Sunteți pe pagina 1din 8

Conceptul de cultur organizaional

Cultura organizaional reprezint un sistem complex de simboluri, ritualuri i ceremonii,


norme i atitudini, reguli ale jocului, filozofia i valorile, mprtite, mai mult sau mai puin, de
toi membrii organizaiei, care influeneaz comportamentul acestora.
Orice societate umana, oricat de primitiva, poseda cultura sa, care conditioneaza dezvoltarea
totala a membrilor sai. S-a observat, de exemplu, ca vrabiile crescute in mijlocul canariilor imita
cantecul acestora. Pe de alta parte, puii de cangur izolati de parintii lor sunt capabili sa
inventeze un cantec original pe care, mai tarziu, puii lor il vor invata. Cultura e un fenomen de
socializare, bazat pe invatare, care permite integrarea individului in grupul sau. a exista in toate
societatile umane si probabil si la unele specii animale.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organiza!ionale" s-au formulat numeroase defini!ii
termenului. Cultura organiza!iei poate fi v#zut# ca expresie a normelor $i valorilor, ea
reprezent%nd acel pattern al valorilor $i normelor care disting o organiza!ie de cealalt#,
desemn%nd ceea ce este important pentru organiza!ia respectiv#, a$a cum arat# &. 'l#sceanu
(
.
Potrivit autorilor )on *ellriegel, +o,n -. Slocum +r. $i .ic,ard -. -oodman
/
, cultura
organiza!ional# reprezint# un model complex de convingeri $i aspira!ii 0mp#rt#$ite de membrii
s#i.
1a r%ndul s#u, . Sc,ein
2
define$te cultura organiza!ional# ca fiind un pattern al
prezum!iilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit $i dezvoltat ca urmare a 0nv#!#rii
0n procesul confrunt#rii cu problemele inerente adapt#rii externe $i integr#rii interne, prezum!ii
care au func!ionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de c#tre membrii grupului $i
pentru a fi 0nv#!ate de c#tre noii membri ca modalit#!i corecte de a percepe, g%ndi $i sim!i.
)orind s# fundamenteze un model de analiz# calitativ#, presupune existen!a a trei niveluri de
manifestare a fenomenului cultural 0n organiza!ii3
(. artefactele vizibile 4ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organiza!iei, limbaj $i
simboluri, documente oficiale, decorul5.
/. valorile individuale 4aici se includ $i credin!ele $i percep!ia ca dezirabile a anumitor tipuri
de cultur#5"
2. prezum!iile de baz# 4acele valori care alc#tuiesc un pattern profund $i stabil ce st# la baza
manifest#rii comportamentelor5.
6plic%nd conceptul de cultur# in cadrul firmei in care imi desfasor activitatea, ma refer la
ideile, credin!ele, tradi!iile $i valorile care 0$i g#sesc expresie 0n elemente cum ar fi stilul
managerial dominant, 0n felul 0n care sunt motiva!i membrii firmei, 0n imaginea public# etc.
Organiza!iile difer# 0n ceea ce prive$te atmosfera, felul 0ncare se lucreaz#, nivelul energiei,
orizontul individual 7 toate acestea fiind influen!ate de istorie $i tradi!ii, de situa!ia actual#, de
te,nologie etc.
1
&i,aela 'l#sceanu, Organiza!iile $i cultura organiz#rii, 8ucure$ti, editura 9.:, (;;;
2
Organization Behavior, 1992, Los Angeles
3
dgar *. Sc,ein, (;;/, Organizational Culture and 1eaders,ip, /
nd
edition, San <rancisco +osse=-8ass p. /22.
1
Elementele componente ale culturii organizaionale din cadrul firmei sunt3
Semnele si Simbolurile
Sunt considerate cel mai adesea ca f#c%nd parte din categoria principalelor seme3
organigrama sau modul de repartizare a activit#!ilor,responsabilit#!ilor
semne de difereniere statutar existente 0n orice societate uman#3biroul $efului, moc,eta
din biroul $efilor, ma$inile $efilor sau parc#rile, acestea nefiind cultur# dec%t dac# au o
semnifica!ie aparte
modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul3 r#spunsurile telefonice,
primirea vizitatorilor, comunicarea extern#, primirea furnizorilor $i clien!ilor,
secretariatul $i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante"
coduri interne de comportament3 stilul rela!iilor 0ntre persoane sau 0ntre nivelurile
ierar,ice, moduri de comunicare intern#, coduri vestimentare, cuvinte etc."
amenajarea spaiului3 ar,itectur#, stil de decorare, alocarea de spa!iu pentru func!iile
0ntreprinderii.
gestionarea timpului3 repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conduc#tori,
orare $i atitudini vis->-vis de orare, raportul 0ntre timpul ocupat efectiv $i cel privat.
