1

4.3. Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor

organizatorice

Crearea unor noi firme, dezvoltarea celor existente dar i necesitatea de adaptare a
acestora la schimbrile din exterior, impune nevoia de proiectare sau reproiectare
(modernizare) a structurilor organizatorice.
Proiectarea structurii organizatorice este aciunea prin care se determin pentru
prima dat la nivelul organizaiei, a elementelor specifice organizrii structurale. Facem
proiectarea structurii organizatorice pentru firmele nou nfiinate i reproiectare
(modernizare) a structurii organizatorice pentru firmele existente, urmrindu-se
mbuntirea rezultatelor obinute de acestea.
Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice ale firmelor
reprezint un proces complex ce necesit un mare volum de munc specializat.
n proiectarea sau reproiectarea structurilor organizatorice se mbin att elemente
ale organizrii procesuale (funciuni, activiti, sarcini, operaii) ct i elemente ale
organizrii structurale (postul de munc, compartimentul de munc, relaiile structurale,
nivelul ierarhic), toate ns utilizate prin raportare permanent la o serie de principii
specifice acestei aciuni. Aceste principii sunt numeroase. n aciunea concret de
proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice a unei firme urmeaz s se
selecteze, n funcie de scopul urmrit i specificul firmei o parte dintre acestea.

4.3.1.Principii ce pot fi utilizate n proiectarea sau reproiectarea (modernizarea)
structurilor organizatorice

1. Principiul conducerii n grup, participative.
Structura organizatoric trebuie s arate care sunt organismele de conducere
colectiv precum i modul de implicare a lor n procesul managerial.
2. Principiul divizrii activitilor i individualizrii funciunilor firmei.
Fr respectarea acestui principiu nu se poate realiza gruparea activitilor complexe
n anumite compartimente de munc conduse de un manager.
3. Principiul supremaiei obiectivelor.
Conform acestui principiu se asigur condiii ca fiecare compartiment de munc s
aib un scop bine definit i obiectivele clar conturate, n funcie de obiectivele
generale ale firmei.
4. Principiul unitii de conducere.
Acest principiu asigur condiii ca fiecare persoan s fie subordonat unui singur
ef rezultatul fiind o responsabilitate mai clar stabilit.
5. Principiul apropierii conducerii de locul de desfurare a aciunii.
Acest principiu presupune ca numrul de niveluri ierarhice s fie astfel stabilit nct
s nu ngreuneze transmiterea informaiilor pe vertical. Aplicarea acestui principiu
asigur operativitate crescut a activitii i ncrcarea echilibrat a managerilor cu
activiti.
6. Principiul interdependenei minime.
Acest principiu presupune ca stabilirea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor
managerilor i a personalului de execuie s fie fcute nct s reduc la minim
dependenele dintre ele, paralelismele i existena unor sarcini care s presupun
control reciproc.
7. Principiul delegrii de autoritate.
Prin aplicarea acestui principiu se realizeaz apropierea decidentului de locul de
desfurare a activitilor, aceasta cu implicaii multiple asupra cunoaterii
2
fenomenelor, a modului de desfurare a lor i cu implicit mai mult competen n
luarea deciziilor.
8. Principiul flexibilitii.
Acest principiu presupune ca structura organizatoric s reflecte mutaiile n
domeniul obiectivelor, al resurselor, al influenelor din mediu, cu un efort minim din
partea firmei.
9. Principiul economiei de comunicaii.
Acest principiu urmrete reducerea volumului de informaii la strictul necesar adic,
evitarea excesului de informaii precum i asigurarea unor legturi pe canale
corespunztoare (pe traseul cel mai scurt), evitndu-se paralelismele n transmiterea
informaiilor.
10. Principiul eficienei structurii
Acest principiu presupune s alegem acea structur organizatoric care
maximizeaz raportul efecte/eforturi, acel tip de structur organizatoric care asigur
avantaje maxime pentru firm.
Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice este o
aciune complex care presupune parcurgerea succesiv a unor etape i a unor faze, n
cadrul acestora, cu coninut diferit. Dac de obicei n proiectarea structurilor organizatorice
se parcurg toate etapele i fazele procesului n reproiectarea (modernizarea) structurilor
organizatorice deja existente, n funcie de scopul urmrit se detaliaz i se aprofundeaz
numai anumite etape i faze.

