3. Transparena joas a activitii ntreprinderilor.
4. Nivelul slab de pregtire a cadrelor i lipsa experienei n condiiile economiei de pia.
5. Numrul mare de ntreprinderi care dispun de mijloace uzate, depite, att fizic, ct i moral.
6. Ponderea mare a cheltuielilor materiale n costul total de producie;
7. Corupia de la toate nivele economice.
n aceste condiii, putem vorbi despre depirea crizei la ntreprinderile autohtone, doar
odat cu eliminarea acestor probleme. Cu toate acestea, se consider c, n economiile
emergente, precum este Republica Moldova, factorii interni constituie cauza doar a 1/3 din
falimentele ntreprinderilor, pe cnd 2/3 revin factorilor externi, acetia prevalnd asupra celor
interni. Pentru rile cu economie de pia dezvoltat, situaia este diametral opus.
n scopul elaborrii modelului propus, a fost efectuat o sistematizare a tuturor factorilor ce
influeneaz activitatea firmei, att interni, ct i a celor din exterior (Tab..2.1, pag.53)
n vederea diagnosticrii ct mai corecte, n acelai timp, complete a crizei la ntreprindere,
autorul a selectat cei mai importani factori, clasificndu-i dup nivelul de apariie a acestora:
1) Factori la nivel de firm; 2) Factori la nivel de pia; 3) Factori la nivel de mediu.
Formarea acestui model, n opinia autorului, ar fi cea mai corect, dac s-ar fi bazat pe
principiul structurii optime a activitii ntreprinderii. Anume, structura optim a unui sau altui
parametru al ntreprinderii poate garanta stabilitatea i dezvoltarea accelerat a activitii
acesteia, n timp ce abaterea de la aceast structur face dificil realizarea acestor obiective,
respectiv crete pericolul de apariie a crizei la ntreprindere.
Acest principiu, n primul rnd, se refer la factorii interni la nivel de firm, anume, aici
firma poate influena, n mare msur, formarea unor structuri optime de care are nevoie.
Principiul dat se refer, ntr-o msur mai mic, la factorii de pia, totui, aici el nc poate
fi aplicat. Ct privete factorii de mediu, ntreprinderea nu poate influena sub nicio form aceti
factori, ea poate doar s se acomodeze la ei. La acest nivel, nu se poate vorbi de nicio structur
optim.
Prin urmare, va fi format un model universal de prognozare i anticipare a crizei la
ntreprindere, numit modelul 444, unde criza include urmtorii factori de risc:
n figura 2.13 putem urmri ce factori sunt inclui n fiecare dintre aceste grupe.
85


Figura 2.13. Factorii de criza (modelul 444)
Sursa: Elaborat de autor
Fiecare grup de factori, de la cele 3 nivele, dup cum putem vedea, include cte 4 factori.
Fiecare factor, n funcie de starea acestuia, este apreciat cu o not. De la nota 1, unde starea
factorului este apreciat negativ, pn la nota 4, unde starea factorului este apreciat pozitiv:
1 negativ; 2 alarmant; 3 normal; 4 pozitiv, dup care, n baza mediei aritmetice sau
ponderate, se apreciaz ntreaga grup de factori de la fiecare nivel, obinnd o apreciere
complet a crizei la ntreprindere.
Trebuie menionat c toi factorii prezentai, n esen, sunt nimic altceva dect factori de
risc, de aceea, diagnosticul crizei la ntreprindere trebuie s se bazeze anume pe analiza riscurilor
la care este supus ntreprinderea n cauz. Analiznd aceste riscuri, vom crea o poziie
complet, ampl a crizei la ntreprindere, i nu doar a unei faze a acesteia.
Prin urmare, obinem urmtoarea form a modelului nostru:
Criza = Riscul propriu + Riscul de pia + Riscul de mediu. (2.4)

Figura 2.14. Structura riscurilor dup modelul 444
Sursa: Elaborat de autor
86

Dup prezentarea factorilor de risc inclui n cele 3 grupe, vom argumenta includerea
fiecruia din ei n acest model, precum i modalitatea de msurare i apreciere a lor.
1. Factorii de risc la nivel de ntreprindere
Aceti factori fac parte din mediul intern al ntreprinderii i in de activitile financiare,
economice, de producere, comerciale. Sunt factorii care pot dezvlui principalele deficiene i
neajunsuri n dezvoltarea proceselor interne ale ntreprinderii. Acetia reprezint rezultatul
elaborrii i adoptrii deciziilor conducerii firmei. Ca ntreprinderea s evite criza, conducerea
acesteia trebuie s fie extrem de atent la formarea sistemului optim de funcionare a tuturor
compartimentelor ei.
1.Structura cheltuielilor acest factor scoate n eviden ponderea cheltuielilor fixe n total
cheltuieli. Acest tip de cheltuieli merit o atenie deosebit, anume acestea cer ntreprinderii
realizarea unui aa nivel al activitii, care ar permite acoperirea integral a lor, n caz contrar,
ntreprinderea va nregistra pierderi.
Includerea acestui parametru n diagnosticul crizei la ntreprindere este absolut obligatorie,
deoarece, n esen, el determin riscul economic al ntreprinderii, riscul care este determinant n
aprecierea situaiei ntreprinderii. Acest risc exprim variabilitatea profitului ntreprinderii n
funcie de volumul de activitate a ntreprinderii, altfel spus, acesta ne indic ct de sensibil este
profitul firmei la modificrile cifrei de afaceri. Ca msur a riscului economic, la ntreprindere,
putem utiliza indicatorul DOL(degree operational leverage) gradul de levier operaional, care
se calculeaz dup formulele:
CA
PPDI
DOL sau
CF CV CA
CV VV
DOL
%
%
;

= (2.5)
VV-exprim venitul din vnzri, CV cheltuieli variabile, CF cheltuieli fixe, PPDI
profitul pn la plata dobnzilor i a impozitelor.
Cu ct structura cheltuielilor ntreprinderii are o nclinaie mai mare spre cheltuielile fixe
cu att indicatorul DOL este mai mare, lucru care semnific un risc economic al ntreprinderii
mai ridicat. La prima vedere, am putea conclude c, cu ct indicatorul DOL al ntreprinderii
analizate este mai mare, cu att parametrul structura cheltuielilor va fi apreciat cu o nota mai
mic. Aprecierea indicatorului dat, ns, nu este o problem att de evident i uoar cum pare,
deoarece, cu ct este mai mare DOL la ntreprindere, cu att este mai mare riscul economic al
ntreprinderii, ns, n acelai timp, cu att este i mai mare potenialul de cretere a profitului
ntreprinderii. De aceea, pentru o apreciere corect a riscului economic al ntreprinderii, trebuie
s lum n calcul i poziia ntreprinderii fa de pragul de rentabilitate, precum i tendinele
cifrei de afaceri a ntreprinderii pentru perioadele urmtoare.
87

Atunci cnd ntreprinderea se afl foarte aproape de pragul de rentabilitate sau chiar mai
mult se situeaz de partea stng a acestuia, creterea cheltuielilor fixe trebuie controlat sau
chiar stopat (bineneles cu unele excepii), la acest nivel al activitii, va fi prea riscant o astfel
de structur a cheltuielilor. ns, dac ntreprinderea se situeaz pe partea dreapt fa de pragul
de rentabilitate, pe lng aceasta, este nc destul de departe de acesta, , creterea cheltuielilor
fixe, respectiv, sporirea DOL-ului nu numai c poate fi acceptat, dar i dorit. Concomitent,
trebuie s lum n calcul faptul, care, probabil, este cel mai important n aprecierea riscului
economic la ntreprindere, i anume este vorba de variaiei cifrei de afaceri a ntreprinderii n
perioadele urmtoare. Dac serviciul de marketing al ntreprinderi prognozeaz o cretere a
vnzrilor n perioadele urmtoare, i prognozele sunt destul de sigure, atunci, cu tot curajul,
poate fi acceptat o structur a cheltuielilor mai nclinat spre cheltuieli fixe, astfel putem
accepta o mrime a DOL-lui mai mare, ceea ce ar nsemna o cretere nsemnat a profitului fa
de majorarea vnzrilor. n acest caz, este de dorit ca DOL-ul s depeasc unitatea. n caz
contrar, nivelul nalt al DOL-lui va fi apreciat negativ, ntreprinderea va suporta un risc
economic major. n astfel de situaii, se tinde spre o mrime a DOL-lui mai mic dect unitatea.
2.Structura capitalului.
Al 2-lea factor din aceast grup este structura capitalului ntreprinderii. n acest caz, se ia
n consideraie mrimea cheltuielilor fixe financiare sub form de dobnzi aferente datoriilor
ntreprinderii. Includerea acestui parametru n diagnosticul crizei la ntreprindere are o
nsemntate-cheie, deoarece, n esen, structura capitalului exprim riscul financiar al
ntreprinderii. Cu ct structura capitalului ntreprinderii este mai ndatorat, cu att
angajamentele financiare ale ntreprinderii sunt mai mari, ceea ce determin, n final, un risc
financiar nalt al ntreprinderii. Ca msur a riscului financiar al ntreprinderii, putem utiliza
indicatorul DFL(degree financiar leverage) gradul de levier financiar. Indicatorul DFL se
calculeaz n felul urmtor:
PPDI
PN
DOL sau
D CF CV CA
CF CV VV
DFL
%
%
;

=


= (2.6)
Unde: D indic mrimea dobnzilor. PN profitul net, PPDI profitul pn la plata
dobnzilor i impozitului, DFL variabilitatea profitului net al ntreprinderii n funcie de variaia
profitului pn la plata dobnzilor i a impozitelor. Cu ct profitul net al ntreprinderii este mai
sensibil fa de profitul pn la plata dobnzilor i a impozitelor cu att mrimea acestui
indicator este mai mare, respectiv riscul financiar al firmei este mai ridicat.
n situaia n care ntreprinderea nregistreaz profituri mari din activitatea operaional,
problema acoperirii dobnzilor nu apare. ns, dac ntreprinderea, n exerciiul su operaional, a
88

nregistrat pierderi, n acest caz, acoperirea dobnzilor mari poate fi o problem serioas, ntr-att
de serioas, nct ntreprinderea ar putea chiar s falimenteze, ceea ce nu este de dorit.
O structur ndatorar a capitalului ntreprinderii va determina un nivel nalt al
indicatorului DFL, ceea ce exprim un risc financiar mare al ntreprinderii. Pe de alt parte,
aceasta denot i un potenial mare de cretere a ntreprinderii, ceea ce nseamn c, n unele
situaii, un nivel nalt al indicatorului DFL poate fi binevenit. n acest sens, pentru o apreciere
corect a riscului financiar al ntreprinderii, trebuie s lum n calcul indicatorul efectul de
levier.
Efectul de levier =(R
ec
- R
dob
) *L, (2.7)
Unde: L reprezint levierul financiar; R
ec
rata rentabilitii economice; R
dob
rata dobnzii.
Pornind de la aceasta, putem conclude c riscul financiar este n strns dependen de
riscul economic al ntreprinderii. Dac ntreprinderea are un risc economic redus, aceasta
nseamn c ea poate s-i permit o structur financiar mai ndatorat a capitalurilor sale,
respectiv un risc financiar mai mare, aceasta permindu-i s creasc i s se dezvolte mai rapid.
Dac situaia este invers, adic riscul economic al ntreprinderii este nalt, n acest caz,
ndatorarea excesiv poate conduce la o criz financiar.
3.Structrura organizatoric/structura personalului.
Al treilea factor din prima grup, nu este mai puin important, deseori, anum acesta joac
un rol hotrtor n activitatea ntreprinderii, determinnd calitatea i flexibilitatea
managementului ntreprinderii, care, la rndul su, determin calitatea deciziilor luate privind
evitarea sau depirea crizei la ntreprindere sau privind capacitatea de utilizare a noilor
oportuniti ceea ce ine de dezvoltarea businessului n ansamblu.
ntreprinderea trebuie s aib o structur organizatoric i de personal, care ar rspunde
cel mai bine obiectivelor i sarcinilor acesteia, n acelai timp, ar fi adecvat factorilor interni i
externi n condiiile funcionrii normale a ntreprinderii. Acest factor, n esen, exprim riscul
de gestiune al ntreprinderii.
Potenialul organizaional al ntreprinderii trebuie s fie caracterizat prin eficien,
adaptivitate i siguran, destinat ndeplinirii obiectivelor propuse de ntreprindere. Potenialul
uman al ntreprinderii nu este mai puin important, realizarea i ndeplinirea oricrei decizii
necesit, din partea personalului, un nivel corespunztor de calificare, caliti organizatorice i
colaborare eficient cu conducerea ntreprinderii. Dezvoltarea i utilizarea acestui potenial, n
mare parte, depinde i de stilul de conducere (autoritar, democrat, liberal) la ntreprindere,
metodele de formare a colectivului, climatul social-moral n colectiv).
89

Merit menionat faptul c, n afaceri, reuete acel manager care posed toate stilurile de
conducere, deoarece, n dependen de situaia n care se afl ntreprinderea, stilul trebuie s fie
diferit. De exemplu, atunci cnd ntreprinderea se afl n situaie de criz, este binevenit un stil
autoritar. Ct privete formarea colectivului la ntreprindere, aceasta trebuie s se bazeze, n
primul rnd ,pe merite i caliti profesionale, n acelai timp, trebuie luate n calcul att
psihologia colectivului, ct i dezvoltarea culturii organizaionale.
Cea mai bun apreciere a factorului structura organizatoric/structura personalului o
constituie rezultatele obinute de ctre ntreprindere. ns, n vederea diagnosticrii crizei, ne
propunem s evideniem cteva caracteristici/neajunsuri n acest sens, care favorizeaz apariia
crizei la ntreprindere.

Tabelul 2.18. Neajunsuri n gestiunea activitii ntreprinderii
Neajunsuri Punctaj
1 Directorul nu este economist de profesie 0 sau 4
2 Directorul are i alte funcii la ntreprindere 0 sau 2
3 Directorul financiar sub nivel 0 sau 2
4 Lipsa managerilor profesioniti de la nivelul mediu i jos 0 sau 2
5 Lipsa controlului bugetar 0 sau 2
6 Lipsa planificrii strategice 0 sau 4
7 Lipsa prognozei fluxurilor de numerar 0 sau 2
8 Lipsa sistemului de gestiune a cheltuielilor 0 sau 2
9 Reacie slab la schimbri i inovaii 0 sau 6
10 Neutilizarea metodelor moderne de gestiune 0 sau 4
11 Conflicte la ntreprindere 0 sau 1
12 Stimulare joas a personalului 0 sau 1
Total puncte acumulate 32 puncte
Sursa: Elaborat de autor n baza modelului Argenti.
Factorul structura organizatoric/de personal sau riscul de gestiune a ntreprinderii va fi
apreciat cu o not. De la nota 1, unde starea factorului este apreciat negativ, pn la nota 4,
unde starea factorului este apreciat pozitiv. Astfel, vom nota:
Nota 1 dac ntreprinderea depete suma de 24 puncte.
Nota 2 dac ntreprinderea acumuleaz un punctaj de la 15 - 24 puncte.
Nota 3 dac ntreprinderea acumuleaz un punctaj de la 8 - 15 puncte.
Nota 4 dac ntreprinderea acumuleaz mai puin de 8 puncte.
4.Structura pe vrste a mijloacelor fixe i a produselor ntreprinderii.
Deseori ,acest factor joac un rol principal n succesul sau eecul unei afaceri. De aceea, n
multe cazuri, acest factor servete drept cauz a apariiei crizei la ntreprindere. Anume, factorul
respectiv poate ridica o ntreprindere n rndul concurenilor si sau dimpotriv s o lase departe
n spatele acestora. n esen, factorul dat exprim riscul tehnologic al ntreprinderii determinat,
90

n mare parte, de mbtrnirea att fizic, ct i moral a activelor firmei utilizate n producere.
Efectele acestui risc, de regul, nu aduc la o nrutire imediat a situaiei ntreprinderii, ci duc
la degradare lent care poate s dureze mai muli ani.
Acest risc se manifest prin ntreruperi frecvente ale procesului de producie din cauza
ieirii din funcie a utilajelor i instalaiilor; prin cheltuieli sporite ce in de ntreinerea i
reparaia lor; n acelai timp, prin calitatea joas a produselor fabricate, care la rndul su,
afecteaz poziia pe pia a ntreprinderii. Ca rezultat, potenialul ntreprinderii poate fi serios
afectat, ceea ce, mai devreme sau mai trziu, va conduce la o nrutire a performanelor
ntreprinderii i, respectiv, la starea de criz.
Acest factor l putem aprecia n funcie de gradul de uzur, fizic i moral, a activelor pe
termen lung ale ntreprinderii antrenate n producie.
Tot aici, pe lng structura pe vrste a mijloacelor fixe ale ntreprinderii, se ia n
consideraie i structura pe vrste a produselor sale. Aici trebuie s cunoatem etapa la care ciclul
de via al produsului sau produselor ntreprinderii se afl. Este vorba despre viaa comercial a
produselor ntreprinderii, adic viaa produsului pe pia, care reprezint intervalul de timp dintre
momentul apariiei produsului pe pia i cel al dispariiei sale definitive de pe arena schimbului
de mrfuri.
Acest ciclu de via al produsului trebuie s ocupe unul din locurile centrale n diagnosticul
crizei la ntreprindere, deoarece el reflect tendina de dezvoltare a vnzrilor i a profitului unui
produs de-a lungul vieii sale. De aceea, ciclul de via al produsului este strns legat de ciclul de
via al ntreprinderii, n special, cnd ntreprinderea produce doar un singur produs.
Este foarte alarmant atunci cnd produsele ntreprinderii ajung la faza de saturaie i declin,
deseori, aceasta semnificnd declanarea fazei incipiente a crizei la ntreprindere.
Responsabilii de marketing utilizeaz diverse tehnici pentru a evita sau a ntrzia faza de
declin. O abordare indicat este impulsionarea inovrii, n vederea relansrii produselor care se
apropie de declin sau de revitalizarea produsului prin aducerea unor modificri substaniale
caracteristicilor sale.
n acest sens, este absolut necesar s cunoatem vrsta medie a produselor fabricate de
ntreprindere. Cu ct vrsta produsului este mai mare dect vrsta medie, cu att acest factor va fi
apreciat mai nesatisfctor, obinnd o nota mai mic.
n final, dup diagnosticul factorilor interni ai ntreprinderii din modelul elaborat, n baza
mediei aritmetice sau ponderate, determinm nota pentru ntreaga grup de factori.


91

2. Factorii de pia.
n scopul realizrii unui diagnostic complet al crizei la ntreprindere, este absolut necesar
ca, pe lng factorii interni ai ntreprinderii, s fie luai n calcul i factorii externi. Variaiile
continue ale factorilor externi permanent pun la ncercare capacitile ntreprinderii, punnd n
pericol activitatea de mai departe a acesteia. Totodat, trebuie accentuat c acestea ofer i noi
oportuniti de dezvoltare a ntreprinderilor. Conform modelului elaborat, divizm aceti factori
n: factori de pia i factori de mediu.
Factorii de pia sunt factori externi ai ntreprinderii la nivel de ramur, n care activeaz,
propriu-zis, firma dat. Aceti factori sunt n relaie direct cu ntreprinderea, avnd o influen
direct asupra desfurrii activitii firmei. La rndul su, ntreprinderea poate influena aceti
factori prin intermediul politicilor sale.
Aceti factori pot determina: preul la produsele din sectorul dat, costurile, nivelul
investiiilor capitale n producie, volumul vnzrilor i ca rezultat, eficiena businessului.
Ct privete factorii de pia, autorul a inclus aici urmtoarele elemente:
1. Furnizorii.
Analiza furnizorilor este att de important, ct i de anevoioas pentru diagnosticul crizei
la ntreprindere. Anume, prin intermediul furnizorilor ntreprinderea se aprovizioneaz cu toate
resursele necesare pentru desfurarea procesului de producere. n primul rnd, este vorba aici
despre resursele materiale: materie prim, utilaje, combustibil etc., fr de care ntreprinderea nu
poate exista.
Orice ntrziere a livrrilor sau abatere de la calitatea produselor poate crea dificulti
ntreprinderii, exprimate prin suportarea unor costuri suplimentare, precum i nendeplinirea unor
contracte fa de clienii si. ntreprinderea poate fi extrem de dependent de furnizrii si, n
special, cnd acetia sunt puini n ramura dat, deinnd monopolul pe resurse i beneficiind de
muli clieni. De aceea, n selectarea furnizorilor este important selectarea informaiei ct mai
complete privind produsele furnizorilor i situaia economico-financiar a acestora, n caz
contrar, cheltuielile legate de resursele necesare pot servi drept cauz pentru apariia crizei la
ntreprindere. Este important aici s cunoatem:
- calitatea produselor oferite;
- gradul de necesitate n aceste resurse pe pia;
- nivelul de competen i profesionalism al firmelor-furnizor;
- concentrarea pieei, numrul furnizorilor pe pia.
Pentru asigurarea la timp cu resursele necesare i de calitate necesar, pentru ntreprindere,
este foarte important ntreinerea unor strnse legturi cu furnizorii si.
92

Aceste relaii sunt importante i n cazurile cnd ntreprinderea trece prin nite dificulti
financiare, deseori, ea poate ntrzia plile pentru resursele primite, n acest caz, este o
binefacere, dac furnizorul nu va trece la alt client, dar, dimpotriv, va veni n ntmpinare i va
oferi creditul comercial ntreprinderii respective, astfel contribuind, ntr-o mare msur, la
soluionarea problemelor acesteia. Aceast problem este destul de actual pentru ntreprinderile
moldoveneti, care duc lips acut de resurse. Majoritatea furnizorilor, ns, deseori, nu merg n
ntmpinarea lor.
La aprecierea furnizorilor i a produselor acestora, este necesar s lum n considerare
urmtoarele momente:
- preul resurselor oferite;
- calitatea resurselor oferite;
- diverse garanii;
- ndeplinirea obligaiilor contractuale privind livrarea produselor.
n cele din urm, n funcie de caracteristicile sus-numite, apreciem factorul dat cu nota
respectiv.
2. Clienii.
Acest factor are o nsemntate primordial pentru diagnosticul crizei la ntreprindere. Este
cunoscut faptul c scopul oricrei ntreprinderi n vederea obinerii profitului const n lrgirea
pieei sale de desfacere, respectiv, cucerirea ct mai multor clieni. Anume, clienii reali ai
firmei, ct i cei poteniali, influeneaz decisiv strategia ntreprinderii, structura ei, ct i
direciile sale de dezvoltare. n condiiile actuale, o importan major o capt nu doar
orientarea spre pieele de desfacere, n general, dar orientarea spre clieni sau spre gupe de
clieni, care, pe lng formarea cererii la produsele ntreprinderii, formeaz i imaginea acesteia
n ansamblu. De aceea, aprecierea clienilor, n primul rnd, trebuie s fie axat pe profilul
acestora i pe capacitatea lor de plat.
De asemenea, o mare nsemntate au i interesele clienilor, care permit determinarea
doleanelor lor pentru un produs sau altul, abilitatea ntreprinderii de a corespunde acestor
necesiti etc.
Prin urmare, pentru aprecierea clienilor, este absolut necesar s se ia n calcul urmtoarele
caracteristici:
Caracteristicile demografice (genul, vrsta, tipul de activitate). De exemplu, dac
ntreprinderea se specializeaz n fabricarea produselor pentru adolesceni, n acest sens, o atenie
special trebuie acordat anume acestei grupe de clieni.
93

Caracteristica geografic. Necesitatea pentru anumite produse va fi dependent i de
amplasarea ntreprinderii. De exemplu, pornirea unei afaceri de producere a paltoanelor n
regiunile calde nu este rezonabil.
Caracteristicile social-psihologice, precum gusturile, stilul, preferinele legate de diverse
tendine. Este important ca acestea s fie urmrite nu doar pe pieele interne, dar i pe cele
externe, deoarece cele interne sunt influenate de cele din exterior.
La aprecierea clienilor, la fel, este necesar s se ia n consideraie i urmtorii factori:
- nivelul de dependen a clientului de vnztor;
- prezena pe pia a produselor substituibile;
- nivelul de informare a clientului;
- mrimea achiziiilor clientului n parte;
- sensibilitatea clientului la preul produsului.
Pe lng aceasta, este important identificarea motivelor de cointeresare a clienilor de
produsele unei ntreprinderi concrete, care pot fi: preul, noutatea, sigurana, publicitate reuit
etc. Deci, n baza caracteristicilor sus-numite, apreciem factorul dat cu nota respectiv.
3. Concurenii
Analiza concurenei ocup un loc aparte n diagnosticul factorilor de pia. n condiiile
actuale, acest factor merit o atenie deosebit, unii specialiti l trec chiar ntr-o categorie
separat, de maxim importan. Succesul ntreprinderii n realizarea obiectivelor sale este n
dependen direct de succesul ntreprinderii n lupta concurenial. Concurena reprezint un
fenomen inevitabil al economiei moderne i, n ultimul timp, se urmrete o acutizare a
concurenei ntre ntreprinderi. Astfel, pentru creterea sau cel puin meninerea cotei sale de
pia, este necesar s se propun diverse avantaje pentru clieni, care le-ar permite s aleag
varianta optimal.
La analiza acestui factor, trebuie reinut c clienii nu sunt singurul obiect al concurenei
pentru ntreprindere. Obiectul concurenei l mai pot constitui: resursele, capitalul, tehnologiile,
inovaiile etc.
La diagnosticarea acestui factor, trebuie inut cont de faptul c, n lupta concurenial, sunt
posibile i situaii nestandarde, multe ntreprinderi pot utiliza metode mai puin legale la
lichidarea concurenilor lor. Cu prere de ru, putem afirma c acest lucru este destul de
rspndit i ntre ntreprinderile autohtone.
Trebuie s cunoatem c exist concureni la orice etap a ciclului de via al ntreprinderii,
i ignorarea lor este iraional i periculoas. Chiar i ntreprinderile puternice, stabile i eficiente
au puncte slabe, de aceea, la aprecierea concurenilor este obligatoriu ca, pe lng punctele forte,
94

s fie evideniate i cele slabe pentru a avea anse n lupta concurenial. n diagnosticarea
concurenilor, nu trebuie subestimate noile ntreprinderi care au aprut pe pia. Deseori, anume
aceste ntreprinderi pot deveni cauza crizei la ntreprindere, deoarece, de multe ori, acestea pot
veni n ramur cu noi idei, noi tehnologii, abordri, dovedindu-se, n final, concureni puternici,
care sunt n stare s creeze mari probleme ntreprinderii.
n cele din urm, n funcie de acutizarea luptei concureniale sau, dimpotriv, de slbirea
ei, vom aprecia factorul dat cu nota respectiv.
4. Produse substituibile sunt produsele care ndeplinesc aceleai funcii pentru aceeai
grup de clieni, dar fabricate dup alte standarde, tehnologii etc. Aceste produse pot conduce la
apariia crizei la ntreprindere, deoarece ele creeaz un pericol permanent privind nlocuirea
produselor ntreprinderii n favoarea celor substituibile. Acest pericol poate crete, de exemplu,
n urma unor realizri tehnologice, care poate schimba relaia calitate/pre a produsului
substituibil comparativ cu produsul existent al ntreprinderii. De fapt, preurile la produsele
substituibile determin/influeneaz plafonul preului pe care l stabilete ntreprinderea la
produsele sale. Cu ct mai atractive sunt produsele substituibile pentru cumprtori, cu att
ntreprinderea are posibiliti mai limitate n direcia creterii preului la produsele sale.
Este clar c obiectul urmririi, n primul rnd, trebuie s fie anume acele produse
substituibile care demonstreaz creterea calitii pe unitate de pre. n acelai timp, trebuie s
atragem atenie la incomoditile clientului privind trecerea de la produsul de baz la cel
substituibil, aceasta poate s niveleze efectul avantajului produsului substituibil.
O alt problem, aici const n faptul c produsele substituibile nu sunt ntotdeauna att de
evidente. Este necesar s se realizeze sistematic cutarea produselor care satisfac aceleai
necesiti sau aceeai funcie ca i produsul ntreprinderii.
Aceste cercetri pot s ne conduc n ramuri care nu au nicio tangen cu ramura n care
activeaz ntreprinderea. Prin urmare, este necesar s atragem atenie nu doar la grupele
principale de consumatori, dar i la celelalte grupe, n caz contrar, aceasta va aduce la ntrzierea
informaiei privind produsele substituibile.
Creterea numrului produselor substituibile i a ofertei acestora n ramura dat poate s
limiteze esenial potenialul de cretere a profitului ntr-o perspectiv de medie i lung durat. n
baza acestor caracteristici, apreciem factorul dat cu nota respectiv.
Dup diagnosticarea factorilor de pia din modelul elaborat, n baza mediei aritmetice sau
ponderate determinm nota pentru ntreaga grup de factori.

95

3. Factorii de mediu (macroeconomici) formeaz a 2-a grup de factori externi ai
ntreprinderii. Principala problem, care apare n aprecierea factorilor de la acest nivel, const n
numrul prea mare al acestora n diagnosticul crizei la ntreprindere. n acest sens, trebuie s
tindem s reducem acest numr, pn la cel care afecteaz direct activitatea i performanele
ntreprinderii. Cu toate acestea, marea lor majoritate au o influen indirect asupra
ntreprinderii. Deseori, aceast influen nu este att de simitoare comparativ cu factorii de pia,
ns caracterul ei este mult mai larg, acetia putnd influena chiar i factorii de pia, prin
intermediul crora ntreprinderea direct poate fi afectat.
ntreprinderea nu poate influena aceti factori, ea putnd doar s se aclimatizeze sau s se
acomodeze la ei. Dac ntreprinderea nu este n stare s fac acest lucru, falimentul este
inevitabil, tocmai din acest considerent aceti factori sunt foarte periculoi. n ultimul timp,
acestor factori le este oferit o atenie tot mai mare, din cauz c, odat cu trecerea timpului,
ciclul economic al unei ri devine tot mai scurt, ceea ce nseamn c i crizele la nivel de ar
devin tot mai frecvente. Aceste crize sunt nsoite de dezechilibre semnificative ale mediului
economic care pun n mare pericol activitatea de mai departe a ntreprinderilor.
Deci, la factorii de la macro-nivel, putem atribui urmtoarele categorii:
1) Factorii politici; 2) Economico-financiari; 3) Sociali; 4)Tehnologici.
n cadrul modelului dat de diagnosticare a crizei la ntreprindere, au fost inclui doar
factorii economico-financiari, deoarece, n marea majoritate a cazurilor, anume, aceti factori
stau la originea crizelor la ntreprindere de scurt i medie perspectiv. Aceti factori pot fi
msurai cantitativ, respectiv aceste rezultate pot servi drept baz pentru procesul decizional la
ntreprindere.
Influenele celorlalte categorii de factori sunt mai greu de evaluat cantitativ, n afar de
aceasta, efectul lor este mult mai ntrziat, comparativ cu factorii economici, ceea ce face dificil
utilizarea acestora n procesul decizional.
Aprecierea strii economico-financiare la nivel macro permite identificarea modalitilor
de formare i distribuire a resurselor ntreprinderii. Totodat, situaia economic, ntr-o msur
sau alta, influeneaz preul la aceste resurse i asupra disponibilitii lor, de aceea, ntreprinderea
trebuie s urmreasc n permanen schimbrile care au loc n mediul economic, n direcia
anticiprii situaiilor de criz. Trebuie luat n calcul i faptul c variaiile la nivel macroeconomic
pot avea influene diametral opuse asupra ntreprinderilor, unele variaii avnd un efect pozitiv
pentru o ntreprindere, pe cnd, pentru alta, un efect negativ. De aceea, la aprecierea acestor
factori trebuie identificate pericolele care pot genera aceste variaii, ct i posibilele oportuniti
de dezvoltare.
96

Ca rezultat, n model, au fost inclui urmtorii factori:
1. Inflaia/deflaia.
n condiiile actuale ale economiei, acest factor capt o importan tot mai mare. Este un
factor n stare s afecteze esenial activitatea ntreprinderii. n diagnosticul crizei la ntreprindere,
acest factor exprim riscul de inflaie/deflaie.
Riscul inflaiei presupune riscul prin care veniturile obinute de ntreprindere se
devalorizeaz mai repede dect ele cresc, n aceste condiii, agentul economic suport pierderi
nsemnate. Astfel de riscuri au fost caracteristice Republicii Moldova n anii 1990-1995.
Riscul de deflaie rezult din creterea puterii de cumprare a banilor i, n consecin,
conduce la reducerea preurilor. Acest risc a nrutit condiiile economice antreprenoriale ntr-o
serie de ramuri ale complexului agroalimentar din Republica Moldova spre sfritul anilor 90.
Fenomenele inflaioniste ntr-o economie sunt considerabil mai frecvente dect cele
deflaioniste, avnd i un caracter mult mai pronunat, deseori, cu efecte resimite asupra
rezultatelor activitii ntreprinderii.
n condiii de inflaie, mrimea capitalului necesar pentru funcionarea normal a
ntreprinderii este permanent n cretere. Aceasta se datoreaz creterii preurilor la materia
prim, creterii cheltuielilor privind salariile etc. Reieind din aceasta, pentru a asigura
continuitatea activitii, este nevoie de surse suplimentare de finanare.
Cu toate acestea, inflaia face dificil activitatea managementului ntreprinderii, afectnd
serios procesul de planificare. Dac factorul dat nu va fi luat n consideraie, aceasta va conduce
la eronarea deciziilor economico-financiare, n special, a celor pe termen lung. De aceea, este
foarte important determinarea procedurilor i instrumentelor de activitate n aceste condiii i,
de asemenea, evaluarea problemelor ce apar n legtur cu aceasta.
Evoluia acestor factori poate fi apreciat diferit, dup cum s-a mai menionat, o anumit
variaie a factorilor respectivi pot avea efect pozitiv pentru o ntreprindere, pe cnd, pentru alta
o influen negativ. n majoritatea cazurilor, ns, creterea inflaiei este apreciat negativ.
Deci, n funcie de mrimea acestui factor, precum i de sensibilitatea ntreprinderii fa de
acesta, apreciem factorul dat cu nota respectiv.
2. Cursul valutar
Odat cu demararea procesului de globalizare, a dezvoltrii relaiilor economice
interstatale, respectiv, a circulaiei libere a capitalului pe pieele internaionale, acest factor
capt o importan major n diagnosticul crizei la ntreprindere. Acest factor, n esen,
exprim riscul valutar al ntreprinderii.
97

