1

Definirea organizaiilor i a modalitii n care acestea sunt structurate

Organizaia i structura acesteia

1.Identificai diferitele tipuri de organizaii
2.Descriei modul n care organizaiile pot fi structurate:
3.Explicai caracteristicile nivelurilor strategic, tactic i operaional n cadrul unei organizaii n contextul
ierarhiei lui Anthony.
4.Explicai conceptele de baz privind structura organizaional

1 Tipuri de organizaii
1.1 Ce au n comun organizaiile?
Termen cheie
O organizaie este o construcie social care urmrete obiective colective, i controleaz propria
performan "i are limite care o separ de mediul su.

- mai multe persoane lucreaz mpreun ntr-un mod structurat.
- Organizaiile folosesc sisteme i proceduri pentru a corecta comportamentul personalului
- Toate organizaiile urmresc anumite scopuri, iar acestea sunt considerate a fi mai presus de
aspiraiile individuale

Caracteristicile comune ale organizaiilor sunt:
(a) Organizaiile sunt preocupate de performan i de ndeplinirea sau mbuntirea standardelor lor.
(b) Organizaiile conin sisteme formale, documentate i proceduri care s le permit s controleze
ceea ce fac.
(c) persoane diferite fac lucruri diferite sau se specializeaz ntr-o activitate.
(d) Ele urmresc o varietate de obiective i scopuri.
(e) Cele mai multe organizaii au intrri (de exemplu, materiale) pe care le prelucreaz n ieiri.
Exemple de organizaii.
- un productor de autovehicule (de exemplu, Renault)
- o firma de contabilitate (de exemplu, KPMG)
- sindicatul CNSRL Fria
- Academia de Studii Economice

1.2 De ce exist organizaiile?
Organizaiile pot obine rezultate pe care indivizii nu le pot realiza singuri.
(a) organizaiile permit depirea limitelor indivizilor (fizice sau intelectuale).
(b) organizaiile permit indivizilor s se specializeze n ceea ce fac cel mai bine.
(c) organizaiile economisesc timp deoarece oamenii pot lucra mpreun sau pot realiza dou aspecte
diferite ale unei sarcini n acelai timp.
(d) organizaiile permit acumularea i mprtirea cunotinelor.
(e) organizaiile produc efect de sinergie: prin reunirea a doi indivizi producia lor combinata va depi
producia obinut dac ar fi a continuat s lucreze separat.
2

Pe scurt, organizaiile permit oamenilor s fie mai productivi.

1.3 Ce difereniaz organizaiile?
Urmtoarele elemente difereniaz diferitele tipuri de organizaii:
(a)tipul proprietii
Unele organizaii sunt deinute de proprietari privai. Acestea sunt organizaii din sectorul privat
Organizaiile din sectorul public sunt deinute de ctre guvern.
(b) cine exercit controlul
Unele organizaii sunt controlate de ctre proprietarii nii, iar altele sunt controlate de oameni care
lucreaz n numele lor.
(c) natura activitii desfurate (producie, prestare de servicii etc)
(d) scopul (obinerea de profit sau nu)
(e) forma juridic ( de exemplu SA, SRL, etc).
(f) dimensiunea ( de exemplu IMM-uri sau multinaionale )
(g) sursele de finanare (de la bnci, din emisiune de aciuni, fonduri nerambursabile etc)
(h) gradul de utilizare a tehnologiei
(i) responsabilitate (fa de cine rspund? n cazul societilor private managementul este responsabil fa de
proprietari pentru performana i realizrile organizaiei. Acesta este i motivul principal pentru care
companiile ntocmesc i prezint situaiile financiare).

1.4.Ce fac organizaiile?
Organizaiile desfoar diferite activiti. Iat cteva exemple.
Organizaiile din agricultur - producerea i procesarea alimentelor
Organizaiile din industria extractiva extragerea i rafinarea materiilor prime (de exemplu, minerit)
Organizaiile din domeniul energiei conversia unei surse de energie (de exemplu crbune) n alta (de
exemplu, energie electric)
Vnzarea cu amnuntul - distribuia de bunuri ctre consumatorul final
Producia intelectual-producia de software,de proprietate intelectual, filme, muzica
etc
Servicii - Acestea includ comerul cu amnuntul, distribuie, transport, servicii bancare, diverse
servicii (de exemplu, contabilitate, publicitate) si servicii publice cum ar fi educaia, servicii de sntate
1.5.Scopul organizaiilor
Obinerea de profit Organizaii care nu au
drept scop obinerea de
profit
Proprietari Public
Scopul principal Maximizarea profitului Furnizarea de bunuri sau
servicii
Profit Producie de bunuri sau
servicii
Scopul secundar Producia de bunuri sau
servicii
Venituri din vnzarea de
bunuri sau servicii
Minimizarea costului
scopului principal
Resurse (materiale,
financiare, munc)
Costuri Resurse (materiale,
financiare, munc)


3

Observai distincia ntre obiectivele primare i cele secundare. Un obiectiv principal este cel mai important:
celelalte obiective susin realizarea acestuia.

