! 2e parue LLre Manager: compeLences & comporLemenL 3 ! Cb[ecufs " CbLenlr un avanLage concurrenuel " 8epondre aux auenLes des parues prenanLes ! lmpllcauons: " Allocauon de ressources engageanL l'organlsauon dans le long Lerme en conguranL son perlmeLre d'acuvlLes. 4 Stratgie d'Entreprise ! 2 approches " uedulre la sLraLegle de l'envlronnemenL concurrenuel dans lequel l'organlsauon evolue . ufolt le posluoooemeot Je l'eotteptlse pot toppott Jes besolos lJeoufs.
" ConsLrulre la sLraLegle a parur des ressources eL des compeLences de l'organlsauon. lo sttotqle cooslste ooo pos s'oJoptet oo motcb tel po'll est, mols oo coottolte exploltet lo copoclt sttotqlpoe Je l'otqoolsouoo ofo Je Jveloppet Je oooveoox motcbs.
3 Stratgie d'Entreprise ! vocabulalre de la sLraLegle " !"# %&'"()# *+,-&.",/&'"#: les prlnclpes qul sous-LendenL la sLraLegle de l'organlsauon. " La .0##0+, (a quol servons-nous):le buL de l'organlsauon, son lnLenuon fondamenLale, sa ralson d'Lre. " !& %0#0+, (lnLenuon sLraLeglque): leLaL fuLur souhalLe par l'organlsauon, ce qu'elle asplre a devenlr. 6 Stratgie d'Entreprise ! vocabulalre de la sLraLegle " !"# +12"34*# #/)&/5607("#8 consuLuenL l'amrmauon des resulLaLs a auelndre. lls sonL plus precls eL souvenL quanuLaufs " La 3&9&30/5 #/)&/5607("8 repose sur les ressources eL les compeLences fondamenLales qul dlsunguenL l'organlsauon de ses concurrenLs en Lermes d'acuvlLe, d'apuLudes eL de savolr-falre. " Le 3+,/):'" #/)&/5607("8 permeL de verler dans quelle mesure les reallsauons correspondenL aux ob[ecufs. 7 Stratgie d'Entreprise 8 Apporter la sant par l'alimentation au plus grand nombre. Rendre les gens heureux. Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport. Offrir aux gens ordinaires la possibilit d'acheter la mme chose que les riches. Stratgie d'Entreprise ! Lxemples de mlsslon 9 Mission Vision ou intention stratgique Objectif stratgique Capacit stratgique Modle conomique Contrle stratgique Vrifier le poids, les distances parcourus et les temps raliss Etre en forme Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre Proximit centre de remise en forme et soutien de la famille Courir le marathon de Paris Faire partie d'un club de course de fond ; <+()# =>?&)& Stratgie d'Entreprise ! Lxerclce ulagnosuque SLraLeglque & Cuuls 10 11 Diagnostique stratgique ! uenluon " Analyse de la posluon de l'enLreprlse par rapporL a son envlronnemenL. ! LnvlronnemenL " Ce qul donne aux enLreprlses les moyens de leur survle : avolr des cllenLs sausfalLs pour resLer en acuvlLe ! Menaces " nouveaux concurrenLs, nouvelles conLralnLes reglemenLalres, lnnovauons Lechnologlques lnluees par d'auLres, eLc. 12 Diagnostique stratgique ! Ln[eu " Analyser les facLeurs de ceL envlronnemenL qul lnuenL sur la mlse en ouvre de la sLraLegle
commeot les sttotqes peoveot-lls Joooet Jo seos l'eovltoooemeot complexe et locettolo pol les eotoote
lteoJte eo compte les Jl[teots focteots pol pseot sot le secteot et sot l'eotteptlse.
lols compteoJte les lotetocuoos eotte tootes ces fotces et leot lmpoct sot l'otqoolsouoo.
13 Management d'entreprise ! uenluon " "Sclence" donL l'ensemble des lols qu'elle comporLe permeuenL d'opumlser le rendemenL d'une enLreprlse par le blals de l'appllcauon des procedures de producuon. " ll permeL d'organlser les personnes & le Lravall " La mlse en place de procedures de foncuonnemenL pour avolr consLammenL la maiLrlse des acuvlLes. erfecuonner les meLhodes de Lravall Amellorer le rendemenL de la socleLe AugmenLer le chlre d'aalre.