)in categoria principalelor simboluri fac parte3
Discursurile ntreprinderii despre ea nsi3 mici istorioare, legend despre conduc#tori,
evenimente importante $i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc.
Obiceiuri3 mese $i s#rb#tori, activit#!i regulate cu o semnifica!ie particular#" modul de
informare a personalului, de primire a noilor veni!i sau de excludere din organiza!ie, de
integrare sau pensionare etc.
abuuri 4sau fa!a ascuns# a culturii53 cuprind elemente cunoscute de to!i, dar despre care
nimeni nu vorbe$te, t#ceri si conduite de evitat 0n genul asta nu se face?.
:n plan simbolic, elementul central al culturii organizationale este reprezentat de logo
sau de sigla. laborarea unui logo corespunz#tor este o miz# major# pentru o
organiza!ie, 0ntruc%t simbolul ales trebuie s# func!ioneze at%t 0n interiorul c%t $i 0n
exteriorul organiza!iei, $i totodat# trebuie s# fie adaptabil evolu!iei spa!iale $i temporale
ale activit#!ilor. .ecomand#rile autorului 8. *eilbrunn
@
pentru construc!ia unui logo
sunt3
o coeren!a3 elementele lingvistice $i iconice s# trimit# la o imagine coerent# a organiza!iei"
o bog#!ia semantic# $i emo!ional#"
o durabilitatea 40n medie (A 7 (B ani5" se modific# atunci c%nd semnifica!ia devine banal# $i
0nvec,it# sau nu mai reprezint# fidel misiunea $i proiectele organiza!iei.
o adaptabilitatea3 trebuie s# poat# figura pe diverse suporturi, r#m%n%nd lizibil 0n alb-negru $i
atunci c%nd sunt modificate dimensiunile"
o declinabilitatea3 0n cazul unei organiza!ii cu filiale, s# poat# denumi $i aceste subdiviziuni"
!ondatori3 date personale, origine social#, principii fundamentale" <ondarea $i fondatorul
reprezint# primele momente ale 0ntreprinderii 4prima alegere, prima experien!#5. Personalitatea
4
1ogo-ul, trad. Cecilia Ctef#nescu, , 8ucure$ti, comunicare.ro, /AA/, pp. /@-2B.
2
puternic# a fondatorului, principiile stabilite ini!ial de cele mai multe ori sunt caracteristici
specifice $i aceste influen!e se vor reg#si 0n cultura unei organiza!ii at%t timp c%t ea va exista.
"storia3 oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului" :storia unei 0ntreprinderi nu poate fi
rupt# de mediul s#u extern. :storia poate fi economic# sau social# $i poate fi stabilit# prin cercet#ri,
investig#ri diverse, uneori din lipsa unor date exacte baz%ndu-se pe logici ale evolu!iilor. Pentru a
studia istoria unei organiza!ii se apeleaz# de regul# la departamentele care p#streaz# aceste date3
marDeting, finan!e, produc!ie, resurse umane. O alt# surs# sunt diver$i martori, persoane care au
p#r#sit 0ntreprinderea pensiona!i sau persoane care $i-au urmat cariera 0n exterior precum $i
martori din mediul extern3 concuren!ii, membrii sindicatelor profesionale, speciali$ti din acela$i
sector, care pot da o viziune relativ# asupra a ceea ce a fost 0ntreprinderea.
#alorile$ declarate, aparente, opera!ionale, atitudini. Constituie esen!a culturii organiza!iei, care
const# 0n crezuri, 0nclina!ii, puncte de vedere $i supozi!ii colective asupra a ceea ce este bun, r#u,
normal, ra!ional, valoros privind procesele, fenomenele $i comportamentele din cadrul
organiza!iei.
%eremoniile sunt reuniuni care au un sens cultural important pentru organiza!ie. )e exemplu
unele firme organizeaz# ceremonii pentru celebrarea angaja!ilor cu performan!e 0nalte.