4.3.2. Etape i faze ale procesului de proiectare a structurilor organizatorice


Etape:
I. Identificarea activitilor i lucrrilor, gruparea acestora pe funciuni ale
firmei i funcii ale managementului
Realizarea acestei etape se face prin parcurgerea urmtoarelor faze:
1. Identificarea activitilor ce trebuie desfurate. Acest lucru se face lund n
considerare obiectivele firmei. Este important ca firma s aib definite obiectivele
pe care i le propune n domeniul respectiv de activitate. Obiectivele pot fi definite
precis pe diferite perioade. Obiectivele firmei sunt dinamice, ele modificndu-se
de la o perioad la alta.
Funciile managementului i funciunile firmei dei au acelai coninut pentru toate
firmele ele au ponderi diferite n totalul volumului de munc de la o firm la alta i se
poate nregistra chiar o modificare n timp a acestor ponderi n cadrul aceleiai firme.
Ex. Funciunea de cercetare-dezvoltare se regsete n cadrul marilor firme
productoare, n special n domenii de vrf ale tehnicii, aceast funciune fiind mult
mai puin reprezentat n firmele mici i mijlocii.
Identificarea activitilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii obiectivelor firmei
presupune o munc concret i sistematic, obinndu-se n final o list de activiti
specifice firmei respective.
2. Identificarea lucrrilor necesare. Realizarea acestei activiti presupune
parcurgerea unui anumit numr de lucrri legate de sistemul de informare,
realizarea procesului decizional, privind proiectarea produselor, asigurarea bazei
materiale, asigurarea personalului etc.
n aceast faz are loc inventarierea tuturor lucrrilor care trebuie realizate la nivelul
firmei, ntocmindu-se lista acestor lucrri care vor fi apoi grupate n funcie de
anumite criterii.
3. Clasificarea lucrrilor i stabilirea ordinei de succesiune a execuiei
3
n vederea determinrii volumului de munc, constituirea posturilor de munc i a
compartimentelor de munc se impune clasificarea lucrrilor dup diverse criterii:
a).- dup funciile managementului:
- previziune;
- organizare;
- decizie;
- reglare - antrenare;
- control - evaluare.
b).- dup funciunile firmei:
- funciunea de cercetare-dezvoltare;
- funciunea de producie;
- funciunea comercial;
- funciunea financiar-contabil;
- funciunea de personal;
c).- dup complexitatea lucrrilor:
- rutin;
- mic complexitate;
- medie complexitate;
- mare complexitate;
- caracter excepional.
d).- dup specialitatea executanilor i nivelul de calificare:
- tehnic - superioar;
- economic - superioar;
- alte specialiti - superioar;
- tehnic - medie;
- economic - medie;
- alte specialiti - medie.
e).- dup caracterul de noutate al lucrrii
- de concepie;
- de rutin.
f).- dup frecvena lucrrilor:
- zilnice;
- sptmnale;
- decadale;
- lunare;
- trimestriale;
- anuale;
- neperiodice.
g). - dup destinaia lucrrilor:
- pentru interior (firm);
- pentru exterior.
Dup gruparea lucrrilor pe grupe n funcie de criteriile alese (cele mai potrivite), se
stabilete ordinea de succesiune a acestora.
Prin aceast faz se asigur corelarea execuiei lucrrilor n cadrul aceleiai
activiti. Pe grupe de activiti i domenii funcionale (funciuni) diferite.
Stabilirea ordinii de succesiune a lucrrilor este necesar pentru stabilirea n fazele
urmtoare a atribuiilor fiecrui compartiment i post de munc precum i a relaiilor dintre
compartimente i posturi.
Stabilirea succesiunii lucrrilor i corelarea lor n spaiu se poate realiza cu ajutorul
Diagramei atribuiilor
II. Determinarea necesarului de personal de execuie pe baza volumului de
munc pentru realizarea lucrrilor
4
4. Determinarea volumului de munc
Se face pe categorii de lucrri i este necesar pentru aprecierea cantitativ a
activitilor.
Pentru determinarea volumului de munc se folosesc metode specifice:
cronometrarea, fotografierea zilei de munc, auto-fotografierea.
Volumul de munc se poate determina n mai multe forme:
- cu ajutorul normei de timp ; Norma de timp (NT) reprezint timpul stabilit unui
executant pentru efectuarea unei lucrri, sarcini sau atribuii. Se exprim n uniti
de timp-om pe unitatea de munc.
NT = Tp +Top +Tdl + Tr

r
Vm
i
= q
ij
* NT
i

j=1
sau:

