2.3 MEDIUL RAMURII.

MODELUL CELOR
CINCI FORE CONCURENIALE
(MODELUL LUI MICHAEL PORTER)
O ramur cuprinde un grup de firme care fabric produse sau
presteaz servicii asemntoare. ntruct aceste firme sunt concurente ele
se influeneaz reciproc. Ramurile includ de obicei o gam larg de
strategii concureniale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obine
competitivitate strategic i profitabilitate superioar. Comparativ cu
mediul general, mediul ramurii are un efect mai direct asupra
competitivitii strategice i a profitabilitii.
Intensitatea concurenei din ramur i potenialul de profit al unei
ramuri depinde de forele concureniale eistente !n acea ramur "conform
#odelului celor cinci fore concureniale elaborat de profesorul american
#ic$ael %orter, epert !n domeniul strategiilor&, i anume'
pericolul apariiei unor firme noi(
intensitatea concurenei !ntre firmele eistente(
pericolul produselor substituente(
puterea de afaceri a furnizorilor(
puterea de afaceri a cumprtorilor.
#odelul celor cinci fore concureniale se prezint !n )igura nr. *.+.
,cest model etinde sfera analizei mediului ramurii. -radiional cnd
firmele studiau mediul concurenial !n care acionau se concentrau asupra
acelor firme care reprezentau concureni direci. ns !n perioada actual
concurena este privit ca fiind un grup de alternative pe care le au
consumatorii pentru a obine rezultatele dorite, nefiind limitat numai la
concurenii direci. ,cest model pune !n eviden faptul c furnizorii pot s
devin concureni ai unei firme dac se integreaz !n aval, la fel i
cumprtorii dac se integreaz !n amonte. .e asemenea firmele care se
$otrsc s intre pe o nou pia, precum i acelea care fabric produse
substituente a produselor altei firme vor deveni concureni ai acesteia din
urm.
#ulte firme din domeniul farmaceutic s/au integrat !n aval prin
ac$iziionarea distribuitorilor sau a vnztorilor cu ridicata.

)irme noi poteniale

%ericolul apariiei
firmelor noi
%uterea %uterea
de de
afaceri afaceri
%ericolul produselor
subsistuente
%roduse "servicii&
substituente

Fig. nr. 2.1 Modelul celor cinci fore concureniale (Prelucrare dup
Porter M., Competitive strategy: ec!ni"ues for #naly$ing
%ndustries and Competitors, !e Free Press, 1&'()
%rincipalele fore concureniale coform #odelului lui #ic$ael %orter
sunt urmtoarele'
Intensitatea rivalitii ntre firmele existente care se manifest
sub forma luptei pentru dobndirea unei poziii mai bune pe pia, folosind
tactici cum ar fi' preul, reclama, calitatea, oferirea unor produse noi etc.
Rivalitatea apare pentru c unul sau mai muli concureni simt presiunea
eercitat de alii sau vd un prile0 favorabil consolidrii poziiei lor pe
pia.
12
Rivalitatea !ntre
firmele eistente
"concurente&
)urnizori Cumprtori
Intensitatea rivalitii dintr/o ramur depinde de gradul !n care firmele
concureaz pentru a dobndi competitivitate strategic i o profitabilitate
superioar, !ntruct succesul se msoar fa de alte firme din aceeai
ramur. Concurena se bazeaz !n principal pe pre, inovarea produselor,
diferenierea produselor "prin nivelul servirii, reclam, perioad de
garanie&. .atorit interdependenei firmelor care acioneaz !ntr/o ramur,
aciunile adoptate de ctre o firm vor determina aciuni concertate ale
concurenilor.
Intensitatea rivalitii !ntre firmele eistente este o funcie a mai
multor factori i anume'
a). Numrul mare de c!cure!"# $au e%#$&e!"a u!r c!cure!"# cu
aceea'# (u&ere ec!m#c.
.ac !ntr/o ramur de activitate eist un numr mare de concureni i
rivalitatea dintre ei este mare, atunci orice aciune !ntreprins de o firm nu
va trece neobservat de ctre celelalte firme, care vor reaciona prin
anumite msuri. 3ituaii de acest fel pot fi !ntlnite !n comerul cu
amnuntul sau !n domeniul prestrilor de servicii "restaurante, curtorii
c$imice etc&.
Rivalitatea este intens i !n acele ramuri !n care acioneaz firme cu
aceeai putere economic. n acest caz resursele de care dispun firmele le
dau posibilitatea s adopte frecvent msuri pentru !mbuntirea poziiei pe
pia, dar concurenii vor reaciona imediat prin contramsuri.
Exemple *n acest sens ofer firmele Coca-Cola i Pepsi *n
domeniul +uturilor nealcoolice, General Motors i Toyota *n
domeniul automo+ilelor, toate lupt,nd pentru cucerirea a noi po$iii
pe pia.
)). R#&mul de cre'&ere al (&e!"#alulu# (#e"e#
n situaia !n care pe pia creterea este !ntr/un asemenea ritm !nct
eist un numr suficient de consumatori pentru fiecare firm ofertant,
concurena se aeaz pe folosirea eficient a resurselor, aa !nct firmele s
poat satisface cerinele unui numr sporit de consumatori. n acest caz
firmele nu sunt preocupate de a atrage consumatorii firmelor concurente.
Un exemplu *l ofer situaia din industria computerelor la
*nceputul deceniului nou.
14
.ac !ns ritmul creterii potenialului pieei se reduce sau c$iar se
!nregistreaz un declin, atunci firmele se afl !ntr/o aprig lupt pentru a/i
menine poziia pe pia. Intensitatea concurenei are ca rezultat frecvent
reducerea profitabilitii ramurii respective.