1.5.Sectorul privat vs sectorul public
Sectorul privat: organizaiile care nu sunt deinute sau conduse de administraia central sau local, sau de
agenii guvernamentale.
Sectorul public: organizaii deinute sau exploatate de ctre ageniile centrale sau locale sau de guvern.

Sectorul public
Sectorul public cuprinde toate organizaiile deinute i conduse de ctre guvern i administraiile locale.
Iat cteva exemple.
spitale de stat
coli i universiti de stat
Caracteristici:
(a) Responsabilitate (fa de cine rspund?)
(b) Finanarea. Sectorul public poate obine fonduri n trei moduri principale.
(i) de la buget
(ii) din taxe percepute
(iii) mprumuturi
(c) Cererea pentru servicii. Exist o relaie ntre preul perceput pentru cevai "cerere". n sectorul public
cererea pentru multe servicii este practic nelimitat.
(d) resurse limitate. n ciuda cererii potenial mare pentru serviciile publice, exist constrngeri privind
cheltuielile publice, ceea ce nseamn c resursele sunt limitate i c cererea nu poate fi ntotdeauna
ndeplinit

Avantaje
(a) corectitudinea. Sectorul public poate asigura accesul tuturor la serviciile de sntate.
(b) acoperirea lacunelor lsate de sectorul privat, prin furnizarea de bunuri publice (cum ar fi iluminatul
stradal, securitatea public etc)
(c) interesul public. Unele guverne consider c interesul public este satisfcut cel mai bine dac statul
asigur anumite servicii.
(d) economii de scar. Costurile pot fi alocate atunci cnd totul este centralizat.
(e) finanare ieftin. Taxele sau mprumuturile garantate de stat ar putea fi mai ieftine dect
mprumuturile contractate la rate comerciale.
(f) eficien. Sectorul public poate fi uneori, mai eficient dect sectorul privat pentru a desfura anumite
activiti.

Dezavantaje
(a) Responsabilitate. Ineficiena poate fi ignorat deoarece contribuabilii sunt cei care suport pierderile.
(b) Interferena politicului.
(c) Costul. Poate exista un conflict ntre economia de funcionare i caracterul adecvat al serviciului.
Publicul cere servicii perfecte dar nu dorete s suporte costurile implicate.

1.6.Forma juridic
4

Exemple de organizaii
Instituiile publice. Prin intermediul acestora statul i ndeplinete funciile si rolul.
Trasturi ale unei instituii publice
- Se constituie i funcioneaz n temeiul unor reglementri legale
- Funcioneaz (preponderent) pe bani publici
- Deruleaz activiti servicii de interes public
- Au competene materiale (domeniu de activitate) si teritoriale limitate
-Nu urmresc obinerea de profit

Regiile autonomese organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale industria
de armament, energetic, exploatarea minelor i a gazelor naturale precum i n unele domenii aparinnd
altor ramuri stabilite de guvern. Regiile autonome sunt persoane juridice i funcioneaz pe baz de gestiune
economic i autonomie financiar.
Societile comerciale se constituie prin asocierea de persoane i/sau de capitaluri i pot mbrca, potrivit
legislaiei n vigoare
1
, urmtoarele forme:
a)societi de persoane;
b)societi de capitaluri;
c)societi de persoane i capitaluri (mixte).
a)Societile de persoane sunt create prin asocierea a dou sau a mai multor persoane, care convin s-i
utilizeze capitalurile i aptitudinile manageriale, n scopul organizrii unor activiti generatoare de avantaje
economice.
n cazul societilor de persoane, capitalul social se individualizeaz n pri sociale. Modul de
angajare a asociailor n administrarea ntreprinderii, precum i modul de asumare a responsabilitii duc la
delimitarea, n cadrul societilor de persoane, a dou tipuri de societi:
Societi n nume colectiv (S.N.C.)
Fiecare asociat este un reprezentant al societii, n limitele activitii economice desfurate. n ceea
ce privete rspunderea asociailor, fiecare dintre acetia se angajeaz pentru toate datoriile societii. Cu
alte cuvinte, rspunderea este nelimitat i solidar. Dac, spre exemplu, o S.N.C. se confrunt cu un
context financiar dificil i nu i poate achita datoriile, creditorii au prioritate n recuperarea creanelor, prin
valorificarea activelor societii. Dac activele nu sunt suficiente, atunci creditorii pot apela la bunurile
personale ale fiecrui asociat. n situaia n care nici acestea nu acoper datoriile, creditorii pot solicita active
suplimentare de la ceilali asociai care au capacitatea de plat.
Societi n comandit simpl (S.C.S.)
nc de la nfiinarea societii se vor cunoate acei asociai care i vor asuma administrarea societii.
Asociaii din aceast categorie se numesc comanditai i vor rspunde nelimitat i solidar n faa
creditorilor. Acei asociai care decid s nu se implice n gestionarea activitii ntreprinderii se numesc
comanditari. Ei nu vor rspunde, prin urmare, dect n limita aportului lor la constituirea societii.