Riscul valutar reprezint pierderile valutare propriu-zise cauzate de variaia cursului unei
valute, n efectuarea operaiunilor financiare cu strintatea. Cu toate acestea, pentru ca o
ntreprindere s aib posibilitatea s se asigure contra riscurilor valutare, ea trebuie s le
perceap i s le analizeze.
Dup cum cunoatem, riscul valutar include trei categorii de riscuri: riscul de translare,
riscul de tranzacie i riscul operaional. Obiectul principal n diagnosticul crizei inclus n
modelul dat este doar riscul de tranzacie. Motivaia este urmtoarea, n ceea ce privete riscul de
translare, putem afirma c, n Republica Moldova, practic, nu exist companii care sunt supuse
acestui tip de risc, pe motiv c ntreprinderile autohtone nu dispun de capitaluri nsemnate peste
hotare. Ct privete riscul operaional, acest tip de risc este foarte greu de msurat i de apreciat.
Influenele acestuia asupra ntreprinderii, de regul, se realizeaz prin intermediul altor piee, de
exemplu, a celei de capital, sau a celei de aprovizionare cu materie prim, for de munc etc.
Acest tip de risc este foarte important n perspectiva de lung durat, cu toate acestea, acest risc
este n afara limitelor acestui model.
Riscul de tranzacie este cunoscut i sub denumirea de risc al cash-flow-urilor sau risc de
conversie. Acest tip de risc se refer la fluxurile de mijloace bneti exprimate n valut, aferente
contractelor existente i tranzaciilor n derulare.
Riscul de tranzacie poate fi determinat de: veniturile din vnzri, ncasarea sau plata de
dividende, dobnzi, serviciul datoriilor n valut (suma creditului i dobnda aferent). Acest risc
este estimat ca diferena dintre valoarea actual a cash-flow-urilor i valoarea iniial din
momentul tranzaciei.
Msurarea riscului valutar se face n funcie de mrimea poziiei nete deschise (lungi sau
scurte) i de variaia cursului de schimb al valutei de decontare ( Cv ).
Risc valutar = Poziia net * Cv
(2.8)

Deci, n funcie de poziia lung sau scurt, pe care o are ntreprinderea fa de o valut,
variaia cursului de schimb poate avea influene pozitive, precum i negative.
n baza acestei influene, apreciem acest factor cu nota respectiv.
3. Rata dobnzii.
Fluctuaiile ratei dobnzii nu constituie un fenomen de dat recent, acestea se manifest
cu precdere mai ales pe fondul bulversrii monetare care a avut loc la nceputul anilor 70,
situaia devenind mai grav dup anii 80 i 90, afectnd simitor activitatea
ntreprinderilor. Acest factor, n cadrul modelului dat, exprim, n esen, riscul ratei dobnzii.
98

Odat cu creterea operaiunilor de creditare, purttoare de dobnd variabil, precum i a
instrumentelor extrabilaniere, fluctuaiile continue ale nivelului ratelor dobnzii au generat
preocupri serioase pentru analiti n vederea diversificrii metodelor de analiz a acestui risc.
Riscul ratei dobnzii reprezint riscul de pierderi ale investitorilor ca urmare a modificrii
ratelor de dobnd pe pia. Deci, acest risc reprezint posibilele variaii nefavorabile ale valorii
activelor financiare, ale cheltuielilor sau veniturilor financiare cauzate de modificrile nivelului
ratei dobnzii. Extrem de sensibile la modificarea ratei dobnzii sunt titlurile de valoare cu
venituri fixe. Creterea ratei dobnzii conduce la scderea cursului titlurilor cu venituri fixe, n
particular obligaiunile corporative i de trezorerie.
ntreprinderea, n principal, este expus acestui tip de risc cnd parvine n calitate de:
- Investitor sau creditor. n acest caz, ea este expus la riscul creterii ratei dobnzii-
- Emitent de titluri de valoare cu venituri fixe, debitor. n acest caz, ea este expus la riscul
scderii ratei dobnzii pe pia.
1. Politica fiscal a statului.
Una din politicile financiare ale statului este politica fiscal. Aceasta este o politica care
dispune de o serie de instrumente sau prghii economico-financiare, cu ajutorul crora statul
acioneaz asupra interesului economic al unei colectiviti determinate sau al membrilor
acesteia luai n mod individual pentru realizarea anumitor obiective sau scopuri.
Aplicnd diverse impozite i taxe, Guvernul urmrete scopuri macroeconomice stabilirea
echilibrului general economic, creterea economic, frnarea inflaiei, controlul omajului etc.
Prin politica fiscal se realizeaz anumite scopuri i la nivel microeconomic stimularea
agenilor economici pentru efectuarea investiiilor productive, crearea de noi locuri de munc,
ridicarea nivelului calitativ i al competitivitii produselor, participarea mai larg n circuitul
economic internaional.
Deseori, ns, aceste obiective ale statului pot s nu contravin cu cele ale ntreprinderii,
ntr-o perioad sau alta, ca rezultat, ntreprinderea este supus aa-numitului risc fiscal. Acest
risc, de regul, se manifest prin aciuni de restrngere a activitii economice din ar sau a unor
sectoare. Utiliznd prghiile politicii fiscale, statul poate restrnge sau chiar stopa dezvoltarea
unor procese-activiti economice chiar din cadrul unei ntreprinderi concrete. De exemplu, prin
creterea impozitelor i taxelor sau prin interzicerea realizrii unor activiti desfurate de o
ntreprindere sau ramur, ceea ce, bineneles, ntr-o situaie sau alta, poate crea mari probleme
activitii ntreprinderii genernd situaia de criz.
Riscul fiscal poate fi exprimat i prin situaia, cnd statul, prin intermediul acelorai
instrumente ale politicii fiscale, stimuleaz sau chiar ajut unele sectoare sau ntreprinderi care
99

sunt concureni direci sau indireci ai ntreprinderii, astfel, ntr-o msur mai mare sau mai mic,
dezavantajnd-o. Aceste aspecte merit o atenie major din partea ntreprinderii, deoarece
influenele acestui factor pot fi extrem de periculoase.
n acelai timp, frecventele modificri ale politicii fiscale a statului fac dificil activitatea
de planificare i prognoz a ntreprinderii, ca rezultat, deciziile luate la nivel de ntreprindere
comport un grad de risc mai sporit.
n funcie de efectele pozitive sau negative ale politicii fiscale asupra ntreprinderii, noi
apreciem acest factor cu nota respectiv.
n cele din urm, dup diagnosticarea factorilor de mediu din modelul elaborat, n baza
mediei aritmetice sau ponderate, determinm nota pentru ntreaga grup de factori. n final,
obinem 3 note pentru fiecare categorie (grup) de factori, care apoi se nsumeaz obinndu-se
punctajul total, care va arta pericolul de apariie a crizei la ntreprindere.
Criza(444) = Riscul propriu + Riscul de pia + Riscul de mediu. (2.9)
n tabelul 2.19, este prezentat procedura de calcul al punctajului final, dup care sunt
prezentate i limitele admisibile ale acestui punctaj pentru fiecare dintre aceste stri.
Tabelul 2.19. Evaluarea strii de criz la ntreprindere (modelul 444)
Nivelul de apariie Coeficientul
de importan
Nota
maxim
Nota efectiv
(exemplu)
Contribuia la
nota final
Nota final
- La nivel de firm 4
Riscul economic 0,25 4 4 1
Riscul financiar 0,25 4 4 1
Riscul de gestiune 0,25 4 4 1
Riscul tehnico-productiv 0,25 4 4 1
- La nivel de pia 4
Concurenii 0,25 4 4 1
Clienii 0,25 4 4 1
Furnizorii 0,25 4 4 1
Produse substituibile 0,25 4 4 1
- La nivel de mediu 4
Riscul de inflaie 0,25 4 4 1
Riscul ratei dobnzii 0,25 4 4 1
Riscul valutar 0,25 4 4 1
Riscul fiscal 0,25 4 4 1
Total 12
Sursa: Elaborat de autor
n funcie de punctajul realizat, n baza modelului 444, firmele se ierarhizeaz n trei nivele:
1. Dac suma notelor celor trei grupe de factori, incluse n model, este egal sau depete 9
puncte, putem conchide c, n viitorul apropiat pericolul crizei la ntreprindere nu se prevede.
100

2. Dac suma notelor celor trei grupe de factori, incluse n model, se nscrie ntre 8 i 6, putem
conclude c situaia devine alarmant, apare pericolul c, n viitorul apropiat, ntreprinderea
va ajunge n situaie de criz.
3. Dac suma notelor celor trei grupe de factori, incluse n model, este sub 5 puncte, i
ntreprinderea nu reacioneaz nici ntr-un fel, putem afirma, cu siguran, c criza la
ntreprindere este inevitabil.
Trebuie menionat c, n tabelul 2.19, este prezentat varianta standard a modelului, adic
fiecare element al acestuia deine n mod egal, acelai coeficient de importan 25%, fapt ce
semnific faptul c fiecare factor are acelai grad de influen asupra ntreprinderii. n practic
ns, pentru fiecare ntreprindere, aceti coeficieni pot s difere de cei standard, reieind din
specificul concret al fiecrei activiti n parte. Prin urmare, acetia necesit a fi ajustai de
ntreprinderea n cauz, reieind din domeniul specific de activitate, tipul produsului fabricat,
situaia din ramur etc.
Putem conchide, n cele din urm, c aplicarea modelului dat, n cadrul gestiunii situaiilor
de criz la ntreprindere, permite identificarea crizei nc din faza incipient a acesteia, ceea ce
ofer anse mari ntreprinderii, la timpul potrivit, s corecteze cursul eronat al activitii sale ceea
ce ar aduce succes n direcia evitrii crizei sau cel puin slbirii acesteia n cazul n care evitarea
este imposibil.
Altfel spus, modelul dat are capacitatea s ofere managementului firmei posibilitatea s
reacioneze, la timpul oportun, la evenimentele care amenin sau afecteaz direct sau indirect
rezultatele economico-financiare ale firmei, reacie care ar putea garanta securitatea economico-
financiar a ntreprinderii.
Importana acestui model const n selectarea i sistematizarea celor mai importani factori de
risc (n opinia autorului) care genereaz situaia de criz la ntreprindere. n esen, modelul dat
reprezint un sistem de analiz complex a riscurilor ntreprinderii, i poate fi considerat un
instrument puternic pentru diagnosticul crizei la ntreprindere. Prin urmare, acesta este recomandat
de autor n vederea utilizrii lui n cadrul gestiunii situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone.
Pentru a ilustra aplicabilitatea modelului dat, acesta din urm a fost propus pentru
implementare mai multor ntreprinderi autohtone, una dintre acestea fiind Bucuria SA, de la care
autorul a primit certificatul de implementare. n tabelul 2.20, vom prezenta rezultatele utilizrii
modelului 444 la ntreprinderea n cauz, datele fiind oferite de Bucuria SA.



101

Tabelul 2.20. Evaluarea strii de criz a ntreprinderii Bucuria SA (modelul 444)
Nivelul de apariie Coeficientul
de importan
Nota
maxim
Nota efectiv
(exemplu)
Contribuia la
nota final
Nota final
- La nivel de firm 3
Riscul economic 0,35 4 3 1
Riscul financiar 0,20 4 3 1
Riscul de gestiune 0,30 4 3 1
Riscul tehnico-productiv 0,15 4 3 1
- La nivel de pia 3,05
Concurenii 0,55 4 3 1
Clienii 0,25 4 3 1
Furnizorii 0,15 4 3 1
Produse substituibile 0,05 4 4 1
- La nivel de mediu 3
Riscul de inflaie 0,25 4 3 1
Riscul ratei dobnzii 0,15 4 3 1
Riscul valutar 0,20 4 3 1
Riscul fiscal 0,40 4 3 1
Total 9,05
Sursa: Elaborat de autor (n baza rezultatelor oferite de SA Bucuria)

Punctajul final obinut de ntreprinderea Bucuria SA constituie 9,05 puncte, astfel, aceasta
se claseaz n grupa I, fapt ce atest c in viitorul apropiat, pericolul crizei la ntreprindere nu se
prevede, prin urmare, riscul de faliment este minim.
n acelai timp, din datele tabelului 2.20, putem observa c coeficienii de importan
pentru fiecare factor difer de cei standard care, n mod egal, repartizeaz influena factorilor
asupra activitii ntreprinderii, fapt ce semnific c acetia au fost ajustai de managementul
ntreprinderii lund n consideraie trsturile i specificul activitii acesteia.
Cu toate acestea, punctajul obinut de ntreprindere arat, totui, c mai sunt rezerve de
mbunire i cretere a performanelor n mai multe direcii, lucru ce ar duce la eliminarea
unor obstacole ce in de lrgirea propriu-zis a activitii i, respectiv, maximizarea valorii de
pia a ntreprinderii.








102

2.4. Concluzii la capitolul 2
Practica economic arat c unul dintre cei mai importani factori ai succesului activitii
ntreprinderii este abilitatea acesteia de a reaciona la timp la totalitatea de modificri sau variaii
care au loc n mediul ei intern i extern.
n majoritatea cazurilor, criza la ntreprindere ar putea fi evitat sau cel puin slbit, ntr-
aa msur, ca ntreprinderile s poat s-o depeasc cu succes. Acest lucru poate fi realizat
doar prin intermediul diagnosticrii la timp a fenomenelor de criz.
Diagnosticul este considerat unul dintre cele mai importante, dac nu cel mai important,
instrumente ale gestiunii anticriz. Evitarea crizei sau ntmpinarea ei, fiind pregtit pentru ea,
este posibil doar prin intermediul diagnosticrii posibilitilor de apariie a acesteia. Aceasta va
permite ntreprinderii s obin timpul necesar pentru a evita criza, sau, cel puin, s diminueze
influenele negative, n cazul n care evitarea ei este imposibil.
Prin urmare, unul din obiectivele de baz ale diagnosticului crizei financiare const n
anticiparea i prognozarea acesteia. Anume, prin intermediul prognozrii, suntem n stare s
determinm gradul sau probabilitatea de apariie a crizei la ntreprindere.
Merit s menionm c, la momentul actual, problema prognozrii falimentului la
ntreprindere este extrem de actual pentru ntreprinderile din Republica Moldova. Totodat, este
actual i problema alegerii metodelor de predicie a crizei, care ar permite cu o precizie nalt s
prognozeze starea de criz la ntreprindere.
Nu toate metodele existente de prognozare a crizei merit ncredere i nu toate ofer
rezultate adecvate. Pornind de la aceasta, autorul i-a propus elaborarea unui model nou, care ar
ine seama de toate condiiile economiei naionale, reieind din specificul perioadei sale de
dezvoltare, bazndu-se, n acelai timp, pe o statistic recent a rezultatelor activitii
ntreprinderilor. Modelul format este un model statistico-matematic de diagnostic/prognoz a
strii de faliment a ntreprinderilor din Republica Moldova, bazat pe analiza discriminatorie
multifactorial. Modelul dat cuprinde patru variabile considerate a fi cele mai reprezentative
pentru determinarea strii de dificultate a ntreprinderii.
Coeficienii variabilelor selectate au fost stabilii n urma analizei strii economice i
financiare a patruzeci de ntreprinderi, dintre care jumtate au intrat n dificultate financiar.
Cu ajutorul acestui model, autorul a reuit s prevad 100 % din falimentele
ntreprinderilor care au fost incluse n eantionul iniial, format din patruzeci de ntreprinderi.
Folosirea corect i periodic a acestui model poate spori esenial ansele n realizarea
obiectivului propus i anume evitarea falimentului.
103

Elaborarea modelului discriminant este un pas important n prognozarea crizei, oferindu-ne
multe informaii privind starea de sntate a ntreprinderii, totui, trebuie recunoscut faptul c
acest model are i anumite limite, ceea ce nu permite s-l folosim ca instrument universal n
prognozarea i anticiparea crizei la ntreprindere, deoarece, modelul este destinat pentru
previziunea doar a unei pri a crizei i anume a ultimei faze a acesteia, adic a falimentului sau
crizei financiare.
Rezultatele modelului discriminant pot fi foarte utile nu doar pentru managerii sau
proprietarii ntreprinderii, dar i pentru instituiile financiare, potenialii investitori sau chiar stat.
Respectiv, n sfera creditrii sau selectrii investiiilor, modelul dat poate fi utilizat cu mare
succes.
Pentru a putea prognoza i anticipa criza nc din faza incipient, este nevoie de o abordare
complex, mult mai larg n diagnosticul crizei, bazat nu doar pe indicatorii financiari ai
ntreprinderii, ci i pe o serie de ali indicatori ce caracterizeaz factorii att ai mediului intern al
ntreprinderii, ct i celui extern.
Trebuie menionat c, la etapa actual a economiei naionale, identificarea la timp a
tendinelor negative n dezvoltarea ntreprinderilor, ct i prognozarea crizei n activitatea lor,
capt o nsemntate primar. Totodat, metode care ar permite realizarea acestor lucruri practic
nu exist. Din acest motiv, autorul i-a propus s elaboreze un model complex de diagnosticare i
anticipare a crizei la ntreprindere lund n consideraie toate laturile i aspectele activitii ei.
Diagnosticul complex al crizei la ntreprindere trebuie s nceap cu analiza riscurilor la
care este supus ntreprinderea n cauz. Analiznd aceste riscuri, noi ne vom crea o poziie
complet, ampl a crizei la ntreprindere, i nu doar a unei faze a acesteia.
Prin urmare, n vederea diagnosticrii ct mai corecte i complete a crizei la ntreprindere,
autorul a selectat cei mai importani factori de risc, divizndu-i dup nivelul de apariie a lor.
Astfel, a fost elaborat un model universal de prognozare i anticipare a crizei la ntreprindere,
numit modelul 444.
Modelul dat are capacitatea s ofere managementului firmei, posibilitatea de a reaciona, la
timpul oportun, la evenimentele care amenin sau afecteaz direct sau indirect rezultatele
economico-financiare ale firmei, reacia care ar putea crete securitatea economico-financiar a
ntreprinderii ntr-o perspectiv de lung durat.




104

III. MSURI I PROPUNERI DE EVITAREA CRIZEI FINANCIARE LA
NTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA
3.1. Aciuni i msuri de evitare a situaiilor de criz financiar la ntreprindere
Prin diagnosticul crizei, ntreprinderea poate obine o prognoz a situaiei sale n viitor,
ceea ce i permite ei s identifice din timp dezvoltarea eronat a unor procese din cadrul
activitii, respectiv i factorii problematici care, n final, pot genera criza. Prin urmare,
ntreprinderea poate determina tipul crizei, care, n viitorul apropiat, poate s-o afecteze,
profunzimea i consecinele posibile ale acesteia.
Obinerea acestei prognoze a situaiei ntreprinderii, sau identificarea crizei poteniale este
un obiectiv de baz al gestiunii anticriz, ns, pentru conducerea ntreprinderii aceasta este doar
un obiectiv intermediar, deoarece pentru ea, mult mai important este nu prognozarea apariiei
posibilelor fenomene negative, ci evitarea acestora. Deci, obiectivul primar/final al primei
direcii de aciune a gestiunii anticriz const, anume, n evitarea crizelor la ntreprindere, ceea
ce nsemn c, n baza rezultatelor obinute n urma diagnosticului, ntreprinderea trebuie s
adopte decizii, msuri corecte ce ar permite evitarea crizei sau, cel puin, slbirea acesteia.
Elaborarea acestor decizii constituie nucleul primei direcii de aciuni ale gestiunii anticriz.
Bineneles, este vorba de msurile prealabile ale gestiunii anticriz. Ne amintim, din Capitolul 1,
c msurile gestiunii situaiilor de criz sunt divizate n: msuri prealabile, msuri extraordinare
i cele ulterioare.
Dac msurile extraordinare i cele ulterioare au ca scop depirea situaiei de criz la
ntreprindere, atunci cele prealabile sunt msurile care au ca obiectiv evitarea situaiilor de criz
la ntreprindere.
Msurile prealabile sunt msuri de importan strategic, care, n principal, in de politica
investiional i inovaional a ntreprinderii. Acestea sunt orientate spre diminuarea fragilitii
externe a firmei, ct i spre creterea flexibilitii interne a acesteia, unele dintre aceste msuri
fiind aplicate i n direcia depirii crizei la ntreprindere.
Aplicarea acestor msuri ar nltura multe situaii care servesc drept izvor al situaiilor de
criz la ntreprinderile autohtone. Prin urmare, pentru micorarea apariiei acestor situaii, este
nevoie de un set de msuri care ar determina un mod special de desfurare a businessului, care
ar face fa noilor condiii economice, lund n calcul procesele de globalizare actuale.
Un rol important n acest sens l are politica financiar a ntreprinderii. Politica financiar
reprezint un element central n managementul situaiilor de criz la ntreprindere, element
absolut necesar, cu implicaii profunde n vederea asigurrii supravieuirii i dezvoltrii activitii
ntreprinderilor n condiiile unei capaciti reduse de autofinanare insuficiene de mijloace
105

curente, a existenei unor preuri nalte la resursele materiale i energetice, unei instabiliti
generale ale ntregii viei economice a Republicii Moldova. Prin urmare, aceasta este o
component de baz a politicii generale a ntreprinderii avnd o influen deosebit asupra
constituirii, repartizrii i folosirii fondurilor n scopul realizrii programelor economice curente
i de dezvoltare, a creterii eficienei ciclurilor operaionale i de investiii, precum i a ntregii
activiti.
n raport cu particularitile activitii financiare a ntreprinderii, politica financiar se
structureaz pe trei componente mari, i anume: politica de investiii, politica de finanare;
politica de dividend. Prima component determin riscul economic al ntreprinderii, cea de-a
doua riscul financiar, iar a treia component influeneaz riscul general al ntreprinderii.
Constrngerile interne ale politicii financiare privesc factorii de influen asupra procesului
de producie i a situaiei financiare. Cele externe privesc influena statului prin politica fiscal,
politica monetar, mediul economic.
Influena politicii financiare asupra ntreprinderii se exprim i prin faptul c ea este
ntemeiat, n primul rnd, innd cont de politica economic naional, de cerinele acionarilor,
ale pieei i de necesitatea de a se dezvolta i a supravieui n situaie de criz.
Anume, ea concretizeaz condiiile financiare de adaptare a ntreprinderii la realitile
nconjurtoare, sub aspecte diverse i, mai ales, din punct de vedere al ritmului i cilor de
cretere a capitalului, modalitilor de finanare, de utilizare a surplusului existent n anumite
perioade, ct i de organizarea structurii puterii, respectiv a conducerii n interiorul firmei. Nu
excludem i faptul c gestiunea financiar, meninerea echilibrului financiar, protejarea
autonomiei i dezvoltarea firmei se sprijin pe anticiparea fluxurilor financiare pe perioade scurte
i ndelungate, spre a se proceda n timp util la ajustarea lor i a rentabilitii, nainte de a se
imobiliza sau mobiliza capitalurile. ndeplinirea scopurilor propuse , necesit evidenierea sferei
de aciune a ntreprinderii, realizat prin intermediul politicii financiare.
Politica financiar a ntreprinderii trebuie s aib un caracter transformator, nnoitor, ea
evolueaz, se modific, se perfecioneaz i se adapteaz continuu, att ca scopuri, ct i n ceea
ce privete folosirea unor instrumente financiare, se adapteaz corespunztor sarcinilor nou-ivite
n etapa respectiv de dezvoltare.
Autorul poate afirma c, la momentul actual, politica financiar a ntreprinderii trebuie s
fie orientat spre investire, inovaii, ct i spre diversificarea acestora, n acelai timp este
necesar o colaborare strns cu marketingul ntreprinderii.
Urmrind mai multe companii strine de succes, precum Intel, Samsung, Nokia etc., ct i
un ir de companii autohtone, se pot scoate uor n eviden unele diferene att n gestiunea
106

businessului, ct i n politicile financiare ale acestora. Aceste diferene scot la suprafa multe
probleme i neajunsuri n activitatea companiilor autohtone.
Acestea, n esen, sunt exprimate prin: lipsa planurilor financiare i de dezvoltare,
insuficiena cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, investiii reduse n capital fix, n personal,
cercetarea slab a pieei i a segmentelor acesteia etc.
n baza acestor elemente, autorul a formulat aa-numiii piloni sau chei-anticriz, care au
capacitatea s soluioneze multe probleme ale businessului autohton n vederea nu doar a evitrii
dar i a depirii situaiilor de criz.
Pilonii anticriz sunt urmtorii:
1. Planificarea Strategic;
2. Marketingul (dezvoltarea permanent a serviciilor de marketing);
3. Investiiile (dezvoltarea permanent a procesului investiional);
4. Inovaiile (dezvoltarea permanent a procesului inovaional);
5. Diversificarea activitii.

1. Planificarea Strategic
Economia de pia, nsoit de acutizarea permanent a concurenei, conduce la apariia
diverselor crize pentru muli ageni economici. De ce, la un moment dat, unele ntreprinderi care
activau cu succes pe pia devin insolvabile?
Practica economic arar c, deseori, criza la ntreprindere, apare ca urmare a lipsei unei
strategii de dezvoltare, sau necorespunderea acesteia la schimbrile mediului extern.
Aceast problem, n mod special, este actual pentru ntreprinderile din Republica
Moldova. Majoritatea managerilor de la ntreprinderile autohtone, n principal, sunt preocupai
doar de realizarea obiectivelor curente/operaionale ale ntreprinderii, ceea ce nseamn c multe
organizaii autohtone nfrunt variaiile pe care le poate aduce viitorul fiind nepregtite. Trebuie
reinut faptul c, ntr-un mediu economic concurenial, aflat n permanent schimbare, cheia
succesului o reprezint nu att calitatea planificrii operaionale, ct claritatea gndirii strategice.
Este extrem de important, pentru o ntreprindere, s neleag tipul afacerilor pe care le
desfoar i locul pe care ea vrea s l ocupe la un anumit moment n viitor.
Strategia contribuie la stabilirea unei direcii unitare pentru ntreprindere, n termenii
obiectivelor sale strategice i furnizeaz baza alocrii resurselor necesare pentru orientarea
ntreprinderii ctre atingerea acestor obiective, totodat, acesta este un principiu de adaptare
efectiv la variaiile mediului extern al ntreprinderii.
107

n condiiile actuale, managerii trebuie s fac fa numeroilor factori aflai n continu
modificare. Complexitatea crete, cu ct trebuie luai n considerare factori precum inflaia,
schimbrile demografice, politice, sociale, dar i aciuni menite s determine dezvoltarea intern
a ntreprinderii. Planificarea strategic le permite managerilor s anticipeze problemele i
oportunitile ntreprinderii.
ns, previziunile legate de variabilele luate n calcul n planificare trebuie fcute ct mai
devreme i pe termen ct mai lung, deoarece consecinele abordrii unei perspective pe termen
scurt pot fi dezastruoase.
Locul central n planificarea strategic i revine strategiei financiare. Anume, strategia
financiar asigur corespunderea posibilitilor economico-financiare ale ntreprinderii cu
condiiile create pe pia, lund n calcul att factorii interni de influen, ct i pe cei externi. n
caz contrar, ntreprinderea poate s dea faliment.
Strategia financiar trebuie s corespund strategiei generale a ntreprinderii. n acelai
timp, aceasta n sine are un impact semnificativ asupra strategiei generale de dezvoltare
economic a ntreprinderii, care sintetizeaz recomandrile de: marketing, producie, logistic,
personal i stabilete modaliti optime de asigurare a afacerii cu capital suficient.
La elaborarea strategiei financiare, trebuie s se in seama de dinamica evoluiilor
macroeconomice i a tendinelor de dezvoltare a pieelor financiare autohtone, ct i de
posibilitile de diversificare a companiei.
Acoperind toate formele de activitate financiar, cum ar fi: optimizarea activelor fixe i
curente, formarea i distribuirea profiturilor, fluxurilor financiare i a politicii de investiii,
strategia financiar cerceteaz legitile economice obiective ale economiei de pia, elaboreaz
formele i modalitile de supravieuire a ntreprinderii n noile condiii.
n baza strategiei financiare, se formeaz politica financiar a ntreprinderii pe urmtoarele
domenii de activitate: politica fiscal; politica de preuri; politica de amortizare; politica de
dividend; politica de investiii.
n procesul de elaborare a strategiei financiare, o atenie deosebit trebuie s fie acordat:
fabricrii de produse competitive, mobilizrii resurselor interne, reducerii maxime a costurilor de
producie, formrii i distribuirii profitului, utilizrii eficiente a capitalului etc.
O mare importan, la formarea strategiei financiare, o are identificarea i urmrirea
factorilor de risc, care pot genera situaii de criz la ntreprindere, respectiv, sunt luai n
consideraie att factorii interni ai ntreprinderii, cei de ramur i factorii de la nivel
macroeconomic. Prin urmare, putem meniona c strategia financiar este elementul de baz al
108

gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere, fr de care obiectivele i sarcinile ei ar fi imposibil
de realizat, avnd n vedere condiiile economico-financiare actuale.
2. Marketingul (dezvoltarea serviciilor de marketing)
Gestiunea anticriz la ntreprindere este, n mare parte, influenat de marketingul acesteia,
prin urmare, este necesar o colaborare strns cu acesta n vederea evitrii i depirii situaiilor
de criz la ntreprindere. n acest sens, direcia principal a marketingului ntreprinderii const n
transformarea necesitilor clienilor ntreprinderii ntr-o cretere stabil a rezultatelor financiare,
astfel evitnd diverse situaii, care ar duce la apariia crizei.
Trebuie remarcat faptul c pe msura dezvoltrii mediului economic, marketingul joac un
rol tot mai mare n succesul unei afaceri. Att ca concept, ct i ca activitate, marketingul a
evoluat foarte mult, devenind o categorie separat, de importan primar n mediul
antreprenorial, i aceast activitate trebuie s fie orientat spre sporirea rezultatelor financiare.
Cunoatem c, n lupta concurenial, pe diverse piee, particip nu doar produsele i
tehnologiile, dar i tipul de management cu toate elementele sale, precum: sistemul de
planificare, tehnologiile informaionale, reclama, sistemul de comunicaii, metodele de stimulare,
profesionalismul cadrelor etc.
Importana utilizrii marketingului n activitatea ntreprinderii este condiionat i de
creterea deficitului la resurse naturale, apariiei tot mai des a crizelor regionale, precum i
globale. De aceea, n calitate de obiect al cercetrilor de marketing, nu apar doar produsele,
serviciile sau tipurile de activitii, dar i ideile, metodele, personalitile.
Practica altor ri arat c, n majoritatea cazurilor, concepia de marketing este folosit
doar de ntreprinderile mari sau de productorii de larg consum. Ceilali, de regul, se limiteaz
doar la cteva direcii ale marketingului, ce in de formarea diferitelor planuri i realizarea unor
cercetri de talie ngust.
Privind ntreprinderile autohtone, trebuie s recunoatem c introducerea marketingului
aici este mai mult formal, ceea ce bineneles este un neajuns fundamental al activitii acestora,
reducnd considerabil ansele pentru obinerea rezultatelor financiare dorite.
Utilizarea marketingului are un rol decisiv nu doar pentru evitarea crizelor la ntreprindere,
dar i pentru depirea acestora, fiind un instrument care merit o atenie special n gestiunea
anticriz la ntreprindere, fiind un instrument de putere unic n situaiile dificile, ct i pilonul
principal n asigurarea unei dezvoltri durabile a ntreprinderii.
Trebuie reinut faptul c, la momentul actual, concepia de marketing la ntreprindere a
devenit un tip de gndire, nu doar a managerilor, ci i a ntregului personal al ntreprinderii.
109

Specificul acestei abordri const n orientarea ntregii activiti a ntreprinderii, a
personalului su, ct i a proceselor de gestiune spre rezultate economico-financiare finale,
precum: eficien, competitivitate, valoare maxim.
Mrimea i dinamica acestor caracteristici depind de posibilitile de pia ale
ntreprinderii, ct i de condiiile, propriu-zise, ale acesteia. Este important de reinut faptul c
funcia principal a marketingului este satisfacerea cerinelor cumprtorului i, doar prin
satisfacerea acestora, ntreprinderea poate spera la satisfacerea problemelor financiare proprii.
n direcia evitrii crizei, o importan major o poate avea caracterul complex al resurselor
utilizate n procesul de marketing i metodele de identificare a oportunitilor de pia a
ntreprinderii, a prilor forte i slabe, ct i analiza complex a informaiilor privind dinamica
proceselor economico-financiare.
Succesul gestiunii anticriz, n acest sens, n mare parte, este determinat de strategia de
marketing aplicat, care trebuie s fie strns legat de strategia financiar. Aceasta este
determinat nu numai de factorii externi ai ntreprinderii, dar i de cei interni, precum: stilul de
conducere, potenialul economico-financiar, asigurarea informaional, motivaia personalului
etc. O importan deosebit o prezint aici strategiile concurenilor i logica lor de conduit.
Odat cu apariia pericolului de criz, trebuie s atragem atenie strategiei de marketing a
ntreprinderii. Este posibil c ea, deja, nu mai face fa condiiilor actuale ale pieei, respectiv, ea
poate servi drept cauz a pierderii competitivitii ntreprinderii i a poziiei ei pe pia, ceea ce
imediat va afecta performanele financiare ale sale.
Etapa principal a sistemului de marketing la ntreprindere presupune organizarea i
dezvoltarea permanent a serviciilor de marketing, care includ: elaborarea strategiei de
marketing i a regulilor, proceselor i structurilor necesare, care ar asigura realizarea, n condiii
optime, a strategiei de marketing a ntreprinderii.
Dezvoltarea permanent a serviciilor de marketing la ntreprindere este una din condiiile
principale pentru asigurarea dezvoltrii durabile a ntreprinderii, respectiv, pentru evitarea
situaiilor de criz.
La organizarea eficient a marketingului, este necesar ndeplinirea urmtoarelor sarcini:
1. Elaborarea strategiei de marketing, care ar coordona ntreaga activitate a ntreprinderii i
ar corespunde cu obiectivele financiare ale ntreprinderii;
2. Selectarea structurii organizatorice optime pentru realizarea acestei strategii;
3. Cercetarea noilor instrumente, metode i tehnici pentru implementarea n cadrul
ntreprinderii;
4. Evaluarea cheltuielilor privind realizarea strategiei de marketing.
110

Mai putem aduga aici c, n ultima perioad, o atenie deosebit este atras comunicaiilor
de marketing, att interne, ct i externe, considerm c, anume, acestea, n mare parte, etermin
eficiena aciunilor de marketing la ntreprindere.
Trebuie menionat c, n gestiunea anticriz la ntreprindere, comunicaiile externe, n
comparaie cu cele interne, sunt prioritare. Aceste comunicaii necesit o atenie deosebit,
deoarece, anume prin intermediul acestora, ntreprinderea informeaz piaa despre produsele sale
i caracteristicile acestora, i exprim avantajele fa de concureni i i formeaz propria
imagine fa de clieni, investitori i creditori, lucru care, n final, determin, succesul aciunilor
de marketing la ntreprindere.

