Sunteți pe pagina 1din 62

TEMATICA EXAMENULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

1) Dai dou definiii pentru conceptul de calitate;


Calitatea este un concept care se utilizeaz n toate domeniile vie ii economice i sociale, ns care
prezint caracter subiectiv i care are semnifica ii particulare pentru domenii sectoare, func iuni sau obiecte
specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite trsturi sau caracteristici, fie individuale,
fie generice i a fost definit n diferite moduri de ctre diver i exper i sau consultan i n calitate, care i atribuie
deci acestui termen semnifica ii diferite.
O defini ie alternativ celei din standard este enun at de A.M. ntescu .a !"Calitatea este abilitatea
unui ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, sistem sau proces de a ndeplini cerin e ale clientului
sau ale altor pr i interesate." Aceast defini ie este apropiat ca semnifica ie de cea dat n standard.
#ntr$o defini ie foarte general din Dic ionarul explicativ al limbii romne DEX online se afirm!
"Calitatea este totalitatea nsu irilor i laturilor esen iale n virtutea crora un lucru este ceea ce este, deosebindu$
se de celelate lucruri. #nsu ire %bun sau rea), fel de a fi %bun sau ru)."
nciclopedia &ritanic

ofer o defini ie a calit ii n filozofie ! "o proprietate care se aplic obiectelor
considerate separat, n contrast cu rela ia care se aplic obiectelor luate n perec'i, cte trei etc...."
American Society for Quality (ASQ) %(ocietatea American pentru Calitate) men ioneaz !"Calitatea este un
termen subiectiv pentru c fiecare persoan sau sector are propria sa defini ie. )n utilizarea sa din te'nic,
calitatea poate avea dou semnifica ii! 1. caracteristicile unui produs sau serviciu care se refer la abilitatea
acestuia de a satisface necesit i exprimate sau implicite* +. un produs sau un serviciu fr deficien e".
+) Enumerai !n ordine cronolo"ic etapele e#eniale ale evoluiei conceptului calitate !n #ecolul XX $i
de%voltai dou dintre ele
Revolutia industriala
Efecte&
cre,terea gradului de complexitate a proceselor*
cre,terea gradului de complexitate a produselor*
dificult-i n ceea ce prive,te controlul calit-ii*
dificult-i n ceea ce prive,te controlul costurilor ,i controlul stocurilor.
Winslow Frederi Ta!lor" #$rini%ii si &etode ale onduerii stiini'ie(
Co&%ania Midvale )teel*
$ro+le&e identi'iate*
nedefinirea cu claritate a responsabilit-ilor*
gradul redus de standardizare*
inexisten-a unui sistem de recompense*
desf,urarea procesului de decizie fr o argumentare consistent*
inexisten-a unui sistem de actualizare ,i de perfec-ionare a cuno,tin-elor anga.a-ilor.
1
)olu,ii %ro%use*
dezvoltarea competen-elor fiecrui anga.at prin instituirea unui sistem de pregtire profesional*
abordarea dintr$un ung'i ,tiin-ific a muncii fiecrui anga.at*
cooperarea permanent a ntregului personal la nivel de organiza-ie*
/responsabilitatea apar-ine conducerii, munca apar-ine anga.a-ilor0.
necesitatea delimitrii dintre filosofia managerial ,i instrumentele asociate managementului ,tiin-ific,
cum ar fi standardizarea sau sistemul modern al costurilor.
Ins%etia ine%ut de seol XX
' etap mai curnd a experienei productorilor, dect o etap ba%at pe cerinele con#umatorilor!
Consumatorii ,i precizau nevoile n termeni generali, productorii realizau produse care presupuneau c
vor satisface aceste nevoi ,i n finalul produc-iei se stabilea dac produsele corespundeau sau nu acestora*
inspec-ie 1 supervizare, cu obiectivul de a cuta $ cutare de natur vizual ,i cu scopul de a scoate n
eviden- defectele unui produs*
inspectorii de calitate desf,urau o simpl supraveg'ere a procesului de produc-ie*
produsele finale erau separate n 2produse admise0 ,i 2produse respinse0*
se fcea abstrac-ie de informa-iile ce ar fi putut fi furnizate de clien-i
3ezultat! frecven-a reclama-iilor de calitate din partea clien-ilor era destul de ridicat.
inspec-iile nu puneau n eviden- produsele cu defecte dec4t n stadiile mult prea avansate ale produc-iei,
c4nd costurile pentru repararea ,i nlocuirea acestora deveneau foarte ridicate*
nu era ntreprins nimic n direc-ia prevenirii defectelor sau a cauzelor ce le generau.
)nspec-ia nu a ridicat nivelul calitativ al produselor, nu a adugat nimic valorii lor ,i indiferent c4t de
mult ar fi fost inspectat, un produs de slab calitate nu era transformat n unul de o calitate superioar.
Controlul alitatii -./0
accent pe dovezile reale ale calit-ii, n locul prezum-iei atingerii unei calit-i prin inspec-ie*
trecerea de la simpla reac-ie fa- de calitatea produselor, la activitatea de reglare a produc-iei, prin -inerea
sub control a calit-ii produsului final, prin intermediul metodelor statistice*
)u%rave12erea este 3nlouit4 u!
$ controlul prin e,antionare la recep-ie a materiilor prime ,i materialelor*
$ cu controlul pe parcursul produc-iei ,i n stadiul final*
$ cu stabilirea unui nivel de calitate acceptabil al produc-iei, pe baza probabilit-ii matematice 5 A67*
$ n func-ie de gravitatea defectelor, produsele erau fie distruse, fie re$prelucrate*
+
$ 2calitatea cost0.
$ 8 decembrie 19:1, avia-ia .aponez atac ;earl <arbor*
$ n 19:+, sub egida Ministerului de 3zboi al (.=.A., apare standardul M)7 (>? 1@A elaborat de
cercettorii de la =niversitatea Columbia %Buran, ?odge), av4nd ca aplica-ie controlul calitativ al muni-iei,
pe baza A67, cu scopul de a limita consecin-ele unei calit-i slabe constat dup fabrica-ie
$ole&ii*
n Baponia se folose,te /6ualitC Control &asic Course0 realizat de B=(, fr a fixa un nivel al A67*
;'ilip CrosbC propune un nou concept pentru ameliorarea calit-ii! ()ero defecte0 sau (Execut perfect de
prima dat*.
#5ero de'ete(
1. cunoa,terea de ctre to-i membrii unei organiza-ii a politicii acesteia de a nu accepta nici un
compromis n ceea ce prive,te calitatea*
+. msurarea calit-ii*
D. lansarea de ac-iuni corective*
:. recunoa,terea rezultatelor.
25ero de'ete( la #International Tele1ra%2 and Tele%2one( 6ITT7
calitatea este o conformitate cu cerin-ele ,i nu ceva /bun0 sau /elegant0*
performan-a obi,nuit trebuie s fie /zero defecte0 iar organiza-ia nu trebuie s accepte nici un compromis
n ceea ce prive,te calitatea*
sistemul ce conduce la ob-inerea calit-ii se bazeaz pe prevenirea defectelor, pe lansarea de ac-iuni
corective ,i nu pe evaluarea acestora*
msurarea calit-ii este pre-ul neconformit-ii ,i nu un indice*
2Eimic nu este mai important dec4t calitatea0.
Asi1urarea alitatii %rin ontrol 6%ana in anii 807
F Orientare spre produs
F Control final %post$proces)
F Conformitatea cu specifica-iile
Asi1urarea alitatii -.80"-.90
COE>G>
cre,terea complexit-ii produselor*
ridicarea nivelului de educa-ie a consumatorilor la nivelul ntregii societ-i*
D
evolu-ia mediului extern al organiza-iilor*
sc'imbri la nivelul organiza-iilor %intensificarea preocuprilor de instruire a salaria-ilor, mbunt-irea
calit-ii vie-ii la locul de munc etc.)*
desc'iderea pie-elor*
concuren-a na-ional se transform n concuren- regional ,i interna-ional! produsele intr n competi-ie
direct, cre,te competitivitatea, clien-i pot ac'izi-iona produsele dorite, la pre-uri mai mici.
$ anii 80: nou urent are i&%li4 toate 'a;ele %roesului de 'a+ria,ie<
$ un ontrol inte1rat " asi1urarea alit4,ii " aentul se %une =i %e alitatea %roesului: nu nu&ai %e
alitatea %rodusului>
Asi1urarea alitatii %rin &etode statistie anii 80
F Orientare spre proces
F =tilizarea metodelor statistice
F ;rioritate acordata domeniului te'nic
Asi1urarea alitatii %rin &otivarea %ersonalului anii ?0
F Orientare spre lucrtor
F ;rograme 2zero defecte0 %(=A)
F Cercurile calit-ii % Baponia)
F Hrupe pentru rezolvarea problemelor %uropa)
)(O I:@+!
/ansamblul activit-ilor planificate ,i sistematice implementate n cadrul sistemului calit-ii ,i demonstrate,
at4t c4t este necesar, pentru furnizarea unei ncrederi corespunztoare c o entitate va satisface cerin-ele
referitoare la calitate0
E'ete*
mbunt-irea calit-ii produsului*
cre,terea randamentului procesului prin introducerea conceptului de 2prevenire a defectelor0*
reducere a costurilor calit-ii.
Du+lul o+ietiv al asi1urarii alitatii
pentru a c4,tiga ncrederea clien-ilor si, organiza-iile trebuie s le garanteze acestora fiabilitatea
produselor oferite*
:
costurile non$calit-ii pot fi mic,orate n etapele intermediare de produc-ie, prin intermediul unor ac-iuni
preventive.
se bazeaz pe dovezi obiective, reale, care s confirme c toate activit-ile de la nivelul fiecrei
func-ii au fost desf,urate n concordan- cu metodele stabilite de lucru, statuate prin documente
numite proceduri.
ontrolul alit4,ii *
" aspectele te'nice ,i opera-ionale din cadrul unei organiza-ii*
$ are drept scop satisfacerea cerin-elor referitoare la calitate, respectiv /construirea calit-ii0*
$ implic toate activit-ile de msurare, colectare de date ,i analize desf,urate n cadrul planurilor calit-ii*
asi1urarea alit4,ii*
$ climat de ncredere at4t n interiorul c4t ,i n mediul extern al organiza-iei, n ceea ce prive,te eforturile ,i
rezultatele acesteia n realizarea calit-ii.
19AI $ standardul militar M)7 6 9IAI /Cerin-e pentru un program de calitate0, standard obligatoriu pentru
to-i furnizorii armatei americane*
termenul de calitate este asociat cu asigurarea calit-ii*
asigurarea calit-ii este adoptat ,i n domeniul nuclear civil %centrale atomo$electrice).
1989 asigurarea calit-ii n domeniul civil, prin adoptarea noilor standarde de )nstitutul &ritanic
de (tandardizare $ &( A8A@*
19I@ $ Acordul privind eliminarea barierelor te'nice n comer-ul interna-ional /Codul
(tandardelor0, promoveaz standardele interna-ionale ca documente de referin- prioritare n
procesul de certificare.
Cone%te inte1ratoare de asi1urare a alitatii anii 90".0
F Orientare spre client
F Anga.area conducerii
F >oate compartimentele ntreprinderii
F Antrenarea ntregului personal
F #ntreaga traiectorie a produsului
-.@9"Mana1e&entul alitatii
An Euro%a*
H'id pentru conducerea calit-ii %)(O$9@@@, )(O$9@@:, seria )(O 1@@@@ ) *
Cerin-ele generale pentru implementarea unui sistem al calit-ii %)(O 9@@1J+JD).
A
An )>U>A>
Cerin-ele sistemului calit-ii 6($9@@@, ca o armonizare ntre!
$ Manualul de asigurare a calit-ii furnizorului Compania C'rCsler*
$(tandardul sistemului calit-ii 6$1@1 Kirma Kord*
$(arcinile pentru excelen- ,i (tandardul general de calitate pentru materiale aprovizionate Kirma Heneral
Motors*
$Cerin-ele manualelor sistemului calit-ii Kirma >rucL Manufacturers.
Ine%utul anilor .0" Calitatea totala
mod de abordare a unei organiza-ii*
o apropriere ctre munca de elit*
eviden-iaz toate formele de performan- ,i rela-iile dintre partenerii industriali*
o adevrat revolu-ie social la locul de munc*
o apropriere riguros eficient ,i efectiv ctre profesionalism ,i succes*
o combina-ie ntre te'nici, instrumente, mecanisme ,i concept comportamental*
o filosofie a vie-ii.
)e re'er4 la*
$ ntreaga activitate a unei organiza-ii*
$ la ceea ce aceasta poate sau ar putea s fac pentru a influen-a decisiv opinia clien-ilor si intermediari sau
finali ,i ntreaga ei reputa-ie*
$ diferen-a dintre calitatea total ,i calitatea produsului 1 diferen-a dintre B ,i C %B.M. Buran ).
$ concept cu predilec-ie competitiv, fiind legat de superlativul 2cel mai bine0, 2cel mai bun0*
$ suma a dou principii!
$ informa-ia oferit de clien-i ,i folosit pentru identificarea punctelor forte ,i slabe ale concuren-ei*
$ perfec-ionarea organizatoric, ndreptat spre asigurarea unui nivel c4t mai ridicat de performan- fa- de cel
nregistrat de competitori.
?ictonul 2calitatea cost0 este sc'imbat cu 2calitatea nu cost nimic %6ualitC is free), ci numai non$
calitatea cost0.
$resu%une*
$ o mobilizare la maximum a resurselor materiale ,i umane*
$ o cooperare a tuturor compartimentelor ,i salaria-ilor*
$ o modalitate eficient de conducere a oamenilor ,i a organiza-iilor ctre 2un nivel al superiorit-ii
neobi,nuit de nalt0.
M
Calitatea totala
mobilizarea tuturor compartimentelor n ob-inerea ,i n mbunt-irea permanent a calit-ii*
mobilizarea tuturor salariailor, fiecare av4nd responsabilit-i depline privind calitatea*
mobilizarea tuturor mijloacelor materiale pe linia mbunt-irii calit-ii, prin orientarea strategic a
resurselor ,i prevenirea non$calit-ii*
implicarea tuturor compartimentelor organiza-iei pe toat durata ciclului de via a produsului oferit
%ncep4nd cu etapa de cercetare$dezvoltare, proiectare, p4n la service$ul post$v4nzare)*
satisfacerea cerin-elor tuturor clienilor interni i externi*
responsabilitatea fa- de calitate p4n la deplina satisfacie a clientului.
Calitatea totala"Ele&ente de +a;a
sisteme i proceduri pentru ntreaga organiza-ie, prin care s se poat identifica, monitoriza ,i elimina
deficien-ele constatate*
controlul proceselor - toate activit-ile referitoare la msurtori, colectri de date ,i analize n cadrul unor
planuri pentru eviden-ierea a tendin-elor negative ale unor procese, n vederea aplicrii unor ac-iuni
preventive*
Management $ s mobilizeze creativitatea ,i experien-a ntregului personal pentru a face din companie
liderul n domeniu*
personalul recrutat $ din categoria elitelor, a speciali,tilor de neegalat, indiferent de nivelul ,i de pozi-ia
de-inut n cadrul organiza-iei.
TBM $ un stil de management ce conduce la succes pe termen lung, orientat spre satisfac-ia
consumatorilor*
to-i membrii unei organiza-ii particip la mbunt-irea proceselor, produselor, serviciilor ,i a culturii n care
ac-ioneaz
I&%le&entarea alitatii totale
teoria G $ recurgerea la amenin-ri ,i instaurarea unui climat de fric*
teoria N $ transformarea muncii n sine ntr$o munc mai plcut ,i cu o rsplat pe msur.
Teoria D
oamenii ob-in o satisfac-ie din munca lor, permi-4ndu$le s$,i satisfac nevoile ,i a,teptrile, atunci ,i
munca poate deveni plcut*
to-i oamenii doresc o recunoa,tere a muncii lor*
8
to-i oamenii au nevoie s fie asculta-i*
oamenilor le plac ntrecerile*
oricine g4nde,te c munca lui este important*
oamenilor le place s c4,tige merite.
TBM
o colec-ie de te'nici independente*
o filosofie managerial*
o metod coerent de management*
o teorie utilizat numai pentru managementul calit-ii produselor sau serviciilor*
o teorie managerial ce se adreseaz ntregii organiza-ii.
E'ete ale a%aritiei TBM
calitatea a devenit responsabilitatea fiecrui nivel organiza-ional ,i nu doar a departamentului de asigurare
a calit-ii*
nivelul calitativ al produsului sau serviciului nu mai reprezint un element de diferen-iere pe pia-, ci o
barier de intrare pe pia-*
calitatea a dep,it limitele sectorului economic productiv %industrial), extinz4ndu$se n sectoare precum
servicii, educa-ia, sntatea, administra-ia public, organiza-ii non$profit, precum ,i n sferele e$
guvernare, e$administra-ie, e$ac'izi-ii, e$comer-, e$facturare sau e$plat*
calitatea ,i modul de abordare au devenit un subiect cu pondere ma.or n activit-ile de pregtire
profesional la nivel de organiza-ie sau n cadrul programelor din sectorul educa-ional*
calitatea a devenit referin- pentru realizarea benc'marLing$ului n scopul analizrii ,i implementrii celor
mai bune practici manageriale*
s$a amplificat utilizarea mbunt-irii continue a proceselor la nivel de organiza-ie*
organiza-iile au recunoscut ,i n-eles importan-a tuturor activit-ilor realizate pentru ndeplinirea solicitrilor
clien-ilor*
dezvoltarea de practici pentru msurarea satisfac-iei clien-ilor ,i a fidelit-ii acestora
D) +e !nele"ei prin (,n#pecie* ca prim etap a evoluiei conceptului $i practicii calitii !n #ecolul XX-
?emersul ins%e,ie: %ri&a eta%4: a demarat la nceputul secolului GG, n contextul metodelor taCloriste
,i al organizrii ,tiin-ifice a muncii.
?eoarece >aClor face o distinc-ie net ntre cei ce conduc, cei ce realizeaz efectiv produc-ia ,i cei ce
supervizeaz, mai,trii sunt transforma-i n inspectori.
7a nceputurile sale, inspec-ia a constat ntr$o ac-iune de supervizare, de tip supraveg'ere, al crui obiectiv era de
a cuta $ cutare de natura vizual 5 cu scopul de a scoate n eviden- defectele unui produs.
I
Compania Kord Motor a fost prima companie care a aplicat ideile lui >aClor, at4t n ceea ce prive,te
diviziunea muncii, c4t ,i n ceea ce prive,te introducerea inspectorilor de calitate, care desf,urau un control
calitativ post$opera-ional. Motivul principal l$a constituit introducerea unei linii de asamblare a automobilelor,
prile. cu care, necesitatea asigurrii conformit-ii elementelor, s$a acutizat.
Conform EKG A@$+@, inspec-ia reprezenta 2toate aciunile de #uprave".ere reali%ate !n cadrul unei mi#iuni
definite0. Conform acestei defini-ii, inspec-ia nu impunea compararea cu un referen-ial prestabilit.
;erigord ,i Kourmier %199D) defineau inspec-ia ca reprezent4nd 2an#amblul m#urilor examinrilor $i
!ncercrilor reali%ate a#upra uneia #au mai multor caracteri#tici ale unui produ# #au #erviciu !n #copul
comparrii ace#tora cu exi"enele #pecificate $i determinrii conformitii #au non/conformitii ace#tora0.
?ac facem referire la evolu-ia mediului managerial n organiza-iile occidentale n perioada de manifestare a
curentului /in#pecie0, putem s remarcm c aceasta este perioada organiza-iilor mai cur4nd normative %/acea#ta
e#te cea mai bun cale de urmat0), mecaniciste %/o cau% un efect0) ,i introvertite %organiza-iile sunt privite ca
fiind func-ionale ,i independente de mediul n care ele ac-ioneaz).
;entru 2calitate0, aceasta este epoca inspec-iei. Cur4nd a devenit, ns, evident c inspec-ia post$
opera-ional era nesatisfctoare, at4ta timp c4t nu era ntreprins nimic n direc-ia prevenirii defectelor sau a
circumstan-elor n care acestea apreau. )ndiferent c4t de mult era inspectat un produs cu defecte, inspec-ia nu l
fcea mai bun, iar rezultatul inspec-iei consta n simpla separare a produselor corespunztoare, de cele
necorespunztoare calitativ. ?e multe ori, c'iar n cadrul procesului de inspec-ie, din cauza oboselii sau a rutinei,
o serie de produse cu defecte nu erau observate, fapt care a conturat din ce n ce mai mult sentimentul c inspec-ia
nu aduga nimic la valoarea produsului, din contr, era generatoare de costuri suplimentare.
:) +e !nele"ei prin (+ontrolul calitii* $i care au fo#t caracteri#ticile ace#tei etape a evoluiei conceptului
$i practicii calitii !n #ecolul XX-
=rmtorul pas a fost acela al prevenirii defectelor. Acest demers a dat na,tere celei de$a doua etape n
evolu-ia calit-ii, ,i anume, ontrolul alit4,ii>
)storic vorbind, se pot identifica mai multe etape semnificative n evolu-ia curentului 2controlul calitii0!
#ncep4nd cu anul 19+:, cercetrile ntreprinse n cadrul laboratoarelor companiei &ell >elep'one au pus
n eviden- fenomenul varia-iei n realizarea unui produs. )deea de baz porne,te de la absen-a reproductibilit-ii
absolute a rezultatelor n cadrul unui proces de produc-ie ,i, prin urmare, se impune determinarea gradului de
varia-ie acceptabil.
Astfel, n 19+:, Oalter A. ('eP'art introduce o nou form de colectare, prezentare ,i analiz a datelor
%cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de /fi$a de control #tati#tic0), care reprezint nceputul
controlului statistic al calit-ii ,i care sc'imb atribu-ia inspectorului de calitate, nlocuind activit-ile de
identificare ,i sortare a /defectivelor0 %produse neconforme, cu defecte) cu activitatea de monitorizare a stabilit-ii
procesului ,i de identificare a sc'imbrilor ce au loc n cadrul acestuia. ?etectarea neconformit-ilor pe parcursul
procesului a permis inspectorilor ,i muncitorilor, implica-i n realizarea proceselor, posibilitatea identificrii
cauzelor varia-iilor ,i stabilirea de msuri corective.