1
Legea societilor comerciale nr.31/1990 republicat
5

b)Societile de capitaluri sunt create prin asocierea capitalurilor a dou sau mai multe persoane,
prin emisiunea de titluri de valoare liber negociabile numite aciuni. Deintorul aciunilor (acionarul)
poate, n mod normal, s le cumpere sau s le vnd, fr ca acest lucru s afecteze activitile societii i
fr s aib nevoie de aprobarea celorlali acionari.
Rspunderea asociailor duce la delimitarea a dou tipuri (forme) de societi:
societi pe aciuni (S.A.), n care acionarii rspund doar n limita aportului la capital;
societi n comandit pe aciuni (S.C.A.), unde acionarii comanditai vor rspunde
nelimitat i solidar, n timp ce pentru acionarii comanditari rspunderea este limitat la aport.

ntruct societile pe aciuni sunt cele mai rspndite, acestea permind organizarea contabilitii de
maniera cea mai complex, ne propunem, n cele ce urmeaz s prezentm cteva avantaje i dezavantaje ale
acestei forme de asociere:

Avantaje Dezavantaje
-mai muli bani pentru investiii
-reduce riscul acionarilor prin
responsabilitatea limitat
-nu exist restricie cu privire la mrime
facilitatea atragerii capitalurilor;
-transferul simplu al dreptului de
proprietate;
-disocierea proprietii de control,
-durata de via nelimitat: decesul,
incapacitatea sau retragerea unuia dintre
proprietari nu afecteaz existena societii;
-managementul profesionist etc.
-dubla impozitare: impozit pe profit i
impozit pe dividende;
-costuri prntru ndeplinirea obligaiilor
legale (de ex auditare)
-rspunderea limitat: ea reduce capacitatea
ntreprinderilor mici de a beneficia de
mprumuturi deoarece creditorii au drepturi
numai asupra bunurilor ce formeaz averea
societii;
-disocierea proprietii i conducerii:
comunicarea nesatisfctoare poate
ngreuna exercitarea controlului
acionarilor asupra societii;


c)Societi de persoane i capitaluri (mixte) sunt reprezentate de societile cu rspundere limitat
(S.R.L.). Acestea au trasturi specifice att societilor de persoane, ct i societilor de capitaluri. Astfel,
capitalul social se individualizeaz n pri sociale, nenegociabile, iar rspunderea asociailor este limitat la
aport.
Prin organizaie non-profit se nelege orice asociaie, fundaie sau federaie nfiinata in Romania, potrivit
legislaiei in vigoare, care utilizeaz veniturile si activele proprii pentru o activitate de interes general,
comunitar sau non-patrimonial.





6






2. Structura organizaiei
Componentele unei organizaii

Mintzberg consider c toate organizaiile pot fi descompuse n cinci componente:
-vrful strategic (strategic apex) este alctuit din managerii de vrf, cu responsabiliti globale pentru
activitatea organizatoric. Acetia asigur controlul asupra procesului de luare a deciziilor i ndeplinirea
misiunii organizaiei i gestioneaz relaia organizaiei cu mediul.
-tehnostructura (tehnostructure) formata din analitii cu responsabilitatea proiectrii sistemelor formale
de planificare si control. Asigur eficiena prin reguli i proceduri.
-linia de mijloc (middle line) format din managerii ce conecteaz vrful strategic la nucleul operational.
Realizeaz controlul asupra resurselor i proceselor.
-nucleul operational (operating core) include membrii organizaiei ce executa activiti de baza legate de
producia de bunuri si servicii. Execut activitile de rutina.
-personalul de sprijin (support staff) personalul care furnizeaz servicii indirecte restului organizaiei
(consilieri juridici, responsabili cu relaiile cu publicul etc.).
Exemplu
7

Potrivii urmtoarele poziii structura lui Mintzberg:
(a) managerul unui punct de desfacere care supravegheaz 40 de angajai.
(c) proprietarul unei companii abia nfiinate cu doi angajai care deine un site pe internet
(d) departamentul de resurse umane, care ofer suport pentru manageri.
(e) departamentul IT care vizeaz standardizarea sistemelor interne.

Structuri ale organizaiilor
Lanul de autoritate i cmpul de control (The scalar chain and the span of control)
Lanul de autoritate are legtur cu numrul de niveluri, iar cmpul de control cu numrul de salariai aflai
n subordine direct. Lanul de autoritate: lanul de comand de la cel mai nalt nivel pn la cel mai de jos
nivel.
O organizaie nalt este una care, n raport cu dimensiunea sa, are un numr mare de niveluri de
management. Aceasta implic un cmp ngust de control.
O organizaie plat este una care, n raport cu dimensiunea sa, are un numr mic de niveluri ierarhice.
Aceasta implic un cmp larg de control.


