ale Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV)

i ale Grupului Internaional de Controlling (IGC)

Principii de baz
PRI NCI PI I DE BA Z
ale Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV) i ale Grupului Internaional de Controlling (IGC))
2
Controllingul reprezint un factor cheie de succes pentru companiile din rile vorbitoare de
limba german. Cu toate acestea, exist adesea incertitudini cu privire la ceea ce nseamn
cu adevarat acest concept. Prin urmare, aceast brour i propune s ofere o perspectiv
actualizat asupra termenului Controlling i asupra rolului Controllerului ntr-o organizaie. n
acelai timp, denete rolul Asociaiei Internaionale a Controllerilor (Internationaler Controller
Verein, ICV) i al Grupului Internaional de Controlling (International Group of Controlling, IGC).
Punctul nostru de pornire l reprezint perspectiva asupra termenului Controlling dezvoltat
de catre Albrecht Deyhle. Aceasta este caracterizata prin trei dimensiuni: controlul orientat spre
obiective, coeziunea dintre controlleri i manageri, i corelarea factorilor analitici cu cei soft.
Odat cu formularea conceptelor de baz ale lui Albrech Deyhle, aplicarea practic a Contro-
llingului s-a rspndit rapid. n acelai timp, acesta a fost supus unui proces de schimbare
i dezvoltare continu. Conceptul a evoluat n special n ceea ce privete scopul activitilor
(strategie, risc, sustenabilitate), orientarea ctre viitor (ex. prognoze) i rolul controllerului
(proactiv, responsabil n egal msur cu managerul). n plus, mai ales n companiile mari,
controllerii ca i grup (comunitatea controllerilor) joac astzi un rol esenial.
Prin urmare, aceast lucrare analizeaz principiile de baz ale lui Albrecht Deyhle i, avnd
n vedere evoluiile i dezbaterile teoretice din acest domeniu, ne ofer o perspectiv clar i
concis asupra conceptului de Controlling.
Conceptul de Controlling
Perspectiva ICV i IGC
Motivaia acestei brouri
Controllingul este o activitate de management. nseamn a orientat ctre ndeplinirea
obiectivelor i a lua decizii n acest sens. Prin urmare, planicarea, monitorizarea i controlul,
sunt de o importan esenial. Acest lucru se aplic att ecarei decizii de management, cat
i managementului companiei, n ansamblul su.
n cel din urm caz, este important ca metodele de furnizare a informaiilor, planicarea i
controlul s e strns legate ntre ele:
Controlling
PRI NCI PI I DE BA Z
ale Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV) i ale Grupului Internaional de Controlling (IGC))
3
Planificare
C
o
n
t
r
o
l
Execuie
Monitorizare
FURNIZAREA INFORMAIILOR
Transparen
Figura 1:
Fazele controlului
managerial
1) Procesul decizional ca parte a plani-
crii i elaborrii strategiei, denete
obiectivele i mijloacele prin care acestea
pot realizate. n plus, orientarea catre
viitor, asociat acestui proces, dezvolt
capacitatea de a face fa unei situaii
atunci cnd aceasta nu se desfoar
conform planului.
2) Controlul presupune monitorizarea gradu-
lui de realizare a obiectivelor, i identi-
carea cauzelor care duc la nendeplinirea
acestora. Informaiile obinute n urma
procesului de monitorizare trebuie s e
valoricate pentru a reaciona ct mai
repede i pentru a mbunti procesele
de planicare i execuie.
3) Impreun, planicarea i controlul stabi-
lesc reguli angajailor dintr-o companie
i n acelai timp, faciliteaz libertatea
managerial i iniiativa descentralizat.
4) Datorit complexitii procesului de
control, este important a face cunoscut
tuturor angajailor conceptul de Contro-
lling (pentru a-i convinge s se alature
acestuia).
Controllingul ar trebui aplicat ori de cte ori exist obiective care trebuie atinse. De aceea, Con-
trollingul nu este relevant doar n cazul companiilor orientate ctre prot ci i pentru companiile
non-prot i pentru instituiile publice. Difer de la un caz la altul doar obiectivele fundamentale
i, n consecin, deniia performanei (ceea ce se consider a o performan bun).