#n 19D1, prin intermediul lucrrii 2+ontrolul economic al calitii produ#elor0, ('eP'art a prezentat
public rezultatele cercetrilor sale referitoare la controlul calit-ii. ;rincipala preocupare a lui ('eP'art a fost
aceea s n-eleag problema gestionrii calit-ii unui produs n cadrul unei fabrica-ii de serie. Astfel, el a enun-at
principiul conform cruia realizarea calit-ii unui produs este o opera-ie dificil, ce se bazeaz pe sincronizarea
eforturilor ,i reclam participarea personalului de la diferite niveluri de responsabilit-i, demonstr4nd c
opera-iunile de control nu aveau efecte pozitive asupra calit-ii produsului ,i conduceau ctre un rezultat negativ
sub aspect economic, ntruc4t nu aveau la baz munca n ec'ip. Acest punct de vedere era greu de acceptat n
industria american, ntruc4t contravenea principiului de management aplicabil n acea perioad.
?ac ('eP'art a fost primul anga.at al Oestern lectric care ,i$a fcut auzit concep-ia privind calitatea,
n cadrul acelea,i companii, cel care face diferen-ierea ntre calitatea fabrica-iei ,i verificarea calit-ii la sf4r,itul
procesului de produc-ie este Heorge ?. duards.
9
A) +e !nele"ei prin (A#i"urarea calitii* $i care #unt elementele caracteri#tice ale ace#teia-
#n calitatea sa de responsabil al ?epartamentului pentru calitate, H. duards desc'ide calea spre, ceea ce.
mai t4rziu, devine /a#i"urarea calitii0, prin sesizarea diferen-elor dintre conceptele de realizare a calit-ii ,i de
verificare a calit-ii. >otu,i, lucrarea sa din 19++, care consacr func-iei calit-ii mai mult de o treime, ncerc4nd
s demonstreze necesitatea integrrii calit-ii n toate stadiile procesului de produc-ie, nu are acela,i ecou ca ,i
lucrrile lui ('eP'art.
a#i"urarea calitii face referire la crearea unui climat de !ncredere att !n interiorul ct $i !n mediul
extern al or"ani%aiei, n ceea ce prive,te eforturile ,i rezultatele acesteia n realizarea calit-ii.
;utem pune in evidenta mai multe etape cu caracteristici specifice. ;ot fi delimitate patru astfel de etape !
$Asigurarea calitatii prin control
$asigurarea calitatii prin metode statistice
$asigurarea calitatii prin motivarea personalului
$conceptie integratoare de asigurare a calitatii
Asigurarea calitatii prin control acopera prima .umatate a secolului nostru. )n aceasta perioada au dominat
teoriile taCloriste de organizare stiintifica a muncii. Aceste teorii s$au regasit in principiile de management, cat si
in organizarea activitatilor din intreprindere concretizandu$se in procesul de descompunere a procesului de
productie a unui produs in operatii elementare, limitarea responsabilitatilor, specializarea unitatilor functionale. A
rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le executa si cei care controleaza indeplinirea lor.
Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al componentelor, urmarindu$se identificarea si eliminarea
celor necorespunzatoare. Atentia era concentrata asupra produsului si mai putin a procesului, urmarindu$se
verificarea post$proces a conformitatii cu specificatiile. ;rin asigurarea calitatii se intelege deci respectarea
acestor specificatii.
M) +e !nele"ei prin mana"ementul calitii $i care e#te diferena !ntre mana"ementul calitii $i
mana"ementul calitii totale-
8) +e e#te $i prin ce #e caracteri%ea% (+alitatea total*-
Calitatea total4 nu este un concept nou, av4ndu$,i originea n (tatele =nite, ctre sf4r,itul anilor QA@.
;rima dat conceptul a fost folosit de Keigenbaum ntr$un articol al su intitulat /0otal Quality +ontrol0, aprut n
anul 19AM, n <arvard &usiness 3evieP %pp. 9D$1@1) ,i, din nou, n lucrarea sa /0otal Quality +ontrol
En"ineerin" and 1ana"ement0 %19M1). #n opinia sa, sistemul calit-ii totale implic! /o companie armonioa# cu
o #tructur or"ani%atoric de#c.i# documentat $i inte"rat cu proceduri te.nice $i mana"eriale care !ndrum
coordonarea activitii lucrtorilor ei cu dotarea te.nic $i informaiile nece#are $i care introduce cele mai
practice $i core#pun%toare modaliti de a#i"urare a #ati#faciei con#umatorilor din punct de vedere calitativ
cu cele mai economice co#turi ale calitii0.
C'iar dac viziunea sa asupra calit-ii diferea de cea a lui ?eming ,i Buran, to-i aveau un punct comun,
acela de a privi calitatea ca pe o activitate de management.
#n prezent, ns, calitatea total este un concept diferit de ceea ce au definit prima dat americanii, ale
crei origini se aflau n produc-ia de mas ,i n taClorism.
Calitatea total nu este o te'nic, un instrument sau un mecanism, ci este c'iar o filosofie a vie-ii, un mod
de abordare a unei organiza-ii, o apropriere ctre munca de elit, o revolu-ie social la locul de munc ,i o
1@
apropriere ctre profesionalism ,i succes, eviden-iind toate formele de performan-. Calitatea total nu se refer
doar la produse sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a unei organiza-ii, la ceea ce aceasta poate sau ar
trebui s fac pentru a influen-a decisiv opinia clien-ilor si ,i ntreaga ei imagine ,i reputa-ie.
#n opinia lui Buran, diferen-a dintre calitatea total ,i calitatea produsului este radical, la fel ca ,i
/Diferena dintre Q $i 2*3
Aplicat la nivelul unei organiza-ii, calitatea total este un concept competitiv, fiind legat de superlativul
/be#t in cla##0 de-inut at4t pe pia-, c4t ,i ilustrat de ceea ce furnizeaz produsulJserviciul ,i cuprinde dou aspecte
principale!
- o latur #trate"ic a activitii, bazat pe informa-ia legat de consumator ,i ndreptat spre identificarea
punctelor forte sau slabe ale concuren-ei*
- o latur de perfecionare or"ani%atoric, ndreptat spre asigurarea unui nivel de performan- mai nalt al
ntregii activit-i dec4t cel nregistrat de competitorii si.
Calitatea total poate fi aplicat indiferent de domeniu sau de nivel! la nivel de individ ,i familie,
organiza-ie comercial, companii multina-ionale, organiza-ii guvernamentale sau voluntare, c'iar ,i la nivelul unei
na-iuni, unde perfec-ionarea organizatoric este valabil. Acest concept se refer at4t la mrfuri tangibile, c4t ,i la
servicii ,i nu trebuie confundat cu /excelen-a0, av4nd semnifica-ia de /conformitate cu cerin-ele0 ,i /ndeplinire a
scopului0 prin intermediul unui sistem care previne erorile ,i defectele. Orientarea spre calitatea total ofer
posibilitatea de mbunt-ire permanent a performan-elor ,i eliminarea erorilor, a defectelor ,i a rebuturilor, n
cadrul scopului propus, conduc4nd astfel la reducerea semnificativ a costurilor ,i, de aici, la cre,terea eficien-ei.
Calitatea total presupune! ntreaga activitate a unei organiza-ii care conduce la fidelizarea clien-ilor ,i la
transformarea acestora din clien-i ocazionali, n clien-i tradi-ionali* maximizarea veniturilor ,i minimizarea
costurilor printr$o organizare eficace ,i eficient* mobilizarea la maxim a resurselor materiale ,i umane ,i
cooperarea intern n ob-inerea celei mai bune pozi-ii de pia-* exploatarea punctelor slabe ale concuren-ei.
)mplementarea acestui concept poate fi considerat definitiv n momentul n care, la nivel de organiza-ie,
costurile non$calit-ii, n-eleg4nd prin acestea costuri ale re$prelucrilor, ale lipsei de comunicare, ale proceselor
ineficiente, ale pierderii de clien-i etc. sunt diminuate la maxim, tinz4nd ctre zero.
I) Care sunt principiile de baz ale managementului calit-ii totale 5 >6MR*
4rincipiile implementrii 0Q1 sunt urmtoarele!
5ocali%are a#upra clientului 5 organiza-iile depind de clien-i, de aceea trebuie s nteleag necesit-ile
prezente ,i viitoare, s anticipeze cerin-ele ,i s ac-ioneze pentru dep,irea a,teptrilor clien-ilor*
6eader#.ip 5 conductorii creeaz ,i faciliteaz atingerea misiunii prin planificarea ac-iunilor ,i
inducerea comportamentelor*
,mplicare "eneral 5 to-i membrii ,i utilizeaz ntregul poten-ial n beneficiul organiza-iei*
Abordare proce#ual 5 rezultatul dorit se ob-ine mai eficient c4nd activit-ile ,i resursele nrudite sunt
nglobate ntr$un proces*
Abordare mana"erial #i#temic 5 eficien-a unei organiza-ii depinde de identificarea, n-elegerea ,i
conducerea proceselor ntr$o viziune sistemic*
7mbuntire continu 5 tot ceea ce se petrece ntr$o organiza-ie trebuie supus unui proces de sc'imbare
continu focalizat pe eficien-*
Abordare factual !n luarea deci%iilor 5 deciziile la orice nivel trebuie luate dup o analiz logic a
datelor ,i informa-iilor*
8elaii reciproc avanta9oa#e cu furni%orii 5 crearea unor produse de valoare depinde n mare msur de
parteneri ,i furnizori.
9) numera-i ,i comenta-i principiile implementrii >6M.
4rincipiile implementrii 0Q1 sunt urmtoarele!
11
5ocali%are a#upra clientului 5 organiza-iile depind de clien-i, de aceea trebuie s nteleag necesit-ile
prezente ,i viitoare, s anticipeze cerin-ele ,i s ac-ioneze pentru dep,irea a,teptrilor clien-ilor*
6eader#.ip 5 conductorii creeaz ,i faciliteaz atingerea misiunii prin planificarea ac-iunilor ,i
inducerea comportamentelor*
,mplicare "eneral 5 to-i membrii ,i utilizeaz ntregul poten-ial n beneficiul organiza-iei*
Abordare proce#ual 5 rezultatul dorit se ob-ine mai eficient c4nd activit-ile ,i resursele nrudite sunt
nglobate ntr$un proces*
Abordare mana"erial #i#temic 5 eficien-a unei organiza-ii depinde de identificarea, n-elegerea ,i
conducerea proceselor ntr$o viziune sistemic*
7mbuntire continu 5 tot ceea ce se petrece ntr$o organiza-ie trebuie supus unui proces de sc'imbare
continu focalizat pe eficien-*
Abordare factual !n luarea deci%iilor 5 deciziile la orice nivel trebuie luate dup o analiz logic a
datelor ,i informa-iilor*
8elaii reciproc avanta9oa#e cu furni%orii 5 crearea unor produse de valoare depinde n mare msur de
parteneri ,i furnizori.
1@) Calitate >otal! defini-ii, carateristici, obiective, principii, factori critici n implementare
#n prezent, ns, calitatea total este un concept diferit de ceea ce au definit prima dat americanii, ale
crei origini se aflau n produc-ia de mas ,i n taClorism.
Calitatea total nu este o te'nic, un instrument sau un mecanism, ci este c'iar o filosofie a vie-ii, un mod
de abordare a unei organiza-ii, o apropriere ctre munca de elit, o revolu-ie social la locul de munc ,i o
apropriere ctre profesionalism ,i succes, eviden-iind toate formele de performan-. Calitatea total nu se refer
doar la produse sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a unei organiza-ii, la ceea ce aceasta poate sau ar
trebui s fac pentru a influen-a decisiv opinia clien-ilor si ,i ntreaga ei imagine ,i reputa-ie.
#n opinia lui Buran, diferen-a dintre calitatea total ,i calitatea produsului este radical, la fel ca ,i
/Diferena dintre Q $i 2*3
Aplicat la nivelul unei organiza-ii, calitatea total este un concept competitiv, fiind legat de superlativul
/be#t in cla##0 de-inut at4t pe pia-, c4t ,i ilustrat de ceea ce furnizeaz produsulJserviciul ,i cuprinde dou aspecte
principale!
- o latur #trate"ic a activitii, bazat pe informa-ia legat de consumator ,i ndreptat spre identificarea
punctelor forte sau slabe ale concuren-ei*
- o latur de perfecionare or"ani%atoric, ndreptat spre asigurarea unui nivel de performan- mai nalt al
ntregii activit-i dec4t cel nregistrat de competitorii si.
Calitatea total poate fi aplicat indiferent de domeniu sau de nivel! la nivel de individ ,i familie,
organiza-ie comercial, companii multina-ionale, organiza-ii guvernamentale sau voluntare, c'iar ,i la nivelul unei
na-iuni, unde perfec-ionarea organizatoric este valabil. Acest concept se refer at4t la mrfuri tangibile, c4t ,i la
servicii ,i nu trebuie confundat cu /excelen-a0, av4nd semnifica-ia de /conformitate cu cerin-ele0 ,i /ndeplinire a
scopului0 prin intermediul unui sistem care previne erorile ,i defectele. Orientarea spre calitatea total ofer
posibilitatea de mbunt-ire permanent a performan-elor ,i eliminarea erorilor, a defectelor ,i a rebuturilor, n
cadrul scopului propus, conduc4nd astfel la reducerea semnificativ a costurilor ,i, de aici, la cre,terea eficien-ei.
Calitatea total presupune! ntreaga activitate a unei organiza-ii care conduce la fidelizarea clien-ilor ,i la
transformarea acestora din clien-i ocazionali, n clien-i tradi-ionali* maximizarea veniturilor ,i minimizarea
costurilor printr$o organizare eficace ,i eficient* mobilizarea la maxim a resurselor materiale ,i umane ,i
cooperarea intern n ob-inerea celei mai bune pozi-ii de pia-* exploatarea punctelor slabe ale concuren-ei.
)mplementarea acestui concept poate fi considerat definitiv n momentul n care, la nivel de organiza-ie,
costurile non$calit-ii, n-eleg4nd prin acestea costuri ale re$prelucrilor, ale lipsei de comunicare, ale proceselor
ineficiente, ale pierderii de clien-i etc. sunt diminuate la maxim, tinz4nd ctre zero.
>6M este o mentalitate de conducere integrat, reprezent4nd o sum a acelor metode, care cuprind, printre
altele, urmtoarele! mbunt-irea continu, satisfacerea nevoilor clien-ilor, diminuarea resurselor folosite pentru
1+
repararea erorilor, g4ndire pe termen lung, implicarea accentuat a anga.a-ilor n procesul decizional, munca n
ec'ip ,i organizarea eficient a proceselor, compararea cu competitorii de talie mondial, rezolvarea problemelor
n ec'ip, msurarea continu a rezultatelor, ntrirea legturii cu furnizorii, sub$contractorii prin participarea
comun la cursuri, sc'imburi de experien-, repara-ii etc.
#n esen-a sa, >6M este o filosofie care graviteaz n .urul ideii de calitate total ce se poate atinge prin
adaptarea ntregii organiza-iei la nevoile clientului, ncep4nd de la top management ,i implic4nd absolut to-i
anga.a-ii. Managementul calit-ii totale unific metodele ,i instrumentele de management ntr$un sistem de
proceduri fondat pe baze ,tiin-ifice, al crui scop este mbunt-irea continu a activit-ii, n vederea satisfacerii ,i
c'iar a dep,irii cerin-elor clien-ilor.
;entru a atinge calitatea total este nevoie de o adevrat revolu-ie, nu numai la nivel de organiza-ie, ci la
nivelul ntregii societ-i fiind, n ultim instan-, vorba de atitudine, de educa-ie, de percep-ie a muncii ,i de stil de
management. Obiectivul calit-ii totale este acela de a face s fie folosit puterea min-ii, creativitatea ,i experien-a
ntregului colectiv pentru a crea o organiza-ie invincibil, n care exist o armonie deplin ntre management ,i
anga.a-i ,i n care energia tuturor este ndreptat spre realizarea acelora,i obiective ,i scopuri.
Orice organiza-ie care se orienteaz spre calitatea total va fi un competitor la nivel global, at4t prin
personalul de elit pe care l va recruta, c4t ,i prin rezultatele sale, efectul (:e#talt* %ntregul este mai mare dec4t
suma componentelor sale) fiind esen-ial n aplicarea acestui concept.
;entru implementarea calit-ii totale exist dou teorii!
- teoria X 5 instaurarea unui climat de fric*
- teoria ; 5 transformarea muncii n sine ntr$o munc plcut.
C'iar dac ambele teorii pot fi aplicate cu succes, calitatea total este n sine o teorie N pur, oamenii
muncind cu plcere n msura n care activitatea lor le satisface a,teptrile ,i le acoper nevoile, plec4nd de la
urmtoarele adevruri! fiecare dore,te o recunoa,tere a muncii depuse* fiecare are nevoie s fie ascultat*
oamenilor le plac ntrecerile* oricine g4nde,te c munca lui este important* oamenilor le place s c4,tige merite.
#n concluzie, din punctul de vedere al factorului uman, calitatea total este o modalitate de a munci, n
care fiecare c4,tig, unde m4ndria, demnitatea, auto$respectul ,i respectul mutual sunt elementele marcante ale
unei organiza-ii.
?e fapt, cele trei concepte fundamentale ale >6M sunt! orientarea ctre client, !mbuntirea continu ,i
valoarea fiecrui individ ale cror aplicri permit manifestarea celor trei determinante ale excelen-ei
performan-ei& alinierea %viziunea clar a organiza-iei* definirea cu claritate a unui numr redus de obiective c'eie
prin intermediul crora viziunea este realizat* transpunerea obiectivelor n ntreaga organiza-ie, fiecare la locul
su de munc fiind n cuno,tin- de cauz)* corelarea mana"ementului de proce# #au "ndirea #i#temelor
%determinarea cu claritate a valorii adugate de fiecare faz a proceselor ,i corelarea tuturor proceselor,
rete'nologizarea)* replicarea %copierea rezultatelor pozitive ale unei entit-i a organiza-iei la nivelul ntregii
organiza-ii).
11) numera-i standardele familiei )(O 9@@@, edi-ia +@@@ ,i caracteristicile acesteia.
(tandardele familiei )(O 9@@@ 5 ; KOA)
Caracteristicile seriei )(O 9@@@!+@@@ pot fi sistematizate astfel!
- asociaz condi-iile impuse de asigurarea calit-ii$demonstrarea aptitudinii unei organiza-ii de a
furniza continuu produse ce satisfac cerin-ele clientului ,i pe cele reglementate sau legale $ cu monitorizarea
satisfac-iei clientului, prin aplicarea efectiv a proceselor de mbunt-ire continu ,i de prevenire a
neconformit-ilor*
- de la descrierea cerin-elor n +@ de proceduri documentate %edi-iile anterioare), se trece la
identificarea ,i managementul proceselor necesare sistemului de management al calit-ii*
- implicarea ntregului personal n sistemul de management al calit-ii*
- aplicarea standardului la nivelul tuturor proceselor care adaug valoare pentru client, deci n toate
procesele ce au loc ntr$o organiza-ie*
1D
- acord prioritate identificrii proceselor necesare sistemului de management al calit-ii ,i abia dup
analiza strii de fapt, se poate trece la elaborarea procedurilor*
- nu cuprinde cerin-e privitoare la modul de structurare a documenta-iei sistemului de management al
calit-ii, permi-4ndu$se astfel organiza-iilor s continue documentarea propriului lor sistem n conformitate cu
cerin-ele lor specifice, nefiind astfel necesar rescrierea documenta-iei existente*
- asigur flexibilitatea necesar aplicrii la nivelul organiza-iilor mici ,i mi.locii, funda-iilor,
asocia-iilor etc.*
- faciliteaz evaluarea performan-elor ob-inute n desf,urarea proceselor.
1+) numera-i ,i comenta-i cele opt principii ale managementului calit-ii
Cele I principii de baz ale managementului calit-ii care stau la baza mbunt-irii permanente a
performan-elor unei organiza-ii, n condi-iile satisfac-iei clien-ilor ,i a tuturor pr-ilor interesate sunt urmtoarele!
- 'rientarea ctre client;
- 6ider#.ip;
- ,mplicarea per#onalului;
- Abordare ba%at pe proce# fiecrui proce# putndu/i/#e aplica ciclul 4D+A < Kigura nr. 1*
Kigura nr. 1. 5 1odelul unui #i#tem de mana"ement al calitii ba%at pe proce#
Sur#& ,S' =>>?&@>>A
- Abordarea mana"ementului ca #i#tem*
- 7mbuntirea continu*
- Abordare pe ba% de fapte !n luarea deci%iilor*
- 8elaii reciproc avanta9oa#e cu furni%orul.
1D) Ce se n-elege prin /;olitica n domeniul calit-ii0 ,i care sunt elementele care ar trebui s fie cuprinse
ntr$o politica de calitate bine realizatR
1:) numera i elementele de structur a unei proceduri
1A) ;rocedura documentat! caracteristici, tipuri de proceduri, structur, con-inut.
1M) ?a-i trei exemple de principii de baz ale managementului calit-ii, a,a cum pot ele fi prezente n politica
de calitate a unei organiza-ii.
1:
18) Comenta-i defini-ia dat /calit-ii0 de (3 E )(O 9@@@!+@@M
1I) nun a i etapele de implementare a cerin-elor standardului )(O 9@@1 ntr$o companie
19) ;rezenta-i efectele ,i beneficiile aplicrii principiului managementului calit-ii 5 'rientarea ctre client
$organiza-iile depind de clien-ii lor ,i, de aceea, trebuie s n-eleag nevoile curente ,i viitoare ale acestora, s le
satisfac cerin-ele ,i s identifice, ndeplineasc ,i dep,easc a,teptrile.
Eene'iii
F Cre,terea cifrei de afaceri ,i a cotei de pia- ob-inute prin rspunsurile flexibile ,i rapide la oportunit-ile
pie-ei*
F Cre,terea eficacit-ii utilizrii resurselor organiza-iei n satisfacerea clien-ilor*
F #mbunt-irea loialit-ii clien-ilor ,i transformarea acestora n clien-i fideli.
E'ete
F Cercetarea ,i n-elegerea nevoilor ,i a,teptrilor clien-ilor*
F Corelarea obiectivelor organiza-iei cu cerin-ele ,i a,teptrile clien-ilor*
F Comunicarea nevoilor ,i a,teptrilor clien-ilor n cadrul ntregii organiza-ii*
F Msurarea satisfac-iei clien-ilor ,i ac-iuni corespunztoare, n cuno,tin- de cauz*
F Conducerea sistematic a rela-iilor cu clien-ii*
F Abordarea ec'ilibrat ,i asigurarea unei balan-e ntre satisfacerea clien-ilor ,i a celorlalte pr-i interesate
%proprietari, anga.a-i, furnizori, finan-atori, comunit-i locale ,i societate, n ntregul ei).