Exemplu
Identificai factorii care pot influena lungimea lanului de autoritate i dimensiunea cmpului de control.
- mrimea organizaiei (n organizaiile mici dimensiunea cmpului de control va fi mic deoarece numrul
de salariai este limitat). Managerii de la orice nivel ar trebui s-i justifice existena.
- complexitatea activitii desfurate (dac sarcinile sunt complexe managerul trebuie s acorde un timp
rezonabil fiecrui subordonat i s controleze atent munca acestuia. O dimensiune mai redus a cmpului de
control este necesar)
- capacitatea managerului (limite fizice i intelectuale ale unei persoane de a controla alte persoane i
activiti),
- dispersia geografic a activitii (dac angajaii sunt dispersai cmpul de control trebuie s aib
dimensiunea potrivit astfel nct managerul s nu petreac prea mult timp cltorind ntre diferite locaii).
- tipul angajailor i cultura organizaional (dac angajaii sunt bine pregtii i foarte motivai pot fi lsai
s lucreze fr prea mult supraveghere. Responsabilitatea lurii deciziilor poate fi delegat acestor indivizi
ceea ce face cmpul de control mai redus). n anumite organizaii exist o cultur n care angajaii sunt
ncurajai s ia iniiativa i s ia propriile decizii. n aceste organizaii un cmp redus de control este mai
potrivit dect n organizaiile n care exist o cultur a unui management autoritar.
- volumul de munc al managerului i natura sarcinilor.
Dezavantaje
Cmp larg de control Cmp ngust de control
Managerul pierde mult timp cu condusul oamenilor
si nu mai are timp pentru alte responsabiliti
Insuficient timp pentru fiecare subordonat
Subordonarea i controlul subordonailor pot fi
excesive
Numr excesiv de manageri ineficien
8

Scade comunicarea dintre manager i subordonai Supravegherea strns poate demotiva subordonaii

Avantajele i dezavantajele acestor forme de organizare pot fi rezumate dup cum urmeaz.
Organizaie nalt
Avantaje Dezavantaje
-ngustarea cmpului de control
- existena unor grupuri mici permite membrilor
echipei s participe la luarea deciziilor
-un numr mare de etape pentru a promova
(planificarea carierei )

-comunicarea ntre vrf i baz poate fi foarte
ineficient, foarte slab sau inexistent,
-inhib delegarea responsabilitii
- supravegherea rigid poate bloca iniiativa
-aceeai munc trece prin prea multe mini
-cresc costurile administrative
- procesul de luarea deciziilor este lent
-managementul de vrf poate deveni ndeprtat de
activitati (aceast ndeprtare poate genera o
atitudine de noi i ei printre salariai



Organizaie plat
Avantaje Dezavantaje
-mai multe oportuniti pentru delegare
-creterea comunicrii ntre nivelul strategic i cel
operaional
-relativ ieftin
-managerii au o cunoatere superficial a lucrurilor
-se sacrific controlul (supraveghere i control
inadecvate)
-managementul la nivel mediu este necesar pentru a
traduce viziunea strategic n termeni operaionali.
-pra puini manageri pentru a planifica, coordona i
controla activitile
-puine oportuniti de dezvoltare a carierei (aceasta
poate ndeprta tinerii talentai)


Reducerea numrului de niveluri ierarhice
Multe organizaii i reduc numrul de nivelul ierarhice.
Cauze:
(a ) avansul n tehnologia informaiei reduce nevoia de manageri de mijloc pentru a procesa
informaiile.
(b) delegarea autoritii. Multe organizaii, n special cele care activeaz n domeniul serviciilor
procedeaz la delegarea autoritii la cel mai mic nivel posibil. Lucrtorii de la nivel operaional sunt
autorizai s ia decizii, n scopul de a rspunde prompt la cerinele clienilor. Astfel, se elimin
necesitatea unor poziii de middle management.
(c) Economii de costuri. Reducerea numrului de niveluri ierarhice determin reducerea costurilor de
conducere/supraveghere.
(d) Moda. Reducerea numrului de niveluri ierarhice este la mod: Dac managerii superiori cred c
structurile nalte sunt inflexibile procedeaz la reducerea numrului de niveluri ierarhice.
9

