Sunteți pe pagina 1din 104

Lucrare de licenta

Strategia McDonald's in Romania


Cuprins
Capitolul I. Coordonate ale pietei internationale....................3
1.1 Definirea si caracteristicile pietei internationale....................3
1.2 Elemetele constitutive ale pietei internationale....................
1.3 Clasificarea pietelor e!terne...................."
1.# Cumparatorii internationali....................$
Capitolul II. Strategia de mar%eting international....................1&
2.1. Definirea si caracteristicile strategiei de mar%eting international....................1&
2.2. '(actori determinanti ai strategiei de mar%eting....................1)
2.3. *ipologia strategiilor de mar%eting international....................2+
2.#. Strategii generice....................21
2.. Sstrategiile generice internationale....................2$
2.". Strategii pentru pre,enta pe piata....................3+
2.&. Strategii concurentiale....................31
Capitolul III. -atrunderea pe piata internationala....................33
3.1. *ipologia strategiilor de patrundere pe piata internationala....................33
3.2. -atrunderea pe piata internationala prin e!port....................3#
3.3. Strategii asociate de patrundere pe piata internationala....................#1
3.#. -atrunderea pe piata internationala prin investitii directe....................&
3.. (legerea strategiei optime de patrundere pe piata internationala....................")
Capitolul I.. Studiu de ca,/ Strategi McDonald's in Romania....................)+
#.1. -re,netarea generala a companiei McDonald's....................)+
#.2. Coordonate lae strategiei de penetrare a pietelor e!tere la Mcdonald's....................)#
#.3. Implementarea McDonald's in Romania....................)&
Conclu,ii............................................................$&
0i1liografie..........................................................1+1
C(-I*2L3L I
C22RD24(*E (LE -IE5EI I4*ER4(5I24(LE
1.1. Definirea 6i caracteristicile pie7ei interna7ionale
-ia7a interna7ional8 este locul unde se comerciali,ea,8 1unurile 6i serviciile reali,at 9n
diverse economii na7ionale 6i unde se desf86oar8 alte activit87i economice 9n cele mai variate
forme cu a:utorul unei game largi de mi:loace 6i te;nici specifice. 'ormarea 6i evolu7ia pie7ei
interna7ionale sunt determinate de gradul de de,voltare a economiilor na7ionale 6i de divi,iunea
interna7ional8 a muncii care influen7ea,8 9n mod decisiv caracteristicile< con7inutul 6i formele de
reali,are a sc;im1urilor interna7ionale.
-ia7a interna7ional8 repre,int8 ansam1lul alc8tuit din cererea 6i oferta de m8rfuri< din
condi7iile confrunt8rii 6i reali,8rii acestora 6i din rela7iile economice care iau na6tere cu acest
prile: 9ntre parteneri apar7in=nd unor state diferite.
Ca surs8 a tuturor actelor care au ca re,ultat flu!uri de 1unuri< servicii< capitaluri 6i
persoane se o17ine pia7a mondial8. Ea repre,int8 ansam1lul raporturilor ce se sta1ilesc 9ntre
diferite pie7e na7ionale 6i 9m1rac8 forma actelor 6i faptelor de comer7 6i cooperare 6i a altor
modalit87i de transfer interna7ional. Este vor1a<de fapt<despre totalitatea pie7elor v8,ut8 nu ca o
simpl8 sum8 aritmetic8< ci ca un ansam1lul de rela7ii reciproce cu caracter comple! 9ntre diferite
pie7e interdependente.
In mod u,ual< c=nd se vor1e6te despre o pia78 pe care se reali,ea,8 sc;im1uri 6i
tran,ac7ii 9n afara grani7elor unei 78ri< se folose6te no7iunea de pia78 e!tern8. 2 asemenea pia78
poate fi o parte dintr>o pia78 na7ional8 <o pia78 ,onal8 care include mai multe 78ri< o pia78
regional8 sau c;iar continental8 ori< 9n sf=r6it< pia78 glo1al8.
2 prim8 caracteristic8 a pie7ei interna7ionale este e!trema eterogenitatea< dac8 at=t de
mare varietatea de 1unuri< servicii< capitaluri 6i idei care formea,8 o1iectul rela7iilor de pia78 < de
num8rul e!trem de mare al participan7ilor la actele de sc;im1 < c=t 6i de condi7iile de
comerciali,are specifice.
Caracterul eterogen face ca pia7a interna7ional8 s8 fie alc8tuit8 din segmente care au
dimensiuni 6i structuri diferite. In mod tradi7ional< segmentele pie7ei interna7ionale< alc8tuite cu
a:utorul unor criterii numeroase< sunt considerate a fi formate din 78ri sau grup8ri de 78ri.
*endin7ele de glo1ali,are a pie7elor pun 9n discu7ie aceast8 a1ordare. -otrivit concep7iei glo1ale
apare pia7a glo1al8 care este format8 din segmente transna7ionale care cuprind grupuri de
cump8r8tori 6i consumatori cu caracteristici comune apar7in=nd mai multor pie7e na7ionale.
Caracteristicile pie7elor interna7ionale sunt 9n str=ns8 leg8tur8 cu de,voltarea
economic8. In general< se constat8 c8 pia7a interna7ional8 evoluea,8 6i se modific8 influen7=nd
direct sistemul de mar%eting 9n func7ie de evolu7ia economic8< social8<politic8 6i cultural8 a
pie7elor ce o compun. 'actorul comun este dat de faptul c8 orice transformare a unei pie7e
componente are implica7ii asupra 9ntregii pie7e interna7ionale. M8rimea impactului este diferit8
9n func7ie mai ales de ponderea 6i importan7a relativ8 a pie7ei respective pentru economia
mondial8< 9n general< 6i pentru pia7a mondial8< 9n special.
De aceea cea mai mare importan78 sunt evolu7iile care 9nso7esc transformarea
economiilor<de la cele preponderent agricole la cele industriale 6i postindustriale. -e m8sur8 ce
centrul de greutate se deplasea,8 de la agricultur8 la industrie 6i servicii se modific8 sistemul de
ofert8< evoluea,8 cererea 9n e!presie cantitativ8 6i su1 aspectul muta7iilor calitative.
Sistemele de mar%eting se e!tind 6i se 9m1un8t87esc. In ca,ul economiilor fundamental
agricole< sistemul de ofert8 se 1a,ea,8 pe ??arii?? ale centrelor de produc7ie si pie7e
??punctiforme??. Economiile industriale operea,8 cu centre de produc7ie ??punciforme?? 6i cu
pie7e 9ntinse pe o anumit8 arie< adic8 mai dispersate su1 aspect geografic.
Cererea pentru 1unuri 6i servicii 9n fiecare din cele dou8 tipuri de economii men7ionate
difer8< de asemenea. In sistemele agricole< mul7i produc8tori v=nd< produse nediferen7iate 9n
cadrul unei competi7ii pure. In economiile industriale< produc7ia ofer8 mai multe oportunit87i
pentru diferen7ierea produselor 6i satisfacerea mai multor necesit87i.
*oate acestea influen7ea,8 caracteristicile sistemului de mar%eting. La 9nceput< func7ia
de v=n,are se reali,ea,8 acolo unde se afl8 produsele. 2 dat8 cu l8rgirea pie7elor 6i cu e!tinderea
oportunit8tiilor de comerciali,are< se diversific8 6i se 9m1un8t87esc metodele de v=n,are. Dac8
ini7ial v=n,area celor mai multor produse se face 9n vrac< cu toat8 marfa la locul comerciali,8rii<
ulterior ea 9ncepe s8 se reali,e,e pe 1a,8 de mostre 6i< mai apoi < pe 1a,8 de descriere. *oate
aceste muta7ii produse 9n sistemele de comerciali,are< sunt materiali,ate 9n diversificarea
formelor 9n apari7ia unor noi profesioni6ti < noi canale de distri1u7ie< cre6terea efortului
promo7ional< calit87i noi cerute comercian7ilor .
Su1 aspect structural< tre1uie f8cut8 diferen7a 9ntre pie7ele diversificate 6i cele
nediversificate.
-ia7a interna7ional8 se diversific8 pe m8sura cre6terii posi1ilit87ilor te;nice de reali,are
a unei game tot mai largi de produse< linii de produse 6i sortimente< a 9m1un8t87irii calit87ii
acestora< deplasarea spre servicii 6i 9n raport cu sporirea nivelului 6i variet87ii cererii 6i
preferin7elor pentru diferite 1unuri 6i servicii.
2 alt8 caracteristic8 a pie7elor interna7ionale este caracterul lor necontrola1il de c=tre
cei care particip8 la rela7ii 6i opera7iuni de sc;im1 9n cadrul acestora. E!portatorii 6i
importatorii< de7in8tori de 1revete< licen7e< %no@>;o@< capitaluri< sta1ilesc aran:amentele 6i
condi7iile de reali,are a afacerilor 9n func7ie de raportul e!istent 9ntre cerere 6i ofert8< de po,i7ia
lor pe pia78< de costurile implicate.
De asemenea< pe fiecare pia78 se simte influen7a mai mare sau mai mic8 a organelor
a1ilitate ale statelor respective. In func7ie de toate aceste elemente re,ult8 o anumit8
po,i7ionare a fiec8rui participant pe pia7a interna7ional8 9n raport cu capacitatea de a influen7a 6i
controla pia7a .Deci < afirma7ia c8 pie7ele sunt necontrola1ile tre1uie privit8 nuan7at .
-ia7a interna7ional8 are 6i un caracter concuren7ial. Datorit8 competi7iei permanente
e!istente 9ntre participan7i la sc;im1urile economice interna7ionale< dat8 de raportul dintre
cerere 6i ofert8 6i de for7a concuren7ial8 a acestor participan7i< condi7iile de comerciali,are<
volumul sc;im1urilor se afl8 intr>o permanent8 sc;im1are< av=nd un caracter dinamic pronun7at.
Concuren7a se manifest8 cu intensitate 6i 9n forme diferite 9n func7ie de specificul pie7ei
pentru fiecare marf8< de con:unctura e!istent8 9n fiecare moment< de num8rul purt8torilor cererii
6i ofertei. In general< nu e!ist8 situa7ie 9n care s8 nu apar8 o anumit8 concuren78 pe pia7a
interna7ional8. 2 tendin78 care se manifest8 cu tot mai mult8 putere este interna7ionali,area
concuren7ei< care uneori devine glo1al8.
Dinamismul repre,int8< de asemenea< un element caracteristic al pie7ei interna7ionale.

1.2. Elemente constitutive ale pie7ei interna7ionale

.olumul pie7ei interna7ionale
-e ansam1lul< volumul pie7ei interna7ionale este dat< din punct de vedere statistic< de
datele privind comer7ul interna7ional. 3rm8rind ca indicator volumul valoric al comer7ului
interna7ional< se poate constata o m8rire permanent8 a pie7ei interna7ionale 9n perioada
post1elic8. (cest indicator repre,int8 volumul pie7ei efective. -ia7a efectiv8 repre,int8 totalitatea
1unurilor 6i serviciilor ac;i,i7ionate< v=ndute sau consumate efectiv sau considerate astfel la un
moment dat sau intr>o perioad8 de timp . M8rimea pro1a1il8 a unei pie7e este e!primat8 cu
a:utorul termenului de pia78 poten7ial8. Ea este 9ntotdeauna mai mare dec=t pia7a efectiv8<
aceasta din urma put=nd< s>o egale,e pe cea poten7ial8.
Structura pie7ei interna7ionale
-ia7a interna7ional8 este structurat8 cu a:utorul a dou8 criterii/ participan7i la tran,ac7iile
interna7ionale< o1iectul rela7iilor 6i activit87ilor e!istente pe pia78.
(.-articipan7ii la tran,ac7iile interna7ionale. In mod teoretic < oricine este implicat 9n
reali,area unor 1unuri 6i servicii sau repre,int8 un 1eneficiu poten7ial al acestora intr8 9n sfera
su1iec7ilor care iau parte la afaceri pe pia7a interna7ional8. Su1 aspect practic< nu se mai
9nt=mpl8 a6a din cau,a interven7iei unor factori mai mult sau mai pu7in restrictivi< cum ar fi
reglement8rile na7ionale< statutul legal 6i financiar< resursele 6i e!perien7a .
-entru a surprinde 9n mod corect 6i cuprin,8tor participan7ii la activitatea de pia78<
ace6tia tre1uie trata7i pe dou8 niveluri/
participan7ii la nivel macroeconomic care sunt 78rile sau grupurile de 78ri A
participan7ii la nivel microeconomic care includ firmele< organi,a7iile< institu7iile
6i alte forme organi,atorice< merg=nd p=n8 la indivi,i.
La nivel microeconomic< pe pia7a interna7ional8 ac7ionea,8 at=t ofertan7i care pot fi
produc8tori< comercian7i sau investitori c=t 6i cump8r8tori care import8 pentru rev=n,are pe
pia7a 9n care 96i au sediul sau pe toate pie7ele. In 1un8 m8sur8< 9n reali,area afacerilor economice
interna7ionale intervin intermediarii care repre,int8 o categorie cu importan78 relativ
semnificativ8 pe pia7a mondial8. Indiferent de statutul lor de produc8tor< e!portator< importator<
consumator sau utili,ator< participan7ii la rela7iile ce se sta1ilesc pe pia7a interna7ional8 pot fi
persoane fi,ice sau :uridice< care au fie caracter privat< fie caracter pu1lic
0.21iectul activit87ilor 6i rela7iilor e!istente pe pia7a interna7ional8. Rela7iile de pia78
au ca o1iectiv numeroase 1unuri< servicii< capitaluri< idei< ceea ce confer8 pie7ei interna7ionale
caracterul de conglomerat cu o structur8 foarte variat8.
(ria pie7ei interna7ionale
Raportarea sc;im1urilor interna7ionale la spa7iul geografic 9n care se desf86oar8 tre1uie
s8 7in8 seama de dou8 elemente c;eie.
3nul se refer8 la faptul c8 pia7a interna7ional8 este alc8tuit8 din numeroase pie7e de
dimensiuni 6i caracteristici diferite. -ractic fiecare 7ar8 sau c;iar parte a unei 78ri poate constitui
aria unei pie7e e!terne distincte. Cel de>al doilea recunoa6te e!istenta unor tr8s8turi comune 9n
mai multe 78ri care permit e!tinderea accep7iunii de pia78 e!tern8 ca entitate asupra unei ,one
mai largi care fie include mai multe pie7e individuale fie con7ine elemente comune ale unor
segmente transna7ionale.
-rincipala caracteristic8 a pie7elor su1 aspectul ariei este mo1ilitatea< care are ca
re,ultate modific8ri ale acestei dimensiuni . Modific8rile se produc pe trei c8i/
1B este sporirea num8rului de ofertan7i< ceea ce duce la m8rirea ,onelor geografice ale
sc;im1urilor prin l8rgirea opera7iunilor comerciale.
2B este apari7ia cererii de import 6i pe pie7e unde anumite produse sau servicii nu erau
cerute sau nu erau furni,ate p=n8 atunci. In aceast8 situa7ie se g8sesc 78rile centrale 6i est C
europene care solicit8 tot mai multe licen7e< ec;ipamente pentru rete;nologi,are 6i capitaluri.
3B De modificare a ariei pie7ei interna7ionale se 9nf8ptuie6te 9n mod accidental 6i pe
termen scurt 6i neuniform< c=nd unele 78ri devin importatoare< de e!emplu< datorit8 fluctua7iilor
produc7iei interne care devine insuficient8.