Abordarea prin prisma relaiei mijloace-nalitate, presupune o perspectiv holistic pe termen
lung menit s asigure sustenabilitatea ndeplinirii obiectivelor. Prin urmare, se acord o
importan deosebit nu doar aspectelor nanciare ci i celor non-nanciare i, de asemenea,
tuturor stakeholder-ilor relevani pentru management, proporional cu contribuia acestora la
asigurarea performanei pe termen lung. Abordarea prin prisma relaiei mijloace-nalitate i
PRI NCI PI I DE BA Z
ale Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV) i ale Grupului Internaional de Controlling (IGC))
4
Controller
Transparen,
Competen,
Perspectiva
terei pri
Manager
Raionament,
execuie,
motivaie
Controlling
Proces
decizional
Figura 2:
Diagrama interseciilor
adaptat dupa
Albrecht Deyhle
fundamentarea tuturor deciziilor pe potenialul acestora de a asigura performana, constituie
esena management-ului raional i reprezint activiti eseniale pentru ecare manager n
parte. Astfel, Controllingul nu este o activitate care se limiteaz doar la nivelul controller-ilor
sau al oricror alte funcii de suport managerial.
Nu poate exista Controlling fr management. Deoarece Controllingul este att de important
i complex, este resc ca managerii s primeasc sprijin n acest demers. Sprijinul acesta
vine n mare msur de la controlleri. Prin urmare, interaciunea dintre manageri i controlleri
constituie Controllingul, aa cum arat i Albrecht Deyhle n clasica sa diagram a interseci-
ilor. Dei nu toi managerii corespund modelului de antreprenor care ia decizii preponderent pe
baza intuiiei, aa cum apare sugerat de ctre Albrecht Deyhle, ei pot totui s benezieze de
sprijinul unui partener, care se concentreaza asupra punctelor forte i slabe specice acestora.
Controllerii sprijin managerii n moduri variate. i degreveaz pe acetia, prin preluarea anumi-
tor activiti (activiti de organizare i planicare sau furnizare de informaii). i completeaz pe
manageri acionnd sub forma contiinei lor economice. i mpiedic pe manageri s ia decizii
ineciente, bazate pe interese personale sau circumstaniale. n realizarea acestor activiti
variate, controllerii se strduiesc s asigure un caracter raional managementului corporativ.
Controllerii sprijin managerii ntr-o manier individual. Serviciile de-a gata nu corespund
cerinelor mangerilor. Fiecare manager are aptitudini manageriale, preferine i experiene
diferite. n consecin, controllerii trebuie s se adapteze la individualitatea ecrui manager.
Suportul managerial oferit de ctre controlleri
PRI NCI PI I DE BA Z
ale Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV) i ale Grupului Internaional de Controlling (IGC))
5
Con-
strngere
Degrevare & & Completare
Controllerii ca parteneri de afaceri
Figura 3:
Suportul managerial
oferit de catre
controller, conform lui
Weber / Schffer
Controlerii asigur
ndeplinirea
obiectivelor
Controllerii
ofer suport
managerilor
Controllerii au rol
de contiin
economic
Controllerii sprijin managerii n mod cuprinztor. n general, sfera lor de aciune acoper
ntreg spectrul de responsabiliti pe care le are un manager. Toate activitile manageriale au
un impact economic. Nu ar avea niciun sens s se exclud anumite activiti sau altele s e
obturate. Astfel, activitatea controllerilor nu se limiteaz la calcule i cifre, ci merge mult mai
departe de att. Sistemele de motivare i recompensare constituie una dintre preocuprile
lor alturi de strategie, organizare i cultur. Tocmai acest spectru larg de activiti de suport
managerial constituie munca unui controller, iar acesta a crescut semnicativ de-a lungul
ultimilor ani. n concluzie, controllerul este portretizat n calitate de companion cu vaste compe-
tene pentru manageri: partener pentru management (management partner) sau partener n
afaceri (business partner).
Cooperarea dintre manageri i controlleri n cadrul unui astfel de parteneriat ar trebui s e
una extrem de strns i simbiotic. Daca managerii sunt cei care stabilesc direciile pentru
realizarea obiectivelor companiei, controllerii sunt n egal msur responsabili pentru acestea.
Astfel, controllerii nu trebuie s atepte n mod pasiv instruciuni din partea managerilor, ci s
acioneze proactiv venind astfel n sprijinul acestora. Acest principiu se aplic att activitilor
de business ce in de rutina zilnic, ct i celor ce privesc dezvoltarea unor noi direcii fun-
damentale de business, de exemplu, orientarea ctre valoarea economic i ctre asigurarea
sustenabilitii n managementul companiei. Un aspect central al rolului de partener n afaceri
este acela de a identica i promova astfel de obiective. Este din ce n ce mai important
pentru controlleri s menin echilibrul ntre implicarea lor activ n procesul de management
i aportul de iniiative personale, pe de o parte, i funcia lor restrictiv n calitate de protector
al intereselor companiei i partener critic, pe de alta parte (implicare versus independen).