Structuri organizaionale
n cele mai multe organizaii, sarcinile (i oamenii) sunt grupate mpreun ntr-un mod raional: pe baza
specializrii, de exemplu, sau pe baza tehnologiei partajate sau pe baza tipului de client. Acest lucru este
cunoscut sub numele de departamentalizare. Modele diferite de departamentalizare sunt posibile, iar modelul
selectat depinde de circumstanele individuale ale organizaiei.
Organizaiile pot fi departamentalizate pe o baz funcional (cu departamente separate pentru producie,
marketing, financiar, etc), pe o baz geografic (n funcie de regiune sau ar), pe baza tipului de produs (de
exemplu, n toat lumea divizii pentru produsul X, Y, etc), pe baza tipului de brand sau pe o baz de tip
matrice (de exemplu, cineva care vinde produsul X n ara A va raporta att managerului produsului X ct i
managerului de ara A).
Tipuri de structuri
Antreprenorial
O structur cu puine sau fr formaliti. Potrivit pentru entitile mici abia nfiinate. Activitile
i deciziile sunt dominate de o figur central (proprietarul/antreprenorul).
- antreprenorul/leaderul ia toate deciziile (nu deleg deciziile altor oameni). Este implicat n activitile
zilnice ale afacerii. Vrful strategic exercit controlul asupra personalului din nucleul operaional.
Centralizarea este avantajoas deoarece reflect cunoaterea managementului asupra nucleului operaional i
a procesului. Totui intervenia managerului poate fi prea mare. Este riscant deoarece depinde de expertiza
unei persoane. Organizaiile sunt expuse la riscul unei crize de succesiune. Aceast problem este ntlnit
n afacerile familiale.
- nu exist o structur formal de management. Indivizii raporteaz direct antreprenorului leader i acesta le
spune ce s fac. Este specific unui mediu relativ simplu dar n schimbare n care standardizarea nu poate fi
utilizat pentru coordonarea activitilor.
- operaiile desfurate sunt de regul simple deoarece este dificil pentru o singur persoan s gestioneze o
afacere mai complex.
Structur potrivit pentru afacerile mai mici sau afacerile aflate la nceput cnd este nevoie de o
personalitate dominant pentru a le controla.
Aceast structur are propriile caracteristici: cmp de control redus, fr linie de mijloc i cu ierarhie
minimal, fr tehnostructur, fr formalizare sau cu foarte puin formalizarea sau standardizare a
comportamentelor.


Funcional
10

Structura funcional apare n stadiul urmtor de dezvoltare pe msur ce afacerea se dezvolt. Aceast
structur este creat prin departamente separate sau "funcii". Angajaii sunt grupai n funcie de
specializare i sunt stabilite obiective pe departamente. Sunt stabilite sisteme formale de comunicare pentru
a asigura partajarea informaiei.
Organizarea funcional presupune gruparea de oameni care execut sarcini similare. Natura
departamentelor funcionale difer n funcie de tipul activitii desfurate i de mrimea afacerii.
Departamentele ntr-o
companie de producie ar putea fi: achiziii, producie, vnzri, contabilitate, administrarea general. etc

Fiecare funcie poate fi structurat n diferite subfuncii. Subdepartamente n cadrul departamentului de
marketing pot fi: cercetri de pia, publicitate, PR etc. Fiecare funcie are propria structura de management
i proprii salariai.

Avantajele unei structuri funcionale
(a) Expertiza este concentrat datorit diviziunii muncii n domeniile de specialitate. Specializarea poate
mbunti eficiena i calitatea muncii.
(b) Se evit duplicarea i pot fi obinute economii de scar
(c) este facilitat recrutarea, gestionarea i dezvoltarea de specialiti pe domenii funcionale.
(d) Se potrivete pentru ntreprinderi centralizate.

Dezavantaje:
(a) Se concentreaz asupra proceselor interne i a intrrilor, mai degrab dect asupra clientului i a
ieirilor. Permite dezvoltarea birocraiei. Entitile sunt mai puin capabile s se adapteze la cerinele n
schimbare.
(b) pot aprea probleme de comunicare ntre diferite funcii (fiecare departament i dezvolt propria cultur)
(c) coordonarea slab, mai ales n cazul organizaiilor cu structur nalt. Deciziile unei funcii/departament
care implic o alt funcie sau departament trebuie raportate la nivelul superior i rezolvate la acest nivel
ceea ce poate ncrca managementul superior.
(d) structurile funcionale creeaz bariere verticale la informaii i fluxul de lucru.


















Cercetarea poate fi fundamental, aplicativ sau dezvoltare. Dezvoltarea este destinat s mbunteasc
produse sau procedee. Funcia de cercetare dezvoltare (R & D) ar trebui s sprijine strategia organizaiei i
s fie strns coordonat cu marketingul.
Manager general
Director de
producie
Director de
marketing
Director
financiar
Director de
personal
Director
cercetri de
pia
Director
de
vnzri
Director
publicita
te
11

Funcia de achiziie aduce o contribuie major la costurile i managementul calitii n orice afacere i n
comerul cu amnuntul este un element esenial al strategiei.
Mixul de achiziie conine:
- Cantitatea - Pretul
- Calitatea - Livrare
Funcia de producie planific, organizeaz, ndrum i controleaz activitile necesare pentru a furniza
produse i servicii, pentru crearea de rezultate care au o valoare adugat peste valoarea intrrilor. Serviciile
sunt intangibile, nu pot fi stocate, sunt n mod inerent variabile n calitate i natur. Prin cumprarea lor nu
are loc nici un transfer de proprietate. Oamenii i procesele implicate n furnizarea lor sunt, prin urmare, de
primordial importan.
Funcia de marketing gestioneaz relaiile unei organizaii cu clienii si.
Managementul resurselor umane (MRU) este preocupat de utilizarea eficient a resurselor umane.