Vm
i
= NT
i
*f
i


unde:
Tp = timp de pregtire ncheiere;
Top = timp operativ;
Tdl = timp de deservire a locului de munc;
Tr = timp de ntreruperi reglementate;
Vm
i
= volumul de munc din activitatea de tip i; Se exprim n uniti de timp.
q
ij
= cantitatea de produse de tip j la care este necesar desfurarea activitii de tip
i; j = tipurile de produse, lucrri sau servicii (j = 1 pn la r);
f
i
= frecvena realizrii activitii de tip i;
- cu ajutorul normei de producie; Norma de producie (NP) este opusul normei de
timp. Ea reprezint numrul de lucrri stabilite a fi efectuate de un executant n
unitatea de timp. NP = 1/NT
5. Determinarea necesarului de personal de execuie

NL
i
= Vm
i
/Td
i
Td
i
= [ Zc- (Zd+Zs+Zsl+Zco +Zcm)] *ds
Unde:
NL
i
= numrul necesar de lucrtori care s realizeze activitatea de tip i;
Td
i
= fond de timp disponibil al unui angajat pentru un an calendaristic;
Zc= numr de zile calendaristice ale unui an;
Zd = numr de duminici ale unui an;
Zs = numr de smbete ale unui an;
Zsl = numr de zile de srbtori legale ale unui an;
Zco = numr mediu de zile destinate concediului de odihn pentru un an;
Zcm = numr mediu de zile destinate concediilor medicale ntr-un an;
ds = durata unui schimb, exprimat n ore.

III. Elaborarea propriu-zis a structurii organizatorice i descrierea acesteia

6. Constituirea posturilor de munc
Se face prin repartizarea sarcinilor, lucrrilor pe posturi de munc, ctndu-se ca
fiecrui post s-i fie repartizate sarcini i lucrri n concordan cu nivelul de pregtire i
specialitatea cerut, care pe ct posibil s fie omogene, complementare sau convergente.
Se consider c un post de munc este bine echilibrat dac i s-au repartizat sarcini
i lucrri cu caracter omogen i complementar a cror realizare presupune utilizarea
timpului de munc n proporie de minim 90%. Se ntocmesc fiele posturilor de munc.
5
7. Gruparea posturilor de munc n compartimente
Se recomand ca la formarea compartimentelor de munc s se grupeze posturi ce
realizeaz sarcini, lucrri cu caracter omogen i cel mult complementar. Excepii trebuie
s fie situaiile n care se include i posturi de munc cu sarcini i lucrri convergente.
Gruparea posturilor de munc trebuie s se fac n aa fel nct s asigure
ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor compartimentului n ansamblu, sarcini determinate de
diviziunea muncii la nivelul structurii de conducere.
8. Stabilirea necesarului de manageri
Raportul corespunztor ntre personalul de execuie i cel de conducere se verific
cu ajutorul coeficientului de ncadrare (C) i a ponderii ierarhice (pi).
Coeficientului de ncadrare se determin raportnd numrul de manageri (M) la
numrul personalului de execuie (E).
C = M/E <1
Valoarea lui C este subunitar.
pi = E/M >1
Ponderea ierarhic este:
- direct, exprim numrul de executani direci ce revin unui manager;
- medie, exprim numrul mediu de executani ce revin unui manager. Se
calculeaz la nivelul organizaiei sau la nivelul unei funciuni
O structur organizatoric are eficien sporit dac ponderea ierarhic are o valoare
ct mai mare. Ponderea ierarhic scade cu urcarea spre nivelurile ierarhice din vrful
piramidei organizaionale.
Cu ct activitatea desfurat este mai complex ponderea ierarhic are o valoare
mai mic fa de activitatea de rutin.
Recomandri din partea Ministerului Muncii i Proteciei Sociale:
- ponderea ierarhic (norma de conducere) se recomand a fi, la treptele ierarhice
inferioare, n medie de 20-30 persoane, iar la cele superioare n medie de 4-6
persoane.
- atelierul de producie se organizeaz cu 3-5 formaii de lucru, secia cu 3-5
ateliere sau 6-10 formaii de lucru;
- tipurile de compartimente sunt, n general: birouri, servicii, direcii (divizii).
9. Elaborarea organigramei i a ROF
Structura organizatoric este redat i descris prin organigrama de structur i ROF
(Regulamentul de organizare i funcionare)
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice, care arat modul
cum au fost grupate compartimentele de munc, subordonarea acestora i legturile
ierarhice n cadrul structurii.
Din organigram trebuie s rezulte clar numrul de niveluri ierarhice, liniile ierarhice,
natura fiecrui compartiment, numrul managerilor i a personalului de execuie.
Dup nivelul de cuprindere, organigramele pot fi:
- Organigrame generale (de ansamblu) care reprezint grafic structura
organizatoric a firmei.
- Organigrame pariale care reprezint grafic structura unor compartimente
complexe cum sunt direciile sau seciile de producie.
Dup forma de prezentare:
- Organigram piramidal;
- Organigram circular;
- Organigram de la stnga la dreapta.
- Organigrama piramidal este o reprezentare a organigramei n care nivelurile
ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin linii
continui. Dup cum numrul de niveluri ierarhice este mai mare sau mai mic,
acestea pot fi sub form de evantai, sau gril.
6

