+@) ;rezenta-i efectele ,i beneficiile aplicrii principiului managementului calit-ii 56eader#.ip
Beneficii
F Oamenii vor n-elege ,i vor deveni motiva-i n atingerea obiectivelor ,i -intelor organiza-iei*
F Activit-ile sunt evaluate, aliniate ,i implementate ntr$un mod unitar*
7ipsa de comunicare ntre nivelele organiza-iei va fi minimizat
Efecte
F 7uarea n considerare a nevoilor tuturor pr-ilor interesate! clien-i, proprietarei, anga.a-i, furnizori,
finan-atori, comunit-i locale ,i societate, n ntregul ei*
F O viziune clar asupra viitorului organiza-iei*
F ;osibilitatea de stabilire a unor -inte provocatoare*
F Crearea, sus-inerea ,i mprt,irea unor valori, modele etice etc. la toate nivelurile organiza-iei*
F (tabilirea unor rela-ii bazate pe ncredere ,i eliminarea fricii*
F Kurnizarea ctre ntregul personal a resurselor, pregtirii ,i libert-ii de ac-iune, prin asumarea de
responsabilit-i*
F #ncura.area, inspirarea ,i recunoa,terea contribu-iei personale a fiecrui anga.at.
1A
+1) ;rezenta-i efectele ,i beneficiile aplicrii principiului managementului calit-ii 5,mplicarea per#onalului
Beneficii
F ;ersonal motivat, anga.at, implicat n organiza-ie*
F )novare ,i creativitate n atingerea obiectivelor organiza-iei*
F ;ersonalul devine con,tient de propriile performan-e*
F ;ersonalul dore,te s participe ,i s contribuie la mbunt-irile continue.
Efecte
F Oamenii n-eleg importan-a propriei contribu-ii ,i rolul n organiza-ie*
F Oamenii recunosc constr4ngerile propriilor performan-e*
;ersonalul accept problemele ac-ionarilor ,i propria responsabilitate n rezolvarea lor
F Oamenii ,i evalueaz performan-ele fa- de obiectivele ,i -intele personale*
F =rmresc activ oportunit-ile de cre,tere a competen-elor, cunoa,terii ,i experien-ei*
F #n mod liber mprt,esc cuno,tin-ele ,i experien-a cu colegii lor*
F ?iscut n mod liber probleme ivite.
++) ;rezenta-i efectele ,i beneficiile aplicrii principiului managementului calit-ii 5 Abordarea pe ba% de
proce#
Beneficii
F +o#turi mai mici $i reducerea duratei de timp a diferitelor cicluri prin utili%area eficace a re#ur#elor;
F 8e%ultate predictibile con#i#tente $i !mbuntite;
F +oncentrare $i ierar.i%area oportunitilor de !mbuntire3
Efecte
F Definirea #i#tematic a activitilor nece#are obinerii re%ultatelor dorite;
F Stabilirea unor re#pon#abiliti clare pentru conducerea activitilor c.eie;
F Anali%a $i m#urarea capabilitilor activitilor c.eie;
F ,dentificarea interfeelor dintre activitile c.eie !n cadrul $i !ntre funciile unei or"ani%aii3
F +oncentrarea a#upra unor factori cum ar fi& re#ur#e metode $i materiale care vor !mbunti activitile
c.eie ale or"ani%aiei;
F Evaluarea ri#curilor con#ecinelor $i impactului activitilor a#upra clienilor furni%orilor $i altor pri
intere#ate3
1M
+D) ;rezenta-i efectele ,i beneficiile aplicrii principiului managementului calit-ii 5 Abordarea
mana"ementului ca #i#tem
Beneficii
F )ntegrarea ,i alinierea proceselor care vor conduce ctre cea mai bun realizare a rezultatelor dorite*
F Abilitate de concentrare a eforturilor asupra proceselor c'eie*
F Kurnizarea unei ncrederi pr-ilor interesate cu privire la eficacitatea ,i eficien-a organiza-iei.
Efecte
F (tructurarea unui sistem pentru atingerea obiectivelor organiza-iei n modul cel mai eficient ,i eficace*
F #n-elegerea interdependen-elor dintre procesele sistemului*
F Abordare structurat care armonizeaz ,i integreaz procesele*
#mbunt-ire continu a sistemului prin msurri si evaluri permanente
F Kurnizeaz o mai bun n-elegere a rolurilor ,i responsabilit-ilor necesare atingerii obiectivelor comune ,i,
implicit, reducerea barierelor inter$func-ionale*
F #n-elegerea capabilit-ilor organiza-ionale ,i stabilirea unor constr4ngeri din punct de vedere al resurselor*
F ?efinirea ,i stabilirea unor -inte referitoare la operarea n cadrul sistemului a unor activit-i specifice.
+:) ;rezenta-i efectele ,i beneficiile aplicrii principiului managementului calit-ii 5 7mbuntirea continu
Beneficii
F Avanta. de performan- prin capabilit-i organiza-ionale mbunt-ite*
F Alinierea mbunt-irii activit-ilor, indiferent de nivel, la strategia organiza-iei*
Klexibilitatea de reac-ie rapid la oportunit-i
Efecte
F ;erforman- constant datorat mbunt-irii continue la nivelul ntregii organiza-ii*
F ;regtirea anga.a-ilor n domeniul metodelor ,i te'nicilor mbunt-irii continue*
#mbunt-irea continu a produselor, proceselor ,i sistemelor devine un obiectiv al fiecrui membru al
organiza-iei
(tabilirea unor -inte care s g'ideze organiza-ia ,i msurarea mbunt-irii continue*
3ecunoa,terea ,i informarea cu privire la mbunt-irile atinse.
+A) ;rezenta-i efectele ,i beneficiile aplicrii principiului managementului calit-ii 5 Abordarea pe ba% de
fapte !n luarea deci%iilor
Beneficii
F ?ecizii informate*
18
F O abilitate crescut de a demonstra eficacitatea deciziilor trecute prin referirea la nregistrri concrete*
F O abilitate crescut de a analiza, a modifica opinii sau decizii ,i de a lansa provocri la nivel de
organiza-ie*
F (iguran- c datele ,i informa-iile sunt suficient de exacte ,i sigure*
F Accesibilitatea datelor tuturor celor interesa-i*
F Analiza datelor ,i informa-iilor prin intermediul unor metode corecte*
F 7uarea de decizii ,i de ac-iuni bazate pe analiza faptelor, dublat de experien- ,i intui-ie.
Efecte
+M) ;rezenta-i efectele ,i beneficiile aplicrii principiului managementului calit-ii 5 8elaii reciproc
avanta9oa#e cu furni%orii
Beneficii
F Abilitate crescut de a crea valoare pentru ambele pr-i*
F Klexibilitate ,i vitez n rspunsuri con.ugate la modificrile pie-ei sau a nevoilor ,i a,teptrilor clien-ilor*
Optimizare a costurilor ,i resurselor
Efecte
F (tabilirea unor rela-ii care ec'ilibreaz c4,tigurile pe termen scurt cu cele pe termen lung*
F #mprt,irea experien-ei ,i resurselor cu partenerii*
F )dentificarea ,i selectarea furnizorilor c'eie*
F Comunicare desc'is ,i clar.
F #mprt,irea de informa-ii ,i planuri viitoare*
F (tabilirea n comun a unor activit-i de dezvoltare ,i mbunt-ire*
F )nspirarea, ncura.area ,i recunoa,terea realizrilor ,i mbunt-irilor din partea furnizorilor.
+8) Care este scopul (3 E )(O 9@@:!+@1@ ,i care sunt informa-iile pe care le furnizeaz
Acest standard international furnizeaza indrumari pentru obtinerea unui succes durabil pentru orice
organizatie intr$un mediu complex, solicitant si mereu in sc'imbare printr$o abordare bazata pe managementul
calitatii.
(uccesul durabil al unei organizatii este obtinut prin capabilitatea sa de a indeplini necesitatile si
asteptarile clientilor sai si ale altor parti interesate, pe termen lung si in mod ec'ilibrat. (uccesul durabil poate fi
obtinut prin managementul eficace al organizatiei prin constientizzarea mediului organizatiei, prin invatarea si
prin aplicarea corespunzatoare a imbunatatirilor, a inovatiilor sau a ambelor.
1I
Acest standard international promoveaza autoevaluarea ca un instrument important pentru analizarea
nivelului de maturitate al organiztiei, referitor la leaders'ipul. (trategia, sistemul de management, resursele si
procesele sale pentru a identifica punctele tari si slabe si oportunitatile de imbunatatire sau de inovare, sau
ambele.
Ofera o perspectiva mai larga asupra manag calitatii decat )(O 9@@1, standardul care trateaza necesitatile
si asteptarile tuturor partilor interesate relevante si furnizeaza indrumari pentru imbunatatirea continua si
sistematica a performantei globale a organizatiei.
+I) Care este scopul (3 E )(O 9@@@!+@@M ,i care sunt informa-iile pe care le furnizeaz
Acest standard international promoveaza adoptarea unei abordari bazate pe proces in dezvoltarea,
implementarea si imbunatatirea eficitatii sistemului de managemenet al calitatii, in scopul cresterii satisfactiei
clientului prin indeplinirea cerintelor acestuia.
)(O 9@@@ %(3 E )(O 9@@@!+@@M) $ intitulat 2(isteme de management al calitatii 5 ;rincipii fundamentale
si vocabular0 $ descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii si specifica terminologia
pentru sistemele de management al calitatii.
+9) Care este scopul (3 E )(O 9@@1!+@@I ,i care sunt informa-iile pe care le furnizeaz
)(O 9@@1 %(3 E )(O 9@@1!+@@I) $ intitulat 2(isteme de management al calitatii 5 Cerinte0 $ specifica cerinte
pentru un sistem de management al calitatii atunci cand o organizatie are nevoie sa$si demonstreze abilitatea de a
furniza produse care indeplinesc cerintele clientului si ale reglementarilor aplicate si urmareste sa creasca
satisfactia clientului.
D@) #n conformitate cu (3 E )(O 9@@@!+@@M, ce se n-elege prin /produs0 ,i care sunt tipurile generice de
produseR
F rezultat al unui proces
NFTA - xist patru categorii generice de produse, dup cum urmeaz!
F $servicii % de exemplu transport)*
F $softPare % de exemplu un program de calculator, un dic-ionar)*
F $'ardPare % de exemplu o parte mecanic a unui motor)*
F $materiale procesate % de exemplu lubrifiant).
F Multe produse cuprind elemente care apar-in diferitelor categorii generice de produse. ?epinde de
elementul dominant ca produsul s fie desemnat serviciu, softPare, 'ardPare sau material procesat.
NFTA G (erviciul este rezultatul cel pu-in al unei activit-i necesare a fi realizate la interfa-a dintre furnizor si
client si este n general imaterial
19
D1) Care sunt defini-iile date de (3 E )(O 9@@@!+@@M /managementului0 ,i /managementului calit-ii0R
Mana1e&ent
$activit-i coordonate pentru a orienta ,i controla o organiza-ie
Eota! #n englez, termenul /management0 se refer uneori la oameni, adic o persoan sau un grup de persoane
cu autoritate ,i responsabilitate n conducerea ,i controlul unei organiza-ii. Atunci c4nd termenul /management0
este utilizat n acest sens, trebuie folosit ntotdeauna cu un calificativ pentru a evita confuzia cu conceptul de
/management0 definit mai sus. ?e exemplu, /managementul trebuie...0 nu este recomandabil, n timp ce
/managementul de v4rf %D.+.8) trebuie...0 este acceptabil.
Mana1e&entul alitatii
$activit-i coordonate pentru a orienta ,i controla o organiza-ie n ceea ce priveste calitatea
Eota! Orientarea ,i controlul cu privire la calitate include, n general, stabilirea politicii calit-ii %D.+.:) ,i
obiectivelor calit-ii %D.+.A), planificarea calit-ii %D.+.9), controlul calit-ii %D.+.1@), asigurarea calit-ii %D.+.11) ,i
mbunt-irea calit-ii %D.+.1+).
D+) Ce n-elege-i prin /obiectiv al calit-iiR ?a-i trei exemple.
/ceea ce #e urmre$te #au e#te avut !n vedere referitor la calitate
Nota 1 !"iectivele calitii sunt #n general "a$ate pe politica calitii %&.'.() organi$aiei.
Nota ' !"iectivele calitii sunt #n general specificate pentru funciile i nivelurile relevante ale organi$aiei
%&.&.1).
DD) ?efini-i /controlul calit-ii0 ,i /asigurarea calit-ii0 %(3 E )(O 9@@@!+@@M) ,i comenta-i
controlul calitii face referire la a#pectele te.nice $i operaionale din cadrul unei organiza-ii, av4nd
drept scop satisfacerea cerin-elor referitoare la calitate, respectiv /con#truirea calitii0*
a#i"urarea calitii face referire la crearea unui climat de !ncredere att !n interiorul ct $i !n mediul
extern al or"ani%aiei, n ceea ce prive,te eforturile ,i rezultatele acesteia n realizarea calit-ii.
?)E (7)?=3)
Controlul calitatii$ parte a managementului calit-ii %D.+.I) concentrat pe ndeplinirea cerin-elor referitoare la
calitate %D.1.+)
Asigurarea calitatii$ parte a managementului calit-ii %D.+.I) concentrat pe furnizarea ncrederii c cerin-ele
calit-ii %D.1.+) vor fi ndeplinite
+@
D:) Comenta-i conceptul +unoa$terii profunde n viziunea lui ?eming
(istemul cunoasterii profunde
/ abordarea pe ba% de #i#tem;
/ cunoa$terea variaiei ;
/ teoria cunoa$terii ;
/ cunoa$terea p#i.olo"iei
*"ordarea pe "a$a de sistem
!nele"erea tuturor proce#elor !n care #unt implicai furni%orii productorii $i clienii unui produ# #au
#erviciu;
cunoa$terea $i #tudierea inter/relaiilor dintre componentele unui #i#tem (#tilul de mana"ement an"a9ai
clieni con#trn"eri de mediu acionari recrutarea $i perfecionarea per#onalului);
nece#itatea formulrii unui #cop ca o pre/condiie pentru exi#tena #i#temului !n #ine
fiecare individ implicat !n #i#tem trebuie # !nelea" c pe termen lun" #copul final al unei or"ani%aii
e#te obinerea de efecte po%itive la nivelul fiecrei entiti indiferent c e#te vorba de clieni furni%ori
an"a9ai acionari #au mediul or"ani%aiei3
+unoasterea variatiei
identificarea cau%elor;
#tabilirea amplitudinii $i a frecvenei variaiilor !n calitate;
utili%area e$antionrii #tati#tice !n m#urarea ace#tora3
,eoria cunoasterii
Managerii tre"uie s urmreasc
/ lo"ica utili%at !n $tiin / explicaie determinare $i control3
/ !mbuntirea cuno$tinelor de#pre proce#ele ce cad !n re#pon#abilitatea lor prin participarea direct
$i activ la activiti de "enul& formularea de teorii de%voltarea de ipote%e proiectarea $i conducerea
experimentelor precum $i colectarea anali%a interpretarea $i aplicarea datelor obinute pe ba%a ace#tor
experimente3
+unoasterea psi-ologiei
1ana"ementul trebuie #/$i cunoa#c an"a9aii relaiile interumane ce #e #tabile#c !ntre ace$tia nevoile
individuale $i #tilul de munc al ace#tora;
+1
fiecare an"a9at di#pune de un potenial aproape nelimitat dac #e afl !ntr/un mediu care #/l #u#in #/l
educe #/i cree%e un #entiment de mndrie $i de re#pon#abilitate a muncii depu#e3
DA) Comenta-i componentele +unoa$terea $i !nele"erea #i#temului ,i +unoa$terea variaiei ale conceptul lui
?eming, +unoa$terea profund
DM) Comenta-i componentele 0eoria cunoa$terii ,i +unoa$terea p#i.olo"iei ale conceptul lui ?eming,
+unoa$terea profund
D8) xplica-i ciclul lui ?eming 5 diagrama ;?CA
Eta%4 Ativitate
$lan
%;lanific)
;roiectarea produsului, planificarea unei sc'imbri sau a unui experiment
Do
%xecut)
3ealizarea produsului, introducerea sc'imbrii sau a experimentului, preferabil la o scar
redus
C2eH
%Serific)
7ansarea produsului pe pia-, observarea efectelor sc'imbrii introduse sau a experimentului
At
%Ac-ioneaz)
KeedbacL$ul consumatorilor n ceea ce prive,te produsul, ac-iune n urma rezultatelor ob-inute
transcrierea nevoilor utilizatorilor n caracteristici msurabile*
proiectarea ,i dezvoltarea unui produs care s ndeplineasc nevoile ,i a,teptrile utilizatorilor, la un pre-
pe care utilizatorul este dispus s$l plteasc*
nivelul calit-ii va nregistra o cre,tere, n paralel cu reducerea nivelului costurilor.
DI) ;rezenta-i conceptul lui ?eming referitor la /Cele ,apte pcate mortale ale unei organiza-ii0
++
inconsecven-a scopurilor*
urmrirea ob-inerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului ,i dividendelor*
utilizarea /ierar'izrilor0 anga.a-ilor pe baza performan-elor anuale n procesul de evaluare*
mobilitatea conducerii de v4rf*
conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile*
existen-a unui nivel ridicat al costurilor medii*
nregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garan-ie nu duce nici la ameliorarea nivelului
calit-ii, ,i nici la reducerea nivelului costurilor calit-ii ,i, n consecin-, organiza-ia nu poate fi
competitiv.
D9) ;rezenta-i ,i comenta-i 4ro"ramul !n ?B puncte al lui ?eming ca baz a unui management orientat spre
calitate
&az pentru ini-ierea ,i sus-inerea transformrii organiza-ionale, n scopul concentrrii eforturilor pentru
ob-inerea unui nivel maxim de satisfac-ie a clientului prin intermediul calit-ii.
-> Conseven,4 3n so%ul or1ani;a,iei*
adoptarea unei declara-ii privind scopul ,i -elurile organiza-iei*
comunicarea n r4ndul tuturor anga.a-ilor, pentru ca ace,tia s$,i prefigureze un scop final al deciziilor,
care de cele mai multe ori, este acela de a se men-ine pe pia- pentru o perioad c4t mai mare de timp.
+. Ado%tarea unei 'iloso'ii anorat4 3n realitatea eono&i4 a'lat4 3ntr"o ontinu4 &odi'iare*
numai o anga.are ntr$un proces pe linia mbunt-irii continue poate avea succes*
trebuie s se adopte o filosofie evolu-ionar, care s previn stagnarea ,i s pregteasc pentru un viitor
incert*
abandonarea unor practici, care n pofida beneficiilor pe termen scurt, pot fi duntoare eficacit-ii
organiza-iei n ansamblul su*
responsabilit-i ,i leaders'ip.
D. #ncetarea dependen-ei fa- de inspec-ia de calitate ,i realizarea unei calit-i efective a produselorJserviciilor
n toate fazele procesului de produc-ie %realizare)!
produsul trebuie monitorizat de ctre muncitori pe ntregul flux te'nologic de fabrica-ie, urmrindu$se
n permanen- satisfacerea cerin-elor standardelor de calitate.
:. Anetarea %ratiii de 3n2eiere a ontratelor 'olosind dre%t uni riteriu %re,ul: 3n loul unor
rela,ii %e ter&en lun1: +a;ate %e loialitate =i 3nredere!
calitatea produselor ,i serviciilor furnizorilor trebuie coroborat cu oferta de pre- %raportul calitate$pre-)*
+D
rela-iile de loialitate ,i ncredere dezvoltate cu furnizorii pe termen lung sunt mult mai benefice pentru o
organiza-ie dec4t un ob-inerea unui pre- redus.
A. #mbunt-irea permanent a sistemului calit-ii produselor ,i serviciilor ,i a productivit-ii
scopul proceselor de mbunt-ire continu l reprezint reducerea variabilit-ii proceselor ,i, n
consecin-, atingerea unui nivel ridicat al calit-ii cu costuri c4t mai mici.
M. )nstituirea cursurilor de pregtire a personalului la nivel de organiza-ie, cu referire direct la atribu-iile
posturilor!
procesul de mbunt-ire continu nu poate fi realizat dac anga.a-ii nu$,i n-eleg n totalitate atribu-iile
,i nu$,i n-eleg locul ,i rolul n cadrul sistemului
8. )nstituirea learders'ip n vederea mbunt-irii tuturor func-iilor la nivel de organiza-ie!
liderul trebuie s fie mai mult dec4t un simplu distribuitor de sarcini, trebuie s conduc oameni, prin
oameni ,i pentru oameni, s fie capabil s utilizeze cunoa,terea profund n dezvoltarea atitudinii
personalului, astfel nc4t anga.atul s$,i poat realiza sarcinile la un nivel c4t mai ridicat.
I. liminarea climatului de fric ,i instaurarea unui climat de ncredere
cea mai bun performan- este atins de anga.a-ii care se simt n siguran- la locul de munc, siguran-a
fiind starea n care nu exist fric*
anga.a-ii nu se sfiiesc s pun ntrebri, s$,i expun puncte de vedere, s$,i asume riscuri sau s$,i
nsu,easc noi cuno,tin-e.
9. 3educerea conflictelor dintre compartimenteleJanga.a-ii organiza-iei
realizarea unei unit-i la nivel de organiza-ie, prin constituirea de ec'ipe mixte care s discute n
comun problemele ivite, n condi-iile men-inerii nevoilor clien-ilor n prim plan*
dizolvarea barierelor ce ar putea apare ntre diferi-ii speciali,ti, care pot determina sub$optimizarea
sistemului organiza-ional.
1@.liminarea sloganurilor, avertismentelor, afi,elor ,i sarcinilor cantitative ,i concentrarea asupra sistemului
,i a aspectelor morale
te'nici manageriale care se dovedesc a fi o surs de frustrare ,i resentimente din partea
anga.a-ilor*
proiectate pentru a sus-ine ,i ridica nivelul performan-ei ,i al productivit-ii, toate priveaz
anga.a-ii de m4ndria profesional a lucrului bine fcut, dac materia prima nu corespunde
specifica-iilor*
dac un afi, ndeamn la /a face totul bine de prima dat0, muncitorul se va sim-i frustrat n
efortul lui de a realiza un produs de calitate
+:
11.liminarea normelor ,i a managementului prin obiective
vitarea sarcinilor cantitative ,i nlocuirea lor cu metode de conducere orientate spre
mbunt-ire continu, cunoa,terea capabilit-ilor proceselor etc.
Eormele cantitative sunt aproape incompatibile cu procesul de mbunt-ire continu iar sarcinile
sunt incompatibile cu un sistem stabil*
?ac un sistem este stabil, controlat, nu este nevoie de stabilirea unei -inte ntruc4t el va furniza
doar ceea ce este capabil s livreze, indiferent de -inta propus.