Un exemplu *n acest sens *l ofer ramura de servire rapid a
!ranei (fast-food) *n ./#, prin firmele Mc 0onalds, 1urger 2ing 3i
4endys.
c). C$&ur# *#%e $au c+el&u#el# de de(,#&are mar#
.ac !ntr/o ramur de activitate costurile fie sunt mari, avnd deci o
pondere !nsemnat !n costurile totale, atunci firmele au tendina s produc
mai mult "c$iar la nivelul capacitii de producie& pentru a obine costuri
unitare de producie ct mai mici. Rezultatul imediat poate fi !ns un
surplus de produse dac piaa nu poate absorbi oferta suplimentar.
Intensitatea rivalitii !ntre firme crete pentru c ele vor fi nevoite s
aplice reduceri de pre cu scopul de a/i diminua stocurile de producie.
C$eltuielile de depozitare mari "!n special !n cazul produselor
perisabile' fructe, legume etc& pot avea ca rezultat o intensitate mare a
rivalitii !ntre firme, pentru c aceste produse !i pierd rapid valoarea dac
nu sunt vndute !ntr/o anumit perioad de timp. )irmele !ncearc s
foloseasc strategii de pre adecvate pentru a stimula cererea.
d). L#($a d#*ere!"#er## (rdu$elr $au e%#$&e!"a u!r c$&ur#
-e!era&e de $c+#m)area *#rme# la care a(elea, .! md c!$&a!&
c!$uma&r##
.ac produsele oferite de firme concurente nu au elemente de
difereniere vizibile, atunci decizia de cumprare a lor se bazeaz !n
principal pe pre i pe serviceul ataat vnzrii.
.ac pentru anumite produse costurile pe care ar trebui s le suporte
consumatorii prin sc$imbarea firmei la care apelau pn acum sunt mari,
atunci se reduce probabilitatea ca acetia s se reorienteze spre firmele
concurente. ,cele produse pentru care costurile !n discuie sunt
nesemnificative din punctul de vedere al consumatorilor vor genera o
puternic rivalitate !ntre firmele ofertante, bazat !n principal pe pre i pe
servicii asociate vnzrii.
56
e). Cre'&erea ma$#/ a ca(ac#&"## de (rduc"#e a *#rmelr
n acele domenii !n care economia dimensional determin adoptarea
de ctre firme a unor msuri de cretere masiv a capacitii de producie,
capacitatea suplimentar poate genera un eces de producie. Rivalitatea
!ntre firmele eistente va crete "iar profitabilitatea ramurii se va diminua&
pentru c acestea vor aplica reduceri de pre !n scopul stimulrii cererii.
*).D#/er$#&a&ea c!cure!"#lr
ntr/un anumit domeniu de activitate pot aciona firme care au
obiective i culturi organizaionale diferite, ceea ce face dificil
identificarea unor reguli ale concurenei !n acel domeniu. .eseori firmele
adopt anumite aciuni fr o intenie strategic clar, ci numai pentru a
vedea cum reacioneaz concurenii. .atorit incertitudinii i a caracterului
imprevizibil al regulilor concurenei !n acea ramur, profitabilitatea se
poate reduce.
-). 0ar#ere de #e'#re d#! ramur mar#
.ac barierele de ieire dintr/o anumit ramur sunt mari, atunci c$iar
cu riscul reducerii profitabilitii firmele vor rmne !n acea ramur, ceea
ce va spori rivalitatea din cadrul ramurii.
Cele mai frecvente bariere de ieire dintr/o ramur sunt'
utila0e i instalaii specializate, !n sensul c valoarea lor este
legat de o anumit afacere sau de un anumit amplasament(
costuri fie de ieire, cum ar fi contractele de munc(
relaii de interdependen strategic "se refer la relaii de
dependen mutual, cum ar fi cele !ntre o anumit afacere i
restul operaiilor desfurate de ctre o firm privind folosirea
!n comun a unor faciliti i accesul la pieele financiare&(
restricii guvernamentale i sociale "legate de preocuprile
guvernelor din diferite ri privind meninerea locurilor de
munc i efectele econimice regionale&.
Pericolul apariiei unor firme noi !n cadrul aceleiai ramuri,
ceea ce !nseamn producie suplimentar i dorina acestora de a ctiga o
poziie pe pia. 7periena practic a firmelor sugereaz c deseori ele
consider dificil identificarea noilor concureni, dei acest aspect este
foarte important pentru c ei pot s pun !n pericol cota de pia deinut de
firmele eistente. 8oii concureni pot s foreze firmele eistente s fie mai
5+
eficiente i s !nvee cum s concureze !n noile condiii "de eemplu s
foloseasc un canal de distribuie bazat pe Internet&.
,pariia unor firme noi este !ns dependent de barierele de intrare
eistente i de reacia concurenilor. Concurenii eisteni !ncearc s
creeze bariere pentru accesul pe piaa respectiv. %e de alt parte
concurenii poteniali caut piee pe care barierele de intrare sunt
nesemnificative. Concurenii eisteni !i prote0eaz profiturile prin bariere
de intrare, pentru c absena acestor bariere ar mri probabilitatea ca un
concurent potenial s acioneze profitabil !n aceeai ramur.
Pr#!c#(alele )ar#ere de #!&rare .!&r1 a!um#& ramur se refer la
urmtoarele'
5conomia dimensional (de scar), adic reducerea costurilor
unitare ale produselor pe msur ce crete volumul produciei. 7a
!mpiedic ptrunderea unor firme noi prin presiunea !nceperii activitii cu
o cantitate mare de produse "ceea ce va atrage !ns o reacie puternic din
partea firmelor de0a eistente !n ramur& sau a fabricrii unei cantiti mici
de produse "care !nseamn costuri mai mari&. .ei aceast barier continu
s prezinte importan !n unele ramuri "de eemplu fabricarea
automobilelor&, totui realitile concureniale pot s conduc la
diminuarea semnificaiei economiei dimensionale ca barier de intrare.