Departamentalizare geografic
Activitile sunt grupate dup locaie.
n cazul n care organizaia este structurat n funcie de zona geografic, o parte a autoritii este reinut la
nivel de sediu central, dar operaiunile curente sunt gestionate pe o baz teritorial (de exemplu, regiunea de
sud, regiunea Vest). Multe departamente de vnzri sunt organizate teritorial.
Avantaje
(a) Deciziile sunt luate la nivel local la punctul de contact dintre organizaie i clienii si, furnizori sau alte
pri interesate.
(b) Poate fi mai ieftin s se stabileasc fabrici/birouri n fiecare zon dect s se serveasc pieele de la o
locaie unic (de exemplu, costurile de transport pot fi astfel reduse).
Dar exist i dezavantaje.
(a) ar putea aprea duplicarea i o posibil pierdere a economiilor de scar. De exemplu, o organizaie
naional mprit n zece regiuni ar putea avea un departament de legtur cu clienii n fiecare zon.
Dac organizaia ar desfura activitile de legtur cu clienii la nivelul sediului centralar avea nevoie de
mai puin personal de conducere
(b) Inconsecven n metodele sau standardele dezvoltate n diferite zone.







Manager
general
Conducere
regiune A
Conducere
regiune B
Conducere
regiune C
12





Departamentalizare pe produs/brand.
Unele organizaii grupeaz activitile pe baza produselor sau liniilor de produse. Unele departamente
funcionale rmn (de exemplu, producie, distribuie, marketing i vnzri), dar unui manager de divizie i se
atribuie responsabilitatea pentru linia de produse cu autoritate asupra personalului ce ndeplinete funcii
diferite.
Avantaje
(a) Responsabilitate. Managerii individuali sunt responsabili pentru rentabilitatea individual
a unor produse.
(b) specializare. De exemplu, unii agenii de vnzri vor fi instruii pentru a vinde un produs specific i pot
s-i dezvolte expertiza tehnic.
(c) Coordonare. Diferitele activiti funcionale i eforturile necesare pentru a face i pentru a vinde fiecare
produs pot fi coordonate i integrate de ctre managerul diviziei/produs.
Dezavantaje:
(a) Cresc costurile de regie i complexitatea managerial a organizaiei.
(b) Diviziile pentru diferite de produse pot avea dificulti s partajeze resurse i clieni.
Un brand este un nume (de exemplu, "Persil") sau de proiect, care identific produsele sau serviciile unui
productor sau furnizor i le distinge de cele ale concurenilor. (Organizaiile mari pot produce un numr de
de branduri diferite de acelai produs de baz, cum ar fi detergent sau past de dini). Branduirea aduce
produsul n atenia cumprtorilor i creeaz recunoaterea mrcii, difereniere i loialitate: de multe ori
clienii nu i dau seama c dou branduri "rivale" sunt, de fapt, produse de acelai productor.
(a), deoarece fiecare brand este ambalat, promovat i vndut ntr-un mod distinct, nevoia de
specializare pot face departamentalizarea pe brand eficient. Ca i n cazul departamentalizrii pe produs,
unele departamente funcionale rmn, dar managerii de brand au responsabilitatea marketingului unui
brand i acest lucru poate afecta orice funcie.
(b) departamentalizarea pe brand are avantaje / dezavantaje similare cu departamentalizarea pe produs.


Departamentalizare pe client

O organizaie i poate organiza activitatea pe baza tipurilor de clieni, sau pe segmente de pia.
(a) Departamentalizarea pe client este frecvent asociat cu departamentele de vnzri i cu efortul de
vnzare,dar ar putea fi, de asemenea, utilizat de ctre o firm de angajri sau contractare n cazul n care o
echip de manageri are responsabilitatea de a menine legtura cu clienii importani (de exemplu,
discutarea specificaiilor i completarea datelor, calitatea muncii, etc).
(b) multe entiti fac distincia ntre clienii de afaceri i consumatori.

Departament
producie
Departament
financiar
Departament
personal
Departament marketing
i vnzri
13

Structuri divizionare
Atunci cnd organizaiile ajung la o anumit dimensiune, poate fi oportun s fie structurate n divizii sau
blocuri"semi-autonome". Aceste divizii se pot concentra pe o anumit zon geografic sau un produs.
Rolul sediului central n cazul structurilor divizionare
Diviziile vor raporta n mod normal sediului central pe o gam larg de aspecte legate de performane.
ntr-o structur divizionar unele activiti sunt descentralizate pe uniti de afaceri sau regiuni.