1.3.Clasificarea pie7elor e!terne

Clasificarea pie7elor din punct de vedere al firmei urm8re6te 9ncadrarea acestora 9n
diverse categorii< 9n func7ie de interesul 6i importan7a strategic8 pentru firm8 6i dup8
caracteristicile opera7ionale ale fiec8rei pie7e.
5in=nd seama de aceste aspecte< clasificarea pie7elor poate fi efectuat8 la dou8 niveluri/
cel strategic< cel opera7ional.
Clasificarea strategic8 a pie7elor e!terne
-ie7ele sunt plasate 9n mai multe categorii< 9n func7ie de gradul 9n care firma le
integrea,8 9n activitatea sa interna7ional8.
2 prim8 categorie include pie7ele de e!port. (cestea sunt cel mai pu7in controlate si
de,voltate. Multe pie7e de e!port sunt pu7in importante pentru o firm8 din cau,a poten7ialului
limitat de a1sor17ie sau a riscurilor economice 6i politice. In ca,ul firmelor glo1ale< asemenea
pie7e sunt aprovi,ionate din una sau mai multe 1a,e de produc7ie locali,ate 9n alte 78ri< de regul8
c=t mai apropiate. Din cau,a necesita7ii de a folosi intermediari< independen7i de cele mai multe
ori< firma are un control redus asupra pre7urilor finale< nivelului efortului de v=n,are< nivelului
efortului promo7ional 6i calit87ii service>ului postv=n,are prestat clien7ilor.
( doua categorie cuprinde pie7ele integrate par7ial. 'irma are at=t o pre,en78 legal8 su1
forma unor aran:amente contractuale< c=t 6i una opera7ional8< prin filiale 6i sucursale comerciale.
De6i aceste pie7e sunt satisf8cute din una sau mai multe 1a,e locali,ate 9n alte 78ri<
firma le consider8 suficient de importante pentru a e!ecuta un control riguros. Motiva7ia firmei
pentru pre,en7a su1 aceste forme pe pie7ele respective poate fi dorin7a sa de a>6i men7ine sau de
a>6i m8rii cota de pia78< ori de a>si 9nt8ri po,i7ia competitiv8.
Datorit8 faptului c8 este pre,ent8 pe pia78< firma se afl8 intr>o po,i7ie mai 1un8 pentru
implementarea strategiei sale de mar%eting< 6i poate e!ercita mai mult control asupra pre7urilor
finale ale produselor sale< a select8rii intermediarilor< a activit87ilor for7ei de v=n,are< a select8rii
mediilor 6i a temelor pu1licitare< a nivelului c;eltuielilor promo7ionale 6i a serviciilor
postv=n,are. In acela6i timp 9ns8< pre,en7a su1 forma filialelor sau a sucursalelor comerciale
poate depinde de sediul central sau regional al firmelor orientate glo1al pentru cercetarea de
mar%eting< materialele promo7ionale 6i alte servicii.
-ie7ele integrate complet care repre,int8 cea de>a treia categorie< este denumirea
re,ervat8 pie7elor e!terne de importan78 ma:or8 6i implic8 o pre,en78 9n domeniul produc7iei 6i
al mar%etingului la fa7a locului.
Din cau,a importan7ei lor strategice< firma decide s8 le aloce resurse considera1ile
pentru a>6i sta1ili po,i7ii competitive puternice. In multe privin7e 6i aceste pie7e sunt tratate ca
pie7e na7ionale. Ele pot fi utili,ate ca 1a,e pentru de,voltarea produselor< iar pie7ele locale pot fi
folosite ca pie7e test pentru noile produse 6i noile campanii de mar%eting.
-ie7ele critice< includ acele pie7e pe care multe firme orientate glo1al le clasific8
implicit sau e!plicit< prin prisma importan7ei lor strategice. Criteriile utili,ate varia,8 de la o
firm8 la alta< ca importan78 relativ8 acordat8 fiec8rui factor utili,at.
*otu6i< firmele care au 9n vedere asemenea pie7e< tre1uie s8 deose1easc8 9ntre
urm8toarele o1iective/
aB surse ieftine care pot fi critice din cau,a costului for7ei de munc8 6i nu a v=n,8rilorA
1B avanta:e de scar8 minime. 2 pia78 poate fi critic8 din cau,8 c8 aprovi,ionea,8 mai
multe pie7e 9n regiune A
cB crearea unei 1a,e de profit. .=n,8rile pe pia7a respectiv8 contri1uie semnificativ la
generarea flu!ului de numerar al firmeiA
dB contracararea unui concurent glo1al. -ia7a este selectat8 9n principal pentru a
contracara o mi6care amenin78toare f8cut8 de c8tre un concurent c;eieA
eB surs8 de produse 6i te;nologii de ultim8 or8. Se consider8 c8 S.3.(. repre,int8 pia7a
c;eie 9n ceea ce prive6te inovarea produselor
Deoarece importan7a strategic8 a unei pie7e depinde de foarte mul7i factori< m8surarea
performan7elor 6i a criteriilor de alocare a resurselor vor varia 9n func7ie de pia78.
Clasificarea opera7ional8 a pie7elor e!terne
-e l=ng8 clasificarea pie7elor dup8 importan7a lor strategic8< ele tre1uie incluse 9n mai
multe categorii 6i 9n func7ie de concordan7a cu modul 9n care pot fi folosite pentru atingerea
o1iectivelor firmei. -entru a a:unge la aceast8 definire opera7ional8 a fiec8rei pie7e e!terne<
tre1uie anali,ate trei grupe de factori/
a.Concuren7a. Din acest punct de vedere< pie7ele pot fi clasificate dup8 strategiile
competitive folosite de c8tre concuren7i. (ceste strategii pot fi/ strategii ale liderului< urmarea
liderului< confruntarea< evitarea.
Strategiile firmelor lider au ca o1iectiv central p8strarea po,i7iei pe care o ocup8. In
acest scop< liderii ac7ionea,8 pentru e!tinderea pie7ei totale< pentru prote:area cotei de pia78 6i
pentru sporirea cotei de pia78< dac8 m8rimea pie7ei r8m=ne constant8..
In ca,ul strategiei urm8ririi liderului< firma dore6te s8 investeasc8 9n acelea6i pie7e ca 6i
principalii s8i concuren7i sau 9n alte pie7e pentru a se asigura c8 96i men7ine po,i7ia
interna7ional8. (ceste strategii urm8resc men7inerea po,i7iei competitive similare cu cea de pe
pia7a intern8.
Strategia confrunt8rii este urmat8 de o firm8 cu sediul pe o pia78 care sta1ile6te
pre,en7a sa pe pia7a 9n cau,8 atac=ndu>6i concuren7ii sau 96i intensific8 activitatea de mar%eting
at=t pe pia7a intern8< c=t 6i pe principalele pie7e str8ine ale concuren7ilor s8i.
Strategia evit8rii este folosit8 des 9n primele stadii ale e!pansiunii interna7ionale de
c8tre firmele care duc lips8 de resurse pentru a>i concura direct pe competitorii lor. -ie7ele
e!terne care nu repre,int8 amenin78ri pentru concuren7ii ma:ori sunt selectate 6i apoi de,voltate.
1. Caracteristicile pie7ei. (cestea sunt anali,ate 9n ca,ul a trei evalu8ri interdependente<
6i anume/ evaluarea mediului< evaluarea poten7ialului< evaluarea opera7iunilor curente.
Evaluarea mediului pie7ei are ca scop determinarea structurii economice< legale<
politice 6i sociale 6i a condi7iilor predominante. De e!emplu< insta1ilitatea sau incertitudinea 9n
dimensiunile economice 6i politice ale mediului influen7ea,8 direct forma de pre,ent8 pe pia7a<
dac8 o pia78 este nou8 sau tre1uie sc;im1at8 cu una e!istent8.
Sta1ilitatea politic8 6i economic8 determin8< 9n mare m8sur8< a1ilitatea pe termen lung
a firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale 6i legale ofer8 informa7ii utile
referitoare la <<regulile competitive ale :ocului??< climatul de afaceri 6i anumite indica7ii despre
tendin7ele pie7ei.
Evaluarea poten7ialului pie7ei este efectuat8 pentru a determina stadiul viitor al pie7ei
e!terne 9n planurile generale ale firmei. 2portunit87ile oferite de pie7ele noi 6i oportunit87ile de
pe pie7ele e!istente tre1uie tratate separat.
(nali,a opera7iunilor curente. Evaluarea pie7elor noi este efectuat8 pentru a determina
faptul dac8 acestea tre1uie s8 fie ad8ugate la portofoliul activit87ilor curente ale firmei. (nali,a
opera7iunilor e!istente se face pentru a determina dac8 6i 9n ce m8sur8 aceste opera7iuni tre1uie
s8 fie men7ionate la nivelul curent sau s8 fie sc;im1ate 6i< dac8 da< cum.
In toate cele trei ca,uri de evaluare< tre1uie s8 se r8spund8 la dou8 9ntre18ri/
In ce m8sur8 corespunde pia7a cu activit87ile de mar%eting ale firmei 9n ceea ce
prive6te m8rimea< ritmul de cre6tere< stadiul de de,voltare< natura cererii produselor oferiteD
Ce se cere din resursele firmei< produsele oferite< tipul de pre,en78 pe pia78 s.a.m.d.
pentru a sta1ili o po,i7ie competitiv8 pe pia7a 9n cau,8 sau pentru a>6i m8ri cota de pia78D
Scopul general al primei 9ntre18ri este de a furni,a informa7ii utile pentru estimarea
atractivit87ii viitoare a pie7ei. (ceste estim8ri includ previ,iuni referitoare la venit 6i cost 6i o
evaluare a resurselor necesare pentru a sta1ili po,i7ia lor competitiv8 pe pia7a 9n cau,8. M8rimea
6i ritmul de cre6tere a pie7ei pot fi utili,ate pentru o estimare apro!imativ8 a poten7ialului unei
pie7e e!terne 9n ca,ul c=nd se urm8re6te o17inerea de venituri pe termen scurt. -entru o estimare
mai corect8 sunt necesare a fi cunoscute stadiul de de,voltare a pie7ei > 9n principal destina7ia
veniturilor< m8rimea 6i num8rul cump8r8torilor< m8rimea 6i num8rul ofertan7ilor< infrastructura
pie7ei > 6i natura cererii pe pia78.
In plus< sunt necesare cuno6tin7ele despre locali,area pie7ei str8ine 6i caracteristicile
r8spunsului acesteia la efortul de mar%eting al firmei. (cestea au implica7i directe asupra
select8rii canalelor de distri1u7ie< pre7ului <activit87ilor promo7ionale.
c.Efectele deci,iilor referitoare la pia78. De o importan78 deose1it8 pentru companiile
care ac7ionea,8 pe o pia78 glo1al8 6i pentru firmele care ac7ionea,8 pe pie7e na7ionale ce
aprovi,ionea,8 un grup de pie7e dintr>o surs8 de produc7ie locali,at8 central sunt pro1lemele
asociate cu aprovi,ionarea sau cu formele de p8trundere 6i de retragere de pe pie7e. (ceste
pro1leme pot fi 9mp8r7ite 9n trei grupe/
1. efecte referitoare la p8trunderea pe pia78. Deci,ia de a intra pe o nou8 pia78 sau de
e!tindere ori de restr=ngere a activit87ii pe pie7ele e!istente poate afecta structura activit87ilor
firmei. Ea afectea,8 cu siguran78 planurile referitoare la c;eltuielile de capital.
2. efecte privind sursele de aprovi,ionare a pie7elor e!terne. Mai ales 9n ca,ul firmelor
glo1ale tre1uie luate deci,ii 6i 9n leg8tur8 cu care facilita7i de produc7ie vor fi utili,ate pentru a
aprovi,iona noi pie7e 6i care vor suferi din cau,a unei restr=ngeri. In am1ele ca,uri< deci,ia
referitoare la sursa de aprovi,ionare nu tre1uie luat8 9n mod i,olat. (t=t timp c=t gradul de
utili,are a capacit87ii de produc7ie se va sc;im1a< alte pie7e aprovi,ionate din aceea6i surs8 vor fi
afectate ca re,ultat al modific8rilor 9n costurile de produc7ie 6i 9n graficele de livrare.
3. efecte administrative. (ceste efecte includ acele sc;im18ri care au impact asupra
deci,iilor opera7ionale< 9ntre altele asupra c;eltuielilor administrative curente. De acea < ele au
efecte asupra proiectelor de 1ugete opera7ionale. De e!emplu< deci,ia de a ad8uga o pia78 nou8
sau de e!tindere a activit87ii pe o pia78 e!istent8 poate avea o influent8 negativ8 asupra
opera7iunilor pe alte pie7e e!terne< 9n special 9n stadiile ini7iale de de,voltare a pie7ei c=nd e!ist8<
9n mod o1i6nuit< un flu! de venit negativ.
Costurile administrative pot dep86i veniturile pentru o perioad8 de timp. (ceste costuri
administrative pot fi date de salariile personalului local< c;eltuielile legate de anga:8ri< eforturile
18ne6ti pentru spri:inirea ec;ipelor financiare< conta1il8 6i industrial8 necesare pentru a respecta
reglement8rile guvernamentale e!istente pe pie7ele firmei. Ele pot include 6i c;eltuieli de
mar%eting mai mari dec=t cele normale necesare pentru cucerirea unei po,i7ii pe pia78<
de,voltarea canalelor de distri1u7ie 6i crearea sau e!tinderea unor facilit87i pentru servicii
postv=n,are.
'iecare firm8 va anali,a cu responsa1ilitate toate aspectele necesare pentru
cunoa6terea< clasificarea 6i ierar;i,area pie7elor at=t su1 aspect strategic< c=t 6i opera7ional.
1.#.Cump8r8torii interna7ionali
*ipologia cump8r8torilor interna7ionali
In principiu< to7i cump8r8torii interna7ionali< ca e!ponen7i ai cererii pie7ei< trec printr>un
proces similar de selectare a produselor 6i serviciilor 9n scopul cump8r8rii. (c;i,i7ionarea
efectiv8 6i final8 este 9ns8 o deci,ie care varia,8 de la o pia78 la alta datorit8 unor diferen7e
sociale< economice 6i culturale. De asemenea< natura produsului sau serviciului cump8rat
constituie un element important 9n deci,ia de ac;i,i7ionare. -resupunerea c8 to7i cump8r8torii de
pe pie7e diferite utili,ea,8 acelea6i sisteme de selec7ie 6i acelea6i procese deci,ionale este un
demers de,astruos< c;iar 9n ca,ul clien7ilor sta1ili. De aceea< 9n fiecare situa7ie este important s8
fie 9n7ele6i cump8r8torii poten7iali 6i procesul pe care 9l folosesc pentru a selecta un produs sau
altul.
5in=nd seama de aceste elemente< pot fi identificate trei mari categorii de cump8r8tori /
cump8r8torii individuali C cunoscu7i< 9n general< drept consumatori > care
ac;i,i7ionea,8 9n principiu 1unuri de consumA
cump8r8torii organi,a7ionali care ac;i,i7ionea,8< de regul8 < 1unuri cu utili,are
industrial8< ace6tia fiind denumi7i 6i cump8r8tori industriali sau de afaceri< la care se adaug8
cump8r8torii institu7ionali Espitale< scoli< politie etc.B care nu sunt consumatori industriali< nici
guvernamentaliA
cump8r8torii guvernamentali care efectuea,8 tran,ac7ii cu participarea guvernelor
prin repre,entan7ii a1ilita7i ce pot fi firme< agen7ii etc.

Cump8r8torii individuali
*eoretic< consumatorii din 9ntreaga lume au nevoi similare< 9ncep=nd cu cele
elementare 6i termin=nd cu cele sofisticate care le permit o17inerea confortului< satisfac7iei
profesionale 6i a unei vie7i sociale tot mai 1une. -osi1ilit87ile lor de a>6i satisface aceste nevoi
sunt foarte diferite datorit8 factorilor economici< sociali< politici< care ac7ionea,8 9n mod
diferen7iat 9n func7ie de pia78 EtaraB.
-entru a 9n7elege consumatorii este necesar s8 fie anali,ate/E1B modul 9n care se ia
deci,ia de cump8rare< E2B posi1ilitatea de cump8rare< E3B necesit87ile consumatorilor< 6i E#B
comportamentul de consum sinteti,at 9n procesul de cump8rare.
1. Modul 9n care se ia deci,ia de cump8rare. Cump8r8torii considera7i individuali
sunt< de regul8< consumatorii finali ai 1unurilor 6i serviciilor distri1uite pe pia7a interna7ional8.
E!portatorii au de>a face nemi:locit cu ace6ti consumatori foarte rar< 6i anume doar atunci c=nd
controlea,8 canalele de distri1u7ie 9n totalitate. Cel mai des ei intr8 9n contact cu repre,entan7i ai
acestora care sunt importatorii< angrosi6tii 6i detaili6tii. *o7i ace6tia 9ns8< c=t 6i e!portatorii
tre1uie s8 7in8 seama c=t mai e!act de modelul de cump8rare al consumatorilor. De aceea< este
necesar ca ei s8 cunoasc8 acele elemente care le permit s8 9n7eleag8 pia7a 1unurilor de consum<
9n spe78 consumatorii. (cest lucru se reali,ea,8 atunci c=nd se clarific8 modul 9n care se ia
deci,ia de cump8rare.
In principiu< deci,ia de cump8rare se ela1orea,8 lu=nd 9n calcul dou8 categorii de
motive definitorii< 6i anume/ motivele ra7ionale 6i motivele emo7ionale. -ropor7ia celor doua
categorii de motive varia,8 de la un produs sau serviciu la altul 6i de la un consumator la altul.
In ca,ul consumatorilor care ac;i,i7ionea,8 cu predilec7ie 1unuri de consum predomin8
motivele emo7ionale< su1iective c;iar 9n ca,ul produselor de u, curent. C=nd este vor1a despre
1unuri de folosin78 9ndelungat8< importan7a motivelor ra7ionale cre6te< cump8r8torii evalu=nd
fiecare 1un prin prisma raporturilor dintre pre7< consum< c;eltuieli de 9ntre7inere< confort< o dat8
cu designul< culoarea etc.
2. -osi1ilit87ile de cump8rare. Capacitatea de ac;i,i7ionare a 1unurilor este re,ultatul
direct al 1og87iei na7iunii Epie7eiB 9n cau,8 6i al reparti7iei acesteia la nivelul cump8r8torilor
poten7iali. -entru a determina nivelul de 1un8stare tre1uie s8 se recurg8 la indicatori cantitativi.
Dintre ace6tia este folosit 9n mod u,ual -rodusul 4a7ional 0rut pe locuitor E-40B sau -rodusul
Intern 0rut pe locuitor E-I0B. 4ivelul unui asemenea indicator este re,ultatul conta1ili,8rii
tuturor veniturilor la nivel na7ional. El nu este 9ns8 suficient de transparent< de aceea tre1uie
cunoscut8 distri1u7ia veniturilor< care este dependent8 de propor7ia de7inut8 de fondurile
guvernamentale 6i de pl87ile generate de importatori 9n -40 6i de modul de distri1u7ie a
venitului r8mas.
(ceste elemente tre1uie s8 permit8 determinarea venitului pe locuitor prin cunoa6terea
claselor de venituri. .eniturile sunt 9ns8 re,ultatul muncii depuse< pe de o parte< 6i al politicilor
guvernamentale< pe de alt8 parte. (stfel< guvernele< prin m8surile de natur8 fiscal8 9n principal<
influen7ea,8 puternic distri1u7ia 6i nivelul veniturilor. Ele pot prelua o mare parte a 1og87iei
na7ionale > 9n spe78 a veniturilor > prin ta!e sau de7inerea unor sectoare ca monopol al statului.
Fuvernele sta1ilesc 6i politici 6i legi pentru reglementarea destina7iei veniturilor. De e!emplu<
cre6terea gradual8 a nivelului impo,itelor asupra veniturilor mari 6i lipsa de impo,ite asupra
veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. (lte elemente cu influen78 asupra
distri1u7iei veniturilor sunt salariile mici 6i 6oma:ul< care m8resc dimensiunile clasei cu venituri
sc8,ute< concentrarea propriet87ii 9n m=inile unui num8r restr=ns de persoane care mic6orea,8
numeric dimensiunea clasei 1ogate< duc=nd la o asimetrie puternic8 a reparti7iei veniturilor 6i
structura social8 a pie7ei.
Capacitatea de cump8rare este influen7at8 6i de politica 6i posi1ilit87ile de finan7are a
consumatorilor. Cu c=t mai mare este ponderea creditelor 9n mi:loacele 18ne6ti ale popula7iei< cu
at=t cresc posi1ilit87ile acesteia de a ac;i,i7iona produse 6i servicii mai multe 6i cu valori mai
ridicate. In ma:oritatea 78rilor de,voltate se duce o politic8 de acordare a creditelor
cump8r8torilor individuali pentru ac;i,i7ionarea unei game largi de 1unuri 6i de servicii
Eautoturisme< aparatura electrocasnica< case etc.B.
3. 4ecesit87ile consumatorilor. 4evoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui
Maslo@ privind ierar;i,area nevoilor .El a ar8tat c8 oamenii tind s8>6i satisfac8 nevoile primare
cum sunt cele pentru alimente< 9m1r8c8minte 9nainte de atinge o1iective elevate ca siguran78<
stim8< identitate.
#. Comportamentul de consum. Motiva7iile de cump8rare repre,int8 elementele care
sunt mai greu de identificat dec=t cele economice< referitoare la capacitatea sau puterea de
cump8rare. De6i consumatorii au< 9n general< anumite similitudini< comportamentului lor de
consum este diferit 6i acest lucru r8m=ne cu at=t mai vala1il cu c=t num8rul pie7elor anali,ate
cre6te. Comportamentul de consum este 9nv87at< 9nainte de toate < din cultur8. -e m8sur8 ce
ofertantul< omul de mar%eting< e!portatorul trec de la o cultur8 la alta Cat=t 9n interiorul unei
pie7e< c=t 6i de la o pia78 la alta C comportamentul cump8r8torilor va fi diferit ca regul8 general8.
4ormele 6i procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. (cesta este
diferit de la o pia78 la alta datorit8 influen7ei specifice a factorilor culturali cum sunt/ clasa
social8< grupurile c8rora le apar7in consumatorii E grupuri de referin78< familia< religia B.
(c7iunea factorilor culturali se materiali,ea,8 9n norme de comportament care influen7ea,8
direct sau indirect utili,area produselor 6i serviciilor. Ele pot fi creditate unei clase de
consumatori cum este clasa social8< care se 1a,ea,8 pe gruparea acestora 9n func7ie de venit<
educa7ie 6i ocupa7ie. De aceea consumatorii din aceea6i clas8 social8 tind s8 ai18 procese de
cump8rare similare. In condi7iile actuale 6i viitoare< c=nd societatea interna7ional8 este intr>un
proces de transformare nemai9nt=lnit8 < se constat8 tot mai mult c8< 6i 9n cadrul acelea6i clase
sociale< modelul de consum difer8 de la un individ sau grup de indivi,i la altul. 3n rol 9n aceast8
privin78 au grupurile de referin78 care sunt numite astfel atunci c=nd indivi,ii se identific8 cu ele
9ntr>o m8sur8 at=t de mare< 9nc=t 96i 9nsu6esc multe din valorile< atitudinile 6i comportamentul
mem1rilor lor. Cei mai mul7i oameni au drept grupuri de referin78 familiile< organi,a7iile civice
6i profesionale. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de compara7ie 6i surse de informa7ie 6i
pot s8>6i sc;im1e comportamentul pentru a corespunde caracteristicilor grupului. Influen7a
grupurilor de referin78 poate fi mare 6i ea poate constitui drept punct de spri:in pentru
e!portatori pentru a>6i promova produsele.
'amilia repre,int8 un alt punct de reper 9n eviden7ierea comportamentului de
cump8rare. (cesta poate fi influen7at de structura familiei 6i de modul pe care fiecare mem1ru 9l
are 9n interiorul acesteia. (stfel< cu c=t mem1rii familiei sunt mai independen7i< cu at=t ei tind s8
ia deci,ii separate. (poi< 6i su1 influen7a culturii< deci,iile de cump8rare pot fi luate 9mpreun8<
lucru care se 9nt=mpl8 cu predilec7ie 9n societ87ile mai pu7in de,voltate.
-e m8sura cre6terii pe scara de,volt8rii< familia creste< iar deci,iile ori se centrali,ea,8
la nivelul capului familiei< ori se dispersea,8 9n ca,ul familiilor care cuprind mai multe genera7ii
unde fie 18r1a7i mai 9nv=rst8< fie copiii care au venituri :oac8 un rol important 9n luarea
deci,iilor de cump8rare.
Religia este alt element care influen7ea,8 procesul 6i deci,ia de cump8rare. 3n singur
e!emplu este gr8itor 9n aceast8 privin78. Religia influen7ea,8 atitudinile 6i convingerile
oamenilor referitoare la interese< munc8 < timp li1er< m8rimea familiei< rela7iile de familie 6i a6a
mai departe. (stfel< sunt afectate tipul produselor cump8rate < de ce sunt cump8rate 6i multe
altele. Impactul asupra mar%etingului interna7ional este multiplu< el reg8sindu>se 9n produse<
pu1licitate< promovare< sisteme de distri1u7ie etc.
'actorii personali au o importan78 particular8 9n confirmarea 6i manifestarea
comportamentului consumatorilor. C;iar dac8 apar7in acelora6i culturi< clase sociale sau
categorii profesionale< indivi,ii pot avea stiluri de via78 diferite. Stilul de via78 este modul 9n
care tr8ie6te o persoan8< caracteri,at de activitatea< interesele 6i atitudinile 6i opiniile sale. El
reflect8 modul 9n care individul se comport8 9n societate su1 influen7a factorilor economici<
culturali< dep86ind clasa social8 6i personalitatea acestuia.