,stfel multe firme pot s/i adapteze produsele cerinelor unor grupuri
restrnse de consumatori, ceea ce !nseamn c ele nu sunt fabricate !n
cantitile necesare pentru a realiza economii dimensionale. ,ceste firme
sunt preocupate mai ales de adaptarea rapid la cerinele consumatorilor i
nu de obinerea unor economii dimensionale.
0iferenierea produselor, adic firmele care acioneaz de0a !n
domeniul respectiv au o marc prin care sunt cunoscute de ctre
consumatori i se bucur de fidelitate din partea lor. .iferenierea
constituie o barier de intrare pentru c foreaz firmele noi s c$eltuiasc
mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. n acest sens, firmele noi
vor fi nevoite s/i ofere produsele la preuri mai mici dect firmele
concurente, s !mbunteasc produsele, s aloce fonduri substaniale
pentru reclam. %e termen scurt aceste firme vor obine profituri mici sau
c$iar vor lucra !n pierdere.
5*
6esursele financiare necesare pentru a concura *ntr-un anumit
domeniu sunt mari i alocarea lor poate fi riscant.
#ccesul la canalele de distri+uie !n sensul c pentru a ptrunde
pe canalele eistente, firmele noi trebuie s/i ofere produsele la preuri
mai mici, s fac reclam intens, ceea ce va determina diminuarea
profiturilor. .e eemplu pentru produsele de consum curent "alimente&,
spaiul pe rafturile magazinelor este limitat, fapt pentru care firmele noi
trebuie s/i conving pe distribuitori s le preia i produsele noi, fie !n
locul produselor curente, fie !n plus pe lng acestea.
Costurile generate de sc!im+area firmei la care se apelea$ sunt
costuri pe care le suport consumatorii dac vor cumpra produse de la o
alt firm dect cea la care au apelat pn atunci. ,ceste costuri se refer la
c$eltuieli pentru recalificarea anga0ailor, pentru sc$imbarea dotrii te$nice
"aspecte valabile mai ales !n situaia !n care consumatorii sunt alte firme&.
0e$avanta7e privind costurile independent de dimensiune (de
scar) care se datoreaz faptului c unele firme au intrat primele pe o pia
i ca atare au dobndit eperien. 7ste dificil pentru un concurent potenial
s ptrund pe o pia pe care acioneaz de0a alte firme care cunosc piaa,
au stabilit relaii cu furnizorii, respectiv cu consumatorii i tiu cum s
acioneze pentru a depi orice probleme. Cu toate acestea, globalizarea
pieelor uureaz intrarea pe noi piee' o firm care a dobndit eperien i
are o reputaie pe piaa intern poate s se foloseasc de acestea,
transferndu/le pe piee noi.
Politica guvernamental poate controla intrarea firmelor !ntr/o
anumit ramur prin prevederi legislative, cum ar fi prote0area prin brevete
i licene a produselor sau proceselor de producie.
C$iar dac o firm nou consider c va putea s depeasc cu succes
toate barierele de intrare !n ramura respectiv, ea trebuie s ia !n
considerare sau s anticipeze reacia firmelor eistente !n ramur. O reacie
puternic din partea firmelor eistente este probabil s apar dac acestea
au fcut o investiie mare !n active fie sau cnd potenialul pieei este !n
declin. Reacia firmelor eistente poate lua diferite forme cum ar fi'
anunarea inteniei de a face investiii viitoare pentru a mri capacitatea de
producie, lansarea pe pia a unor produse noi, reduceri de pre etc.
59
Pericolul apariiei pe pia a unor prouse su!stituente, adic
a unor produse care !ndeplinesc aceleai funcii ca i produsele de0a
eistente pe pia.
ntruct toate firmele care acioneaz !ntr/un domeniu concureaz cu
firme care ofer produse substituente, uneori se cere un efort colectiv al lor
privind reclama, !mbuntirea calitii produselor, aciuni de mar:eting
etc.
%ericolul produselor substituente este mare atunci cnd costurile care
trebuie suportate de consumatori la sc$imbarea furnizorului de produse
sunt mici sau ineistente, dac preul produselor substituente este mai mic,
iar calitatea i performanele lor sunt cel puin egale cu cele ale produselor
curente.
%ericolul produselor substituente poate lua diferite forme'
substituia unui produs cu un alt produs "de eemplu serviciile
potale cu faul, faul cu e/mailul&(
substituia nevoii de ctre un nou produs sau serviciu, astfel c
produsul sau serviciul eistent nu mai este necesar(
substituia generic apare atunci cnd produsele sau serviciile
concureaz pentru satisfacerea nevoilor' de eemplu
productorii de mobil i magazinele de desfacere cu amnuntul
concureaz pentru a atrage resursele disponibile la nivelul
familiilor cu furnizorii de televizoare, aparate video, aragaze,
automobile(
renunarea la un produs poate fi privit ca un substituent, de
eemplu !n cazul igrilor(
%roblemele care apar !n legtur cu produsele substituente sunt
urmtoarele'
gradul !n care un produs substituent constituie un pericol pentru
!nvec$irea produselor sau serviciilor firmelor eistente sau ofer o
valoare mai mare pentru consumatori(
uurina cu care consumatorii se pot orienta spre produsele
substituente avnd !n vedere costurile implicate de aceast
sc$imbare(
51
!n ce msur poate fi redus riscul substituirii prin adugarea unor
avanta0e produselor sau serviciilor actuale care s satisfac !n
msur mai mare nevoile consumatorilor.
Puterea e afaceri a cumprtorilor influeneaz nivelul preului
produselor oferite de firme, calitatea i concurena !ntre firme similare.
%uterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare !n urmtoarele
situaii'
dac produsele pe care le cumpr constituie o parte important
a activitii firmelor productoare respective, astfel c rolul
acestui grup de consumatori !n afacere crete(
dac produsele respective dein o pondere mare !n costurile de
aprovizionare ale consumatorilor(
dac gradul de informare al acestui grup de consumatori privind
oferta i preurile practicate de alte firme concurente este
ridicat, atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare(
dac se poate orienta spre un alt furnizor, costurile generate de
aceast sc$imbare fiind minime sau c$iar ineistente, riscurile
implicate fiind de asemenea minime.
n timp ce firmele care concureaz !n aceeai ramur !ncearc s
obin profituri peste nivelul mediu, cumprtorii sunt interesai s
cumpere produsele la un pre ct mai mic.
Cumprtorii vor negocia pentru o calitate mai bun a produselor sau
pentru un nivel de servire mai mare, dar la un pre ct mai mic, aspect care
mrete concurena !ntre firmele ofertante.
Puterea e afaceri a furni"orilor poate determina creterea
preului materiilor prime pe care ei le ofer sau reducerea calitii acestora.
3ituaiile !n care furnizorii sunt puternici tind s le reflecte pe cele !n care
cumprtorii sunt puternici i anume'
dac un furnizor vinde materii prime la o diversitate de
cumprtori atunci el va avea posibilitatea s influeneze preul,
calitatea i clauzele contractului(
dac furnizorii nu sunt nevoii s concureze cu cei care ofer
materii prime substituente(
dac costurile generate de sc$imbarea furnizorilor sunt mari ceea
ce mrete dependena de acelai furnizor(
55
dac furnizorii se integreaz vertical !n aval, ptrunznd !n ramura
de aciune a consumatorilor acestora, atunci ei constituie o
ameninare pentru consumatorii care acionau acolo "de eemplu o
firm productoare de confecii se poate integra !n aval prin
crearea unei reele proprii de desfacere&.
Interpretarea sc$imbrilor i tendinelor dintr/o ramur poate fi de
mare importan pentru succesul unei firme, !ntruct structura ramurii
influeneaz "i la rndul ei este influenat de& strategiile concureniale
selectate de ctre firmele din acea ramur.
7ste dificil pentru firme s dobndeasc competitivitate strategic i
profituri peste nivelul mediu dac ele acioneaz !ntr/o ramur neatractiv.
%entru a fi competitive firmele trebuie s !neleag structura ramurii !n care
ele acioneaz, aceasta a0utndu/le s selecteze acele strategii care pot
influena pozitiv sau diminua pericolele generate de forele care
influeneaz concurena.
Relaia !ntre atractivitatea, respectiv neatractivitatea unei ramuri i
caracteristicile acesteia se prezint !n -abelul nr. +.+.
O ramur !ea&rac&#/ prezint bariere de intrare mici, furnizori i
cumprtori cu putere de afacere mare, un pericol concurenial mare din
partea produselor substituente i o rivalitate intens !ntre firmele eistente.
,ceste caracteristici ale ramurii fac ca firmele s !ntmpine greuti
serioase !n dobndirea competitivitii strategice i !n obinerea unor
profituri mari.
O ramur a&rac&#/ se caracterizeaz prin bariere de intrare mari,
furnizorii i cumprtorii au putere de afaceri mic, eist puine pericole
din partea produselor substituente i o rivalitate moderat !ntre firme.
a+.nr.1.1 6elaia *ntre caracteristicile ramurii 3i atractivitatea ei
Carac&er#$&#c#le ramur## Ramur
a&rac&#/
Ramur
!ea&rac&#/
Intensitatea rivalitii !ntre firmele
eistente
#ic #are
%ericolul apariiei firmelor noi #ic #are
5;
%ericolul produselor substituente #ic #are
%uterea de afaceri a furnizorilor #ic #are
%uterea de afaceri a cumprtorilor #ic #are
%entru ca activitatea lor s fie eficient, managerii de la nivelul de vrf
al firmelor trebuie s !neleag structura ramurii !n care acioneaz firmele
pe care le conduc. ,ceast !nelegere !i a0ut s selecteze strategii
concureniale care s permit firmelor respective s influeneze pozitiv
forele concureniale sau s previn aciunea acestor fore !n sensul
reducerii profitabilitii.
7ficiena analizei mediului ramurii depinde de studierea atent i de
interpretarea informaiilor provenite de la multiple surse.
.atorit globalizrii, !n anumite ramuri variabilele internaionale sunt
mai importante dect cele naionale !n privina influenei lor asupra
competitivitii strategice. .atorit dezvoltrii pieelor globale, graniele
unei ri nu mai restricioneaz structura unei ramuri. ,cionarea pe piee
internaionale mrete ansele de succes att ale firmelor noi, ct i ale
firmelor eistente.
n cadrul unei ramuri nu toate firmele au strategii similare. -otui
acele firme care adopt strategii similare formeaz un -ru( $&ra&e-#c.
,partenena unei firme la un grup strategic depinde de caracteristicile
eseniale ale strategiei acesteia i anume'
etinderea leaders$ipului te$nologic(
nivelul calitii produselor(
politicile de pre folosite(
alegerea canalelor de distribuie(
nivelul servirii consumatorilor.
Conceptul de grup strategic este util !n analiza structurii concurenei
dintr/o ramur i poate oferi un cadru de apreciere a concurenei i a
potenialului de profit al firmelor din ramura respectiv.
)olosirea grupurilor strategice pentru analiza structurii unei ramuri
necesit luarea !n considerare a unor dimensiuni strategice cu semnificaie
pentru rezultatele firmei, cum ar fi' preul i imaginea firmei, calitatea i
nivelul servirii etc. n )igura nr. *.* se prezint principalele grupuri
strategice din industria automobilelor pe baza preului i a imaginii.