1+.liminarea barierelor care$i priveaz oameni de m4ndria profesional
;erforman-ele anga.a-ilor depind de gri.a cu care ei sunt trata-i ,i de recunoa,terea meritelor lor*
Managerii tind fie s ignore n totalitate problemele anga.a-ilor, fie se ascund n spatele unor
tertipuri, masc4nd interesul ,i evit4nd n realitate problemele personalului din subordine*
Anga.a-ii care trebuie s admit bariera clasificrii performan-elor anuale sau a salariului de
merit, se concentreaz asupra produsului final* acela,i efect ca ,i inspec-ia n mas, devenind un
management al defectelor*
(tabilirea unui top al performan-elor individuale nu are nimic n comun cu mbunt-irea modului
de lucru a personalului sau cu mbunt-irea sistemului*
Colaboratorii sunt trata-i drept mrfuri*
Managerii trebuie s sc'imbe aceste sisteme generatoare de in'ibi-ii.
1D.;romovarea educa-iei ,i autoeduca-iei
>oate organiza-iile au nevoie de personal care ,i actualizeaz ,i mbunt-esc continuu nivelul de
cuno,tin-e*
duca-ia merge dincolo de pregtirea aferent realizrii sarcinilor curente ale postului*
Cuno,tin-ele acumulate sunt menite s sus-in organiza-ia n procesul de transformare iar
organiza-ia trebuie s asigure promovarea educa-iei tuturor anga.a-ilor.
1:. ;articiparea ntregului personal la desv4r,irea transformrilor ce au loc la nivel de organiza-ie
anga.amentul ntregii organiza-ii n!
$ mbunt-irea calit-ii ,i a productivit-ii*
$ desc'iderea ,i men-inerea unor canale de comunicare*
$ o pregtire adecvat n procesul mbunt-irii continue a nivelului profesional al tuturor anga.a-ilor*
$ eliminarea oricror sisteme de management care in'ib procesul de transformare.
:@) 4re%entai $i comentai proce#ul 0rilo"iei calitii de%voltat de Curan
$lani'iarea alit4,ii $ procesul de pregtire necesar atingerii -intelor propuse n domeniul calit-ii
+A
Re;ultat " un proces capabil s permit atingerea -intelor n domeniul calit-ii n condi-ii opera-ionale
Controlul alit4,ii / procesul prin care are loc atingerea -intelor propuse n domeniul calit-ii pe parcursul
opera-iilor
Re;ultat " Conducerea opera-iilor n conformitate cu planul calit-ii
A&+un4t4,irea alit4,ii $ procesul de atingere a unor nivele de performan- fr precedent
Re;ultat " Conducerea opera-iilor la niveluri calitative distinct superioare performan-elor planificate
:1) 4re%entai cele trei componente de ba% ale mi$crii (+ontrolul extin# al calitii or"ani%aiei*
(+ompany < Dide Quality +ontrol) definite de ,#.iEaFa
:+) +are #unt (+ele G in#trumente ale controlului de calitate* !n vi%iunea lui ,#.iEaFa-
:D) 4re%entai $i comentai conceptul lui +ro#by (Execut totul corect de prima dat $i de fiecare dat*
0otul trebuie executat corect de prima dat neexi#tnd loc pentru diferite niveluri ale calitii
#au diferite cate"orii (cla#e) ale calitii (!naltH#lab; bunHru);
orice produ# care #e !ncadrea% !n #pecificaiile de proiectare e#te un produ# de calitate;
modul de conducere a calitii trebuie # #e ba%e%e pe prevenirea neconformitilor $i nu pe
detectarea lor #au pe te#tare3
#i#temul de conducere e#te cel care d tonul calitii iar muncitorii !l urmea% $i de aceea ei
trebuie con#ultai periodic cu privire la deficienele !nre"i#trate !n proce#ul de activitate
iniiativa aparinnd !n# conducerii #uperioare a or"ani%aiei;
mana"ementul e#te cel care/$i creea% #in"ur problemele ace#tea fiind "enerate de atitudinea $i
practicile pe care le adopt (cnd pre%ena la munca e#te mult mai important dect calitatea
aciunilor #au calitatea re%ultatelor obinute preocuparea principal a an"a9ailor va fi #impla
lor pre%en la locul de munc)3
::) nun-a-i principiile ()ero defecte* ,i ()iua %ero defecte* explica-i ,i men-iona-i autorul $CrosbC
fiecare individ se anga.eaz s ndeplineasc cerin-ele referitoare la calitate din primul moment din care i
sunt aduse la cuno,tin- ,i de fiecare dat n viitor*
fiecare anga.at consider nendeplinirea cerin-elor ca un aspect inacceptabil al activit-ii sale*
fiecare etap a procesului este realizat n conformitate cu specifica-iile pre$stabilite
.rogramul //0ero defecte//
$definirea obliga-iilor la nivel de conducere*
$formarea ec'ipei de ameliorare a calit-ii din reprezentan-i ai fiecrui departament*
$stabilirea unitar, la nivel de organiza-ie, a modalit-ilor de msurare a calit-ii*
+M
$evaluarea costurilor calit-ii*
$instituirea unui premiu pentru calitate accesibil tuturor anga.a-ilor*
$ini-ierea de ac-iuni corective*
$stabilirea unui comitet ad$'oc pentru programul /Tero defecte0*
$instruirea ntregului personal, precum ,i a conductorilor de departamente*
$stabilirea unei zile /Tero defecte0 la nivelul ntregii organiza-ii pentru introducerea noii atitudini fa- de calitate*
$stabilirea unui interval regulat %D@, M@ sau 9@ de zile) pentru nt4lniri cu to-i anga.a-ii organiza-iei*
$stabilirea unei modalit-i uniforme de eliminare a cauzelor neconformit-ilor la nivelul ntregii organiza-ii*
$instituirea unei modalit-i de recunoa,tere a anga.a-ilor ce nregistreaz performan-e n domeniul calit-ii %nu sub
form bneasc)*
$ntrunirea cu regularitate a Consiliului de Calitate*
$relua-i totul de la captU
:A) ;rezenta-i ,i comenta-i conceptul lui CrosbC (+ele patru adevruri ab#olute ale mana"ementului
calitii*
1. Calitatea este definit drept conformitate cu cerin-ele din domeniu ,i nu ca /bun0 sau /elegant0*
+. (istemul ce conduce la ob-inerea calit-ii se bazeaz pe prevenirea neconformit-ilor, pe lansarea de
ac-iuni corective ,i nu pe evaluarea acestora*
D.(tandardul trebuie s fie /Tero defecte0 ,i nu /#ndea.uns de aproape de zero defecte0, organiza-ia nu
trebuie s accepte nici un compromis n ceea ce prive,te calitatea*
:.Msura calit-ii este pre-ul neconformit-ii ,i nu un indice.
(Nu exist nimic altceva dec1t calitatea2.
:M) Care sunt cele cinci etape ale 1aturitii proce#ului de mana"ement al calitii identificate de CrosbCR
incertitudine mana"ementul nu e#te con$tient de rolul calitii ca parte a unui po#ibil in#trument de
conducere;
contient conducerea !ncepe # reali%e%e c mana"ementul calitii e#te util dar nu aloc $i nu
an"a9ea% re#ur#e !n ace#t #en#;
aliniere conducerea decide introducerea unui pro"ram formal !n domeniul calitii;
#nelepciune or"ani%atia $i conducerea atin" #tadiul !n care pot fi operate modificri permanente;
certitudine mana"ementul calitii repre%int o component vital a mana"ementului or"ani%aional
:8) Ce n-elege CrosbC prin +ei I +*R
+ompre.en#ion; +ommitment;
+8
+ompetence;
+ommunication;
+orrection;
+ontinuance
3ntelegerea
!nele"erea fenomenului calitii;
proce#ul trebuie # !nceap de la nivelul conducerii de vrf $i # includ dac e#te po#ibil tot per#onalul
or"ani%aiei;
fr !nele"ere proce#ul de !mbuntire a calitii nu va avea niciodat loc la nivel de or"ani%aie3
*ngajamentul
Etapa trebuie iniiat la nivelul conducerii& definirea de ctre mana"ement a politicii calitii
+ompetenta
De%voltarea unui plan de pre"tire a per#onalului critic !n implementarea proce#ului de !mbuntire a
calitii !ntr/o manier metodolo"ic3
+omunicarea
0oate activitile pentru !mbuntirea calitii trebuie documentate $i cele mai reu$ite exemple trebuie
comunicate tuturor membrilor or"ani%aiei reali%ndu/#e !n ace#t fel o !nele"ere unitar a calitii $i o
cultur calitii3
+orectarea
Aciune concentrat pe prevenire $i performan
+ontinuitatea
,mportana proce#ului de !mbuntire a calitii drept (modu# vivendi* al or"ani%aiei;
Jece#itatea inte"rrii calitii !n cadrul operaiunilor cotidiene !n vederea eliminrii proce#elor de
reluare $i refacere a operaiunilorHprodu#elor neconforme ca proce#e "eneratoare de co#turi materiale
$i pierdere de timp3
:I) Comenta-i urmtoarele ac-iuni din ;rogramul n 1: puncte dezvoltat de ?eming! +on#ecven !n #copul
or"ani%aiei ,i 7ncetarea dependenei fa de in#pecia de calitate $i reali%area unei caliti reale efective a
produ#elorH#erviciilor !n toate fa%ele proce#ului de producie (reali%are)3
1. +onsecven #n scopul organi$aiei
adoptarea unei declaraii privind #copul $i elurile or"ani%aiei;
comunicarea !n rndul tuturor an"a9ailor pentru ca ace$tia #/$i prefi"ure%e un #cop final al deci%iilor
care de cele mai multe ori e#te acela de a #e menine pe pia pentru o perioad ct mai mare de timp3
+I
K3 4ncetarea dependenei fa de inspecia de calitate i reali$area unei caliti efective a
produselor5serviciilor #n toate fa$ele procesului de producie %reali$are)
produ#ul trebuie monitori%at de ctre muncitori pe !ntre"ul flux te.nolo"ic de fabricaie urmrindu/#e !n
permanen #ati#facerea cerinelor #tandardelor de calitate3
:9) Comenta-i urmtoarele ac-iuni din ;rogramul n 1: puncte dezvoltat de ?eming! Adoptarea unei noi
filo#ofii ancorat !n realitatea economic aflat !ntr/o continu modificare ,i 4articiparea !ntre"ului per#onal la
de#vr$irea tran#formrilor ce au loc la nivel de or"ani%aie3
'. *doptarea unei filosofii ancorat #n realitatea economic aflat #ntr-o continu modificare
numai o an"a9are !ntr/un proce# pe linia !mbuntirii continue poate avea #ucce#;
trebuie # #e adopte o filo#ofie evoluionar care # previn #ta"narea $i # pre"tea#c pentru
un viitor incert;
abandonarea unor practici care !n pofida beneficiilor pe termen #curt pot fi duntoare
eficacitii or"ani%aiei !n an#amblul #u;
re#pon#abiliti $i leader#.ip3
1(. .articiparea #ntregului personal la desv1rirea transformrilor ce au loc la nivel de organi$aie
an"a9amentul !ntre"ii or"ani%aii !n&
/ !mbuntirea calitii $i a productivitii;
/ de#c.iderea $i meninerea unor canale de comunicare;
/ o pre"tire adecvat !n proce#ul !mbuntirii continue a nivelului profe#ional al tuturor an"a9ailor;
/ eliminarea oricror #i#teme de mana"ement care in.ib proce#ul de tran#formare3
A@) Comenta-i urmtoarele ac-iuni din ;rogramul n 1: puncte dezvoltat de ?eming! 7mbuntirea con#tant
$i permanent a #i#temului de producie $i #ervice !n vederea !mbuntirii calitii $i productivitii ,i
,n#tituirea la nivel de or"ani%aie a cur#urilor de pre"tire a per#onalului cu referire direct la atribuiile
po#turilor3
L3 4m"untirea permanent a sistemului calitii produselor i serviciilor i a productivitii
#copul proce#elor de !mbuntire continu !l repre%int reducerea variabilitii proce#elor $i !n
con#ecin atin"erea unui nivel ridicat al calitii cu co#turi ct mai mici3
I3 3nstituirea cursurilor de pregtire a personalului la nivel de organi$aie, cu referire direct la atri"uiile
posturilor&
proce#ul de !mbuntire continu nu poate fi reali%at dac an"a9aii nu/$i !nele" !n totalitate
atribuiile $i nu/$i !nele" locul $i rolul !n cadrul #i#temului3
+9
A1) Comenta-i urmtoarele ac-iuni din ;rogramul n 1: puncte dezvoltat de ?eming! ,n#tituirea learder#.ip/
ului !n vederea !mbuntirii tuturor funciilor la nivel de or"ani%aie ,i 8educerea conflictelor dintre
compartimenteleHan"a9aii or"ani%aiei
G3 3nstituirea learders-ip #n vederea #m"untirii tuturor funciilor la nivel de organi$aie
liderul trebuie # fie mai mult dect un #implu di#tribuitor de #arcini trebuie # conduc oameni prin
oameni $i pentru oameni # fie capabil # utili%e%e cunoa$terea profund !n de%voltarea atitudinii
per#onalului a#tfel !nct an"a9atul #/$i poat reali%a #arcinile la un nivel ct mai ridicat
6. 7educerea conflictelor dintre compartimentele5angajaii organi$aiei
reali%area unei uniti la nivel de or"ani%aie prin con#tituirea de ec.ipe mixte care # di#cute !n comun
problemele ivite !n condiiile meninerii nevoilor clienilor !n prim plan;
di%olvarea barierelor ce ar putea apare !ntre diferiii #peciali$ti care pot determina #ub/optimi%area
#i#temului or"ani%aional3
A+) Comenta-i urmtoarele ac-iuni din ;rogramul n 1: puncte dezvoltat de ?eming! 7ncetarea practicii de
!nc.eiere a contractelor folo#ind drept unic criteriu preul ,i Eliminarea climatului de fric $i in#taurarea unui
climat de !ncredere
B3 4ncetarea practicii de #nc-eiere a contractelor folosind drept unic criteriu preul, #n locul unor relaii pe
termen lung, "a$ate pe loialitate i #ncredere&
calitatea produ#elor $i #erviciilor furni%orilor trebuie coroborat cu oferta de pre (raportul calitate/
pre);
relaiile de loialitate $i !ncredere de%voltate cu furni%orii pe termen lun" #unt mult mai benefice pentru o
or"ani%aie dect un obinerea unui pre redu#3
8. Eliminarea climatului de fric i instaurarea unui climat de #ncredere
cea mai bun performan e#te atin# de an"a9aii care #e #imt !n #i"uran la locul de munc #i"urana
fiind #tarea !n care nu exi#t fric;
an"a9aii nu #e #fiie#c # pun !ntrebri #/$i expun puncte de vedere #/$i a#ume ri#curi #au #/$i
!n#u$ea#c noi cuno$tine3
AD) Comenta-i urmtoarele ac-iuni din ;rogramul n 1: puncte dezvoltat de ?eming! Eliminarea
#lo"anurilor averti#mentelor afi$elor $i #arcinilor cantitative $i concentrarea a#upra #i#temului $i a a#pectelor
morale ,i Eliminarea timpilor de munc normai $i a mana"ementului prin obiective
D@
19. Eliminarea sloganurilor, avertismentelor, afielor i sarcinilor cantitative i concentrarea asupra
sistemului i a aspectelor morale
te.nici mana"eriale care #e dovede#c a fi o #ur# de fru#trare $i re#entimente din partea an"a9ailor;
proiectate pentru a #u#ine $i ridica nivelul performanei $i al productivitii toate privea% an"a9aii de
mndria profe#ional a lucrului bine fcut dac materia prima nu core#punde #pecificaiilor;
dac un afi$ !ndeamn la (a face totul bine de prima dat* muncitorul #e va #imi fru#trat !n efortul lui
de a reali%a un produ# de calitate3
A:) Comenta-i urmtoarele ac-iuni din ;rogramul n 1: puncte dezvoltat de ?eming! Eliminarea barierelor
care/i privea% oameni de mndria profe#ional ,i 4romovarea educaiei $i autoeducaiei3
1'. Eliminarea "arierelor care-i privea$ oameni de m1ndria profesional
4erformanele an"a9ailor depind de "ri9a cu care ei #unt tratai $i de recunoa$terea meritelor lor;
1ana"erii tind fie # i"nore !n totalitate problemele an"a9ailor fie #e a#cund !n #patele unor tertipuri
ma#cnd intere#ul $i evitnd !n realitate problemele per#onalului din #ubordine;
An"a9aii care trebuie # admit bariera cla#ificrii performanelor anuale #au a #alariului de merit #e
concentrea% a#upra produ#ului final; acela$i efect ca $i in#pecia !n ma# devenind un mana"ement al
defectelor;
Stabilirea unui top al performanelor individuale nu are nimic !n comun cu !mbuntirea modului de
lucru a per#onalului #au cu !mbuntirea #i#temului;
+olaboratorii #unt tratai drept mrfuri;
1ana"erii trebuie # #c.imbe ace#te #i#teme "eneratoare de in.ibiii3
1(..romovarea educaiei i autoeducaiei
0oate or"ani%aiile au nevoie de per#onal care !$i actuali%ea% $i !mbunte#c continuu nivelul de
cuno$tine;
Educaia mer"e dincolo de pre"tirea aferent reali%rii #arcinilor curente ale po#tului;
+uno$tinele acumulate #unt menite # #u#in or"ani%aia !n proce#ul de tran#formare iar or"ani%aia
trebuie # a#i"ure promovarea educaiei tuturor an"a9ailor3
AA) Dai dou definiii ale proce#ului de benc.marEin"
Co.n ManE#/ *0.e e##ence of total 2uality mana"ement*
NBenc-mar:ing e#te un in#trument care permite !mbuntirea proce#elor unei activiti3 'rice
activitate poate fi #upu# unui benc.marEin"3N
D1
NBenc-mar:ing e#te proce#ul de identificare !nele"ere $i adaptare a celor mai bune practici ale unei
or"ani%aii indiferent unde acea#ta #/ar afla !n lume pentru a veni !n #pri9inul propriei firme de a/$i
!mbunti performaneleN3
;.E.<emimg %166&)- Benc-mar:ing este o practic 'oarte res%etat4 3n lu&ea a'aerilor>
Este o ativitate 3ndre%tat4 s%re identi'iarea celei mai "une practici =i a elei &ai 3nalte
%er'or&an,e: ur&at4 a%oi de &4surarea =i autoevaluarea a'aerii %ro%rii: o&%arativ u
aeste ,inte>
AM) Care sunt motivele ce pot conduce la ini-ierea unui proces de benc'marLingR
a determina dac #unt !ndeplinite cerinele de calitate impu#e de clieni evideniindu/#e a#tfel %onele unde
#e impun modificri anterior !nc.eierii unor contracte;
a #e determina dac o or"ani%aie e#te apt # !ndeplinea#c cerinele core#pun%toare din #eriile de
#tandarde ,S' =>>> $i ,S' ?B>>> #au din cerinele impu#e pentru acordarea unor premii naionale de
calitate;
,nformaiile cule#e prin benc.marEin" ".idea% o firm !n obiectivele #ale de !mbuntire continu a
activitii $i a calitii prin elaborarea unor planuri $i proiecte3
A8) ;rezenta-i ,i comenta-i avanta.ele pe care le ofer desf,urarea unui proces de benc'marLing
permite definirea cerinelor clienilor;
#e #tabile#c obiective $i eluri concrete;
or"ani%aia devine mai competitiv;
#e #tabile$te cea mai bun practic !n domeniu3
AI) Care sunt nivelele de complexitate ale unui proces de benc'marLingR
/produ#ele $i #erviciile livrate clienilor interni $i externi
$cea mai vec'e form de benc'marLing este cea prin care organiza-ia se compar cu concuren-ii prezen-i sau cu
cei poten-iali, din acela,i domeniu de activitate*
$ modul cel mai obi,nuit de realizare este de a deveni client al firmei concurente ,i de a se compara apoi produsele
acesteia cu propriile produse*
/operaii #trate"ii operaionale proceduri proce#e desf,urate la nivelul tuturor departamentelor ,i a func-iilor
organiza-iei*
D+
/cultura afacerii $i a calitii eforturi de !mbuntire a calitii marEetin" nivelul de pre"tire profe#ional a
an"a9ailor etc>
A9) Care sunt elementele de diferen-iere a benc'marLingului fa- de analiza concuren-ial ,i analiza de
produsR
Nr>
rt>
Criterii Anali;a
onuren,ial4
Anali;a de
%rodus
Een2&arHin1
1 Scop fundamentarea
deciziilor n
afaceri
comparare cu
produse
asemntoare
sc'imbri pentru
mbunt-irea
satisfac-iei clien-ilor
+ 5ocali%are strategii ,i tactici
concuren-iale
caracteristici ale
produsului
cele mai bune
practici ,i metode
D Aplicare pie-e, produse ,i
servicii pentru
clien-i
n principal,
produse finite
produse, procese,
distribu-ie, servicii
pentru clien-i
: Sur#e de
informaii
concuren-ii ,i
studiile de pia-
concuren-ii liderul n domeniu
M@) Care sunt principalele tipuri de benc'marLing ,i ce n-elege-i prin benc'marLing$ul internR
>ipuri de benc'marLing
benc'marLing intern*
benc'marLing competitiv*
benc'marLing generic sau func-ional.
Een2&arHin1 intern
propriile birouri*
departamente*
agen-ii sau filiale,
;entru identificarea celor mai bune performan-e ale unei activit-i date, din cadrul acelea,i organiza-ii.
)o%*
$ mbunt-irea activit-ii interne*
$ reducerea varia-iilor calit-ii ,i a productivit-ii*
$ cre,terea satisfac-iei clien-ilor interni %a anga.a-ilor) prin mbunt-irea abilit-ii de comunicare ,i de
cooperare n cadrul organiza-iei.
DD
Een2&arHin1 de %ere%tie
Modul n care organiza-ia este perceput n mod curent de ctre proprii ei anga.a-i.
Cum g4ndesc oamenii din interiorul organiza-iei despre!
$ ei n,i,i*
$ conducere*
$ organiza-ie n general*
$ procesul de mbunt-ire a calit-ii.
Een2&arHin1 de onordanta
Hradul de concordan- cu cerin-ele!
$ )(O 9@@1 pentru certificarea sistemului de management*
$ =nor premii na-ionale ,i interna-ionale n domeniul calit-ii*
$ =nor firme, pentru a fi agrea-i drept furnizori.