3. Investiiile (dezvoltarea procesului investiional)
Dezvoltarea ntreprinderii, precum i succesul acesteia privind evitarea situaiilor de criz
este n direct legtur cu poziia ntreprinderii fa de investiii. Volumul i structura
investiiilor la ntreprindere sunt privite ca unul din principalele criterii ale creterii economico-
financiare pe termen lung a acesteia.
Obiectivul principal al politicii investiionale a ntreprinderii const n crearea unor condiii
optime pentru investirea resurselor financiare, care vor asigura creterea veniturilor pe capitalul
investit, pentru lrgirea activitii economico-financiare a ntreprinderii i formarea celor mai
bune condiii pentru succesul n lupta concurenial.
Pentru a obine acest succes, ntreprinderea trebuie s gseasc cele mai eficiente proiecte
de investire, s aleag cea mai optimal variant de proiect investiional bazat pe relaia
financiar: rentabilitate-risc i s gseasc cele mai avantajoase surse de finanare a acestor
investiii.
Ca element al politicii financiare, politica investiional a ntreprinderii este determinat de
mai muli factori, dar, n primul rnd, de obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii, de
posibilitile financiare ale ei, de riscurile financiar-investiionale, de comportamentul
concurenilor ntreprinderilor, ct i de politica economic a statului.
Activitatea investiional a ntreprinderii este condiionat de necesitatea dezvoltrii
eficiente a potenialului economic al ei. O activitate investiional eficient permite ntreprinderii
nu doar asigurarea creterii veniturilor, dar i creterea stabilitii financiare pe o perspectiv de
lung durat.
O activitate investiional activ ofer posibilitate ntreprinderii s-i lrgeasc
reproducerea activelor pe termen lung, s introduc n activitatea sa noile realizri tehnico-
tiinifice, cu alte cuvinte, ntreprinderea se modernizeaz. Astfel, ntreprinderea i organizeaz
111

mai eficient producerea, i crete productivitatea muncii, crete calitatea produselor sale, n
final, ea devine mai competitiv, cu rezultate financiare sporite.
Merit s menionm c o politic investiional activ a ntreprinderii este unul dintre cele
mai efective moduri de evitare a crizei la ntreprindere. [53.]
Vom relata, ns, c, la marea majoritate a ntreprinderilor autohtone, politica investiional
nici mcar nu se elaboreaz, n primul rnd, este vorba de ntreprinderile mici i medii, ceea ce
bineneles, se rsfrnge destul de negativ asupra dezvoltrii economice a acestora.
Aceasta se datoreaz faptului c elaborarea politicii investiionale necesit unele cheltuieli
de resurse financiare, deseori, destul de semnificative, este nevoie i de o anumit stabilitate a
activitii firmei, de o capacitate de a prognoza comportamentul statului n acest sens, al pieelor
de desfacere, al concurenilor etc.
ntr-o economie slab dezvoltat, unde lipsete o stabilitate la toate nivelele, agenii
economici, n mare parte, atrag atenie doar activitii curente, rar privind ntr-o perspectiv de
lung durat, ceea ce nu permite formarea unei politici investiionale eficiente la ntreprindere.
Lipsa unei piee investiionale n Republica Moldova i lipsa fondurilor de investiii, care
ar fi capabile s preia o parte din riscurile businessului autohton, reprezint un obstacol major
pentru creterea investiiilor.
n condiii de dezechilibru i incertitudine, ntreprinderile se tem s investeasc capitaluri
nsemnate n proiecte noi i tehnologii. n aceste condiii, este necesar analizarea posibilitilor
investiionale, pentru a nelege care proiecte nu merit a fi ncepute la moment sau care trebuie
oprite pn la apariia unor condiii mai favorabile.
Finanarea investiiilor este o alt problem a ntreprinderilor autohtone, dintre care multe
nu dispun nici mcar de resursele financiare necesare pentru a menine volumul produciei
existent, cu att mai mult pentru reutilarea tehnic ce ar asigura creterea volumului produciei
pe viitor.
n prezent, la ntreprinderile din Republica Moldova, se urmrete o diminuare esenial a
volumului de investiii, pe de alt parte, o cretere a numrului i volumului de active uzate i
nvechite. Circa 50% din investiiile productive pot fi folosite, pe cnd restul au nevoie de o
renovare sau, n general, trebuie nlocuite.
n rile dezvoltate funcioneaz diverse bnci investiionale, al cror scop principal const
n plasarea capitalului cu posibilitatea reinvestirii acestuia, n continuare, n afacerile iniiate.
Experiena internaional a artat c activitatea bncilor investiionale specializate este mult mai
efectiv dect cea a bncilor comerciale. Aceste bnci contribuie la sporirea ncrederii
112

investitorilor i creditorilor, precum i la investirea mai eficient a capitalurilor. Aceasta ar fi o
soluie pentru ntreprinderile din Republica Moldova n acest sens.
O importan major pentru activitatea proceselor investiionale la ntreprindere o are i
climatul investiional din ar asigurat de stat, ct i garaniile drepturilor investitorilor i
aprarea investiiilor. Pn cnd nu se va realiza o stabilizare a politicilor economico-financiare
ale statului, ct i a proceselor economico-politice, n ansamblu, este greu de ateptat o nviorare
semnificativ a proceselor investiionale la ntreprinderile autohtone.
Merit accentuat faptul c promovarea unei politici investiionale active att la macro- ct
i la micronivel ar conduce la o diminuare semnificativ a pericolului de apariie a crizelor
financiare la ntreprinderile autohtone.
4. Inovaiile (dezvoltarea procesului inovaional)
La momentul actual, n gestiunea anticriz, un loc important l ocup inovaiile. n
condiiile unei concurene acute i ale dinamicii sferei economice, acestea au devenit deosebit de
actuale, fiind principalul instrument n lupta concurenial.
Orice ntreprindere orict de eficient ar funciona pe pia, dac conducerea ei nu este
orientat spre adoptarea noilor tehnologii, noilor metode de gestiune, de finanare etc., care ar
permite producerea noilor tipuri de produse de o calitate mai nalt, la costuri mai mici, atunci
ea, mai devreme sau mai trziu, risc s devin necompetitiv n segmentul su de activitate, ce
va duce treptat la degradarea financiar a activitii ei. Aceasta, bineneles, presupune, slbirea
poziiilor ei pe pia, pierderea clienilor i diminuarea profiturilor, n final. O astfel de situaie
contribuie la apariia situaiei de criz la ntreprindere, i poate servi drept cauz a falimentului
acesteia.
Cu toate acestea, marea majoritate a literaturii ce ine de gestiunea crizelor la ntreprindere
este orientat doar asupra msurilor financiare de evitare/depire a situaiilor de criz, msuri
care, de regul, au un efect doar pe termen scurt. ns, de cele mai multe ori, apariia crizelor la
ntreprindere, n condiiile actuale ale economiei de pia, sunt generate de insuficiena activitii
inovaionale la ntreprindere. Activitatea inovaional insuficient duce la apariia crizelor
financiare nu doar la ntreprinderile mari din industrii nalt tehnologizate, dar i la ntreprinderile
medii i mici de pe pieele dinamice.
Aceast problem, n mod special, este actual pentru economia Republicii Moldova.
Situaia actual la ntreprinderile autohtone este caracterizat printr-o diminuare a producerii i a
competitivitii produselor fabricate, prin micorarea, la marea majoritate a productorilor, a
interesului privind realizarea aciunilor de inovare, n acelai timp, a lipsei absolute a acestui
interes din partea structurilor de stat.
113

Reieind din aceast situaie, soluionarea problemelor de gestiune a proceselor
inovaionale la ntreprindere devine una din principalele sarcini ale gestiunii situaiilor de criz.
Trebuie menionat c caracterul i specificul dezvoltrii proceselor inovaionale sunt
determinate nu doar de situaia economico-financiar din ar, dar i de legitile de dezvoltare
caracteristice anume sferei inovaionale. Totodat, este important, pentru ntreprinderile
autohtone, analiza posibilitilor utilizrii n practica naional a experienei mondiale din sfera
proceselor inovaionale.
Procesul de formare a unui sistem eficient de gestiune a inovaiilor la ntreprindere
depinde, n mare msur, de potenialul inovaional al ntreprinderii capacitatea ei de a atinge
obiectivele inovaionale stabilite. Realizarea acestor obiective apare ca o posibilitate de obinere
a unor rezultate financiare semnificative ntr-o perspectiv de lung durat, de consolidare i
cretere a poziiei pe pia, soluionarea diferitelor situaii de criz i problema ei de
supravieuire n ansamblu.
Cu ct nivelul potenialului inovaional al ntreprinderii este mai ridicat, cu att
ntreprinderea cu un mai mare succes va depi diversele situaii de criz.
Trebuie reinut faptul c acest potenial al ntreprinderii nu este determinat doar de factorii
tehnico-tehnologici, ci i de factorii financiari. Printre acetia se enumer:
1. Potenialul financiar al ntreprinderii;
2. Eficiena gestiunii financiare la ntreprindere;
3. Ritmicitatea i gradul de finanare a inovaiilor la ntreprindere;
4. Obiectivele politicii economico-financiare a ntreprinderii;
5. Altele.
Tendinele i procesele inovaionale la ntreprindere trebuie s fie reflectate n strategia
inovaional a ntreprinderii, care trebuie s fie strns legat de strategia financiar a acesteia.
Anume, aceast strategie ordoneaz activitile inovaionale la ntreprindere, determinnd gradul
nclinaiei spre realizare.
n direcia evitrii crizei activitatea inovaional a ntreprinderii trebuie s corespund
anumitor parametri, precum mediul extern, n care funcioneaz firma, apoi ea trebuie s
corespund obiectivelor financiare ale ntreprinderii, dup care ea nu trebuie s intre n conflict
cu potenialul de conducere al firmei.
Deseori, cauza crizei poate fi ascuns n produsul sau serviciul fabricat de ntreprindere
care poate fi sub sau peste cerinele pieei, ceea ce nseamn c strategia inovaional nu
corespunde mediului extern. n primul i n al doilea caz, produsul ntreprinderii va fi respins de
pia. n primul caz, din cauz c clienii vor ncepe s caute alte produse cu o mai bun
114

combinaie calitate-pre, ceea ce produsul ntreprinderii nu poate s-l ofere, fiind sub cerinele
pieei n acest sens. n al doilea caz, cnd produsul firmei, din punct de vedere inovaional,
depete esenial cerinele pieei, clienii, din nou, vor pleca i din aceeai cauz, deoarece,
pentru a rscumpra cheltuielile inovaionale nalte, preul produsului va fi peste capacitile
financiare ale segmentului dat de pia.
O alt cauz de apariie a crizei, n acest sens, este necorespunderea activitii inovaionale
cu obiectivele ntreprinderii i, n special, cu obiectivele financiare. n practic i aici se ntlnesc
multe probleme. Principala problem const n necorespunderea strategiei inovaionale cu
interesele financiare ale proprietarilor ntreprinderii, care, n majoritatea cazurilor, sunt orientate
spre obinerea rezultatelor financiare pe termen scurt, pe cnd implementarea inovaiilor
presupune un efect economico-financiar de o perspectiv medie sau lung. Astfel, activele
ntreprinderii care nu genereaz un efect rapid pot fi uor vndute i respectiv absorbite de
concureni.
n ceea ce privete necorespunderea activitii inovaionale cu potenialul existent de
conducere, deseori, odat cu schimbarea strategiei inovaionale a ntreprinderii poate aprea o
rezisten serioas din partea personalului la introducerea unor inovaii. De depirea acestei
probleme depinde succesul gestiunii anticriz la ntreprindere.
Aceast problem este foarte actual la ntreprinderile autohtone, unde managementul
alturi de personalul ntreprinderii sunt deprini s lucreze nc pe stil vechi negnd noile metode
i tehnici de lucru, ceea ce, bineneles, se rsfrnge negativ asupra eficienei activitii
ntreprinderii i respectiv, asupra rezultatelor financiare ale acesteia. [53.]
Rezolvarea acestor probleme este condiionat de formarea unui sistem eficient de gestiune
a inovaiilor, care ar permite ntreprinderii s evite situaiile de criz i s ocupe poziiile de lider
n ramur.
n contextul accelerrii progresului tehnico-tiinific, a globalizrii i internaionalizrii
pieelor de desfacere i a celor financiare, creterii concurenei, inovaiile devin un factor-cheie
de succes, dac nu singurul mijloc de supravieuire n situaia actual a economiei.
Gestiunea strategic a inovaiilor reprezint obiectivul major al politicii anticriz a
ntreprinderii, a crei realizare depinde, n mare msur, de calitatea deciziilor inovatoare, de
posibilitatea de a gsi astfel de soluii, care, organizaional i financiar, ar fi capabile s asigure
realizarea obiectivului propus privind creterea valorii ntreprinderii.
n vederea realizrii acestor decizii, trebuie luate n consideraie caracteristicile procesului
de inovare, gradul de noutate al inovaiilor i capacitile de resurse financiare ale ntreprinderii.
[53.]
115

Punctul de plecare n procesul adoptrii deciziilor inovaionale l constituie formarea
obiectivului inovaional. Scopul inovativ al ntreprinderii este rezultatul dorit al activitilor sale,
care poate fi realizat ntr-un termen specificat pe seama creterii potenialului inovaional al
ntreprinderii.
Activitatea inovatoare implic atragerea diferitelor resurse, cele de baz fiind: investiiile i
cheltuielile, timpul pentru cercetare i dezvoltare tehnologic a produciei pe scar larg de noi
produse, rolul deosebit, aici, revine personalului de conducere, capacitii sale de a dezvolta i
adopta decizii inovatoare.
Trebuie remarcat faptul c posibilitile inovaionale oferite ntreprinderii de mediul extern,
n mare parte, sunt determinate de politica inovaional a statului: de nivelul cheltuielilor de
cercetare/dezvoltare, de formare a infrastructurii inovaionale, elaborarea actelor normative
respective, toate acestea necesit garanii, finanare, ajutor organizaional i informaional. Statul
este unul din principalii factori externi de care, n mare parte, depind posibilitile inovaionale
ale ntreprinderii.
n ultimul timp, a aprut un nou concept manager inovator, care este persoana de la
ntreprindere care realizeaz politica inovaional i aplicarea eficient a acesteia la ntreprindere.
Se consider c managerii din companiile autohtone sunt depii substanial de colegii din
companiile strine, de aceea, introducerea direct a diferitelor inovaii n gestiune la
ntreprinderile autohtone pot conduce la consecine negative. Este foarte important, n acest sens,
de luat n calcul specificul businessului autohton, ct i situaia din ar n general.
Stilul inovativ de gestiune presupune o structur informaional bine dezvoltat. Informaia
alturi de resursele financiare, tehnice i materiale formeaz potenialul de cretere i dezvoltarea
ntreprinderii pe viitor. Acest stil de gestiune, pe larg este aplicat n managementul financiar n
companiile strine, acesta combinnd n sine diverse inovaii de gestiune, cutarea i luarea
deciziilor financiare optime, utilizarea celor mai noi resurse la selectarea strategiilor financiare.
Stilul inovaional, la moment, este apreciat cel mai eficient n domeniul de gestiune.

5. Diversificarea activitii
Gestiunea anticriz utilizeaz diverse metode de reacionare rapid asupra pericolelor
interne i externe ale ntreprinderii. Deseori, cea mai oportun cale de evitare a situaiei de criz
este considerat diversificarea.
Odat cu acutizarea concurenei pe diferite piee i apariia crizelor n diverse sectoare ale
economiei, acestui instrument i este acordat o atenie tot mai mare, n special, n ceea ce
116

privete eficacitatea i relevana utilizrii lui, deseori, el fiind considerat unicul instrument de
evitare i depire a situaiei de criz la ntreprindere.
n acelai timp, diversificarea poate fi privit ca una dintre principalele forme de realizare a
strategiei financiare i de dezvoltare a ntreprinderii.
Diversificarea este un proces de extindere, cretere a numrului de produse, lucrri sau
servicii destinate realizrii pe pieele interne i externe, ct i a noilor tipuri sau direcii de
activitate, pe care ntreprinderea nu le-a realizat pn acum, din cauza lipsei unor condiii, ca:
insuficiena resurselor financiare necesare pentru iniierea noilor activiti, insuficiena calificrii
personalului n direciile respective, lipsa unor active nemateriale, precum licene, brevete,
pentru realizarea unor activiti.
n primul caz, este vorba de diversificarea legat care presupune o nou direcie de
activitate a ntreprinderii de activitatea deja existent a ei, al doilea caz, ine de diversificarea
nelegat care const n iniierea unei noi direcii de activitate, care nu ine de activitile
existente ale ntreprinderii.
Diversificarea este ndreptat spre modificarea sortimentului i gamei produselor fabricate
de ntreprindere, sporirea calitii lor i creterea competitivitii, ce contribuie la sporirea
eficacitii activitii ntreprinderii per ansamblu i a sporirii performanelor financiare.
Considerm c utilizarea acestui instrument, pentru ntreprinderile din Republica Moldova,
este absolut necesar. Marea majoritate a acestora ntmpin diverse dificulti financiare, n
cazul lor, diversificarea ar servi, mai mult, ca un instrument de cretere a stabilitii i
flexibilitii financiare, dect unul de dezvoltare. Utilizarea acestui factor ar aduce
ntreprinderilor o serie de avantaje, dintre care principalele ar fi:
1. Posibilitatea diminurii riscurilor, prin propunerea mai multor produse pe diferite piee.
Pierderile financiare realizate pe o pia pot fi compensate cu profiturile de pe alte
piee. n consecin, ntreprinderea elimin problemele posibile de ordin financiar, care
pot s-o conduc spre faliment.
2. Reorientarea treptat a activitii ntreprinderii de pe pieele care sunt n descretere
spre cele care sunt n ascenden.
Toate cauzele diversificrii sunt generate, n special, de creterea eficienei activitii
ntreprinderii i eliminrii situaiilor de criz, att pentru perioada curent, ct i pentru o
perspectiv de lung durat.
Cnd potenialul de cretere al ntreprinderii ncepe s slbeasc, aceasta trebuie s se
decid rapid ce va face n continuare. Aici exist 2 variante: sau s-i creasc agresivitatea n
117

lupta cu concurenii si pentru a-i menine poziia pe pia, sau s-i nceap diversificarea
activitii.
Decizia trebuie s fie luat n funcie de situaia concret, fiind determinat de tipul
businessului, de managementul ntreprinderii i de potenialul financiar. ns, odat ce firma
alege a 2-a variant, imediat apare ntrebarea ce tip de diversificare trebuie s aleag
ntreprinderea.
Pentru marea majoritate a ntreprinderilor autohtone, care se afl n situaie de criz
financiar, mult mai relevant ar fi diversificarea legat. Deoarece diversificarea nelegat
presupune antrenarea unor resurse financiare semnificative, de care ntreprinderile autohtone nu
dispun, totodat, este nevoie de o perioad de timp destul de lung pentru a lansa noi tipuri de
activiti, care implic i riscuri suplimentare care pot nruti situaia financiar a ntreprinderii
i mai tare.
Acest proces este legat, n primul rnd, de trecerea ntreprinderii la noile tehnologii, piee,
ramuri, cu care ntreprinderea pn acum nu a avut nicio tangen, fcnd aceast posibilitate
destul de dificil. Acest tip de diversificare poate fi recomandat mai mult ntreprinderilor stabile,
cu performane nalte, care dispun de resurse financiare libere.
n ceea ce privete diversificarea legat, situaia este puin diferit, aici ntreprinderea
activeaz ntr-un mediu deja cunoscut, respectiv, ea risc mai puin. n acest sens, ntreprinderile
autohtone ar trebui s se orienteze spre lrgirea gamei i sortimentului de produse, cu caliti
diferite pentru a acoperi ct mai multe categorii de clieni, segmentele-int pentru ntreprindere
trebuie s fie cele de mas. Aceast diversificare de produse va face eficiena funcionrii
ntreprinderii independent de ciclul de via al unui produs separat, rezolvnd astfel nu doar
problemele de supravieuire a ntreprinderii, dar i de cretere stabil pe viitor.
n acelai timp, vorbind despre diversificare, este necesar s lum n consideraie nu doar
produsele i serviciile ntreprinderii, dar i clienii, furnizorii, creditorii ntreprinderii etc. Doar o
astfel de diversificare poate minimiza riscurile financiare a ntreprinderii, respectiv, asigura
realizarea obiectivelor gestiunii anticriz la ntreprindere.
n cele din urm, sintetiznd cele relatate mai sus, putem afirma c msurile prealabile de
anticriz la ntreprinderile autohtone trebuie s se bazeze pe regula - 5P, 5 piloni anticriz:
planificarea strategic; marketingul performant; investiiile; inovaiile; i diversificarea, a cror
aplicare ar minimiza esenial riscurile posibile care pot genera criza financiar la ntreprindere n
condiiile mediului economic actual, n acelai timp, ar ridica activitatea acestora la un alt nivel
de funcionare a afacerilor.

118

3.2. Noi direcii de gestiune a situaiilor de criz i posibilitatea utilizrii acestora la
ntreprinderile din Republica Moldova
Criza sub orice form de manifestare, ntotdeauna, implic necesitatea efecturii unor
transformri la ntreprindere, care pot atinge toate procesele din cadrul activitii acesteia.
Schimbrile economico-sociale, acutizarea concurenei, accelerarea schimbrii tehnicii i
tehnologiilor etc., toate acestea necesit, din partea ntreprinderii, o intensificare a eforturilor
orientate spre adaptarea la noile condiii, altfel acestea pot conduce la creterea pericolului de
apariie a crizei la ntreprindere. Ca acest lucru s nu se realizeze, ntreprinderea este obligat s
utilizeze cele mai efective metode de cercetare i analiz, una dintre acestea fiind
benchamarkingul. [58.]
n ultimul timp, pe plan mondial, tot mai frecvent, se utilizeaz aceast tehnic de analiz,
considerat una din cele mai eficiente metode orientate n direcia evitrii crizei la ntreprindere,
precum i a depirii acesteia. Concomitent, aplicarea ei poate ridica activitatea ntreprinderii
spre un nou nivel de dezvoltare, fcnd-o s funcioneze n condiii de maxim eficien.
Benchmarkingul este o metod relativ nou i apariia acesteia a fost legat de ncercarea
conducerii unei ntreprinderi de a evita falimentul sau criza financiar. n astfel de situaii, este
evident c afacerea dus are nevoie de nite schimbri, modificri. n majoritatea cazurilor, ns,
managementul ntreprinderii nu i d seama clar ce anume trebuie modificat, ce procese
economice la ntreprindere deja nu mai corespund realitilor economice. Toate aceste probleme
i ntrebri pot fi soluionate prin intermediul benchmarkingului.
Benchmarkingul reprezint un nou mod de gndire, o nou viziune n gestiunea afacerilor,
este folosit cu mare succes n practica ntreprinderilor nipone, americane i vest-europene, cu
ajutorul cruia multe dintre acestea i-ai renviat activitatea, realiznd pn la urm mari succese.
La momentul de fa, bencmarkingul i anume utilizarea principiului lui de baz de la
bun la cel mai bun nu doar scoate din criz dar i aduce la mari succese financiare intreprinderi
din SUA, Japonia i Europa de Vest.
Termenul benchmarking, n sensul n care acesta este cunoscut astzi, a aprut nc n
anul 1972, la Institutul de Planificare Strategic din Cambridge, care a lansat ideea c, pentru a
gsi o soluie efectiv n direcia eficientizrii i dezvoltrii unei afaceri, este necesar a studia i
aplica experiena celor mai bune ntreprinderi, care, deja, au realizat mari succese n diverse
domenii. [115. pag.133]
Cu toate acestea, prinii benchmarkingului sunt considerai niponii, anume ei, primii au
nvat s preia ideal realizrile altora. La timpul lor, ei au cercetat cu atenie produsele/serviciile
europene i americane, identificnd astfel prile forte i slabe ale acestora, ca, dup aceasta, s
119

produc ceva similar, dar la un cost mult mai mic. Totodat, ei transferau cu succes tehnologiile
i know-how-urile dintr-o sfer a businessului n alta.
n Europa de Vest i America, benchmarkingul a nceput s fie folosit activ doar la sfritul
anilor 70. n acea perioad, ntreprinderile nipone ncepeau s depeasc firmele americane,
respectiv, acestea din urm au nceput s caute cauzele pierderii rapide a poziiei lor pe pia.
Una dintre acestea a fost compania Xerox, care a nceput s cerceteze experiena companiei
Fuji, concurentul su. Procesul de studiu nu includea doar performanele tehnice dar i
inovaiile din domeniul managementului, introduse de diverse companii, inclusiv din alte sfere
ale businessului. Utilizarea acestor experiene a permis companiei Xerox s-i diminueze
esenial costurile de producie, s-i cresc considerabil productivitatea muncii etc., ca rezultat
proiectul a avut un mare succes. Din acel moment, benchmarkingul a devenit un element de baz
al strategiei de dezvoltare a companiei Xerox. [142. pag.42] Dup aceasta, benchmarkingul s-a
rspndit pe larg printre companiile americane, precum: Hewlett Packard, Dupont, Motorola,
Unilever etc. n momentul de fa, benchmarkingul este considerat cea mai efectiv direcie de
consulting.
Datorit anume acestei tehnici de gestiune, i-au putut pstra poziiile pe pia companii ca:
Apple, Rank Xerox, Southwest Airlines i multe altele.
Putem afirma c procesul evolutiv al benchmarkingului la ntreprindere este analogic
modelului clasic:
- Prima generaie a benchmarkingului era interpretat i asociat cu reengineeringul sau
analiza retrospectiv a obiectului supus evalurii;
- A dou generaie a benchmarkingului benchmarkingul concurenial sau competitiv.
Acesta s-a dezvoltat ca tiin ntre anii 1976-1986, n special datorit companiei
Xerox.
- A treia generaie a benchmarkingului s-a dezvoltat ntre anii 1982-1986. Anume n
aceast perioad, ntreprinderile-lider din ramurile sale, n loc s continue s cerceteze
concurenii si din domeniu, au nceput s nvee i s preia diverse procese de la
ntreprinderi din alte sectoare i ramuri de activitate;
- A patra generaie a benchmarkingului benchmarkingul strategic. Acesta este privit ca
un proces sistemic ndreptat spre: evaluarea alternativelor de funcionare, realizarea
noilor strategii de activitate i perfecionarea caracteristicilor de eficien bazate pe
cercetarea strategiilor externe de succes a ntreprinderilor partenere;
- A cincea generaie a benchmarkingului benchmarkingul global. Acesta este privit ca
un instrument de perspectiv privind organizarea schimbului internaional lund n
120

consideraie specificul naional al producerii i finanelor al fiecrei ntreprinderi.
Aceast tehnic a cunoscut o dezvoltare rapid la sfritul anilor 80. n acea perioad, apar
primele articole tiinifice unde este descris metodologia benchmarkingului i bazele aplicrii
acestuia la ntreprindere. n 1989, apare prima carte care descrie amnunit aceast tehnic,
autorul este R. Kamp unul din conductorii companiei Xerox.
Una din definiiile date de Kamp n aceast carte este:
Benchmarkingul reprezint un proces permanent de studiu i evaluare a produselor,
serviciilor i a experienei n domeniul producerii i a managementului concurenilor, sau acelor
companii care sunt considerate lider n domeniile lor. [97. pag.166]
Altfel zis, benchmarkingul este un proces de orientare o modalitate de cercetare i
aplicare a unor metode cu un efect de lung durat privind dezvoltarea ntreprinderii.
Scopul benchmarkingului const n capacitatea ntreprinderii de a nva s aplice n
activitatea sa reuitele i realizrile altora, att ale acelora din aceeai ramur, ct i din afara ei.
Sarcina principal a benchmarkingului const n generarea informaiilor necesare pentru
luarea deciziilor ce in de construirea unui model mai eficient de gestiune a businessului, care va
diminua esenial pericolul de apariie a crizei la ntreprindere.
n majoritatea companiilor, utilizarea acestei tehnici se limiteaz la analiza concurenial.
Benchmarkingul, ns, este o funcie mult mai formalizat i detalizat dect abordarea analizei
concureniale.
Analiza competitivitii se limiteaz doar la analiza concurenilor ntreprinderii: a
produciei lor, a costurilor i tehnologiilor aplicate, a indicatorilor economico-financiari ai lor, a
relaiilor cu furnizorii i clienii. Respectiv, ea permite ntreprinderii s identifice diferenele ntre
ntreprindere i concurenii si. Aceasta, ns, nu explic cum aceste diferene pot fi nlturate,
astfel obinnd cele mai bune poziii n businessul dat. La aceste ntrebri, poate rspunde doar
benchmarkingul, anume acesta este ndreptat spre nelegerea acestor diferene dintre concureni,
ca, n final, ntreprinderea s fie capabil s le elimine.
Benchmarkingul este utilizat atunci, cnd ntreprinderea contientizeaz clar necesitatea
efecturii unor schimbri pentru a corespunde mediului extern, ct i n cazurile cnd factorii de
criz deja ncep s frneze dezvoltarea ntreprinderii. [58.]
n ambele cazuri, sarcina benchmarkingului const n determinarea obiectului i direciei
schimbrilor necesare pentru creterea eficacitii businessului.
De regul, benchmarkingul, la ntreprindere, se petrece n corespundere cu o anumit
metodologie, ntreprinderea trebuie s realizeze un ir de pai, care, n final, vor conduce la
obinerea rezultatului dorit. Numrul de pai poate fi diferit, deoarece procesul poate fi mprit
121

n subetape; cu toate acestea principiile benchmarkingului peste tot sunt aceleai i anume:
1. Determinarea obiectului benchmarkingului. La aceast etap, se stabilete necesitatea
efecturii schimbrilor i mbuntirilor la ntreprindere, se identific factorii-cheie care asigur
succesul activitii ntreprinderii. Este foarte important de neles ce este cel mai important pentru
consumatori n produsele sau serviciile ntreprinderii. De exemplu, dac ntreprinderea produce
i comercializeaz televizoare, aici factorii-cheie ai succesului pot fi: calitatea, preul mic i
nivelul deservirii. Apoi, trebuie evideniat business-procesul care are cea mai mare influen
asupra acestor factori-cheie. S presupunem c preul i nivelul deservii sunt asemntoare cu
cele ale concurenilor, ns, la calitate, exist diferene. n acest caz, atenia benchmarkingului
trebuie s fie ndreptat, n primul rnd, asupra acestui parametru, i anume n direcia creterii
calitii;
2. Cutarea i alegerea partenerilor privind realizarea benchmarkingului. La aceast etap,
se stabilete ce tip de benchmarking se va realiza, intern sau extern; se caut i se selecteaz
companiile-etalon (de succes, la care business-procesul stabilit ca obiect al benchmarkingului
este realizat mai eficient dect la ntreprindere, n cazul nostru, ne refeream la calitatea
produselor); se formuleaz criteriile dup care va fi analizat i evaluat parametrul ales. Dup
aceasta, se trece la culegerea informaiilor.
Sursele pot fi diferite: pres, date statistice, persoane care au experien de lucru n alte
ntreprinderi etc.
Desigur, varianta ideal ar fi obinerea informaiei chiar de la firma-etalon. n practic,
ns, aceasta se ntmpl foarte rar. ntreprinderile autohtone nu sunt dispuse s-i mpart
informaia nici chiar cu companii din alte ramuri.
Opiunea cea mai potrivit pentru benchmarking, totui, o constituie partenerii de afaceri,
distribuitorii, furnizorii ntreprinderii, deoarece anume acetia, realmente, sunt cointeresai de
succesul ntreprinderii.
3. Analiza informaiilor. La aceast etap, datele obinute sunt analizate i comparate cu
cele ale ntreprinderii. De exemplu, n urma analizei, s-a identificat c procesul de producie la
ntreprinderea-etalon este mult mai bine organizat dect la ntreprinderea n cauz. Apare imediat
ntrebarea, datorit cror factori a aprut acest avantaj? Posibil, personalul este mai calificat sau
este mai bine motivat i stimulat. Dup care, n baza tuturor acestor informaii, este necesar
formularea unor concluzii i gsirea soluiilor privind eliminarea acestei diferene dintre firma-
etalon i ntreprinderea n cauz. Una din soluii, pentru cazul nostru, ar fi creterea calificrii
cadrelor sau stimularea mai accentuat a lor prin diverse metode etc.
4. Implementarea schimbrilor/transformrilor. Ultima etap a benchmarkingului include
122

nu doar implementarea schimbrilor stabilite, dar i dezvoltarea de mai departe a ntreprinderii,
pentru a face fa viitoarelor provocri. Prin urmare, rezervele identificate de cretere trebuie
realizate prin intermediul unor msuri concrete, i nu este vorba de copierea simpl a realizrilor
altor ntreprinderi, ci despre adaptarea i aplicarea, n cea mai bun form i structur, a acestor
realizri, deoarece fiecare ntreprindere are trsturile i specificul sau aparte. Obiectivul este
unul procesele schimbate s ating eficiena maxim. [97. pag.169]
Benchmarkingul este pe larg rspndit n logistic, marketing, gestiunea personalului,
management financiar, este o tehnic de gestiune care cuprinde toate sferele i direciile
activitii ntreprinderii. Benchmarkingul, practic, este singura tehnic care este n stare s
rspund la asemenea ntrebri ca:
- Cine sau ce firm st n fruntea concurenei?
- De ce propria ntreprindere nu este cea mai eficient?
- Ce trebuie pstrat sau schimbat ca ntreprinderea s devin cea mai eficient?
- Cum trebuie implementat strategia corespunztoare, pentru a deveni cel mai bun?
Deci, benchmarkingul poate fi aplicat asupra diverselor procese: tehnologice, de gestiune,
de producie etc. De aceea, pentru sistematizarea obiectelor folosite la aplicarea acestui tip de
analiz se evideniaz mai multe tipuri de benchmarking. Principalele dintre ele sunt:
benchmarkingul intern, benchmarkingul concurenial, benchmarkingul procesual,
benchmarkingul general.

