3.4.

Factorii cheie ai succesului (FCS) firmei in afacerile internationale

FCS1: Managementul si dezvoltarea resurselor umane (RU) ale firmei.
Managementul efficient al angajatilor presupune obtinerea si mentinerea unui echilibru intre
fortele cu caracter de constrangere cum sunt indicarea directiei, a structurii organizatorice,
utilizarea anumitor reguli, cu fortele care asigura libertatea de actiune precum incurajarea
dezvoltarii profesionale, dezvoltarea si creativitatea resurselor umane. Exagerarea intr-o
directie sau alta face firma sa devina prea rigida sau chiar haotica. Fiecare angajat trebuie
indrumat astfel incat sa corespunda nevoilor sale, pentru a-l motiva sa dea ce are mai bun.
FCS2: Concentrarea strategica.
Activitatea de afaceri a firmei se desfasoara intr-un mediu international care se schimba rapid
si nu este de ajuns ca ea sa aiba drept scop doar supravietuirea. Liderii trebuie sa foloseasca
strategii care sa concentreze resursele firmei pe valorificarea celor mai promitatoare
oportunitati de afaceri care se schimba practic zi de zi. Clientii cei mai importanti sau sursele
de venit se pot schimba sau pot chiar sa dispara oricand. De aceea, liderii trebuie sa ramana
concentrati pe directiile strategice principale care pot sa aduca cele mai bune rezultate, in timp
ce conduc compania printre jaloanele favorabile sau adverse ale mediului international.

FCS3: Operationalizarea promitatoare si eficienta.
Operationalizarea consta in ceea ce fac angajatii zilnic pentru a duce la bun sfarsit obligatiile
ce le revin din planurile strategice. Aceasta nu poate fi separata de viziunea strategica, intrucat
nu este altceva decat detalierea si executarea strategiei de afaceri a firmei. Activitatile
operationale concrete asigura clientilor ceea ce acestia doresc, la timpul potrivit, la pretul
potrivit si cu o calitate corespunzatoare. In acest context, apare ca factor al succesului
managementul operatiunilor eficiente care se concentreaza asupra asa-zisului ciclu,
urmarind sa monitorizeze, sa controleze si sa optimizeze ciclul de productie, costurile si
calitatea. In acelasi timp, pentru a stimula succesul, leadership-ul firmei trebuie sa aiba in
vedere ca orientarea catre mediul extern este proprie concentrarii strategice, in timp ce
operationalizarea vizeaza mai ales interiorul firmei.Pentru a obtine success, sincronizarea
celor doua compnente ale activitatii de afaceri a firmei este de la sine inteleasa.

FCS4: Resursele fizice ale firmei.
Cele trei mari categorii de resurse fizice sunt finantele, facilitatile (cladiri,etc) si
echipamentele. Cine nu are destui bani nu poate incepe sau sustine o afacere. Cash flow-ul
este rege, incapacitatea de gestionare a cash flow-ului pare sa constituie cauza numarul unu e
esecului in afaceri. In mod asemanator actioneaza si gestionarea independenta a cheltuielilor
cu facilitatile si echipamentele.

FCS5: Relatiile cu mediul international.
Ele sunt un factor cheie al succesului pentru ca, in ultima instanta, mediul este cel care
valideaza eforturile firmei. Aceasta poate utiliza mai bine sau mai putin bine cadrul politic,
legal, cultural, tehnologic ecologic existent dar trebuie sa se concentreze asupra clientilor,
deoarece de la ei vin banii. Clientii se plaseaza in fruntea ierarhiei factorilor care pot asigura
succesul firmei in afaceri, in multe privinte. Cheia relatiilor de success cu clientii inseamna sa
le dai acestora ceea ce au ei nevoie si doresc, nu ce doreste firma sa vanda. Daca acestia sunt
multumiti in timp, devin fideli iar firma isi mentine reputatia.Reputatia unei firme este suma
agregata a reputatiei profesionale, reputatiei sociale si a reputatiei etice.