&ormele i atitudinile. Eormele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie principii de
conduit#. 6titudinea reprezint# pozi!ia pe care o adopt# un individ fa!# de o alt# persoan#, un
grup, sau anumite evenimente.
'egulile jocului exprim# modalit#!ile de a solu!iona problemele, inclusive dedesubturile, adic#
partea ascuns#, t#inuit# a acestor modalit#!i. )e exemplu3 u te acop#r pe tine, tu m# acoperi pe
mineF
!ilozofia firmei exprim# atitudinea organiza!iei fa!# de angaja!i $i consumatori, care reprezint#
un g,id pentru formularea politicii. )e exemplu3 Consumatorul este rege pentru organiza!ieF
Eici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezint# cultura organiza!iei, dar luate
0mpreun# reflect# $i dau sens conceptului $i con!inutului de cultur# organiza!ional#.
%unoaterea culturii organizaionale este necesar i util, 0ntruc%t constituie, probabil, unicul $i
cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organiza!ii. Poate fi dificil pentru
cineva at%t din interior c%t $i din afar# s# p#trund# 0n cultura organiza!iei. Cu toate acestea, o
asemenea 0n!elegere a comport#rii colective este esen!ial#, 0n situa!iile 0n care este nevoie ca
organiza!ia s# se adapteze unor condi!ii sc,imb#toare, incluz%nd aspira!iile $i a$tept#rile
membrilor ei.
Cultura adus de ctre membrii organizaiei asupra intreprinderii
)ac# membrii organiza!iei au 0n comun un num#r de obiceiuri specifice $i, deci, vor adopta
spontan anumite comportamente neimpuse sau ne0ncurajate de organiza!ie, atunci organiza!ia va
fi subit influen!at# de indivizii care o compun" caracteristicile proprii ale membrilor,
condi!ioneaz# func!ionarea organiza!iei. 6cest fenomen este eviden!iat de influen!a culturii
na!ionale asupra 0ntreprinderilor 4*ofstede $i 8ollinger, (;GH5.
B
Cultura comunitilor profesionale
xercitarea unei profesii nu este numai un mijloc de c%$tigare a existen!ei. Pentru mul!i, dar
aceasta depinde considerabil $i de profesia 0n cauz#, aceasta este $i un important factor de
5
*ofstede I., 8ollinger )., (es diff)rences culturelles dans le management, 1es editions dJorganisation, (;GK, p.
(BB-/B2.
3
socializare. Pe parcursul exers#rii unei profesii acumul#m ni$te cuno$tin!e, c#p#t#m un statut
social, 0nnod#m rela!ii, devenim membrii ai unui grup, ai unei comunit#!i, 0nv#!#m $i adopt#m
moduri de g%ndire, de comportament, de stiluri de via!# proprii comunit#!ii profesionale c#reia 0i
apar!inem.
)e exemplu 3
9radi!ia industrial# a locuitorilor din 'alea +iului este specific# lucr#torilor 0n minerit. a se
bazeaz# pe proximitatea geografic# ce a favorizat acest tip de industrie. )ificultatea, acum, 0n
aceast# regiune const# 0n adaptarea la muta!iile industriale, care afecteaz# profund meseriile
tradi!ionale $i culturile aferente lor. 6daptarea 0n acest caz nu este numai o problem# a
angaja!ilor, de formare $i reconversie, ci presupune dispari!ia unor leg#turi sociale vec,i,
dizolvarea unor comunit#!i profesionale $i o sc,imbare a stilului de via!#.
Ln alt exemplu 3
Ml poate constitui sectorul serviciilor care este un mozaic de culturi profesionale specifice formate
din diferitele profesii ce corespund diferitelor specializ#ri3 transporturi, ,otel#rie, agen!ii de
turism, 0nv#!#m%nt, s#n#tate etc. C,iar $i 0n cadrul aceleia$i activit#!i, pot exista mai multe
culturi3 0n turism, de exemplu, exist# probleme de coordonare 0ntre front-office $i bacD-office
legate de formalizarea metodelor, de regulile $i standardele utilizate 0n diferitele compartimente.
Mn 0nv#!#m%nt, exist# deja unele conflicte 0nregistrate 0ntre personalul 9S6 $i personalul
corpului didactic, care pot constitui alte exemple de culturi profesionale.