Cump8r8torii organi,a7ionali
Cump8r8torii industriali sunt firme care ac;i,i7ionea,8 1unuri sau servicii de pe pia7a
interna7ional8. E!ist8 trei tipuri principale de asemenea cump8r8tori pe pia7a interna7ional8 a
m8rfurilor cu utili,are industrial8/
o-roduc8torii primari de ec;ipamente< care cump8r8 produse 6i servicii din str8in8tate
pentru a le 9ncorpora 9n produse care< la r=ndul lor< sunt v=ndute pe pie7ele industriale 6i pe cele
ale cump8r8torilor finaliA de e!emplu< un produc8tor de telefoane mo1ile import8 componente
pe care le folose6te la reali,area telefoanelor care devin produsul final al produc8toruluiA
o3tili,atorii care< pe pia7a industrial8< sunt firme cump8r8toare de produse 6i uneori
de servicii pentru a le folosi 9n fa1ricarea altor produse 6i servicii ce sunt v=ndute pe pia7a
interna7ional8 industrial8 sau a 1unurilor de consum sau pe am=ndou8 . E!emple de utili,atori
sunt societ87ile produc8toare sau prestatoare de servicii din diverse 78ri care import8 ma6ini de
g8urit< de fre,at< de modelat< strunguri etc. pe care le folosesc 9n procesul de produc7ie.
oDistri1uitorii industriali care sunt mai degra18 intermediari< ei import8 de la
produc8tori sau de la al7i distri1uitori 6i apoi le v=nd nemodificate produc8torilor primari sau
utili,atorilor 6i< mai rar< altor distri1uitori.
Ma:oritatea automo1ilelor sunt v=ndute de c8tre distri1uitori speciali,a7i.
Cump8r8torii institu7ionali formea,8 grupul care include pe cei care nu mai au calitatea
de cump8r8tori industriali Ede6i pot ac;i,i7iona produse industrialeB< nici pe cea de cump8r8tori
guvernamentali direc7i. (semenea cump8r8tori sunt gr8dini7ele< 6colile< spitalele< universit87ile<
1isericile< municipalit87ile< funda7iile nonprofit 6i alte asemenea institu7ii. Consumatorii
institu7ionali pot fi pu1lici sau priva7i. Din punct de vedere al managerului de mar%eting
diferen7a nu const8< 9n primul r=nd< 9n faptul c8 institu7ia este pu1lic8 sau privat8< ci 9n modul 9n
care aceasta ac;i,i7ionea,8 produsele 6i serviciile. In general< institu7iile private autonome au un
proces rapid< descentrali,at< de cump8rare.
-e pia7a interna7ional8 cump8r8torii organi,a7ionali C industriali 6i institu7ionali C se
caracteri,ea,8 prin modele de comportament diferite 9n 1un8 m8sur8 de cele 9nt=lnite 9n ca,ul
consumatorilor.
Modelul de comportament al cump8r8torului organi,a7ional se conturea,8 9n urma
anali,ei motivelor de ac;i,i7ie< a centrelor de deci,ie< a procesului de cump8rare 6i a criteriilor
de cump8rare utili,ate.
a. Motivele de ac;i,i7ie. La nivel de firm8< cump8rarea produselor industriale din
str8in8tate se 1a,ea,8 at=t pe criterii ra7ionale< c=t 6i pe criterii emo7ionale. -ropor7ia 9ntre ele
depinde de natura< comple!itatea< provenien7a 6i utili,are produsului. Intr>o evaluare generic8<
principalele motiva7ii economice sunt calitatea< raportul cost>performant8< pre7ul< continuitatea
9n livrare< service>ul. Deoarece raportul dintre cost 6i performan78 are o importan78 critic8<
situa7ia economic8 a pie7ei cump8r8toare influen7ea,8 procesul de deci,ie.
Motiva7iile emo7ionale sunt< 9n principal< riscul perceput care are o component8
func7ional8 repre,ent=nd nesiguran7a cu privire la performan7a produsului sau a furni,orului< 6i
una psi;ologic8 ce 7ine de individ< atmosfera uman8 e!istent8 9n cadrul organi,a7iei
importatoare 6i< 9n sf=r6it< simpatii 6i antipatii personale. Fradul de prioritate a fiec8rei motiva7ii
se poate modifica de la produs la produs 6i 9n timp< dar regula este ca motiva7iile ra7ionale s8
prevale,e asupra celor emo7ionale.
1. centrele de deci,ie. In ca,ul ac;i,i7iilor industriale 6i institu7ionale< deci,ia de
cump8rare nu este luat8 de o singur8 persoan8. Cel mai adesea< alegerea final8 se afl8 9n m=inile
personalului din grupul de deci,ie EFDB. In structura unui grup deci,ional e!ist8 cinci categorii
de roluri func7ionale.
3tili,atorii efectivi ai produsulA
'actorii de deci,ie care sunt persoane ce de7in autoritatea de a alege furni,orul str8in
6i modelul de produsA
'actorii de influent8< respectiv persoane care furni,ea,8 informa7ii 6i ad8ug8 criterii
de deci,ie pe parcursul procesului de cump8rareA
(c;i,itorii E cump8r8toriB< adic8 persoanele care de7in autoritatea de a e!ecuta
contractul interna7ional de cump8rare 9nc;eiatA
'actorii de 1locare sau portarii< repre,enta7i de persoane care controlea,8 circuitul
informa7iilorA a6a sunt< de e!emplu< secretarele care pot 1loca sau 9nlesni accesul c8tre mem1rii
FD sau c8tre un cump8r8tor EimportatorB a c8rui apro1are tre1uie o17inut8 de c=tre furni,or
9nainte de a>i putea contacta pe ceilal7i mem1ri ai grupului de deci,ie.
In ca,ul deci,iilor e!trem de importante< la cei de mai sus se pot ad8uga persoane din
organi,a7ia cump8r8toare.
c. procesul de cump8rare. (c;i,i7ionarea din str8in8tate< 9n special a produselor
industriale< necesit8 un proces comple!< a6a cum re,ulta din figura nr. 1.1
Gn practic8< natura 6i structura procesului depind de fa,ele utili,ate pentru ac;i,i7ia
interna7ional8. E!ist8 situa7ii c=nd unele etape dispar complet. De e!emplu< ac;i,itorul va trece
peste c8utare furni,orului< anali,a 6i evaluare ofertelor ori de c=te ori repet8 o ac;i,i7ie de rutin8.
Cu c=t deci,ia este mai comple!8< iar produsul mai scump< cu at=t este mai pro1a1il ca fiecare
etap8 s8 fie parcurs8 con6tiincios< iar procesul 9n ansam1lul s8 fie mai 9ndelungat.
d. criteriile care determin8 comportamentul ac;i,itorilor organi,a7ionali. (ce6tia pot
recurge la un num8r mare de criterii care pot fi sinteti,ate 9n patru categorii< pre,entate 9n figura
nr1.2.
La 9nceput< cump8r8torii identific8 necesit87ile lor< 6i factorii prioritari ai cump8r8rii
sunt lega7i de produs. (cesta este 9ncadrat 9n clasa de cump8rare. Influen7a 9ncadr8rii 9ntr>o clas8
sau alta a ac;i,i7iei interna7ionale influen7ea,8 9n mai multe feluri comportamentul de
cump8rare. Sc;im1area grupei de 9ncadrare a produsului modific8 6i componen7a grupului
deci,ional. (poi< trecerea dintr>o clas8 9n alta > de e!emplu< de la cump8rare direct8 la
cump8rare modificat8 6i apoi la o ac;i,i7ie nou8 se soldea,8 cu prelungirea semnificativ8 a
produsului deci,ional. In sf=r6it< dac8 privim pro1lema prin prisma interesului manifestat de
grupul deci,ional<acesta este mai receptiv la cump8r8ri noi 6i modificate
fig.1.1.-rocesul de cump8rare 9n ca,ul ac;i,i7iilor organi,a7ionale interna7ionale
*ipul produsului influen7ea,8 la r=ndul s8u ac;i,i7ionarea din str8in8tate. Dac8 se face
o clasificare a produselor industriale se o17in urm8toarele categorii/ E1B componente ale
produsului E materiale< materii prime< piese< componente 6i su1ansam1le BA E2B produse finite
Ema6ini< utila:e< instala7ii< ec;ipamenteB 6i E3B produse 6i servicii pentru 9ntre7inere< repara7ii 6i
operare EIR2B. 2 prim8 influen78 este asupra componen7ei grupului deci,ional. -e m8sur8 ce
gradul de comple!itate se m8re6te< cre6te 6i nivelul deci,ional. (stfel< dac8 mem1rii conducerii
superioare se implic8 9n deci,iile de ac;i,i7ionare a mi:loacelor de produc7ie sau oca,ional a
materialelor< ei se implic8 rar 9n aprovi,ionarea cu su1ansam1le 6i produse IR2. (poi< procesul
deci,ional devine mai lent 6i mai comple! pe m8sur8 ce tipul de produs este tot mai sofisticat.
In etapele urm8toare cump8r8torii utili,ea,8 un set de criterii pentru selectarea
furni,orilor e!terni poten7iali. In acest set au prioritate originea produsului E7araB< reputa7ia
furni,orului< specifica7iile te;nice ale produselor 6i capacitatea de livrare. Re,ultatul selec7iei este
trimiterea de cereri de ofert8 num8r determinat de furni,ori poten7iali. (ce6tia trimit oferte.
Identificarea necesit87ii de ac;i,i7ionare din str8in8tate
Determinarea specifica7iilor te;nice ale produsului
6i a cantit87ilor necesare
C8utarea 6i verificarea furni,orilor poten7ialiA
trimiterea cererilor de ofert8
Evaluarea ofertelor 6i selectarea furni,orului
4egocierea oferteiElorB selectate
(legerea unui procedeu standard
de plasare a comen,ilor
'eed>1ac% 6i evaluare performan7elor produsului
'ig. 1.2. Criteriile care influen7ea,8 procesul de cump8rare organi,a7ional8
C=nd se evaluea,8 ofertele C fa,a ulterioar8 C pot fi folosite acelea6i criterii< dar acum
se sta1ile6te o ierar;ie a furni,orilor inclu,=nd 6i elemente cum sunt gradul de implicare a
acestora< comportamentul lor< riscurile 6i 1eneficiile cooper8rii.
In fa,a negocierilor cu unul sau doi furni,ori poten7iali selecta7i< cump8r8torii pot
recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atri1ute ce mai sunt 9nc8 diferite
Criterii legate de produs
Clasa de cump8rare
*ipul produsului
2riginea produsului
Caracteristici te;nice
-erforman7ele produsului
4ecesit87ile de service 6i 9ntre7inere
-re7ul
Criterii legate de produs
Clasa de cump8rare
*ipul produsului
2riginea produsului
Caracteristici te;nice
-erforman7ele produsului
4ecesit87ile de service 6i 9ntre7inere
-re7ul
Criterii legate de ofertant
Capacitate de mar%eting
'or7a financiar8
Capacitate de a asigura service 6i
9ntre7inere
Capacitate te;nic8
Capacitate de livrare 6i distri1u7ie
Criterii legate de ofertant
Capacitate de mar%eting
'or7a financiar8
Capacitate de a asigura service 6i
9ntre7inere
Capacitate te;nic8
Capacitate de livrare 6i distri1u7ie
Criterii legate de tran,ac7ie
Comple!itate legal8
3tilitatea 6i avanta:ele tran,ac7iei
Importan7a ac;i,i7iei
Criterii legate de tran,ac7ie
Comple!itate legal8
3tilitatea 6i avanta:ele tran,ac7iei
Importan7a ac;i,i7iei
Interac7iunea
Cump8r8tor C furni,or
Fradul de implicare
Dorin7a de adaptare
Comportamentul conflictual sau
cooperativ
Riscuri 6i 1eneficii ale cooper8rii
Interac7iunea
Cump8r8tor C furni,or
Fradul de implicare
Dorin7a de adaptare
Comportamentul conflictual sau
cooperativ
Riscuri 6i 1eneficii ale cooper8rii
-R2CES3L
DE
C3M-(R(RE
9ntre furni,ori dup8 etapele anterioare. (cum< 9n func7ie 6i de importan7a ac;i,i7iei< cump8r8torii
urm8resc s8 o17in8 cel mai 1un pre7 posi1il< f8r8 a periclita calitatea 6i livrarea.

Cump8r8torii guvernamentali
2 parte semnificativ8 a tran,ac7iilor interna7ionale se reali,ea,8 cu participarea
guvernelor.
(. 'actorii ac;i,i7iilor guvernamentale. Importan7a implic8ri guvernelor depinde de
urm8torii factori principali/
1. 4atura produselor. In ca,ul produselor agricole circa )+H din comer7ul
interna7ional este reali,at de guverne.
2. Destina7ia E scopul B produselor. In general< cad su1 inciden7a implic8rii guvernelor
mai ales produse cu caracter strategic< din r=ndul c8rora se distinge armamentul< dar 6i alte
m8rfuri E alimentare 6i nealimentareB.
3. 2rientarea economic8 6i politic8 a fiec8rui stat. In 78rile de,voltate cu economie de
pia78 rolul guvernelor este mult mai mic dec=t 9n 78rile cu pie7e controlate de stat Efactorul
politicB .
De asemenea< deoarece 9n 78rile mai pu7in de,voltate lipse6te infrastructura economic8
necesar8 facilit8rii accesului firmelor private la tran,ac7ii< guvernele :oac8 un rol important 9n
e!portul produselor proprii 6i 9n ac;i,i7ionarea multor produse str8ine. Importan7a guvernelor 9n
ac;i,i7iile interna7ionale depinde 6i de ponderea opera7iunilor 6i firmelor de stat< acest aspect
fiind tot o consecin78 a orient8rilor economice 6i politice ale statelor. De e!emplu< S.3.(. numai
sistemul po6tal este de stat< 9n timp ce 9n India statul de7ine sistemul po6tal< telecomunica7iile<
ga,ele< petrolul< c8r1unele< c8ile ferate< transporturile aeriene< construc7iile navale.
#. Criteriile economice< cu un rol 9n cre6tere. Cump8r8torilor guvernamentali li se cere
s8 favori,e,e domeniile 6i firmele aflate 9n dificultate< firmele mici< firmele care evit8
discrimin8rile rasiale< de se! sau v=rst8A politicienii se lupt8 s8 o17in8 contracte importante
pentru firmele la care au interese sau pentru circumscrip7iile electorale unde au fost ale6i.
0. -rocesul de cump8rare. In general< procesul de cump8rare este mai greoi 9n ca,ul
ac;i,i7iilor guvernamentale din cau,a specificului organismelor guvernamentale care sunt mai
formale 6i mai 1irocratice.
De asemenea< ac;i,i7iile guvernamentale se efectuea,8 apel=nd la te;nici comerciale
particulare. In aceast8 privin78 se constat8 c8 autorit87ile guvernamentale folosesc ac;i,i7ionarea
fie prin contracte negociate direct pentru proiecte comple!e sau c=nd concuren7a este redus8< fie<
6i acesta este ca,ul cel mai des 9nt=lnit8< apelea,8 la licita7ii pu1lice.
In multe ca,uri< guvernele prefer8 firmele na7ionale celor str8ine dac8 primele satisfac
e!igen7ele impuse de cump8r8torii. De aceea< 9n multe ca,uri sunt avanta:ate firmele ofertante
care au particip8ri la firmele locale sau au unit87i de produc7ie 9n 7ara 9n cau,8. Dincolo de aceste
aspecte< procesul de cump8rare difer8 ca durat8< modalitate de ac;i,i7ie 6i elemente deci,ionale
de la o 7ar8 la alta. In principal< 9ns8< el are un caracter formal< implic=nd fa,e distincte<
apro18ri< documenta7ie etc.< ceea ce 9i confer8 un caracter 1irocratic pronun7at.
C. Elemente care pot asigura succesul. 'irmele care v=nd guvernelor tre1uie s8 7in8
seama 6i de c=teva elemente care< dac8 sunt 1ine cunoscute< le pot crea avanta:e cu tent8
competitiv8.
In primul r=nd< ele tre1uie s8 9n7eleag8 nu numai structurile politice 6i economice< ci 6i
s8 evalue,e tendin7ele sectoarelorIramurilor respective 9n 78rile poten7ial 1eneficiare. 2rice firm8
tre1uie s8 ia 9n considerare factori precum implicarea guvernului 9n ramura respectiv8<
priorit87ile guvernamentale< politica privind ap8rarea na7ional8< te;nicile de v=rf< eficien7a
economic8< resursele disponi1ile. De asemenea< tre1uie 7inut8 seama de situa7ia 1alan7ei
comerciale a 78rii vi,ate< 6tiut fiind faptul c8 deficitele comerciale influen7ea,8 cursul monedei
na7ionale. In general cu c=t guvernele se implic8 mai mult< cu at=t mai scump devin produsele
datorit8 sumelor mai mari 9n valut8 antrenate de plata importurilor.
3n element ce tre1uie avut 9n vedere 9n leg8tur8 cu ac;i,i7iile guvernamentale este
politica autorit87ilor de stat fa78 de industria na7ional8. *endin7a clasic8 este de prote:are a
acestora 9n scopul reducerii 6oma:ului 6i a -rodusului Intern 0rut.
In condi7iile glo1ali,8rii 9ns8< desc;iderea spre pia7a interna7ional8 devine o a!iom8 6i
argumentele de mai sus par s8 devin8 tot mai pu7in importante< mai ales datorit8 politicilor de
atragere a investi7iilor str8ine directe care pot re,olva multe dintre pro1lemele guvernamentale
dac8 sunt f8cute pe criterii solide 6i cu profesionalism.
La acestea se ad8ug8 tendin7a de diminuare a o1stacolelor na7ionale 9n ca,ul ac;i,i7iilor
guvernamentale.
C(-I*2L3L (L II>LE(
S*R(*EFI( DE M(RJE*I4F I4*ER4(5I24(L
2.1. Definirea 6i caracteristicile strategiei de mar%eting interna7ional
Strategia de mar%eting interna7ional constituie orientarea pentru ac7iunea pe pie7ele
e!terne pe care o firm8 96i propune s8 o urme,e< pe 1a,a resurselor de care dispune< 9n scopul
atingerii unor o1iective pe termen lung sta1ilite pentru aceste pie7e.
Strategia de mar%eting interna7ional este o strategie func7ional8 care repre,int8
orientarea managerial8 pentru men7inerea 9n stare de func7ionare 6i de,voltarea activit87ii de
mar%eting a firmei.
Ea deriv8 din strategia general8 a firmei 6i tre1uie s8 corespund8 prevederilor acesteia
referitoare la activitatea interna7ional8 la dou8 niveluri< respectiv func7ional 6i operativ.
Indiferent de nivel < strategia de mar%eting interna7ional are ca element de 1a,8 strategia
referitoare la pia7a interna7ional8.
(ceast8 ultim8 strategie presupune sta1ilirea 9n mod sintetic a raportului dintre firm8 6i
pia7a interna7ional8< 6i a po,i7iei pe care aceasta tre1uie s8 6i>o asigure pe pia7a interna7ional8
pentru a>6i :ustifica e!isten7a 6i scopul s8u final.
-unerea 9n aplicare a strategie de mar%eting interna7ional se face prin fundamentarea<
ela1orarea 6i utili,area strategiilor opera7ionale care se refer8 la activitatea de mar%eting 6i< 9n
special< la pie7e 6i la mi!ul de mar%eting.
Strategiile de mar%eting interna7ional opera7ionale acoper8 ini7iativele 6i a1ord8rile
strategice specifice pentru conducerea 6i reali,area sarcinilor operative cu semnifica7ie
strategic8A produse< re7ele 6i canale de distri1u7ie< campanii promo7ionale< materiale referitoare
la e!porturi< 9ntre7inere< service< transport etc.
Strategia de mar%eting interna7ional< de mai mic8 amploare ca scop< ad8ug8 detalii 6i
completea,8 strategia interna7ional8 6i programul general referitor la pie7ele interna7ionale ale
firmei.
Ea urm8re6te crearea unui plan de ansam1lu pentru a coordona 6i a face efective
eforturile de mar%eting interna7ional< astfel 9nc=t s8 fie atinse o1iectivele. Strategia de mar%eting
interna7ional pune principiile 6i arat8 c8ile gra7ie c8rora firma sper8 s8 ai18 avanta:e competitive<
s8 atrag8 cump8r8torii str8ini 6i s8 utili,e,e la ma!imum resursele de care dispune.