1. Productivitatea. Pentru a spori semnificativ productivitatea resurselor investite in afacere, secretul este sa obtii
mai mult din mai putin, sa gasesti mereu alte modalitati de a livra aceeasi cantitate de bunuri si servicii la fel de
calitative, dar cu costuri mai mici. In vremuri dificile, cand piata se restrange si competitorii devin agresivi,
abilitatea de a reduce costurile poate sa marcheze diferenta dintre succes si esec.

2. Satisfactia clientului. Este determinantul fundamental al succesului pe termen lung. Este singurul mod prin care
te poti asigura ca un client revine la tine si va continua sa-ti cumpere serviciile si produsele. Asigura-te ca toata
lumea din companie are in vedere acest obiectiv!

3. Profitabilitatea. Fiecare persoana care lucreaza in companie ar trebui sa fie concentrata in permanenta asupra
profitabilitatii afacerii. Fa o lista cu produsele si serviciile oferite si determina exact profitul net pe care il aduce.
Determina apoi care sunt acele 20% din produse care iti genereaza cele 80% din profituri.

4. Calitatea.Obtinerea si mentinerea unor standarde ridicate de calitate in raport cu cele ale competitorilor e o
conditie fundamentala pentru supravietuirea unei companii. In mintea clientilor, calitatea e rezultatul a doi factori:
produsul sau serviciul in sine si modul in care acesta e vandut, livrat si folosit.

5. Inovatia. Creeaza o cultura a inovatiei in cadrul companiei tale, astfel incat toata lumea sa se straduiasca sa
dezvolte produse si servicii noi si mai bune, precum si modalitati noi si mai bune de a opera, a promova pe piata,
a vinde si imbunatatii serviciile oferite clientilor. Fii deschis la idei si sugestii noi. Inovatia are legatura cu viitorul:
20% din produsele tale vor fi depasite in maxim 2 ani.

6. Dezvoltarea organizationala. Cauta mereu modalitati prin care sa obtii rezultate mai bune, reorganizand
resursele umane si de alta natura, mobilizandu-le si deplasandu-le inspre aria unde pot produce rezultate mai
bune. Exista cei trei R metode pe care le poti utiliza cu regularitate pentru a te asigura ca afacerea
functioneaza la cel mai inalt nivel de eficienta: Restructurare, Reproiectare si Reinventare.

7. Formarea profesionala a oamenilor. Cauta sa cresti loialitatea personalului si a oamenilor esentiali pentru
companie. Ajuta-i sa devina competenti si increzatori in fortele proprii. Felul in care gandesc si simt oamenii fata
de companiile pentru care lucreaza , rolurile, managerii si colegii lor de munca determina calitatea si cantitatea
muncii lor.
Informatii preluate din cartea Cum conduc cei mai buni lideri Brian Tracy

3.5. Motive (M) ale esecului in afaceri


M1: Internationalizarea cu un scop gresit- numai din cauza ca piata interna este mica sau
nu creste; doar pentru a fiprimul pe o piata; obiective numai pe termen scurt.
Recomandari: Inainte de a aborda o piata, operatiunea trebuie construita temeinic, cu rabdare,
avand drept obiectiv permanent erodarea cotelor de piata ale concurentilor.
M2: Evaluarea eronata a naturii mediului international. Firme care au produse ce
inregistreaza success pe piata interna presupun adesea ca interesul pentru acestea va fi la fel
de mare pe piete externe si ca succesul pe acestea va solicita doar niste cheltuieli in marketing
si vanzari. In realitate, ele constata tarziu ca produsele nu se potrivesc, iar preturile lor nu se
incadreaza in gama de preturi locala.
Recomandari: Efectuarea de cercetari de piata foarte serioase inainte de aefectua miscarea
strategica; achizitionarea unei firme locale, care opereaza deja pe piata respective.

M3: Subestimarea costurilor operationale necesare pentru afaceri internationale.
Cheltuielile necesare pentru a obtine indicatori mai buni vizati in operatiunile respective
decat cei de pe piata interna (marje de profit, inainte de toate) le pot depasi pe cele efectuate
pe piata interna.
Recomandari: Angajarea de personal de conducere local care sa cunoasca si sa inteleaga
practicile de afaceri locale, cultura locala, sa aiba relatiile necesare.