5<
Cadillac %orsc$e
Mare =uic: #ercedes
Oldsmobile >incoln
PRE
-o?ota 8issan
M#c C$evrolet %ontiac
.odge
Cu r#e!&are C!$er/a&are Cu r#e!&are E%(re$#/
Fam#l#al $(r&#/
IMA2INE
Fig. nr. 2.2 8rupuri strategice *n industria automo+ilelor
)olosirea grupurilor strategice are urmtoarele implicaii'
a&. %rincipalii concureni ai unei firme sunt firmele aflate !n acelai
grup strategic. ntruct firmele din acelai grup ofer produse similare la
aceiai consumatori, intensitatea concurenei dintre ele poate fi mare. Cu
ct este mai intens rivalitatea !ntre firme, cu att este mai mare pericolul
asupra profitabilitii fiecrei firme.
b&. %uterea relativ a celor cinci fore ale concurenei difer !ntre
grupurile strategice, ceea ce face ca firmele din diferite grupuri s adopte
diferite strategii concureniale.
c&. Cu ct sunt mai apropiate grupurile strategice !n privina
dimensiunilor strategice, cu att crete probabilitatea rivalitii !ntre
grupuri. .e eemplu, conform )igurii nr.*.*, firmele 8issan i %ontiac care
se afl !n acelai grup strategic este foarte probabil s concureze cu firmele
%orsc$e, #ercedes i >incoln "aflate !ntr/un grup strategic apropiat ca i
caracteristici&. .e aceea, firmele .odge i #ercedes nu pot fi concureni
direci.
52
n privina utilitii grupurilor strategice prerile specialitilor sunt
!mprite. ,stfel, specialistul american #ic$ael %orter apreciaz c
grupurile strategice sunt un instrument util pentru analiza unei ramuri !n
scopul identificrii cilor de a concura cu succes. ,li specialiti americani,
cum ar fi @.=. =arne? i R. Aos:isson susin c nu sunt dovezi clare c
grupurile strategice eist i c rezultatele unei firme depind de apartenena
la un grup strategic. .e asemenea, potrivit eemplului din )igura nr. *.*,
!ntruct ma0oritatea firmelor produc o mare varietate de modele de
automobile, includerea lor eclusiv !ntr/un singur grup strategic
simplific prea mult realitatea. ,stfel, firma .odge fabric cteva modele
de automobile ieftine, cu orientare spre familii, dar de asemenea produce i
un model de automobil sport, mai scump. Concluzia care se
desprinde este c, sunt necesare mai mult de dou dimensiuni strategice
pentru a reflecta deplin natura produselor i strategiilor firmelor.
Cu toate limitrile menionate, folosirea grupurilor strategice a0ut la
!nelegerea caracteristicilor structurale ale unei ramuri, a dinamicilor
concureniale i a strategiilor care au avut succes pn la acel moment.
2.3 MEDIUL CONCURENILOR
#nali"a concurenilor se aeaz pe fiecare firm cu care firma !n
discuie concureaz direct.
$e exemplu concureni direci sunt:
firmele %u&i 3i 'oa()
firmele #ir!us 3i *oein+)
firmele ,un Microsystems 3i Microsoft-
Cu toate c aceast analiz este important pentru toate ramurile,
totui ea devine critic pentru acele firme care au unul sau civa
concureni puternici. .e eemplu, firmele Coca/Cola i %epsi co. sunt
interesate s/i !neleag reciproc obiectivele, strategiile, competenele i
presupunerile fcute.
,naliza concurenilor este folosit cu scopul de a stabili pentru fecare
concurent urmtoarele'
54
obiectivele viitoare(
strategia actual folosit(
cum !i apreciaz situaia proprie, respectiv situaia ramurii, adic
ce presupuneri face(
competenele de care dispune.
Informaiile privind elementele menionate ofer posibilitatea firmei
care face analiza de a sc$ia un posibil rspuns al concurenilor "adic ce
aciuni probabil vor adopta acetia !n viitor&. .e fapt rezultatele unei
analize eficiente a concurenilor individuali servesc unei firme !n a
!nelege, interpreta i prevedea aciunile, respectiv rspunsurile
concurenilor.
%entru ca analiza concurenilor s permit unei firme efectuarea unor
comparaii cu concurenii si, specialitii apreciaz ca fiind util cutarea
unor rspunsuri la !ntrebri ce vizeaz mai multe domenii, cum ar fi'
Consumatorii:
Cine sunt principalii consumatori ai concurenilorB
Cnde sunt aceti consumatori amplasai B
Ct cumpr fiecare consumator de la concurenii notriB
0istri+uia:
Cum a0ung pe pia produsele concurenilorB
Mar9etingul:
Ce strategii de mar:eting i de pre a produselor folosesc
concureniiB
:,n$rile:
Ct personal pentru vnzri folosesc concureniiB
Ce condiii i clauze de vnzare folosesc concureniiB
6eclama:
%rin ce mi0loace !i fac concurenii reclamB
Ct c$eltuiesc concurenii pentru reclamB
Financiar:
3unt concurenii profitabiliB
Care este nivelul costurilor i al profitului fiecrui concurentB
Producia:
;6
Ce capacitate de producie au concurenii i unde sunt
amplasate subunitile de producieB
Cu ce eficien produc concureniiB
.tructura organi$atoric:
Care este structura organizatoric a concurenilor i ce grad de
descentralizare prezintB
Cine ia deciziile ma0oreB
Cercetare-de$voltare:
Ce licene dein concureniiB
>a ce produse noi lucreazB
Ct c$eltuiesc concurenii pentru cercetare/dezvoltareB
Planificarea strategic:
Ce planuri pe termen lung i scurt au concureniiB
Care sunt inteniile concurenilor privind unitile strategice de
afaceri pe care le au, !n sensul de a le menine sau diversificaB
Ce intenii au concurenii privind ac$iziionarea sau fuzionarea
cu alte firmeB
.e importan critic pentru efectuarea analizei concurenilor
individuali este culegerea informaiilor necesare, !n sensul ca informaiile
folosite s fie legale i totodat etice. .eseori asociaiile de la nivelul
fiecrei ramuri stabilesc o list a practicilor pe care firmele le pot adopta,
cum ar fi'
a&. obinerea unor informaii public disponibile "situaii financiare
publicate de ctre firme, reclame ale concurenilor, rapoarte anuale&(
b&. participarea la trguri i epoziii, ocazie cu care se obin brouri
ale concurenilor, se vizioneaz epoziiile acestora, se discut despre
produsele lor.