Figura 3.1. Combinarea diverselor tipuri de benchmarking
Sursa: [116. pag.47]
Benchmarkingul intern se bazeaz pe compararea activitilor subdiviziunilor
ntreprinderii. Deseori, pentru gsirea unor soluii nu este obligatorie deplasarea la alte
ntreprinderi, ele pot fi gsite chiar n cadrul aceleiai ntreprinderi. De exemplu, pot fi
123

comparate activitatea seciei vnzri cu cea a seciei de achiziii. ns, n mod special, acest tip de
benchmarking este utilizat la ntreprinderi mari, gigantice care sunt formate din cteva sau mai
multe ntreprinderi, unde aceeai funcie, de exemplu, activitatea comercial, poate fie comparat
ntre aceste ntreprinderi.
n Republica Moldova, acest tip de benchmarking, practic, nu se aplic, n primul rnd, din
cauza lipsei ntreprinderilor foarte mari, n timp ce ntreprinderile strine l utilizeaz pe larg.
Exist cazuri cnd ntreprinderea-mam, prin aplicarea acestei tehnici, observ c una din
ntreprinderile-fiice lucreaz, n unele direcii, mai eficient ca ea nsi, n cele din urm, pentru a
elimina aceast diferen, ntreprinderea-mam preia unele procedee, metode de la
ntreprinderea-fiic.
Acest tip de benchmarking este folosit i de companiile internaionale. Pieele unor regiuni
au multe caracteristici comune, de aceea, ieind pe o pia nou, companiile internaionale, iau
n calcul asemnrile dintre regiuni i aplic aceleai tehnici care le-au utilizat deja n alte ri.
Benchmarkingul concurenial se bazeaz pe analiza i compararea caracteristicilor
ntreprinderii cu concurenii si. Dac concurentul v cucerete o parte din pia, nseamn c la
el ceva merge mai bine dect la firma n cauz. Anume, acest tip de benchmarking este cel mai
popular printre ntreprinderile din Republica Moldova. n mod special, este utilizat de aa
companii ca Moldcell i Orange i o serie de companii din sectorul vinicol.
Trebuie remarcat faptul c analiza concurenilor este o sarcin destul de dificil,
veridicitii informaiei fiindu-i atras o atenie special. Datorit benchmarkingului concurenial
pe pia permanent apar noi mrci de produse, deoarece concurenii n permanen preiau unul de
la celalalt anumite caracteristici de la produsele i serviciile concurentului.
Benchmarkingul procesual este activitatea ce ine de transformarea anumitor procese sau
funcionaliti reieind din compararea acestor procese cu ntreprinderile la care caracteristicile
proceselor date sunt mult superioare. Aceast cercetare, de regul, se efectueaz benevol, cu
acordul ambelor pri. Informaia obinut, apoi, se adapteaz i se aplic n procesul propriu din
cadrul activitii ntreprinderii.
n cadrul acestui tip de benchmarking, pot fi evideniate dou direcii. Prima direcie ine
de cutarea unor soluii economice (best practice), ndreptate spre studiul etapelor interesate ale
activitii partenerului, la care procesul dat este mai eficient. A doua direcie ine de studiul
factorilor care contribuie la mbuntirea proceselor interesate. Factorii de realizare (enablers)
const n metode, abordri, instrumente care vor conduce la creterea nivelului indicatorilor
ntreprinderii.

124

Benchmarkingul general presupune preluarea unor experiene din alte ramuri, diferite de
cea n care activeaz ntreprinderea. Comparativ cu benchmarkingul concurenial, aici sunt anse
mult mai mari pentru o colaborare benevol, chiar oficial. Aceast tehnic este pe larg utilizat
de ntreprinderile strine. Aici pot fi aduse multe exemple, devenite clasice: cazul companiei
Xerox, Caterpillar (firma din industria constructoare de maini), Southwest Airlines i multe
altele.
Tabelul 3.1. Aplicarea procesului de benchmarking
nainte de benchmarking Dup benchmarking
Sindromul nu este inventat de noi S utilizm aceasta idee bun
Un singur rspuns la o problem Multe opiuni
Viziune din interior Viziune din exterior
Obiective, bazate pe istorie Obiective, orientate pe o calitate mai
bun a muncii
nelegerea slab a pieei nelegerea bun a pieei
Prioriti interne Prioritile consumatorilor
mbuntiri reactive (cauzate de
factori externi)
mbuntiri proactive (ce
anticipeaz posibile influene
externe)
Accent pe problem Accent pe oportuniti
Stimul efort individual Stimul cele mai bune practici din
industrie
Calea cu cea mai mic rezisten Calea soluiilor optime dup cost
Noi suntem buni Noi trebuie sa devenim cei mai
buni
Gestiunea bazat pe experien Gestiunea bazat pe fapte
Orientarea dup ceilali din ramur Lideri n ramur
Sursa: [116. pag.171]
Prezint interes cazul companiei americane Southwest Airlines devenind unul clasic,
considerm c merit s fie prezentat, cel puin, pe scurt.
Compania aerian Southwest Airlines a decis sa-i mbunteasc situaia financiar.
Fcnd un sondaj printre clienii si, managerii companiei au neles c, pentru a cuceri i
mai tare simpatia clienilor si, este nevoie de formarea unui orar al zborurilor mult mai comod,
ct i de majorarea numrului zborurilor. ns, cum trebuie fcut acest lucru reieind din numrul
125

existent de avioane? Pentru nceput, managerii au calculat ct timp este necesar pentru a alimenta
cu petrol un avion, ct timp ia deservirea tehnic etc. S-a ajuns la concluzia c obiectivul propus
poate fi realizat, dac se reduce timpul de staionare a avionului pe pmnt, bineneles, fr
nclcarea normelor tehnice. Dar cum se poate face acest lucru? Trgnd cu ochiul la experiena altor
companii aeriene, compania dat a descoperit c, la acest capitol, ea deja este prima din sector.
Cineva din angajai a observat c etalonul la viteza de deservire a mijlocului de transport
sunt cursele auto, i anume Formula-1. Managerii imediat au studiat literatura specializat
privind desfurarea acestor curse, n special, au fcut cunotin cu principiile de lucru ale
tehnicienilor, dup care compania a introdus aceste principii de lucru n compania sa. Ca rezultat,
timpul pentru deservirea avionului aflat pe pmnt s-a micorat de la 45 minute la 15, ceea ce a
permis, n final, creterea numrului curselor, ct i formarea unui orar mai convenabil.
Acest caz, este un exemplu tipic de benchmarking general, instrument care i-a permis
companiei s-i mbunteasc considerabil situaia financiar.
n baza celor menionate, vom prezenta un tabel prin care vom compara principalele tipuri
de bechmarking.
Tabelul 3.2. Caracteristicile diferitelor tipuri de benchmarking
Tipul de
benchmarking
Durata
ciclului
Parteneri de
benchmarking
Rezultatele
Intern 3-4 luni n interiorul
organizaiei
mbuntiri
considerabile
Extern competitiv 6-12 luni Nu sunt Mai bine dect la
concureni
Extern
intraramural
10-14 luni Din ramur Cretere creativ
Extern
extraramural
12-24 luni Toate ramurile
mondiale
Cel mai bun din
clas
Sursa: [97. pag175]
Exemplele companiilor Xerox, Southwest Airlines inspir curaj altor companii n
vederea utilizrii benchmarkingului. Sporete aceast ncredere i acel fapt c, pe plan mondial,
benchmarkingul a devenit cea mai rspndit tehnic de gestiune a businessului printre
companiile mari.
Cauza acestei populariti poate fi uor explicat benchmarkingul ajut, relativ repede, i
cu cheltuieli minime la perfecionarea ntreprinderii, ridicnd-o la un nou nivel de dezvoltare.
Acesta permite nelegerea manierei n care funcioneaz cele mai bune ntreprinderi i arat cum
trebuie atinse aceleai rezultate, poate chiar i mai bune.
Principalele avantaje ale utilizrii benchmarkingului sunt:
126

- Exclude necesitatea de a inventa din nou bicicleta;
- Contribuie la perfecionarea continu a ntreprinderii i cutarea noilor ci de soluionare
a diverselor probleme;
- Impune ntreprinderea s studieze mai detalizat business-procesele interne, care, deseori o
pot aduce la depirea situaiei de dificultate;
- Accelereaz procesele de transformare i restructurare, utiliznd metode deja verificate,
ct i elimin rapid problemele identificate;
- Permite companiei s se concentreze mai mult asupra factorilor externi, astfel innd cont
de toate posibilele avertizri privind potenialele crize;
- Contribuie la motivarea i stimularea ntreprinderii pentru a realiza performane i mai
mari;
- Contribuie la formarea i dezvoltarea culturii de nvare pentru toi membrii organizaiei.
- Contribuie la obinerea performanelor financiare maxime, bazate pe o activitate optim
de funcionare;
- Altele.
Avantajele benchmarkingului sunt clare i evidente, i multe ntreprinderi autohtone ar dori
s-l foloseasc. Aici, ns, exist mai multe probleme. Una dintre acestea este insuficiena
specialitilor i consultanilor, care ar putea promova aceast tehnic la ntreprindere. Pentru
majoritatea economitilor din Republica Moldova, benchmarkingul este un cuvnt nou, n toate
sensurile. O alt problem, poate chiar i mai mare, este depistarea acelor companii, care ar dori
s-i mpart experiena acumulat, i cum pot fi ele cointeresate?
Miezul problemei const n diferena major dintre mentalitatea autohton i cea a rilor
dezvoltate. n aceste ri, majoritatea companiilor apreciaz ca o onoare de a fi firm-etalon,
firm de la care nva ntreaga pia. Oamenii de afaceri niponi consider c firma care nva pe
cineva, n acelai timp, se dezvolt i singur.
ntreprinderile autohtone, ns, sunt prea nchise i acesta este principalul obstacol pentru
desfurarea aciunilor de benchmarking. Pe de o parte, nu fiecare companie autohton este gata
s se mpart cu informaii privind activitatea sa. n mediul de afaceri, unde, la putere, este
contabilitatea dubl i unde se utilizeaz diverse scheme de eschivare de la plata a impozitelor,
n aceste condiii, propunerea privind iniierea benchmarkingului mai mult sperie dect atrage
ntreprinderile.
n SUA, Japonia i rile UE, sunt formate mai multe programe guvernamentale ce in de
dezvoltarea benchmarkingului. Acolo funcioneaz diverse centre, care sunt special formate
127

pentru gsirea partenerilor n vederea iniierii benchmarkingului globalbenchmarking.com,
benchnet.com i altele.
Se consider c datorit acestui permanent schimb de experiene dintre companii, are de
ctigat ntreaga economie a rii.
Putem constata c, n condiiile realitilor economice autohtone, nici nu putem spera la
astfel de programe naionale.
Printre alte obstacole ce nu permit dezvoltarea benchmarkingului n Republica Moldova, sunt:
Transparena foarte sczut a mediului de afaceri;
Statistic nchis i irelevant privind mediul de afaceri;
Absena infrastructurii privind desfurarea activitilor de benchmarking n R. Moldova;
Absena iniiativei i a programelor privind dezvoltarea benchmarkingului la
ntreprinderile din Republica Moldova.
Cu toate acestea, n Republica Moldova, ncep s apar ntreprinderi care utilizeaz n
activitatea lor benchmarkingul, dar i acestea sunt fiice ale companiilor din strintate. ns
potenialul benchmarkingului este foarte mare i, n viitorul apropiat, ne ateptm c situaia se
va schimba radical. Pentru comparaie, putem oferi o statistic extern: peste 90% dintre
ntreprinderile vest-europene i americane folosesc n activitatea lor aceast tehnic.
Una din universitile germane, cercetnd mai multe ramuri ale economiei germane, a
identificat principalele obiective pe care le urmresc ntreprinderile din ara respectiv prin
realizarea benchmarkingului: [97. pag.184]
- mbuntirea poziiei fa de concurenii si 28% dintre firme;
- Diminuarea consumurilor i cheltuielilor - 26%;
- Gestiunea financiar - 12%;
- Creterea gradului de satisfacie a clienilor 12%;
- Creterea eficacitii ntreprinderii 9%;
- Determinarea punctelor slabe ale proceselor interne 6%;
- Elaborarea noilor idei 5%
- mbuntirea organizaiei 5%

128


Figura 3.2. Tehnica benchmarkingului in gestiunea anticriz la ntreprindere
Sursa: Sursa: [115. pag171]
La baza benchmarkingului, st concepia perfecionrii permanente a activitii
ntreprinderii, care presupune un ciclu nentrerupt de planificare, organizare, motivare i
apreciere a aciunilor firmei cu scopul mbuntirii activitii i al evitrii situaiilor de criz.
Dezvoltarea benchmarkingului contribuie la transparena businessului, creterea eficacitii
acestuia, ceea ce este att de necesar pentru ntreprinderile autohtone la momentul actual.
129

Utilizarea acestei metode va permite ntreprinderilor autohtone s treac la o nou etap de
dezvoltare i realizarea unor performane majore nu doar pe pieele locale, dar i pe cele
europene.
Datorit benchmarkingului, proprietarii, managerii, precum i angajaii ntreprinderilor
dispun de informaia necesar pentru selectarea unor orientri strategice, pentru distribuirea
eficient a resurselor de care dispune ntreprinderea n vederea evitrii situaiilor de criz.
Procesul de benchmarking permite, pe de o parte, evaluarea obiectiv a propriilor scopuri,
sarcini i diverse planuri ale firmei, pe de alt parte, compararea indicatorilor activitii sale cu
parametrii altor ntreprinderi n direcia perfecionrii unor procese ale activitii ntreprinderii la
care ea rmne n urm.
Cu toate acestea, benchmarkingul nu trebuie privit ca un proces de copiere, ci mai degrab
ca unul de creare. ntreprinderii nu i se recomand direct s copieze abordrile sau procesele
implementate n alte ntreprinderi, acestea pot s nu corespund mediului sau sectorului acesteia
de afacere, bunului fabricat, potenialului economico-financiar etc. Prin urmare, avantajele din
efectuarea benchmarkingului pot fi obinute doar n condiiile aplicrii corecte a acestui proces la
ntreprindere.
Totodat, este necesar s inem cont c preul care va trebui s fie pltit pentru
perfecionarea ntreprinderii are o importan major. La desfurarea benchmarkingului este
absolut necesar de respectarea balanei dintre costul introducerii soluiilor necesare i ctigul
potenial din acesta. Dac costul mbuntirii business-proceselor la ntreprindere este mai mare
dect avantajele pe care acestea le poate aduce, n acest caz, implementarea benchmarkingului nu
este raional.
Trebuie remarcat faptul c o adevrat cercetare de benchmarking dureaz cel puin 6 luni
i trebuie s fie clar c mai scurt cale nu este. De aceea, cnd sunt necesare nite schimbri mult
mai rapide (situaia n care ntreprinderea se afl n prag de faliment), trebuie s se recurg la alte
metode de anticriz.
Benchmarkingul pe merite poate fi apreciat ca una dintre cele mai importante i eficiente
tehnici de gestiune anticriz a ntreprinderii, care poate conduce nu doar la evitarea crizelor la
ntreprindere, ci i la creterea performanelor ei ntr-o perspectiv de lung durat, plasnd-o pe
primele poziii n sectorul su.




130

3.3 Concluzii la capitolul 3
Prin diagnosticul crizei, ntreprinderea poate obine o prognoz a situaiei sale n viitor,
ceea ce-i permite s identifice din timp dezvoltarea eronat a unor procese din cadrul activitii,
respectiv, permite identificaraea factorilor problematici care, n final, pot genera criza la
ntreprindere. Prin urmare, firma poate determina tipul crizei care, n viitorul apropiat, poate s-o
afecteze, profunzimea i consecinele posibile ale acesteia.
Obinerea acestei prognoze a situaiei ntreprinderii sau identificarea crizei poteniale este
un obiectiv de baz al gestiunii anticriz. Totui, pentru conducerea ntreprinderii, aceasta este
doar un obiectiv intermediar, deoarece mult mai important este nu prognozarea apariiei
posibilelor fenomene negative, ci evitarea acestora. n acest sens, obiectivul primar/final al
primei direcii de aciune a gestiunii anticriz const anume n evitarea crizelor la ntreprindere.
Aceasta nsemn c, n baza informaiei obinute n urma diagnosticului efectuat,
ntreprinderea trebuie s adopte decizii, msuri corecte ce ar permite evitarea crizei sau, cel
puin, slbirea ei n cazul n care evitarea este imposibil. Elaborarea acestor decizii constituie
nucleul primei direcii de aciuni a gestiunii anticriz.
Aceste msuri, n principal, includ: creterea flexibilitii ciclului tehnologic, diversificarea
activitii, orientarea spre cele mai performante tehnologii, marketing performant, accent pe
investiii i inovaii, planificare strategic, evitarea conflictelor de interese, nivel nalt al calitii
managementului financiar, stimularea cadrelor i creterea permanent a calitii lui.
Toate aceste msuri sunt luate n funcie de situaia concret, care s-a creat la ntreprindere,
n dependen de golurile i problemele care necesit urgent soluionate. Lund n consideraie
problemele fundamentale ale ntreprinderilor autohtone, ct i ale specificului mediului de
afaceri autohton, toate aceste msuri, n opinia autorului, trebuie s se bazeze pe nite principii,
aa-numiii piloni anticriz, piloni care au capacitatea s soluioneze problemele businessului
autohton n vederea nu doar a evitrii, dar i a depirii situaiilor de criz. Anume, aceti piloni
stau la baza unei afaceri de succes, fapt demonstrat de mai multe companii strine, precum Intel,
Samsung, AT&T Inc etc.
Autorul a scos in eviden urmtorii piloni:
1. Planificarea strategic;
2. Marketingul (dezvoltarea permanent a serviciilor de marketing);
3. Investiiile (dezvoltarea permanent a procesului investiional);
4. Inovaiile (dezvoltarea permanent a procesului inovaional);
5. Diversificarea activitii.
131

Aceti piloni formeaz, n ansamblu, Regula -5P, regul pe care trebuie s se bazeze
ntreprinderile din Republica Moldova n condiiile mediului economic actual. Aceasta le va
permite nu doar s evite crizele, ci i s asigure o dezvoltare a activitii ntr-o perspectiv de
lung durat.
Pe lng aceasta, autorul propune, pentru ntreprinderile autohtone, utilizarea
benchmarkingului ca una din cele mai efective metode moderne de evitare a crizelor.
n ultimul timp, pe plan mondial, tot mai des, se utilizeaz aceast tehnic de analiz,
considerat una din cele mai eficiente n direcia evitrii i a depirii crizei la ntreprindere. n
acelai timp, aplicarea acestei tehnici poate ridica activitatea ntreprinderii la un nou nivel de
dezvoltare, fcnd-o s funcioneze n condiii de maxim eficien.
Benchmarkingul reprezint, de fapt, un nou mod de gndire, o nou viziune n gestiunea
afacerilor, cu mare succes, este folosit n practica ntreprinderilor nipone, americane i vest
europene, cu ajutorul ei multe dintre ntreprinderi i-au renviat activitatea, realiznd pn la
urm mari succese.
n esen, benchmarkingul reprezint un proces permanent de studiu i evaluare a
produselor, serviciilor i a experienei n domeniul producerii i al managementului
concurenilor, sau al acelor companii care sunt considerate lideri n domeniile lor.
Scopul benchmarkingului const n capacitatea ntreprinderii de a se nva s aplice n
activitatea sa reuitele i realizrile altora, att ale celor din aceeai ramur, ct i din afara
acesteia.
Benchmarkingul este utilizat atunci, cnd ntreprinderea contientizeaz clar necesitatea
efecturii unor schimbri pentru a corespunde mediului extern, ct i n cazurile cnd factorii de
criz deja ncep s frneze dezvoltarea ntreprinderii.
Exemplele companiilor strine inspir curaj altor companii n vederea utilizrii
benchmarkingului. Inspir aceast ncredere i acel fapt c, pe plan mondial, benchmarkingul a
devenit cea mai rspndit tehnic de gestiune a businessului printre companiile mari.
O astfel de popularitate poate fi uor explicat benchmarkingul ajut, relativ repede, i cu
cheltuieli minime la perfecionarea activitii ntreprinderii, ridicnd-o la un nou nivel de
dezvoltare. Aceasta permite de a nelege, n ce manier funcioneaz cele mai bune ntreprinderi,
i arat cum trebuie atinse aceleai rezultate, poate chiar i mai bune.
Avantajele benchamarkingului sunt clare i evidente, i multe ntreprinderi autohtone ar
dori s-l implementeze. Aici, ns, apar mai multe probleme. Pentru majoritatea economitilor
din Republica Moldova, benchmarkingul este un cuvnt nou, n toate sensurile.
132

La baza benchmarkingului se afl concepia perfecionrii permanente a activitii
ntreprinderii, care presupune un ciclu nentrerupt de planificare, organizare, motivare i
apreciere a aciunilor firmei cu scopul mbuntirii activitii i a evitrii situaiilor de criz.
Dezvoltarea benchmarkingului contribuie la transparena businessului, creterea eficienei
acestuia, ceea ce este att de necesar pentru ntreprinderile autohtone la momentul actual.
Utilizarea acestei metode va asigura ntreprinderilor autohtone s treac la o nou etap de
dezvoltare, realiznd performane majore nu doar pe pieele locale, dar i pe cele europene.
Datorit benchmarkingului, proprietarii, managerii, precum i angajaii ntreprinderilor, pot
dispune de informaia necesar pentru selectarea unor orientri strategice, pentru distribuirea
eficient a resurselor de care dispune ntreprinderea etc.

















133

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI
Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice i practice ale gestiunii situaiilor de criz la
ntreprindere a permis autorului s formuleze urmtoarele concluzii generale i recomandri:
Concluzii:
1. Practica economic demonstreaz c situaiile de criz sunt caracteristice pentru orice
entitate economic n procesul evoluiei sale, semnalnd, de regul, despre o acumulare a unei
mase critice a factorilor de restrngere, eliminarea sau activizarea crora este necesar, fie
pentru prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea ntr-o nou calitate;
2. n opinia autorului abordrile teoretice contemporane ale gestiunii crizei financiare pun
n prim plan cercetarea ciclicitii proceselor economice, care joac un rol principal n analiza
crizelor. Aceasta fiind important nu doar pentru nelegerea naturii crizelor, ci i pentru
msurarea intensitii i mrimii consecinelor ei. De aici, concluzionm c, crizele niciodat nu
sunt identice, ele ntotdeauna se deosebesc dup: factorii ce le-au generat, intensitate, proporiile
consecinelor, perioada de desfurare, ceea ce face destul de dificil gestiunea eficient a
acestora;
3. Autorul tezei consider, c sensul complex al termenului gestiune anticriz reprezint
o incertitudine teoretic urmat de dificulti n utilizarea practic a acesteia n vederea
fundamentrii propunerilor i recomandrilor privind depirea situaiei de criz la ntreprindere.
De aici rezid necesitatea definitivrii i concretizrii termenului menionat. Totodat, gestiunea
situaiilor de criz la ntreprindere necesit dezvoltare i perfecionare continu sub aspect
metodologic, n special, ce ine de elaborarea acelor metode, care ar face fa condiiilor
economice actuale n care activeaz agenii economici din Republica Moldova i ar fi n
concordan cu tendinele moderne ale dezvoltrii economice;
4. Cercetrile efectuate n cadrul tezei au permis de a identifica dilema crizelor financiare
care const n caracterul dublu al acestora: pe de o parte, crizele distrug o bun parte din forele
de producere, provocnd falimentul mai multor ntreprinderi. n acelai timp, ns, ele joac i
un rol pozitiv: nsntoesc economia, elibernd-o de ntreprinderile neeficiente, neflexibile.
Astfel contribuind la supravieuirea celor mai puternice dintre acestea i asigurnd trecerea
economiei rii la o nou etap de dezvoltare.
5. Autorul susine viziunea mai multor economiti conform creia crizele financiare pot fi
prentmpinate, iar, efectele negative ale acestora pot fi slbite i chiar eliminate prin aplicarea la
timp a msurilor de anticipare a situaiilor de criz. Totodat autorul tezei consider c evaluarea
i analiza riscurilor trebuie s reprezinte unul din componentele-cheie n gestiunea situaiilor de
criz la ntreprindere. Atenia principal, n acest sens, trebuie acordat riscului de faliment sau
134

crizei financiare. Abordarea sistemic i rezultatele intedisciplinare permit de a aplica metodele
optime de gestiune a crizei financiare la ntreprindere;
6. Intensitatea utilizrii gestiunii anticriz la ntreprindere, n primul rnd, trebuie s
depind de starea mediului extern. Odat cu nrutirea acestuia, utilizarea gestiunii anticriz la
ntreprindere trebuie s fie mai pronunat;
7. n opinia autorului experiena internaional privind gestiunea situaiilor de criz
trebuie abordat cu acuratee, n special, ceea ce ine de aplicarea metodelor de gestiune anticriz
utilizate pe plan internaional. Utilizarea multora dintre acestea este dificil sau chiar imposibil
din cauza diferenelor mari dintre mediul economic autohton i cel al rilor cu economie
dezvoltat, n care au fost elaborate metodele respective.
8. Una dintre principalele cauze care genereaz situaia de criz la ntreprinderile
autohtone este politica financiar inadecvat, care nu corespunde condiiilor economice
actuale,urmat de accesibilitatea redus la capital strin pentru finanare, care ar permite
ntreprinderii demararea operaiunilor de evitare sau depire a crizei. \n acest sens utilizarea
ngust a metodelor moderne de gestiune a afacerilor face ca ntreprinderile autohtone s fie
extrem de sensibile la variaiile mediului economico-financiar;
9. Problemele i dificultile activitii ntreprinderilor autohtone, n mare parte, sunt
similare, multe dintre acestea fiind motenite nc de la vechiul sistem de conducere. Prin
urmare, o bun parte a ntreprinderilor autohtone din industrie au o situaie financiar
nesatisfctoare, fiind n prag de faliment.\Soluionarea acestor probleme necesit o implicare
major a structurilor statale i conlucrarea acestora cu ntreprinderile..
10. Utilizarea metodelor i instrumentelor gestiunii anticriz la ntreprinderile autohtone
poart un caracter mai mult formal. Managerii financiari al ntreprinderilor nu au ncredere n
metodele cantitative de gestiune a crizei, ceea ce este un neajuns semnificativ n vederea
diagnosticrii i previziunii situaiilor de criz financiar. O alt problem, n acest sens, este
insuficiena specialitilor i experilor, care ar putea utiliza i promova metodele i tehnicile
moderne de gestiune a situaiilor de criz financiar. n acelai timp, putem meniona c, n
situaia actual a mediului de afaceri prezena sistemului de gestiune anticriz la ntreprinderile
autohtone este obligatorie;
11.n condiiile actuale ale dezvoltrii economiei, este nevoie de o gndire modern privind
perceperea i nelegerea crizelor i de o abordare nou privind gestiunea acestora att la nivel
micro ct i la nivel macroeconomic. Din acest unghi de vedere o atenia deosebit trebuie
acordat factorilor crizei de la meganivel(internaionali), care n ultimele perioade ncep s
135

domine n vederea lurii deciziilor economico-financiare, prin urmare i asupra evoluei
proceselor economice de la nivel global.
Soluionarea problemei tiinifice importante n domeniul cercetat, axat pe dificultatea
evalurii situaiilor de criz la ntreprindere, a permis, prin intermediul modelelor elaborate de
autor s se demonstreze c situaiile de criz la ntreprinderile din Republica Moldova pot fi
diagnosticate i previzionate cu o precizie nalt nc din faza incipient a acestora.
n fine, soluionarea acestei probleme majore a condus la formularea urmtoarelor
recomandri:
1. Fenomenul de criz trebuie studiat cu pruden de toi participanii de la nivel micro,
miezo i macroeconomic. Devenind un element permanent al dezvoltrii economice moderne,
acesta va oferi, un grad mai mare de certitudine, privind cunoaterea evoluiiei viitoare a
activitii ntreprinderii, ct i a proceselor economico-financiare care au loc n afara ecesteia.
Este important ca acest studiu s fie axat pe abordarea sistemic i rezultatele inderdisciplinare
ca: finane, management, marketig, modelarea proceselor economice, cu analiza ntregului
ansamplu de elemente ale acestora;
2. n vederea delimitrii corectitudinii noiunii de ,, gestiune anticriz la ntreprindere,
innd cont de faptul c pe plan naional aceasta nu se regsete n literatura de specialitate,
autorul tezei propune de a fi luat n considerare de ctre managerii financiari i specialitii n
domeniu urmtoarea definiie a acetei noiuni : ,,Gestiunea anticriz este o activitate specific de
gestiune care scoate n eviden pericolele att interne, ct i externe ale activitii
ntreprinderii, n direcia anticiprii i evitrii situaiilor de criz, n acelai timp, asigur
supravieuirea acesteia n condiiile de dificultate economic, crend posibiliti i oferind
soluii de depire ct mai rapid a acestei stri, astfel, prin caracterul su revoluionar
contribuind la trecerea ntreprinderii la un nou nivel de dezvoltare, unul mai eficient i
performant.
3. n procesul gestiunii crizelor la ntreprindere, trebuie s fie pus accentul pe metodele i
instrumentele de anticipare i prevenire a situaiilor de criz financiar, care este realizat prin
intermediul diagnosticrii la timp a factorilor de risc ale crizelor poteniale. Prin urmare,
procesele gestiunii anticriz trebuie iniiate la ntreprindere ct mai degrab, aceasta ridicnd
esenial ansele de evitare/slbire a acesteia;
4. Pentru a atinge scopurile gestiunii anticriz autorul tezei propune ntreprinderilor
autohtone s utilizeze n cadrul gestiunii financiare modelul de diagnosticare/prognozare a crizei
financiare elaborat de autor, bazat pe analiza discriminat multifactorial (MDA), ceea ce le va
136

permite s depisteze din timp strile de dificultate economic i s adopte decizii optime privind
evitarea unor astfel de situaii.
5. Recomandm ntreprinderilor autohtone s utilizeze i alt model, elaborat de autor,
modelul complex 444 de diagnosticare/prognozare a crizei la ntreprindere. Modelul este bazat
pe abordarea sistemic, lund n calcul principalii factori de risc, de la toate nivelurile, la care
este supus ntreprinderea n condiiile actuale. Este un model complex, de diagnosticare a
situaiilor de criz nc din fazele incipiente ale ei, aceasta va permite ntreprinderilor s
depisteze la timp dezvoltarea eronat a activitii lor, ceea ce va conduce la reducerea i
minimizarea considerabil a cheltuielilor ce in de corectarea acestui curs eronat;
6. ntreprinderilor autohtone se recomand ca n procesul de gestiune anticriz s
utilizeze ,,Regula 5P cinci piloni anticriz, elaborat de autor. Aceste msuri complexe ar
permite, n cele din urm, nu doar evitarea strilor de criz financiar, ci i ar asigura dezvoltarea
activitii acestora ntr-o perspectiv de lung durat
7. Propunem pentru ntreprinderile din Republica Moldova s utilizeze n gestiunea
situaiilor de criz metodele moderne de gestiune (Reengineering, Benchmarking), care pot
contribui considerabil la creterea performanelor i eficienei businessului autohton n vederea
asigurrii unei dezvoltri durabile.

