M4: Decizia de a deveni companie globala se ia prea tarziu. Statutul de companie globala
este rezultatul unui process strategic declansat ca urmare a deciziei strategice referitoare la
cresterea companiei. Drept urmare, directia strategica trebuie sa fie cea care vizeaza
globalizarea din timp, firma alocand resurse, si desfasurand activitati care sa sprijine
operatiunile globale de afaceri.
Recomandari: Firma sa elaboreze o strategie globala de la inceput, pe care sa o execute cu
acuratete.

M5: Lipsa consultarii expertilor in operatiuni internationale de afaceri. Putini
antreprenori si chiar firme cu experienta locala detin toate cunostintele si expertiza necesare
realizarii operatiunilor de afaceri in afara granitelor.
Recomandari: Orice problema are sanse mai mari de success daca sunt analizate oporunitatile
si riscurile cu specialisti in domeniu.

M6: Nerespectarea regulilor jocului-practici lipsite de etica; incalcari ale reglementarilor.
Recomandari: Comportamentul etic sa fie inculcat in ADN-ul companiei.

2. O planificare defectuoasa
4. Lipsa de cunoastere a pietei


Companii de succes:

Dell:

Pana la Dell, detinerea unui inventar impresionat era considerat un rau necesar, un risc asumat cu
speranata unui castig mai mare, in viitor. Dell a schimbat aceasta perceptie, imprumutand un concept
folosit deToyota inca din anii '60, denumit Just-in-Time, sau "exact la momentul potrivit", gratie caruia
producatorul de calculatoare nu a mai fost nevoit sa anticipeze cererea de piese de schimb, renuntand
treptat la marfa ce se uza moral, in fiecare clipa, pe rafturi.

Eliminarea stocurilor a dus la scaderea costurilor, la aparitia unor preturi extracompetitive si a unor
servicii extrem de rapide.

Combinand aceasta metoda cu vanzarile directe, Dell s-a transformat, peste noapte, intr-un model
ideal de afacere, reusind sa renunte treptat la retailerii intermediari si sa-si vanda produsele in mod
direct, incasand si profitul intreg.

Consumatorii au ajuns, astfel, sa comande produsele dorite, iar, dupa efectuarea platii, Dell comanda
piesele de schimb necesare si construia computerele solicitate. Cum firma isi plateste furnizorii o data
pe luna, iar banii clientilor intra in conturi clipa de clipa, Dell reuseste sa incaseze si dobanzi la
sumele platite de consumatori.
Dell este un producator de echipamente IT care "isi asuma responsabilitatea de a neutraliza emisiile
de CO2 la nivelul operatiunilor sale din intreaga lume.

Acesta a lansat in numele companiei sale o invitatie catre celelalte companii din industrie de "a-si uni
eforturile pentru reducerea emisiilor de CO2 - un angajament pe termen lung asumat fata de planeta
pe care o impartim cu totii".

Compania a anuntat, de asemenea, demararea unui nou program denumit "Plant a Forest for Me"
(Planteaza o padure pentru mine) care permite organizatiilor din lumea intreaga sa se alature
companiei Dell in initiative de responsabilitate sociala, contribuind astfel la plantarea a milioane de
copaci in proiecte de reimpadurire. Aceasta noua initiativa reprezinta o continuare a programului
"Plant a Tree for Me".

Am identificat aici urmatorii factori ai succesului:
- Strategia concentrata prin valorificarea oportunitatii vanzarilor directe si satisfacerea
clientilor
- Operationalizarea promitatoare si eficienta prin eliminarea stocurilor si astfel
diminuarea costurilor prin evitarea uzurii morale ale pieselor de schimb; de asemenea
prin sistemul just in time s-a realizat o scadere a preturilor si o calitate crescuta a
produselor deoarece acestea erau de ultima generatie si tehnologie
- Relatiile cu mediul international prin grija pe care o poarta clientilor; compania se
asigura ca nevoile acestora sunt indeplinite si satisfacute

Planurile Dell din perioada urmtoare se nvrt n jurul clienilor i serviciilor ctre acetia. Compania
i-a creionat cinci prioriti clare pe care s le urmeze: extinderea soluiilor i serviciilor ctre
companii, extinderea lanului de distribuie (i cantitativ, dar i zona de relaii cu clienii), extinderea
n piee emergente, investiii n divizia de tablete i PC (adic zona de consumer business, care poate
genera cashflow) i mbuntirea relaiei cu consumatorii.