2.2. 'actorii determinan7i ai strategiei de mar%eting interna7ional
(.'actorii determinan7i ai ela1or8rii strategiei de mar%eting interna7ional. -unerea la
punct a strategiei face necesar8 cunoa6terea 6i prevederea evolu7iei factorilor e!terni 6i interni.
aB 'actorii e!terni sunt macromediul< pia7a 6i mai ales elementele acestora care
influen7ea,8 nemi:locit firma Eoportunit87i 6i amenin78riB. (ceste categorii de factori sunt diferite
de la o pia78 la alta. -e l=ng8 elementele specifice fiec8rei pie7e e!ist8 6i c=teva general vala1ile
pentru opera7iunile interna7ionale. (ceste considera7ii situa7ionale sunt/
1. diferen7ele de costuri 9ntre pie7e. .aria7iile 9n ceea ce prive6te nivelul
salariilor<productivitatea< rata infla7iei< costurile energiei< nivelul ta!elor< reglement8rile
guvernamentale 6i altele asemenea creea,8 diferen7e semnificative 9n costurile de produc7ie.
58rile cu costuri reduse devin principalele 1a,e de produc7ie 6i cea mai mare parte a re,ultatelor
o17inute este e!portat8 pe pia7a mondial8. 'irmele care dispun de 1a,e 9n asemenea 78ri sau au
ca surs8 pentru produsele lor aceste 78ri au avanta:e competitive.
2. 'luctua7iile cursurilor de sc;im1.
3. -oliticile comerciale ale guvernelor de pe pie7ele e!terne. Fuvernele na7ionale iau
tot felul de m8suri care afectea,8 comer7ul interna7ional 6i opera7iunile firmelor str8ine pe
pie7ele lor.
Fuvernele pot impune ta!e 6i cote la import< sta1ili cota con7inutului local pentru
1unurile produse de c8tre firmele str8ine 9n 78rile lor 6i reglementa pre7urile 1unurilor importate.
In plus< outsiderii se pot confrunta cu o re7ea de reglement8ri referitoare la standardele te;nice<
certificate privind produsul< apro1area 9n avans a proiectelor costisitoare< retragerea fondurilor
din 7ar8 6i cota a propriet87ii ce tre1uie de7inut8 de c8tre localnici. 3nele 78ri ofer8 su1ven7ii 6i
credite cu do1=nd8 redus8 firmelor auto;tone pentru a le a:uta s8 concure,e 9mpotriva firmelor
str8ine. (ltele< 9n dorin7a de a o17ine noi unit87i de produc7ie 6i locuri de munc8< ofer8 firmelor
str8ine spri:in su1 forma facilit87ilor< acces privilegiat la pia78 6i asisten78 te;nic8
#.Caracterul concuren7ei interna7ionale. Modelele concuren7iale interna7ionale sunt
diferite de la sector la sector 6i c;iar de la o firm8 la alta. La o e!trem8 se situea,8 concuren7a
pia78 cu pia78 sau multidomestic8. Ea are loc 9n fiecare pia78 6i este independent8 de concuren7a
pe alte pie7e. In sectoarele unde predomin8 competi7ia multidomestic8< puterea strategiei unei
firme este str=ns legat8 de pia7a 9n cau,8 6i nu se e!tinde pe alte pie7e unde ea operea,8. In ca,ul
concuren7ei pie7elor multiple nu e!ist8 ?? pia78 multina7ional8 ??< ci doar o colec7ie de pie7e
na7ionale. Sectoarele caracteri,ate de concuren7a multidomestic8 includ 1erea< asigur8rile de
via78< multe produse alimentare 6i multe tipuri de distri1u7ie de detaliu.
La cealalt8 e!trem8 se plasea,8 concuren7a glo1al8 unde pre7urile 6i condi7iile
competitive de pe pie7ele na7ionale sunt puternic interdependente. Intr>un sector concuren7ial
glo1al< po,i7ia competitiv8 a unei firme pe o pia78 na7ional8 afectea,8 6i este afectat8 de po,i7ia
sa pe alte pie7e.
'irmele rivale concurea,8 una 9mpotriva alteia pe foarte multe pie7e diferite< dar 9n
special pe acelea unde volumele v=n,8rilor sunt mari 6i unde pre,en7a competitiv8 are
importan78 strategic8 pentru c=6tigarea unei po,i7ii glo1ale puternice 9n cadrul sectorului. In
ca,ul concuren7ei glo1ale< avanta:ul competitiv general al unei firme spore6te datorit8
opera7iunilor sale mondiale. (vanta:ul competitiv creat pe pia7a na7ional8 este suplimentat de
avanta:ele o17inute din opera7iunile firmei pe alte pie7e< cum ar fi 1a,e de produc7ie 9n 78ri mici<
capacitatea de a servi clien7ii care au propriile opera7iuni multina7ionale< reputa7ia m8rcii care
este transfera1il8 de la o pia78 la alta. Concuren7a glo1al8 e!ist8 9n sectoare cum sunt
automo1ilele< televi,oarele< cauciucurile< ec;ipamentul de telecomunica7ii< ceasuri 6i avioane
comerciale.
1B.'actorii interni sunt cei referitori la firm8. 2 importan78 ;ot8r=toare asupra situa7iei
strategice a acesteia au punctele forte 6i sl81iciunile< filo,ofia de afaceri< am1i7ia personalului<
calit87ile conduc8torilor< cultura firmei 6i capacit87ile 6i< mai ales< avanta:ele sale competitive.
Influen7a con:ugat8 a factorilor e!terni 6i interni d8 situa7ia strategic8 a firmei< care
constituie elementul de 1a,8 6i punctul de plecare 9n ela1orarea strategiei de mar%eting
interna7ional a6a cum reiese cu claritate din figura nr. 2.1. In esen78< strategia de mar%eting
interna7ional tre1uie s8 se 1a,e,e pe armoni,area stadiului 6i a de,volt8rii interne a firmei< 9n
general< 6i 9n domeniul mar%etingului 9n special< cu profilul 6i evolu7ia 9n perspectiv8 ale
mediului interna7ional< respectiv ale pie7elor e!terne. *otodat8< 9n ela1orarea deci,iilor cu
caracter strategic tre1uie s8 7in8 seama de ori,ontul temporal al acestora 6i de spa7iul Epie7eleB
asupra c8ruia se e!tind. In acela6i timp< strategia< de6i prin natura ei este sta1il8 pe perioade de
timp mai lungi< nu tre1uie s8 e!clud8 o anumit8 fle!i1ilitate 9n vederea corecturilor 6i
adapt8rilor necesare.
0.'actorii determinan7i ai utili,8rii strategiei de mar%eting interna7ional. Strategia de
mar%eting interna7ional nu poate fi tratat8 conceptual< ela1orat8 6i< mai ales< pus8 9n aplicare
dec=t 9n conte!tul mediului 6i timpului 9n care firma desf86oar8 activit87i pe pia7a interna7ional8.
Ea constituie premisa 9nf8ptuirii politice de mar%eting interna7ional pe de o parte< iar pe
cealalt8 parte cadrul general pentru com1inarea 6i utili,area eficient8 a mi:loacelor materiale<
financiare 6i umane 6i a avanta:elor competitive ale firmei.
De aceea< pentru a putea fi pus8 9n aplicare cu cele mai 1une efecte< strategia tre1uie s8
se 1a,e,e pe urm8toarele considerente/
aBRela7ia dintre firm8 6i pia7a interna7ional8 se sta1ile6te prin intermediul noilor pie7e
manifestate sau manifesta1ile 6i care s8 fie satisf8cute cu a:utorul mi:loacelor de mar%eting de
care dispune firma
5in=nd seama de acest aspect< deciden7ii la nivel strategic tre1uie s8 defineasc8 9n
spa7iu 6i timp aria optim8 de activitate a firmei< caracteri,at8 de nevoi< pie7e< game< portofolii de
produse 6i servicii 6i activit87i speciali,ate de mar%eting 6i compati1il8 cu resursele 6i avanta:ele
competitive actuale 6i viitoare ale acesteia. In acela6i timp< ei tre1uie s8 ai18 9n vedere gradele
de atractivitate 6i de risc ale pie7elor< restric7iile 6i concuren7a diverselor solu7ii alternative
posi1ile. -e 1a,a interdependen7elor dinamice dintre firm8 6i pie7e este necesar s8 se sta1ileasc8<
totodat8< at=t direc7iile principale< c=t 6i desf86urarea secven7ial8 a activit87ilor de mar%eting pe
termen lung ale firmei.
1BStrategia de mar%eting interna7ional tre1uie s8 permit8 9ncadrarea eficient8 a firmei
9n mediul interna7ional privit 9n ansam1lul s8u.
'ig. nr. 2.1 Ela1orarea strategiei de mar%eting interna7ional
Concep7ia care s8 duc8 la o strategie glo1al8 a mediului este strict necesar8 firmelor
care 96i desf86oar8 activitatea pe pie7ele interna7ionale. 2 asemenea strategie tre1uie s8 asigure
raporturi optime cu mediul interna7ional prin adaptarea c8ilor 6i folosirea mi:loacelor care s8 le
permit8 acestora atingerea o1iectivelor lor finale 9n circumstan7e e!istente sau previ,i1ile.
cB3tili,area corespun,8toare a strategiei de mar%eting interna7ional face necesar8
asigurarea unei structuri interne corespun,8toare a firmei care s8>i permit8 acesteia alegerea<
concentrarea< reparti,area 6i organi,area tuturor resurselor 6i integrarea lor renta1il8 9n
mecanismul s8u de func7ionare. (ceasta 9nseamn8 reali,area unei strategii interne 9n func7ie de
aria de activitate< de filo,ofia 6i cultura firmei< de avanta:ele sale competitive 6i de posi1ilit87ile
de e!primare a firmei pe pia7a interna7ional8< materiali,ate 9n diverse strategii< mi!uri 6i
programe de mar%eting.
2.3. *ipologia strategiilor de mar%eting interna7ional
3tili,area factorilor determinan7i ai strategiei de mar%eting interna7ional st8 la 1a,a
definirii rela7iilor pe termen lung dintre firm8 6i pia7a interna7ional8 6i< 9n func7ie de acestea< la
1a,a conceperii 6i utili,8rii unor strategii adecvate fiec8rei 9mpre:ur8ri.
Macromediul/
>economic
>Socio>cultural
>Legal>
institutional
>-olitic
Macromediul/
>economic
>Socio>cultural
>Legal>
institutional
>-olitic
-ia7a e!tern8/
>-otential de
cre6tere
>(tractivitate
>Condi7ii
competitive
-ia7a e!tern8/
>-otential de
cre6tere
>(tractivitate
>Condi7ii
competitive
'irma/
> 2portunit87i
> (menin78ri
'irma/
> 2portunit87i
> (menin78ri
SI*3(*I( S*R(*EFIC ( 'IRMEI
> (m1i7iile
personalului
> filo,ofia
firmei
> -rincipii
etice
> manageri
c;eie
> (m1i7iile
personalului
> filo,ofia
firmei
> -rincipii
etice
> manageri
c;eie
Cultura
firmei
Cultura
firmei
Conclu,ii
privind
modul
9n care
ac7ionea,8
factorii
interni
6i e!terniA
Implica7iile
lor asupra
strategiei
Identificare
a
6i evaluarea
alternativel
or
strategice
(legerea
strategiei
de
mar%eting
care s8 se
potriveasc8
situa7iei
strategice
generale a
firmei
Capaci>

tatea
compe>
titiv8
(vanta
:e
competi
tive
Capaci>

tatea
compe>
titiv8
(vanta
:e
competi
tive
> (tuuri
Epuncte
forteB
>
sl81iciuni
In ca,ul strategiilor de mar%eting interna7ional< firmele urm8resc o1iective< alternative
6i modalit87i de reali,are a lor care s8 permit8 accesul la noi pie7e 6i noi resurse< men7inerea 6i
9m1un8t87irea po,i7iei 6i imaginii lor pe pie7ele e!istente 6i pre,en7a c=t mai 9ndelungat8 pe pia7a
interna7ional8.
.arietatea mare de situa7ii ce pot fi 9nt=lnite at=t pe pie7ele interna7ionale c=t 6i 9n ceea
ce prive6te situa7ia strategic8 a firmelor orientate spre aceste pie7e au drept re,ultat diferite
variante strategice.
2 clasificare care surprinde principalele tipuri de strategii de mar%eting interna7ional
merge de la general la particular 6i 9n diferite stadii ale activit87ii de mar%eting interna7ional a
firmei.
-e 1a,a acestor dou8 coordonate determinate< tipologia strategiilor de mar%eting
interna7ional cuprinde/ strategii generice< strategii de selectare a pie7elor< strategii de p8trundere
pe pia7a interna7ional8< strategii concuren7iale 6i strategii pentru pre,en7a pe pia78< ca 9n ta1elul
nr. 2.1.
2.#. Strategii generice
-entru o firm8 care particip8 la opera7iuni pe pia7a interna7ional8 e!ist8 urm8toarele
op7iuni strategice generale/
(.Men7inerea unei 1a,e na7ionale E9ntr>o 7ar8B pentru producerea 1unurilor 6i
e!portarea lor utili,=nd canalele de distri1u7ie ale firmei sau pe cele str8ine controlate 9n aval. In
acest mod< firma 96i e!tinde pia7a interna7ional8.
0. Strategia pie7elor multiple care este tot una de e!tindere a pie7ei. In acest ca,< firma
vi,ea,8 dou8 aspecte.
3nul se refer8 la diversificarea pie7elor din punct de vedere geografic. 2p7iunea firmei
este de a intra 6i a fi pre,ent8 pe c=t mai multe pie7e. 2 strategie de diversificare a pie7elor este
adoptat8 atunci c=nd firma are produse relativ standardi,ate 6i c=nd tre1uie s8 reali,e,e volume
ale e!portului mari pentru a putea reduce costurile< 9n special cele de produc7ie. Cel8lalt aspect
are 9n vedere ela1orarea de strategii specifice pentru fiecare pia78 astfel 9nc=t acestea s8
corespund8 necesit87ilor cump8r8torilor 6i condi7iilor competitive ale fiec8rei pie7e pe care firma
operea,8. Mi6c8rile strategice de pa o pia78 sunt efectuate 9n mod independent de ac7iunile
reali,ate pe alt8 pia78. Coordonarea strategiei 9ntre 78ri se plasea,8 pe un loc secundar.
C. Strategia glo1al8. -unctul de plecare 9l constituie vi,iunea glo1al8 asupra pie7ei<
f8r8 a se 7ine seama de diferen7e na7ionale 6i regionale. 'irma poate apela la o strategie
standardi,at8 total sau la o standardi,are adaptat8 Eadaptarea selectivaB.
In primul ca,< firma standardi,ea,8 mi!ul de mar%eting la scar8 mondial8< o17in=nd
astfel avanta:e cum sunt reducerea su1stan7ial8 a costurilor de concep7ie a produselor< de
fa1rica7ie< de gestiune< reducerea stocurilor 6i a efortului de mar%eting. (ceast8 strategie este
aplica1il8 anumitor produse 6i tipuri de pia78. In ca,ul standardi,8rii adaptate< mi!ul de
mar%eting este u6or modificat 9n func7ie de fiecare pia78 sau fiecare grup de pie7e. -rodusele nu
sunt concepute 9n mod special pentru pia7a respectiv8 dec=t de la ca, la ca,< 9n mod selectiv.
Modific8rile efectuate au 9ns8 un caracter minor< dar dau impresia unui efort depus pentru
satisfacerea cerin7elor specifice ale pie7ei.
*ipologia strategiilor de mar%eting interna7ional *a1elul nr. 2.1.