137

BIBLIOGRAFIE
1. Andrei A. Studii i cercetri de calcul economic i cibernetic. Bucureti 2008, p. 45-53.
2. Andronic B-C. Performana firmei. Iai, Editura Polirom, 2010,
3. Anghel I. Falimentul radiografie i predicie. Bucureti, Editura Economic, 2003.
4. Balanua V. Analiza riscului de faliment n activitatea de creditare . n: Contabilitate i
audit. 1996, nr. 5-6, p.22-25.
5. Balte V., Consideraii privind riscul economic, financiar i de faliment. Metode de
previzionare. Conferina Internaional Binomul srcie-bogie i integrarea Romniei n
Uniunea European. Vol. - II, p. 210-213, Sibiu, 2007.
6. Bncil N. Restructurarea financiar a unitilor economice-industriale prin prisma
managementului financiar. n: Economie i sociologie. 1998, Nr. 3, pag.10-13.
7. Bncil N. Dezvoltarea proceselor investiionale n Republica Moldova prin prisma
sistemului bancar n condiii de risc. Progrese n teoria deciziilor economice n condiii de
risc i incertitudine. Conferina tiinific naional cu participare internaional octombrie
2010. Academia Romn Filiala Iai. Institutul de cercetri economice i sociale Gh.
Zane. Iai, Tehnopres, 2010, vol. X , pag. 161-166.
8. Bncil N. Riscul de credit i direciile de diminuare a acestuia. n: Analele Academiei de
Studii Economice a Moldovei. Chiinu, ASEM,2008, ed.VI, pag.268-269.
9. Bncil N, Ganea V. Riscul activitii agenilor economici i modaliti de diminuare a
acestuia ntr-un mediu incert. Progrese n teoria deciziilor economice n condiii de risc i
incertitudine: Conferina tiinific naional cu participare internaional din 18 septembrie
2009. Academia Romn Filiala Iai. Institutul de cercetri economice i sociale ,, Gh.
Zane. Iai, Tehnopres, 2009, vol. VII, pag. 230-233.
10. Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic. Bucureti, Editura
Economic, 2002.
11. Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic. Strategii i politici
de redresare i dinamizare a activitii. Bucureti, Editura Economic, 2002. 319 p.
12. Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic, 1999.
13.
14. Buhociu F., Negoescu Gh.Analiza economic. Brila, Evrika, 1999.
Brezeanu P., Botinaru A., Prjiteanu B. Diagnostic financiar: instrumente de analiz
financiar. Bucureti: Editura Economic, 2003. 528 p.
15. Bue L. Analiza economico-financiar. Bucureti, Editura Economic, 2005. 350p.
16. Bumachiu E., Gestiunea financiar a ntreprinderii i reflecii privind starea de criz, n:
Analele ASEM, Ediia a VII-a, p. 368-371
138

17. Cara E., ntreprinderea i riscul falimentului, Economie i finane, 1997, nr. 5-6, p. 76- 80
18. Ciobu Stela, Luchian I. Abordri moderne ale crizelor investiionale. Conferina tiinific
naional cu participare internaional Rolul investiiilor n asigurarea dezvoltrii
economice durabile n contextul integrrii europene. ASEM, Chiinu, 29-30 octombrie,
2010.
19. Ciobu S., Luchian I. Perfecionarea metodologiei de analiz a riscurilor n activitatea
instituiilor de microfinanare din Republica Moldova. Progrese n teoria deciziilor
economice n condiii de risc i incertitudine: Conferina tiinific internaional din 16 -17
septembrie 2010. Iai, Academia Romn Filiala Iai, Institutul de Cercetri Economice i
Sociale Gh. Zane, 2010.
20. Ciobu S., Luchian I. Piaa valorilor mobiliare a Republicii Moldova ca obiect al procesului
inovaional. Revista Drept, Economie i Informatic. Constana, 2008, nr. 3(16), p. 40 49.
21. Ciobu S., Luchian I., Timu V. Revizuirea reglementrilor inovaiilor n scopul evitrii
bulelor financiare. Revista Intellectus. Chiinu, 2010, nr. 2, p. 56 61.
22. Ciobu S., Prachi Ileana The impact of the bank credits on the sustainable development of
the real sector in the. Republic of Moldova. Investiiile i relansarea economic:
Simpozionul Internaional din 22-23 mai 2009, Bucureti: ASE, 2009, ed. IX, p. 227 233
23. Crstea, G. Economia i gestiunea ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic, 1999.
24. Ciumac G., Falimentul firmelor comerciale consecina managementului neprofesionist,
Economica 2000, nr. 3, pp. 52-53
25. Cobzari L., Scripliuc E. Evaluarea strategiilor financiare corporative. International Scientific
and Practical Conference Economic growth in conditions of internationalization, V-th edition,
Volume I, october 21-22, IEFS, 2010, Chisinau, 2010, p. 295-297.
26. Codul Fiscal al Republicii Moldova nr. 1163 din 24 aprilie 1997. Publicat: 25.03.2005 n
Monitorul Oficial nr. ed. spec.
27. Cojocaru C., .Geanina C., Cojocea Guoadelia A. Analiza economico-financiar manual
complementar. Bucureti, Editura Economic, 2003.
28. Dinu E. Diagnosticul strategic al firmei. Studii de caz i lucrri aplicative. Bucureti,
Editura Economic, 2003.
29. Doga-Mrzac M. Microfinance-an effective tool for economic growth in the Republic of
Moldova. International Simposium Prospects of agriculture and rural areas development in
the context of global climate change, 20-21 mai, Universitatea de tiine Economice i
Medicin Veterinar Bucureti, Volumul 10 (2)/2010, p.67-69
139

30. Ganea V. Implicaiile capitalului de venture n dezvoltarea activitii de inovare. n: Revista
Studia universitas, anul II, nr. 8 (113)/2008, p. 221.
31. Ganea V. Investiiile de risc prerogative de finanare a proiectelor inovaionale. n: Revista
Economic, volumul II, 2008, p. 70.
32. Ganea V. Oportuniti de dezvoltare a sistemului inovaional autohton n contextul
globalizrii. Conferina tiinific internaional Creterea economic - prioritate naional
n contextul integrrii n Uniunea European, Chiinu, USM, 2008, p. 113.
33. Ganea V, Enicov. I. Finanarea proiectelor inovaionale n condiii de risc i incertitudine. n:
RevistaStudia universitas, anul III, nr. 7 (27)/2009, p.108.
34. Gavril T., Lefter V. Managementul general al ntreprinderii. Bucureti, Editura
Economic, 2002
35. Gheorghiu Al. Analiza economico-financiar la nivel microeconomic. Bucureti, Editura
Economic, 2004.
36. Gogonea B. Economia riscului i incertitudinii. Bucureti, Editura Economic, 2004.
37. Hoan, N., Finanele firmei. Bucureti, Editura Economic, 2003.
38. Hotrrea Guvernului cu privire la msurile stringente de restructurare i redresare
financiar a ntreprinderilor industriale nr.477 din 26 mai 1997. Publicat: 06.1997 n
Monitorul Oficial nr. 41-72
39. Iliadi Gh. Abordri teoretice i practice privind evaluarea i modelarea echilibrului financiar
n economia naional. n: Revista Economie i Sociologie, Ediie suplimentar. 2011, nr.
2, 58 p.
40. Ilie V. Gestiunea financiar a ntreprinderii. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic,
1997. 248 p.
41. Isaic-Maniu Al., Ene S., Tudose G. Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri i riscurile
activitii economice. Piteti, Independena Economica, 2004.
42. Ifnescu A, Stnescu C. Analiza economico-financiar a ntreprinderii. Bucureti, Editura
Economic, 1999.
43. Ifnescu A., uui D., Diagnosticul ntreprinderilor n dificultate. Bucureti, Tribuna
Economic. 1997, nr. 28, p.14-15.
44. Ivoniciu P. Articol - Analiza riscului de faliment prin metoda scorurilor, Revista Finane,
Bnci, Asigurri, Bucureti nr. 4/1998
45. Legea Parlamentului Republicii Moldova privind societile pe aciuni nr. 1134-XIII din 02
aprilie 1997. Publicat: 12.06.1997 n Monitorul Oficial nr. 38-39
140

46. Legea contabilitii nr.113-XVI din 27 aprilie 2007. Publicat: 29.06.2007 n Monitorul
Oficial nr. 90-93
47. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi Nr.149 din 29 unie
2012. Publicat: Monitorul Oficial nr.193-197/663 din 14.09.2012
48. Legea Republicii Moldova cu privire la susinerea i protecia micului business nr. 112-
XIII din 20 mai 1994. Publicat: 1994 n Monitorul Oficial nr. 2/7.
49. Legea Insolvabilitii a Republicii Moldova nr. 149/29.06.20012. Publicat: 14.09.12 n
Monitorul Oficial nr. 139-140.
50. Luca G-P., Olariu N. Elemente de management financiar. Iai, Editura Dosoftei, 1994.
51. Luchian Ivan. Generaliti privind gestiunea riscului n cadrul ntreprinderilor sistemului
cooperaiei de consum din Republica Moldova. Conferina tiinific internaional.
Dezvoltarea economico-social durabil n cadrul euroregiunilor i a zonelor
transfrontaliere. Euroregiunea Siret-Prut-Nistru. Volumul VII, Iai, 2010. p. 145-155.
52. Mihil T. Diagnosticul i metoda aprecierii rezultatelor financiare. Bucureti, Editura
Bucureti, 2002.
53. Mihalachi R., Aciuni i msuri de evitare a situaiilor de criz la ntreprindere, In:
Simpozionul tiinific a tinerilor cercettori, ed a 9-a. Chiinu, ASEM, 2011, p. 76-79.
54. Mihalachi R., Diagnosticul crizei la ntreprindere. Conferina tiinific internaional:
Aspecte Economico-Financiare i sociale ale econimiei Republicii Moldova n contextul
trsnformrilor sistemice i integrrii n spaiul european. Chisinau,USM ,2010, p.471-476.
55. Mihalachi R., Elaborarea strategiei de activitate a ntreprinderii ca baz a gestiunii
situaiilor de criz. n:Studia Universitatis. Chiinu, USM, 2010, Nr.7(37) , p.188-192
56. Mihalachi R., Gestiunea crizei. Conferina tiinific internaional : Politici financiare de
relansare a creterii economice . V-2, , Chisinau,ASEM, 2010, p.119-124.
57. Mihalachi R., Gestiunea situatiilor de criza la intreprindere. Conferina tiinific
internaional: Creterea economic prioritate naional n contextul integrrii n uniunea
European Chisinau,USM, 2008, p.201-204..
58. Mihalachi R., Metode moderne de gestiune a situaiilor de criz Benchmarkingul.n:
Economica . N 2, Chiinu,2011, p.100-104.
59. Mihalachi R., Necesitatea gestiunii riscurilor financiare n condiiile Republicii Moldova.
Analele Stiintifice USM V.4 Chiinu 2006, p.235-238.
60. Negoescu Gh. Risc i incertitudine n economia contemporan., Editura Alter Ego-
Cristian,Galai, 1995.
141

61. Negru L. Anticiparea schimbrii caracteristic a managementului performant,
Conferina internaional tiina, businessul, societatea: evoluii i intercorelri n
condiiile integrrii n spaiul economic european (12-14 februarie 2004), V.II, ASEM,
Chiinu, 2004, p.61-63.
62.
63.
Niculescu M., Diagnostic economic - vol.I. Bucureti, Editura Economic, 2003. 310 p.
64.
Niculescu M., Diagnostic financiar - vol.2. Bucureti, Editura Economic, 2005. 384 p.
65. Pahore C. L. Estimarea riscului de faliment n activitatea ntreprinderii, 2005, p. 247-252
Niculescu M., Diagnostic global strategic. Bucureti, Editura Economic, 1997. 255 p.
66.
67. Petrescu S., Mihalciuc C. Diagnostic financiar-contabil privind performanele
ntreprinderii: aspecte teoretice i practice. Editura Univers,Suceava, 2006.
Petcu M. Analiza economico-financiar a ntreprinderii. Bucureti, Editura
Economic,Bucureti, 2003. 495 p.
68. Popa A. Management Financiar. Editura Economic, Bucureti, 2001, 285p..
69. Prunea P. Riscul n activitatea economic. Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere.
Editura Economic, Bucureti 2003.
70. Rusu V. Evaluarea riscului de faliment al ntreprinderii micro i mici din Republica
Moldova, Analele ASEM, 2007,Editura ASEM.Chiinu 2007. p. 181-183
71. Scripliuc E., Diagnosticul falimentului firmei.n: Analele tiinifice USM, Seria tiine
socioumaniste. Editura USM.Chiinu, 2005, Vol. 2, pp 511-516.
72. Secrieru A. Analiza riscului de faliment prin metoda scoring: metodologie i rezultate
empirice. n:Revista Economica 2003, nr. 5, p. 40-50.
73. Sula V. Gestiunea financiar a crizei la ntreprindere. Conferina internaional: Rolul
tiinei i nvmntului economic n realizarea reformelor n Republica Moldova.
Chiinu,ASEM, 2006 p. 346-348.
74. Toma M., Alexandru F. Finane i gestiunea financiar de ntreprindere, ediia a doua.
Bucureti
75. Toma M., Alexandru F. Finane i gestiune financiar de ntreprindere. Bucureti, Editura
Economic, 1998.
, Editura Economic, 2003.
76. Toma M., Alexandru F. Finane i gestiunea financiar a ntreprinderii. Bucureti, Editura
Economic, 2001, 360p.
77. Tomozei V. Riscuri i instrumente financiare de acoperire. Bucureti, 1999.
78. Vintil G. Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderilor. Bucureti, Editura Didactic
i Pedagogic, 1998. 265 p.
142

79. Vintil G. Gestiunea financiara a ntreprinderii. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic,
1998,
80. .. : , , .
, "" 2007.
280 p.
81. .., .. .
, , 1998.
82. . . 7- . / . . . .
. . ., , 2007, 496 .
83. . . , 2008 .
84. .. .
, , . , , 2006, 232 .
85. .., .. :
. , , 2001, 228 .
86. .., .., .. : -
: . , -
, 2005, 316 .
87. .., .. -
: . . -, , 2003, 119 .
88. . : . , -
, 2002.
89. .., .., .., ..
: . , , 2001, 140 .
90. . ,
, ?, 1: . , 2008,
91. .. : 2- ., . . ,
, -, 2004, 656 .
92. .., .. .
: . . , -, 2003, 271 .
93. .., .. .
. , . , 2006, 140 .
94. .. : . ., ,
2005, 132 .
95. ., . / . . ,
-, 1997.
143

96. .. :
/ .. , .. , .. : (),
. , , 2007, 232 .
97. .., .. : .
Master of Business Administration / .. , .. .
, . , 2003, 256 .
98. . , , 2008.
99. .. / . ..
, . , 1999,
368 .
100. .. ()/.. , ..
, .. , .. , .. , .. . ,
, 2003, 544 .
101. .., .. . . / . .. ,
.. . , , 2001, 512 .
102. . ., . . . :
.
103. .. : / .. , ..
, .. , .. , -
, 2006, 209 .
104. . . , -
, 2001, 178 .
105. . 20 .
. ,
" ", 2006, 248 .
106. , .
. -
I
c: . , , 2006,
.56-57
107. ., . ,
, 2000, 144 .
108. .., .. , : .-.
. , , 2006, 688 .
144

109. .. : / ..
, .. , .. : . .. , .. .
, , 2009, 160 .
110. .. : / . .. . -
: -, 2003. 432 .
111. .. . : 17-
. . II. , -,
2000, 512 .
112. .. . . , , 2000,
295 .
113. .., .. .
. . . --, -
, 2004, 512 .
114. .., ..
// . 8. 2004 .
115. .. // . 1.
2001. c.134-139.
116. .. - //
. 5. 2003. c.18-21.
117. .., .. :
. . ,
, 2005, 112 .
118. .
, . ,
Vivar Editor, 2008, 275 .
119. ., ., ., ., ., .,
., ., ., ., ., .
,
. , Contabil-Service SRL, 1999. 416 .
.. ..
120. ..
. , Contabilitate si Audit, 2006, 640 .
121. .., .. : -
. , - . . . -, 2007, 138 .
145

122. , .. . :
- : - , 2008. 430 .
123. , 12- : . . , "..
", 2008. 1232 : . . . ., , , . .,
, .
124. .. : . , :
, 2003
125. .. : / .. . , . .,
2005, 429 .
126. ., ., .
. , , 2000.
127. .
. , " ", 2006.
128. .. : .
/ .. 6- ., . , , 2006, 652 .
129. .. : - . ,
, 2004
130. . .
/ : . . . . , ,
, 2010, 272 .
131. .. : : 2 . I.
. , -, 2004, 645 .
132. .. : : 2 . II.
. , -, 2004, 1027 .
133. .. : . . ,
, 2005, 95 .,
134. ..
.
, , 2007.
135. ., ., . . ,
, 2008. 416 .
136. .., .., ..,
. , , 2002.
146

137. .. : . / .. . 2- .
. , -, 2008, 248 .
138. .. . .
- . 2004, 61 .
139. . : / . , .
, . , . , . . , Consulta ii i Domeniul
Contabilitii si Impozitelor, 2005, 376 .
140. .. : . ,
, 1992.
141. . : . . , , 2000,208 .
142. . -
//
40- . , 1996 .:
. / . . .. . .: "
" ", 1997. 224.
143. . : , ,
, / . . . .
, -, 2001, 400 .
144. .. : .-. . ,
, 2004, 432 .
145. Altman E.I. Corporate financial distress. A complete quid to predicting, avoiding, a dealing
with bankruptcy. New York, Wiley Cop., 1983.
146. Altman E.I. Predicting financial distress of companies revisiting the Z-score and Zeta
models, pp.5, 10-12, 27
147. Altman J . E. Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate
bankruptcy. The J ournal of Finance, 1968, vol. 23, pp. 589-609.
148. Argenti J . (1976), Corporate Colapse, the causes and Symptoms. Great Britain, p. 162
165.
149. Bankruptcy Prediction: Book value or Market Value?, 2007 APRIA Annual Meeting, Bum
J . Kim, Department of Finance Hallym University Chuncheon, Kangwon, Korea
150. Beaver W.H. Ginancial Rations as Predictors of Failure Empirical Research in
Accounting, Selected Studies, 1966.
147

151. Can Altman Z-score Models Predict Business Failures in Greece?, Nikolaos Gerantonis,
Konstantinos Vergos, Apostolos G. Christopoulos, Research J ournal of International
Studies - Issue 12, October 2009
152. Friel Charles M. Ph.D. Notes on Discriminant Analysis. Criminal J ustice Center. Sam
Houston State University 2005.
153. Brigham Eugene F. and Ehrhardt Michael C.. Financial Management: Theory and Practice,
Twelfth Edition. USA, Thomson South-Western Inc., 2008.
154. Financial Distress Prediction in Emerging Market: Empirical Evidences from Iran, Mahdi
Salehi , Bizhan Abedini, Business Intelligence J ournal. August 2006.
155. Financial Rations, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy,
Altman Edward I., The J ournal of Finance, Vol XXIII, September 1968, No. 4
156. Foulke R.A. Practical Financial Statement Analysis 5
th
157. Fulmer J .G. et al. A Bankrupcy Classification Model For Small Firms, J ournal of
Commercial Bank Lending, J uly 1984, pp. 25-37
ed. McGraw Hill Book
Company, 1961.
158. Huberty C. J . Applied MANOVA and discriminant analysis. - 2nd ed./Carl J . Huberty,
Stephen Olejnik. New J ersey, J ohn Wiley & Sons, Inc., Hoboken, 2006, 488 p.
159. Insolvency Prediction Model Using Multivariate Discriminant Analysis and Artificial
Neural Network for the Finance Industry in New Zealand, Kim-Choy Chung, International
J ournal of Business and Management, J anuary 2008.
160. Lui J effrey. Estimating the Probability of Bankruptcy: A Statistical Approach. New York,
Leonard N. Stern School of Business New York University, 2002.
161. Predicting Corporate Failure of Malaysias Listed Companies: Comparing Multiple
Discriminant Analysis, Logistic Regression and the Hazard Model, Nur Adiana Hiau
Abdullah, International Research J ournal of Finance and Economics, Issue 15, 2008
162. Samuelson P. Economics, New Yorc, McGraw-Hill 1967, 821p.
163. Rybak T. Criteria and indicators of the enterprises bankruptcy probability. Accounting and
analysis, 2005, Vol. 107, No. 11, pp. 9-12.
164. The Dynamic Z-score, J ohn R. Grabski. Discussion Article, April 2008
165. The Use Of Altman Equation For Bankruptcy Prediction In An Industrial Firm (Case
Study), International Business & Economics Research J ournal. J uly 2008, Khalid Al- Raw
166. Testing rating accuracy, Bernd Engelmann, Evelyn Hayden and Dirk Tasche. RISK
J anuary 2003.
167. http://www.bnm.md (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)
148

168. http://www.statistica.md (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)
169. http://www.mf.gov.md (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)
170. http://www.logos.press.md (vizitat n 2008, 2009, 2010)
171. http://www.imf.org. external/index.htm (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)
172. http://www.worldbank.org (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)
173. http://www.rsl.ru (vizitat n 2008, 2009, 2010)
174. http://capital.market.md (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)
175. http://www.eco.md/ (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)
176. http://www.cnpf.md/ (vizitat n 2008, 2009, 2010)
177. http://www.cnaa.acad.md/ (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)

















149







ANEXE
















150

Anexa 1
Tabelul A.1.1. Modele Z-scor de evaluare a crizei/falimentului utilizate n practica
internaional
Denum.
model
Modelul Z-scor Ratele/indicatorii utilizai
n model.
Interpretarea
mrimii Z-scorului.
Modelul
Altman
(1968.)
Z =
1,2X1 +1,4X2 +3,3X3 +0,6X4 +1,0X5
(1983.)
Z =
0,717X1+0,847X2+3,1X3+0,42X4+0,99
X5
X
1
fond de rulment / total activ
X
2
profitul reinvestit / total
activ
X
3
rezultatul pn la impozitare
/ total activ
X
4
capitalizarea bursier /
datorii pe termen lung
X
4
capital propriu / datorii pe
termen lung
X
5
vnzri nete / total activ
Z<1,8 starea de faliment
este iminent;
Z>3 situaia financiar
este bun, ntreprinderea
este solvabil;
1,8<Z<3 situaie
financiar dificil,
apropiat de pragul strii
de faliment.

Modelul
Taffler
Z = 0,53x1 + 0,13x2 + 0,18x3 + 0,16x4 X
1
profit brut / datorii curente
X
2
active curente / total datorii
X
3
datorii curente / total active
X
4
venituri din vnzri / total
active
Z>0,3 risc mic de
faliment
Z<0,2 probabilitate
nalt de faliment
Modelul
Springet
1978
Z =1,03A+3,07B+0,66C+0,4D
A - fond de rulment/total activ
B - EBIT/ Total Activ
C - Profit pn la impozitare/DTS
D - Venit din vnzri/ Total Activ
La Z mai mic dect
0,862, firma se
consider un potenial
bancrut
Modelul J
Polan
creditmen
Z =25 X
1
+25 X
2
+10 X
3
+20 X
4
+
20X
5

X
1
Activ Curent/ Datorii
Curente.
X
2
Capital Propriu/ Total
Datorii.
X
3
Activ Curent/ Valuta
bilanului.
X
4
Vnzri nete/ Creane.
X
5
Creane/ Total Datorii.
Z =100 situaie
financiar bun
Z >100 situaie
financiar
satisfctoare
Z <100 situaie
alarmant

Modelul
Conan et
Holder
Z =0,24x
1
+0,22x
2
+0,16x
3
0,87x
4

0,1x
5

X
1
rezultatul brut din expl /
datorii totale
X
2
capital permanent / total
activ
X
3
(active curente stocuri)
active curente
X
4
dobnzi / vnzri nete
X
5
consumuri privind
remunerarea muncii / valoarea
adugat
Z>0,16 situaia fin.
foarte bun,
0,1<Z<0,16 situaie
financiar bun
0,04<Z<0,1 situaie
financiar alert
-0,05<Z<0,04 pericol
de faliment.
Z<-0,05 stare de
faliment (eec)









151





Tabelul A 1.1.(continuare)

Denum.
model
Modelul Z-scor
Ratele/indicatorii utilizai n
model.
Interpretarea
mrimii Z-scorului.

Z =0,3877 1,0736x
1
+0,0579x
2
X
1
coeficientul lichiditii
curente;
X
2
rata brut general de
ndatorare
Z>0,3 risc nalt de
faliment
-0,3<Z<0,3 stare de
incertitudine
Z<-0,05 probabil.
falimentului este mic;
Z =0 - probabilit.
falimentului =50%
Modelul
Saifului &
Kadcov
Z = 2x0 + 0,1x1 + 0,08x2 + 0,45x3 +
1,0x4
X
0
coeficientul de autonomie
financiar
X
1
coeficientul lichiditii
curente
X
2
coeficientul activitii de
afaceri
X
3
rentabilitatea vnzrilor
(brut)
X
4
rentabilitatea financiar
Z<1 zon nefavorabil
Z>1 zon favorabil
Modelul
Funciei
Scor ;
I Paul
Ivoniciu
I = 0,33r1 + 5,555r2 + 0,71729r4 +
1,333r5 + 4r6 1,66032
r
1
viteza de rotaie a activelor;
r
2
profitabilitatea veniturilor
totale
r
3
viteza de rotaie a creanelor
totale
r
4
capacitatea de rambursare a
datoriilor totale
r
5
lichiditatea rapid (absolut)
r
6
marja relativ a stabilitii
financiare pe termen lung
I<0 faliment iminent
0<I<1,5 risc mare de
faliment
1,5<I<3,0 zon de
incertitudine
3,0<I<4,5 risc mediu
de faliment
4,5<I<6,0 risc mic de
faliment
I>6,0 lipsete riscul de
faliment
Modelul A
Ion
Anghel
A = 5,676 + 6,3718x1 + 5,3932x2
5,1427x3 0,0105x4
X
1
profit net / venituri din
vnzri
X
2
mijloace bneti / total
active
X
3
datorii totale / total active
X
4
(datorii / venituri din
vnzri) x 360
A<0 faliment / eec
0>A>2,05 zon de
incertitudine
A>2,05 non-faliment
Modelul
Savicaia
G.
Z = 0,111x1 + 13,239x2 + 1,676x3 +
0,515x4 + 3,8x5
X
1
revine fond de rulment la 1
leu active curente
X
2
revine active curente la 1 leu
imobilizri
X
3
viteza de rotaie capitalului
X
4
rata rentabilitii economice
X
5
coeficientul de autonomie
financiar
Z>8 situaia financiar
foarte bun,
5<Z<8 situaie
financiar bun
3<Z<5 risc mediu de
faliment
1<Z<3 risc mare de
faliment
Z<1 stare de faliment

Sursa: Elaborat de autor
152

Anexa 2
Tabelul A 2.1 Ratele financiare pentru ntreprinderile din eantionul iniial (sntoase)

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)




Firme - esantionul initial tipul CP/DT TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS MB/DTS AC/DT
1
SA "FABRICA DE
BRINZETURI DIN CAHUL" buna 1,74 7,35 0,99 0,67 0,32 0,29 3,21 1,34 0,47 3,06
2
SA FARMACIA
"CENTROFARM" buna 2,99 3,99 1,00 0,33 0,17 0,13 1,50 0,13 0,05 1,50
3
SA "BAZA DE TRANSPORT
AUTO-12 EDINET" buna 2,19 3,19 0,89 0,29 0,19 0,21 1,93 1,62 0,06 1,41
4 "AUTOCOMTRANS" S.A. buna 2,50 3,50 0,87 0,39 0,25 0,28 2,55 2,44 0,03 1,64
5 SA "FARMACIA NR.280" buna 0,70 1,70 0,99 0,06 0,09 0,04 1,07 0,07 0,04 1,06
6 SA "AMEK" buna 0,53 1,53 1,00 0,27 0,69 0,24 1,37 0,51 0,05 1,37
7 SA "DETA" buna 0,41 1,41 1,00 0,14 0,39 0,11 1,16 0,36 0,04 1,16
8 SC "RATIBOR" SA buna 0,61 1,61 0,56 -0,07 -0,11 0,25 1,77 1,45 0,31 0,93
9 SA "CASA NUNTII-NOROC" buna 6,47 7,47 1,00 -0,32 -0,04 -0,03 0,76 0,70 0,59 0,76
10 SA "OXANA-M" buna 1,42 2,42 0,99 0,55 0,85 0,50 2,24 1,13 0,69 2,21
11 SA "UNIVERSAL-COMPLECT" buna 0,67 1,67 1,00 0,37 0,88 0,35 1,59 0,64 0,13 1,59
12 SA "TRANSTUR" buna 1,08 2,08 0,80 0,45 0,77 0,53 2,52 0,90 0,70 1,83
13 "CRICOVA-VIN" SA buna 0,59 1,59 1,00 0,04 0,08 0,03 1,05 0,50 0,26 1,05
14 SRL "OPTIX-LUX" buna 3,85 4,85 0,99 0,74 0,73 0,59 3,94 0,74 0,39 3,83
15 SRL "POLIBREND" buna 0,38 1,38 1,00 0,27 0,99 0,27 1,38 0,83 0,01 1,38
16 SRL "ALFA-PLAST" buna 6,42 7,42 0,97 0,54 0,18 0,18 2,71 1,01 0,08 2,16
17 SRL "PRO VIVAST" buna 0,30 1,30 1,00 0,22 0,98 0,22 1,29 0,49 0,05 1,29
18 SC "SZARVASI F.R.P." SRL buna 0,31 1,31 0,42 -0,75 -1,37 0,00 1,00 0,16 0,00 0,57
19 ICS "T.B.M.-DACIA" SRL buna 0,93 1,93 1,00 0,47 0,95 0,46 1,88 0,27 0,13 1,88
20 SC "CALBOR GRUP" SRL buna 0,63 1,63 0,85 0,33 0,76 0,36 1,67 0,81 0,05 1,48
153

Tabelul A 2.1.(continuare)

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)






Firme - esantionul
initial tipul VV/TA VV /AC PPI/TA PN/CP PB/ VV PN/ VV CF/ VV CF/DT CFo/VV CFo/TA
1
SA "FABRICA DE
BRINZETURI DIN CAHUL" buna 1,98 4,75 0,03 0,03 0,10 0,01 0,01 0,14 0,00 0,00
2
SA FARMACIA
"CENTROFARM" buna 2,62 6,98 0,04 0,04 0,21 0,01 0,00 -0,01 0,00 0,00
3
SA "BAZA DE TRANSPORT
AUTO-12 EDINET" buna 3,08 6,94 0,16 0,20 0,12 0,04 0,00 0,02 -0,04 -0,11
4 "AUTOCOMTRANS" S.A. buna 1,16 2,49 0,28 0,34 0,45 0,21 0,00 -0,02 0,09 0,10
5 SA "FARMACIA NR.280" buna 3,95 6,33 0,06 0,11 0,22 0,01 0,00 0,00 0,00 0,01
6 SA "AMEK" buna 5,13 5,75 0,10 0,24 0,07 0,02 0,00 -0,02 -0,03 -0,13
7 SA "DETA" buna 3,65 4,44 0,14 0,39 0,07 0,03 0,01 0,03 0,01 0,02
8 SC "RATIBOR" SA buna 1,18 2,04 0,46 1,21 0,11 0,39 0,04 0,08 -0,26 -0,30
9 SA "CASA NUNTII-NOROC" buna 1,99 19,64 0,39 0,45 0,64 0,20 0,04 0,58 0,04 0,08
10 SA "OXANA-M" buna 1,79 1,96 0,25 0,36 0,31 0,12 0,08 0,34 0,14 0,24
11
SA "UNIVERSAL-
COMPLECT" buna 2,07 2,17 0,46 0,97 0,29 0,19 0,02 0,07 0,03 0,06
12 SA "TRANSTUR" buna 3,86 4,38 0,21 0,32 0,27 0,04 0,03 0,27 0,15 0,57
13 "CRICOVA-VIN" SA buna 3,36 5,11 0,04 0,08 0,21 0,01 0,01 0,03 0,04 0,14
14 SRL "OPTIX-LUX" buna 1,52 1,92 0,17 0,16 0,38 0,08 0,02 0,14 0,02 0,03
15 SRL "POLIBREND" buna 1,32 1,32 0,17 0,61 0,24 0,13 0,00 0,00 -0,11 -0,15
16 SRL "ALFA-PLAST" buna 2,33 8,03 0,18 0,20 0,12 0,08 0,00 0,06 0,02 0,06
17 SRL "PRO VIVAST" buna 2,33 2,34 0,22 0,81 0,19 0,08 0,02 0,06 0,20 0,47
18 SC "SZARVASI F.R.P." SRL buna 2,48 3,40 0,10 0,42 0,39 0,07 0,00 -0,01 -0,03 -0,05
19 ICS "T.B.M.-DACIA" SRL buna 2,61 2,67 0,26 0,46 0,23 0,09 0,02 0,12 0,03 0,07
20 SC "CALBOR GRUP" SRL buna 3,78 4,17 0,38 0,82 0,14 0,08 0,01 0,04 -0,02 -0,08
154


Tabelul A 2.2 Ratele financiare pentru ntreprinderile din eantionul iniial (falimentare).