Companie esec:


Best Buy este o companie se ocupa cu vanzarea produselor electronice de larg consum:
computere personale, software de divertisment i aparate.
In 2011, firma de electronice Best Buy din SUA a inchis toate cele nou din magazinele sale
de marc n China, dup cinci ani pe pia, declarnd c aceasta se va concentra pe lanul
local.
Criticii au dat vina pe consumatorii chinezi pentru eecul companiei. Ei spun ca acestia sunt
"prea ieftini", pentru a cumpara produse scumpe, sau s le pese de serviciu, i prefer
tocmeal pentru reduceri asupra preurilor stabilite n aceste magazine.
Ce s-a intamplat?
Compania Best Buy n China a fost perceput ca fiind prea scumpa, cu multe din produsele
lor la preuri mai mari dect n pieele locale.
De ce s cumprai un player DVD Sony sau un telefon Nokia la Best Buy, atunci cnd putei
plti mai puin pentru acelai produs la un magazin local? Consumatorii vor fi dispui s
plteasc mai mult, cum ar fi la magazinele Apple, n cazul n care cumpr ceva ce nu pot
obine din alt parte.
n timp ce economia a permis marilor lanturi de magazine in America sa ofere preuri mai
mici dect juctorii de ni, comercianii din China sunt n msur s subcoteze preurile,
deoarece ei pltesc mai puin la salarii, beneficii, chirie i energie electric. Pirateria n China
nseamn, de asemenea, magazine de calculatoare locale care sunt dispuse s instaleze
software-ul contrafcut Microsoft n produse, ceea ce face mai atrgtoare pentru clieni.
n afar de faptul c nu a difereniat liniile sale de produse, Best Buy a fcut, de asemenea,
greeala de a se concentra pe construirea de magazine de mari dimensiuni, emblematice, cum
sunt n Statele Unite, mai degrab dect, magazine mai mici. In China consumatorii prefer de
multe ori prefer s fac cumprturi mai aproape de casele lor. O interdicie a guvernului a
pungilor de cumprturi gratuite a dus, de asemenea, la mersul la cumparaturi cat mai des, dar
cumparand cat mai puin de fiecare dat, alimentnd i mai mult popularitatea de magazine de
cartier.
Pentru a rmne competitivi, comercianii straini trebuie sa-si revizuiasca strategiile lor de
afaceri i sa neleaga cum evolueaza preferinele de consum din China. Actorii locali, cum ar
fi Jiadeli i Lianhua, de exemplu, s au focalizat rapid pe magazinele de cartier.
Mergnd mai departe, retailerii straini au nevoie sa si localizeze selecia de produse, forma
vnzrilor i sa fie inteligenti n alegerea locatiilor, n scopul de a concura cu juctorii locali.
ERORI:
1. Evaluarea eronata a naturii mediului international. Inregistrand success pe piata
interna, aceasta companie a presupus ca interesul pentru acestea va fi la fel de mare pe
piata din China. De fapt, produsele nu s-au potrivit, iar preturile nu s-au incadrat in
gama de preturi locala.
Consideram ca ar fi trebuit sa efectueze cercetari de piata mai in detaliu inainte de a
patrunde pe aceasta piata.
2. M5: Lipsa consultarii expertilor in operatiuni internationale de afaceri.
Daca Best Buy ar fi detinut toate cunostintele si expertiza necesare realizarii
operatiunilor de afaceri in China, mai exact, detalii despre piata, cerintele pietei,
preferintele consumatorilor ar fi avut sansa de a ramane in aceasta tara.
Oporunitatile si riscurile treb sa fie analizate cu specialisti in domeniu.