Fig. Organigram piramidal sub form de evantai

n cazul organigramei piramidale sub form de gril avem un numr mare de nivele
ierarhice i unui manager i revin un numr mic de subordonai.





1 2 3 4 5 .. 39 40


Fig. Organigram piramidal sub form de gril

- Organigrama circular este o reprezentare a organigramei n care nivelurile
ierarhice sunt aezate pe inele circulare concentrice pornind de la centru spre
exterior, iar liniile ierarhice sunt redate prin linii frnte ce pornesc din centru spre
exterior.
- Organigrama ordonat de la stnga la dreapta este o reprezentare a
organigramei n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de la stnga la dreapta, n
ordine descresctoare a importanei lor. Se pot reprezenta grafic sau sub form
tabelar.

Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 Nivel ierarhic 3 Nivel ierarhic 4




Director general
Director tehnic


Director producie




Director comercial
SCPP
SCPT

Secia I a


Secia a II-a

Serv. Aprovizionare
Serv. Desfacere
Serv. Marketing
At. proiectare prod.
At. proiectare tehnol.

Atelier 1
Atelier 2
Atelier 3


Birou Recepie
7


Organigramele care constituie reprezentri grafice nu dau toate elementele despre
structura organizatoric, dar, formeaz o imagine clar despre aceasta.
ROF (Regulamentul de organizare i funcionare) este un instrument absolut necesar
pentru descrierea structurii organizatorice, pentru c orict de bine ar fi ntocmit
organigrama structurii, ea nu permite nelegerea mecanismului de funcionare ntruct nu
conine legturile de autoritate funcional i legturile de cooperare, nu prevede modul de
repartizare a sarcinilor n cadrul compartimentelor, a competenelor i a responsabilitilor.
ROF este documentul care descrie detaliat toate legturile din cadrul structurii
organizatorice formale, descrie atribuiile, lucrrile, sarcinile, limitele de competen i
responsabilitatea tuturor organismelor i funciilor de conducere existente n structura
organizatoric.
Pentru firmele mari ROF- ul este un document complex i voluminos. Fiele
posturilor din cadrul firmei sunt pri componente ale ROF (anexe).
ROF cuprinde urmtoarele pri:
Cap. I. Dispoziii generale:
- nfiinarea firmei;
- obiectul de activitate (produse, servicii);
- statut.
Cap. II. Structura organizatoric:
- compartimentele;
- consilii, comisii;
- uniti subordonate;
- organigram.
Cap. III. Atribuii i sarcini:
- descrierea atribuiilor i a sarcinilor pe compartimente i posturi de conducere i
execuie;
- diagrame de relaii a compartimentelor.
Cap. IV. Dispoziii finale:
- modul de aprobare i modificare a ROF;
- sistemul de actualizare a ROF.
Cap. V. Fiele posturilor
10. Evaluarea structurii organizatorice
Urmrete determinarea eficienei structurii organizatorice proiectate sau a uneia
existente. O evaluare exact a eficienei nu este posibil datorit faptului c la stabilirea
unor indicatori de eficien ar trebui s se ia n considerare un numr foarte mare de
elemente de natur foarte divers (multe dintre ele greu de cuantificat).
Literatura de specialitate prezint o metodologie de apreciere a eficienei structurii
organizatorice pe baza unor criterii:
- costul structurii;
- simplificarea structurii apreciat cu ajutorul numrului de nivele ierarhice i
economia de comunicaii;
- diviziunea structurii, apreciat prin utilitatea compartimentelor din structura
organizatoric;
- dimensiunile structurii - numrul de compartimente, profilul i omogenitatea
sarcinilor acestora, numrul de personal;
- modul de soluionare a delegrii autoritii i controlul ndeplinirii sarcinilor.
Pentru stabilirea eficienei se impune raportarea la o baz de comparaie, respectiv
compararea cu alte structuri. O astfel de apreciere are un caracter subiectiv.


8

9


SC SF




Manager economic





Aprovizionare A.G.A.
Secia I-a
M.C. Consiliu de Administraie M.P.
Secia a II-a
Marketing
Manager gen.
Secia a III-a




Manager Tehnic




SCPT SCPP



Fig.2. Organigram de form circular
10

Secia I-a

Man. Producie

Recepie Secia a II-a
C.P.P.
Manager gen. Man. Comercial Marketing
Contracte
Aprovizionare Transporturi
Desfacere

Man. Economic Contabilitate Gestiuni prod.fin.

Financiar



Fig. Organigrama ordonat de la stnga la dreapta













11
4.4. Tendine n conceperea i funcionarea structurilor
organizatorice


Component principal a managementului firmei contemporane, organizarea
structural cunoate un intens i complex proces de modernizare, desfurat n scopul
creterii eficienei firmei.
Identificm astfel cteva tendine actuale privind proiectarea (conceperea) i
funcionarea structurii organizatorice la nivelul firmelor competitive:

1. Constituirea i integrarea de organe de management participativ. Aceast
tendin predomin n firmele mari i medii, de pe ntreg globul. Organele de
management participativ sunt situate n partea superioar a piramidei
organizaionale i asigur condiiile necesare pentru implementarea unor
strategii competitive n raport cu evoluiile complexe contemporane.
2. Modificarea naturii sarcinilor de la nivelul posturilor de munc. Datorit
mecanizrii complexe, a automatizrii, robotizrii i informatizrii activitilor
scade ponderea sarcinilor de rutin crescnd ponderea sarcinilor ce necesit
creativitate precum i a celor de supraveghere i control.
3. Aceste schimbri duc la creterea gradului de intelectualizare a posturilor,
micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de
execuie.
4. Creterea numrului de compartimente specializate ca: cercetare-
dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, care s permit
introducerea inovaiilor tehnice, economice, organizatorice, comerciale, absolut
necesare n puternicul mediu concurenial n care se manifest astzi firmele.
5. Relaiile ierarhice dei i menin rolul determinant n ansamblul relaiilor
organizatorice, maniera de exercitare este mai puin imperativ. Mai ales
atunci cnd activitile au un caracter inovaional, controlul este mai puin rigid,
mai relaxat. Acest lucru se datoreaz i creterii nivelului de pregtire a
personalului, sporirea rolului creativitii, sesizarea importanei pe care
satisfaciile din procesul muncii le au asupra calitii rezultatelor obinute.
6. Amplificarea dimensiunii informaionale a structurii organizatorice. Acest
lucru se datoreaz rolului tot mai important pe care l are informaia n
organizaia contemporan. Dimensiunea i traseele relaiilor organizatorice
trebuie s se stabileasc avnd n vedere faptul c ele reprezint concomitent
i circuite informaionale.
7. Amplificarea flexibilitii structurii organizaionale. Dinamismul mediului
ambiant, al resurselor i proceselor de munc necesit ca firma s-i adapteze
permanent structura organizatoric la modificrile ce apar n cadrul variabilelor
organizatorice implicare (vezi structura matricial). Flexibilitatea este o
caracteristic a firmelor competitive i ea presupune evitarea standardizrii
excesive, a super-organizrii, abordnd organizaia ca un mijloc de
eficientizare a activitilor firmei.
12
8. Mare varietate a caracteristicilor constructive i funcionale ale
structurilor organizatorice, ca expresie a eforturilor de adaptare a lor la
specificul fiecrei firme.
Ansamblul tendinelor marcheaz trecerea de la structurile organizatorice de tip
mecanicist la cele de tip organic.
Caracteristic organizrii de tip mecanicist este abordarea firmei n ansamblul su
ca sistem nchis. Contribuii la acest tip de organizare au avut: L. Urwick, C.I. Barnard.