Cnele firme folosesc i surse de informaii mai puin legale i etice,
cum ar fi'
atragerea i anga0area unor persoane care lucreaz !n poziii
c$eie la firmele concurente, cu scopul de a dobndi informaii
despre inveniile i inovaiile te$nologice ale acestora(
folosirea unui impostor, care !n sc$imbul unei sume de bani s
se prezinte la firmele concurente !n calitate de student,
consultant, reporter i s !ncerce s obin informaii despre ele(
;+
trimiterea unui anga0at al firmei s participe la concursuri
organizate de concureni pentru ocuparea unor posturi vacante,
pentru ca la interviu acesta s culeag anumite informaii
2.4 DINAMICA COMPETITI5IT6II FIRMELOR
2.4.7 R#/al#&a&ea '# d#!am#ca cm(e&#&#/#&"##
,ciunile strategice ale unei firme au o natur dinamic i deseori
genereaz rspunsuri din partea concurenilor. >a rndul ei, firma care a
acionat prima va reaciona la rspunsurile concurenilor. 3eria aciunilor
concurenilor i a rspunsurilor firmelor care concureaz !ntr/o anumit
ramur genereaz dinamica competitivitii.
n orice ramur firmele concurente adopt aciuni concureniale i
reacioneaz la aciunile celorlalte firme. Rivalitatea concurenial eist
atunci cnd dou sau mai multe firme concureaz pentru a obine o poziie
avanta0oas pe pia. Rivalitatea concurenial se manifest sub forma
aciunilor i a rspunsurilor firmelor i se produce pentru c unul sau mai
muli concureni simt presiunea celorlali sau !ntrevd perspective pentru a/
i !mbunti poziia pe pia. n ma0oritatea ramurilor aciunile
concureniale adoptate de ctre o firm au efecte asupra concurenilor i
pot cauza rspunsuri menite s le contracareze. )irmele sunt mutual
interdependente, ceea ce !nseamn c poate fi obinut competitivitate i
profabilitate superioar numai cnd firmele !i dau seama c strategiile lor
nu pot fi implementate izolat fa de aciunile i rspunsurile concurenilor.
O aciune competitiv se refer la acea micare fcut de o firm cu
scopul de a dobndi un avanta0 concurenial pe o pia. ,ciunile
competitive pot fi strategice i tactice. ,ciunea strategic necesit resurse
organizaionale specifice i distinctive, fiind dificil de implementat,
respectiv de eliminat. ,ciunea tactic necesit mai puine resurse
organizaionale, este mai uor de implementat sau de eliminat "dac este
cazul&. .e eemplu, anunarea unei sc$imbri a preului produselor "!n
sensul reducerii lui& este o aciune tactic prin care se poate captura o parte
din piaa deinut de concureni i servete la implementarea unei strategii
;*
specifice "cum ar fi strategia de leaders$ip !n privina costului i strategia
integrat a costului redus i a diferenierii&.
%robabilitatea unui rspuns din partea unui concurent la o aciune
depinde de tipul aciunii "strategic sau tactic&, de probabilitatea de succes
i de efectul potenial asupra concurenilor. Cn rspuns competitiv este o
micare adoptat de ctre un concurent pentru a contracara efectele unei
aciuni. 8u toate aciunile concurenilor vor determina rspunsuri din
partea celorlalte firme. %e ansamblu s/a constatat c sunt mai multe
rspunsuri concureniale la aciunile tactice dect la cele strategice. 7ste
mai uor de formulat rspunsuri la aciunile tactice dect la cele strategice
i uneori c$iar mai necesar pe termen scurt.
Exemplu. #liana strategic ntre firmele MCI i *ritis/
Telecommunications (1) constituie un rspuns la aciunea
strategic luat de firma #; privind oferirea unor servicii glo+ale
de telecomunicaii. 1 a cutat o cale pentru a rspunde la mi3carea
pe pia a firmei #; 3i *n special la ameninarea concurenei pe
piaa internaional a serviciilor de telefonie, care era foarte
profita+il pentru firma 1. Firma MC% dorea s intre *n domeniul
serviciilor de telefonie glo+al, dar nu avea singur competena
necesar pentru a concura eficient cu firma #;. Prin urmare,
aliana strategic dintre MC% 3i 1 servea intereselor am+elor firme.
-ipul aciunilor concureniale adoptate de ctre o firm se bazeaz pe
strategia acesteia. ,ciunile strategice a0ut la implementarea strategiei la
nivelul afacerilor, iar aciunile tactice au rolul de a armoniza strategia.
Pro!a!ilitatea e rspuns
)irmele adopt mai multe aciuni tactice dect strategice, respectiv
mai multe rspunsuri la aciunile tactice dect la cele strategice.
%robabilitatea ca un concurent s rspund la aciunile altor concureni
depinde de urmtorii factori' tipul aciunii, reputaia concurentului care a
adoptat aciunea, dependena lui de acea pia i resursele disponibile.
Tipul aciunii
Rspunsurile la o aciune strategic, comparativ cu cele aferente unei
aciuni tactice sunt mai dificile, necesit mai multe resurse organizaionale
i consum mai mult timp. .e eemplu, discuiile dintre firmele =- i #CI
;9
pentru a forma o alian strategic s/au derulat pe o perioad de trei ani.
nelegerea nu s/a perfectat numai dup ce ,-D- i/a anunat aciunea sa
!n ,nglia.