1. Strategii generice/
aB E!tinderea pie7ei interne
1B Strategia pie7elor multiple Ediversificarea pie7elorB
cB Strategia glo1al8
dB Strategia costurilor reduse
eB Strategia diferen7iat8
fBStrategia concentrat8
2.Strategii generice glo1ale/
aBStrategia te;nologiei 9nalte dinamice
1BStrategia te;nologiei sc8,ute sau sta1ile
cBStrategia competen7elor manageriale avansate
3. Strategii de selectare a pie7elor/
aBStrategia de pia78 na7ional8 sau regional8
1BStrategia de pia78 de mas8 glo1al>intensiv8
cBStrategia de pia78 diversificat8
dBStrategia de ni68 glo1al>aditiv8
eBStrategii de ni68 diversificate
#. Strategii de p8trundere pe pia7a interna7ional8/
aBE!port
1BStrategii asociate
cBInvesti7i directe
. Strategii pentru pre,en7a pe pia78/
aBStrategia de de,voltare
1BStrategia de consolidare
cBStrategia de men7inere
dBStrategia de restr=ngere
". Strategii concuren7iale/
aBStrategia atacului frontal
1BStrategia 9ncercuirii
cBStrategia de g;eril8
dBStrategia ra7ionali,8rii produc7iei 6i activit87ii de mar%eting pentru pia7a interna7ional8
Strategia glo1al8 nu 9nseamn8 aceea6i a1ordare pentru fiecare firm8. Diferitele pie7e
glo1ale au necesit87i diferite< iar po,i7ia competitiv8 a firmei 6i resursele sale interne
influen7ea,8< la r=ndul lor< strategia glo1al8. De aceea< cu toate c8 fiecare element al mi!ului de
mar%eting C proiectarea produsului< po,i7ionarea produsului 6i a m8rcii< numele< am1ala:ului<
pre7ul< strategia pu1licitar8< reali,area pu1licit87ii< promovarea 6i distri1u7ia C este un candidat
pentru glo1ali,are< unele pot fi uniformi,ate glo1al 6i altele nu< merg=ndu>se p=n8 la
personali,area glo1al8.
(doptarea unei strategii glo1ale nu este apana:ul e!clusiv al firmelor mari. Si firmele
mici au avanta:e de care se pot folosi 9n a1ordarea glo1al8 a pie7ei interna7ionale.
In primul r=nd< firmele cu cote de pia78 glo1al8 mici pot s8 se concentre,e asupra
standardi,8rii pentru satisfacerea unui segment de pia78 redus. In al doilea r=nd< firmele mai
mici nu sunt organi,a7ii dispersate glo1al care sporesc dificult87ile folosirii unei strategii
glo1ale. In al treilea r=nd< firmele mai mici nu au resurse pentru a>6i 9mp8r7i eforturile 9ntre un
num8r mare de produse 6i opera7iuni locale.
D. Strategia costurilor reduse. (re o tent8 glo1al8< firma 9ncerc=nd s8 fie un furni,or la
costuri sc8,ute pe toate pie7ele sau pe cele importante din punct de vedere strategic 9n 9ntreaga
lume. Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scar8 mondial8 pentru a o17ine o po,i7ie
1a,at8 pe costuri reduse 9n raport cu to7i concuren7ii.
Strategia costurilor reduse se 1a,ea,8 pe scar8 6i pe e!perien78. De aceea< firmele care
folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate< 9n special 9n produc7ie 6i
mar%eting< pun=nd accent pe economiile de scar8 6i pe acumulare rapid8 a e!perien7ei sau pe
am=ndou8
'oarte important8 este acumularea de e!perien78< dat fiind caracterul generic al
strategiei. E!perien7a poate fi o17inut8 utili,=nd una dintre alternativele strategice urm8toare/
C=6tigarea unei cote de pia78 pe o singur8 pia78A
C=6tigarea de cote de pia78 pe mai multe pie7eA
Com1inarea primelor dou8 alternativeA
Introducerea de produse noi apel=nd la te;nologie sau componente
care 1eneficia,8 de e!perien78.
(lternativa aleas8 depinde de resursele firmei< de situa7ia competitiv8 a pie7ei sau a
pie7elor 6i de dorin7a firmei de a conduce competi7ia.
Strategia 1a,at8 pe costuri reduse este puternic8 6i util8 9n mod special c=nd/
Concuren7a prin pre7 9ntre v=n,8tori este foarte viguroas8A
-rodusul este standardi,at sau o marf8 este disponi1il8 imediatA
E!ist8 pu7ine modalit87i pentru diferen7ierea produsului care s8 fie apreciate
de c8tre cump8r8toriA mai precis diferen7ele 9ntre m8rci nu repre,int8 mare lucru pentru
cump8r8tori< ceea ce 9i face pe ace6tia foarte sensi1ili la diferen7ele de pre7A
Ma:oritatea cump8r8torilor utili,ea,8 produsul la felA din cau,a cerin7elor
asem8n8toare ale utili,atorilor< un produs standardi,at poate satisface necesit87ile
cump8r8torilor< ca, 9n care nu pre7ul< caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv 9n
alegerea de c8tre cump8r8tori a produsului unui e!portator 9n dauna altuiaA
Cump8r8torii au costuri sc8,ute atunci c=nd trec de la un e!portator la altul<
ceea ce le confer8 fle!i1ilitate 9n a se orienta spre v=n,8torii cu pre7uri mai sc8,ute< dar cu
produse la fel de 1une ca ale concuren7ilorA
Cump8r8torii sunt mari 6i au putere semnificativ8 9n negocierea reducerilor
de pre7.
In general< conducerea prin costuri sc8,ute se o17ine cel mai 1ine 9n fa,ele ini7iale ale
introducerii unui nou produs.
E. Strategia diferen7iat8. 'irma alege varia1ilele de mar%eting 9n func7ie de pie7e sau
grupuri de pie7e.
Modific8rile produselor se efectuea,8 pentru a corespunde pie7elor 6i 9n scopul
diferen7ierii fa78 de concuren78. Ele pot fi minore< inclu,=nd doar am1ala:ul< culoarea< sau
ma:ore< c=nd se creea,8 produse noi pentru fiecare pia78 sau grup de pie7e. Diferen7ierea poate fi
?? unic8 ?? 9n ceea ce prive6te caracteristicile fi,ice sau calitatea produsului< un tip particular de
service sau o re7ea de intermediari. 4um8rul de pie7e sau segmente de pia78 poate fi foarte mare<
de aceea diferen7ierea mar%etingului practicat pentru fiecare pia78 este greu de reali,at .
2 asemenea variant8 este mai ales la 9ndem=na firmelor mari 6i puternice care operea,8
pe pie7e relativ pu7in segmentate.
Diferen7ierea ofer8 un tampon 9mpotriva strategiilor concuren7ilor c=nd are ca re,ultat
9m1un8t87irea loialit87ii clien7ilor fa78 de marc8 sau modelul firmei 6i o disponi1ilitate mai mare
de a pl8ti mai mult pentru ele. In plus< diferen7ierea 1ine reali,at8 ridic8 1ariere de intrare su1
forma loialit87ii clien7ilor 6i a unicit87ii< pe care noii sosi7i le contracarea,8 cu greu< atenuea,8
puterea de negociere a cump8r8torilor at=t timp c=t produsele celorlal7i v=n,8tori nu sunt
atractive pentru ei 6i a:ut8 firma s8 pare,e amenin78rile din partea produselor de 9nlocuire care
nu au caracteristici 6i atri1ute compara1ile.
In cea mai mare parte< strategiile diferen7iate sunt utile pe acele pie7e unde e!ist8
numeroase c8i de diferen7iere a produsului sau a serviciului 6i mul7i cump8r8tori percep aceste
diferen7e ca av=nd o valoare ridicat8< necesit87ile cump8r8torilor 6i utili,atorilor produsului sau
serviciului sunt diverse 6i pu7ine firme rivale urmea,8 o a1ordare similar8 a diferen7ierii.
Cele mai atr8g8toare modalit87i de diferen7iere sunt cele care nu pot fi imitate dec=t cu
greu 6i cost8 mult. De aceea< diferen7ierea ofer8 o mar:8 competitiv8 care durea,8 mai mult 6i
este mai profita1il8 atunci c=nd se 1a,ea,8 pe superioritate te;nic8< produse de calitate 6i pe
servicii cuprin,8toare pentru clien7i. (semenea atri1ute ale diferen7ierii sunt percepute pe scar8
larg8 de cump8r8tori ca av=nd valoare. In plus< calificarea 6i competen7ele necesare pentru a le
o17ine sunt greu de imitat sau de dep86it 9n mod profita1il de principalii concuren7i
'. Strategia concentrat8. In acest ca,< eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui
segment al pie7ei interna7ionale sau a unui num8r redus de pie7e.
Strategia concentrat8 este un ca, special al strategiei diferen7iate. Dat fiind faptul c8 ea
presupune concentrarea asupra unui segment de pia78 particular sau asupra unei arii geografice
delimitate< aceast8 strategie este cunoscut8 6i su1 denumirea de strategie a ni6ei de pia78.
Conceptul de ni68 de pia78 9nseamn8 ocuparea unei p8r7i a pie7ei la care concuren7ii< mai ales cei
noi< nu au acces. Dat fiind faptul c8 natura de K?? ni68 ?? a oric8rei po,i7ii pe pia78 poate e!ista
9ntr>o m8sur8 mai mare sau mai mic8< se poate vor1i de o ni68 continu8. (stfel< ,onele cu
valoare a ni6ei ridicat8 au ca re,ultat apari7ia de ni6e de pia78 pu7in pronun7ate< < iar cele cu
valoare a ni6ei sc8,ut8 permit acoperirea general8 a pie7ei. In practic8< firmele pot a:unge s8 ai18
C 7in=nd seama de cele de mai sus C un mi! de ni6e de pia78. Mai mult< se poate recurge la ni6e
de pia78 glo1ale.
2 firm8 se poate concentra fie asupra unei strategii a ni6ei de pia78 1a,ate pe costuri
sc8,ute c=nd are 9n vedere un segment 9ngust al pie7ei interna7ionale pe care s8>6i dep86easc8
rivalii prin costuri mai sc8,ute< fie asupra unei strategii a ni6ei 1a,ate pe diferen7iere c=nd ofer8
mem1rilor ni6ei produse sau servicii adaptate cerin7elor 6i preferin7elor lor.
Strategia concentrat8 1a,at8 at=t pe costuri mai sc8,ute< c=t 6i pe diferen7iere devine
atractiv8 atunci c=nd sunt 9ndeplinite c=t mai multe dintre urm8toarele condi7ii/ segmentul de
pia78 EnisaB este suficient de mare pentru a fi profita1il8< ni6a are un poten7ial de cre6tere 1un<
ni6a nu este de o importan78 crucial8 pentru principalii concuren7i< firma poate s8 se apere
9mpotriva c;alangerior care au c=6tigat 1un8voin7a clien7ilor 6i au capacitate superioar8 de a
satisface cump8r8torii care formea,8 segmentul de pia78.
Concentrarea interna7ional8 este util8 cel mai mult atunci c=nd este costisitore sau
dificil8 pentru concuren7ii care urm8resc satisfacerea mai multor pie7eIsegmente de pia78 s8
satisfac8 necesit87ile speciali,ate ale ni6ei de pia78< c=nd al7i rivali nu 9ncearc8 s8 se speciali,e,e
pe acela6i segment de pia78 7int8< c=nd o form8 nu are resursele necesare 6i c=nd sectorul 9n care
activea,8 firma are multe segmente< permi7=nd astfel firmelor interesate s8 selec7ione,e un
segment atractiv pe m8sura for7elor 6i capacita7ilor lor.
In general< firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi 6i divi,i mici
ale firmelor mari. (ceste firme 6i divi,ii tre1uie s8 se speciali,e,e 9n p8r7ile de pia78 profita1ile
pentru a evita concuren7a cu firmele mai mari.
F. (nali,a comparativ8 a strategiilor glo1al8< diversificat8 6i concentrat8. 'irmele care
adopt8 o strategie glo1al8 urm8resc acelea6i coordonate competitive 6i ale mi!ului de mar%eting
pe toate pie7ele sau ni6ele de pia78 glo1ale. De6i e!ist8 diferen7e minore de la o pia78 la alta<
a1ordarea fundamental8 r8m=ne aceea6i pe scar8 mondial8. Mai mult strategia glo1al8 implic8
integrarea 6i coordonarea activit87ii de mar%eting 6i a mi6c8rilor competitive pe toat8 pia7a
interna7ional8 6i v=n,area 9n ma:oritatea sau 9n toate pie7ele unde e!ist8 cerere semnificativ8.
Strategia diversific8rii pie7elor presupune o a1ordare care s8 corespund8 situa7iei
fiec8rei pie7e. In asemenea ca,uri< strategia de mar%eting este o colec7ie de strategii ale pie7elor
individuale. 'or7a unei strategii a pie7elor multiple const8 9n faptul c8 adaptea,8 a1ordarea de
mar%eting a firmei la condi7iile pie7elor. 2 asemenea strategie este important8 c=nd e!ist8
diferen7e semnificative de la o pia78 la alta 9ntre necesit87ile clien7ilor 6i 9n o1iceiurile de
cump8rare< c=nd cererea pentru produsul firmei e!ist8 pe relativ pu7ine pie7e< c=nd guvernele
locale impun reglement8ri care prev8d ca produsele v=ndute pe pie7ele lor s8 9ndeplineasc8
specifica7ii stricte de prelucrare sau standarde de performan78 6i c=nd 1arierele comerciale sunt
a6a de variate 6i de complicate 9nc=t e!clud o a1ordare uniform8 a pie7ei 6i coordonarea pe scar8
mondial8 a activit87ii de mar%eting.
2 strategie glo1al8< datorit8 faptului c8 este mult mai uniform8 de la o pia78 la alta<
poate o17ine 6i sus7ine avanta:e competitive 1a,ate pe costuri sc8,ute sau pe diferen7iere at=t fa78
de rivalii interna7ionali< c=t 6i 9n raport cu cei locali. 2ri de c=te ori diferen7ele 9ntre pie7e sunt
suficient de mici pentru a se adapta unei strategii glo1ale< strategia glo1al8 este prefera1il8 celei
a diversific8rii pie7elor datorit8 valorii unific8rii eforturilor competitive ale firmei pe o 1a,8
mondial8< menite s8 urm8reasc8 o17inerea de costuri sc8,ute sau diferen7iere.
(legerea unei strategii din cele trei anali,ate se face 9n func7ie de modul 9n care se
manifest8 6i ac7ionea,8 factori diver6i. -entru deci,ia privitoare la alegerea strategiei sunt
esen7iali cei de pia78 6i de produs. 2 pre,entare a principalilor factori de produsIpia78 care
ac7ionea,8 asupra alegerii 9ntre strategiile glo1al8< diversificat8 6i concentrat8 se g8se6te 9n
caseta 2.1. Metodologie. Ei vor fi anali,a7i 9n continuare.
1B Ritmul de cre6tere a pie7ei. Dac8 de,voltarea pie7ei este redus8< firma glo1al8 poate
o17ine re,ultate 1une cu a:utorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi pre,ent8 pe mai
multe pie7e 6i a atrage o cerere mai mare. Dac8 ritmul de cre6tere a fiec8rei pie7e este ridicat<
este prefera1il8 concentrarea pe unele dintre ele
2B Sta1ilitatea pie7ei. Dac8 cererea este insta1il8< firma poate reduce riscurile adopt=nd
o strategie de diversificare a pie7elor. Dac8 sta1ilitatea este ridicat8< poate fi preferat8 adoptarea
unei strategii concentrate sau glo1ale.
3B *impul de imitare a produsului de c8tre concuren78. Dac8 timpul de imitare este
scurt< este prefera1il8 adoptarea unei strategii de diversificare sau glo1ale 9n scopul intr8rii
simultane pe un num8r mare de pie7e< pentru a 7ine concuren7a la distan78. Dac8< din contr8<
timpul de imitare este lung< poate fi adoptat8 o strategie de concentrare.
#B Cererea derivat8. 'irmele care v=nd pe o pia78 vecin8 sau pe una cu aceea6i tradi7ie
sau 9n pie7e componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare.
B 4ecesitatea adapt8rii produsului. C=nd costurile pentru adaptarea produsului sunt
ridicate< este mai dificil s8 fie adoptat8 o strategie de diversificare sau glo1al8< pentru c8<
proced=nd astfel< firma devine mai pu7in vulnera1il8 9n raport cu concuren7a firmelor care
continu8 s8 v=nd8 produse standardi,ate.
"B 4ecesitatea adapt8rii comunic8rii. (celea6i considerente ca mai sus sunt vala1ile 6i
9n ca,ul c=nd este necesar8 modificarea comunic8rii cu pia7a. C=nd costul pe care firma tre1uie
s8>l suporte pentru a modifica mesa:ul pu1licitar este ridicat< acest lucru diminuea,8
predispo,i7ia de a adopta strategia de diversificare.
&B Economiile de scar8 9n distri1u7ie. Strategia concentrat8 6i cea glo1al8 permit
reali,area de economii de scar8 9n distri1u7ie. Cu c=t volumul v=n,8rilor este mai mare< cu at=t
mai mici sunt costurile unitare de distri1u7ie. Dac8 asemenea costuri au inciden78 cresc=nd8
asupra pre7urilor produselor< firmele tind s8 nu adopte o strategie de diversificare< deoarece
acest lucru ar implica o sporire a costurilor 6i de aici o pierdere de competitivitate.
)B 21stacole interne 6i e!terne. Dac8 o1stacolele ridicate de legisla7ie local8 la
v=n,area produselor str8ine sunt numeroase 6i cu efecte mari firmele evit8< 9n general< s8 aleag8
strategii de diversificare< deoarece ar tre1ui s8 disperse,e resursele pentru a studia condi7iile de
intrare pe un num8r mare de pie7e 6i ar tre1ui s8 adapte,e produsele 6i strategiile de distri1u7ie la
condi7iile foarte diverse de la o pia78 la alta.
$B E!perien7a precedent8. Dac8 o firm8 are o lung8 e!perien78 9n v=n,area pe pie7ele
e!terne< ea prefer8 s8 9ncerce s8 v=nd8< pa c=t posi1il< pe toate pie7ele sau la nivel glo1al. In ca,
contrar< dac8 firma are o e!perien78 limitat8 6i circumscris8 unui num8r mic de pie7e< ea prefer8
s8 se concentre,e pe acestea. Se poate accepta 6i c8< dup8 o fa,8 ini7ial8< 9n care firma a
acumulat e!perien78 pe c=teva pie7e< ea s8 poat8 trece la un num8r mare de pie7e< pe m8sur8 ce 9i
spore6te e!perien7a< 9n final a:ung=nd la a1ordarea pie7ei glo1ale.
1+B Raportul 9ntre riscurile de pia78 6i mar:a de profit. C=nd o firm8 decide s8 de,volte
o strategie de mar%eting< ea adopt8 6i criterii referitoare la distri1uirea riscurilor 6i la raportul
9ntre acestea 6i pre7ul produselor.
3nele firme prefer8 mai pu7ine pie7e ?? sigure ?? industriali,ate sau 1ogate< pe care s8
e!porte produse care permit mar:e de profit ridicate 6i renun78 la altele< c;iar dac8 pe acestea
e!ist8 cerere poten7ial8.
(lte firme prefer8 s8 foloseasc8 o strategie de ma!im8 distri1u7ie a riscurilor< v=n,=nd
pe cele mai mari num8r de pie7e posi1ile sau pe o pia78 glo1al8. (ceast8 strategie poate fi
adoptat8 de firme care v=nd produse cu un pre7 nu prea ridicat 6i care nu sunt destinate unui
segment de pia78 1ine preci,at. In acest ca, se prefer8 pre,en7a pe pie7e multe f8r8 a intra 9n
ad=ncime pe nici una.
L. Riscurile strategiilor generice. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt dou8.
-rimul este incapacitatea firmei de a sus7ine strategia 6i de a o pune 9n practic8. (l
doilea const8 9n erodarea avanta:elor strategice ale firmei oferite de strategia 9n cau,8.
Strategiile generice ridic8 diferite feluri de 1ariere pentru ap8rare fa78 de for7ele
competitive ale pie7ei 6i< ele implic8 diferite tipuri de riscuri< specifice fiec8reia. De aceea< este
important ca aceste riscuri s8 fie identificate 6i e!plicate< pentru ca firmele s8>6i 9m1un8t87easc8
procesul de alegere a alternativei celei mai potrivite.
a. Riscurile strategiei diversific8rii pie7elor
Diversificarea pie7elor se confrunt8< 9nainte de toate< cu imposi1ilitatea transfer8rii
e!perien7ei 6i a imaginii de la o pia78 la alta. (poi< costurile diferite 9n func7ie de pia78 pot limita
capacitatea firmei de a investi suficient 9n fiecare< ea tre1uind s8 sta1ileasc8 o list8 de priorit87i.
(ceast8 strategie p8c8tuie6te 6i prin faptul c8 nu este str=ns legat8 de avanta:ele competitive ale
firmei< ceea ce poate constitui un ;andicap la un moment dat. In sf=r6it< ea impune pu7in8
coordonare strategic8 interna7ional8. 2rientarea primordial8 a strategiei pie7elor multiple este
adaptarea la condi7iile fiec8rei pie7e< nu crearea unor avanta:e competitive multina7ionale fa78 de
al7i concuren7i interna7ionali 6i de firmele locale< de pe pia7a 9n cau,8.
1. Riscurile strategiei costurilor reduse
3n prim risc 9l constituie faptul c8 sc;im18rile te;nologice pot reduce costurile
concuren7ilor.
(stfel 9nc=t investi7iile sunt anulate. 'irmele rivale pot imita u6or metodele costurilor
reduse ale liderului< astfel f8c=nd ca acest avanta: s8 dispar8 rapid. De asemenea< acestea pot
investi 9n te;nologii de ultim8 or8< anul=nd< o dat8 9n plus< avanta:ul costurilor reduse de7inut de
firm8. 2 firm8 care urm8re6te cu o1stina7ie reducerea costurilor poate deveni a6a de fi!at8 pe
acest o1iectiv 9nc=t s8 nu poat8 reac7iona la sc;im18rile pie7ei cum ar fi cre6terea interesului
cump8r8torilor pentru caracteristici noi sau service< de,volt8ri noi ale produselor 9nrudite care
modific8 modul de utili,are a produsului de c8tre cump8r8tori sau sc8derea sensi1ilit87ii
cump8r8torilor fa78 de pre7. 'irmele care sunt prea ,eloase 9n sc8derea costurilor risc8 s8 r8m=n8
9n urm8 pe m8sur8 ce cump8r8torii optea,8 tot mai mult pentru calitatea 9m1un8t87it8 <
caracteristici inovative care ameliorea,8 performan7ele produselor sau alte atri1ute de
diferen7iere a produselor. Cre6terea costurilor poate fi reversul re,ultatelor a6teptate< ceea ce
mic6orea,8 capacitatea firmei de a men7ine pre7uri suficient de diferen7iate pentru a 9nl8tura
imaginea m8rcilor concuren7ilor sau alte modalit87i de diferen7iere.Strategia costurilor reduse
impune greut87i ridicate firmei pentru a>6i men7ine po,i7ia< ceea ce 9nseamn8 investi7ii 9n
ec;ipament modern< eliminarea ec;ipamentelor dep86ite< evitarea prolifer8rii liniei produsului 6i
rapiditate 9n 9m1un8t87iri te;nologice. Investi7iile ridicate pentru reducerea costurilor pot 9ns8
1loca firma 9n te;nologia e!istent8 6i 9n strategia actual8< f8c=nd>o vulnera1il8 la noile
te;nologii 6i 9n ca,ul cre6terii interesului clien7ilor 9n altceva dec=t pre7uri sc8,ute.
Caseta 2.1.Metodologia
'actorii produsI pia78 care ac7ionea,8 asupra alegerii 9n strategia glo1al8<
diversificat8 6i concentrat8

1. Riscurile strategiei glo1ale
Marea deficien78 a strategiei glo1ale este lipsa de fle!i1ilitate< tradus8 prin dificult87i de
adaptare la cerin7ele pie7elor na7ionale sau regionale. (ceste adapt8ri pot avea ca efect cre6terea
costurilor 6i< pe aceast8 cale< sc8derea competivit87ii 6i a profita1ilit87ii. Cerin7ele ridicate pentru
control 6i coordonare la nivel interna7ional pot s8 nu fie respectate de unele firme< ceea ce le
face s8 fie mai pu7in eficiente 6i s8 constate c8 avanta:ele lor competitive sunt tot mai mici. Si 9n
ca,ul strategiei glo1ale e!ist8 riscul ca produsele firmei s8 fie imitate u6or sau< mai grav<
contraf8cute< ceea ce duce la anularea avanta:elor pe care le are 9n aceast8 privin78. De
asemenea< standardi,area pu1licitar8 poate fi riscant8 deoarece mesa:ul nu este perceput la fel
peste tot. In sf=r6it< firmele care utili,ea,8 o strategie glo1al8 pot avea dificult87i serioase 9n ceea
ce prive6te uniformi,area preturilor 6i coordonarea politicii de pre7 la nivel glo1al.
d. Riscurile strategiei diferen7iate. Diferen7ierea nu ofer8 garan7ii c8 va
permite o17inerea unor avanta:e competitive semnificative. In ca,ul c=nd cump8r8torii nu
considera c8 ?? unicitatea?? produsului are suficient8 valoare 6i c8 un articol standard le satisface
necesit87ile< strategia costurilor reduse o poate 9nlocui u6or pe cea a diferen7ierii. In plus<
diferen7ierea poate fi anulat8 c=nd concuren7ii pot copia repede multe sau toate atri1utele
atr8g8toare ale produsului firmei. Imita7ia rapid8 9nseamn8 c8 firma nu reu6e6te s8 o17in8 o
'actorii produsI pia78 Flo1ali,are Diversificare Concentrare
1.Ritmul de de,voltare a
pie7ei
ridicat sc8,ut 9nalt
2.Sta1ilitatea pie7ei ridicat8 sc8,ut8 ridicat8
3.*impul de imitare a
produsului pe pia78
redus mediu lung
#.Cererea derivat8 mare mare sc8,ut8
.4ecesitatea de adaptare a
produsului
nu e!ist8 sc8,ut8 ridicat8
". 4ecesitatea de adaptare a
comunic8rii
nu e!ist8 sc8,ut8 ridicat8
&.Economiile de scara
9n distri1u7ie
ridicate sc8,ute ridicate
).4ecesitatea de a controla
mar%etingul
ridicat8 sc8,ut8 ridicat8
$. 21stacoleI1ariere reduse medii ridicate
1+. E!perien7a precedent8 ridicat8 ridicat8 sc8,ut8
11.Raportul 9ntre riscurile de
pia78 6i mar:a de profit
mare mic mare
diferen7iere real8 at=t timp c=t m8rcile concuren7iale se modific8 la fel de fiecare dat8 c=nd o
firm8 9ncearc8 s8 separe oferta sa de a rivalilor. De aceea< pentru a avea succes 9n diferen7iere< o
firm8 tre1uie s8 caute acele surse de K?? unicitate?? care sunt greu de dep86it de concuren7i. 2
pro1leme cu care se pot confrunta firmele care urm8resc diferen7ierea este aceea c8 diferen7ele
9ntre costurile concuren7ilor cu costuri sc8,ute 6i ale lor devin prea mari pentru diferen7iere
astfel 9nc=t s8 men7in8 loialitatea fa78 de m8rcile lor. Ca urmare< pentru a face economii
cump8r8torii sacrific8 anumite caracteristici ale produselor< servicii sau imaginea de7inut8 de
firma care folose6te diferen7ierea 9n formarea celor cu costuri mai sc8,ute. 3neori< 9n dorin7a de
a se distan7a de rivali< firmele a:ung la supradiferen7iere< astfel 9nc=t pre7ul este prea ridicat 9n
compara7ie cu ale concuren7ilor sau calitatea produsului 6i nivelul service>ului dep86esc
necesit87ile cump8r8torilor. In alte ca,uri< se 9ncearc8 diferen7ierea pe 1a,a unor elemente care
nu reduc c;eltuielile cump8r8torilor. In sf=r6it< este posi1il ca firma care urm8re6te diferen7ierea
s8 nu 9n7eleag8 sau s8 nu poat8 identifica de fiecare dat8 acele elemente care sunt considerate
valoroase de c8tre cump8r8tori.
e. Riscurile strategiei concentrate
3n prim risc al concentr8rii este posi1ilitatea ca rivalii s8 g8seasc8 modalit87i de a
concura firma c;iar pe pie7ele 7int8 reduse ca num8r ale acesteia. (stfel< ace6tia pot reduce
diferen7ele de cost 6i astfel s8 elimine avanta:ele de7inute de firma care satisface ni6ele de pia78
sau s8 anule,e diferen7ierea o17inut8 prin concentrare. (l doilea risc este posi1ilitatea ca
necesit87ile 6i preferin7ele cump8r8torilor ni6elor de pia78 s8 se 9ndrepte spre atri1ute ale
produselor dorite pe 9ntreaga pia78. Reducerea diferen7elor 9ntre segmentele de cump8r8tori
mic6orea,8 1arierele de intrare pe ni6a de pia78 a firmei 9n cau,8 6i repre,int8 o invita7ie
desc;is8 pentru concuren7ii din segmentele adiacente s8 9nceap8 competi7ia pentru a c=6tiga
clien7ii firmei care utili,ea,8 concentrarea. (l treilea risc este ca segmentele s8 devin8 a6a de
atractive 9nc=t s8 fie inundate rapid de concuren7i< determin=nd 9mp8r7irea profiturilor.
2.. Strategii generice glo1ale
Strategiile adoptate de firmele care vi,ea,8 oportunit87ile glo1ale sunt< 9n esen78 < de
patru tipuri/ strategia te;nologiei 9nalte dinamiceA strategia te;nologiei sc8,ute sau sta1ileA
strategia competen7elor manageriale avansate 6i strategiile ra7ionali,8rii produc7iei 6i activit87ii
de mar%eting pentru pia7a interna7ional8
(. Strategia te;nologiei 9nalte dinamice
In anumite sectoare< firmele pot deveni lideri ai pie7ei prin de,voltarea de competen7e
distincte 9n inovarea te;nologic8. (cestea le plasea,8 9ntr>o po,i7ie de negociere puternic8 cu
guvernele locale. (c;i,i7ionarea de te;nologii avansate este v8,ut8 de ma:oritatea guvernelor ca
fiind de o importan78 critic8 pentru viitorul 78rii lor.
0. Strategia te;nologiei sc8,ute sau sta1ile
De6i anumite firme se g8sesc 9n sectoare cu inova7ie te;nologic8 sc8,ut8 6i sta1il8< ele
devin lideri ai pie7ei prin de,voltarea unor competen7e distincte 9n alte arii competitive cum sunt
identitatea m8rcii sau %no@>;o@>ul de produc7ie. Cu toate aceste< datorit8 faptului c8 te;nologia
lor este de7inut8 pe scar8 larg8< ele nu se afla 9ntr>o po,i7ie puternic8 pentru negociere cu
guvernele locale ca 9n ca,ul anterior. In acest domeniu pot fi citate Caterpillar ES.3.(.B 6i
Jomatsu EMaponiaB.
'irmele care tind s8 ai18 o vi,iune glo1al8 se g8sesc cel mai des 9n sectoarele 1unurilor
dura1ile.
-rincipalele atuuri de care tre1uie s8 dispun8 firmele pentru a adopta 6i folosi aceast8
strategie sunt reputa7ia< %no@>;o@>ul 9n domeniul produc7iei< economiile de scar8 6i capacitatea
de a reali,a produse standardi,ate 6i componente inter6an:a1ile la nivel glo1al.
C. Strategia competen7elor manageriale avansate
'irmele pot deveni lideri ai pie7ei 6i prin de,voltarea de competen7e distincte 9n
management a6a cum sunt mar%etingul 6i coordonarea. -o,i7ia lor de negociere cu guvernele
locale este ma!im8. 58rile mai pu7in de,voltate acord8 o aten7ie sc8,ut8 acestor competen7e 9n
compara7ie cu cea acordat8 competen7elor te;nologice.
(semenea tip de strategie este utili,at at=t de firme care vi,ea,8 pie7e na7ionale< c=t 6i
de firme care vi,ea,8 pia7a glo1al8. -rocter and Fam1le 6i Colgate sunt e!emple de firme care
au o asemenea a1ordare strategic8.
-rincipalele atuuri de care tre1uie s8 dispun8 firmele care adopt8 6i utili,ea,8 o astfel
de strategie sunt o competen78 ridicat8 9n planificarea strategic8 9n domeniile mar%etingului
financiar 6i organi,8rii< plus capacitatea de a transfera aceste competen7e manageriale prin
sistemele administrative 6i prin personal pe pie7ele interna7ionale.
D. Strategia ra7ionali,8rii produc7iei 6i a mar%etingului
'irmele pot s8 devin8 lideri ai pie7ei 9n sectoarele lor 6i s8 e!porte pe alte pie7e pentru a
m8ri pie7ele glo1ale. De asemenea< pot ra7ionali,a activit87ile de mar%eting astfel 9nc=t s8 de7in8
avanta:e competitive fa78 de concuren7i. 2 firm8 care adopt8 o asemenea strategie tre1uie s8
satisfac8 patru cerin7e cu importan78 comercial8< 6i anume/
1B -rodusul s8 ai18 un raport relativ ridicat 9ntre valoare 6i greutate sau volum
pentru a compensa costurile de transport din locul producerii pe pia7a unde se consum8.
2B -8r7i ale procesului de produc7ie tre1uie s8 fie intensive 9n for78 de munc8 6i
separa1ile de restul procesului de produc7ie pentru a plasa aceste activit87i care cer mult8 munc8
pe pie7ele cu costuri sc8,ute ale for7ei de munc8.
3B Controlul asupra procesului de produc7ie este esen7ial pentru a asigura
coordonarea diferitelor unit87i de produc7ie 6i 9ntre7inere la standardele 6i calitatea cerute de
produsul finit 6i de pia7a de destina7ie.
#B 'irma tre1uie s8 e!ercite o coordonare str=ns8 a organi,a7iilor sale
interna7ionale de mar%eting 6i logistic8 cu acces la una sau mai multe pie7e na7ionale sau
transna7ionale mari. De e!emplu< controlul canalelor de distri1u7ie 6i influen7a asupra pre7ului
sunt o17inute adesea prin m8rci cunoscute.
2.". Strategii pentru pre,en7a pe pia78
In func7ie de o1iectivele firmei 9n ceea ce prive6te pre,en7a sa pe pia78< aceasta poate
recurge la mai multe strategii care sunt influen7ate< pe de o parte< de capacitatea concuren7ial8 a
firmei 6i< pe de alt8 parte< de situa7ia 6i evolu7ia pie7ei.
-rincipalele strategii ce pot fi utili,ate de c8tre o firm8 care are 9n vedere raportul
dinamic 9ntre capacitatea sa competitiv8 6i evolu7ia pie7ei sunt urm8toarele/
(. Strategia de de,voltare. 'irma urm8re6te e!pansiunea pe pia78 astfel 9nc=t s8
dispun8 de cote de pia78 mai mari. In acest scop< ea e!tinde gama de produse< re7eaua de
distri1u7ie 6i activitatea promo7ional8.
0. Strategia de consolidare. Este complementar8 celei anterioare. 2 asemenea
strategie este urmat8 atunci c=nd firma s>a de,voltat p=n8 la un punct care este suficient
scopurilor sale. De aceea< dac8 nu se mai de,volt8< o firm8 tre1uie s8>6i consolide,e po,i7ia pe
pia78 6i face acest lucru recurg=nd la 9ntregul arsenal de activit87i 6i instrumente de mar%eting.
C. Strategia de men7inere. La aceast8 strategie recurg firmele care nu mai dispun de
avanta:e competitive 6i nici de for7a concuren7ial8 necesar8 de7inerii unei po,i7ii solide pe pia78.
9n acest ca,< devine prioritar o1iectivul men7inerii pe pia78< ac7ion=ndu>se 9n mod diferen7iat cu o
9ntreag8 gam8 de m8suri pentru ap8rarea po,i7iei de7inute a6a cum reiese din figura nr. 2.2.
D. Strategia restr=ngerii. (ceast8 strategie este necesar8 atunci c=nd firma nu mai
poate face fa78 e!igen7elor pie7ei 6i pierde clien7i< iar cota sa de pia78 se mic6orea,8. In asemenea
situa7ii< firma se restr=nge la un num8r relativ redus de pie7e sau segmente de pia78 pe care
urm8re6te s8 le satisfac8 9n condi7ii concuren7iale.
'ig. 2.2. Strategii de men7inere
2.&. Strategii concuren7iale
'irmele care operea,8 pe pie7ele interna7ionale se confrunt8 cu dou8 pro1leme ma:ore
9n ceea ce prive6te concuren7a/ comportamentul concuren7ial 6i reac7ia la ac7iunile concuren7ilor.
Deoarece pia7a interna7ional8 este un mediu puternic competitiv< cu o dinamic8 foarte
ridicat8< firmele pre,ente pe diverse pie7e E na7ionale< regionale< glo1alaB tre1uie s8 ai18 o
anumit8 atitudine concuren7ial8 transpus8 9n comportamentul fa78 de rivali.
5in=nd seama de modul 9n care se comport8 firma pe o pia78 se pot distinge
urm8toarele variante/
a. Strategia ofensiv8< adoptat8 de firmele puternice< cu po,i7ii 1une pe pia78 sau
de firmele ?? nou venite?? care dispun de un avanta: competitiv semnificativ.
1. Strategia agresiv8< varianta e!trem8 a celei ofensive< la care recurg unele
firme< duc=nd adev8rate K?? r8,1oaie ?? de pia78 pentru a se impune.
c. Strategia defensiv8< caracteristic8 firmelor cu posi1ilit87i limitate 9n plan
competitiv 6i cu o po,i7ie relativ modest8 pe pia7a interna7ional8. (semenea firme se orientea,8
ATACANT
(p8rarea
'lancurilor EB
(p8rare
-asiv8
E1B
APARATOR