M.P. Follet. n structurile organizatorice de tip mecanicist, activitile sunt structurate n
compartimente ale cror sarcini, competene sunt precis delimitate. Acest tip de
structur se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare ce favorizeaz
dezvoltarea birocraiei, ngreunnd promovarea unei conduceri dinamice, participative.
n cadrul acestor structuri se dezvolt puternic metodele de organizare a locurilor de
munc i atelierelor, se elaboreaz sisteme perfecionate cum ar fi M.T.M., care asigur
o productivitate ridicat a muncii.
Cu toate perfecionrile, structurile organizatorice de tip mecanicist prezint o serie
de caracteristici care influeneaz nefavorabil eficiena lor. O parte din acestea sunt:
- tratarea superficial a unor aspecte structurale ale organizrii firmei. Analizele
se limitau la aspecte exterioare ale structurii, iar stabilirea modalitilor de
organizare se realizeaz empiric;
- elementele organizrii nu erau analizate n evoluia lor, fiind abordate static;
- neabordarea organizrii ca un proces continuu determin i absena
programelor i aciunilor organizatorice cu caracter previzional;
- absena abordrii multidimensionale a organizrii. Cu toate c problemele
implicate n elaborarea de soluii organizatorice sunt de naturi diferite: umane,
informaionale, tehnice, financiare etc., acestea se trateaz nedifereniat, prin
prisma unor concepte i tehnici organizaionale destul de simple, contribuia
psihologiei i sociologiei fiind redus.
Aceste limite ale organizrii au determinat manifestarea unor contradicii ntre
rigiditatea i imobilismul structurilor i dinamismul i complexitatea activitilor
ntreprinderilor. Ca urmare, ncep s apar structuri organizatorice de tip organic.
Procesul de trecere de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip organic se
manifest dup 1960, n special n domenii industriale de vrf: electronic,
electrotehnic, construcii de maini etc.
Caracteristic organizrii de tip organic este abordarea firmei ca un sistem deschis,
dinamic. Contribuii la acest tip de organizare au avut: R. Lickert, D. McGregor, R.
Weber, M. Gviiani; N. Popov. n structurile organizatorice de tip organic, activitile
sunt structurate n compartimente de o manier mai puin formal, comunicaiile fiind
mai mult de natura consultrilor dect a informaiilor ierarhice, a transmiterii deciziilor.
Elementele imperative i informaia scris se reduc sensibil. n realizarea studiilor i
msurilor organizatorice se folosete un instrumentar evoluat, adesea multidisciplinar,
ceea ce d posibilitatea unei solide fundamentri economice, umane i tehnice a
soluiilor preconizate. Realizarea activitilor organizatorice este asigurat de
specialiti.
Din prezentarea celor dou tipuri de structuri organizatorice nu trebuie s se
desprind concluzia c organizarea mecanicist este depit i numai cea organic
este recomandat astzi s fie utilizat.