Categoriile socio-profesionale sunt prima surs# emitent# a culturilor de grup din organizaie
4Sainsaulieu ..5
K
. 6numite categorii 4de exemplu, muncitorii5 dezvolt# raporturi 0ntre colegi
bazate pe implicarea afectiv# puternic#, camaraderie $i solidaritate 0n raporturile cu conduc#torii
$i alte categorii. Cadrele cu studii superioare sunt adesea mai individuali$ti, pun accent pe
autonomia personal# $i libera confruntare a punctelor de vedere 0n manier# democratic#. Cadrele
autodidacte sunt ata$ate statutului ierar,ic $i conducerii, circumspecte vis->-vis de grupuri $i
colectiv, dar foarte implicate 0n rela!iile cu colegii.
6$tept#rile personalului firmei au o influen!# major# asupra modului 0n care se comport#
salaria!ii. 6$tept#rile, at%t din partea proprietarilor, a managerilor firmei, c%t $i a celorlal!i
salaria!i, iau na$tere $i se fac cunoscute prin contractul psi,ologic care se stabile$te 0ntre firm# $i
salariat. Mnc# de la 0nceput, poten!ialul angajat ia cuno$tin!# depre cererile firmei, prin
intermediul modalit#!ilor de recrutare, selec!ie $i angajare. le devin $i mai clare 0n perioada de
integrare, c%t $i pe m#sur# ce noul salariat 0ncepe s# lucreze $i s# interpreteze corect o serie de
procese, fenomene din firm#. :mboldul de a se conforma a$tept#rilor firmei este unul puternic, ce
0$i are r#d#cinile 0n copil#rie, 0n perioada 0n care copilului i se comunic# de c#tre p#rin!i ce se
a$teapt# de la el $i ce comportament trebuie el s# adopte pentru a nu intra 0n conflict sau pentru a
fi recompensat. &odul de comportament al $efilor, colegilor, reprezint# repere substan!iale fa!#
de care un salariat nou raporteaz# at%t propriile a$tept#ri, c%t $i ideile, atitudinile ce i s-au
declarat 0n mod formal c# ar trebui urmate.
Caracteristicile for!ei de munc# au 0n vedere diferenierea forei de munc 0n anumite categorii,
0n func!ie de o serie de criterii, cum ar fi3 v%rsta, sexul, rasa, capacit#!ile fizice etc. Oamenii cu
diferite situa!ii sociale, preg#tire, cultur#, limb#, vor aduce 0n organiza!ie o gam# larg# de
6
Sainsaulieu .., (*identit) au travail, <ondation nationale des sciences politiNues, (;HH, p. (H/.
4
percep!ii care le reflect# caracteristicile. )ac# ele sunt adecvat conduse, aceste diferen!e pot s#
0nsemne o surs# important# de oportunit#!i pentru firm#. xist# 0ns# $i pericolul apari!iei unor
tensiuni $i c,iar a unor conflicte desc,ise" Salaria!ii cu diferite nevoi, diferite a$tept#ri, vor crea o
serie de presiuni 0n organiza!ie, care trebuie s# fie corelate, armonizate $i direc!ionate 0n moduri
constructive pentru organiza!ie. Se impune 0n acest context ca managerii s#-$i dezvolte o serie de
abilit#!i privind conducerea unui mediu multicultural, care s# le permit# construirea unui mediu
favorabil manifest#rii diversit#!ii culturale $i ob!inerii efectului de sinergie. Construirea unei
culturi organiza!ionale puternice nu 0nseamn# renun!area la elementele culturale individuale.
&anagerii care doresc $i reu$esc s# p#streze o diversitate a for!ei de munc#, creaz# $i mediul ce
ofer# satisfac!iile a$teptate de salaria!i prin oferirea posibilit#!ii de a-$i manifesta identitatea
cultural#.
Tehnologia i produsele/serviciile firmei este un factor ce-$i pune amprenta considerabil asupra
culturii organiza!ionale. Caracteristicile te,nologiilor, gradul lor de periculozitate, determin#
conturarea specific# a unor elemente at%t la nivelul culturii organiza!ionale, c%t $i a subculturilor.
)escoperirea unor noi metode, te,nici, determin# ca o parte din cuno$tin!ele s# necesite a fi
sc,imbate $i, 0n modul acesta, se sc,imb# o parte important# a culturii organiza!ionale implicate.