E3B (p8rare prin presiune
E#B Contraofensiv8
E2B (p8rare mo1il8
Repli
Ere
Strategi
ca E"B
spre cola1or8ri 9n diferite segmente de pia78 sau spre cooperare< pentru asigurarea pie7elor ??
re,ervate ?? 6i pentru 9nt8rirea for7ei concuren7iale proprii.
(titudinea ofensiv8 urm8re6te cre6terea cotei de pia78< 9n timp ce strategia defensiv8 se
poate concreti,a fie 9n men7inerea cotei de pia78< fie< 9n ca,uri e!treme< 9n reducerea cotei de
pia78< suplinit8 eventual de men7inerea volumului total al activit87ii de pia78.
(p8rarea pasiv8 ca form8 a strategiei defensive este practicat8 6i de lideri ai pie7ei
mondiale< care 96i e!tinde permanent gama. 'irmele atacate pot trece 9ns8 la contraofensiv8.
4estli< care este lider pe pia7a 9ng;e7atei 9n anumite p8r7i ale Europei< a fost capa1il8 s8 r8spund8
prompt atacurilor ini7iate de Mars< aduc=nd pe pia78 ?? e!tensii?? ale propriilor produse.
3neori< firmele se retrag din segmentele de pia78 unde au po,i7ii mai sla1e 6i 96i
concentrea,8 resursele pentru a ap8ra po,i7iile mai puternice.
Strategiile ofensive presupun ini7iativa firmelor 9n scopul de a>6i dep86i 6i contracara
rivalii. -entru a reu6i< ele pun la punct o gam8 variat8 de strategii de atac cu a:utorul c8rora fie
e!ploatea,8 sl81iciunile adversarilor< fie dispersea,8 for7a rivalilor< fie 9i ocolesc< fie< 9n sf=r6it<
9i ;8r7uiesc.
C(-I*2L3L (L III>LE(
-(*R34DERE( -E -I(5( I4*ER4(5I24(LN
3.1. *ipologia strategiilor de p8trundere pe pia7a interna7ional8
-8trunderea pe pia7a interna7ional8 poate fi re,ultatul mai multor op7iuni strategice<
7in=nd seama de toate elementele care ar putea contri1ui 9n mod favora1il sau nefavora1il la
aceast8 opera7iune. In privin7a num8rului alternativelor strategice 6i a formelor concrete pe care
le pot 9m1r8ca aceste alternative< at=t 9n literatura de specialitate< c=t 6i 9n practica interna7ional8
e!istent8 puncte de vedere diferite. 3nii autori au 9n vedere penetrarea direct8 6i indirect8<
produc7ia 9n str8in8tate< alian7ele strategice 6i firmele proprii. (l7i se refera la trei c8i clasice de
p8trundere< respectiv la cea care const8 9n asocieri< cea care const8 9n contactul direct cu pia7a 6i
cea care const8 9n transferarea ac7iunilor logistice 6i a celor comerciale c8tre ter7i f8r8 nici o
posi1ilitate de control. Modalit87ile de intrare de 1a,8 sunt< 9n opinia altor autori< e!portul direct<
aran:amentele contractuale cu contri1u7ie inegal8 a partenerilor ca licen7ierea< o1iectivele la
c;eie 6i contractele de management care implic8 v=n,area de cuno6tin7e< e!perti,8 6i drepturi de
proprietate mai degra18< dec=t produse fi,ice 6i investi7ii directe 9n str8in8tate.
3n cunoscut german trece 9n revist8 e!portul direct 6i indirect< contractele de ?? %no@>
;o@?? interna7ional 6i su1sidiarele. 2 alt8 a1ordare a strategiilor de p8trundere clasific8
metodele de intrare dup8 gradul de risc 6i nivelul profitului o17inut. -otrivit celor dou8 criterii<
pe m8sur8 ce cresc riscul 6i profitul< se modific8 6i modalitatea de p8trundere de la e!port
indirect< la licen7iere< franc;ising< e!port direct< firm8 mi!t8< produc7ie 9n str8in8tate 6i 9nc;eind
cu investi7iile directe. -8trunderea pe pia7a interna7ional8 poate fi clasificat8 6i 9n/ e!port<
produc7ie 9n str8in8tate 6i strategii 1a,ate pe alian7e 6i cooper8ri.
(utorii rom=ni 9mpart formele de interna7ionali,are care repre,int8< 9n mod implicit<
modalit87i de p8trundere pe pia7a interna7ional8 9n opera7iuni comerciale interna7ionale<
implementarea 9n str8in8tate 6i alian7ele 6i cooper8rile interna7ionale. 2 a1ordare asem8n8toare
se 9nt=lne6te 9ntr>o lucrare a unor autori americani care afirm8 c8< 9n scopul sta1ilirii celei mai
eficiente modalit87i de p8trundere pe o pia78 str8in8 < managerii dispun de trei solu7ii/ e!portul<
asocierea cu alte firme din 7ara respectiv8 6i investi7ia direct8.
(nali,a tuturor variante trecute 9n revist8 anterior permit constatarea c8< pe l=ng8 marea
diversitate de opinii 9n func7ie de un num8r de caracteristici cum sunt comple!itatea< riscul<
costurile< controlul oferit< fle!i1ilitatea asigurat8 care sunt pu7in e!plicite 9n ma:oritatea
ca,urilor< e!ist8 6i criterii diferite 9n raport cu care se face clasificarea strategiilor de p8trundere
6i apar< de asemenea< confu,ii 9ntre alternativele strategice 6i formele de reali,are a lor.
5in=nd seama de elementele comune tuturor a1ord8rilor 6i de practica interna7ional8 9n
domeniu< noi vom clasifica 6i anali,a categoriile de strategii de p8trundere pe pia7a
interna7ional8 1a,=ndu>ne pe principiul a1ord8rii de la simplu la comple! 6i pe criteriile
esen7iale care definesc fiecare alternativ8 strategic8.
(ceste criterii sunt/ gradul de implicare< riscul presupus< gradul de control oferit 6i
profitul o1tena1il. In func7ie de elementele men7ionate< strategiile de p8trundere pe pia7a
interna7ional8 sunt urm8toarele/
E!portul< cu cele dou8 forme ale sale/ e!port indirect 6i
e!port direct 6i grupuri de mar%eting pentru e!port.
Strategii de penetrare asociate care includ aran:amentele
contractuale< alian7ele strategice interna7ionale< firmele mi!te< re7elele dinamice comple!e.
(ran:amentele asociate sunt 9nt=lnite atunci c=nd firma are un anumit avanta: competitiv< dar nu
este capa1il8 s8>l fructifice de una singura< 9n general din cau,a resurselor necesare.
Investi7iile directe 9n str8in8tate care repre,int8 alternativa
strategic8 de p8trundere pe pia7a interna7ional8 ce corespunde cel mai 1ine criteriilor de
implicare< risc 6i profit< toate fiind la nivel poten7ial ma!im.
In figura nr. 3.1. strategiile de p8trundere pe pia7a interna7ional8 sunt pre,entate 9n
func7ie de gradul de implicare< risc 6i control oferite 6i de profitul o1tena1il.

'igura nr . 3.1 . strategiile de p8trundere pe pia7a interna7ional8
3.2. -8trunderea pe pia7a interna7ional8 prin e!port
E!portul indirect
a. Caracteristici
E!portul indirect implic8 un sir de verigi 9ntre produc8tor 6i consumatorul final< firma
ced=nd produsele altei firme care se ocup8 s8 le e!porte 6i s8 le distri1uie 9n str8in8tate.
In principiu< v=n,area se face pe pia7a na7ional8 c8tre firme auto;tone sau str8ine.
(ctivitatea de mar%eting interna7ional a firmei este practic nul8.
1. 'orme 6i canale
-rincipalii participan7i la e!portul indirect sunt/
Export
Indirect
Direct
Frupuri de mar%eting
-entru e!port
Export
Indirect
Direct
Frupuri de mar%eting
-entru e!port
Strategii asociate
(ran:amente
contractuale
(lian7e strategice
'irme mi!te
Re7ele dinamice
Strategii asociate
(ran:amente
contractuale
(lian7e strategice
'irme mi!te
Re7ele dinamice
Investiii directe
(c;i,i7ii
'u,iuni
'iliale< sucursale
Einvesti7ii pe loc gol B
Investiii directe
(c;i,i7ii
'u,iuni
'iliale< sucursale
Einvesti7ii pe loc gol B
Gradul de implicare risc control !i pro"it

Sc#$ut
Ridicat
Marii cump8r8tori. (c;i,i7ia este efectuat8 de firme str8ine care import8 cantit87i
mari 6i care sunt pre,ente< 9n general< cu repre,entan7i 9n locurile de produc7ie.
Mari cump8r8tori pot fi/ lan7urile de supermaga,ine care solicit8 furni,area de cantit87i
mari 6i cer ca produsele s8 ai18 specifica7ii te;nice determinate pentru a le adapta pie7ei de
v=n,areaA lan7uri voluntare de comercian7iA firme de v=n,area prin coresponden78A produc8tori 6i
distri1uitori str8ini care preiau produsele importate 6i le distri1uie su1 marc8 proprie prin
re7eaua lor de v=n,area.
Importatori>distri1uitori. (c;i,i7ia este f8cut8 de firme speciali,ate 9n import pe
o anumit8 pia78. Distri1uitorul cump8r8 pe cont 6i 9n nume propriu 6i este independent fa78 de
produc8tor. -oate avea sau nu e!clusivitatea unui produs sau a unei pie7e.
'irme de intermediere interna7ional8. (cestea se ocup8 numai de comerciali,are
6i operea,8 pe mai multe pie7e< 9n fiecare din ele ac;i,i7ion=nd 6i v=n,=nd 9n func7ie de
caracteristicile pie7ei. Ele pot fi firme independente< dar de mici dimensiuni sau pot face parte
dintr>un grup care cuprinde direct sau indirect 6i firme produc8toare. -oate fi vor1a despre firme
de pe aceea6i pia78 cu e!portatorul sau de pe alt8 pia78.
'irme na7ionale speciali,ate 9n e!porturi. Intermedierea poate fi f8cut8 6i de o
firma care are aceea6i na7ionalitate cu cea produc8toare. In acest ca,< e!portul este efectuat c8tre
un angrosist sau detailist sau c;iar c8tre consumatorul final.
Consor7ii de firme. Mai multe firme se asocia,8 9n scopul de a poten7a
e!porturile. In practic8< responsa1ilitatea produc8torului 9ncetea,8 9n momentul ced8rii
produselor consor7iului
c. Canalele de intrare care iau na6tere cu participarea tuturor categoriilor de
intermediari< dup8 cum reiese din fig. nr. 3.2.
a. (vanta:e 6i de,avanta:e
(vanta:e 6i de,avanta:e ale e!portului indirect *a1 nr. 3.1
(vanta:e De,avanta:e
o4u necesit8 investi7ii
oCosturile sunt reduse< nu necesit8
alte resurse
o4u implic8 risc de pia78 sau politic
o'irma nu are nevoie de organi,a7ie
proprie pentru e!port
o-oate duce la cote de pia78 ridicate
o4u permite cunoa6terea pie7ei
o4u asigur8 controlul asupra
elementelor mi!ului de mar%eting
altele dec=t produsul< 9n special
asupra intermediarilor
oRe,ultatele depind de interesele
intermediarilor
o.eniturile reduse din activitatea de
comerciali,are 9n anumite ca,uri
E!portul direct
a. Caracteristici. E!portul este direct atunci c=nd firma produc8toare e!port8
unui operator de pe pia7a interna7ional8 f8r8 s8 recurg8 la intermediari. 'irma poate adopta
aceast8 strategie atunci c=nd< datorit8 costurilor ridicate suportate< poate o17ine avanta:e care
:ustific8 acest demers< respectiv cote de pia78 ridicate< volume mari ale e!porturilor sau lipsa
unor intermediari corespun,8tori. *otodat8< o asemenea form8 de pre,en78 este necesar8 atunci
c=nd se folose6te marca proprie< c=nd se inten7ionea,8 adoptarea unei strategii sta1ile de
penetrare 6i c=nd produsele necesit8 asistent8 postv=n,are.
1. 'orme. -rincipalele forme ale e!portului direct adoptate depind de strategia
pe termen lung pentru pie7ele interna7ionale< de volumul e!porturilor pe diverse pie7e 6i de tipul
de produs. (cestea sunt urm8toarele/
'or7a de v=n,area a produc8torului. 'irma 96i creea,8 propriul 1irou<
departament de e!port sau divi,ie de e!port care trimite periodic 9n str8in8tate propriii v=n,8tori
cu scopul de a lua contact cu cump8r8torii poten7iali pentru a o17ine comen,i< a individuali,a
e!igen7ele pie7ei 6i de a asigura asisten7a necesar8. 'ilialele comerciale 9n str8in8tate sunt
9nfiin7ate 9n scopul asigur8rii unei pre,en7e 6i unui control mai mari ale produc8torului pe pie7ele
str8ine. Ele au sarcina de a distri1ui< depo,ita 6i promova produsele. Contactele cu pia7a pot fi
luate 6i f8r8 o 1a,8 permanent8 9n str8in8tate sau cu a:utorul unui repre,entant< la care apelea,8
mai ales firmele care e!port8 produse ce necesit8 o asisten78 postv=n,are foarte intens8.
Repre,entantul este folosit fie pentru 1unuri industriale< fi pentru 1unuri de consum e!portate 9n
cantit87i mari.
(gen7ii de e!port 6i distri1uitorii str8ini. 'irma recurge la agen7i sau
distri1uitori locali care au rolul de a pune 9n contact direct produc8torul cu cump8r8torii. Ei
vi,ea,8 clien7ii poten7iali< o17in comen,i 6i transmit informa7ii de pia78. (gen7ii 6i distri1uitorii
pot dispune de centre de distri1u7ie Emaga,ineB< pot asigura asisten7a postv=n,are sau s8
transmit8 firmei produc8toare comen,ile clien7ilor. Statutul :uridic al agentului este variat< 9n
func7ie de legisla7ia local8< dar el este< 9n general< un 9ntreprin,8tor independent.
fig. nr. 3.2. Canale de p8trundere indirecte
3tili,atorii finali. 'irma e!portatoare ia contact direct cu
consumatorii finali< 9n principal din ini7iativa sa. (ceast8 variant8 este adoptat8 aproape
9ntotdeauna la e!portul de 1unuri comple!e< 1unuri industriale 6i materii prime. -oate fi utili,at8
9n mod eficient atunci c=nd tre1uie asigurate servicii postv=n,are 6i c=nd firma produc8toare are
avanta:e competitive.
c. Canale de intrare care iau na6tere 9n ca,ul e!portului direct sunt pre,entate 9n figura
nr. 3.3.
'irma
-rodu>
c8toare
'irma
e!portatoare
Consor7ii
pentru
e!port
Intermediari
Mari cump8r8tori/
Mari maga,ine
Frupuri de ac;i,i7ie
.=n,8ri prin coresponden78
'irme produc8toare 6i
de distri1u7ie
Importatori>
Distri1uitori
Companii comerciale
interna7ionale
Mari
cump8r8tori
prin re7eaua
proprie sau
prin al7i
intermediari
locali
Sistemul
de
distri1u7ie
local
Consumatori/
Consumatori
individuali
'irme
private
'irme
pu1lice
(dministra>
tia pu1lic8
(lte
organi,a7ii
3tili,atori
finali
PIATA NATIONA%A PIATA INTERNATIONA%A
fig. nr. 3.3. Canale de p8trundere directe
a. (vanta:e 6i de,avanta:e. E!portul direct aduce certe avanta:e pentru
cei care 9l folosesc pentru a p8trunde pe pie7ele interna7ionale< dar este limitat 9n anumite
privin7e. *oate acestea sunt pre,entate 9n ta1elul nr. 3.2.
(legerea variantei de e!port
Deci,ia de a alege e!portul indirect sau direct se 1a,ea,8 pe dou8 categorii de varia1ile
importante. -e de o parte< se 7ine seama de nivelul de control 6i feed>1ac%>ul asigurate 6i< pe de
alt8 parte< de riscul implicat 6i de resursele cerute. Caseta 3.1. Metodologie sinteti,ea,8 modul
'irma
-rodu>
catoare
Departament
de e!port
Divi,ie
de e!port
Repre,entan7ii
e!portului
Mari cump8r8tori/
> mari maga,ine
>grupuri de ac;i,i7ie
> v=n,8ri prin
coresponden78
> firme produc8toare
6i de distri1u7ie
Mari
cump8r8tori
prin re7eaua
proprie sau
prin al7i
intermediari
locali
(gen7i
Distri1uitori
'ilial8
Sucursal8
Sistemul
de
distri1u7ie
local
Re7eaua
de
distri1u7ie
proprie
Consumatori/
> consumatori
individuali
> firme private
> firme pu1lice
> administra7ia
pu1lic8
> alte
organi,a7ii
3tili,atori
finali
PIATA NATIONA%A PIATA INTERNATIONA%A
cum ac7ionea,8 cele dou8 grupe de elemente. -entru a spori controlul 6i feed>1ac%>ul sunt
necesare costuri financiare 6i nefinanciare mai mari. -o,i7ia optim8 care asigur8 control 6i feed>
1ac% ma!ime 9n c;eltuieli financiare sau de resurse este repre,entat8 9n st=nga sus. De6i
recomanda1il8< o asemenea situa7ie nu poate fi o17inut8 9n practic8< mai ales pe pia7a
interna7ional8 unde controlul 6i feed>1ac%>ul puternice 9nseamn8 e!port direct care solicit8
investi7ii financiare 6i resurse ridicate. 2 firm8 nu dore6te< 9n sc;im1< s8 se plase,e 9n ,ona din
dreapta :os< unde anga:area unor resurse semnificative nu are drept re,ultat cre6terea controlului
6i feed>1ac%>ului.