Alte ti%uri de +en2&arHin1 intern
eficiena proiectrii $i implementrii #i#temului de mana"ement al calitii $ dac o organiza-ie ntrune,te
cerin-ele )(O ,i dac are dezvoltate ,i sistemele eficiente care s asigure satisfacerea total a acestor
cerin-e.
benc.marEin" al !mbuntirilor continue
/ se evalueaz dac tot ceea ce este legat de calitate reprezint o fa-et integrat ,i permanent a
organiza-iei*
$ dac organiza-ia spri.in numai verbal calitatea sau c'iar a adoptat o filosofie a calit-ii ,i a implementat
un sistem care s sus-in mbunt-irile continue, de zi cu zi, ale calit-ii.
M1) Care sunt principalele tipuri de benc'marLing ,i ce n-elege-i prin benc'marLing$ul competitivR
Ti%uri de +en2&arHin1
benc'marLing intern*
benc'marLing competitiv*
benc'marLing generic sau func-ional.
Een2&arHin1 o&%etitiv
Organiza-ia se compar cu concuren-ii prezen-i sau cu cei poten-iali din acela,i domeniu de activitate %de
pe pia-a acelea,i game de produse)*
(e ob-in de informa-ii asupra produselor, proceselor ,i rezultatelor concuren-ilor ,i se compar cu
rezultatele proprii, pentru a trage nv-mintele ce se impun din diferen-ele constate.
D:
AvantaIe
Organiza-ia se situeaz ntr$o pozi-ie clar de compara-ie cu concuren-a*
Aten-ia se ndreapt de la bun nceput ctre a,teptrile clien-ilor %satisfcute de organiza-iile cu care se
compar, efectul fiind tocmai pozi-ia concuren-ilor pe pia-a respectiv)*
3ezultatele ob-inute au un grad ridicat de comparabilitate at4ta timp c4t produc-ia ,i structura de baz a
acesteia sunt identice*
?ezavanta.ul $ dificultatea de ob-inere a datelor, de cele mai multe ori apel4ndu$se la informa-ii indirecte.
M+) +are #unt principalele tipuri de benc.marEin" $i ce !nele"ei prin benc.marEin"/ul "eneric-
>ipuri de benc'marLing
benc'marLing intern*
benc'marLing competitiv*
benc'marLing generic sau func-ional.
Een2&arHin1 1eneri sau 'untional
partenerul de compara-ie orice organiza-ie care a ob-inut reputa-ia de a fi excelent n cadrul zonei sale de
evaluare*
organiza-ia nu trebuie s se limiteze la domeniul su de activitate, ci s -in sub observa-ie /cea mai bun
practic0 din orice zon existent.
AvantaI
probabilitatea de a gsi o baz de comparare cre,te o dat cu cre,terea numrului de parteneri, ob-inerea
datelor devenind mai simpl de la organiza-ii care opereaz n alte domenii de activitate.
MD) 4re%entai modelul 4D+A de implementare a unui proce# de benc.marEin"
;lanificare
stabilirea indicatorilor de evaluare ,i de compara-ie*
stabilirea criteriilor de selec-ie a partenerilor de compara-ie*
determinarea metodelor de colectare a datelor*
determinarea resurselor necesare.
Aplicarea
alegerea concret a partenerului de comparare $ rezultatele s poat fi transferabile organiza-iei n cauz,
iar practica acestuia s fie considerat de cea mai nalt clas.*
colectarea datelor $ ?irect ,i indirect.
Serificarea
DA
corectarea datelor*
identificarea ,i cuantificarea diferen-elor dintre performan-ele proprii ,i cele ale partenerului ales*
identificarea cauzelor diferen-elor de performan-.
Corectarea datelor
erorile sistematice care conduc la imposibilitatea de comparare a datelor aflate ntr$o stare primar*
(e -ine cont de diferen-ele existente n condi-iile de pia-, ntre nivelurile de costuri etc.
vor fi identificate diferen-ele ntre performan-e calitative ,i ale productivit-ii*
se ncearc gsirea unor explica-ii ale cauzelor generatoare de diferen-e.
1. ;lanificarea con-ine activit-ile ce vor fi supuse compara-iei!
stabilirea indicatorilor de evaluare ,i de compara-ie*
stabilirea criteriilor de selec-ie a partenerilor de compara-ie*
determinarea metodelor de colectare a datelor*
determinarea resurselor necesare.
+. Aplicarea %efectuarea, transpunerea n practic) presupune!
alegerea concret a partenerului de comparare*
colectarea datelor.
Alegerea partenerului de comparare va avea la baz criteriul potrivit cruia rezultatele ob-inute s poat
fi transferabile organiza-iei n cauz, iar practica acestuia s fie considerat de cea mai nalt clas.
1odaliti de colectare a datelor !ntr/un proce# de benc.marEin"
Modalitate de
oletareJ;on4 de
oletare
Diret Indiret
Intern 1. Observare direct a
procesului selectat*
+. (tudiul unor
documenteJmateriale interne
1. Colec-iile de date
interne nu sunt n mod
normal folosite n
benc'marLing$ul intern
EKtern 1. Sizit la fa-a locului*
+. C'estionare
1. Analize comerciale*
+. (tudii din literatur*
D.Conferin-e ,i
consultri*
:. Hrupuri experimentale
#ntrebrile la care se caut un rspuns pot fi de genul!
ste concurentul mai bunR ?ac da, n ce msur este mai bunR
?ac este mai bun, care este cauza %de ce)R
Ce se poate nv-a de la elR
Cum se pot aplica n propria organiza-iile concluziile la care s$a a.unsR
DM
#n aceast etap, c4teodat este necesar ntoarcerea la faza anterioar, cea de planificare, n cazul n
care datele planificate de a fi colectate sunt imposibil de ob-inut de la partenerul selectat.
K3 Oerificarea (anali%a) presupune!
corectarea datelor*
identificarea ,i cuantificarea diferen-elor dintre performan-ele proprii ,i cele ale partenerului ales*
identificarea cauzelor acestor diferen-e de performan-.
Corectarea datelor se face -in4nd cont de erorile sistematice care conduc la imposibilitatea de comparare
a datelor aflate ntr$o stare primar. ?e asemenea, pot fi corectate -in4ndu$se cont de diferen-ele existente n
condi-iile de pia-, ntre nivelurile de costuri etc. =lterior acestor corec-ii, vor fi identificate diferen-ele la nivelul
performan-elor calitative ,i ale productivit-ii ,i n final, se ncearc gsirea unor explica-ii ale cauzelor
generatoare de diferen-e.
B3 Aciunea. #n aceast ultim etap, rezultatele ob-inute sunt a.ustate n vederea adaptrii lor la propria
situa-ie ,i sunt implementate mbunt-irile rezultate ca necesare. Ac-iunea const n urmtoarele activit-i!
comunicarea rezultatelor ob-inute*
acceptarea rezultatelor de ctre pr-ile implicate*
adaptarea rezultatelor ob-inute la propria situa-ie ,i stabilirea scopurilor func-ionale*
ntocmirea unui plan de ac-iune*
implementarea planului de ac-iune.
Aceast ultim faz, aceea de implementare a unui plan de ac-iune, nu este simplu de realizat.
)mplementarea trebuie fcut n propriul ciclu ;.?.C.A., astfel nc4t treptele procesului s poat fi supraveg'eate
n permanen- ,i reluate nentrerupt.
(uccesul ciclului ;.?.C.A. al unui benc'marLing depinde de anga.area ,i de implicarea managementului
organiza-iei pentru c, n mod obi,nuit, benc'marLingul conduce la anumite modificri, iar responsabilitatea
acestora cade n sarcina direct a conducerii organiza-iei respective.

M:) ;rezenta-i ,i comenta-i principalele etape de desf,urare a unui proces de benc'marLing
1. ?eterminarea domeniului de interes
+. )ntelegerea propriei organizatii
D. (tabilirea a ceea ce se va masura
:. (electarea si stabilirea concurentilor
A. ?esfasurarea benc'marLingului
M. )mplementarea rezultatelor
1. ?eterminarea domeniului de interes
cerin-e ale consumatorilor*
cerin-e ale standardelor*
proces general de mbunt-ire
continu a calit-ii*
produse ,i servicii*
nivelul pregtirii profesionale al
anga.a-ilor*
toate departamentele unei companii*
cultura calit-ii etc.
+. )ntelegerea propriei organizatii
Care sunt nevoile clien-ilor interni ,i externiR
;ropriul sistem al calit-ii este elaborat ,i documentat n mod corespunztorR
D8
Care este zona care necesit cele mai ample mbunt-iriR
(istemul existent este capabil s furnizeze fondurile ,i resursele necesareR etc.

D. (tabilirea a ceea ce se va masura
selectarea diverselor activit-i sau aspecte ale firmei ce vor fi evaluate ,i comparate %zonele n care se
manifest unele disfunc-ionalit-i $ punctele slabe ale firmei, punctele critice de succes)
:. (electarea si stabilirea concurentillor
Criterii*
activit-ile ,i opera-iile supuse investiga-iilor*
mrimea organiza-iei*
numrul ,i tipul clien-ilor*
tipul de tranzac-ii*
localizarea diferitelor facilit-i*
productivitatea*
profitului net Jsalariat .
A. ?esfasurarea benc'marLingului
M. )mplementarea rezultatelor
3aport cu punctele forte ,i slabe ale ariilor studiate!
se identific ,i cuantific diferen-elor dintre performan-ele proprii ,i cele ale partenerului, la nivelul
performan-elor calitative ,i ale productivit-ii*
se identific principalele cauze ale diferen-elor de performan- %se ncearc gsirea unor explica-ii ale
cauzelor generatoare de diferen-e, care pot fi de natur te'nologic, de sistem sau datorate factorului
uman).
aspectele de nclcare a standardelor*
elementele care lipsesc sistemului*
recomandri pentru mbunt-irea proceselor.
Re;ultatele tre+uie*
Comunicate*
Acceptate*
DI
A.ustate n vederea adaptrii lor la propria situa-ie.
$lan de a,iune<
I&%le&entate mbunt-irile rezultate ca necesare.
Modificrile ce se impun sunt deseori privite cu suspiciune, scepticism ,i opozi-ie ,i de aceea, acceptarea
de ctre pr-ile implicate a concluziilor ,i rezultatelor la care s$a a.uns este crucial.
MA) ?a-i dou defini-ii ale auditului calit-ii
;rintre defini-iile date auditului calit-ii se pot men-iona urmtoarele!
$ (3 E )(O 9@@@ %+@@M) 5 /proce# #i#tematic independent $i documentat !n #copul obinerii de dove%i
de audit (!nre"i#trri declaraii ale faptelor #au alte informaii care #unt relevante !n raport cu criteriile
de audit $i #unt verificabile) $i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina m#ura !n care #unt
!ndeplinite criteriile de audit (an#amblu de politici proceduri #au cerine utili%ate ca referin)*
?
3
$ (verificare $i examinare periodic independent $i documentat a activitilor !nre"i#trrilor
proce#elor $i altor elemente ale #i#temului de calitate pentru a determina conformitatea lor cu cerinele
#tandardelor de calitate cum ar fi ,S' =>>>
@
3
MM) Care sunt principalele similitudini dintre auditul calit-ii ,i auditul financiarR
;entru marea ma.oritate, "audit" nseamn, nainte de toate, audit financiar. Cu toate c, la o prim
vedere, auditul financiar ,i auditul calit-ii au pu-ine n comun, exist ns puternice asemnri, mai cur4nd din
punct de vedere al principiilor, dec4t al aplicrii lor n practic.
(4rbu ,i Hrigoriu %199I) eviden-iaz urmtoarele similitudini!
ambele audituri sunt desf,urate de profesioni,ti independen-i %auditori financiari sau de calitate)
care urmresc!
$ n cazul auditului financiar, at4t interesele organiza-iei c4t ,i pe cele ale ac-ionarilor ei, pentru a le garanta
acestora investi-ia*
$ n cazul auditului calit-ii, at4t interesele organiza-iei, c4t ,i pe cele ale consumatorilor, n vederea
asigurrii calit-ii ,i a furnizrii ncrederii n produsele pe care ace,tia le ac'izi-ioneazJconsum*
auditorii financiari nu trebuie s fie exper-i n domeniul de activitate al organiza-iei
auditate, ci numai n probleme de contabilitate, la fel ca ,i auditorii din domeniul calit-ii care nu trebuie s fie
exper-i n procesele pe care le observ, ci numai speciali,ti n domeniul obiectivelor ,i al te'nicilor de asigurare a
calit-ii*
ambii speciali,ti auditori nu trebuie s aib responsabilit-i directe n sectoarele auditate
,i, este de preferat, ca ei s desf,oare auditul n cooperare cu personalul sectorului vizat*
auditul calit-ii nu$,i propune examinarea tuturor produselor sau a activit-ilor unei organiza-ii, ci
alegerea la nt4mplare a unor mostre, constituite ntr$un e,antion, ,i examinarea lor, pentru a se constata dac
exist defecte sau neconformit-i* nici auditul financiar nu$,i propune examinarea tuturor nregistrrilor financiare
ale unei organiza-ii, inspect4ndu$se nregistrri alese la nt4mplare, n care se vor cuta erori sau inconsecven-e*
nici auditorii financiari ,i nici cei din domeniul calit-ii nu sunt responsabili pentru corectarea
erorilor sau pentru aplicarea unor practici incorecte, ci doar pentru raportarea lor, astfel nc4t cei audita-i s poat
ini-ia ac-iunile corective necesare
D
.
M8) Care sunt principalele obiective ale unui audit al calit-iiR
1
,bidem.
+
&usiness?ictionarC.com. Quality3 Audit Definition3 VonlineW. ?isponibil& 'ttp!JJPPP.businessdictionarC.comJdefinitionJXualitC$audit.'tml
VAccesat! @D )anuarie +@1+W.
D
(4rbu, 3. Hrigoriu, (., 199I. +ertificarea auditarea $i "e#tionarea co#turilor calitii. &ucure,ti! ditura Oscar ;rint.
D9
#n mod normal, auditurile calit-ii vor fi desf,urate pentru atingerea unuia sau a mai multor obiective,
dintre cele ce urmeaz!
s se verifice, n cadrul unei organiza-ii, dac propriul sistem de management al calit-ii func-ioneaz
corect ,i satisface n permanen- exigen-ele prescrise %conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului
calit-ii cu exigen-ele prescrise n standarde)*
s se determine eficacitatea sistemului de management al calit-ii n satisfacerea obiectivelor calitative
prescrise*
s se ofere organiza-iei auditate ocazia s$,i amelioreze propriul sistem de management al calit-ii*
s se realizeze o evaluare ini-ial a unui furnizor, n vederea stabilirii unor rela-ii contractuale cu acesta*
s se verifice, n cadrul rela-iilor contractuale, dac sistemul de management al calit-ii furnizorului
satisface n permanen- exigen-ele prescrise ,i dac acesta func-ioneaz corect*
s se permit certificarea sistemului de management al calit-ii organiza-iei auditate.
MI) Care sunt principalele tipuri de auditR Ce se urmre,te n cadrul unui audit de implementare a sistemului
de management al calit-iiR
Evaluarea implementrii #i#temului de mana"ement al calitii implic o analiz a dovezilor obiective cu
privire la activit-ile curente, a nregistrrilor unor activit-i trecute, a atitudinii personalului ,i stabilirea msurii
n care cerin-ele sunt ndeplinite.
M9) Care sunt principalele tipuri de auditR Ce se urmre,te n cadrul unui audit de evaluare a conformit-ii
sistemului de management al calit-iiR
Evaluarea conformitii #i#temului de mana"ement al calitii presupune colectarea dovezilor obiective
cu privire la! politica din domeniul calit-ii, modul de organizare, resursele existente, precum ,i procedurile scrise
,i compararea lor cu cerin-ele standardului aplicabil, ale contractului ,iJsau cerin-ele legale. ?ovezile obiective
pot fi! specifica-ii, nregistrri, instruc-iuni de lucru, observa-ii directe ale auditorilor sau c'iar afirma-ii directe ale
unor persoane avizate. >oate acestea c4,tig n valoare n cazul n care sunt ,i verificate %documentul este avizat
n mod corect).
8@) Care sunt principalele tipuri de auditR Ce se urmre,te n cadrul unui audit de evaluare a eficacit-ii
sistemului de management al calit-iiR
Evaluarea eficacitii #i#temului de mana"ement al calitii presupune stabilirea msurii n care sistemul
de management al calit-ii este apt s$,i ndeplineasc obiectivele, respectiv, msura n care el contribuie la
ob-inerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor produselorJserviciilor ,i la cre,terea satisfac-iei
clien-ilor. valuarea eficien-ei este cea mai dificil sarcin pentru un auditor, ,i se bazeaz pe urmtoarele tipuri
de nregistrri!
$ procese verbale ale ,edin-elor de analiz ale conducerii cu privire la sistemul de management al calit-ii*
$ concluziile ,i constatrile auditurilor interne ,i ale auditurilor secund parte %efectuate de clien-i)!
neconformit-i constatate, ac-iuni corective ntreprinse etc.*
$ modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de ndeplinire etc.*
$ e,ecuri n satisfac-ia clien-ilor! reclama-ii, retururi, repara-ii post$v4nzare, nt4rzieri sau anulri de livrri,
pl-i n perioada de garan-ie etc.*
:@
$ e,ecuri n realizarea calit-ii specificate!, rebuturi, reprelucrri, costul pierderilor etc.
#ntr$un asemenea audit, auditorul va urmri nu numai existen-a dovezilor obiective, ci ,i frecven-a cu care
apar anumite probleme, precum ,i trendul ce se nregistreaz. =nul dintre rolurile importante ale unui auditor este
,i acela de a intervieva personalul ce desf,oar activit-i cu inciden- asupra calit-ii, pentru a stabili msura n
care acesta a n-eles sistemul de management al calit-ii ,i rolul acestuia, procedurile ,i instruc-iunile utilizate,
politica ,i obiectivele n domeniul calit-ii, precum ,i utilizarea sistemului n rezolvarea problemelor ,i n
mbunt-irea calit-ii. ?e asemenea, el trebuie s verifice importan-a care este acordat fiecrei probleme a
calit-ii ,i perioadele de timp pentru care ele rm4n nerezolvate.
81) Care sunt principalele tipuri de auditR Ce se urmre,te n cadrul unui audit de evaluare a efectului
economic ,i a eficien-ei sistemului de management al calit-iiR
Efectul economic se refer la utilizarea, cu costuri c4t mai reduse, a intrrilor n proces, lipsa efectului
put4nd lua una din urmtoarele forme! folosirea unor materiale superioare specifica-iilor, ob-inerea unor produse
cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului propus, nivel nalt al pierderilor ce putea fi evitat etc.*
;rin eficien se n-elege ob-inerea unui raport optim ntre valoarea intrrilor ,i cea a ie,irilor din proces,
lipsa eficien-ei put4nd fi ilustrat prin! proceduri neclare, responsabilit-i neclare, omise sau suprapuse, informa-ii
,i instruc-iuni contradictorii etc.
?esf,urarea oricrui audit are, ns, ca #cop final !mbuntirea performanelor unei or"ani%aii ,i
tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie s furnizeze conducerii informa-ii suficiente ,i relevante pentru
atingerea acestui scop.
Auditurile pot fi declan,ate cu o anumit regularitate sau cu ocazia unor modificri importante ale
sistemului de management al calit-ii, ale proceselor, produselor sau serviciilor unei organiza-ii sau n urma unor
ac-iuni corective ntreprinse.
8+) Care sunt principiile care guverneaz activitatea auditorilorR
Auditorii ,i desf,oar activitatea prin aplicarea urmtoarelor principii!
$ inte"ritate ca baz a profesionalismului, responsabilitate n desf,urarea activit-ii,
onestitate, impar-ialitate, demonstrarea competen-elor te'nice etc.*
$ pre%entare corect a celor con#tatate, respect4nd cu exactitate adevrul, inclusiv
raportarea opiniilor divergente ivite ntre membrii ec'ipei de audit ,i a obstacolelor semnificative constatate n
timpul auditului ,i nerezolvate*
$ "ri9a fa de !ndatoririle profe#ionale n timpul activit-ii, -in4nd cont n permanen- de
importan-a sarcinilor avute ,i de ncrederea pe care clien-ii sau alte pr-i interesate le$au acordat$o, abilitate de a
face ra-ionamente logice n toate situa-iile*
$ confidenialitate / pruden- n folosirea ,i protec-ia informa-iilor sensibile,
confiden-iale sau clasificate pe care auditorul le$a ob-inut n timpul auditului*
$ independen ca baz a impar-ialit-ii auditului ,i a obiectivit-ii concluziilor. #n acest
mod, auditorii nu pot fi supu,i nici unor influen-e sau conflicte de interese*
$ abordare pe ba% de dove%i obiective ca garan-ie a concluziilor credibile ,i
reproductibile
8D) Ce n-elege-i prin! /auditat0, /auditor0 ,i /client al auditului0R
;entru n-elegerea corect ,i complet a procesului de audit este necesar explicarea unor termeni cu care
se opereaz n permanen- n acest domeniu!
/ auditatul reprezint organiza-ia care este supus procesului de audit*
/ auditorul reprezint persoana ce de-ine competen-a necesar de a efectua un audit* provine din limba latin
:1
n care, cuv4ntul auditor are semnifica-ia de /cel ce ascult0*
/ clientul auditului este organiza-ia sau persoana care are un drept reglementar sau contractual de a solicita un
audit. ;otrivit lui Mills %19I9), clientul poate fi!
auditatul, care dore,te ca propriul su sistem de management al calit-ii s fie auditat n
raport de o norm a acestuia*
o organiza-ie care dore,te auditarea sistemului de management al calit-ii unui furnizor,
anterior nc'eierii raporturilor contractuale ,iJsau pe parcursul derulrii acestora ,i care face apel la o ter- parte*
un organism independent mandatat s determine dac sistemul de management al calit-ii
unor furnizori permite conducerea adecvat a produselor sau serviciilor aprovizionate %organisme de control
alimentar, farmaceutic etc.).