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)





Firme - esantionul initial tipul CP/DT TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS MB/DTS AC/DT
21 SA "ALFA-RECON" rea -0,25 0,75 -0,37 -31,43 -3,81 -0,03 0,57 0,22 0,00 0,03
22
SA DE TIP DESCHIS
"AMBALAJ -POLIMER" rea -0,62 0,38 -2,87 -86,00 -1,59 -0,40 0,07 0,06 0,00 0,01
23 SA "INTODOS" rea 0,00 1,00 1,00 -0,01 -6,70 -0,01 0,99 0,96 0,01 0,99
24 SA "J EMCIUJ INA" rea -0,90 0,10 -1,00 -9,96 -1,01 -9,06 0,09 0,05 0,00 0,09
25 "CODRU" S.A. rea -0,67 0,33 -1,18 -5,56 -1,27 -2,25 0,17 0,17 0,11 0,15
26 SRL "LEMNARUL" rea 1,19 2,19 1,00 -7,28 -0,74 -0,40 0,12 0,10 0,02 0,12
27 FPC "I T A" SRL rea -0,13 0,87 -1,00 -0,27 -1,64 -0,24 0,79 0,51 0,00 0,79
28 FPC "GRAMAR" SRL rea 0,40 1,40 0,92 -0,35 -0,65 -0,16 0,77 0,54 0,02 0,74
29 SRL FIRMA "MELISSA" rea 0,16 1,16 0,22 -41,98 -6,01 -0,35 0,05 0,05 0,03 0,02
30 SRL "MISTER-COM" rea -0,12 0,88 -0,25 -0,13 -1,02 0,53 2,11 0,06 0,00 0,88
31 SRL "ALTALB" rea -0,18 0,82 -76,08 -5,64 -4,60 -0,81 0,19 0,09 0,05 0,15
32 SRL "CANSIM-AGRO" rea -0,38 0,62 -1,15 -3,17 -2,00 -1,15 0,25 0,12 0,03 0,24
33 SRL "CIMISCRUPE" rea -0,97 0,03 -1,00 -36,82 -1,00 -36,82 0,03 0,03 0,00 0,03
34 IM "BESARAB-FERNANDEZ" rea -0,36 0,64 -1,12 -0,56 -1,00 0,50 2,00 1,40 0,00 0,64
35 "SPEIA" S.A rea -0,91 0,95 -8,99 -14,29 -17,21 -0,92 0,07 0,06 0,00 0,07
36 SRL "IUNUZUN rea -0,01 0,99 -1,00 -0,01 -1,01 -0,01 0,99 0,99 0,00 0,99
37 "AIFIPI" SRL rea -0,65 0,35 -1,07 -11,73 -1,42 -2,50 0,08 0,04 0,00 0,08
38 SRL "SABAR-COM" rea -0,41 0,59 1,03 -7,15 -2,12 -1,48 0,12 0,01 0,00 0,12
39 SRL "ALISUM" rea -0,24 0,76 -13,72 -0,31 -1,00 0,02 1,02 0,10 0,00 0,76
40 "CERARI" rea -0,32 0,68 -1,00 -0,48 -1,00 -0,48 0,68 0,06 0,05 0,68
155



Tabelul A 2.2.(continuare)

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)




Firme - esantionul initial tipul VV /TA VV /AC PPI/TA PN/CP PB/ VV PN/ VV CF/ VV CF/DT CFo/VV CFo/TA
21 SA "ALFA-RECON" rea 0,02 0,50 -0,21 -0,61 0,15 -10,13 0,01 0,00 0,01 0,00
22
SA DE TIP DESCHIS
"AMBALAJ -POLIMER" rea 0,00 0,03 -0,13 -0,08 0,40 -23,00 0,83 0,00 -18,46 -0,02
23 SA "INTODOS" rea 0,29 0,29 0,00 -0,12 0,02 0,00 -0,36 -0,11 -0,36 -0,11
24
SA DE TIP INCHIS
"J EMCIUJ INA" rea 0,35 0,38 -0,95 -0,11 -0,39 -2,73 0,00 0,00 0,00 0,00
25 "CODRU" S.A. rea 0,12 0,26 -0,81 -0,40 0,00 -6,87 0,99 0,04 -5,18 -0,61
26 SRL "LEMNARUL" rea 0,48 8,74 -0,27 -0,49 -0,21 -0,56 -0,01 -0,01 -0,01 0,00
27 FPC "I T A" SRL rea 0,15 0,16 0,00 -0,03 0,31 -0,03 0,00 0,00 0,00 0,00
28 FPC "GRAMAR" SRL rea 0,41 0,78 -0,12 -0,42 -0,06 -0,29 0,03 0,02 -0,24 -0,10
29 SRL FIRMA "MELISSA" rea 0,00 0,19 -0,01 -0,12 -0,03 -4,57 -2,05 0,00 -19,78 0,00
30 SRL "MISTER-COM" rea 0,95 0,95 -0,16 -1,21 0,06 -0,17 0,00 0,00 -0,55 -0,52
31 SRL "ALTALB" rea 1,45 7,99 -0,01 -0,03 0,16 -0,01 -0,09 -0,11 0,28 0,41
32 SRL "CANSIM-AGRO" rea 0,26 0,67 -0,10 0,17 0,00 -0,39 0,14 0,02 0,14 0,04
33 SRL "CIMISCRUPE" rea 0,00 0,00 -37,50 -1,02 0,02 -0,10 -0,01 -0,08 1,54 17,89
34 IM "BESARAB-FERNANDEZ rea 0,61 0,61 -0,06 -0,11 0,02 -0,11 0,00 0,00 0,00 0,00
35 "SPEIA" S.A rea 0,00 0,03 -0,09 -1,52 -0,56 -38,03 1,12 0,00 0,00 1,33
36 SRL "IUNUZUN rea 0,01 0,01 0,00 -0,18 0,00 -0,37 0,00 0,00 0,00 0,00
37 "AIFIPI" SRL rea 0,12 0,54 -1,75 -0,18 -1,12 -10,40 0,00 0,00 28,41 3,44
38 SRL "SABAR-COM" rea 0,74 3,54 -0,26 -0,34 0,34 -0,33 0,00 0,00 0,06 0,04
39 SRL "ALISUM" rea 0,17 0,17 -0,12 -0,38 0,02 -0,68 0,00 0,00 5,15 0,88
40 "CERARI" rea 0,14 0,14 0,02 -0,04 0,00 0,12 0,57 0,05 0,57 0,08
156

Anexa 3
Tabelul A 3.1 Ratele financiare pentru ntreprinderile falimentare (I-an, II-ani, III-ani pn la faliment)

Firme
falimenare anul
1, 2 si 3 ani CP/DT TP/TD CP/Cper FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS MB/DTS AC/DT CA/TA CA/AC
1 SA "ALFA-RECON" III 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
II 0,04 1,04 0,04 -25,01 -26,42 -0,11 0,24 0,10 0,00 0,04 0,02 0,51
I -0,25 0,75 -0,37 -31,43 -3,81 -0,03 0,57 0,22 0,00 0,03 0,02 0,50
2 SA " POLIMER" III -0,53 0,47 -1,07 -83,97 -1,88 -2,01 0,01 0,01 0,00 0,01 0,03 1,31
II -0,54 0,46 -1,99 -132,44 -1,85 -0,40 0,04 0,02 0,00 0,01 0,00 0,21
I -0,62 0,38 -2,87 -86,00 -1,59 -0,40 0,07 0,06 0,00 0,01 0,00 0,03
3 SA "INTODOS" III 0,01 1,01 1,00 -0,01 -2,66 -0,01 0,99 0,98 0,01 0,99 0,94 0,96
II 0,00 1,00 1,00 -0,02 -5,03 -0,02 0,98 0,98 0,02 0,98 0,98 1,00
I 0,00 1,00 1,00 -0,01 -6,70 -0,01 0,99 0,96 0,01 0,99 0,29 0,29
4 SA "J EMCIUJ INA" III -0,28 0,72 -1,00 -3,10 -2,67 -1,05 0,24 0,12 0,00 0,24 0,49 1,44
II -0,78 0,22 -1,00 -3,70 -1,01 -3,54 0,21 0,14 0,00 0,21 0,82 0,85
I -0,90 0,10 -1,00 -9,96 -1,01 -9,06 0,09 0,05 0,00 0,09 0,35 0,38
5 "CODRU" S.A. III -0,02 0,98 -0,10 -2,17 -36,02 -0,48 0,40 0,22 0,00 0,32 0,06 0,18
II -0,36 0,64 -1,34 -3,65 -2,16 -1,09 0,24 0,13 0,06 0,21 0,06 0,17
I -0,67 0,33 -1,18 -5,56 -1,27 -2,25 0,17 0,17 0,11 0,15 0,12 0,26
6 SRL "LEMNARUL" III 2,72 3,72 1,00 -0,83 -0,17 -0,12 0,55 0,21 0,05 0,55 0,24 1,64
II 5,40 6,40 1,00 -1,01 -0,09 -0,08 0,50 0,37 0,07 0,50 0,48 6,21
I 1,19 2,19 1,00 -7,28 -0,74 -0,40 0,12 0,10 0,02 0,12 0,48 8,74
7 FPC "I T A" SRL III -0,04 0,96 -1,00 -0,88 -10,72 -0,49 0,53 0,30 0,00 0,53 0,67 1,21
II -0,12 0,88 -1,00 -1,38 -4,65 -0,66 0,42 0,15 0,00 0,42 0,32 0,67
I -0,13 0,87 -1,00 -0,27 -1,64 -0,24 0,79 0,51 0,00 0,79 0,15 0,16
8 FPC "GRAMAR" SRL III 3,50 4,50 1,00 0,12 0,04 0,03 1,14 0,65 0,00 1,14 0,02 0,07
II 0,74 1,74 0,93 -0,20 -0,22 -0,06 0,89 0,15 0,00 0,84 0,83 1,72
I 0,40 1,40 0,92 -0,35 -0,65 -0,16 0,77 0,54 0,02 0,74 0,41 0,78
9 SRL "MELISSA" III 1,82 2,82 0,75 -3,95 -0,44 -0,07 0,51 0,04 0,00 0,20 0,07 1,02
II 0,36 1,36 0,32 -21,95 -2,69 -0,14 0,18 0,16 0,07 0,04 0,08 2,62
I 0,16 1,16 0,22 -41,98 -6,01 -0,35 0,05 0,05 0,03 0,02 0,00 0,19
10 SRL "MISTER-COM" III 0,01 1,01 0,03 0,00 0,26 0,40 1,67 0,04 0,00 1,00 2,71 2,74
II 0,03 1,03 0,14 0,02 0,81 0,20 1,25 0,05 0,00 1,02 1,26 1,27
I -0,12 0,88 -0,25 -0,13 -1,02 0,53 2,11 0,06 0,00 0,88 0,95 0,95


Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

157

Tabelul A 3.1.(continuare)



Firme
falimenare anul
1, 2 si 3 ani PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA
Z (1
an)
Z (2
ani)
Z (3
ani)

1 SA "ALFA-RECON" III 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,94
II -0,02 -0,57 0,24 -1,06 0,00 0,00 0,00 0,00 3,60
I -0,21 -0,61 0,15 -10,13 0,01 0,00 0,01 0,00 3,77
2 SA POLIMER" III -0,25 -0,22 0,08 -7,61 0,20 0,00 0,08 0,00 3,15
II -0,02 -0,02 0,23 -5,83 -1,83 0,00 2,33 0,01 2,82
I -0,13 -0,08 0,40 -23,00 0,83 0,00 -18,46 -0,02 2,96
3 SA "INTODOS" III 0,00 -0,02 0,04 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,92
II 0,00 -0,06 0,06 0,00 0,01 0,01 0,14 0,11 0,96
I 0,00 -0,12 0,02 0,00 -0,36 -0,11 -0,36 -0,11 1,80
4 SA "J EMCIUJ INA" III -0,04 -0,10 0,01 -0,08 0,00 0,00 0,03 0,01 2,18
II -1,88 -0,54 -0,16 -2,30 0,00 0,00 0,00 0,00 2,81
I -0,95 -0,11 -0,39 -2,73 0,00 0,00 0,00 0,00 2,66
5 "CODRU" S.A. III -0,23 -11,64 0,05 -4,00 -1,53 -0,08 -6,42 -0,36 23,44
II -0,54 -0,94 0,00 -9,23 1,43 0,05 -5,10 -0,30 4,22
I -0,81 -0,40 0,00 -6,87 0,99 0,04 -5,18 -0,61 3,33
6 SRL "LEMNARUL" III -0,05 -0,07 -0,11 -0,21 0,05 0,05 0,05 0,01 1,22
II 0,00 0,00 0,24 0,00 -0,01 -0,03 -0,01 0,00 0,02
I -0,27 -0,49 -0,21 -0,56 -0,01 -0,01 -0,01 0,00 2,53
7 FPC "I T A" SRL III -0,04 -0,81 0,25 -0,05 0,00 0,00 0,12 0,08 2,98
II -0,08 -0,57 0,75 -0,26 0,00 0,00 0,27 0,09 3,04
I 0,00 -0,03 0,31 -0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 1,99
8 "GRAMAR" SRL III -0,05 -0,06 0,13 -2,92 0,01 0,00 -7,64 -0,13 0,77
II 0,15 0,33 0,05 0,17 0,00 0,00 -0,19 -0,16 0,28
I -0,12 -0,42 -0,06 -0,29 0,03 0,02 -0,24 -0,10 2,26
9 SRL "MELISSA" III -0,03 -0,05 0,05 -0,44 0,00 0,00 0,04 0,00 1,91
II -2,07 -7,86 0,23 -24,48 0,15 0,02 -0,63 -0,05 16,64
I -0,01 -0,12 -0,03 -4,57 -2,05 0,00 -19,78 0,00 2,77
10 SRL "MISTER-COM" III 0,02 0,85 0,04 0,00 0,00 0,00 0,07 0,18 -2,59
II 0,02 0,62 0,15 0,01 0,00 0,00 0,45 0,56 -0,63
I -0,16 -1,21 0,06 -0,17 0,00 0,00 -0,55 -0,52 3,19
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)
158


Tabelul A 3.1.(continuare)


Firme
falimenare anul
1, 2 si 3 ani CP/DT TP/TD CP/Cper FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS MB/DTS AC/DT VV/TA VV/AC
11 SRL "ALTALB" III -0,26 0,74 -1,84 -3,98 -3,04 -0,92 0,23 0,20 0,00 0,20 0,43 1,59
II -0,12 0,88 -20,22 -1,52 -4,95 -0,54 0,45 0,24 0,12 0,40 0,76 1,68
I -0,18 0,82 -76,08 -5,64 -4,60 -0,81 0,19 0,09 0,05 0,15 1,45 7,99
12 SRL "CANSIM-
AGRO"


III 0,14 1,14 0,73 -1,04 -3,61 -0,40 0,52 0,06 0,00 0,49 1,87 3,42
II -0,27 0,73 -1,18 -2,73 -2,69 -0,95 0,28 0,09 0,00 0,27 1,03 2,79
I -0,38 0,62 -1,15 -3,17 -2,00 -1,15 0,25 0,12 0,03 0,24 0,26 0,67
13 SRL "CIMISCRUPE" III 0,99 1,99 0,91 0,43 0,75 0,43 1,94 1,39 0,03 1,74 2,20 2,50
II 1,99 2,99 1,00 0,57 0,66 0,44 2,32 1,90 0,01 2,32 0,57 0,74
I -0,97 0,03 -1,00 -36,82 -1,00 -36,82 0,03 0,03 0,00 0,03 0,00 0,00
14 IM "BESARAB-
FERNANDEZ
MOLD"

III -0,23 0,77 -0,54 -0,50 -1,43 0,43 1,99 0,20 0,00 0,67 1,73 1,99
II -0,34 0,66 -0,88 -0,86 -1,34 0,41 2,02 0,25 0,00 0,54 0,21 0,26
I -0,36 0,64 -1,12 -0,56 -1,00 0,50 2,00 1,40 0,00 0,64 0,61 0,61
15 FABRICA DE
CONSERVE
"SPEIA" S.A

III 0,04 1,04 0,40 -5,08 -21,80 -0,75 0,17 0,17 0,00 0,16 0,09 0,56
II 0,03 1,03 0,32 -3,97 -31,21 -0,73 0,21 0,20 0,00 0,20 0,01 0,04
I -0,05 0,95 -8,99 -14,29 -17,21 -0,92 0,07 0,06 0,00 0,07 0,00 0,03
16 SRL "IUNUZUN III 0,00 1,00 1,00 0,00 0,99 0,00 1,00 1,00 0,00 1,00 0,63 0,63
II -0,01 0,99 -1,00 -0,01 -1,00 -0,01 0,99 0,99 0,00 0,99 0,01 0,01
I -0,01 0,99 -1,00 -0,01 -1,00 -0,01 0,99 0,99 0,00 0,99 0,01 0,01
17 "AIFIPI" SRL III 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
II -0,11 0,89 -0,21 -11,49 -8,54 -0,34 0,21 0,11 0,00 0,08 0,12 1,31
I -0,65 0,35 -1,07 -11,73 -1,42 -2,50 0,08 0,04 0,00 0,08 0,12 0,54
18 SRL "SABAR-COM" III -0,83 0,17 -1,00 -5,68 -1,02 -5,08 0,15 0,15 0,01 0,15 0,00 0,00
II -0,41 0,59 -1,00 -5,72 -2,08 -1,44 0,15 0,02 0,00 0,15 0,11 0,42
I -0,41 0,59 1,03 -7,15 -2,12 -1,48 0,12 0,01 0,00 0,12 0,74 3,54
19 SRL "ALISUM" III -0,03 0,97 -1,00 -0,03 -1,00 -0,03 0,97 0,48 0,00 0,97 1,35 1,35
II -0,09 0,91 -0,41 -0,10 -1,00 0,25 1,33 0,70 0,00 0,91 0,42 0,42
I -0,24 0,76 -13,72 -0,31 -1,00 0,02 1,02 0,10 0,00 0,76 0,17 0,17
20 FIRMA "CERARI" III -0,12 0,88 -1,00 -0,14 -1,00 -0,14 0,88 0,00 0,00 0,88 0,66 0,66
II -0,28 0,72 -1,00 -0,40 -1,00 -0,40 0,72 0,00 0,00 0,72 0,18 0,18
I -0,32 0,68 -1,00 -0,48 -1,00 -0,48 0,68 0,06 0,05 0,68 0,14 0,14
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)
159


Tabelul A 3.1.(continuare)


Firme fal imenare anul 1,
2 si 3 PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA Z (1 an)
Z (2
ani)
Z (3
ani)

11 SRL "ALTALB" III -0,05 -0,14 0,09 -0,11 -0,02 -0,01 -0,13 -0,06 2,34
II -0,14 -1,03 0,00 -0,19 0,16 0,10 -0,24 -0,18 3,42
I -0,01 -0,03 0,16 -0,01 -0,09 -0,11 0,28 0,41 1,08
12
SRL "CANSIM-AGRO"


III 0,04 0,12 0,17 0,01 -0,18 -0,30 -0,18 -0,26 -0,02
II -0,53 -1,41 0,16 -0,51 0,00 0,00 0,00 0,00 3,96
I -0,10 0,17 0,00 -0,39 0,14 0,02 0,14 0,04 1,99
13
SRL "CIMISCRUPE"


III 0,24 0,38 0,13 0,09 0,00 -0,01 -0,07 -0,14 -2,02
II 0,02 0,02 0,23 0,03 -0,02 -0,03 -0,05 -0,03 -0,37
I -37,50 -1,02 0,02 -0,10 -0,01 -0,08 1,54 580,89 4,76
14
IM "BESARAB-FERNANDEZ
MOLD"

III -0,05 -0,17 0,21 -0,03 0,00 -0,01 -0,80 -1,39 0,66
II -0,13 -0,25 0,14 -0,61 0,00 0,00 0,00 0,00 2,56
I -0,06 -0,11 0,02 -0,11 0,00 0,00 0,00 0,00 1,82
15 "SPEIA" S.A III -0,03 -0,78 -0,08 -0,32 0,00 0,00 0,00 0,00 3,81
II -0,01 -0,42 -0,16 -1,34 0,00 0,00 0,00 0,00 3,22
I -0,09 -1,52 -0,56 -38,03 1,12 0,00 1,12 0,00 5,35
16 SRL "IUNUZUN III -0,01 -1,74 0,04 -0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 4,35
II 0,00 -0,58 0,00 -0,37 0,00 0,00 0,00 0,00 2,94
I 0,00 -0,18 0,00 -0,37 0,00 0,00 0,00 0,00 2,22
17 "AIFIPI" SRL III 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,94
II -0,21 -1,47 0,38 -1,50 0,00 0,00 -0,51 -0,06 5,13
I -1,75 -0,18 -1,12 -10,40 0,00 0,00 28,41 3,44 2,98
18
SRL "SABAR-COM"


III -6,38 -1,28 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 -1,35 5,11
II -0,61 -0,88 0,15 -5,74 0,03 0,00 -10,03 -1,07 4,13
I -0,26 -0,34 0,34 -0,33 0,00 0,00 0,06 0,04 2,48
19 SRL "ALISUM" III 0,04 -1,29 0,17 0,03 0,00 0,00 -0,30 -0,40 2,81
II -0,07 -0,72 0,11 -0,17 0,00 0,00 -0,37 -0,15 2,84
I -0,12 -0,38 0,02 -0,68 0,00 0,00 5,15 0,88 2,64
20 FIRMA "CERARI" III -0,14 -1,00 0,00 -0,21 0,00 0,00 0,00 0,00 3,11
II -0,18 -0,45 0,00 -0,99 0,01 0,00 0,01 0,00 2,81
I 0,02 -0,04 0,00 0,12 0,57 0,05 0,57 0,08 2,15
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

160

Anexa 4

Tabelul A 4.1 Ratele financiare pentru ntreprinderile sntoase pentru 3 ani.


Firme CP/DT TP/TD CP/Cperm FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS MB/DTS
1 SA "FABRICA DE BRINZETURI
DIN CAHUL"


2004 1,72 2,72 0,73 0,38 0,36 0,46 4,58 2,29 0,43
2005 2,57 3,57 0,80 0,33 0,19 0,31 4,06 2,05 0,43
2006 6,35 7,35 0,99 0,67 0,32 0,29 3,21 1,34 0,47
2 SA "CENTROFARM" 2004 2,99 3,99 1,00 0,33 0,17 0,13 1,50 0,13 0,05
2005 2,04 3,04 1,00 0,28 0,19 0,13 1,40 0,27 0,06
2006 0,99 1,99 1,00 0,09 0,10 0,05 1,10 0,27 0,08
3 SA " AUTO- EDINET" 2004 1,85 2,85 0,73 -1,22 -0,30 0,05 1,44 1,16 0,02
2005 0,89 1,89 0,70 -0,48 -0,36 0,03 1,10 0,48 0,02
2006 2,19 3,19 0,89 0,29 0,19 0,21 1,93 1,62 0,06
4 "AUTOCOMTRANS" S.A. 2004 1,38 2,38 0,82 -0,09 -0,06 0,09 1,31 1,22 0,02
2005 1,14 2,14 0,82 -0,09 -0,07 0,08 1,24 1,11 0,03
2006 2,50 3,50 0,87 0,39 0,25 0,28 2,55 2,44 0,03
5 SA "FARMACIA NR.X" 2004 0,70 1,70 0,99 0,06 0,09 0,04 1,07 0,07 0,04
2005 0,59 1,59 0,99 0,06 0,11 0,05 1,08 0,11 0,03
2006 0,40 1,40 0,98 -0,06 -0,15 -0,04 0,95 0,11 0,03
6 SA "AMEK" 2004 4,83 5,83 1,00 0,66 0,41 0,34 2,96 1,60 1,19
2005 1,63 2,63 1,00 0,46 0,52 0,32 1,84 0,52 0,30
2006 0,53 1,53 1,00 0,27 0,69 0,24 1,37 0,51 0,05
7 SA "DETA" 2004 0,30 1,30 1,00 0,09 0,33 0,08 1,10 0,45 0,01
2005 0,41 1,41 1,00 0,14 0,39 0,11 1,16 0,36 0,04
2006 1,17 2,17 1,00 0,45 0,70 0,38 1,82 0,63 0,38
8 SC "RATIBOR" SA 2004 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2005 0,61 1,61 0,56 -0,07 -0,11 0,25 1,77 1,45 0,31
2006 0,68 1,68 0,49 -0,12 -0,15 0,36 3,02 1,46 0,01
9 SA "CASA NUNTII-NOROC" 2004 2,11 3,11 0,99 -0,21 -0,08 -0,05 0,84 0,02 0,00
2005 1,72 2,72 1,00 -0,45 -0,18 -0,11 0,69 0,02 0,00
2006 6,47 7,47 1,00 -0,32 -0,04 -0,03 0,76 0,70 0,59
10 SA "OXANA-M" 2004 0,31 1,31 1,00 0,22 0,88 0,21 1,27 1,06 0,24
2005 0,69 1,69 0,99 0,38 0,87 0,36 1,61 0,88 0,26
2006 1,42 2,42 0,99 0,55 0,85 0,50 2,24 1,13 0,69
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)
161

Tabelul A 4.1.(continuare)

Firme AC/DT VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA Z - scor
1 SA "FABRICA DE BRINZETURI
DIN CAHUL"


2004 1,61 1,62 2,73 0,00 0,00 0,09 0,00 0,00 0,01 0,00 -0,01 -0,85
2005 1,49 1,85 4,44 -0,01 -0,02 0,08 -0,01 0,00 -0,02 0,04 0,07 -1,25
2006 3,06 1,98 4,75 0,03 0,03 0,10 0,01 0,01 0,14 0,00 0,00 -3,81
2 SA "CENTROFARM" 2004 1,50 2,62 6,98 0,04 0,04 0,21 0,01 0,00 -0,01 0,00 0,00 -2,33
2005 1,40 3,28 7,15 0,03 0,04 0,21 0,01 0,00 0,02 0,00 0,02 -2,66
2006 1,10 3,86 7,00 0,01 0,01 0,21 0,00 0,01 0,05 0,01 0,05 -2,68
3
SA "BAZA DE TRANSPORT
AUTO- EDINET" 2004 0,45 1,68 10,63 0,06 0,07 0,10 0,03 0,00 -0,02 0,05 0,09 -0,24
2005 0,68 2,10 5,85 -0,03 -0,10 0,09 -0,02 0,00 0,01 -0,06 -0,13 -0,24
2006 1,41 3,08 6,94 0,16 0,20 0,12 0,04 0,00 0,02 -0,04 -0,11 -2,78
4 "AUTOCOMTRANS" S.A. 2004 0,92 1,01 2,62 0,03 0,02 0,32 0,01 0,00 0,01 0,22 0,22 0,39
2005 0,92 0,88 2,04 -0,03 -0,08 0,27 -0,05 0,01 0,01 0,15 0,13 0,78
2006 1,64 1,16 2,49 0,28 0,34 0,45 0,21 0,00 -0,02 0,09 0,10 -1,24
5 SA "FARMACIA NR.X" 2004 1,06 3,95 6,33 0,06 0,11 0,22 0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 -2,83
2005 1,07 4,57 6,83 0,06 0,11 0,21 0,01 0,00 -0,01 0,00 0,01 -3,47
2006 0,94 4,67 6,98 0,03 0,07 0,20 0,00 0,00 0,01 0,00 0,02 -3,35
6 SA "AMEK" 2004 2,96 12,16 23,94 -0,05 -0,07 0,04 0,00 0,02 1,13 0,02 0,30 -14,07
2005 1,84 10,07 14,35 0,13 0,18 0,06 0,01 0,00 -0,03 0,01 0,08 -10,41
2006 1,37 5,13 5,75 0,10 0,24 0,07 0,02 0,00 -0,02 -0,03 -0,13 -4,51
7 SA "DETA" 2004 1,10 2,40 2,84 0,10 0,42 0,08 0,04 -0,01 -0,03 -0,01 -0,02 -1,63
2005 1,16 3,65 4,44 0,14 0,39 0,07 0,03 0,01 0,03 0,01 0,02 -3,00
2006 1,82 6,71 7,98 0,34 0,54 0,08 0,04 0,02 0,30 0,03 0,17 -7,29
8 SC "RATIBOR" SA 2004 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2005 0,93 1,18 2,04 0,46 1,21 0,11 0,39 0,04 0,08 -0,26 -0,30 -1,71
2006 0,90 1,31 2,46 0,00 0,03 0,12 0,01 -0,08 -0,18 -0,07 -0,09 0,29
9 SA "CASA NUNTII-NOROC" 2004 0,82 0,38 1,44 0,00 0,00 0,57 0,00 -0,01 -0,01 -0,01 0,00 0,94
2005 0,69 0,66 2,59 0,09 0,15 0,61 0,14 0,00 0,00 -0,12 -0,08 0,60
2006 0,76 1,99 19,64 0,39 0,45 0,64 0,20 0,04 0,58 0,04 0,08 -2,96
10 SA "OXANA-M" 2004 1,27 1,26 1,30 0,14 0,46 0,17 0,09 0,06 0,10 0,07 0,09 -0,61
2005 1,60 1,71 1,81 0,22 0,44 0,25 0,11 -0,01 -0,02 -0,01 -0,02 -1,42
2006 2,21 1,79 1,96 0,25 0,36 0,31 0,12 0,08 0,34 0,14 0,24 -2,02
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

162

Tabelul A 4.1.(continuare)
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

Firme CP/DT TP/TD CP/Cperm FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS MB/DTS AC/DT
11 SA "UNIVERSAL-COMPLECT" 2004 0,15 1,15 0,76 0,08 0,59 0,12 1,14 0,91 0,04 1,09
2005 0,13 1,13 1,00 0,08 0,73 0,08 1,09 0,26 0,07 1,09
2006 0,67 1,67 1,00 0,37 0,88 0,35 1,59 0,64 0,13 1,59
12 SA "TRANSTUR" 2004 1,08 2,08 0,80 0,45 0,77 0,53 2,52 0,90 0,70 1,83
2005 0,52 1,52 0,80 0,28 0,76 0,34 1,60 0,73 0,27 1,39
2006 1,96 2,96 1,00 0,62 0,82 0,54 2,61 0,74 0,08 2,61
13 "CRICOVA-VIN" SA 2004 0,59 1,59 1,00 0,04 0,08 0,03 1,05 0,50 0,26 1,05
2005 0,59 1,59 1,00 0,04 0,08 0,03 1,05 0,50 0,26 1,05
2006 1,22 2,22 1,00 0,48 0,77 0,42 1,94 1,22 0,39 1,94
14 SRL "OPTIX-LUX" 2004 1,20 2,20 1,00 0,41 0,57 0,31 1,69 0,15 0,09 1,69
2005 2,07 3,07 1,00 0,54 0,57 0,38 2,18 0,24 0,15 2,18
2006 3,85 4,85 0,99 0,74 0,73 0,59 3,94 0,74 0,39 3,83
15 SRL "POLIBREND" 2004 0,24 1,24 1,00 0,19 0,97 0,19 1,24 0,62 0,02 1,24
2005 0,38 1,38 1,00 0,27 0,99 0,27 1,38 0,83 0,01 1,38
2006 0,28 1,28 0,97 0,09 0,37 0,09 1,11 0,54 0,01 1,10
16 SRL "ALFA-PLAST" 2004 3,62 4,62 0,94 0,52 0,30 0,29 2,79 1,24 0,08 2,09
2005 3,77 4,77 0,95 0,46 0,22 0,22 2,36 0,66 0,00 1,84
2006 6,42 7,42 0,97 0,54 0,18 0,18 2,71 1,01 0,08 2,16
17 SRL "PRO VIVAST" 2004 0,04 1,04 1,00 0,03 0,92 0,03 1,03 0,48 0,00 1,03
2005 0,30 1,30 1,00 0,22 0,98 0,22 1,29 0,49 0,05 1,29
2006 0,22 1,22 1,00 0,18 0,99 0,18 1,21 0,52 0,23 1,21
18 SC "SZARVASI F.R.P." SRL 2004 0,01 1,01 0,05 -0,46 -21,55 -0,04 0,95 0,46 0,00 0,68
2005 0,03 1,03 0,17 -0,80 -15,41 -0,29 0,65 0,19 0,01 0,55
2006 0,31 1,31 0,42 -0,75 -1,37 0,00 1,00 0,16 0,00 0,57
19 ICS "T.B.M.-DACIA" SRL 2004 3,69 4,69 1,00 0,77 0,90 0,71 4,31 0,83 0,15 4,31
2005 0,41 1,41 1,00 0,28 0,92 0,27 1,38 0,22 0,03 1,38
2006 0,93 1,93 1,00 0,47 0,95 0,46 1,88 0,27 0,13 1,88
20 SC "CALBOR GRUP" SRL 2004 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2005 0,59 1,59 0,82 0,37 0,99 0,45 1,82 0,67 0,18 1,58
2006 0,63 1,63 0,85 0,33 0,76 0,36 1,67 0,81 0,05 1,48
163


Tabelul A 4.1.(continuare)

Firme VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA Z - scor
11 SA "UNIVERSAL-COMPLECT" 2004 2,62 2,76 0,14 0,90 0,16 0,04 0,01 0,03 -0,01 -0,03 -2,67
2005 2,63 2,71 0,12 0,84 0,16 0,04 0,01 0,02 0,11 0,29 -2,57
2006 2,07 2,17 0,46 0,97 0,29 0,19 0,02 0,07 0,03 0,06 -2,73
12 SA "TRANSTUR" 2004 3,86 4,38 0,21 0,32 0,27 0,04 0,03 0,27 0,15 0,57 -3,79
2005 1,86 2,02 0,02 0,03 0,42 0,01 0,00 -0,01 0,00 0,00 -0,62
2006 1,81 2,06 0,05 0,06 0,27 0,02 -0,14 -0,76 -0,14 -0,26 -1,96
13 "CRICOVA-VIN" SA 2004 3,36 5,11 0,04 0,08 0,21 0,01 0,01 0,03 0,02 0,05 -1,94
2005 3,36 5,11 0,04 0,08 0,21 0,01 0,01 0,03 0,04 0,14 -2,09
2006 2,99 3,42 0,04 0,06 0,19 0,01 0,01 0,05 -0,04 -0,13 -2,51
14 SRL "OPTIX-LUX" 2004 1,56 2,04 0,26 0,39 0,46 0,14 -0,02 -0,06 -0,02 -0,03 -1,40
2005 1,41 1,99 0,19 0,26 0,45 0,12 0,00 0,02 0,00 0,01 -1,62
2006 1,52 1,92 0,17 0,16 0,38 0,08 0,02 0,14 0,02 0,03 -3,33
15 SRL "POLIBREND" 2004 1,40 1,41 0,15 0,78 0,25 0,11 0,00 0,00 -0,12 -0,17 -1,28
2005 1,32 1,32 0,17 0,61 0,24 0,13 0,00 0,00 -0,11 -0,15 -1,03
2006 1,09 1,27 0,07 0,25 0,21 0,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10
16 SRL "ALFA-PLAST" 2004 2,09 4,61 0,20 0,22 0,00 0,08 0,00 0,04 0,04 0,08 -2,70
2005 2,42 6,28 0,15 0,16 0,11 0,05 0,00 -0,05 -0,03 -0,07 -2,82
2006 2,33 8,03 0,18 0,20 0,12 0,08 0,00 0,06 0,02 0,06 -3,89
17 SRL "PRO VIVAST" 2004 0,68 0,69 0,04 0,82 0,18 0,04 -0,09 -0,06 -1,13 -0,78 -0,37
2005 2,33 2,34 0,22 0,81 0,19 0,08 0,02 0,06 0,20 0,47 -2,39
2006 1,06 1,07 0,07 0,32 0,18 0,05 0,16 0,21 -0,10 -0,11 -0,05
18 SC "SZARVASI F.R.P." SRL 2004 1,94 2,88 0,08 3,98 0,33 0,03 -0,13 -0,26 0,04 0,07 -7,20
2005 0,91 1,69 0,03 0,83 0,46 0,03 0,01 0,01 -0,27 -0,24 -0,28
2006 2,48 3,40 0,10 0,42 0,39 0,07 0,00 -0,01 -0,03 -0,05 -0,25
19 ICS "T.B.M.-DACIA" SRL 2004 0,78 0,85 0,06 0,07 0,25 0,07 0,02 0,09 -0,86 -0,67 -2,67
2005 0,92 0,95 0,12 0,35 0,24 0,11 0,03 0,05 -0,45 -0,41 -0,15
2006 2,61 2,67 0,26 0,46 0,23 0,09 0,02 0,12 0,03 0,07 -2,70
20 SC "CALBOR GRUP" SRL 2004 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2005 3,48 3,49 0,45 0,98 0,14 0,10 0,03 0,16 0,03 0,09 -4,25
2006 3,78 4,17 0,38 0,82 0,14 0,08 0,01 0,04 -0,02 -0,08 -4,22
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)
164

Anexa 5

Tabelul A 5.1 Ratele financiare pentru ntreprinderile din eantionul secundar.