Comparativ cu aciunile strategice, aciunile tactice au de obicei mai
multe efecte imediate. .e eemplu, anunarea creterii preului pe o pia
senzitiv la pre poate avea efecte imediate asupra concurenilor.
0eputaia concurentului
O aciune strategic sau tactic adoptat de un leader al pieei este
probabil s constituie un catalizator pentru rspunsuri rapide din partea
concurenilor i s genereze o probabilitate mai mare de imitare a acelei
aciuni. .eci este foarte probabil ca firmele s imite aciunile unui
concurent care este leader al pieei. )irmele reacioneaz rapid pentru a
imita aciunile de succes ale concurenilor. .e asemenea firmele care sunt
cunoscute c acioneaz frecvent !n sensul reducerii preurilor pentru a
creea probleme concurenilor i a obine cote de pia, dup care ulterior
mresc preurile nu formuleaz un numr mare de rspunsuri sau imitri.
$epenena e o pia
)irmele care depind !n mare msur de o pia pe care se adopt
aciuni competitive este mult mai probabil s rspund la cele aciuni,
comparativ cu firmele care desfoar afaceri care aparin mai multor
ramuri.
0esursele isponi!ile
Cn rspuns competitiv la o aciune strategic sau tactic necesit
resurse organizaionale corespunztoare. )irmele care au mai puine
resurse este mult mai probabil s rspund la aciunile tactice dect la cele
strategice pentru c rspunsurile la aciunile tactice necesit mai puine
resurse i sunt mai uor de implementat. .e eemplu, nici una dintre
firmele #CI i =- nu au fost !n stare s rspund singur la aciunile
strategice ale firmei ,-D- privind oferta unor servicii globale de
telecomunicaii datorit insuficienei resurselor. 8umai aliana strategic a
celor dou firme le/a permis s/i reuneasc resursele i s reacioneze la
aciunile firmei ,-D-.
2.4.2 Ord#!ea (#erar+#,area) ac"#u!#lr '# a r$(u!$ur#lr
;1
Ordinea adoptrii fiecrei aciuni competitive i a fiecrui rspuns
influeneaz dinamica competitivitii !ntr/o ramur. .e importan
maim sunt firmele care acioneaz primele "first movers&, cele care se
situeaz pe locul al doilea sub aspectul aciunii "second movers&, respectiv
firmele care acioneaz ultimele "last movers&.
%irma care acionea" prima este aceea care iniiaz o aciune
competitiv "strategic sau tactic& i se afl !ntr/o asemenea situaie pentru
c are competene eseniale i abiliti corespunztoare.
%rin asemenea aciuni firmele care acioneaz primele sper s
dobndeasc un avanta0 concurenial. 7le vor obine profituri peste nivelul
mediu pn cnd concurenii au posibilitatea s rspund eficient i s/i
formeze consumatori fideli. ,vanta0ele i perioada de timp ct pot fi
acestea meninute depind de ramur i de tipul aciunilor competitive.
,vanta0ele firmei care acioneaz prima variaz !n funcie de uurina cu
care concurenii pot imita aceste aciuni. Cu ct este mai dificil imitarea
unei aciuni, cu att crete perioada de timp !n care firma respectiv poate
s/i menin avanta0ele dobndite. .ac aciunile competitive ale unei
firme se bazeaz pe competenele eseniale ale acesteia atunci crete
probabilitatea dobndirii unui avanta0 concurenial.. -otui eist i
dezavanta0e' gradul de risc asumat de firma care iniiaz o aciune
competitiv, !ntruct este dificil de previzionat succesul unei aciuni
competitive( c$eltuielile mari pe care le presupune aciunea respectiv(
msura !n care piaa pe care acioneaz firma este incert i dinamic.
%irma care se situea" pe locul al oilea su! aspectul aciunii
rspunde la aciunile competitive ale firmei care acioneaz prima adesea
prin imitare sau prin aciuni care s le contracareze pe primele. .ac
aceast firm rspunde rapid "la scurt timp dup aciunea !ntreprins de
firma care a acionat prima&, atunci are ansa s obin i ea unele dintre
avanta0e, fr a avea i dezavanta0e. .e eemplu, firma care se situeaz pe
locul al doilea sub aspectul aciunii poate obine i ea profituri, respectiv
fidelitatea consumatorilor( eplicaia este c aceast firm a avut
posibilitatea s evalueze reaciile consumatorilor la aciunea !ntreprins de
firma care a acionat prima.
8u !ntotdeauna este posibil un rspuns rapid la aciunile luate de firma
care a fost prima. .e eemplu, dac firma care a acionat prima introduce
;5
un produs nou, iar concurenii nu au depus eforturi similare de cercetare/
dezvoltare, atunci perioada de timp necesar unui rspuns poate fi mare,
c$iar dac se recurge la imitarea acelui produs. %rin urmare eist riscuri
privind poziia de firm care se situeaz pe locul al doilea sub aspectul
aciunii.
%irma care acionea" ultima rspunde la o aciune competitiv, dar
numai dup ce a trecut o perioad suficient de timp de la aciunea firmei
care se situeaz pe primul loc i de la rspunsul firmei care se situeaz pe
locul al doilea.
%erformanele obinute de firme sunt strns corelate cu ierar$izarea
aciunilor i rspunsurilor, astfel c firmele care formuleaz rspunsuri
prompte la aciunile firmei situate pe primul loc vor obine performane
mai bune dect firmele care acioneaz ultimele.
2.4.3 Al"# *ac&r# care a*ec&ea, r#/al#&a&ea c!cure!"#al
'# d#!am#ca cm(e&#&#/#&"##
,ceti factori se refer la' mrimea firmei( viteza cu care se adopt
aciuni competitive, respectiv rspunsuri( ritmul inovrii !n ramura
respectiv( calitatea produselor.