Divizionalizarea este divizarea unei afaceri n regiuni autonome sau uniti de afaceri, fiecare cu
veniturile proprii, cheltuielile si programele de achiziii proprii i, prin urmare, fiecare cu responsabilitate
asupra propriul su profit.
Fiecare divizie a organizaiei ar putea fi:
-O filial
-Un centru de profit sau centru de investiii n cadrul unei singure companii
-O unitate strategica de afaceri (SBU), n cadrul unei companii mai mare, cu propriile sale obiective

Pentru a avea succes divizionalizarea necesit anumite condiii-cheie.
Fiecare divizie trebuie s fie delegat n mod corespunztor cu autoritate, i trebuie s fie responsabil ctre
sediul central pentru rezultate (de exemplu, pentru profitul obinut).
(b) Fiecare unitate trebuie s fie suficient de mare pentru a justifica calitatea i cantitatea managementului de
care are nevoie.
(c) Unitatea nu trebuie s se bazeze pe sediul central pentru un suport de management excesiv.
(d) Fiecare unitate trebuie s aib un potenial de cretere n zona proprie de operaiuni.
(e) Ar trebui s existe necesitatea managementului fiecrei uniti.
(f) ntre uniti au loc tranzacii" n cunotin de cauz"
Avantajele i dezavantajele divizionalizrii
Avantaje Dezavantaje
Focalizeaz atenia managementului de la niveluri
mai jos de 'top management asupra performanei
entitilor.
Reduce probabilitatea continurii activitii pentru
produsele neprofitabile
ncurajeaz o mai mare atenie acordat eficienei,
costurilor mai mici i profiturilor mai mari.
D mai mult autoritate managerilor juniori, i aa i
pregtete pentru poziii de conducere n viitor
(planificarea succesiunii).
Reduce numrul de niveluri de management.
Managerii executivi de top din fiecare divizie ar
trebui s fie n msur s
raporteze direct managerului executiv al companiei
(CEO).


n unele companii este imposibil s se identifice produse
complet independente sau piee pentru a fi create divizii
separate. Divizionalizarea este posibil numai la un nivel
destul de nalt de conducere (de exemplu, fiecare produs
are nevoie de funcia de fabricaie i de funcie de
vnzare).
Ar putea exista mai multe probleme privind accesul la
resurse. Multe
divizii obin resurse de la sediul central la
concuren cu alte divizii.


Nivelul de autonomie acordat sefului de divizie este dependent de nivelul de centralizare
necesar.
Organizaiile centralizate rein mult din putere la sediul central.
Organizaiile descentralizate deleag mai multe decizii de afaceri sefilor de divizii.
Putem privi centralizarea n dou moduri:
(a) Din punct de vedere geografic. Unele funcii pot fi centralizate, mai degrab dect "mprtiate" n
14

birouri diferite,departamente sau locaii diferite.
Astfel, de exemplu, serviciile de secretariat, IT pot fi centralizate n departamentele de specialitate (ale cror
servicii sunt partajate de alte funcii), mai degrab dect efectuate de personal duplicat n fiecare
departament.
(b) Din punct de vedere al autoritii. Centralizarea, de asemenea, se refer la msura n care oamenii trebuie
s se supun la deciziile superiorilor. Descentralizarea presupune, prin urmare, delegarea autoritii,
responsabilizarea i autonomie la nivelurile inferioare ale organizaiei.

Centralizarea ofer un control mai mare i coordonare; descentralizarea ofer o mai mare flexibilitate.


Argumente pentru centralizare Argumente pentru descentralizare

Deciziile sunt luate la un moment dat i astfel sunt
mai uor de coordonat.
Managerii seniori pot avea o viziune mai larg
asupra problemelor i consecinelor.
Managerii seniori pot echilibra interesele
unor funcii diferite prin decizia de a aloca resurse
pentru acestea.
Calitatea deciziilor este (teoretic) mai bun ca
urmare a competenelor i experienei deinute de
managementul superior.
Posibile reduceri de costuri prin reducerea numrului
de manageri
n timp de criz deciziile sunt luate mai repede la
centru
Politicile, procedurile i documentaia pot fi
standardizate la nivel de organizaie.


Evit suprancrcarea managerilor de top, din punct
de vedere al volumului de munc i al stresului
implicat.
mbuntete motivarea managerilor juniori, crora
li se atribuie responsabiliti
O mai mare contientizare a problemelor locale de
ctre factorii de decizie. (din acest motiv
organizaiile dispersate geografic
sunt de multe ori descentralizate la nivel regional)
Vitez mai mare n luarea deciziilor, precum i n
reacia la schimbri, deoarece nu este nevoie s se
atepte deciziile de la nivel central. Acest lucru este
deosebit de important n contextul pieelor n
micare.
Ajut la dezvoltarea abilitilor managerilor juniori:
asigur procesul de succesiune n funciile
manageriale.
Sunt identificate sfere distincte de responsabilitate:
astfel sunt mbuntite controalele, msurarea
performanei i
responsabilitatea.
Tehnologia permite ca deciziile s fie
luate la nivel local pe baza unor informaii i date
primite de la centru dac este necesar.