8:) Ce este o ec'ip de audit ,i care poate fi componen-a acesteiaR
/ ec-ipa de audit este alctuit din unul sau mai mul-i auditori. )ndiferent de faptul c un audit este efectuat
de o singur persoan sau de o ec'ip, responsabilitatea general va fi repartizat unui responsabil de audit 5
eful ec-ipei de audit. #n func-ie de circumstan-e, ec'ipa de audit poate fi alctuit ,i din auditori n curs de
formare sau din observatori, sub rezerva acceptrii lor de ctre clientul auditat ,i de ctre responsabilul de audit.
c'ipa poate primi informa-ii, n legtur cu subiectul auditat, de la un expert te-nic, pe baza cuno,tin-elor ,i a
experien-ei profesionale ale acestuia %cuno,tin-e referitoare la organiza-ie, procesul sau activitatea auditat,
ndrumri de limb strin sau de cultur). Acest expert nu func-ioneaz ns ca un auditor, membru al ec'ipei de
audit*
8A) Care este diferen-a dintre un /program de audit0 ,i un /plan de audit0R
/ programul de audit reprezint un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe parcursul unui
anumit interval de timp ,i desf,urate cu un anumit scop. =na ,i aceea,i organiza-ie poate stabili mai multe
programe de audit. Eecesitatea efecturii unui audit este determinat de client, care -ine cont de exigen-ele
prescrise sau de alte reglementri n vigoare. Modificrile importante din cadrul gestiunii organiza-iei, din politica
organismului, a te'nicilor sau te'nologiilor care pot afecta sistemul de management al calit-ii sau modificrile
survenite n sistem conduc la concluzia c auditurile precedente sunt exemple de circumstan-e ce trebuie luate n
considerare pentru a decide frecven-a auditurilor. #n interiorul unei organiza-ii, auditurile interne pot fi organizate
la intervale regulate, pentru nevoile interne de gestiune sau pentru conducerea activit-ii*
/ planul de audit este documentul ce descrie activit-ile ,i aran.amentele desf,urate la fa-a locului pentru un
audit*
8M) Ce n-elege-i prin /domeniul de audit0 ,i /criteriile de audit0 R
Domeniul auditului se refer la! amplasamentele fizice, unit-ile organizatorice, activit-ile ,i procesele ce
vor fi auditate.
+riteriile de audit includ! politicile aplicabile, standardele, legile ,i reglementrile aplicabile, procedurile,
cerin-e ale sistemelor de management, cerin-e contractuale, coduri de conducere ale sectoarelor etc.
88) Care este diferen-a dintre /constatrile de audit0 ,i /concluziile auditului0 ,i care este rolul /dovezilor de
audit0 n formularea acestoraR
/ constatrile auditului reprezint rezultatul evalurii dovezilor de audit, cercetate n func-ie de criteriile ce
:+
stau la baza desf,urrii auditului. Aceste constatri pot semnala conformitatea sau neconformitatea cu criteriile
de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea, eliminarea ,i prevenirea neconformit-ilor, precum ,i
,ansele de mbunt-ire existente*
/ conclu$ia auditului reprezint, de fapt, rezultatul ntregului audit prezentat de ec'ipa de audit, av4nd la baz
obiectivele auditului ,i constatrile nregistrate.
8I) ?efini i conceputele de audit intern i extern i explica i diferen ele dintre ele
*uditurile interne sunt acele audituri desf,urate n interiorul unei organiza-ii de ctre personalul propriu
sau de ctre un sub$contractant, pentru scopuri interne ,i sunt declan,ate la cererea conducerii organiza-iei
respective. #n acest caz, organiza-ia auditat este at4t client, c4t ,i auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe
propria rspundere, a declara-iei de conformitate.
Auditurile interne se pot desf,ura av4nd la baz urmtoarele motive!
$ reprezint o cerin- din standard*
$ conducerea organiza-iei consider c este cel mai eficient instrument pentru a identifica ,i clasifica
domeniile de prioritate, n scopul mbunt-irii sistemului de management al calit-ii*
$ pentru a pregti un audit extern ,i a corecta cel pu-in o parte dintre neconformit-ile nt4lnite.
Auditurile interne ofer conducerii informa-ii importante cu privire la activitatea de mbunt-ire continu
a calit-ii, fiind totodat ,i instrumente de stimulare a dezvoltrii organiza-iei.
;entru auditurile interne, o organiza-ie poate alege propriile ei metode ,i frecven-e, precum ,i momentul
,i mecanismul de raportare.
;rogramul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activit-ilor organiza-iei n cauz iar
frecven-a auditurilor se stabile,te de ctre conducere, n func-ie de nevoile sistemului de management al calit-ii
%activit-ile mai importante trebuie auditate mai des dec4t cele mai pu-in importante). ;lanul trebuie astfel
elaborat nc4t s permit auditarea simultan a mai multor func-ii ale organiza-iei, pentru a fi evaluate n acest fel
,i interfe-ele dintre diferitele compartimente. ?e asemenea, auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale
sistemului de management al calit-ii sau pe proiecte, dac acestea sunt o parte important a activit-ii.
?ac se urmre,te satisfacerea cerin-elor (3 E )(O 9@@1!+@@I, auditurile interne trebuie planificate ,i
desf,urate de personal pregtit corespunztor, n concordan- cu procedurile documentate. 3ezultatele acestor
audituri trebuie documentate, orice ac-iune corectiv rezultat din identificarea unor nereguli trebuie verificat, iar
nregistrrile acestor activit-i trebuie men-inute la zi.
(pre diferen- de auditurile secund parte ,i de cele ter- parte, unde apare necesitatea de a fi respectate
anumite etape, organiza-iile cu o atitudine matur fa- de calitate pot tratata auditurile interne cu mai mult
flexibilitate.
Multe dintre activit-ile desf,urate de ?epartamentul de ManagementJAsigurare a calit-ii al unei
organiza-ii pot fi considerate audituri interne, at4ta timp c4t!
$ sunt desf,urate de acest departament datorit independen-ei acestuia ,i pregtirii speciale pe care o
presupun*
$ se bazeaz pe controlul nregistrrilor sau pe verificarea unor e,antioane*
$ raporteaz situa-ia existent, n func-ie de care al-ii vor ac-iona n consecin-.
#n cadrul auditurilor interne se disting auditurile anuale ale calitii, care reprezint o parte esen-ial a
viziunii managementului calit-ii totale ,i care sunt mult prea importante pentru a fi lsate n sarcina exclusiv a
unui departament al calit-ii.
#n acest tip de audit, auditorii au o pozi-ie mai privilegiat fa- de cei care desf,oar audituri externe,
fiind familiariza-i cu activitatea organiza-iei lor, de obicei sunt implica-i n recomandarea ac-iunilor corective
pentru nlturarea neconformit-ilor constatate ,i, de multe ori, pot a.uta la implementarea acestora.
=neori ns, auditorul intern este obligat s trateze cu persoane din func-ii importante, ceea ce ar putea s$
i aduc atingere autorit-ii sale. ?e aceea, prin modul profesional ,i competent, el va trebui s se impun ca o
persoan capabil, a crei munc aduce beneficii mari organiza-iei sale %datorit cuno,tin-elor sale privind
sistemul de management al calit-ii, auditorul va fi de un real a.utor conducerii, recomand4nd priorit-ile pentru
:D
mbunt-irea activit-ii).
*uditurile externe sunt acele audituri desf,urate de o ter- parte %organism de certificare) sau de un
client, la sediul furnizorului.
Auditurile externe se pot desf,ura av4nd la baz urmtoarele motive!
$ ob-inerea unor date de evaluare ,i de selectare a furnizorilor*
$ ob-inerea informa-iilor referitoare la ac-iunile de mbunt-ire a sistemului de
management al calit-ii unui furnizor selectat anterior*
$ evaluarea sistemul de management al calit-ii n vederea certificrii*
$ supraveg'erea unei organiza-ii de.a certificate.
Ca urmare, n cazul auditurilor externe prin care o organiza-ie ,i evalueaz furnizorii n conformitate cu
standardul, auditul se afl la interfa-a dintre client ,i furnizor ,i, n mod normal, auditorii interni vor colabora cu
auditorii clientului pe parcursul ntregului audit.
Yi organismele de certificare pot fi auditate n vederea evalurii modului n care serviciile lor de audit
corespund sc'emei na-ionale de acreditare.
#n cazul auditurilor externe, auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatrile lui depinz4nd, de
exemplu, ob-inerea unui contract sau c'iar certificarea organiza-iei. ?ac auditorul intern se poate confrunta cu
atitudini care i$ar putea submina sau ,tirbi autoritatea, auditorul extern se poate nt4lni, din partea personalului
organiza-iei auditate, cu atitudini umile, ipocrite sau c'iar cu tentative de mituire, sub diverse forme, pentru
mistificarea realit-ii. #n general, auditorul extern este vzut ,i mai constructiv n cazul unei vizite de
supraveg'ere la un furnizor de.a existent, a.ut4ndu$l pe acesta s$,i men-in contractul sau certificatul.
89) Care sunt motivele care stau la baza desf,urrii unui audit intern al calit-iiR
Auditurile interne se pot desf,ura av4nd la baz urmtoarele motive!
$ reprezint o cerin- din standard*
$ conducerea organiza-iei consider c este cel mai eficient instrument pentru a identifica ,i clasifica
domeniile de prioritate, n scopul mbunt-irii sistemului de management al calit-ii*
$ pentru a pregti un audit extern ,i a corecta cel pu-in o parte dintre neconformit-ile nt4lnite.
I@) Care sunt motivele care stau la baza desf,urrii unui audit extern al calit-iiR
Auditurile externe se pot desf,ura av4nd la baz urmtoarele motive!
$ ob-inerea unor date de evaluare ,i de selectare a furnizorilor*
$ ob-inerea informa-iilor referitoare la ac-iunile de mbunt-ire a sistemului de
management al calit-ii unui furnizor selectat anterior*
$ evaluarea sistemul de management al calit-ii n vederea certificrii*
$ supraveg'erea unei organiza-ii de.a certificate.
I1) Care sunt principalele tipuri de audituri, n func-ie de diferitele criterii de clasificareR
3ussell %+@@A) prezint o alt clasificare este aceea care mparte auditurile !n funcie de natura
auditorului !n audituri! prim parte, secund parte ,i ter parte
:
.
#n func-ie de numrul or"ani%aiilor care particip la efectuarea unui audit auditurile pot fi simple i
comune.
7n funcie de obiectul auditului, ;arsoPit' %199A) identific audituri de! produs5serviciu, de proces ,i de
sistem
A
.
?in punctul de vedere al profun%imii se pot distinge dou niveluri de audit!
un audit superficial %de suprafa) $ prin acesta se inten-ioneaz a se stabili dac exist un sistem
4
Russell: $> L>: G008> 0.e ASQ Auditin" PandbooE& 4rinciple# ,mplementation and Q#e D
rd
edition. MilPauLee! American (ocietC
for 6ualitC, 6ualitC ;ress.
A
;arsoPit', &. (., 199A. 5undamental# of Quality Auditin"3 Oisconsin! 6A(6 6ualitC ;ress.
::
de management al calit-ii documentat ,i dac acesta este adecvat, a,a cum el a fost proiectat. Constatarea este de
natur primar ,i se face prin inspectarea manualului calit-ii ,i a documentelor asociate*
un audit de profun$ime %de conformitate) $ se urmre,te ob-inerea de dovezi obiective referitoare la
respectarea procedurilor elaborate. ?e aceea, el va presupune examinarea nregistrrilor, observarea opera-iilor ,i
intervievarea personalului.
1Oealleans %+@@A) consider c, !n funcie de direcia de de#f$urare, auditurile pot fi! verticale ,i ori$ontale.
#n ceea ce prive,te modalitatea efecturii auditului, exist dou opinii contrare!
audit surpri$*
audit anunat.
I+) ;rezenta-i caracteristicile ,i diferen-ele dintre urmtoarele tipuri de audit! prim parte, secund parte ,i
ter- parte
3ussell %+@@A) prezint o alt clasificare este aceea care mparte auditurile !n funcie de natura auditorului !n
audituri! prim parte, secund parte ,i ter parte.
*uditul prim parte este, de fapt, un audit intern, n care organiza-ia solicit un audit propriu, efectuat de
ctre un auditor intern sau de un sub$contractant ,i n care clientul ,i auditatul sunt una ,i aceea,i organiza-ie.
*uditul secund parte este un audit extern efectuat de o organiza-ie ce prezint un interes n raport cu
organiza-ia auditat %de exemplu, un client sau alte persoane n numele acestuia), auditul fiind o parte a politicii
de selec-ionare ,i de aprobare a furnizorilor si poten-iali.
?esf,urarea unui audit secund parte are la baz dreptul unei organiza-ii de a$,i defini propria politic ,i
procedurile n domeniul auditrii ,i al evalurii furnizorilorJsub$furnizorilor si, precum ,i momentul %ntotdeauna
precontractual) ,i frecven-a unor asemenea audituri. Oricum, ele trebuie desf,urate pe baza unui program
planificat, iar rezultatele trebuie pstrate. Auditorii pot sftui asupra ac-iunilor corective ,i mpreun cu partea
contractant pot avea autoritatea de a aproba furnizorulJsub$contractorul respectiv.
*uditul ter parte %extern independent) este efectuat de o organiza-ie independent %de cele mai multe
ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori anga.a-i ai acesteia. Auditul are loc la
cererea unei organiza-ii, pentru desf,urarea unei analize independente, n vederea ob-inerii certificrii sau a
nregistrrii conformit-ii cu cerin-ele dintr$un standard %exemplu! )(O 9@@1 ,iJsau )(O 1:@@1).
Auditurile ter- parte depind, n principal, de msura n care organiza-ia este pregtit pentru evaluare ,i pentru
natura sc'emei de certificare. Aceste audituri pot fi! de evaluare iniial de evaluare complet sau de
#uprave".ere3
ID) Ce n-elege-i ,i care este diferen-a dintre auditurile simple ,i cele comuneR
#n func-ie de numrul or"ani%aiilor care particip la efectuarea unui audit auditurile pot fi simple i
comune.
*uditul simplu este cel desf,urat de o singur organiza-ie %personal propriu$audit intern, sub$contractant$audit
intern, client$audit secund parte, organism de certificare$audit ter- parte), n timp ce auditul comun este cel
efectuat de dou sau mai multe organiza-ii de audit care coopereaz n auditarea n comun a unui singur auditat
M
.
I:) Ce n-elege-i prin auditul de produsR ?ar prin cel de procesR ?a-i exemple.
7n funcie de obiectul auditului, ;arsoPit' %199A) identific audituri de! produs5serviciu, de proces ,i de sistem.
*uditurile de produs5serviciu presupun analiza ,i evaluarea unui contract, produsJserviciu prin care se
verific fiecare element din punct de vedere al conformit-ii cu procesele organiza-iei. (e auditeaz at4t produsele
finite, c4t ,i materiale ,i produsele intermediare, aflate n diferite faze de fabrica-ie. Astfel, controlul proceselor
statistice este o form a auditului produselor, cu toate c ac-iunile ce rezid vor fi ntreprinse la nivel de proces.
*uditurile de proces urmresc un proces individual, verific4ndu$se at4t intern, c4t ,i extern interfe-ele, n
M
)nternational Organization for (tandardization, +@11. )(O 19@11 :uideline# for Auditin" 1ana"ement Sy#tem#. Heneva! )(O.
:A
vederea evalurii conformit-ii. Auditul procesului nu implic verificarea produselor, ci mai degrab, a procesului
utilizat n crearea produsului ,i, de asemenea, a mediului n care procesul are loc, dac acesta poate afecta
eficien-a procesului. #n acest sens se pot da urmtoarele exemple de procese!
$ nregistrarea temperaturii de la locul de munc, a umidit-ii, a con-inutului de praf ,i a nivelului de zgomot*
$ instruc-iuni de lucru*
$ nregistrarea statutului de calibrare a ec'ipamentului de msurare ,i verificare*
$ nregistrarea vitezei de lucru a ma,inilor*
$ nregistrarea ambalrii, etic'etrii ,i a depozitrii etc.
IA) Ce n-elege-i prin auditul sistemului de management al calit-iiR
;rin auditurile sistemului de management al calitii se urmre,te, de fapt, rspunsul la urmtoarea
ntrebare! /dac pentru un motiv oarecare apare o problem referitoare la calitate, organiza-ia este capabil s!
recunoasc faptul c problema existR*
minimizeze impactul acesteia asupra clien-ilorR*
determine cu acurate-e cauzaR*
formuleze ,i s implementeze o solu-ieR*
men-in mbunt-irea rezultatR
3ussell %+@@A) consider c un asemenea audit urmre,te evaluarea conformit-ii sistemului ,i a msurii
n care procedurile ,i instruc-iunile implementate vin n spri.inul atingerii obiectivelor ,i -intelor organiza-iei de
mbunt-ire continu a activit-ii
8
.
Auditul sistemului de management al calit-ii este o te'nic ce este utilizat pe cele trei trepte ale lan-ului
furnizor$productor$client. (pre deosebire de cele mai multe dintre aspectele LnoP$'oP$ului industrial,
cunoa,terea te'nicilor de auditare a sistemului de management al calit-ii este la ndem4na tuturor organiza-iilor,
furnizorilor ,i a clien-ilor acestora. ;rin auditarea calitativ n rela-ie cu ace,tia, organiza-iile pot emite propria lor
.udecat de valoare cu privire la competen-a lor. )ndiferent dac aceast opinie va fi favorabil sau nu, ea va
influen-a inevitabil imaginea competen-ei organiza-iei auditate.
IM) Care sunt caracteristicile unui audit al calit-ii totaleR
Corespunztor conceptului de calitate total, a aprut ,i un audit al calitii totale. Acesta const n
verificarea concordan-ei dintre planurile calit-ii ,i rezultatele calitative ob-inute, av4nd drept scop identificarea
viitoarelor ,anse de mbunt-ire a calit-ii. ;rin acest tip de audit se verific, practic, toate procesele calitative ale
organiza-iei, inclusiv procesul de dezvoltare a produsuluiJserviciului, rezultatele fiind integrate n analiza
proiectului ,i evaluate ca orice alt rezultat al proceselor organiza-iei n cauz, n vederea identificrii ,anselor
viitoare de mbunt-ire a calit-ii. 7a baza elaborrii planurilor detaliate de mbunt-ire a calit-ii st decizia
conducerii organiza-iei cu privire la ariile prioritare pentru mbunt-irea calit-ii n viitor %reducerea de,eurilor, a
costurilor, cre,terea satisfac-iei clien-ilor, pregtirea personalului etc.).
I8) Ce se n-elege printr$un /audit combinat0 R
Auditarea simultan a unei organiza-ii, at4t din punctul de vedere al sistemului de management al calit-ii, c4t ,i
din cel al sistemului de management al mediului reprezint un audit com"inat.
II) Care este diferen-a dintre un /audit superficial0 ,i unul de /profunzime0 R
-un audit superficial %de suprafa) $ prin acesta se inten-ioneaz a se stabili dac exist un sistem de
management al calit-ii documentat ,i dac acesta este adecvat, a,a cum el a fost proiectat. Constatarea este de
7
Russell: $> L>: G008> 0.e ASQ Auditin" PandbooE& 4rinciple# ,mplementation and Q#e D
rd
edition. MilPauLee! American (ocietC
for 6ualitC, 6ualitC ;ress.
:M
natur primar ,i se face prin inspectarea manualului calit-ii ,i a documentelor asociate*
-un audit de profun$ime %de conformitate) $ se urmre,te ob-inerea de dovezi obiective referitoare la respectarea
procedurilor elaborate. ?e aceea, el va presupune examinarea nregistrrilor, observarea opera-iilor ,i
intervievarea personalului.
I9) Care este diferen-a dintre un /audit orizontal0 ,i unul /vertical0 R
*uditurile verticale sunt acele audituri n care se evalueaz o func-ie a produsului sau a serviciului, n sens
invers, trec4ndu$se prin toate procesele organiza-iei.
*uditurile ori$ontale sunt auditurile prin care se evalueaz o opera-ie sau o func-ie -in4nd cont de toate
interfe-ele din interiorul unei organiza-ii
I
.
)ndiferent de tipul de audit efectuat, dac el nu va fi tratat n mod oficial, eficien-a acestuia poate fi afectat,
ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organiza-iei auditoare. Cel mai probabil, o organiza-ie auditat va
avea o experien- n acest domeniu, dac nu prin efectuarea unor audituri interne, mcar prin auditarea ei de ctre
al-i clien-i sau alte organiza-ii.
9@) ;rezenta-i diferen-a dintre /auditul surpriz0 ,i /auditul anun-at0. Argumenta-i avanta.ele ,i dezavanta.ele
fiecruia dintre aceste dou tipuri de audit
#n ceea ce prive,te modalitatea efecturii auditului, exist dou opinii contrare!
audit surpri$*
audit anunat.
=nii auditori consider c misiunea lor este de a$i prinde pe oameni pe picior gre,it, astfel nc4t s nu aib
timp s$,i fac ordine n activit-i, documente etc. %cazul auditului surpriz).
7a polul opus, se afl opinia potrivit creia scopul unui audit este acela de a determina organiza-ia
auditat s$,i pun ordine n activit-ile curente, de ndat ce cunosc propriile lor nereguli. ;e aceast baz, ntr$un
audit anun-at se poate reduce substan-ial numrul ac-iunilor corective necesare, administrarea ,i urmrirea lor.
Aceast opinie se bazeaz pe ideea potrivit creia dac sistemul calit-ii unei organiza-ii se caracterizeaz printr$o
dezordine cronic, o notificare anterioar a auditului nu permite realizarea n timp util a tuturor ac-iunilor menite
s o masc'eze.
Auditorii cei mai experimenta-i recomand o notificare a auditului, at4ta vreme c4t un audit surpriz se
poate solda cu o pierdere de timp din cauza absen-ei unor persoane c'eie, ntreruperii unor procese etc., toate
acestea put4ndu$se evita printr$o consultare anterioar.
91) Care sunt principalele activit-i desf,urate n cadrul etapei de pregtire a unui auditR
1) .regtirea auditului: care cuprinde, la r4ndul ei, trei etape principale, ,i anume!
iniierea auditului care const n! desemnarea ,efului ec'ipei de audit, definirea obiectivelor, a
domeniului ,i a criteriilor de audit, determinarea fezabilit-ii auditului, stabilirea ec'ipei de audit, stabilirea
contactului ini-ial cu auditatul pentru ob-inerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita
preliminar efectuat de ,eful ec'ipei de audit*
anali%a documentelor presupune o analiz a documentelor relevante ale sistemului de management al
calit-ii, a nregistrrilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora*
pre"tirea auditului la faa locului care cuprinde! planificarea activit-ilor auditului, planificarea
documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor n cadrul ec'ipei de audit ,i stabilirea datei de ncepere a auditului.
I
,bidem.
:8
9+) Care sunt principalele responsabilit-i ale unui ,ef al ec'ipei de auditR
3ussell %+@@A) consider c ,eful ec'ipei de audit poart rspunderea pentru toate fazele auditului. l
trebuie s posede capacitatea ,i experien-a necesare n materie de gestiune a auditului, precum ,i autoritatea
corespunztoare pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului
9
.
;rincipalele responsabilit-i ale ,efului unei ec'ipe de audit sunt urmtoarele!