Clienii sunt lua!i mai mult 0n considerare de c#tre firmele ale c#ror v%nz#ri sunt dependente 0n
mare parte de un num#r redus de clien!i. xisten!a unei for!e de munc# diversificat# poate fi $i un
element de atragere a unor noi clien!i.
+xemplu3 Pizza-*ut a 0nceput s# aib# mai mul!i clien!i musulmani dup# ce a angajat personal de
aceast# religie.
Structura culturii organizaionale include dou# dimensiuni3 orizontal# $i vertical#.
Mn dimensiunea orizontal# a culturii organiza!ionale se disting urm#toarele forme ale culturii3
O economic#"
O social-psi,ologic#"
O juridic#"
O politic#.
Cultura economic# reprezint# ansamblul cuno$tin!elor, orient#rilor, atitudinilor, valorilor $i
sentimentelor pe care le au oamenii cu privire la via!a economic# a unei societ#!i. Cultura
juridic# reprezint# cunoa$terea $i 0n!elegerea profund# a dreptului, o executare 0nalt 7 con$tient#
a dispozi!iilor lui, o cerin!# intern# $i necesitate de a-l 0n!elege. Prin cultura juridic# a unei
persoane 0n!elegem nivelul de educa!ie, con$tiin!# $i moralitatea de care d# dovad# persoana 0n
rela!iile sale cu semenii din societate.
Func tiile culturi i organiza tionale $
a5 Cul t ura est e un el ement det er mi nant 0 n sc,i mbar ea ment al i t #! i i -
necesitatea sc,imb#rii modului de g%ndire al personalului.
b5 Cultura este un element c,eie 0n conducerea strategic-cultura 0ntreprinderii este
0ncorporat# 0n dezvoltarea strategiei.
c5 Cu l t u r a e s t e u n i mp o r t a n t i n s t r u me n t d e g e s t i u n e p e n t r u
ma n a g e me n t - 0ntreprinderile c%$tig#toare sunt cele care $tiu s#-$i angajeze personal
entuziast $i motivat.
5
d5 Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc 0ntr-o
0ntreprindere cu o cultur# puternic# $tiu ce se a$teapt# de la ei" existen!a
normelor culturale este baza identific#rii $i angajamentului personal
Cultura organizationala 0ndeplineste mai multe functii 0n cadrul organizatiei, de modul 0n care ele
sunt realizate depind 0ntr-o maniera semnificativ functionalitatea si performantele acesteia.
6cestea sunt3
contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu staDe,olderii"
realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea individuala"
modeleaza identitatea individuala si cea de grup"
ofera protectie componentilor sai"
asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica"
determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii.
%ultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu sta,e-olderii acesteia.
lementele culturii organizationale transmit mesaje semnificative at%t formale, c%t mai ales
informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizatia respectiva. &esajele trimise 0n
interiorul si exteriorul organizatiei sunt de natura sa sprijine sau nu declaratiile formale ale
conducatorilor organizatiei. Mn functie de modul de descifrare, de maniera 0n care percep ca li se
acorda atentia cuvenita si ca vor putea sa-si atinga propriile obiective prin colaborarea cu firma
respectiva, staDe,olderii vor fi interesati 0n consolidarea relatiilor cu organizatia.
%ultura organizationala realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea individuala.
&embrii firmei adapteaza elementele culturii nationale la specificul activitatilor desfasurate,
cultura organizationala apar%nd astfel la interfata dintre elementele culturale individuale si cele
predominante la nivel national. .ezultatul acestei 0ntrep%trunderi ofera posibilitatea firmei de a-si
dezvolta propriul model cultural, dar 0n acelasi timp sa-si poata dezvolta si o retea culturala, pe
baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor staDe,olderi.
%ultura organizationala modeleaza identitatea individuala si cea de grup.
Prin valorile afisate, prin actiunile desfasurate, cultura organizationala plaseaza presiuni mari
asupra unui nou venit 0n cadrul sau, determin%nd sc,imbari de anumita profunzime 0n modul de
perceptie, g%ndire si actiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul 0si va reproiecta anumite
trasaturi ale personalitatii astfel 0nc%t sa se integreze c%t mai bine 0n grupul 0n care doreste sa-si
desfasoare activitatea.