Mrimea firmei are efecte contradictorii asupra dinamicii
competitivitii !ntr/o ramur, astfel' cu ct o firm este mai mare, cu att
are o putere mai mare pe pia "dei aceasta depinde i de puterea pe pia a
concurenilor&.
.eseori pe msur ce le crete mrimea, firmele implementeaz
structuri organizatorice complicate i reguli birocratice care le frneaz
abilitile concureniale "cum ar fi de eemplu abilitatea de a inova&. n
multe domenii firmele mici au accelerat procesul de inovare a produselor i
serviciilor oferite, revoluionnd aceste domenii. .e eemplu !n domeniul
fabricrii calculatoarelor, firma I=# "care este un gigant al domeniului& a
obinut succese remarcabile, dar firme mici cum ar fi .ell Computer sau
,pple Computer au revoluionat domeniul prin felul !n care au fabricat i
au distribuit produsele.
;;
1ite"a cu care se aopt aciuni i rspunsuri competitive
Eiteza cu care o firm reuete s iniieze aciuni competitive,
respectiv s formuleze rspunsuri competitive !i influeneaz $otrtor
succesul. n contetul globalizrii, viteza cu care se creeaz i se introduc
pe pia produse noi constituie un factor critic pentru dobndirea unui
avanta0 concurenial i a unor profituri mai mari. ,ceasta nu !nseamn
numai c anga0aii trebuie s lucreze mai repede, ci i mai inteligent
"folosind diferite tipuri de structuri organizatorice i considernd timpul
folosit pentru realizarea fiecrei activiti ca fiind un obiectiv esenial&.
.e eemplu, !n domeniul fabricrii automobilelor la un moment dat
firmelor 0aponeze le trebuiau 9 ani din momentul proiectrii unui produs
nou i pn !n momentul introducerii pe pia( comparativ firmele
americane aveau nevoie de 5/2 ani pentru realizarea acelorai activiti.
,stfel, !n aceeai perioad de timp firmele 0aponeze proiectau i lansau pe
pia */9 automobile noi, iar firmele americane numai unul. .esigur c
acest aspect a generat aciuni i rspunsuri competitive din partea firmelor
americane.
)olosirea ec$ipelor multifuncionale "care reunesc anga0ai provenii
din diferite compartimente ale firmei pentru a rezolva o problem& s/a
dovedit a fi foarte eficient pentru aciuni i rspunsuri competitive.
.esigur c numai constituirea ec$ipelor multifuncionale nu este suficient
pentru a genera competitivitatea strategic, ci este necesar un management
eficient al acestora. Calificrile diferite pe care le au membrii acestei
ec$ipe fac deseori dificil atingerea consensului.
Inovarea are o influen puternic asupra performanei firmei !n
domenii cum ar fi fabricarea calculatoarelor i a produselor farmaceutice.
ntr/o economie global inovarea produselor i a proceselor are o legtur
strns cu obinerea unei profitabiliti superioare.
Calitatea prouselor este important !n toate domeniile de activitate i
constituie o condiie necesar, dar nu suficient pentru implementarea cu
succes a strategiei la nivelul afacerilor firmei. )r ca produsele sau
serviciile unei firme s aib calitatea corespunztoare nu poate fi atins
competitivitatea strategic. -otui numai calitatea nu poate garanta
dobndirea de ctre o firm a competitivitii strategice i a unor profituri
mai mari. ntr/o economie global standardele I3O 4666 sunt importante
;<
pentru stabilirea nivelurilor de calitate care s stea la baza unei concurene
eficiente. )irmele care au primit certificatul I3O au demonstrat c
!ndeplinesc cerinele managementului calitii impuse de Organizaia
Internaional pentru 3tandardizare.
Exemplu. 2n omeniul fa!ricrii automo!ilelor la un moment dat
piaa ./# era dominat de cele trei mari firme americane: 8eneral
Motors, Ford, C!rysler. <ntr-o perioad scurt de timp firmele
7apone$e oyota, =issan 3i >onda au ptruns pe piaa ./# cu
produse care aveau calitate mai mare, astfel c principala surs a
avanta7ului lor concurenial 3i a competitivitii strategice a devenit
calitatea. 0ar dup c,iva ani de eforturi susinute, marile firme
americane productoare de automo+ile au lansat pe pia produse cu
calitate mai +un, astfel c pentru firmele 7apone$e calitatea nu a mai
constituit o surs a avanta7ului lor concurenial (v,n$rile acestor
firme au *nceput s scad la sf,r3itul anului 1&&?). Managerii
firmelor 7apone$e 3i-au dat seama c eforturile lor tre+uie orientate
spre gsirea unor noi modaliti de folosire a competenelor eseniale
pentru a fundamenta alte surse ale avanta7ului concurenial.
Cu certitudine se poate afirma c aciunile competitive luate pentru a
dobndi avanta0ul concurenial vor genera rspunsuri competitve din partea
concurenilor. 7ist mai multe dimensiuni ale calitii produselor
"performana, sigurana !n funcionare, fiabilitatea, conformitatea cu
standardele, service uor etc& i a serviciilor "accesibilitate, !ncadrarea !n
timpul promis consumatorilor, acurateea servirii etc&, dar calitatea trebuie
s constituie o preocupare !ncepnd cu managementul de la nivelul de vrf.
#anagerii de la nivelul de vf trebuie s creeze valori privind calitatea care
s ptrund la toate nivelurile firmei, adic s eiste un management al
calitii totale.
7ist o strns legtur !ntre fiecare dintre cei patru factori care
influeneaz asupra dinamicii competitivitii !ntr/o ramur "mrimea
firmei, viteza cu care se adopt aciuni i rspunsuri competitive, inovarea,
calitatea produselor& i performanele unei firme. ,tunci cnd managerii
selecteaz strategia firmei trebuie s !neleag aceste relaii i s anticipeze
faptul c firmele concurente vor adopta aciuni i rspunsuri competitive.
;2
;4