Controllerii trebuie s e capabili s poarte doua plrii.
PRI NCI PI I DE BA Z
ale Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV) i ale Grupului Internaional de Controlling (IGC))
6
Domeniile principale de suport managerial
Activitatea unui controller se concentreaz asupra unor aspecte variate, cele mai multe dintre
acestea ind cuprinse n misiunea controllerului i n modelul procesului de controlling, formu-
late de International Group of Controlling (IGC). Controllerii asigur transparena economic
(transparena rezultatelor nanciare, a proceselor i a strategiei, contribuind astfel la creterea
ecienei economice). Pentru a realiza acest lucru, nu este sucient doar s furnizeze cifre i
indicatori, ci i s le comunice n mod corespunztor. Nu este sucient doar s furnizeze infor-
maii managerilor. Controllerii trebuie mai ales s se asigure c acestea sunt nelese i utilizate
n mod corespunztor. Controllerii sunt protectorii indicatorilor de business (singura surs de
adevr) i sunt responsabili pentru denirea i asigurarea relevanei i calitii acestora.
Controllerii au o contribuie semnicativ n asigurarea caracterului raional al managementului
companiei (Controllerii modereaz i proiecteaz procesul de controlling prin care se denesc
obiectivele, se planic i se exercit controlul managerial, astfel ncat ecare factor de decizie
s poata aciona n conformitate cu obiectivele stabilite. n cadrul procesului de planicare,
acestora li se aloc dou sarcini: managementul procesului de planicare (de la denirea
procesului pn la documentarea rezultatelor) i contribuia efectiv la coninutul planicrii (de
la schiarea planurilor pn la dezbateri i revizii ale acestora).
Controllerii se confrunt, pe de o parte, cu provocri specice n coordonarea diferitelor
sub-uniti participante i a managerilor acestora, iar pe de alta parte, cu diversele nivele
de planicare de la planicare strategic la planicare pe termen mediu i la gestionarea
capitalului prin procesul anual de bugetare. (Controllerii coordoneaz obiectivele secundare
i planurile aferente ntr-o manier holistic). Controllerilor le sunt de asemenea desemnate
diverse atribuii n relaie cu funcia lor de monitorizare. Acestea vizeaz aciuni variate, de la
comunicarea variaiilor pn la asigurarea aplicrii msurilor corective necesare.
Controllerii sunt responsabili pentru proiectarea adecvat i interaciunea tuturor sistemelor
de control managerial, precum i de mbuntirea acestor sisteme (Controllerii dezvolt
i menin sistemele de control. Controllerii proiecteaz un sistem de raportare orientat
ctre viitor care s acopere organizaia ca ntreg.). Aceasta reprezint o sarcin managerial
complex, analitic si solicitant, i de cele mai multe ori, managerii nu au timpul, interesul
sau aptitudinile necesare pentru a o realiza (controllerul este specialistul pentru metode i
sisteme). n plus fa de sarcinile rutiniere ale controllerului, au aprut din ce n ce mai multe
activiti specice care pot caracterizate drept decizii individuale sau consultan n cadrul
unor proiecte. Acestea se refer la diverse zone de interes pentru management, de la studiile
de pia pn la suport pentru implementarea unor noi procese de afaceri. i n acest caz,
controllerii sunt responsabili att pentru asigurarea transparenei economice ct i pentru
facilitarea unor decizii raionale care s susin realizarea obiectivelor companiei. Pentru
toate zonele de aciune n asigurarea suportului managerial, prezentate mai sus, este absolut
esenial abordarea orientat spre viitor. ntrebarile retrospective nu sunt de mare ajutor.
PRI NCI PI I DE BA Z
ale Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV) i ale Grupului Internaional de Controlling (IGC))
7
Un factor important l reprezint cunoaterea etapelor viitoare, nu numai n ceea ce privete
planicarea, dar i n ceea ce privete monitorizarea. n plus, dat ind c viitorul este extrem
de nesigur i volatil, controllerii - n rolul lor de parteneri, trebuie:
Atribuiile controllerilor
Pentru a oferi managerilor suportul necesar, controllerii au nevoie de o gam variat de apti-
tudini care pot reduse la ase competene de baz. Acestea formeaz deja baza diagramei
clasice a lui Albrecht Deyhle referitor la cerinele funciei de controller, i devin cu att mai
importante pentru controller n calitatea sa de partener n afaceri:
1) S orienteze sistemele de controlling cu
precdere asupra volatilitii: indicatori
relevani, prognoze i n special prognoze
actualizate, managementul riscului, pre-
cum i elaborarea de scenarii i analize
stochastice; toate acestea devin deosebit
de importante;
2) S asigure exibilitatea sistemului de
controlling: granularitatea planicrii
i bugetrii ar trebui astfel limitat, iar
principalii indicatori valorici ar trebui
corelai cu strategia.