%ultura organizationala este un determinant major al comportamentului membrilor unei
organizatii.
Mn firmele cu cultura organizationala puternica salariatii stiu ce se asteapta de la ei si care sunt
tipurile de decizii si modalitatile de actiune acceptate. Mn consecinta ei vor avea o viteza rapida
de actiune, focaliz%ndu-si actiunile pe realizare obiectivelor stabilite. Mn culturile slabe se pierde
mult timp, 0n primul r%nd, cu stabilirea a ceea ce este asteptat de la componentii sai.
%ultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica.
6
Salariatii firmei modeleaza si sunt modelati de cultura organizationala. Pe masura trecerii
timpului ei 0si dezvolta o multitudine de legaturi, profesionale si personale, cu mediul 0n care 0si
desfasoara activitatea. 9reptat, ei ajung si considera organizatia ca o a doua casa. 6tunci c%nd
sunt 0ntrebati Cu ce va ocupatiP, multi raspund Sunt la firma QF. Practic, 0n mod involuntar,
el releva faptul ca 0si desfasoara activitatea 0ntr-o organizatie puternica, cu care se el se identifica
automat.
%ultura organizationala ofera protectie componentilor sai.
Cultura organizationala asigura un sentiment de stabilitate si siguranta pentru membrii sai.
Cultura organizationala este aceea care are forta de a oferi siguranta psi,ologica componentilor
sai.
Disfunctionalitatea culturii organizationale:
- se opune sc,imbarii. Cu cat o organizatie este mai stabila cu atat devine mai ermetica fata
de orice sc,imbare din exterior.
- se manifesta ermetic fata de elementele de noutate ale unor noi culturi.
- se poate manifesta destul de activ fie pentru cultivarea puterii fie impotriva puterii.
Puterea presupune un sistem de relatii prin care o parte exercita o influenta si impune un
comportament asupra celorlalte parti.
- urmareste sa-si mentina simbolurile, sa-si promoveze o identitate unica.
- nu are criterii de evaluare a tuturor liderilor si nu are criterii de apreciere a unor lideri de
specialitate.
Suculturi organizaionale3
Mn ceea ce prive$te subculturile, cele mai interesante studii sunt cele ale lui Sainsaulieu
H
. Pentru
el 0ntreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecare dintre ele av%nd propriul s#u mod de
reprezentare, propria rela!ie vis->-vis de organiza!ie, propriul mod de a vedea via!a 0n
organiza!ie, percep!iile lor, experien!e comune precum $i un mod propriu de a analiza aceste
experien!e. Mntr-o firma nu vom g#si numai cultura conduc#torilor, c,iar dac# aceasta poate
prezenta o mare importan!#, ci vom reg#si cultura conducerii al#turi de alte culturi.
Contracultura este un termen sociologic folosit pentru a descrie valori i norme de
comportament ale unui grup cultural, sau a unei subculturi, care difer# de valorile i normele de
comportament ale culturii unei anumite perioade, ec,ivalentul cultural al opozi iei politice.
:n cadul culturii in general orice segment care reprezinta o structura sociala poate avea
caracter de subcultura, ca parte componenta a culturii in general fara a avea raporturi de
subordonare, de dependenta absoluta fata de cultura societatii in general. Contracultura
presupune manifestarea unei subculturi in mod delimitant de cultura dominanta din societate.
Functii ale culturii oganizationale ca si contracultura:
- elimina factorii care se opun proprilor directii de evolutie.
- isi proiecteaza modele comportamentale prin care sa-si asigure securitatea propriei
structuri. :si impune modele si instrumente de control. :si proiecteaza o ierar,ie cu criterii
7
Sainsaulieu, .., (*identit) au travail, Paris, Presses de la <ondation nationale des Sciences PolitiNues, (;HH, p. (H/
7
proprie de sc,imbare a lucrurilor sau de eliminare totala a unor factori care nu corespund
ierar,iei proprii.
- atrage atentia asupra unor posibile tensiuni care pot provoca disfunctii in evolutia proprie.
Disfunctiile culturii organizationale ca si contracultura:
- orice contracultura devine opozanta fata de sc,imbare in societate.
- urmareste formarea unor modele comportamentale care sa depaseasca cu mult nivelul
mediu.
- urmareste sa-si impuna modele proprii de evaluare.
8