Firme - esantionul 2 tip CP/DT TP/TD CP/Cpper FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS MB/DTS AC/DT
1 SA "ORIZONTUL-LUX" buna 11,33 12,33 1,00 0,22 0,03 0,02 1,29 1,23 0,01 1,29
2
SA "PARCUL DE AUTOBUSE
SI TAXIMETRE NR.8" buna 4,30 5,30 0,98 0,53 0,26 0,23 2,39 2,10 0,05 2,13
3 SA "CEADIR-PETROL" buna 20,98 21,98 1,00 0,92 0,54 0,52 12,36 5,46 0,61 12,36
4 "AVION" S.A. buna 0,58 1,58 0,86 -0,50 -0,58 -0,15 0,74 0,52 0,08 0,67
5 "TRINEX" S.A. buna 0,12 1,12 1,00 0,07 0,68 0,07 1,08 1,07 0,12 1,08
6 SA "COMBUSTIBIL SOLID" buna 22,95 23,95 1,00 0,96 0,97 0,93 23,29 13,91 0,40 23,29
7 SRL FIRMA "NM-DL" buna 0,11 1,11 1,00 0,03 0,26 0,03 1,03 0,63 0,00 1,03
8 SRL "AMBORIO" buna 0,28 1,28 0,93 -0,56 -1,26 -0,26 0,66 0,59 0,50 0,64
9 SC "URBANCONSTRUCT" SRL buna 0,01 1,01 0,97 0,00 0,34 0,00 1,00 0,93 0,16 1,00
10 ICS "TUNA GRUP" SRL buna 0,18 1,18 1,00 0,14 0,88 0,14 1,16 0,04 0,01 1,16
11 "STIL" SA rea 1,90 2,90 0,98 -0,77 -0,23 -0,13 0,59 0,33 0,00 0,57
12
SA "FABRICA DE CONSERVE
DIN CANTEMIR" rea -0,20 0,80 1,00 -0,25 1,00 -0,25 0,80 0,80 0,04 0,80
13 SA "ALFA" rea -0,16 0,84 -0,21 -1,02 3,08 0,53 9,27 9,27 1,79 0,49
14 SA "UZINA DE FRIGIDERE" rea 1,24 2,24 1,00 0,08 0,07 0,04 1,08 0,90 0,74 1,08
15 "BIOVET" S.A. rea -0,08 0,92 1,00 -2,23 9,11 -0,75 0,31 0,29 0,00 0,31
16 SA "NISTRU" rea 3,02 4,02 1,00 -0,96 -0,16 -0,12 0,51 0,43 0,10 0,51
17 SA "POMUSOARA" rea 1,18 2,18 0,94 -1,40 -0,49 -0,23 0,45 0,17 0,00 0,42
18 FIRMA "AMRIZ" SRL rea 0,50 1,50 1,00 -23,86 -1,90 -0,64 0,04 0,04 0,02 0,04
19 "TRANSMETAL SERVICE" SRL rea 0,17 1,17 0,96 -2,70 -4,39 -0,62 0,27 0,27 0,19 0,27
20 SRL "KABBANI-COM" rea -0,03 0,97 1,00 -0,03 1,02 -0,03 0,97 0,97 0,00 0,97
Sursa: Elaborat de autor




165


Tabelul A 5.1.(continuare)

Firme - esantionul 2 tip VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA Z-scor
1 SA "ORIZONTUL-LUX" buna 0,24 2,30 -0,02 -0,02 0,20 -0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 -2,14
2
SA "PARCUL DE AUTOBUSE
SI TAXIMETRE NR.8" buna 2,49 6,19 0,17 0,18 0,19 0,06 0,00 -0,06 -0,01 -0,03 -3,31
3 SA "CEADIR-PETROL" buna 1,38 2,46 0,02 0,01 0,25 0,01 -0,02 -0,53 -0,02 -0,03 -14,63
4 "AVION" S.A. buna 2,29 5,18 0,07 0,15 0,26 0,03 0,00 0,01 0,04 0,08 -0,76
5 "TRINEX" S.A. buna 14,52 15,02 0,11 0,88 0,02 0,01 0,01 0,12 0,01 0,14 -15,45
6 SA "COMBUSTIBIL SOLID" buna 0,65 0,67 -0,19 -0,20 0,22 -0,29 -0,16 -2,55 -0,16 -0,11 -22,08
7 SRL FIRMA "NM-DL" buna 6,04 6,52 0,02 0,21 0,02 0,00 0,00 -0,01 0,00 -0,01 -5,04
8 SRL "AMBORIO" buna 5,70 11,39 0,21 0,78 0,12 0,03 0,06 0,47 0,06 0,32 -5,49
9 SC "URBANCONSTRUCT" SRL buna 13,18 13,26 0,01 0,77 0,00 0,00 0,01 0,15 0,01 0,16 -13,70
10 ICS "TUNA GRUP" SRL buna 3,53 3,59 0,04 0,21 0,11 0,01 0,00 -0,01 0,00 -0,01 -2,47
11 "STIL" SA rea 0,04 0,18 -0,34 -0,66 0,14 -12,16 0,00 0,00 0,00 0,00 2,76
12
SA "FABRICA DE CONSERVE
DIN CANTEMIR" rea 0,00 0,00 -0,05 -0,22 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 -0,06 1,71
13 "ALFA" SA rea 0,00 0,00 -2,48 -12,59 0,65 -2276,0 -164,7 -0,15 -1010,5 -1,10 25,13
14
SA "UZINA DE FRIGIDERE DIN
CHISINAU" rea 0,00 0,00 -0,63 -1,14 0,01 -459,63
-
111,94 -0,34 -175,55 -0,24 3,50
15 "BIOVET" S.A. rea 0,00 0,00 -0,37 -4,50 -0,14 -507,92 -0,06 0,00 -0,06 0,00 10,58
16 SA "NISTRU" rea 0,08 0,61 -0,09 -0,12 0,08 -1,17 0,30 0,09 -2,49 -0,19 1,43
17 SA "POMUSOARA" rea 0,01 0,04 -0,07 -0,13 0,00 -8,41 0,00 0,00 0,00 0,00 2,17
18 FIRMA "AMRIZ" SRL rea 11,18 418,27 -2,24 -6,69 0,38 -0,20 -0,19 -3,12 -0,19 -2,07 2,50
19 "TRANSMETAL SERVICE" SRL rea 0,88 3,79 0,00 0,00 0,19 0,00 0,16 0,16 0,58 0,51 1,43
20 SRL "KABBANI-COM" rea 1,54 1,55 -0,01 -0,37 0,00 -0,01 0,00 0,00 0,00 -0,01 0,94
Sursa: Elaborat deautor (STATISTICA*)




166


Anexa 6

Tabe A 6.1 Corelaiile indicatorilor din interiorul grupelor (Scoring Model)
Indicator TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS
MB/DTS AC/DT VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV
PN/VV CF/VV CF/DT


TP/TD 1 0 0,06 -0,05 0,1 0,38 0,25 0,34 0,43 -0,29 0,55 0,08 -0,26 0,11
0,02 -0,06 0,43
CP/CPer 0 1 -0,08 0,18 -0,07 0,08 0,08 -0,03 0,06 -0,21 -0,3 -0,07 -0,09 -0,1
-0,03 -0,01 0,15
FRN/AC 0,06 -0,08 1 0,09 0,25 0,27 0,19 0,02 0,26 0,12 0,08 0,26 0,03 -0,18
0,49 0,03 0,02
FRN/CP -0,05 0,18 0,09 1 -0,13 0,17 0,05 0,03 0,15 0,05 0 -0,12 0,38 0,21
0,71 -0,09 0,07
FRN/TA 0,1 -0,07 0,25 -0,13 1 0,2 0,13 0,02 0,15 0,06 0,06 0,97 0,25 0,05
-0,1 0 0,11
AC/DTS 0,38 0,08 0,27 0,17 0,2 1 0,54 0,27 0,87 -0,2 -0,28 0,13 -0,17 0,11
0,21 -0,03 0,06
AC-
St/DTS
0,25 0,08 0,19 0,05 0,13 0,54 1 0,14 0,34 -0,36 -0,14 0,1 0,17 0,1
0,15 -0,05 0,02
MB/DTS 0,34 -0,03 0,02 0,03 0,02 0,27 0,14 1 0,32 -0,17 0,2 0,01 -0,04 0,15
0,01 0,04 0,81
AC/DT 0,43 0,06 0,26 0,15 0,15 0,87 0,34 0,32 1 -0,21 -0,27 0,1 -0,14 0,07
0,19 -0,01 0,1
VV/TA -0,29 -0,21 0,12 0,05 0,06 -0,2 -0,36 -0,17 -0,21 1 0,25 0,06 -0,16 -0,1
0,12 -0,04 -0,23
VV/AC 0,55 -0,3 0,08 0 0,06 -0,28 -0,14 0,2 -0,27 0,25 1 0,07 -0,11 0,16
0,12 -0,04 0,41
PPI/TA 0,08 -0,07 0,26 -0,12 0,97 0,13 0,1 0,01 0,1 0,06 0,07 1 0,29 0
-0,11 0,02 0,12
PN/CP -0,26 -0,09 0,03 0,38 0,25 -0,17 0,17 -0,04 -0,14 -0,16 -0,11 0,29 1 0,15
0,37 -0,22 0,03
PB/VV 0,11 -0,1 -0,18 0,21 0,05 0,11 0,1 0,15 0,07 -0,1 0,16 0 0,15 1
0,28 -0,04 0,19
PN/VV 0,02 -0,03 0,49 0,71 -0,1 0,21 0,15 0,01 0,19 0,12 0,12 -0,11 0,37 0,28
1 -0,46 -0,04
CF/VV -0,06 -0,01 0,03 -0,09 0 -0,03 -0,05 0,04 -0,01 -0,04 -0,04 0,02 -0,22 -0,04
-0,46 1 0,1
CF/DT 0,43 0,15 0,02 0,07 0,11 0,06 0,02 0,81 0,1 -0,23 0,41 0,12 0,03 0,19
-0,04 0,1 1
Sursa: Elaborat deautor (STATISTICA*)





167




Tabelul A 6.2 Corelaiile totale a indicatorilor dintre cele dou grupe (Scoring Model)


Indicator TP/TD CP/CPer FRN/AC
FRN/CP FRN/TA AC/DTS
AC-
St/DTS MB/DTS AC/DT VV/TA VVAC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT

TP/TD 1 0,16 0,29 0,27 0,23 0,62 0,45 0,54 0,66 0,35 0,67 0,18 0,28 0,36 0,22 -0,08 0,57
CP/CPer 0,16 1 0,04 0,28 0 0,23 0,19 0,11 0,23 0,1 -0,13 -0,01 0,12 0,04 0,07 -0,02 0,24
FRN/AC 0,29 0,04 1 0,28 0,33 0,46 0,35 0,22 0,47 0,41 0,26 0,31 0,32 0,06 0,57 0,01 0,2
FRN/CP 0,27 0,28 0,28 1 0,03 0,45 0,29 0,28 0,46 0,45 0,25 0 0,6 0,41 0,75 -0,1 0,28
FRN/TA 0,23 0 0,33 0,03 1 0,31 0,23 0,15 0,29 0,25 0,17 0,97 0,35 0,17 0 -0,01 0,21
AC/DTS 0,62 0,23 0,46 0,45 0,31 1 0,67 0,51 0,93 0,47 0,13 0,23 0,39 0,4 0,38 -0,05 0,34
AC-
St/DTS 0,45 0,19 0,35 0,29 0,23 0,67 1 0,35 0,55 0,21 0,12 0,18 0,44 0,31 0,29 -0,07 0,23
MB/DTS 0,54 0,11 0,22 0,28 0,15 0,51 0,35 1 0,55 0,33 0,39 0,11 0,34 0,35 0,19 0,01 0,85
AC/DT 0,66 0,23 0,47 0,46 0,29 0,93 0,55 0,55 1 0,51 0,18 0,21 0,45 0,39 0,38 -0,05 0,38
VV/TA 0,35 0,1 0,41 0,45 0,25 0,47 0,21 0,33 0,51 1 0,52 0,2 0,53 0,35 0,36 -0,06 0,25
VV/AC 0,67 -0,13 0,26 0,25 0,17 0,13 0,12 0,39 0,18 0,52 1 0,15 0,28 0,36 0,27 -0,06 0,54
PPI/TA 0,18 -0,01 0,31 0 0,97 0,23 0,18 0,11 0,21 0,2 0,15 1 0,34 0,1 -0,03 0,01 0,19
PN/CP 0,28 0,12 0,32 0,6 0,35 0,39 0,44 0,34 0,45 0,53 0,28 0,34 1 0,44 0,5 -0,19 0,34
PB/VV 0,36 0,04 0,06 0,41 0,17 0,4 0,31 0,35 0,39 0,35 0,36 0,1 0,44 1 0,4 -0,06 0,37
PN/VV 0,22 0,07 0,57 0,75 0 0,38 0,29 0,19 0,38 0,36 0,27 -0,03 0,5 0,4 1 -0,45 0,12
CF/VV -0,08 -0,02 0,01 -0,1 -0,01 -0,05 -0,07 0,01 -0,05 -0,06 -0,06 0,01 -0,19 -0,06 -0,45 1 0,06
CF/DT 0,57 0,24 0,2 0,28 0,21 0,34 0,23 0,85 0,38 0,25 0,54 0,19 0,34 0,37 0,12 0,06 1

Sursa: Elaborat deautor (STATISTICA*)




168

Anexa 7

Tabelul A 7.1. Forma 1 a Raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile sntoase din eantionul iniial



FABRICA BRINZETURI "CENTROFARM" AUTO-12 EDINET" "A-COMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.28"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
30 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.04
90 2.16 3.44 3.68 1.45 1.42 1.52 1.72 1.65 1.18 3.02 2.85 2.76 0.60 0.60 0.72
160 0.06 0.06 0.06 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.05 0.49 0.48 0.51 0.00 0.00 0.00
170 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.00 0.00
180 2.22 3.50 3.76 1.49 1.47 1.57 1.74 1.67 1.24 3.51 3.33 3.53 0.64 0.63 0.76
250 1.61 1.24 1.56 0.82 1.01 1.46 0.06 0.53 0.16 0.17 0.26 0.14 0.99 1.14 1.36
350 1.29 0.98 0.69 0.05 0.19 0.33 0.23 0.38 0.80 2.01 2.09 2.93 0.02 0.09 0.12
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.31 0.27 0.39 0.03 0.05 0.13 0.00 0.01 0.03 0.04 0.07 0.03 0.04 0.03 0.06
450 0.02 0.02 0.04 0.00 0.01 0.01 0.03 0.01 0.00 0.00 0.10 0.00 0.01 0.01 0.01
460 3.23 2.51 2.68 0.90 1.25 1.93 0.33 0.93 0.99 2.22 2.52 3.10 1.06 1.27 1.55
470 5.45 6.01 6.44 2.39 2.72 3.50 2.07 2.60 2.22 5.73 5.85 6.64 1.70 1.90 2.31
520 2.50 3.70 4.79 0.36 0.36 0.36 1.23 1.23 1.23 2.85 2.85 2.85 0.53 0.53 0.53
560 0.95 0.67 0.58 1.35 1.39 1.36 0.04 0.04 0.00 0.88 0.88 0.88 0.10 0.11 0.09
610 -0.01 -0.10 0.14 0.08 0.08 0.02 -0.48 -0.60 -0.25 -0.41 -0.61 1.02 0.08 0.08 0.05
640 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.55 0.55 0.55 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 3.45 4.33 5.56 1.79 1.83 1.74 1.34 1.22 1.53 3.32 3.11 4.74 0.70 0.71 0.66
690 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.38 0.15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 1.30 1.06 0.04 0.00 0.00 0.00 0.50 0.16 0.04 0.72 0.70 0.68 0.01 0.01 0.01
770 1.30 1.06 0.04 0.00 0.00 0.00 0.50 0.53 0.19 0.72 0.70 0.68 0.01 0.01 0.01
820 0.00 0.00 0.13 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.81 0.89 0.34 0.00 0.00 0.00
860 0.31 0.27 0.20 0.58 0.88 1.74 0.06 0.56 0.22 0.38 0.41 0.25 0.89 1.09 1.55
960 0.40 0.35 0.50 0.02 0.01 0.02 0.17 0.29 0.30 0.49 0.73 0.63 0.10 0.09 0.08
970 0.71 0.62 0.83 0.60 0.89 1.75 0.23 0.85 0.51 1.69 2.03 1.22 0.99 1.18 1.63
980 5.45 6.01 6.44 2.39 2.72 3.50 2.07 2.60 2.22 5.73 5.85 6.64 1.70 1.90 2.31
mnl.lei


169


Tabelul A.7.1.(continuare)

SA "AMEK" SA "DETA" SC "RATIBOR" SA "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01
90 0.28 0.28 0.23 0.37 0.52 0.54 0.00 0.52 0.41 1.01 1.29 2.07 0.14 0.26 0.50
160 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.96 5.28 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00
170 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
180 0.28 0.28 0.24 0.37 0.52 0.54 0.00 5.47 5.69 1.01 1.29 2.07 0.15 0.28 0.51
250 0.13 0.47 1.22 1.21 1.65 1.88 0.00 1.34 3.35 0.35 0.42 0.02 0.84 2.29 2.58
350 0.03 0.07 0.64 0.32 0.29 0.39 0.00 4.82 3.08 0.00 0.01 0.02 3.14 1.90 1.02
390 0.00 0.00 0.00 0.50 0.37 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.12 0.11 0.07 0.02 0.09 0.59 0.00 1.30 0.03 0.00 0.00 0.18 0.94 0.83 1.62
450 0.01 0.01 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.00 0.01 0.01 0.02 0.03 0.02
460 0.29 0.66 1.95 2.05 2.40 2.86 0.00 7.48 6.50 0.36 0.44 0.23 4.94 5.05 5.24
470 0.57 0.93 2.18 2.42 2.92 3.40 0.00 12.96 12.19 1.37 1.73 2.30 5.09 5.33 5.75
520 0.88 0.88 0.88 0.18 0.18 0.18 0.00 0.24 0.24 0.65 0.65 0.65 0.01 0.01 0.01
560 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.44 0.44 0.00 0.00 0.00
610 -0.41 -0.30 -0.12 0.38 0.67 1.65 0.00 4.70 4.70 -0.16 0.00 0.90 1.20 2.17 3.37
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 0.48 0.58 0.76 0.56 0.85 1.83 0.00 4.93 4.94 0.93 1.09 1.99 1.21 2.18 3.38
690 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.80 5.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.03
770 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.80 5.09 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.03
820 0.00 0.00 0.30 0.21 0.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.25 0.25 2.11 2.15 1.57
860 0.01 0.04 0.80 0.63 0.59 1.05 0.00 3.90 1.49 0.02 0.01 0.03 1.69 0.94 0.67
960 0.09 0.31 0.32 1.02 1.36 0.52 0.00 0.33 0.66 0.30 0.37 0.03 0.09 0.06 0.10
970 0.10 0.36 1.42 1.87 2.07 1.57 0.00 4.23 2.15 0.43 0.63 0.31 3.88 3.14 2.34
980 0.57 0.93 2.18 2.42 2.92 3.40 0.00 12.96 12.19 1.37 1.73 2.30 5.09 5.33 5.75
mnl.lei


170



Tabelul A 7.1.(continuare)

"UNIVERSAL-COMPLECT" SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
30 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.07 0.04 0.02 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
90 0.57 0.24 0.72 0.01 0.01 0.01 1.46 2.11 0.82 0.51 0.63 0.46 0.02 0.02 1.34
160 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.03 0.03 0.00 0.02 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
170 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
180 0.57 0.25 0.72 0.02 0.02 0.02 1.56 2.18 0.84 0.54 0.65 0.47 0.02 0.02 1.34
250 2.04 5.91 8.27 0.10 0.13 0.09 1.74 2.20 2.16 1.62 1.41 1.42 1.79 2.63 4.31
350 7.92 1.33 4.34 0.01 0.07 0.03 1.78 0.93 0.73 0.06 0.06 0.15 1.73 3.89 4.00
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.74 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.38 0.53 1.15 0.04 0.04 0.00 0.91 1.03 1.19 0.09 0.11 0.17 0.05 0.07 0.09
450 0.01 0.01 0.15 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 10.35 7.77 13.91 0.15 0.25 0.13 4.45 4.18 5.85 1.78 1.58 1.74 3.57 6.58 8.40
470 10.92 8.02 14.63 0.17 0.27 0.15 6.01 6.36 6.69 2.32 2.23 2.21 3.59 6.60 9.74
520 0.02 0.02 0.02 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.02 0.02 0.02 0.01 0.01 0.01
560 0.12 0.12 0.16 0.00 0.00 0.00 0.38 0.38 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
610 1.25 0.75 5.68 0.08 0.08 0.09 1.80 1.98 1.95 1.24 1.48 1.73 0.70 1.81 2.12
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 1.39 0.90 5.86 0.09 0.09 0.10 2.19 2.36 3.67 1.27 1.50 1.75 0.71 1.82 2.12
690 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.45 0.00 0.02 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.07
770 0.45 0.00 0.02 0.02 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.07
820 2.52 1.20 0.95 0.00 0.00 0.00 0.11 0.00 0.00 0.27 0.21 0.00 0.95 1.98 3.75
860 1.20 0.70 1.08 0.05 0.11 0.00 3.22 3.66 2.67 0.71 0.51 0.33 1.77 0.82 2.80
960 5.36 5.22 6.72 0.01 0.04 0.05 0.50 0.34 0.35 0.07 0.00 0.11 0.17 1.99 1.00
970 9.08 7.12 8.75 0.06 0.15 0.05 3.83 4.00 3.02 1.05 0.73 0.44 2.88 4.78 7.55
980 10.92 8.02 14.63 0.17 0.27 0.15 6.01 6.36 6.69 2.32 2.23 2.21 3.59 6.60 9.74
mnl.lei

171


Tabelul A 7.1.(continuare)



SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." "T.B.M.-DACIA" SC "CALBOR GRUP"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
30 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
90 2.91 3.86 5.10 0.00 0.00 0.00 0.31 1.34 1.74 0.14 0.17 0.18 0.00 0.00 0.69
160 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
170 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
180 2.93 3.87 5.11 0.00 0.00 0.00 0.32 1.35 1.74 0.16 0.17 0.19 0.00 0.00 0.69
250 1.34 1.74 1.32 0.46 0.44 0.77 0.34 1.12 1.12 1.42 6.52 6.85 0.00 0.54 3.48
350 0.99 0.68 0.70 0.39 0.24 0.31 0.32 0.44 0.22 0.27 1.06 0.56 0.00 0.14 3.04
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.07 0.00 0.06 0.00 0.03 0.25 0.00 0.02 0.00 0.06 0.16 0.55 0.00 0.08 0.21
450 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.05 0.00 0.09 0.01
460 2.42 2.43 2.10 0.86 0.71 1.34 0.66 1.58 1.34 1.76 7.74 8.00 0.00 0.86 6.74
470 5.34 6.29 7.20 0.86 0.72 1.34 0.97 2.93 3.08 1.92 7.91 8.19 0.00 0.86 7.43
520 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 1.41 1.41 1.42 0.00 0.01 0.21
560 1.97 3.27 3.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
610 2.21 1.70 2.96 0.03 0.16 0.23 0.01 0.07 0.31 0.10 0.90 2.52 0.00 0.31 2.68
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.34 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 4.19 4.98 6.23 0.03 0.16 0.24 0.01 0.08 0.74 1.51 2.30 3.94 0.00 0.32 2.88
690 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.38 0.63 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.29 0.29 0.20 0.00 0.00 0.00 0.02 0.03 0.38 0.00 0.01 0.00 0.00 0.07 0.50
770 0.29 0.29 0.20 0.00 0.00 0.00 0.27 0.41 1.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.07 0.50
820 0.00 0.35 0.00 0.80 0.49 0.79 0.15 0.75 0.64 0.00 3.34 4.11 0.00 0.00 0.57
860 0.52 0.60 0.47 0.01 0.00 0.29 0.53 1.26 0.21 0.40 2.26 0.02 0.00 0.38 3.11
960 0.35 0.08 0.31 0.02 0.06 0.02 0.02 0.43 0.49 0.00 0.00 0.12 0.00 0.09 0.36
970 0.87 1.03 0.77 0.83 0.55 1.10 0.69 2.44 1.34 0.41 5.60 4.25 0.00 0.47 4.04
980 5.34 6.29 7.20 0.86 0.72 1.34 0.97 2.93 3.08 1.92 7.91 8.19 0.00 0.86 7.43
mnl.lei

172


Tabelul A 7.2. Forma 1 a raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile falimnetare din eantionul iniial

"SPEIA" S.A SA "ALFA-RECON" "AMBALAJ -POLIMER" SA "INTODOS" SA "J EMCIUJ INA"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00
90 3.42 3.40 3.28 0.00 5.76 2.60 7.40 7.30 7.08 0.01 0.01 0.01 12.29 0.19 0.18
160 6.84 6.80 6.56 0.00 0.00 5.19 14.79 14.61 14.17 0.02 0.03 0.03 24.57 0.38 0.36
170 10.26 10.20 9.84 0.00 5.76 7.79 22.19 21.91 21.25 0.03 0.04 0.04 36.85 0.57 0.54
180 13.69 13.61 13.12 0.00 0.00 10.38 29.59 29.21 28.33 0.04 0.06 0.06 49.12 0.77 0.72
250 17.11 17.01 16.40 0.00 5.76 12.98 36.98 36.52 35.41 0.05 0.07 0.07 61.40 0.96 0.90
350 20.53 20.41 19.68 0.00 0.00 15.57 44.38 43.82 42.50 0.05 0.08 0.08 73.68 1.15 1.08
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.01 0.00 0.01 0.03 0.00 0.00 0.00
450 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 0.73 0.94 0.28 0.00 0.31 0.21 0.19 0.12 0.22 0.47 0.73 1.83 6.34 4.34 1.80
470 4.63 4.82 4.03 0.00 8.42 5.16 7.59 7.42 7.30 0.48 0.74 1.85 18.64 4.53 1.98
520 4.80 4.80 4.80 0.00 1.66 1.66 6.05 6.05 6.05 0.01 0.01 0.01 12.16 12.16 12.16
560 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.57 1.30 1.30 1.30 0.00 0.00 0.00 0.11 0.11 0.11
610 -4.63 -4.68 -5.03 0.00 -1.94 -2.94 -15.77 -15.92 -19.37 -0.01 -0.01 -0.01 -19.62 -28.14 -30.02
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -1.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 0.17 0.12 -0.23 0.00 0.30 -1.76 -8.42 -8.56 -12.02 0.00 0.00 0.00 -7.35 -15.87 -17.76
690 0.26 0.26 0.26 0.00 0.00 0.00 0.01 12.35 15.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.00 0.00 0.00 0.00 6.85 6.55 0.54 0.52 0.51 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
770 0.26 0.26 0.26 0.00 6.85 6.55 0.55 12.87 16.20 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
820 1.41 1.41 1.41 0.00 0.00 0.00 12.53 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 14.28 11.29 11.29
860 1.79 1.78 2.00 0.00 0.83 0.16 0.07 0.38 0.42 0.44 0.70 1.82 0.26 0.18 0.04
960 1.00 1.25 0.60 0.00 0.44 0.22 2.85 2.74 2.70 0.04 0.04 0.03 11.44 8.93 8.40
970 4.20 4.44 4.01 0.00 1.28 0.37 15.45 3.12 3.12 0.48 0.74 1.84 25.99 20.41 19.74
980 4.63 4.82 4.03 0.00 8.42 5.16 7.59 7.42 7.30 0.48 0.74 1.85 18.64 4.53 1.98
mnl.lei


173

Tabelul A 7.2.(continuare)

"CODRU" S.A. SRL "LEMNARUL" FPC "I T A" SRL FPC "GRAMAR" SRL SRL "IUNUZUN
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.03 0.02 0.00 0.00 0.00
90 4.85 2.28 0.14 0.12 0.11 0.12 0.09 0.08 0.01 0.91 2.38 2.36 0.00 0.00 0.00
160 0.00 0.00 0.00 0.25 0.23 0.24 0.19 0.16 0.03 1.81 4.74 4.71 0.00 0.00 0.00
170 4.85 2.28 0.14 0.37 0.34 0.37 0.28 0.25 0.04 2.71 7.09 7.06 0.00 0.00 0.00
180 0.00 0.00 0.00 0.49 0.46 0.49 0.38 0.33 0.06 3.60 9.44 9.40 0.00 0.00 0.00
250 4.85 2.28 0.14 0.61 0.57 0.61 0.47 0.41 0.07 4.50 11.80 11.75 0.00 0.00 0.00
350 0.00 0.00 0.00 0.74 0.69 0.73 0.56 0.49 0.09 5.40 14.15 14.09 0.00 0.00 0.00
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.01 0.45 0.74 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
450 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 2.98 1.77 1.15 0.02 0.01 0.01 0.12 0.08 0.14 0.31 2.23 2.69 0.64 0.63 0.63
470 9.26 5.25 2.49 0.14 0.12 0.13 0.21 0.16 0.16 1.23 4.64 5.07 0.64 0.63 0.63
520 21.78 21.78 21.78 0.13 0.13 0.13 0.01 0.01 0.01 1.02 1.03 1.03 0.01 0.01 0.01
560 5.41 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.00 0.00 0.00
610 -27.38 -24.79 -26.81 -0.03 -0.03 -0.06 -0.02 -0.03 -0.03 -0.06 0.59 -0.05 0.00 -0.01 -0.01
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.35 0.35 0.00 0.00 0.00
650 -0.18 -3.01 -5.03 0.11 0.11 0.07 -0.01 -0.02 -0.02 0.96 1.97 1.44 0.00 0.00 0.00
690 1.96 0.72 0.72 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.12 0.00 0.00 0.00
770 2.01 0.77 0.77 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.12 0.00 0.00 0.00
820 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.15 0.87 1.36 0.00 0.59 0.59
860 0.36 0.68 0.89 0.02 0.01 0.05 0.05 0.05 0.05 0.10 1.07 1.26 0.02 0.01 0.01
960 7.07 6.81 5.85 0.02 0.01 0.01 0.16 0.13 0.13 0.03 0.58 0.89 0.62 0.02 0.02
970 7.43 7.49 6.74 0.04 0.02 0.06 0.22 0.18 0.18 0.27 2.52 3.51 0.64 0.63 0.63
980 9.26 5.25 2.49 0.14 0.12 0.13 0.21 0.16 0.16 1.23 4.64 5.07 0.64 0.63 0.63
mnl.lei



174


Tabelul A 7.2.(continuare)


"AIFIPI" SRL SRL FIRMA "MELISSA" SRL "SABAR-COM" SRL "MISTER-COM" SRL "ALTALB"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
90 1.15 0.00 0.00 5.58 0.81 0.81 0.00 0.04 0.05 0.02 0.01 0.00 1.90 1.74 1.65
160 2.29 0.00 0.00 11.15 1.63 1.63 0.00 0.08 0.10 0.03 0.01 0.00 3.79 3.49 3.29
170 3.44 0.00 0.00 16.73 2.44 2.44 0.00 0.13 0.15 0.04 0.01 0.00 5.69 5.23 4.94
180 4.59 0.00 0.00 22.31 3.25 3.25 0.00 0.17 0.20 0.05 0.02 -0.01 7.58 6.97 6.59
250 5.73 0.00 0.00 27.89 4.06 4.06 0.00 0.21 0.25 0.07 0.02 -0.01 9.48 8.71 8.23
350 6.88 0.00 0.00 33.46 4.88 4.88 0.00 0.25 0.30 0.08 0.03 -0.01 11.38 10.46 9.88
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.38 0.10
450 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 0.12 0.06 0.02 0.54 0.07 0.05 0.00 0.01 0.02 2.16 2.85 2.94 0.71 1.44 0.37
470 1.35 0.28 0.02 7.50 2.26 2.35 0.00 0.06 0.08 2.19 2.87 2.95 2.61 3.18 2.02
520 0.66 0.66 0.66 1.08 1.08 1.08 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.95 0.95
560 0.00 0.00 0.00 4.86 4.86 4.86 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
610 -0.82 -1.18 -1.39 -1.10 -5.34 -5.61 -0.01 -0.04 -0.06 0.03 0.08 -0.39 -0.94 -1.39 -1.41
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 -0.16 -0.52 -0.73 4.84 0.59 0.33 -0.01 -0.04 -0.05 0.03 0.08 -0.39 -0.93 -0.44 -0.46
690 0.89 0.00 0.00 1.53 1.16 1.16 0.00 0.00 0.00 0.86 0.50 1.94 0.00 0.00 0.00
760 0.03 0.03 0.00 0.08 0.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.43 0.46 0.46
770 0.93 0.03 0.00 1.61 1.27 1.16 0.00 0.00 0.00 0.86 0.50 1.94 0.43 0.46 0.46
820 0.09 0.09 0.09 0.10 0.10 0.10 0.00 0.06 0.07 0.53 0.87 1.03 0.00 0.00 0.00
860 0.35 0.38 0.36 0.01 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.65 1.39 0.00 2.68 2.81 1.96
960 0.14 0.29 0.31 0.94 0.28 0.76 0.01 0.03 0.06 0.12 0.02 0.36 0.44 0.35 0.06
970 0.59 0.76 0.75 1.05 0.40 0.86 0.01 0.10 0.13 1.30 2.28 1.39 3.11 3.16 2.02
980 1.35 0.28 0.02 7.50 2.26 2.35 0.00 0.06 0.08 2.19 2.87 2.95 2.61 3.18 2.02
mln.lei