$ analizeaz documentele sistemului de management al calit-ii pentru a determina dac acestea sunt sau nu
adecvate*
$ pregte,te planul de audit*
$ define,te exigen-ele misiunii auditului*
$ respect exigen-ele aplicabile auditului*
$ pregte,te auditul, documentele de lucru ,i d instruc-iuni ec'ipei de audit*
$ reprezint ec'ipa de audit pe l4ng conducerea auditatului*
$ semnaleaz toate obstacolele ma.ore ivite n execu-ia auditului*
$ raporteaz concluziile auditului n mod clar, fr ec'ivoc ,i definitiv*
$ prezint raportul de audit etc
1@
.
9D) Care sunt principalele obiective ale unui auditR
#ntre obiectivele unui audit se pot nscrie urmtoarele!
$ determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului %sau al unor pr-i ale
acestuia) cu criteriile de audit*
$ evaluarea capabilit-ii sistemului de management al calit-ii n asigurarea conformit-ii cu cerin-ele
reglementate sau contractuale*
$ evaluarea eficacit-ii sistemului de management al calit-ii n ndeplinirea cerin-elor specificate*
$ identificarea zonelor de mbunt-iri poten-iale ale sistemului etc.
9:) Care sunt criteriile care stau la baza determinrii mrimii ,i componen-ei unei ec'ipe de auditR
7a stabilirea mrimii ,i a componen-ei ec'ipei de audit se iau n considerare urmtoarele elemente!
$ obiectivele, domeniul, criteriile ,i durata estimat a auditului*
$ competen-a ec'ipei ce va desf,ura auditul %identificarea cuno,tin-elor ,i aptitudinilor necesare pentru
realizarea obiectivelor)*
$ cerin-ele organismului de acreditareJcertificare*
$ independen-a auditorilor fa- de activit-ile ce vor fi auditate*
$ capacitatea membrilor de a conlucra n cadrul ec'ipei ,i cu auditatul*
$ limba folosit pe parcursul auditului ,i n-elegerea caracteristicilor sociale ,i culturale ale auditatului fie n
mod direct de ctre membrii ec'ipei de audit, fie cu spri.inul unui expert te'nic, care va ac-iona sub conducerea
unui auditor.
9A) Care sunt principalele responsabilit-i ale membrilor unei ec'ipe de auditR
;rincipalele responsabilit-i ale membrilor unei ec'ipe de audit sunt urmtoarele!
$ s se conformeze exigen-elor aplicabile auditului*
$ s comunice ,i s clarifice aceste exigen-e*
9
Russell: $> L>: G008> 0.e ASQ Auditin" PandbooE& 4rinciple# ,mplementation and Q#e D
rd
edition. MilPauLee! American
(ocietC for 6ualitC, 6ualitC ;ress.
1@
)nternational Organization for (tandardization, +@11. )(O 19@11 :uideline# for Auditin" 1ana"ement Sy#tem#. Heneva! )(O.
:I
$ s ac-ioneze n limitele stabilite de obiectivele auditului*
$ s pregteasc ,i s ndeplineasc n mod eficient sarcinile ncredin-ate*
$ s furnizeze dovezi obiective*
$ s adune ,i s analizeze probe pertinente ,i suficiente, necesare concluziilor referitoare la sistemul de
management al calit-ii*
$ s fie atent la toate indica-iile furnizate de probe ,i care pot influen-a concluziile auditului sau care,
eventual, necesit o completare la audit*
$ s consemneze observa-iile*
$ s raporteze concluziile auditului*
$ s verifice eficacitatea ac-iunilor corective ce decurg din constatrile auditului %la cererea clientului)*
$ s pstreze n siguran- documentele auditului pentru a le prezenta la cerere ,i a le garanta
confiden-ialitatea*
$ s coopereze cu ,eful ec'ipei de audit ,i s$l spri.ine n ndeplinirea sarcinilor*
$ s se men-in, n toate circumstan-ele, n limitele codului de conduit etc.
9M) Care sunt principalele obiective ale unei vizite preliminare n cazul unui audit externR
Obiectivele principale ale vizitei preliminare sunt!
1) s fie identificat directorul general, s se clarifice responsabilit-ile acestuia, autorit-ile ,i interfe-ele, precum
,i liniile de autoritate, a,a cum sunt prezentate n organigrama organiza-iei*
+) s se explice modalitatea de desf,urare a auditului, a ,edin-elor de ec'ip, a ,edin-elor de desc'idere ,i de
nc'idere, raportarea neconformit-ilor ,i recomandrilor ce pot fi fcute*
D) s se pun bazele unor rela-ii de ncredere ntre auditor ,i auditat*
:) s se explice necesitatea ,i rolul g'izilor ,i al exper-ilor te'nici*
A) s se ia acordul asupra unor facilit-i ce trebuie create! o camer pentru ec'ipa de auditori, telefon, acces la
computer, internet, copiator etc.*
M) s se discute despre gama de produse a organiza-iei, indiferent dac unele dintre acestea se afl n afara
scopului urmrit*
8) s fie verificate ,i n-elese mai bine o serie de informa-ii ob-inute prin analiza documenta-iei*
I) s fac un tur al organiza-iei, cu scopul de a n-elege!
a) dispunerea general a organiza-iei, mrimea ,i localizarea ei*
b) fluxul produselor ,i localizarea etapelor ce se desf,oar n fiecare sec-ie*
c) s se identifice ariile de riscuri poten-iale care pot necesita mbrcminte de protec-ie*
d) s se identifice orice arieJte'nologie care poate necesita un auditor specialist*
e) s se identifice dac sunt necesare zone de trecere de securitate sau spa-ii de sterilizare, n
func-ie de specificul activit-ii.
9) s se clarifice orele normale de lucru ,i pauzele de mas*
1@) s clarifice dac exist sindicate la nivelul organiza-iei ,i dac acestea au fost informate despre desf,urarea
auditului ,i despre scopul acestuia.
=neori, vizitele preliminare sunt folosite de ctre unele organisme de certificare pentru a efectua o analiz
complet a documenta-iei, la fa-a locului, iar n acest caz, ,eful ec'ipei de audit trebuie s$,i pregteasc nainte o
list de verificare. Alteori, documenta-ia este trimis organismului de certificare anterior vizitei preliminare.
;e parcursul acestei vizite nu trebuie fcut nici o remarc privitoare la succesul sau insuccesul evalurii
ce se va realiza sau sugerate metode alternative, proceduri sau modificri de documenta-ie.
98) Care sunt principalele responsabilit-i ale unui auditatR
;rincipalele responsabilit-i ,i drepturi ale unui client de audit sunt urmtoarele!
decide, dac este necesar, s se efectueze un audit, define,te obiectivele auditului, domeniul ,i criteriile
n raport de care se va efectua auditul*
declan,eaz procesul*
:9
stabile,te organismul auditor*
prime,te raportul de audit.
9I) Care sunt documentele de lucru n cadrul unui auditR
?ocumentele necesare pentru u,urarea investiga-iilor, pentru consemnarea celor constatate ,i a
concluziilor pot fi!
$ liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecrui element al sistemului de management al calit-ii*
$ planuri de e,antionare ale auditului*
$ formulare pentru consemnarea informa-iilor %dovezi de sus-inere, constatri ale auditului, nregistrri ale
nt4lnirilor etc.)*
$ formulare pentru consemnarea concluziilor, pe baza observa-iilor auditului.
?ocumente de lucru ale auditorilor trebuie astfel concepute nc4t s nu limiteze activit-ile %care se pot
sc'imba pe parcursul desf,urrii auditului) sau investiga-iile complementare care pot apare necesare ca urmare a
informa-iilor ob-inute pe parcursul auditului.
Cu excep-ia cazurilor prevzute de lege, con-inutul documentelor, al raportului de audit ,i toate
informa-iile relevate cu ocazia unui audit sunt confiden-iale ,i nu pot fi dezvluite altei pr-i fr aprobarea
clientului ,i, n unele cazuri, a auditatului. #n cazul n care se impune dezvluirea con-inutului unui document de
audit, acest fapt trebuie adus c4t mai cur4nd posibil la cuno,tin-a clientului ,i a auditatului.
?ocumentele de lucru trebuie pstrate p4n la nc'eierea auditului, iar apoi sunt pstrate sau distruse, de
comun acord ntre pr-ile participante, n conformitate cu procedurile programului de audit ,i cu cerin-ele de
reglementare ,i contractuale existente.
99) Care sunt avanta.ele pe care le prezint /7istele de verificare0 pentru un auditor ,i care sunt formele sub
care pot fi ntocmite aceste listeR
6i#tele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor ,i cuprind ntrebrile ,i punctele ce trebuie
verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, av4nd la baz stipula-iile procedurale,
standardele sau g'idurile aplicabile.
A,a cum subliniaz ;arsoPit' %199A), listele de verificare sunt instrumente de mare a.utor pentru un
auditor at4t pe parcursul planificrii auditului, c4nd aten-ia lui este concentrat asupra informa-iilor pe care le
urmre,te n diferitele zone ale organiza-iei, c4t ,i pentru a emite o .udecat de valoare cu privire la concordan-a
cu cerin-ele prevzute n standarde
11
.
7istele de verificare sunt ntotdeauna valoroase, cel pu-in din urmtoarele considerente!
sunt de un real a.utor auditorilor mai pu-in experimenta-i*
amintesc auditorilor ce ,i$au planificat s investig'eze*
permit atingerea obiectivelor n ansamblul lor, n intervalul de timp propus*
men-in ritmul auditului*
permit ca e,antionul de audit s fie ec'ilibrat*
pot fi consultate naintea fiecrui audit*
sunt de a.utor auditorului n cazul n care acesta nu se poate g4ndi la ntrebarea urmtoare,
concentr4ndu$i aten-ia ,i cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate*
permit, pe parcursul auditului, msurarea progresului nregistrat fa- de planul alctuit*
furnizeaz dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigur4nd o baz solid pentru
performan-ele auditului*
reduc multitudinea nregistrrilor pe parcursul auditului, ele nsele devenind nregistrri ale
calit-ii*
ntre-in aten-ia asupra nregistrrii detaliilor tuturor elementelor analizate n timpul auditului*
11
;arsoPit', &. (., 199A. 5undamental# of Quality Auditin"3 Oisconsin! 6A(6 6ualitC ;ress.
A@
permit ,efului ec'ipei de audit s evalueze munca desf,urat de membrii ec'ipei*
sunt foarte utile n cazul redistribuirii sarcinilor de audit ntre membrii ec'ipei etc.
#naintea elaborrii listei de verificare, auditorul trebuie s cunoasc foarte bine scopul ,i obiectivele
auditului, precum ,i standardele la care se vor face referiri.
;arsoPit' %199A) consider c formatul exact al unei liste de verificare nu este n mod particular foarte
important, aleg4ndu$se acela care va satisface nevoile fiecrui auditor n parte %se pot prezenta sub forma unui
c'estionar sau sub forma unei simple enumerri a punctelor ma.ore de analizat). le pot cuprinde, sub form de
tabele sau nu, subiectul de verificat %proceduri, comenzi, specifica-ii, liste, copii, grad de instruire etc.), clauza din
standard sau cerin-a ce trebuie ndeplinit, indicii ale scopului ntrebrii sau obiectivele propuse de investigat,
precum ,i un spa-iu pentru observa-iile fcute n timpul auditului. Alteori, ele se pot prezenta sub forma unei
n,iruiri de ntrebri.
1@@) Care sunt principalele etape ale desf,urrii unui auditR
?esf,urarea auditului secund parte ,i ter- parte poate cuprinde urmtoarele etape!
/ $edina de de#c.idere $ are loc cu factorii de conducere din organiza-ie responsabili pentru func-iile sau
procesele ce vor fi auditate. #n cadrul ei este explicat ,i confirmat scopul auditului, se realizeaz o analiz a
planului de audit, se confirm canalele de comunicare ,i facilit-ile solicitate, sunt discutate standardele urmrite
,i se fac toate aran.amentele necesare*
/ colectarea dove%ilor $ presupune auditarea procedurilor relevante fcut, pe c4t este posibil, la locul ,i cu
anga.a-ii implica-i n aplicarea procedurilor respective. Are loc o colectare a unor dovezi obiective, prin
intervievarea anga.a-ilor, prin observare ,i prin inspectarea nregistrrilor*
/ $edinele interimare de ec.ip $ n cadrul acestora are loc informarea reciproc a auditorilor din ec'ip cu
privire la constatrile nregistrate*
/ redactarea neconformitilor $ se realizeaz pe baza dovezilor obiective constatate ,i prin ncadrarea acestora n
diferitele categorii de neconformit-i existente, n func-ie de gradul lor de gravitate. >otodat, are loc pregtirea
,edin-ei de nc'idere ,i a formularelor de ac-iuni corective*
/ $edina de !nc.idere $ n cadrul acesteia sunt prezentate verbal conducerii organiza-iei cele mai semnificative
constatri ,i se fac recomandrile necesare. ?e asemenea, sunt rezolvate toate nen-elegerile ,i se stabile,te
perioada necesar de implementare a ac-iunilor corective impuse.
1@1) #n ce const /Yedin-a de desc'idere0 a unui audit ,i care este importan-a acesteia n buna desf,urare a
audituluiR
Redina de de#c.idere
#n cazul unui audit ter- parte este posibil ca ,eful ec'ipei de audit s lucreze pentru prima oar cu
membrii ec'ipei respective. ?e aceea, n acest caz, este nevoie ca membrii ec'ipei s se nt4lneasc cu
aproximativ o .umtate de or naintea ,edin-ei de desc'idere. Aceast ,edin- preliminar i permite ,efului
ec'ipei de audit s verifice dac ec'ipa sa este gata, dac sunt n-elese n totalitate obiectivele auditului, scopul
acestuia, precum ,i responsabilit-ile individuale.
Yedin-a de desc'idere are loc la sediul organiza-iei de auditat, imediat naintea auditului ,i poate mbrca
un aspect mai mult sau mai pu-in formal, n func-ie de!
natura auditului& intern sau extern*
mrimea or"ani%aiei& dac dispune de unul sau de mai multe sedii*
aria de !ntindere a auditului& ntregul sistem de management al calit-ii sau unul sau mai multe
elemente ale acestuia %departamente, proceduri etc.).
#n organiza-iile de mici dimensiuni, ,edin-a de desc'idere const n simpla comunicare a nceperii unui
audit ,i este explicat natura acestuia, pe c4nd n alte situa-ii %n cazul mai multor sedii, c4nd auditorii interni sunt
necunoscu-i de persoanele auditate sau n cazul auditurilor externe) ea va mbrca un aspect mai formal ,i se vor
A1
ntocmi nregistrri ale participrii. #n ambele situa-ii, scopul principal al acestei ,edin-e este de a reconfirma
scopul auditului ,i metodele ce vor fi utilizate
1+
.
Yedin-a este prezidat de ,eful ec'ipei de audit ,i vor participa reprezentan-i ai conducerii generale a
organiza-iei, ai conducerii departamentelor, persoanele implicate n audit ,i g'izii. Yedin-a va acoperi urmtoarele
puncte!
o introducere, n care va avea loc prezentarea reciproc a ec'ipei de audit ,i a reprezentan-ilor
organiza-iei. Yeful ec'ipei de audit va nota numele ,i func-iile participan-ilor*
se confirm scopul ,i semnifica-ia auditului, domeniile ,i criteriile ce vor sta la baza desf,urrii lui,
detaliile ale e,antionului auditat, dovezile obiective urmrite, analize ale documentelor ,i nregistrrilor, interviuri
etc., inclusiv faptul c auditul este parte a programului anual de audituri sau este unul inopinat, desf,urat n baza
anumitor motive*
prezentarea, n rezumat, a metodelor ,i procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv sublinierea
desf,urrii auditului numai asupra unui e,antion, fapt pentru care el va fi ncrcat de un anumit grad de
incertitudine*
stabilirea canalelor oficiale de comunicare ntre ec'ipa de audit ,i organiza-ia auditat*
se vor confirma! orele de lucru ,i data ,edin-ei de nc'idere, inclusiv detaliile ,edin-elor interimare ale
ec'ipei de audit cu conducerea organiza-iei auditate* respectarea programului de audit, conform planificrii*
disponibilitatea resurselor ,i a facilit-ilor* limba n care se desf,oar auditul* procedurile privind msurile de
securitate ,i cele de protec-ie a muncii pentru cazuri de urgen- ,i care prezint relevan- pentru ec'ipa de audit*
se va face o trecere n revist a neconformit-ilor, a semnifica-iei acestora ,i a metodelor de raportare*
se va confirma se va confirma c pe durata ntregului audit, organiza-ia auditat va fi informat asupra
desf,urrii auditului*
se va stabili identitatea, rolul ,i responsabilitatea g'izilor, n special n confirmarea constatrilor ,i n
acceptarea neconformit-ilor %cine va semna rapoartele de neconformit-i)*
se va asigura organiza-ia auditat c toate constatrile nregistrate vor fi tratate cu o strict
confiden-ialitate*
se vor oferi informa-ii referitoare la condi-iile de finalizare ale auditului ,i cu privire la sistemul de apel
asupra efecturii sau a rezultatelor auditului*
se va da reprezentan-ilor organiza-iei ,ansa de a pune ntrebri referitoare la audit, evit4ndu$se ns
discu-iile detaliate.
;arsoPit' %199A) subliniaz c scopul principal al acestei ,edin-e este acela de a nltura orice cauz care
ar putea afecta buna desf,urare a auditului ,i de a asigura o atmosfer de cooperare ntre auditor ,i auditat
1D
.
#n mod ideal, ,edin-a de desc'idere nu trebuie s dureze mai mult de o .umtate de or, iar ,eful ec'ipei
de audit trebuie s se asigure c membrii ec'ipei sale ncep procesul de colectare a dovezilor obiective c4t mai
cur4nd posibil.
1@+) Care sunt te'nicile de audit la care un auditor poate apelaR
Auditorii apeleaz la diferite te.nici de audit pentru ob-inerea dove%ilor obiective care vor sta la baza
deciziei referitoare la nivelul de concordan- al sistemului de management al calit-ii organiza-iei cu standardul
corespunztor sau cu un alt criteriu.
;otrivit lui (4rbu %+@@D), ca te'nici de audit poate fi adoptat una dintre urmtoarele metode!
ori%ontal $ presupune urmrirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor departamentelor
importante*
vertical $ are loc urmrirea tuturor aspectelor importante ale standardului n cadrul fiecrui departament
%auditul produsului)*
!nainte $ se porne,te de la proiectul produsului ,i se urmresc toate aspectele p4n la produsul finit*
1+
(4rbu, 3., +@@D. Auditarea certificarea $i "e#tiunea co#turilor calitii3 &ucure,ti! ditura A.(.
1D
;arsoPit', &. (., 199A. 5undamental# of Quality Auditin"3 Oisconsin! 6A(6 6ualitC ;ress.
A+
!napoi $ se porne,te de la nivel de comand ,i se urmre,te n sens invers, p4n la proiectare
1:
.
;rin unirea diferitelor te'nici ,i metode de audit se pot dezvolta stiluri de audit foarte puternice.
1@D) Ce n-elege-i prin dovezi obiectiveR ?a-i cinci exemple de asemenea dovezi.
(e intelege faptul ca dovada este considerat baza ra-ional pentru ob-inerea unor concluzii credibile ,i
reproductibile.
?ovezile obiective pot fi! specifica-ii, nregistrri, instruc-iuni de lucru, observa-ii directe ale auditorilor
sau c'iar afirma-ii directe ale unor persoane avizate. >oate acestea c4,tig n valoare n cazul n care sunt ,i
verificate %documentul este avizat n mod corect).
1@:) Care sunt elementele componente ale unui interviuR
C4nd un auditor planific un audit al unei arii date ,i concepe lista de verificare trebuie s se bazeze pe
folosirea unei te'nici de c'estionare adecvate, -in4nd cont de faptul c orice interviu are patru componente
principale!
/ per#oana $ responsabilit-ile ,i autoritatea acesteia, cerin-ele de educa-ie ,i de pregtire*
/ procedurile 5 trebuie s fie disponibile ,i s acopere activitatea care se desf,oar n concordan- cu acestea*
/ ec.ipamentul 5 s fie cel specificat n instruc-iunile de munc sau n proceduri.
/ materiale 5 dac sunt cele specificate ,i sunt corespunztoare.
1@A) Care sunt tipurile de ntrebri la care un auditor poate face apel pe parcursul interviuluiR
#n cadrul te'nicilor generale de c'estionare pot fi folosite urmtoarele tipuri de ntrebri!
1. Cele de genul! CeR* ?e ceR* C4ndR* CumR* =ndeR* CineR* ?ar, dac...R* Cine altcineva...R* Ce altceva...R* (
presupunem c..., atunci ce...R* S rog, arta-i$mi.... etc. #ntrebrile trebuie puse cu un ton neutru ,i numai c4te
una, nu cu un ton interogator sau poruncitor.
+. ?esc'ise, cum ar fi! ;ute-i, v rog, s$mi spune-i cum face-i...R sau Ce ve-i face dac s$ar nt4mpla...R etc., care
asigur n mod eficient furnizarea de informa-ii.
D. #nc'ise, numai dac printr$un simplu /da0 sau /nu0 clarific o incertitudine. O mare aten-ie trebuie acordat
tonului cu care se pune ntrebarea ,i sublinierii cuvintelor. ?e exemplu! (unte-i responsabil pentru...R poate suna
ca o amenin-are. #ntrebrile nc'ise trebuie evitate, n marea lor ma.oritate, at4ta timp c4t sun ca un interogatoriu.
:. ?e clarificare! ;ute-i s$mi da-i ni,te exemple de...R sau 7sa-i$m s fiu sigur c am n-eles corect ceea ce a-i
spusZ.., care asigur rezolvarea tuturor ambiguit-ilor ,i ncura.eaz intervieva-ii s furnizeze mai multe
informa-ii. >rebuie s se evite folosirea acestor ntrebri pentru construirea unor capcane, pentru c o dat
detectate, vor duce la pierderea cooperrii. ?e asemenea, nu trebuie folosite nici prea des, pentru c ar crea
impresia c auditorul este neinteresat sau c'iar incompetent.
1@M) Men-iona-i patru elemente de conduit ale unui auditor
+onduita presupune!
$ punctualitate, mbrcminte adecvat ,i profesionalism*
$ s nu intre niciodat ntr$o anumit zon fr a fi nso-it de un g'id*
$ s fie curtenitor ,i decent*
$ dac apar modificri n program, auditorul trebuie s$l roage pe g'id s telefoneze nainte ,i s anun-e zona ce va
fi vizitat*
$ pe parcursul intervievrii unei persoane, auditorul trebuie s lucreze cu tact mpreun cu g'idul, astfel nc4t s
nu domine conversa-ia*
$ ntrebrile trebuie puse ntr$un mod politicos, cu un ton neutru, fr ceart, avertismente sau critic*
$ trebuie s fie pregtit, politicos dar ferm cu orice tactic diversionist, ca! de.unuri prelungite, nt4rzieri sau
1:
(4rbu, 3., +@@D. Auditarea certificarea $i "e#tiunea co#turilor calitii3 &ucure,ti! ditura A.(..