14 Un manager gre avant tout des personnes au sein d'un groupe. Le facteur humain constitue l'lment fondamental qui peut tre apprhend sous trois angles Entreprise La recherche de lunit La projection dans le futur La gestion des ressources Principes du management d'entreprise Rgles Projets Objectifs 15 ETRE MANAGER 16 Programme Missions, Rles & Outils du manager Stades, profil & niveau dautonomie des collaborateurs Styles & objectifs de management Typologie & attitudes du manager
ETRE MANAGER 17 Introduction ! Le rle du manager comporte plusieurs dimensions et exigences: o Garantie des rsultats o Elargissement des responsabilits o Incertitude de la carrire o Interaction avec plusieurs interlocuteurs o Gestion de plusieurs taches souvent conflictuelles ! De plus en plus, le manager doit agir de faon autonome: o Adaptation et ractivit face la concurrence o Proposition de solutions novatrices et cratrices de valeur ETRE MANAGER 18 Evolution de la fonction du Manager ! Structure de type bureautique (avant 1980): o Autorit hirarchique unique o Respect du statut & communication verticale o Ligne hirarchique imposante o Fort contrle & faible niveau de dlgation ! Structure lgre ( partir des annes 1980) : o Dilution des frontires internes & externes o Fonctionnement en rseau o Gestion par des processus o Hirarchie aplatie & rduction des niveaux hirarchiques ETRE MANAGER 19 En consquence, le manager doit ! Dvelopper une lgitimit de type relationnel (leadership) et contributive (comptence): o Mobilisation des ressources o Analyse, comprhension & interprtation de la stratgie o Analyse & gestion de multiples comptences ! Grer, sous la contrainte, de multiples missions ETRE MANAGER 20 ETRE MANAGER Organiser des moyens Animer des hommes Raliser des objectifs Dvelopper des comptences MISSIONS 21 Implications du rle de manager Acqurir, entretenir, dvelopper un potentiel personnel Connatre, comprendre et partager la stratgie de l entreprise Encadrer des hommes tre une comptence technique de rfrence Management Animation Relais ETRE MANAGER 22 Management : dcider, grer, organiser
Animation : animer, former, motiver
Relais : communiquer, changer, tre le porte-parole de lentreprise
Implications du rle de manager ETRE MANAGER 23 Outils et mthodes - Les objectifs quantitatifs et qualitatifs - Les techniques de communication - Les techniques d animation, le training - Le type de dcision - Les runions - Le suivi - Les encouragements, les flicitations - Les entretiens individuels - Les primes, la promotion ETRE MANAGER 24 > Le collaborateur nouveau > Le collaborateur confirm > Le collaborateur chevronn > Le collaborateur en difficult Stades des collaborateurs ETRE MANAGER 25 > Sait pas !!. Veut pas > Sait pas !!. Veut bien > Sait .!.!! Veut autrement > Sait .!.!!. Veut Niveau dautonomie des collaborateurs ETRE MANAGER 26 Pouvoir : Comptence Vouloir : Motivation 2 critres de classement ETRE MANAGER Niveau dautonomie des collaborateurs 27 Mobiliser Structurer Associer Responsabiliser Objectifs de management ETRE MANAGER 28 Management persuasif Management participatif Management directif Management dlgatif Styles de management ETRE MANAGER 29 Management persuasif
responsabilit initiative risque Responsabiliser Management situationnel ETRE MANAGER 30 > Lmotionnel : Sensible, timide, impulsif (Dprim et anxieux si contexte dfavorable) > Limaginatif : Cratif, original (Parfois dispers et distrait, tendance la rverie) > Le ractif : Rebelle,spontan, vif, frondeur, (Souvent en opposition) > Le logicien : Perfectionniste, organis, pragmatique, prcis et rigoureux (Assez distant dans la relation, souvent persuad d avoir raison) > Le fonceur : Extraverti, jovial, enthousiaste (Toujours dans l action, peu dans la rflexion) Personnalit des collaborateurs ETRE MANAGER 31 Typologie des Managers ETRE MANAGER 32 maximaliste utopiste raliste opportuniste Animation Typologie des Managers O r g a n i s a t i o n