Structuri hibride
Structurile de organizare sunt rareori compuse dintr-un singur tip de organizare. Structurile de tip "hibrid"
implic un amestec de departamentalizare funcional, asigurnd o atenie corespunztoare pentru funciile-
cheie, cu elemente de (de exemplu):
(a) structur pe produs, pentru a rspunde cerinelor impuse de marketingul brandului sau de tehnologiile de
producie.
(b) structura pe client, n special n departamentele de marketing, pentru a deservi conturile cheie.
15


Structura matriceal
O organizaie matrice ncrucieaz o structur funcional cu o structur pe produs/client /proiect.
Aceast structur a fost creat pentru a aduce flexibilitate pentru organizaiile orientate spre munca pe
proiect sau comenzi specifice ale clientului. Personalul poate fi angajat pe funcii specifice ntr-o ierarhie dar
este alocat unor echipe sau sarcini diferite unde este mai mare nevoie de abilitile sale. Structura este
construit pe principiile flexibilitii i dublei autoriti.


Salariailor reprezentai de ctre punctul din diagrama de mai sus, de exemplu, sunt responsabili ctre:
- Managerul financiar pentru activitatea lor n contabilitate n departamentul lor funcional; i
- Ctre managerul proiectului C pentru munca lor n echipa de proiect ( care ar putea consta de exemplu n
bugetarea, salarizarea i raportarea n contul proiectului ).
Avantajele organizaiei matriceale:
(a) O mai mare flexibilitate pentru:
(i) Oameni. Salariailor li se dezvolt atitudinea de a accepta schimbarea iar monopolul departamental poate
fi rupt
(ii) Fluxul de lucru i luarea deciziilor. Contactul direct ntre salariai ncurajeaz rezolvarea problemelor
i gndirea de ansamblu..
(iii) Sarcini i structur. Structura matriceal poate fi uor modificat, odat ce proiectele sunt finalizate.
(b) Cooperarea inter-disciplinar i amestecul de competene i expertiz, mpreun cu o mai bun
comunicare i coordonare
(c) Motivarea i dezvoltarea angajailor: formarea de angajai cu o mai mare participare la
de planificarea i controlul deciziilor
(d) Contientizarea situaiei de pe pia organizaia tinde s devin concentrat pe client / calitate
(e) Fluxul de lucru orizontal: obstacolele birocratice sunt eliminate, iar specializarea departamental devine
mai puin
puternic.
Exist i dezavantaje.
(a) autoritatea dual poate genera conflicte ntre manageri funcionali i managerii de produs / proiect /
domeniu
b) Un individ cu doi sau mai muli sefi poate fi stresat de cererile contradictorii sau de rolurile ambigue
(c) Cost: se adaug noi posturi de conducere pe produse, trebuie s aib loc edine, i aa mai departe.
(d) luarea deciziilor este un proces mai lent i din cauza complexitii.
16


Exemplu
Desemnai structura care s-ar potrivi aceste companii?
(a) Un restaurant cu 10 angajai.
(b) O companie de producie cu 250 de angajai.

Niveluri ale strategiei ntr-o organizaie
Exist mai multe niveluri ale strategiei ntr-o organizaie.
la nivel corporativ: direcia general a ntregii organizaii (ce afaceri desfoar organizaia-cel mai
general nivel de strategie)
de afaceri: cum organizaia sau unitile stategice de afaceri abordeaz anumite piee
operaionale / funcionale: strategii specifice pentru diferite departamente ale afacerii
Strategii de afaceri cum abordeaz organizaia piaa pentru un produs (decizii cum ar fi segmentez piaa i
ma specializez pe anumite zone profitabile sau ofer o sfera larg de produse)
Strategiile funcionale vizeaz zone specializate de activiti.

17




Ierarhia lui Anthony
Robert Anthony a clasificat activitatea managerial, dup cum urmeaz:
(a) management strategic (efectuat de ctre managementul senior), se refer la stabilirea direciilor,
elaborarea de politici i rezolvarea situaiilor de criza. Deciziile luate la nivel de management strategic au de
obicei implicaii pe un interval de 3-5 ani.
(b) managementul tactic (efectuat de managementul de mijloc) este preocupat de a identifica mijloacele de
atingere a obiectivelor corporaiilor, a mobiliza resurse i de a inova (gsirea de noi modaliti pentru a
atinge obiectivele de afaceri). Deciziile luate la acest nivel ar avea implicaii pe termen mediu.
(c) managementul operaional (efectuat de supervizori i executivi) este preocupat de activitile de rutin
pentru a realiza planurile tactice. Deciziile la acest nivel vizeaz aspecte pe termen scurt.


18