175

Tabelul A 7.2.(continuare)


SRL "CANSIM-AGRO" SRL "ALISUM" SRL "CIMISCRUPE" "CERARI" SA IM "BESARAB-FER"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
90 0.46 0.41 0.28 0.00 0.00 0.00 0.12 0.19 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.05 0.00
160 0.91 0.82 0.57 0.00 0.00 0.00 0.23 0.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.10 0.10 0.00
170 1.37 1.23 0.85 0.00 0.00 0.00 0.35 0.58 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.16 0.00
180 1.82 1.63 1.14 0.00 0.00 0.00 0.47 0.77 0.00 0.00 0.00 0.00 0.20 0.21 0.00
250 2.28 2.04 1.42 0.00 0.00 0.00 0.58 0.97 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.26 0.00
350 2.73 2.45 1.71 0.00 0.00 0.00 0.70 1.16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.29 0.31 0.00
390 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00
450 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 0.36 0.25 0.19 0.51 0.62 0.32 0.89 0.66 0.00 0.13 0.08 0.06 0.33 0.24 0.31
470 0.83 0.67 0.49 0.51 0.62 0.32 1.01 0.85 0.00 0.13 0.08 0.06 0.37 0.29 0.31
520 0.12 0.12 0.12 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01
560 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
610 -0.02 -0.37 -0.42 -0.02 -0.07 -0.11 0.50 0.56 -0.05 -0.02 -0.03 -0.03 -0.12 -0.16 -0.18
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 0.10 -0.25 -0.30 -0.02 -0.06 -0.10 0.50 0.57 -0.04 -0.02 -0.03 -0.03 -0.11 -0.15 -0.17
690 0.00 0.00 0.00 0.00 0.22 0.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.04 0.04 0.04 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.33 0.33 0.33
770 0.04 0.04 0.04 0.00 0.22 0.11 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.33 0.33 0.33
820 0.31 0.25 0.17 0.33 0.18 0.00 0.24 0.26 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.01 0.01
860 0.05 0.17 0.11 0.20 0.28 0.31 0.21 0.00 0.00 0.14 0.11 0.09 0.10 0.10 0.10
960 0.32 0.46 0.47 0.01 0.00 0.00 0.01 0.02 0.04 0.00 0.00 0.00 0.04 0.00 0.04
970 0.69 0.88 0.75 0.53 0.46 0.32 0.46 0.28 0.04 0.14 0.11 0.09 0.16 0.12 0.15
980 0.83 0.67 0.49 0.51 0.62 0.32 1.01 0.85 0.00 0.13 0.08 0.06 0.37 0.29 0.31
mnl.lei

Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a ntreprinderilor


mln.lei
176

Anexa 8
Tabelul A 8.1. Forma 2 a raportului financiar (scurtat) pentru ntreprinderile sntoase din eantionul iniial
FABRICA BRINZETURI "CENTROFARM" AUTO-12 EDINET" "AUTOCOMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.280"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
10 8.83 11.15 12.72 6.26 8.93 13.51 3.48 5.46 6.84 5.80 5.13 7.71 6.72 8.70 10.78
20 8.03 10.26 11.39 4.96 7.09 10.72 3.12 4.97 6.03 3.95 3.73 4.25 5.27 6.86 8.60
30 0.80 0.90 1.33 1.30 1.84 2.79 0.36 0.49 0.81 1.85 1.40 3.47 1.45 1.84 2.18
40 0.00 0.01 0.01 0.29 0.33 0.00 0.06 0.06 0.11 0.09 0.20 0.24 0.10 0.11 0.14
50 0.15 0.19 0.24 0.64 0.95 1.92 0.00 0.02 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
60 0.79 0.80 0.97 0.73 0.99 0.90 0.32 0.61 0.61 1.62 1.66 1.76 1.44 1.81 2.26
70 0.05 0.04 0.02 0.13 0.14 0.07 0.01 0.03 0.07 0.23 0.25 0.10 0.03 0.03 0.02
80 -0.19 -0.13 0.12 0.09 0.09 -0.10 0.09 -0.11 0.22 0.09 -0.32 1.84 0.09 0.12 0.04
90 0.21 0.04 0.04 0.00 0.00 0.00 0.04 0.03 0.12 0.07 0.10 0.12 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.13 0.00 0.00 0.00 0.01 0.02 -0.09 0.00 0.00 0.02
110 0.02 -0.08 0.16 0.09 0.09 0.02 0.13 -0.08 0.34 0.17 -0.20 1.87 0.10 0.12 0.07
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 0.02 -0.08 0.16 0.09 0.09 0.02 0.13 -0.08 0.34 0.17 -0.20 1.87 0.10 0.12 0.07
140 0.02 0.02 0.02 0.02 0.01 0.00 0.03 0.04 0.04 0.11 0.05 0.25 0.02 0.04 0.02
150 0.00 -0.10 0.14 0.08 0.08 0.02 0.10 -0.12 0.30 0.05 -0.24 1.62 0.08 0.08 0.05
SA "AMEK" SA "DETA" SC "RATIBOR" SA "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
10 6.99 9.41 11.20 5.82 10.65 22.81 0.00 15.30 15.96 0.52 1.13 4.59 6.42 9.14 10.29
20 6.67 8.84 10.38 5.33 9.87 20.96 0.00 13.57 14.07 0.22 0.44 1.66 5.32 6.89 7.15
30 0.31 0.57 0.82 0.49 0.78 1.84 0.00 1.73 1.89 0.30 0.69 2.93 1.09 2.25 3.14
40 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.03 0.00 0.07 2.19 0.21 0.17 0.00 0.05 0.00 0.02
50 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.15 0.00 1.02 0.91 0.04 0.07 0.11 0.01 0.12 0.16
60 0.34 0.45 0.57 0.15 0.29 0.43 0.00 0.89 1.75 0.52 0.63 1.92 0.47 0.84 1.15
70 0.00 0.00 0.01 0.09 0.13 0.17 0.00 0.43 0.74 0.00 0.00 0.00 0.04 0.16 0.30
80 -0.03 0.12 0.21 0.26 0.36 1.12 0.00 -0.55 0.69 -0.06 0.16 0.90 0.62 1.13 1.54
90 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.29 -0.07 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.00 0.00 -0.03 0.04 0.04 0.00 0.27 -0.58 0.00 0.00 0.00 0.08 0.05 -0.13
110 -0.03 0.12 0.21 0.24 0.39 1.17 0.00 6.01 0.04 0.00 0.16 0.90 0.70 1.18 1.42
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 -0.03 0.12 0.21 0.24 0.39 1.17 0.00 6.01 0.04 0.00 0.16 0.90 0.70 1.18 1.42
140 0.00 0.02 0.03 0.00 0.06 0.18 0.00 0.07 -0.09 0.00 0.00 0.00 0.14 0.22 0.22
150 -0.03 0.10 0.18 0.24 0.33 0.99 0.00 5.95 0.13 0.00 0.16 0.90 0.56 0.96 1.20
mln. lei
177

Tabelul A 8.1.(continuare)

"UNIVERSAL-COMPLECT" SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
10 28.58 21.08 30.21 0.66 0.50 0.26 19.74 21.37 19.97 3.62 3.15 3.35 5.05 8.69 10.65
20 24.09 17.63 21.52 0.48 0.29 0.19 15.67 16.86 16.12 1.94 1.73 2.08 3.78 6.58 8.38
30 4.48 3.45 8.69 0.18 0.21 0.07 4.07 4.51 3.84 1.68 1.42 1.27 1.26 2.11 2.27
40 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
50 0.23 0.57 0.30 0.00 0.01 0.00 2.85 3.15 3.02 0.05 0.07 0.06 0.33 0.35 0.54
60 2.64 1.87 1.63 0.14 0.16 0.06 1.22 1.08 1.03 1.05 0.94 1.07 0.23 0.29 0.59
70 0.04 0.09 0.08 0.01 0.04 0.03 0.04 0.02 0.06 0.00 0.00 0.01 0.18 0.30 0.48
80 1.56 0.92 6.68 0.03 0.01 -0.01 0.01 0.31 -0.12 0.57 0.41 0.13 0.53 1.17 0.65
90 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.08 0.39 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.24 0.02 -0.06 0.03
110 1.56 0.93 6.68 0.04 0.01 0.01 0.01 0.23 0.26 0.61 0.43 0.37 0.55 1.11 0.69
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 1.56 0.93 6.68 0.04 0.01 0.01 0.01 0.23 0.26 0.61 0.43 0.37 0.55 1.11 0.69
140 0.31 0.17 1.00 0.01 0.00 0.00 0.03 0.06 0.04 0.11 0.05 0.09 0.00 0.00 0.16
150 1.25 0.75 5.68 0.03 0.00 0.01 -0.01 0.18 0.22 0.50 0.38 0.28 0.55 1.11 0.52
SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." "T.B.M.-DACIA" SC "CALBOR GRUP"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
10 11.15 15.24 16.82 0.59 1.67 1.42 1.89 2.67 4.56 1.50 7.32 21.39 0.00 2.99 28.08
20 9.39 13.50 14.78 0.48 1.36 1.16 1.26 1.44 2.78 1.12 5.55 16.50 0.00 2.57 24.13
30 0.00 1.75 2.04 0.10 0.32 0.26 0.63 1.23 1.78 0.38 1.77 4.90 0.00 0.42 3.95
40 1.76 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
50 0.02 0.07 0.07 0.01 0.06 0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.10 0.00 0.01 0.40
60 0.62 0.59 0.59 0.03 0.03 0.05 0.14 0.41 0.76 0.23 0.72 1.61 0.00 0.03 0.31
70 0.03 0.18 0.07 0.03 0.05 0.03 0.42 0.74 0.70 0.04 0.14 0.39 0.00 0.00 0.39
80 1.08 0.93 1.30 0.03 0.17 0.09 0.06 0.11 0.31 0.11 0.89 2.80 0.00 0.38 2.85
90 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.01 0.00 -0.01 -0.01 0.01 0.10 -0.66 0.00 0.00 -0.05
110 1.08 0.94 1.32 0.03 0.16 0.09 0.07 0.09 0.31 0.12 0.99 2.14 0.00 0.38 2.80
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 1.08 0.94 1.32 0.03 0.16 0.09 0.07 0.09 0.30 0.12 0.99 2.14 0.00 0.38 2.80
140 0.17 0.16 0.04 0.01 0.03 0.01 0.02 0.02 0.00 0.02 0.18 0.32 0.00 0.07 0.43
150 0.91 0.78 1.27 0.03 0.13 0.08 0.06 0.07 0.31 0.10 0.81 1.82 0.00 0.31 2.37
mln. lei
178

Tabelul A 8.2. Forma 2 a raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile falimnetare din eantionul iniial
"SPEIA" S.A SA "ALFA-RECON" "AMBALAJ -POLIMER" SA "INTODOS" SA "J EMCIUJ INA"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
10 0.41 0.04 0.01 0.00 0.16 0.11 0.25 0.03 0.01 0.45 0.73 0.53 9.15 3.70 0.69
20 0.45 0.04 0.01 0.00 0.12 0.09 0.23 0.02 0.00 0.43 0.68 0.52 9.08 4.29 0.96
30 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 0.04 0.02 0.02 0.01 0.00 0.02 0.04 0.01 0.08 -0.59 -0.27
40 0.00 0.01 0.00 0.00 0.02 0.03 0.09 0.03 0.36 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.04 0.00
60 0.05 0.05 0.09 0.00 0.18 0.28 0.32 0.20 0.36 0.02 0.04 0.01 0.68 0.62 0.25
70 0.05 0.00 0.00 0.00 0.05 0.12 1.26 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.30 4.52 1.36
80 -0.13 -0.05 -0.10 0.00 -0.17 -0.35 -1.48 -0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 -1.02 -5.76 -1.88
90 0.00 0.00 -0.25 0.00 0.00 0.18 0.01 -0.02 -0.11 0.00 0.00 0.00 0.32 -2.76 0.00
100 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.92 -0.41 0.03 -0.86 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
110 -0.13 -0.05 -0.35 0.00 -0.17 -1.08 -1.88 -0.17 -0.97 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 -0.13 -0.05 -0.35 0.00 -0.17 -1.08 -1.88 -0.17 -0.98 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
150 -0.13 -0.05 -0.35 0.00 -0.17 -1.08 -1.88 -0.15 -0.97 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88
"CODRU" S.A. SRL "LEMNARUL" FPC "I T A" SRL FPC "GRAMAR" SRL SRL "IUNUZUN
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
10 0.52 0.31 0.29 0.03 0.06 0.06 0.14 0.05 0.02 0.02 3.84 2.10 0.41 0.01 0.01
20 0.50 0.31 0.29 0.04 0.05 0.08 0.11 0.01 0.02 0.02 3.65 2.23 0.39 0.01 0.01
30 0.03 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.01 0.04 0.04 0.01 0.00 0.20 -0.13 0.01 0.00 0.00
40 0.15 0.20 1.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.39 0.00 0.00 0.00
50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
60 1.89 1.09 2.03 0.00 0.02 0.02 0.00 0.02 0.00 0.01 0.03 0.16 0.01 0.00 0.00
70 0.27 0.52 0.84 0.00 0.00 0.00 0.04 0.03 0.01 0.05 0.12 0.67 0.01 0.00 0.00
80 -1.99 -1.41 -1.75 -0.01 0.00 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 -0.06 0.05 -0.56 0.00 0.00 0.00
90 -0.10 -1.43 -0.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.66 -0.04 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
110 -2.09 -2.83 -2.02 -0.01 0.00 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 -0.06 0.71 -0.60 0.00 0.00 0.00
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 -2.09 -2.83 -2.02 -0.01 0.00 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 -0.06 0.71 -0.60 0.00 0.00 0.00
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00
150 -2.09 -2.83 -2.02 -0.01 0.00 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 -0.06 0.65 -0.60 0.00 0.00 0.00
mln.lei
179

Tabelul A 8.2.(continuare)

"AIFIPI" SRL SRL FIRMA "MELISSA" SRL "SABAR-COM" SRL "MISTER-COM" SRL "ALTALB"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
10 0.16 0.03 0.00 0.55 0.19 0.00 0.00 0.01 0.06 5.93 3.61 2.79 1.13 2.41 2.98
20 0.10 0.07 0.00 0.52 0.15 0.00 0.00 0.01 0.04 5.71 3.08 2.63 1.03 2.42 2.50
30 0.06 -0.04 0.00 0.03 0.04 0.00 0.00 0.00 0.02 0.22 0.53 0.16 0.10 -0.01 0.49
40 0.00 0.00 0.00 0.43 0.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.03 0.26 0.17 0.03 0.10 0.14
60 0.02 0.02 0.00 0.06 0.61 0.02 0.01 0.01 0.02 0.06 0.08 0.14 0.17 0.21 0.31
70 0.08 0.46 0.03 0.15 0.05 0.01 0.00 0.01 0.02 0.18 0.19 0.26 0.02 0.09 0.06
80 -0.04 -0.52 -0.03 0.26 -0.49 -0.03 -0.01 -0.03 -0.02 -0.05 0.00 -0.40 -0.13 -0.42 -0.02
90 0.00 0.10 0.00 -0.56 -4.19 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.04 0.00
100 -0.25 -0.07 0.00 0.06 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.09 0.06 -0.06 0.00 0.00 0.00
110 -0.29 -0.49 -0.03 -0.25 -4.67 -0.03 -0.01 -0.03 -0.02 0.03 0.06 -0.47 -0.13 -0.46 -0.02
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 -0.29 -0.49 -0.03 -0.25 -4.67 -0.03 -0.01 -0.03 -0.02 0.03 0.06 -0.47 -0.13 -0.46 -0.02
140 -0.05 -0.14 0.00 -0.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
150 -0.24 -0.35 -0.03 -0.24 -4.67 -0.04 -0.01 -0.03 -0.02 0.03 0.05 -0.47 -0.13 -0.46 -0.02

SRL "CANSIM-AGRO" SRL "ALISUM" SRL "CIMISCRUPE" "CERARI" SA IM "BESARAB-FER"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
10 1.22 0.69 0.13 0.69 0.26 0.06 2.23 0.49 0.43 0.08 0.01 0.01 0.65 0.06 0.19
20 1.01 0.58 0.13 0.58 0.23 0.05 1.95 0.38 0.43 0.08 0.01 0.01 0.51 0.05 0.18
30 0.20 0.11 0.00 0.12 0.03 0.00 0.28 0.11 0.01 0.00 0.00 0.00 0.14 0.01 0.00
40 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.10 0.00 0.02 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00
50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00
60 0.15 0.22 0.06 0.03 0.02 0.00 0.13 0.13 0.04 0.02 0.01 0.02 0.12 0.01 0.00
70 0.05 0.01 0.06 0.07 0.06 0.04 0.01 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.04 0.02
80 0.03 -0.12 -0.12 0.02 -0.04 -0.04 0.24 -0.01 -0.03 -0.02 -0.01 0.00 0.01 -0.04 -0.02
90 0.00 0.00 -0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.02 0.13 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.00 0.00
110 0.03 -0.10 -0.05 0.02 -0.04 -0.04 0.24 0.02 -0.04 -0.02 -0.01 0.00 -0.02 -0.04 -0.02
120 0.00 -0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 0.03 -0.35 -0.05 0.02 -0.04 -0.04 0.24 0.02 -0.04 -0.02 -0.01 0.00 -0.02 -0.04 -0.02
140 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
150 0.01 -0.35 -0.05 0.02 -0.04 -0.04 0.19 0.01 -0.04 -0.02 -0.01 0.00 -0.02 -0.04 -0.02
mln.lei
180

Anexa 9
Tabelul A 9.1. Forma 4 a raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile sntoase din eantionul iniial

FABRICA BRINZETURI "CENTROFARM" AUTO-12 EDINET" "AUTOCOMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.280"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
80 -0.03 0.43 0.00 -0.01 0.04 0.18 0.19 -0.35 -0.24 1.29 0.75 0.66 0.02 0.01 0.05
140 0.05 -0.47 0.02 0.00 0.00 -0.07 0.02 -0.02 0.48 0.08 0.13 0.17 0.00 0.00 0.00
210 0.00 0.00 0.10 0.00 -0.02 -0.02 -0.22 0.38 -0.23 -1.35 -0.85 -0.87 -0.02 -0.02 -0.03
220 0.02 -0.04 0.12 -0.01 0.02 0.08 -0.01 0.01 0.01 0.02 0.03 -0.04 0.00 -0.01 0.02
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.02 -0.04 0.12 -0.01 0.02 0.08 -0.01 0.01 0.01 0.02 0.03 -0.04 0.00 -0.01 0.02
270 0.31 0.27 0.39 0.03 0.05 0.13 0.00 0.01 0.03 0.04 0.07 0.03 0.04 0.03 0.06

mnl.lei

SA "AMEK" SA "DETA" SC "RATIBOR" SA "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
80 0.17 0.07 -0.29 -0.06 0.07 0.59 0.00 -3.92 -1.07 0.00 -0.13 0.18 0.45 -0.10 1.39
140 -0.06 -0.08 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 6.26 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
210 0.00 0.00 0.30 0.00 0.00 -0.12 0.00 -1.67 -0.21 0.00 0.13 0.00 -0.05 0.04 -0.58
220 0.11 -0.01 -0.03 -0.06 0.07 0.47 0.00 0.67 -1.28 0.00 0.00 0.18 0.40 -0.06 0.81
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.11 -0.01 -0.03 -0.06 0.07 0.47 0.00 0.67 -1.28 0.00 0.00 0.18 0.40 -0.06 0.81
270 0.12 0.11 0.07 0.02 0.09 0.59 0.00 1.30 0.03 0.00 0.00 0.18 0.94 0.83 1.62
Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a ntreprinderilor





























181




Tabelul A 9.1.(continuare)


"UNIVERSAL-COMPLECT" SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
80 -0.37 2.29 0.87 0.10 0.00 -0.04 0.33 0.88 -0.84 -0.07 0.01 0.06 -0.61 -0.97 -0.04
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.52 -0.65 1.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
210 0.62 -2.15 -0.25 -0.08 0.00 0.00 0.11 -0.11 -0.05 0.00 0.00 0.00 0.60 0.99 0.06
220 0.25 0.14 0.62 0.02 0.00 -0.04 -0.08 0.12 0.16 -0.07 0.01 0.06 -0.01 0.02 0.02
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.25 0.14 0.62 0.02 0.00 -0.04 -0.08 0.12 0.16 -0.07 0.01 0.06 -0.01 0.02 0.02
270 0.38 0.53 1.15 0.04 0.04 0.00 0.91 1.03 1.19 0.09 0.11 0.17 0.05 0.07 0.09
mln.lei

SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." "T.B.M.-DACIA" SC "CALBOR GRUP"
N-rnd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
80 0.41 -0.42 0.41 -0.67 0.33 -0.14 0.07 -0.71 -0.15 -1.28 -3.27 0.56 0.00 0.08 -0.60
140 -0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.09 -0.07 -0.07 0.00 0.00 0.00
210 -0.28 0.35 -0.35 0.61 -0.30 0.37 -0.32 0.73 0.13 1.41 3.59 0.00 0.00 0.01 0.77
220 0.04 -0.07 0.06 -0.05 0.03 0.23 -0.25 0.02 -0.01 0.04 0.25 0.49 0.00 0.08 0.18
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.04 -0.07 0.06 -0.05 0.03 0.23 -0.25 0.02 -0.01 0.04 0.25 0.49 0.00 0.08 0.18
270 0.07 0.00 0.06 0.00 0.03 0.25 0.00 0.02 0.00 0.06 0.16 0.55 0.00 0.08 0.21















182




Tabelulul A 9.2. Forma 4 a raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile falimentare din eantionul iniial

"SPEIA" S.A SA "ALFA-RECON" "AMBALAJ -POLIMER" SA "INTODOS" SA "J EMCIUJ INA"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
80 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.02 0.06 -0.13 0.00 0.01 -0.19 0.24 0.00 0.00
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.13 0.00 0.00 0.00 0.04 9.43 0.00
210 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.16 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.29 -9.43 0.00
220 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.05 -0.05 0.01 0.00 0.01 -0.19 -0.01 0.00 0.00
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.05 -0.05 0.01 0.00 0.01 -0.19 -0.01 0.00 0.00
270 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.01 0.00 0.01 0.03 0.00 0.00 0.00

"CODRU" S.A. SRL "LEMNARUL" FPC "I T A" SRL FPC "GRAMAR" SRL SRL "IUNUZUN
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
80 -3.35 -1.56 -1.52 0.00 0.00 0.00 0.02 0.01 0.00 -0.16 -0.72 -0.51 0.00 0.00 0.00
140 2.55 2.00 1.82 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.13 0.00 0.14 0.00 0.00 0.00
210 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 -0.01 0.00 0.28 0.73 0.42 0.00 0.00 0.00
220 -0.80 0.44 0.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 -0.80 0.44 0.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
270 0.01 0.45 0.74 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
mln.lei





183


mln.lei
Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a ntreprinderilor







Tabelulul A 9.2.(continuare)

"AIFIPI" SRL SRL FIRMA "MELISSA" SRL "SABAR-COM" SRL "MISTER-COM" SRL "ALTALB"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
80 -0.08 0.96 0.00 0.02 -0.12 -0.01 0.00 -0.06 0.00 0.40 1.61 -1.54 -0.15 -0.57 0.83
140 0.00 0.00 0.00 0.03 0.52 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
210 0.08 -0.96 0.00 -0.05 -0.37 0.01 0.00 0.06 0.01 -0.40 -1.61 1.54 0.13 0.95 -1.10
220 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.38 -0.27
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.38 -0.27
270 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.38 0.10

SRL "CANSIM-AGRO" SRL "ALISUM" SRL "CIMISCRUPE" "CERARI" SA IM "BESARAB-FER"
N-rnd III II I III II I III II I III II I III II I
80 -0.22 0.00 0.02 -0.21 -0.10 0.29 -0.15 -0.03 0.67 0.00 0.00 0.00 -0.52 0.00 0.00
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00
210 0.00 0.00 0.00 0.21 0.10 -0.29 0.14 0.02 -0.67 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00
220 -0.22 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 -0.22 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
270 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00
Anexa 10
Tabel A 10.1.Probabilitile clasificrii posterioare a firmelor din modelul Z-scor
Obsrvaii bun rea
1 buna 1,000000 0,000000
2 buna 0,999997 0,000003
3 buna 1,000000 0,000000
4 buna 0,998897 0,001103
5 buna 1,000000 0,000000
6 buna 1,000000 0,000000
7 buna 1,000000 0,000000
8 buna 0,999915 0,000085
9 buna 1,000000 0,000000
10 buna 0,999984 0,000016
11 buna 1,000000 0,000000
12 buna 1,000000 0,000000
13 buna 0,999989 0,000011
14 buna 1,000000 0,000000
15 buna 0,996528 0,003472
16 buna 1,000000 0,000000
17 buna 0,999998 0,000002
18 buna 0,999288 0,000712
19 buna 1,000000 0,000000
20 buna 1,000000 0,000000
21 rea 0,000000 1,000000
22 rea 0,000000 1,000000
23 rea 0,000053 0,999947
24 rea 0,000000 1,000000
25 rea 0,000000 1,000000
26 rea 0,000001 0,999999
27 rea 0,000019 0,999981
28 rea 0,000004 0,999996
29 rea 0,000000 1,000000
30 rea 0,000000 1,000000
31 rea 0,002751 0,997249
32 rea 0,000019 0,999981
33 rea 0,000000 1,000000
34 rea 0,000048 0,999952
35 rea 0,000000 1,000000
36 rea 0,000005 0,999995
37 rea 0,000000 1,000000
38 rea 0,000001 0,999999
39 rea 0,000001 0,999999
40 rea 0,000008 0,999992
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)
Anexa 11
. : TP/TD
firmtype: buna
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
-3
-2
-1
0
1
2
3

firmtype: rea
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Figura A 11.1 Graficul categorizontal normal al variabilei Solvabilitate general
. : CA/TA
firmtype: buna
-1 0 1 2 3 4 5 6
-2,5
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0

firmtype: rea
-1 0 1 2 3 4 5 6

Figura A 11.2. Graficul categorizontal normal al variabilei Rotaia activelor totale
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

186

. : PN/CP
firmtype: buna
-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5
-3
-2
-1
0
1
2
3

firmtype: rea
-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5

Figura A 11.3 Graficul categorizontal normal al variabilei Rentabilitatea financiar
. : AC/DT
firmtype: buna
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
-2,5
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0

firmtype: rea
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Figura A 11.4 Graficul categorizontal normal al variabilei Activ curent la 1 leu venit.
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

187


f irmtype: buna PN/CP = 0,5969-0,0628*x; 0,95 ..
f irmtype: rea PN/CP = -0,3131-0,0631*x; 0,95 ..
TP/TD
P
N
/
C
P
firmtype: buna
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
firmtype: rea
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
95% .

Figura A 11.5 Diagrama categorizontal de mprtiere al variabilei Rentabilitatea Financiar

f irmtype: buna CA/TA = 3,0928-0,163*x; 0,95 ..
f irmtype: rea CA/TA = 0,2106+0,1328*x; 0,95 ..
TP/TD
C
A
/
T
A
firmtype: buna
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
-1
0
1
2
3
4
5
6
firmtype: rea
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
95% .

Figura A 11.6 Diagrama categorizontal de mprtiere al variabilei Rotaia Activelor Totale
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)


188

Anexa 12
Tabelul A 12.1 Ptratul distanelor Mahalanobis pn la centrul grupelor.
. buna rea
1 buna 9,75551 51,48201
2 buna 1,40169 26,89352
3 buna 0,73787 31,19443
4 buna 3,67993 17,29713
5 buna 3,62550 34,58049
6 buna 9,91861 59,26221
7 buna 2,15969 34,98278
8 buna 8,22088 26,96566
9 buna 17,59125 49,98523
10 buna 3,05658 25,18052
11 buna 2,90028 32,81327
12 buna 3,12904 44,60881
13 buna 2,64045 25,47968
14 buna 14,40488 50,87395
15 buna 5,05967 16,37894
16 buna 8,62614 51,14587
17 buna 2,05177 28,22081
18 buna 3,72388 18,21626
19 buna 1,14043 30,72511
20 buna 3,99793 50,22042
21 rea 42,60939 1,33060
22 rea 33,34571 0,97197
23 rea 21,45584 1,78421
24 rea 29,71936 0,61286
25 rea 36,77258 0,38530
26 rea 29,51505 1,81228
27 rea 23,17173 1,40674
28 rea 25,24631 0,47742
29 rea 31,53338 1,18702
30 rea 40,86415 5,97917
31 rea 15,70083 3,91506
32 rea 23,82654 2,04929
33 rea 57,42647 5,34290
34 rea 20,98386 1,08563
35 rea 70,28790 11,79676
36 rea 25,74985 1,47385
37 rea 33,04534 0,49008
38 rea 27,61041 0,43598
39 rea 29,36425 0,51900
40 rea 24,63419 1,12189
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)
Anexa 13
Tabelul A 13.1 Istoria crizelor economice mondiale
Denumirea i perioada crizelor Cauzele i efectele
Prima criz mondial - 1825 A aprut ca urmare a dezechilibrului comercial din Marea
Britanie, apoi s-a rspndit i n alte ri, ca: SUA, Frana, Italia,
apoi n rile Americii Latine.
Criza anglo-american din anii 1836-38 Pentru prima dat, Bursa de Valori din SUA s-a prbuit. Criza a
nceput cu faptul c Banca Angliei a ridicat ratele dobnzilor din
cauza reducerii rezervelor de aur, care, la rndul ei, a fost
cauzat de influxul de capital strin n SUA
Criz mondial din anul 1857 A nceput cu falimente n mas, n Statele Unite, a societilor
de ci ferate. Acest lucru a determinat un colaps pe piaa de
valori, ceea ce a generat criza sistemului bancar american.
Investitorii din Anglia au fost n panic, apoi criza s-a rspndit
n ntreaga Europ.
Criz mondial din anul 1873 n mai '73 piaa de Valori din Viena s-a prbuit. Ca urmare, s-
au prbuit pieele din Amsterdam i Zrich. La Bursa
NewYork, ca urmare a falimentului companiei Pacific-feroviar,
aciunile au sczut drastic, a nceput panica bancar. Economia
american i european au czut n faza de recesiune.
Criz mondial din anul 1893 Experii leag aceast criz de liberalizarea preurilor la metalele
preioase, care a fost adoptat de ctre Pactul Silver Sherman.
Investitorii strini, temndu-se c, n urma acesteia, SUA nu se
va conduce de standardul de aur, a nceput s preia capitalurile
lor ce a condus la cderea accelerat a pieei de valori.
Criz mondial din anul 1914 A fost cauzat de izbucnirea Primului Rzboi Mondial.
Guvernele din Marea Britanie, Frana, SUA i Germania, pentru
a sprijini armatele lor, au nceput o vnzare total de valori
mobiliare ale emitenilor strini. Ca urmare, simultan s-au
prbuit toate pieele, att financiare, ct i cele marfare.
Criz mondial din anii 1929-33
(Marea Depresie)
24 octombrie 1929 (Joia Neagr), la Bursa din New York,
aciunile au sczut dramatic. Acest lucru a provocat o panic n
rndul acionarilor. La sfritul anului 1929, criza a cuprins
ntreaga ar. Criza a afectat, de asemenea, Marea Britanie,
Statele Unite i mai multe ri europene.
Sursa: Elaborat de autor



190

Anexa 14


191




192



193




Declaraia privind asumarea rspunderii

Subsemnatul, declar pe rspundere personal c materialele prezentate n teza de doctorat
sunt rezultatul propriilor cercetri i realizri tiinifice. Contientizez c, n caz contrar, urmeaz
s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare.

Mihalachi Ruslan Semntura

Data 25.06.2012






















194

CURRICULUM VITAE

Numele Mihalachi
Prenumele Ruslan
Data naterii 9 februarie 1979
Locul naterii Republica Moldova, or. Chisinau
Cetenia Republica Moldova
Titlul tiinific Doctorand USM
Starea familiala Celibatar

Studii

1985-1995 coala medie N.52 or.Chiinu
1995-2000 Academia de Studii Economice din Moldova
Specialitatea Statistic Economic studii universitare
2004 -2005 Academia de Studii Economice din Moldova,
specialitatea Administrarea Financiar-Bancar masterat
2007-20011 Universitatea de Stat din Moldova,
specialitatea 08.00.10 Finane; moned; credit; doctorat

Activitatea de munc

03.2000-01.2002 II MR-sevice, economist-contabil.
01.2002-09.2004 Transagrico LTD CO USA . Romania, finansist.
03.2002-08.2003 Romitek IMPEX SRL , Romania. Director Financiar
09.2004-09.2007 II MR-sevice, economist-finansist.
09.2004-prezent Universitatea de Stat din Moldova, catedra Finane i Bnci,
lector universitar.

Publicaii 15 lucrri tiinifice n reviste tiinifice de profil, inclusiv conferine
naionale i internaionale.

Date de contact: Adresa mun. Chisinu str. Romana 4/1 ap.73 tel. 022-54-47-71
Telefon (+373) - 794-04-359 e-mail: ruslanmihalachi@yahoo.com