3) S promoveze o structur exibila a
costurilor precum i a modelelor de
afaceri pe care se bazeaz acestea.
Partener
in
afaceri
Abiliti analitice
(logic)
Verticalitate i
imparialitate
(Coloan
vertebral)
Cunoaterea
sistemelor de
msurare i
control
Abiliti de
comunicare
Cunotine
solide
de business
Cunotine
comporta-
mentale
psiho-logice
Figure 4:
Competenele
de baz ale
Controllerilor
PRI NCI PI I DE BA Z
ale Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV) i ale Grupului Internaional de Controlling (IGC))
Controllerii nu i pot ndeplini atribuiile singuri, ei colaboreaz cu alte funcii suport pentru
management (de exemplu contabilii), i n cele mai multe dintre situaii, cu ali controlleri.
Atunci cnd exist i ali furnizori de servicii pentru management, se impune o strns
colaborare cu acetia. Competitivitatea este duntoare tuturor prilor implicate. Controlerii i
pot ndeplini atribuiile cu succes doar prin cooperare.
Daca n cadrul unei companii sunt mai muli controleri, departamentul de Controlling trebuie
organizat corespunztor. Aceasta ncepe prin formularea misiunii, i trece de la stabilirea
comunitii controllerilor pn la determinarea relaiilor procedurale i a nivelelor de autoritate
n cadrul departamentului de Controlling.
Interaciunile controllerilor
1) Controllerii au nevoie de abiliti analitice.
Aceste abiliti sunt necesare pentru
transformarea ideilor n cifre precum i
pentru nelegerea unor planuri i analize
complexe. Capacitatea analitic a contro-
llerilor este foarte important atunci cnd
interacioneaz cu manageri intuitivi (cei
care acioneaz n funcie de instinct).
2) Controllerii trebuie s stapneasc ntreg
spectrul de sisteme de msurare i
control. Acest lucru se aplic att pentru
ecare sistem n parte, ct mai ales pen-
tru felul n care sistemele interacioneaz
ntre ele (sisteme integrate de control
managerial).
3) Controllerii trebuie s aib o bun
capa citate de comunicare. Nu este att
de important ceea ce comunic, pe ct
este de important modul n care comunic
respectivul mesaj. Controllerii care nu pot
transmite mesajul ntr-o form clar, vor
eua.
4) Controllerii trebuie s se adapteze la
caracteristicile individuale ale managerilor.
Aceasta se refer att la preferinele
i aptitudinile profesionale ct i la
atitudinea acestora. Prin urmare, nu
este sucient pentru controlleri s aib
doar abiliti analitice. O importan
egal trebuie acordat gndirii logice i
aptitudinilor psihologice.
5) Pentru a acorda sprijin managerilor
de la egal la egal, controllerii trebuie
s cunoasc foarte bine activitatea
organizaiei i mediul n care opereaz.
Pentru a cunoate funciile manageriale
implicate, controllerii trebuie s neleag
natura activitii derulate. n caz contrar,
cifrele vor deveni inutile i anemice.
6) Controlerii trebuie sa e fermi. Dincolo
de rolul lor de parteneri n afaceri, ei
trebuie sa e incoruptibili i neutri fa de
manageri, i de asemenea s i pstreze
integritatea n cazul apariiei unor
conicte. Mai mult dect att, ei trebuie
s i dezvolte i s i menin poziia de
arbitru atunci cnd coordoneaz mai
muli manageri.
8
Asociaiei Internaionale a Controller-ilor (ICV)
Mnchner Str. 8 | D-82237 Wrthsee | Telefon: +49 (0) 8153-889 74-20
verein@controllerverein.de | www.controllerverein.com
Grupului Internaional de Controlling (IGC)
Engelaustr. 25 | CH-9010 St. Gallen | Telefon: +41 (0) 71-244 93 33
info@igc-controlling.org | www.igc-controlling.org
Autori: Siegfried Gnlen, Heimo Losbichler, Rita Niedermayr, Lukas Rieder, Utz Schffer, Jrgen Weber (Noiembrie 2012)
Traducere: Rita Niedermayr