(vanta:e 6i de,avanta:e ale e!portului direct *a1elul nr. 3.2
(vanta:e de,avanta:e
o -ermite adoptarea unei politici pe termen
lung< cu participarea 9n mare parte a
produc8torului la reali,area e!portului
Estrategie proprie de distri1uire< service<
promovareBA
o (sigur8 contactul permanent cu pie7ele
e!terne 6i cunoa6terea acestoraA
o -ersonalul de distri1u7ie depinde direct
de produc8tor>e!portatorA
o -ermite confruntarea cu concuren7a cu
eficien78 ma!im8A
o Este singura alternativ8 pentru o
p8trundere eficient8 pe pia78A
o (sigur8 sta1ilitate superioar8 politicilor
de p8trundere 6i de distri1u7ieA
o Concentrarea efortului de mar%eting
e!clusiv asupra liniei de produse propriiA
o -rote:area mai 1un8 a m8rcilor de
fa1ric8 6i de produs< a 1revetelor< crearea
unei imagini mai 1uneA
o E!portatorul poate 1eneficia de
stimulente la e!portA
o (sigur8 un control mai 1un al
opera7iunii de e!port< inclusiv asupra
mi!ului de mar%eting.
o 4ecesit8 investi7ii mai ales 9n fa,a ini7ial8
6i face necesar8 su1stituirea
costurilor netransfera1ileA
o 4ecesit8 personal foarte 1ine calificat
at=t pe pia7a intern8< c= 6i pe cea
interna7ional8A
o 'ace firma rigid8 fie 9n produc7ie< fie 9n
comerciali,areA
o Riscuri ridicate/ economice< politice< de
management Eriscul ca managerii s8
deplase,e aten7ia 9n mod e!agerat spre
e!port 9n dauna produc7ieiBA
o Frad sc8,ut de penetrare pe pia78 dac8 nu
se reali,ea,8 strategia de e!portA
o Imagine nefavora1il8 a firmei dac8 aceasta
nu reu6e6te s8 conving8 pia7a prin ceea
ce face.
Scenariul cel mai pro1a1il este cel 9n care firma tre1uie s8 aleag8 varianta convena1il8
9ntre controlul 6i feed>1ac%>ul asigurat 6i investi7iile necesare . 3nele firme< datorit8 priorit87ilor
acordate pie7ei interne sau constr=ngerilor financiare< nu vor risca s8 investeasc8 dincolo de un
anumit punct< 9n pofida 1eneficiilor 6i feed>1ac%>ului sporite. Ele consider8 c8 este prea riscant
s8 opere,e dincolo de linia (. (lte firme fac eforturile financiare 6i nefinanciare necesare at=ta
timp c=t este o17inut un nivel minim al controlului 6i feed>1ac%>ului. (cest nivel minim este
ar8tat de linia 0. (ceste firme nu vor accepta controlul pie7ei 6i feed>1ac%>ul su1 linia 0<
deoarece este prea riscant.
4u se poate afirma c8 o variant8 este mai 1un8 dec=t alta. 'irmele care nu doresc s8
dep86easc8 linia ( optea,8 pentru e!portul indirect. Cele care nu accept8 niveluri su1 linia 0 se
orientea,8 spre e!portul direct. (legerea variantei de e!port se 1a,ea,8 pe multe considera7ii ale
firmei. In anumite ca,uri< lipsa de competen78 6i e!perien7e interna7ionale 9mping firmele spre
e!port indirect. In alte ca,uri< cultura corporatist8 a firmei 6i o vi,iune agresiv8 asupra riscurilor
determin8 firmele s8 e!porte 9n mod direct. 'irmele 96i pot sc;im1a percep7ia riscurilor
interna7ionale pe m8sur8 ce se e!tind pe pia7a interna7ional8. Succesul semnificativ< com1inat cu
e!perien7a interna7ional8 tot mai mare vor conduce firma de la linia ( la linia 0< ceea ce a:ut8 la
e!plicarea faptului de ce firmele 9ncep adesea cu e!portul indirect 6i ulterior se implic8 9n mod
direct.

Caseta 3.1. Metodologie
Riscurile si 1eneficiile e!portului indirect si direct

Frupurile de mar%eting pentru e!port
(
Ridicat -o,i7ie 1un8< E!port
dar greu de o17inut direct
Controlul si feed> 0
0ac%>ul

pie7ei asigurate
E!port -o,i7ie proast8<
indirect re,ultat

al unor gre6eli
sc8,ut
sc8,ut 4ecesar de resurse financiare ridicat
6i nefinanciare 6i risc

(
Ridicat -o,i7ie 1un8< E!port
dar greu de o17inut direct
Controlul si feed> 0
0ac%>ul

pie7ei asigurate
E!port -o,i7ie proast8<
indirect re,ultat

al unor gre6eli
sc8,ut
sc8,ut 4ecesar de resurse financiare ridicat
6i nefinanciare 6i risc

Mai ales firmele mici 6i mi:locii care 9ncearc8 s8 intre pentru prima dat8 pe pie7ele
interna7ionale recurg la cooperare su1 forma unor grupuri. In acest mod< ele 9ncearc8 s8
suplineasc8 insuficien7a resurselor 6i for7a concuren7ial8 mai sla18 de care dispun singure.
Frupurile pentru e!port sunt 9nt=lnite mai ales 9n sectoarele tradi7ionale< mature< puternic
fragmentate cum sunt mo1ila< te!tilele< confec7iile 6i 9nc8l78mintea. In pre,ent sunt tot mai
frecvente 6i asocierile 9n ca,ul firmelor mici din domeniul te;nologiilor de v=rf.
Motiva7iile firmelor care recurg la asociere sunt 9n principal 1eneficiile o1tena1il<
oportunit87ile de comerciali,are a unor linii de produse complementare< e!isten7a unei atitudini
favora1ile cola1or8rii 6i posi1ilitatea e!ploat8rii unor noi oportunit87i de pia78.
'irmele implicate 9ncearc8 pe c=t posi1il s8 evite concuren7a 9ntre mem1rii grupului.
De asemenea< tre1uie su1liniat< ca factor central necesar< interesul comun al firmelor
participante.
Gndeplinirea acestei condi7ii decurge din realitatea c8 firmele pot avea motiva7ii diferite
pentru a se asocia cu altele. De aceea< ele tre1uie s8 g8seasc8 ,onele 6i punctele comune pentru a
conlucra 9n scopul atingerii o1iectivelor tuturor participan7ilor la grup. In general< grupurile de
mar%eting pentru e!port au succes c=nd firmele sunt de:a orientate spre mar%eting< au resurse
financiare 6i aprecia,8 9n mod corespun,8tor 1eneficiile 6i limitele cooper8rii.
2 importan78 9n cre6tere asupra cooper8ri la e!port are politica oficial8 referitoare la
firmele mici 6i mi:locii. In multe 78ri< statul spri:in8 aceste firme.
-e de alt8 parte< guvernele au anumite e!igen7e< iar 9n unele situa7i nu spri:in8 firmele
mici 6i mi:locii a6a cum ar tre1ui. De aceea< firmele mai mici caut8 noi c8i de a satisface
e!igen7ele guvernelor din 78rile lor. *otodat8< din cau,a dificult87ilor 9nt=mpinate 9n a 1eneficia
de a:utoarele statului< multe asemenea firme v8d 9n grup8rile de mar%eting 6i 9n cooperare la
e!port< 9n general< o cale de a evita o parte din pro1lemele dificile cu care se confrunt8.
(vanta:ele principale ale cooper8rii la e!port sunt/ reducerea costurilor e!porturilor
prin 9mp8r7irea lor 9ntre mai mul7i parteneri< divi,area riscurilor< o17inerea unor volume de
e!port mai mari prin concentrarea resurselor 6i reali,area de avanta:e ridicate 9n afacerile cu
str8in8tatea.
De,avanta:ele pot proveni din faptul c8 mem1rii grupului depind unii de al7ii< din
9mp8r7irea succeselor 6i c=6tigurile< din lungirea proceselor deci,ionale 6i din poten7ialul ridicat
de conflict.

3.3. Strategii asociate de p8trundere pe pia7a interna7ional8
Strategii de p8trundere 6i riscul
Intre cele dou8 e!treme C tran,ac7ii de e!port< deseori sporadice< 6i investi7iile directe C
poate fi locali,at8 o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor 9n vederea
p8trunderii pe pia7a interna7ional8. 2 caracteristic8 particular8 a strategiilor asociate este
cre6terea progresiv8 a gradului de implicare. Licen7ierea presupune un transfer de te;nologie< de
o1icei f8r8 implicarea 9n rela7ii de durat8. 'ranc;isingul< contractele de management 6i
su1contactarea presupun o cola1orare mai str=ns8 6i riscuri mai mari. (lian7ele strategice 6i
firmele mi!te solicit8 resurse ce tre1uie folosite 9n comun< ofer8 6i posi1ilit87i mai 1une de
pre,en78 pe pia78< dar au 6i poten7ial conflictual mai ridicat. 'actorii principali care influen7ea,8
formele de p8trundere asociate r8m=n riscul disemin8rii avanta:elor competitive E te;nologie<
%no@>;o@ te;nologic 6i comercial< marc< e!perti,a 9n management 6i mar%etingB 6i riscul
politic. (ceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de p8trundere pe pia7a
interna7ional8< a6a cum reiese din ta1elul nr. 3.3.
Din datele ta1elului reiese c8 aran:amentele contractuale 6i alian7ele strategice presupun
un risc sc8,ut< deoarece nu implic8 afectarea resurselor financiare 6i materiale sau permit
divi,area costurilor 6i riscurilor cu partenerii locali. 'irmele mi!te cu participare ma:oritar8
implic8 cel mai 9nalt grad de risc. In ca,ul riscului disemin8rii avanta:elor competitive< nivelul
este mediu pentru licen7iere< franc;ising 6i firmele mi!te paritare< 9n func7ie de clau,ele
contractuale< iar firmele mi!te minoritare< con:ugate cu o putere de negociere sla18< implic8 cel
mai 9nalt grad de risc.
(ran:amentele contractuale
Licen7ierea
a. Defini7ie. Licen7ierea interna7ional8 include un grup de aran:amente
contractuale prin care o firm8 dintr>o 7ar8 Elicen7iator sau cedentB transfer8 activele sale
intangi1ile unei companii str8ine Elicen7iat sau 1eneficiarB< 9n sc;im1ul unor redeven7e Esume de
1aniB 6iIsau al altor forme de plat8.
1. 21iectivul licen7ierii 9l constituie< de o1icei< %no@>;o@>ul 6i
produsele 1revetate. 3n pac;et de licen7iere complet con7ine 9ns8 mult mai multe elemente.
(cestea sunt/ 1revete< desene< m8rci comerciale< copOrig;tsA specifica7ii referitoare la produse 6i
procese Ede produc7ieBA proceduri pentru controlul calit87iiA planuri 6i manuale cu instruc7iuniA
anga:amentul pentru o17inerea unei anumite performan7eA programe de preg8tire te;nic8 6i
comercial8A literatur8 referitoare la produse 6i alte materiale pentru spri:inirea v=n,8rilor.
*a1elul nr. 3.3 Importan7a riscului disemin8rii 6i a riscului politic 9n ca,ul strategiilor de
p8trundere pe pia7a interna7ional8
c. Caracteristici. -rincipala caracteristic8 a licen7ierii o constituie
transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangi1ile. -roduc8torul poate apela la
licen7ierii ca modalitate de p8trundere pe pia7a interna7ional8 doar dac8 poate asigura prote:area
corespun,8toare a propriet87ii sale industriale. 2 alt8 caracteristic8 a licen7ierii const8 9n faptul
c8 ea este o form8 a transferului de te;nologie< o1iectul ei constituindu>l > 9n mod generic >
investi7iile. Gn sf=r6it< licen7ierea poate fi o prism8 de cooperare industrial8 atunci c=nd
licen7iatorul este pl8tit prin redeven7e la volumul v=n,8rilor produsului fa1ricat su1 licen78 sau
c=nd plata se face 9n produse re,ultate.
d. 21iective. -rin licen7iere se urm8resc/ o17inerea de profituri
suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de via78 al produsuluiA oferirea m8rfii de pia78 mai
repede 6i cu costuri mai reduse de c8tre licen7iat dec=t prin investi7ii proprii 9n cercetare C
de,voltareA evitarea costurilor de transport pro;i1itive pentru e!port 9n ca,ul unor instala7ii
voluminoase 6i cu greutate mareA solu7ionarea dificult87ilor licen7iatorului de acoperire a pie7elor
dispersate c=nd nu dispune de capacit87i de produc7ie suficiente. In rela7iile dintre companiile
transna7ionale cap8t8 o mare r8sp=ndire licen7ierea 9ncruci6at8 prin care companiile titulare
9ncearc8 s8 o17in8 avanta:e competitive suplimentare pe pia7a interna7ional8. De7in8torii de
1revete care nu au re7ele de distri1u7ie proprii 6i capacit87i de mar%eting pentru pia7a
interna7ional8 apelea,8 la licen7iere pentru e!tinderea afacerilor lor 9n str8in8tate.
Riscul
disemin8rii
avanta:elor
competitive
Riscul politic
Sc8,ut Mediu Ridicat
Sc8,ut
Mediu
Ridicat
E!port
Contracte de
management
Licen7iere
'ranc;ising
'irme mi!te cu capital
minoritar
(lian7e strategice
'irme mi!te cu
capital egal sau
ma:oritar
Investi7ii directe
e. 'ormele licen7ierii. Gn practica interna7ional8 sunt 9nt=lnite mai
multe tipuri de licen7iere care aduc avanta:e 6i de,avanta:e specifice at=t licen7iatorului< c=t 6i
licen7iatului.
Licen7a nee!clusiv8 presupune p8strarea dreptului
licen7iatorului de a utili,a 1revetul < precum 6i a>l acorda altor 1eneficiari. (ceast8 form8 de
licen7iere are dou8 variante/
Licen7a nee!clusiv8 individual8< prin care
produc8torul cedea,8 licen7a unui singur 1eneficiarA
Licen7a nee!clusiv8 colectiv8< prin care dreptul
de utili,are a 1revetului este acordat mai multor firme 9n acela6i timp.
Licen7a e!clusiv8< c=nd licen7iatorul renun78 at=t la dreptul de a
utili,a el 9nsu6i 1revetul< c=t 6i la dreptul de a>l transmite altor firme din 7ara 1eneficiarului.
(cordarea licen7ei e!clusive depinde de strategia de p8trundere 6i de putere de negocierea a
licen7iatorului. -rin 9nc;eierea contractelor de licen78 e!clusiv8 se urm8re6te e!cluderea
concuren7ilor 9n domeniul la care la care se refer8 1revetul.
Licen7a e!clusiva este 9nt=lnita 9n doua variante/
Licen7a e!clusiv8 deplin8< care presupune cedarea
definitiv8 a 1revetului c8tre 1eneficiar< acesta do1=ndind dreptul de a>l transfera firmelor ter7eA
Licen7a e!clusiv8 limitat8< care 9nseamn8 c8
licen7iatorul de7ine e!clusivitatea asupra 1revetului< 1eneficiarul fiind supus unor restric7ii 9n
utili,area acestuia. Licen7ierea e!clusiv8 limitat8 nu e!clude e!portul de c8tre 1eneficiar spre
78rile ter7e.
f. (vanta:e 6i de,avanta:e. Licen7ierea ofer8 avanta:e 9n mod preponderent
licen7iatorului< dar tot el se confrunt8 cu ma:oritatea de,avanta:elor. In ta1elul nr. 3.#. este
pre,entat8 9n mod sintetic gama avanta:elor 6i de,avanta:elor licen7ierii.
(vanta:ele 6i de,avanta:ele licen7ierii *a1elul nr.
3.#
(vanta:e De,avanta:e
o 4u 9nt=mpin8 risc politic sau de pia78 la
intrareA
o Evitarea 1arierelor tarifare 6i netarifareA
o Intrarea pe pia7a rapid8 6i economicoas8A
o 4u solicit8 investi7iiA
o Implicarea redus8 a licen7iatoruluiA
o Costuri reduse pentru licen7iatorA
o 2fer8 recuperarea c;eltuielilor de
cercetare>de,voltareA
o 217inerea de 1eneficii reciproceA
o -osi1ilitatea e!tinderii ofertei de prest8ri
de licen7e Elicen7iere 9ncruci6ataB.
o -ro1leme referitoare la conducerea 6i
controlul v=n,8rilor< nee!ist=nd posi1ilitatea
de control a licen7iatorului asupra distri1u7iei
m8rfurilor pe pia7a licen7iatuluiA
o -oate e!clude sau 9nt=r,ia planurile pe termen
lungA
o *a!e ridicate percepute din anuit87i pe
anumite pie7eA
o -rofit sc8,ut fa78 de e!port sau investi7ii
directeA
o Creea,8 concuren7i poten7ialiA
o Limitea,8 e!pansiunea la pie7ele na7ionaleA
o Rar< re,ultate satisf8c8toare din de,voltarea
produsului sau a serviciului la 9ntregul
poten7ialA
o Riscul dimensiunii %no@>;o@>ului spre firme
ter7eA
o Caracterul e!clusiv al contractului de
licen7iere limitea,8 posi1ilit87ile licen7iatorului
de a folosi o alt8 strategie de penetrareA
o *ransferul de imagine negativ8 de la
licen7iator la licen7iat.
'ranc;isingul
a. Defini7ie/ 'ranci,a este< 9n esen78 < un aran:ament contractual prin care o
firm8 Efranci,or< cedentB acord8 unei alte firme Efranci,at< 1eneficiarB permisiunea de a utili,a
9n afaceri drepturile intelectuale 6i materiale ce apar7in cedentului Em8rci de comer7< denumiri
comerciale< copOrig;t< design< 1revete< secrete comerciale< %no@>;o@< metode de efectuare
afacerilor 6i drept de e!clusivitate pe un anumit teritoriuB 9n sc;im1ul unor pl8ti su1 form8 de
ta!e< redeven7e etc.
'ranci,atul 96i desf86oar8 activitatea su1 numele clientului 6i respect8 procedurile 6i
politicile impuse de acesta. In plus< franci,orul are dreptul de a crea re7ele locale de franci,a7i.
'ranci,atul poate vinde produsele< vinde sau concesiona ec;ipamentul 6iIsau vinde 6i
concesiona premisele necesare opera7iei.
1. Caracteristici
-rincipalele elemente distinctive ale franci,ei sunt urm8toarele/ este o form8 de
valorificare a drepturilor de proprietate intelectual8A este o form8 de mar%eting 6i distri1u7ie
interna7ional8 deoarece permite e!tinderea ariei de comerciali,are a unor produse sau servicii
prin crearea unei re7ele de franc;isingA este un mi:loc de promovare a afacerilor printr>un
management eficient.
c. 'ormele franc;isingului. Din punct de vedere institu7ional C func7ional 6i
potrivit practicii e!istente< e!ist8 trei forme ale franci,ei interna7ionale< 6i anumeA
'ranc;isingul interna7ional direct care presupune transmiterea formulei de
afaceri direct fiec8rui 1eneficiar din 7ara ga,d8. (cest aran:ament poate fi pus la punct at=t prin
semnarea contractelor cu firme independente< c=t 6i prin crearea re7elei de franci,a7i de7inute de
c8tre cedent. In acest ca,< tot ?? service>ul ?? provine din partea franci,orului care are sediul 9n
str8in8tate.
'ranc;isingul interna7ional direct cu suportul filialelor cedentului care au
menirea s8 asigure service>ul 6i s8 supraveg;e,e activitatea 1eneficiarilor pe teritoriul statului
ga,d8.
'ranc;isingul interna7ional indirect care implic8 crearea unor su1franci,a7i
pe teritoriul 78rii ga,d8 care la r=ndul lor< de,volt8 re7ele de franci,8 locale< 9n rela7ii cu
franci,a7ii independen7i< fie su1 forma unor :oint>ventures fie prin de7inerea 9n totalitatea.
'ranci,a7ii pot crea< la r=ndul lor< su1sisteme proprii de franci,8.
In ca,ul franc;isingului direct se transfer8 un pac;et de formule de afaceri standardi,at<
iar franci,a7ii nu 9l modific8 6i nici nu introduc proceduri sau sisteme noi< specifice pentru
fiecare pia78. (cest tip de franc;ising interna7ional este considerat drept o prelungire a re7elei
na7ionale de franci,8 6i se practic8< 9n special< 9ntre firmele din 78rile foarte apropiate din punct
de vedere psi;ologic< de e!emplu S.3.(. 6i Canada< Marea 0ritanie 6i Irlanda< (ustralia 6i 4oua
Peelanda.
-entru a se o17ine un control mai 1un al su1sistemelor din str8in8tate 6i 9n scopul
reducerii c;eltuielilor de service< firmele desc;id repre,entan7e care le permit s8 apele,e la
diferite forme de stimulare din partea autorit87ilor locale. (ceast8 variant8 necesit8 resurse
financiare 6i manageriale mari 6i o re7ea comercial8 de,voltat8 care s8 nu fie disponi1ile pentru
franci,or.
Metoda cea mai sigur8< care permite evitarea select8rii 1eneficiarilor< negocierii<
controlului 6i acord8rii serviciilor suplimentare 6i< astfel< reducerea costurilor< este 9nc;eierea
unui singur contract cu un su1franci,or. (cest aran:ament 9nlesne6te at=t accesul la cuno6tin7ele
de mar%eting ale partenerului local< c=t 6i modificarea pac;etului de afaceri corespun,8tor
cerin7elor pie7i locale. -rofiturile franci,orului scad 9ns8. 'ranc;isingul indirect implic8 6i un
risc mai mare de deteriorare a imaginii cedentului< 9n ca,ul c=nd su1franci,orul nu respect8
standardele de calitate. 'ranci,a< ca strategie de p8trundere pe pia7a interna7ional8< poate fi
utili,at8 atunci c=nd produsul este standardi,at< c=nd firma nu are inten7ia s8>6i asume riscurile
referitoare la costurilor foarte mari necesare pentru a intra pe mai multe pie7e< c=nd
cump8r8torul tre1uie asigurat de calitatea produsului 6i c=nd este necesar8 de,voltarea
capacit87ii de ini7iativ8 pentru a avea succes pe pia78. Este vor1a< 9n fapt< de o form8 de
descentrali,are a distri1u7iei care permite de,voltarea capacita7ii firmelor mici. (cestea< 9n loc
s8 v=nd8 o mare varietate de produse pe mai multe pie7e< se restr=ng la una singur8. (legerea
variantei de franci,8 optime se face 9n func7ie de numeroase criterii< a6a cum reiese din caseta
3.2. Metodologie. Cei care ini7ia,8 o asemenea afacere tre1uie s8 anali,e,e 6i s8 c=nt8reasc8
atent toate elementele suscepti1ile s8 9m1un8t87easc8 deci,ia referitoare la franci,a
interna7ional8.
d. (specte legale ale franci,ei. -ia7a pentru opera7iunile de franci,8 este
una competitiv8< singurul element de monopol fiind marca de comer7.
Cu toate acestea< au e!istat ca,uri c=nd< aran:amentele de frac;ising au f8cut o1iectul
unor ac7iuni legale pe 1a,a legilor antitrust< pe motivul c8< odat8 contractul semnat< franci,orul
se g8se6te 9ntr>o po,i7ie de monopol fa78 de franci,at. Din punct de vedere legal< 1eneficiarul
este o firm8 care intr8 in rela7ie cu o alt8 firm8< care este franci,orul. -ractic 9ns8< franci,orul
este mult mai aproape de a fi un anga:at al cedentului dec=t un 9ntreprin,8tor independent.
-uterea de negociere 9n aceast8 rela7ie este< 9n mod clar< de partea de7in8torului licen7ei.
La nivelul contractului de franci,8< de o importan78 particular8 sunt aspectele care
permit controlul activit87ii franci,atului.
Contractul de franci,8 stipulea,8 9n mod e!pres< c8 franci,orul 9l poate re,ilia dup8 o
perioada de testare de 1>2 ani< 9n ca,ul 9n care franci,atul nu va reu6i s8 ating8 standardele de
calitate impuse. De asemenea< e!ist8 6i clau,e care permit cedentului s8 supraveg;e,e toate
opera7iunile 1eneficiarului 6i c;iar s8 inter,ic8 anumite practici< care ar putea d8una imaginii
sale. E!ecutarea 9n mod corespun,8tor a contractului de franci,8 este condi7ionat8 de spri:inul
permanent acordat de c8tre franci,or< spri:in materiali,at 9n livr8ri de ec;ipamente< materiale
promo7ionale< semifa1ricate 6i alte imputuri utili,ate 9n activitatea franci,atului< instruire< suport
financiar 6i te;nic< asisten78 de conta1ilitate< management 6i mar%eting. In plus< franci,orul
acord8< un suport promo7ional puternic care 7ine< 9n special< de pu1licitate 9n mi:loacele de
comunicare 9n mas8.