AD
argumenta-ii ndelungi*
$ trebuie s accepte dreptul organiza-iei de a ridica ntrebri asupra oricrei neconformit-i, dar nu trebuie s se
lase convins, dac sunt nregistrate dovezi obiective clare.
1@8) Ce reprezint ,edin-ele interimare ,i care este rolul lorR
Redinele interimare de ec.ip
;e parcursul auditului, o mare importan- o prezint comunicarea auditorilor cu auditatul, precum ,i
comunicarea ntre auditori, n cadrul ec'ipei.
C'iar dac nu este prevzut n plan, ,eful ec'ipei de audit va trebui s aloce o anumit perioad de timp
pentru $edinele interimare ale ec.ipei de audit n vederea clarificrii tuturor aspectelor. Yedin-ele pot fi -inute la
sf4r,itul fiecrei zile de audit sau la prima or n diminea-a urmtoare, n func-ie de practicile organismului de
certificare ,i, pe c4t posibil, se vor discuta problemele aprute ,i pe timpul pr4nzului.
#n cazul auditurilor care dureaz dou sau mai multe zile, se obi,nuiesc ,i $edine interimare !ntre ec.ipa
de auditori $i ".i%i #au ali repre%entani ai or"ani%aiei. Yi aceste ,edin-e pot avea loc la nceputul sau la sf4r,itul
fiecrei zile de lucru, ns numai dup ce ec'ipa de auditori s$a nt4lnit ,i a czut de acord asupra
neconformit-ilor.
;entru ambele momente ale zilei exist avanta.e, dar ,i dezavanta.e, dar obiectivele urmrite vor fi
acelea,i!
$ ele permit ,efului ec'ipei de audit s prezinte reprezentan-ilor organiza-iei neconformit-ile nregistrate ,i s
rezolve problemele poten-iale*
$ dac este posibil, ,eful ec'ipei de audit va ob-ine semnturile de acceptare ,i perioada de desf,urare a ac-iunilor
corective*
$ permit ,efului ec'ipei de audit s monitorizeze desf,urarea auditului ,i, de asemenea, interac-iunile dintre
auditori ,i g'izii acestora*
$ permit reprezentan-ilor organiza-iei s cunoasc exact cum se desf,oar auditul evit4ndu$se, astfel, apari-ia unor
surprize nedorite pe parcursul ,edin-ei de nc'idere.
#n timpul auditului, comunicarea cu auditatul ,i clientul auditului %dac se impune acest lucru) se
realizeaz at4t periodic, prin informarea acestora cu privire la stadiul auditului ,i la oricare alte probleme, dar ,i
imediat, n cazul apari-iei unui risc semnificativ %siguran-, mediu, calitate).
#n cazul constatrii c obiectivele auditului nu pot fi atinse, ,eful ec'ipei de audit trebuie s comunice auditatului
,i clientului auditului motivele existente astfel nc4t, de comun acord, s se poat determina ac-iunile
corespunztoare impuse %reconfirmarea planului de audit, nc'eierea auditului, modificarea obiectivelor ,iJsau ale
domeniului auditului).
1@I) +e !nele"ei prin (neconformitate* - Dai trei exemple de neconformiti3
#n cazul n care auditorul constat nendeplinirea unei cerin-e a sistemului de management al calit-ii
%nendeplinirea propriilor proceduriJinstruc-iuni de lucru, a politicii din domeniul calit-ii), a unui contract sau a
standardului aplicabil %nendeplinirea unui criteriu), el se afl n fa-a unei neconformiti %deficien-e).
' neconformitate nu este altceva dec4t ne!ndeplinirea unei cerine.
Oelc' %+@@A) consider ca exemple tipice de neconfomit-i urmtoarele!
$ politica organiza-iei sau procedurile nu au fost definite ,i documentate astfel nc4t s permit folosirea lor ca
baz a auditrii implementrii sistemului*
$ cerin-ele procedurilor nu sunt implementate ntr$o msur semnificativ*
$ o cerin- specific standarduluiJactivit-ii organiza-iei nu a fost aplicat %absen-a unui sistem de control al
documentelor, lipsa competen-ei personalului n ndeplinirea sarcinilor etc.)*
$ folosirea unor proceduri perimate*
$ procedurile nu sunt disponibile n locurile unde sunt necesare*
$ nregistrrile privitoare la calitate sunt incomplete, astfel nc4t nu poate fi demonstrat operarea
A:
corespunztoare a sistemului etc.
1@9) #n ce const /Yedin-a de nc'idere0 a unui auditR
$edina de !nc.idere $ n cadrul acesteia sunt prezentate verbal conducerii organiza-iei cele mai semnificative
constatri ,i se fac recomandrile necesare. ?e asemenea, sunt rezolvate toate nen-elegerile ,i se stabile,te
perioada necesar de implementare a ac-iunilor corective impuse.
11@) Care sunt informa-iile pe care trebuie s le cuprind un 3aport de auditR
Auditul nu se nc'eie odat cu ,edin-a de nc'idere, fiind urmat de o serie de activit-i printre care, cea
mai important este completarea 8aportului de audit3
3aportul de audit este pregtit sub direc-ia ,efului ec'ipei de audit, care este responsabil pentru caracterul
precis ,i complet al acestuia. 3aportul de audit, care va reflecta cu fidelitate spiritul ,i con-inutul auditului, are
drept scop confirmarea oficial a informa-iilor comunicate n ,edin-a de nc'eiere.
;entru auditurile interne, organiza-ia decide formatul raportului de audit ,i poate alege doar s completeze
lista de verificare, notele de neconformit-i ,i un rezumat.
Korma ,i con-inutul raportului de audit rm4n la latitudinea auditorului, ns el va cuprinde urmtoarele
elemente!
o identificare unic, prin date, pentru o viitoare trasabilitate*
identificarea organiza-iei auditate, a clientul auditului ,i a membrilor ec'ipei de audit %numele ,efului
ec'ipei de audit ,i ale auditorilor)*
datele ,i locurile unde au fost efectuate activit-ile de audit la fa-a locului, eventual planul de audit*
confirmarea c obiectivele auditului au fost ndeplinite n cadrul domeniului, n conformitate cu planul
de audit*
o evaluare clar ,i precis a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatrilor ,i concluziilor auditului
%cu referin-e complete asupra documentelor ce definesc sistemul de management al calit-ii sau asupra
contractelor semnificative pentru audit)*
zonele neacoperite din domeniul auditului*
rapoartele de neconformitate*
un sumar al auditului, concluziile ,i recomandrile %aprecierile ec'ipei de audit asupra gradului de
conformitate cu cerin-ele ,i asupra eficien-ei sistemului de management al calit-ii n ndeplinirea activit-ii ,i a
obiectivelor calit-ii)*
opiniile divergente nerezolvate ntre ec'ipa de audit ,i auditat*
lista cu numele ,i func-iile celor ce au participat la ,edin-ele de desc'idere ,i de nc'idere ,i, uneori,
numele persoanelor contactate n timpul auditului*
dac este specificat n cadrul obiectivelor auditului, se pot prezenta recomandri de mbunt-ire*
planuri ale ac-iunilor ulterioare convenite.
?e asemenea, raportul de audit trebuie s con-in o declara-ie privind confiden-ialitatea con-inutului ,i o list de
distribuire a lui.
111) Ce tipuri de recomandri pot fi fcute n urma finalizrii unui auditR
>ipurile de recomandri ce pot fi fcute sunt urmtoarele!
sistemul de management al calit-ii ntrune,te cerin-ele standardului ,i este recomandat certificarea n
conformitate cu scopul avut n vedere. Aceast recomandare este fcut doar dac nu sunt constatate
neconformit-i sau dac este nregistrat un numr limitat de neconformit-i de mic importan-*
AA
sistemul de management al calit-ii nu ntrune,te cerin-ele din standard iar certificarea nu poate fi
recomandat. Aceast recomandare se face n cazul n care exist un numr semnificativ de omisiuni, de
neconformit-i esen-iale pentru sistem sau o gam larg de e,ecuri n implementarea sistemului ,i nu este posibil
ca, n cadrul unei anumite perioade de timp, organiza-ia s ntreprind ac-iuni corective eficiente ,i verificabile*
sistemul de management al calit-ii va ntruni cerin-ele din standard, dar certificarea va fi am4nat p4n ce
vor fi ntreprinse ,i verificate ac-iunile corective necesare. Aceast recomandare este fcut c4nd sunt nt4lnite
una sau mai multe neconformit-i de mai mare importan-.
11+) Care este diferen-a dintre /ac-iunea corectiv0 ,i /corec-ie0 R
(3 E )(O 9@@@ %+@@M) define,te aciunea corectiv ca fiind /aciunea !ntreprin# pentru a elimina
cau%ele unei neconformiti detectate #au a altei #ituaii nedorite3 4entru o neconformitate pot exi#ta mai multe
cau%e3 Aciunea corectiv e#te !ntreprin# pentru a preveni reapariia !n timp ce aciunea preventiv e#te
!ntreprin# pentru a preveni apariia*
?L
3
Ac-iunea corectiv nu trebuie confundat cu corecia, care reprezint /aciunea de eliminare a unei
neconformiti detectate*
?I
3
?e men-ionat c, n cadrul unui sistem de management al calit-ii accentul se pune nu pe corec-ie ,i
ac-iuni corective, ci pe ac-iunile preventive, definite ca! (aciuni de eliminare a cau%ei unei neconformiti
poteniale #au a altei po#ibile #ituaii nedorite3 4entru o neconformitate potenial pot exi#ta mai multe cau%e3
Aciunea preventiv e#te !ntreprin# pentru a preveni apariia !n timp ce aciunea corectiv e#te !ntreprin#
pentru a preveni reapariia*
?G
3
11D) Ce n-elege-i prin procesul de /certificare0 R
$proces desf,urat pe baza unui set de proceduri, prin care o ter- parte, denumit organism de certificare,
ofer clien-ilor %consumatorilorJutilizatorilor) o garan-ie scris conform creia un nivel specific al calit-ii
unui produs, proces sau serviciu, apriori neobservabil, se situeaz la nivelul cerin-elor specificate din
standarde sau din alte acte normative aplicabile, n vederea conferirii unei ncrederi adecvate n
produsulJprocesulJserviciul respectiv.
11:) Ce tipuri de certificri cunoa,te-iR
F $certificarea sistemelor de management %calitate, mediu, sntate ,i securitate ocupa-ional, siguran-
alimentar etc.)*$$$$ atest conformitatea sistemului de management al calit-ii unei organiza-ii cu
cerin-ele n stipulate standardul (3 E )(O 9@@1!+@@I.
F $certificarea de produs*$$$$ / se atest c nivelul specific al caracteristicilor de calitate ale produselor este n
conformitate cu specifica-iile te'nice*
1A
)nstitutul 3om4n de (tandardizare, +@@M. (3 E )(O 9@@@ Si#teme de mana"ement al calitii3 4rincipii fundamentale $i vocabular.
&ucure,ti! )3(.
1M
,bidem.
18
,bidem.
AM
F este indispensabil n cazul domeniilor re"lementate ,i reprezint una dintre condi-iile ob-inerii permisului
de liber circula-ie a mrfurilor n spa-iul =..*
F $certificarea personalului.$$$$ se atest conformitatea competen-ei anga.a-ilor cu anumite criterii
prestabilite.
11A) Care sunt criteriile n baza crora se poate face o selec-ie a organismelor de certificareR
F Acreditare*
F 3eputa-ie*
F Competen-*
F Cost*
F Atitudine prieteneasc
F Abordare pragmatic*
F Atitudine desc'is spre noutate ,i constructiv, apt s desf,oare rela-ii de parteneriat, nebirocratic,
flexibil ,i sensibil la nevoile clientului.
11M) Ce n-elege-i prin acreditareR
F procedura prin care organismul na-ional de acreditare, recunoscut conform legii, atest c un organism sau
un laborator este competent s efectueze sarcini specifice.
118) Men-iona-i particularit-ile auditurilor de supraveg'ere, n raport de cele de certificare
F audituri periodice %minimum + pe an), cu o notificare prealabil de +$D sptm4ni, pentru a se verifica dac
sistemul continu s fie aplicat ,i dezvoltat*
F nu este necesar o reevaluare complet*
F ?omeniul vizitelor de supraveg'ere este limitat*
F ,antionul de audit este mai redus*
F ?omenii totu,i obligatorii! modificri ale sistemului, procedurilor, ale domeniului de activitate, auditurile
interne, analizele conducerii ,i ac-iunile corective %n special reclama-iile de la clien-i).
F suspendarea certificrii, notificat tuturor clien-ilor organiza-iei*
F 7etragerea certificrii.
11I) Care sunt obliga-iile unei organiza-ii certificateR
$s informeze organismul de certificare de orice modificare ma.or a sistemului certificat*
A8
$pe parcursul vizitei de supraveg'ere, s aduc la cuno,tin-a organismului de certificare toate
modificrile minore operate etc.
F s satisfac n permanen- cerin-ele impuse*
F s men-in un (MC ntr$o form corespunztoare ,i s furnizeze organismului de certificare toate
documentele relevante necesare pentru desf,urarea evalurii ,i supraveg'erii sistemului*
F s informeze organismul de certificare de orice modificare ma.or a sistemului certificat*
F s returneze organismului de certificare certificatul acordat, la sf4r,itul perioadei de certificare sau la
revocarea acestuia*
F n caz de revocare, s nceteze folosirea, n publica-ii de specialitate, a tuturor referirilor la certificat*
F s plteasc taxe pentru auditul de! concordan-, pre$evaluare, conformitate, reevaluare ,i supraveg'ere, la
nivelul cota-iilor acestora etc.
F s informeze organismul de certificare de orice modificare ma.or a sistemului certificat*
F pe parcursul vizitei de supraveg'ere, s aduc la cuno,tin-a organismului de certificare toate
modificrile minore operate etc.
119) Care sunt obliga-iile unui organism de certificareR
5 s notifice organiza-iei certificate orice modificare a regulamentelor sc'emei de certificare*
5 s asigure confiden-ialitatea informa-iilor, altele dec4t cele din domeniul public*
5 efectueze un numr de minim + supraveg'eri pe an*
5 s asigure pentru audituri ,i supraveg'eri numai auditori ,i ,efi de ec'ipe de audit nregistra-i*
5 s perceap taxe n conformitate cu programul de taxe aprobat ,i publicat, n vederea acoperirii
costului de administrare al sc'emei de certificare.
1+@) Care sunt particularit-ile de utilizare ale unui certificatR
F ste proprietatea organismului de certificare emitent*
F ste valabil de la data emiterii, p4n la data retragerii lui, indiferent de motivul avut n vedere*
F =tilizarea abuziv a certificatului n bro,uri publicitare sau n publica-ii similare, n vederea inducerii n
eroare, conduce la suspendarea sau la revocarea certificrii*
F copiile certificatului trebuie s aib inscrip-ionat men-iunea /copie0*
AI
F dac o organiza-ie decide ncetarea utilizrii certificatului ob-inut trebuie s informeze imediat, n scris,
organismul de certificare respectiv ,i s returneze acestuia certificatul iar utilizarea, at4t a certificatului
c4t ,i a mrcii de calitate, ,i asocierea certificrii cu orice reclama-ie sau pl4ngere nceteaz imediat.
1+1) Ce n-elege-i prin /Certificarea obligatorie0R ?a-i cinci exemple de produse care se afl n domeniul
reglementat.
F do&eniile re1le&entate $ domenii n care punerea n circula-ie a unor produse tangibile sau intangibile
este reglementat de directivele =.. privind cerin-ele esen-iale, de legisla-ia sau de reglementrile
na-ionale referitoare la protec-ia vie-ii ,i snt-ii consumatorilor, la protec-ia muncii ,i a mediului
ncon.urtor.
F ec'ipamente de .oas tensiune*
F recipiente sub presiune*
F .ucrii*
F materiale ,i produse pentru construc-ii*
F compatibilitatea electromagnetic*
F ma,ini industriale*
F ec'ipamente de protec-ie personal*
F aparate de c4ntrit cu func-ionare
neautomat*
F aparatur medical activ implantabil*
F arztoare cu combustibili gazo,i*
F cazane pentru ap cald*
F explozibili utiliza-i n scopuri civile*
F aparatur medical*
F medii poten-ial explozive*
F ambarca-iuni de agrement*
F ascensoare*
F ec'ipamente de refrigerare*
F ec'ipamente sub presiune*
F ec'ipamente terminale de
telecomunica-ii*
F ec'ipamente medicale de diagnosticare
in vitro*
F ec'ipamente terminale de radio ,i
telecomunica-ii*
F ambala.e ,i de,euri de ambala.e.
1++) Ce n-elege-i prin /Eotificare0 R
F procedur prin care autoritatea competent informeaz autoritatea ce gestioneaz 3egistrul organismelor
notificate cu privire la organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor fa- de
reglementrile te'nice specifice.
1+D) Ce reprezint marca /C0 ,i care este semnifica-ia acesteiaR
se aplic exclusiv n domeniul reglementat*
este obligatorie, atest4nd conformitatea cu cerin-ele esen-iale fa- de produsele respective*
A9
pot fi puse n circula-ie n interiorul =niunii uropene numai dup ce au fost certificate de ctre un
organism notificat
nu este o marc de calitate*
nu arat n ce msur ,i dac sunt respectate caracteristicile de calitate ,i de performan-*
este doar un nsemn ce permite o liber circula-ie a produselor n interiorul =.*
este un instrument de supraveg'ere a pie-ei*
semnific faptul c produsul pe care este aplicat satisface cerin-ele relevante din directivele =..
Marca de certificare nu se aplic l4ng marca CE*
Marca de calitate se poate aplica l4ng marca CE>
1+:) Ce n-elege-i prin /certificarea voluntar0R
$$$$domeniile nereglementate %economia de pia- liber) n care punerea n circula-ie a unor produse tangibile
sau intangibile ,i certificarea acestora sunt realizate pe baza contractelor de drept privat ,i a n-elegerilor
nc'eiate voluntar.
1+A) Care sunt avanta.ele certificrii produselorR
F mbunt-irea continu a calit-ii produselor ,i serviciilor, n vederea ndeplinirii condi-iilor impuse de
certificare*
F promovarea produselor ,i serviciilor, prin ncrederea c cerin-ele de calitate stipulate n documentele de
referin- sunt respectate, orient4ndu$i pe consumatori n alegerea lor*
F cre,terea gradului de satisfac-ie a consumatorilor, n condi-iile unei reale protec-ii a lor*
F eliminarea ncercrilor multiple %,i implicit a costurilor aferente) efectuate de ctre productori,
intermediari ,i clien-ii finali*
F nlturarea barierelor te'nice din calea circula-iei libere a produselor ,i serviciilor.
1+M) Care sunt documenteleJnsemnele care atest conformitatea unui produsR
M@
declara-ia de conformitate*
rapoarte de ncercri*
certificate de conformitate emise de laboratoare sau de organisme de ncercare sau inspec-ie*
marca de conformitate*
licen- acordat furnizorului $ document prin care organismul de certificare acord acestuia dreptul de a
utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele sau serviciile sale.
1+8) Care sunt documenteleJnsemnele care atest conformitatea produsuluiJsistemuluiJpersonaluluiR
1+I) Ce este 6Eet, c4nd a fost nfiin-at ,i care este scopul acesteiaR
3eteaua uropeana pentru evaluarea si certificarea sistemelor calitatii %uropean EetPorL for 6ualitC
Assesment and Certification)
F 199@, acord nfiin-are nc'eiat ntre directorii generali ai organismelor de certificare din 1: -ri ale =niunii
uropene ,i K>A*
F (cop! a furniza un serviciu de certificare complet industriilor productoare ,i de servicii din -rile =niunii
uropene ,i K>A, n scopul ncura.rii ,i facilitrii ob-inerii recunoa,terii interna-ionale, pe baza seriei
)(O 9@@@.
F membrii 6Eet emit propriile lor certificate pentru clien-ii care ndeplinesc cerin-ele standardelor
corespunztoare*
F certificatele sunt automat recunoscute de ctre ceilal-i membri ai acordului*
F Organismele de certificare pot emite ,i certificate 6Eet, care sunt comune tuturor membrilor 6Eet.
1+9) Ce n-elegi prin acreditarea transfrontalier ,i care este organismul rom4nesc de acreditareR
Acreditare transfrontalieraRRR
Ordonanta Huvernului nr +DJ+@1@
M1
Art> 9> [ %1) Organismul na-ional de acreditare este singurul organism care emite certificate de acreditare
pentru organismele de evaluare a conformit-ii, indiferent dac acreditarea este solicitata cu titlu obligatoriu
sau voluntar.
1D@) Care sunt documentele ,i care este procedura de certificare, anterior desf,urrii auditului de
certificareR
tapele unui proces de certificare
F Certificarea (MC $ categorie distinct de certificare*
F Certificarea (MC $ baz pentru certificarea conformit-ii produselor*
F confer ncredere c furnizorul este capabil s livreze produse pe baza standardelor sau a altor documente
normative adecvate.
miterea cererii de certificare si inc'eierea contractului
1. faz precontractual $ acordul privind cota-ia pentru certificare, baz pentru nc'eierea contractului*
$ Eivel taxe! mrimea organiza-iei, activitatea desf,urat, standardul pe baza cruia se efectueaz
evaluarea*
+. prezentarea de documente! regulamentul general de certificare, criteriile utilizate pentru acordarea
certificrii, cererea tip etc*
D. nc'eiere contract $ suport al negocierii ntre pr-i, organiza-ia solicitant av4nd dreptul de modificare a
cestuia, n cazul existen-ei unor obiec-ii .ustificate*
>ransmiterea documentatiei si pregatirea auditului de certificare%auditul de concordanta)
F organismul de certificare transmite solicitantului un c'estionar de informare ,i de autoevaluare
preliminar*
F solicitantul transmite organismului de certificare documenta-ia sistemului de management al calit-ii, pe
baza creia organismul va stabili dac exist posibilitatea efecturii auditului impus sau nu*
?esfasurarea evaluarii si a auditului de certificare %auditulu de conformitate)
F este desemnat ,eful ec'ipei de audit*
F este selectat ec'ipa de audit
F evaluarea se face pe baza unui e,antion*
F examinare c4t mai cuprinztoare $ toate domeniile de lucru ,i toate activit-ile.
M+