entreprenant dictateur organisateur bureaucrate ETRE MANAGER participatif dmagogue 33 Ils manquent desprit dinitiative Je dois intervenir leur place N O N
A D A P T E
ETRE MANAGER Comment dvelopper l initiative ? 34 > Ne pas accorder le droit l erreur > Refuser d emble la manire de faire des collaborateurs > Refuser les ides nouvelles > Ne pas reconnatre les nouveauts ou sen approprier la paternit Ce qui dcourage l initiative ETRE MANAGER 35 > Laisser la libert d action l intrieur du cadre structurant > Suivre,encourager le droulement > Rcompenser et fliciter les ralisations > Couvrir les difficults ventuelles Ce qui encourage l initiative ETRE MANAGER 36 Lorsqu il y a conflit ou tension dans la communication, 4 attitudes apparaissent: La communication de face face > La fuite > Lattaque > La manipulation > Lassertivit ETRE MANAGER 37 Origines
Fausse reprsentation de la ralit Dvalorisation de ses propres capacits Besoin d tre apprci, aim
La fuite: attitude d vitement devant les gens et les vnements Consquences
Ressentiment, rancur Gaspillage d nergie Souffrance personnelle Manque de respect de soi
ETRE MANAGER 38 Origines
Frustration dans le pass Crainte d tre attaqu Dsir de revanche latent
L attaque attitude d agressivit devant les gens et les vnements Consquences
Agressivit en retour Mpris de la part des autres Souffrance d tre mal aim Manque d information de la part des autres
La manipulation attitude machiavlique devant les gens et les vnements Consquences
Mfiance, passivit chez les autres Rbellion, revanche chez les autres Perte de crdibilit long terme
ETRE MANAGER 40 L assertivit attitude d affirmation devant les gens et les vnements Entretenir des rapports fonds sur la confiance Ne pas se laisser marcher sur les pieds Etre l aise dans le face face ne pas tre d emble sur la dfensive ou dans l attaque Etre vrai, tre soi-mme, ne pas dissimuler ses sentiments Chercher des compromis en cas de dsaccord, viser lintrt mutuel Jouer cartes sur table ngocier sur la base d objectifs prcis clairement affichs ETRE MANAGER
ETRE ASSERTIF
41 L assertivit Critiques qui nous sont adresses > Connatre bien ses dfauts > Accueillir les critiques > Noter et analyser les critiques > Refuser dtre mis en catgorie, en tiquette > Demander des explications concrtes > Refuser les jugements de valeurs > Ne pas prendre la critique comme un verdict > Faites savoir que la critique a t bien comprise ETRE MANAGER 42 L assertivit Critiques adresses autrui > Traiter en priv > Eviter les comparaisons > Eviter lhumour, lironie > Ne pas laisser saccumuler un contentieux > Ne pas sexcuser > Etre concret, prcis > Dire je plutt que vous (accusations) > Prsenter laspect positif des choses le plus possible > Suggrer des solutions ralistes, acceptables ETRE MANAGER 43 La gestion des conflits Dcrire les faits concrtement en restant neutre Exprimer les sentiments, proccupations, quun comportement fait natre en vous Spcifier, proposer une modification raliste pouvant faire cesser la tension Consquences positives qui dcouleraient de cet accord ETRE MANAGER 44 DESC: exemple D- Quand tu mas dit que tu ntais pas daccord avec moi, tu tes lev, ta voix tait trs forte et ton visage trs rouge. Je nai plus parl pendant le reste de la runion E- Je me suis senti trs mal, nerveux e jai eu le sentiment que ce que je pensais ne timportait pas S- Jaurai pu texpliquer mon point de vue si tu tais rest assis et que tu mavais dit calmement que tu ntais pas daccord avec moi et pourquoi C- Si tu pouvais me ire les choses de cette faon, cela me permettrait dtre lavenir plus confiant et plus contributeur en runion ETRE MANAGER 45 ETRE MANAGER MERCI