Caseta 3.2. Metodologie . Criterii ale franci,ei interna7ionale
Criteriul Descrierea
Intensitatea
interna7ionali,8rii
o 4um8rul de 78ri 9n care e!ist8 solicit8ri pentru franci,8
o Distan7a cultural8 6i geografic8 9ntre franci,or 6i franci,at
6i 9ntre franci,a7i
Fradul de cuprindere o 4um8rul de franci,a7i Etotal< pe tariB
o M8rimea firmei Ecifra de afaceri< salaria7iB
21iect o Scopul principal Eprelucrarea< prestarea de servicii<
comerciali,areB
o Sectorul
o -rodusIClase de produse
E!clusivitatea activit87ii
de franci,8
o -ropor7ia activit87ii franci,orului 6i franci,atului 9n
alte domenii de activitatea
o -ropor7ia folosirii altor forme de comerciali,are Ede
e!emplu< su1sidiareB
Situa7ia pie7ei o Fradul de omogenitate a fenomenului Ede e!emplu<
standardi,area politicii de mar%etingB 9n interiorul fiec8rei
78ri 6i transna7ional
Reglement8ri o (corduri referitoare la pl87ile curente 6i la utili,area
re,ultatelor Ede e!emplu< 9mp8r7irea c=6tigurilorB
Drepturi 6i o1liga7ii o 'elul 6i gradul de cuprindere a o1liga7iilor franci,orului
6i franci,atului Ede e!emplu< informare< finan7are<
asumarea riscurilorB
o 'elul 6i gradul de cuprindere a drepturilor franci,orului 6i
franci,atului Ede e!emplu< dispo,i7ii referitoare la
competente< posi1ilit87ile de interven7ie< dreptul la informareB
Sursa/ R. Luner1erg< Internationales Mar%eting< Moderne Industrie .erlag< Lands1ergILec;<
1$$#< p.31&.
e. (vanta:e si de,avanta:e ale franc;isingului
Ca 6i 9n ca,ul licen7ierii< cele mai multe avanta:e revin franci,orului< dar si franci,atul
se 1ucura de anumite 1eneficii. In ta1elul nr. 3.. este efectuata o sinte,a a efectelor favora1ile si
a limitelor presupuse de utili,area franc;isingului de c8tre am1ii parteneri.
Contractul de management
a. Defini7ie. Contractul de management presupune un transfer de %no@>
;o@ managerial si preluarea de c8tre cedent a responsa1ilit87ii func7iei de conducere 9n locul
1eneficiarului.
(vanta:e si de,avanta:e ale franc;isingului *a1elul nr. 3.
(vanta:e
'ranci,or/
oIntrarea rapida pe un num8r de pie7e
interna7ionaleA
o4ecesit87i mai reduse de capital fa78 de
alte aran:amenteA
o'olosirea proprie concep7ii de mar%eting
si e!tinderea rapida a re7elei de distri1u7ieA
oEconomii de serie mare la amena:areA
o 217inerea de profituri si suplimentare
o Cre6terea puterii de cump8rare in
raporturile cu furni,orii< datorita
importantei afaceriiA
oCointeresarea franci,atului intr>o
gestionare profita1ila a afaceriiA
De,avanta:e
'ranci,or/
o Sunt necesare mecanisme puternice de
conducere si controlA
o Costuri de coordonare ridicate si venituri
limitateA
oRiscul ne9ndeplinirii de c8tre franci,at a
o1liga7iilor< fapt ce poate deteriora
imaginea franci,oruluiA
o -osi1ile 9ncerc8ri de concurenta din
partea franci,atuluiA
oCostul ridicat al protec7iei m8rcii si
numelui produsului
o-osi1ilitatea o17inerii unui avanta: de
monopol prin ac;i,i7ionarea a c=t mai
multor franci,a7i.
'ranci,at/
oLansarea unei afaceri noi cu risc sc8,ut
ofata de metodele tradi7ionale
o 3tili,area cuno6tin7elor 6i po,i7iei
comerciale ale franci,orului Estudii de
pia7a< pu1licitate etc.B
o0eneficia,8 de reputa7ia m8rcii franci,oruluiA
o-rimirea de asisten78 9n lansarea afaceriiA
o*ratament preferen7ial la finan7are.
-entru am1ii parteneri/
Rela7ii de cola1orare.
.
'ranci,at/
o 4u asigura intrarea corespun,8toare pe
pia7a interna7ional8A
oControl sever din partea franci,oruluiA
oMar:a redusa de ini7iativa si creativitateA
o-articipare redusa la succesele o17inute
pe pia7aA
oInsuficient8 asisten78 din partea franci,orului
o-osi1ile dificult87i 9n prelungirea
contractului sau 9n valorificarea
e!perien7ei acumulate la 9nc;eierea
contractului
1. Domenii/ Cel mai frecvent< contractele de management sunt 9nt=lnite
9n industria ;otelier8 unde lan7ul ;otelier< pe l=ng8 te;nicile manageriale< reali,ea,8 6i transferul
unei anumite filo,ofii de afaceri< ofer8 accesul la anumite surse de finan7are 6i 9nglo1ea,8
;otelul local 9n re7eaua interna7ional8 de mar%eting a cedentului< printr>un sistem glo1al de
re,erv8. In general< acest gen de contracte se 9nc;eie 9ntre societ87ile proprietare din 78ri 9n curs
de de,voltare 6i societ87i transna7ionale. Din practica e!istent8 reiese c8 e!ist8 contracte de
management 9n diverse sectoare pe l=ng8 cel turistic< respectiv industria e!tractiv8< industria
manufacturier8< oriunde este nevoie de competen7e manageriale de care 1eneficiarul nu dispune.
c. Caracteristici. Contractele de management confer8 un grad de control
considera1il al furni,orului de ??%no@>;o@?? asupra opera7iunilor partenerului< inclusiv numirea
ec;ipei de conducere. *otodat8< furni,orul nu>si asum8 nici un fel de responsa1ilit87i privind
investirea de capital. Contractele de management de succes necesit8 9ns8 o cola1orare str=ns8
9ntre cei doi parteneri< ca 6i definirea clar8 a responsa1ilit87ilor fiec8ruia.
-lata const8 9ntr>un comision managerial care cuprinde o sum8 forfetar8 6i redeven7e
asupra cifrei de afaceri sau profitului 1eneficiarului. Contractele pentru livr8ri la c;eie<
acordurile de asisten78 te;nic8< acordurile de management pentru lucr8rile pu1lice sau
acordurile de licen7iere pot implica aspecte de management 6i 9n aceast8 privin78 tre1uie
considerate 6i contracte de management< pentru a le evalua eficien7a pentru societatea
1eneficiar8.
Contractele de management au fost considerate drept o inova7ie foarte important8
pentru viitorul afacerilor interna7ionale. Dat8 fiind situa7ia ap8rut8 dup8 1$$+ 9n economia
mondial8< se poate afirma c8 pro1lema contractelor de management r8m=ne 9n actualitate.
In orice ca,< ele repre,int8 un cadru 9n interiorul c8ruia este posi1il8 concilierea
intereselor fundamentale ale societ87ilor transna7ionale 6i ale 78rilor mai pu7in de,voltate
1eneficiare. -entru aceasta< cei care ofer8 %no@>;o@>ul managerial tre1uie s8 lase o anumit8
li1ertate 1eneficiarilor< f8r8 s8 cede,e 9ns8 controlul.
d. (vanta:e si de,avanta:e. -rincipalele 1eneficii ce pot ap8rea revin furni,orului
de cuno6tin7e manageriale. (cestea sunt/ lipsa riscurilor de pia78 sau politice< re,ultate imediate
f8r8 investi7ii preala1ile 6i ??cunoa6terea?? firmei conduse ca partener de cooperare sau ca o1iect
al ac;i,i7ion8rii ulterioare. De,avanta:ele sunt faptul c8 nu asigur8 intrarea corespun,8toare a
managerului< participarea redus8 la succesele o17inute pe pia78 a 1eneficiarului 6i pericolul
concuren7ei din partea 1eneficiarului pe piata intern8 sau pe ter7e pie7e< o dat8 ce acesta a
acumulat cuno6tin7e 9n domeniul conducerii.

Su1contractarea
a. Defini7ie/ Su1contractarea sau su1produc7ia repre,int8 un
aran:ament situat undeva la :um8tatea drumului 9ntre internali,area complet8 a aprovi,ion8rii cu
inputuri< pe de o parte< 6i 9nc;eierea de contracte comerciale< pe de alt8 parte. Ea este situa7ia 9n
care firma care ofer8 rela7ia cere unei firmei independente din punct de vedere :uridic de ea s8
reali,e,e produc7ia sau prelucrarea unei materii prime< componente sau a unui su1ansam1lu
pentru ea 9n conformitate cu specifica7iile sau planurile oferite. In general. 'irma care plasea,8
ordinul este cunoscut8 ca firm8 ordonatoare sau principal8< iar firma care 9l e!ecut8 poart8
denumirea de su1contractat.
1. 'ormele su1contractarii. Su1contractarea se 9nt=lne6te su1 dou8
forme principale/
Su1contractarea comercial8 implic8 fa1ricarea unui produs
finit de c8tre su1contractant 9n conformitate cu specifica7iile ordonatorului. Distri1uirea
produsului pe pia78 se face su1 marca ordonatorului 6i prin canalele sale de distri1u7ie.
Su1contractarea industrial8 poate fi 9mp8r7it8 9n trei tipuri<
9n func7ie de motiva7ia ordonatorului care st8 la 1a,a 9nc;eierii contractului/
o Su1contractarea de specialitate presupune reali,area
de c8tre su1contractant< uneori pe termen lung sau c;iar permanent< a unor func7ii speciali,ate
pe care ordonatorul nu dore6te s8 le reali,e,e< dar pentru care su1contractantul dispune de
aptitudini 6i ec;ipamente specialeA
o Su1contractarea pentru reducerea costurilor se e!plic8
singur8 deoarece se 1a,ea,8 pe diferen7ele 9ntre costurile de produc7ie dintre ordonator si
su1contractantA
o Su1contractarea complementar8 sau intermitent8 Ede
capacitateB este o modalitate adoptat8 de c8tre firmele ordonatoare pentru a face fa78 cre6terilor
con:uncturale ale cererii pentru produsele lor< f8r8 a fi nevoie s8 96i e!tind8 temporar propriile
capacita7i de produc7ie.
-ot fi identificate dou8 mari categorii de rela7ii de su1contractare interna7ional8< 6i
anume/
Su1contractarea interna7ional8 direct8< 9n
cadrul c8reia ordonatorul 6i su1contractantul sunt situa7i 9n 78ri diferite. E!emplu cel mai
relevant este lo;n>ulA
Su1contractarea interna7ional8 indirect8. In
acest ca,< ordonatorul 6i su1contractantul sunt situa7i 9n aceea6i 7ar8
2rdonatorul este o filial8 a unei firme situate 9ntr>o 7ar8 ga,d8< iar su1contractantul este
o firm8 local8 din 7ara ga,d8< fie o filial8 a unei alte societ87i transna7ionale 9n tara respectiv8.
(ceste variante ale su1contractarii interna7ionale repre,int8 un eveniment semnificativ al
ultimilor trei,eci de ani< ele devenind o activitate glo1al8 important8.
c. Domenii. Su1contractarea interna7ional8 a devenit o procedur8 de organi,are a
activit87ii< fiind utili,at8 9ntr>un num8r mare de sectoare. 2 anali,8 succint8 arat8 c8
repre,entative 9n acest sens sunt urm8toarele sectoare/
Semiconductorii< supapele< to1ele de e6apament 6i alte componente de acest
fel care sunt fa1ricate sau asam1late C pentru un num8r mare de ordonatori :apone,i 6i americani
din industria electronic8 A
Confec7iile< m8nu6ile< gen7ile de piele 6i mingile de 1ase1all care sunt
reali,ate 9n -a%istan< Me!ic pentru firme din S.3.(. 6i MaponiaA
Diferite su1ansam1le pentru automo1ile care sunt fa1ricate pentru
ordonatori 1ritanici< americani 6i :apone,i 9n foarte multe 78ri/ antene radio< 9n *ai@an< pistoane
6i cilindri< 9n Coreea de Sud si *ai@an etc.
'a1rican7ii de ceasuri elve7iene trimit ru1inele 9n Mauritania pentru a fi
6lefuiteA
(lte sectoare de:a implicate 9n rela7ii de su1contractare interna7ional8 9n 78ri 9n
de,voltare 6i< mai recent< 9n 78ri din Europa de Est sunt industria aparatelor electrocasnice<
ma6inilor electrice< a motocicletelor 6i 1icicletelor< ceasurile< componentele pentru industria
aeronautic8< ec;ipamentele optice etc.
d. (vanta:e si de,avanta:e. Su1contractarea este deose1it de avanta:oas8 9n ca,ul
pie7elor mici C a6a cum a reie6it din e!emplele de mai sus C unde investi7iile nu sunt :ustificate
iar e!porturile sunt prea scumpe sau pro;i1ite. -rincipalele aspecte care e!plic8 1eneficiile 6i
riscurile su1contract8rii sunt pre,entate 9n ta1elul nr. 3.".
(lian7ele strategice interna7ionale
a. Defini7ie/ (lian7ele strategice interna7ionale< denumite 6i alian7e
competitive sau parteneriate strategice glo1ale< repre,int8 aran:amente de afaceri prin care doi
sau mai mul7i parteneri se 9n7eleg s8 coopere,e 9n avanta:ul reciproc< ele fiind destinate 9n mod
specific sus7inerii sau 9nt8ririi avanta:elor competitive ale partenerilor.
1. Motiva7ii. -rincipalele resorturi care constituie motorul 9nfiin78rii 6i
func7ion8rii alian7elor strategice sunt urm8toarele/
-8trunderea pe noi pie7eA ele repre,int8 o modalitate mai
ieftin8 6i mai eficient8 de a p8trunde pe pia7a de origine a partenerului sau pe o pia7a ter78< unde
partenerul are o po,i7ie puternic8 A
Gmp8r7irea riscurilor unor investi7ii ridicateA unul dintre cele
mai semnificative sectoare 9n care alian7ele iau na6tere din acest motiv este industria
aeronautic8< unde costurile sunt at=t de ridicate< 9nc=t firmele produc8toare sunt for7ate s8>6i
uneasc8 eforturile< constituind parteneriate cu rivali actuali sau poten7ialiA
1. 9mp8r7irea costurilor 6i riscurilor din activitatea de
cercetare>de,voltare este 9nt=lnit8 mai ales 9n sectoarele te;nologice 6i 1iote;nologice de v=rfA
2. lansarea unui cotratac 9mpotriva concuren7ilor este
ca,ul firmelor din domeniul te;nologiei informa7iei< 9n special al calculatoarelor.
3. punerea 9n consum a unor resurse glo1ale este o
strategie foarte r8sp=ndit8 9n industria aeronautic8A
#. 9nv87area de la parteneriA
c. 'ormele alian7elor strategice. E!ist8 trei forme generale ale alian7elor strategice care
pot acoperi mai multe domenii.
(lian7ele strategice ori,ontale< atunci c=nd
sunt constituite 9mpreun8 cu parteneri din aceea6i ramur8. Ele sunt specifice mai ales pentru
scopuri de cercetare>de,voltare.
(lian7e strategice verticale care pot fi
constituite cu parteneri din diferite fa,e ale domeniului de activitate comun.
(lian7e strategice 9n diagonal8 care dau na6tere
prin cooperarea cu parteneri din alte ramuri. (cest tip este utili,at pe scar8 larg8 9n industriile
electronic8 6i a calculatoarelor.
In func7ie de criteriul l8rgimii domeniului de 9nc;eieri a alian7ei pot fi distinse/
(lian7e totale. (ceste alian7e apar atunci c=nd firmele participante cad de acord
s8 reali,e,e 9mpreun8 stadii multiple ale lan7ului creator de valoare/ cercetare>de,voltare<
proiectare< mar%eting 6i distri1u7ie. (lian7ele totale repre,int8 forma cu cea mai rapid8 cre6tere.
-rin integrarea completa a eforturilor lor< firmele participante sunt 9n m8sur8 s8 o17in8 o sinergie
mai mare utili,=nd resursele de care dispunA
(lian7ele func7ionale. Sunt alian7ele care acoper8 un singur domeniu func7ional
al afacerilor/ cercetare>de,voltare< alian7ele de produc7ieA alian7ele de mar%eting 6i alian7ele
financiare.
(vanta:e si de,avanta:e ale su1contractarii *a1elul nr. 3.".
(lian7ele de mar%eting. Constituie un sector important al alian7elor func7ionale.
Ele constau 9n parteneriatul 9ntre dou8 sau mai multe firme care 9mpart servicii sau e!perien78 de
mar%eting. De cele mai multe ori< unul dintre parteneri 9ncearc8 s8 p8trund8 pe o pia78 pe care
cel8lalt este de:a pre,ent. 2 form8 specific8 de alian78 de mar%eting care s>a r8sp=ndit mult 9n
ultimii ani este piggO1ac%ingul sau porta:ul. -rin aceast8 alian78< o firm8 o17ine posi1ilitatea de
a>6i distri1ui produsele sale prin re7eaua de distri1u7ie a firmei partenere care este de:a
implantat8 pe pie7ele vi,itate. (stfel< carrierul o17ine utili,area mai eficient8 a capacit87ilor sale
de distri1u7ie 6i o cre6tere a profita1ilit87ii 9ntregului sistem< dar riderul o17ine accesul la o re7ea
de distri1u7ie de:a sta1ilit8< care presupune costuri mult mai mici dec=t 9nfiin7area re7elelor
proprii.
-entru a avea succes< contractul de piggO1ac%ing tre1uie s8 vi,e,e comerciali,area
unor linii de produse complementare 6i neconcurente care se adresea,8 aceluia6i segment de
consumatori.
-rincipalul de,avanta: al acestei alian7e este faptul c8 riderul nu de7ine controlul asupra
v=n,8rilor 6i depinde de 1un8voin7a carrierului. -entru a>l 9nl8tura< este util s8 se efectue,e un
sc;im1 reciproc de produse< distri1uite de am1ele firme pe pie7e diferite. (stfel ia na6tere
piggO1ac%ingul reciproc< practicat mai ales 9n 78rile triadei unde pie7ele sunt foarte atractive< dar
au 1ariere de intrare ridicate.
In leg8tur8 cu piggO1ac%ingul se ridic8 dou8 pro1leme principale/ acoperirea pie7ei si
acoperirea produsului.
(coperirea pie7ei prin aran:amentele comerciali,are complementare poate varia de la o
pia78 la alta. In principal< se 9nt=lnesc trei situa7ii/
(vanta:e De,avanta:e
2rdonator/
o 0eneficia,8 de componentele speciali,8rii
e!ecutantului 6i se reduc costurile de
produc7ieA
o .alorificarea situa7iilor con:uncturale
favora1ile de pe pia78 f8r8 ca ordonatorul s8
6i e!tind8 capacit87ile de produc7ieA
o -ro1a1ilitatea cre8ri 6i coordon8rii de c8tre
ordonator a unor structuri interna7ionale
productive si comerciale cu caracter dura1ilA
o Mi:loc de 9m1un8t87ire a accesului pe pia7a
e!ecutantului prin dep86irea unor o1stacole
de politic8 comercial8 6i referitoare la
drepturile de proprietate.
Su1contractantA
o Mai 1una utili,are a capacit87ilor
produc7ieA
o Repre,int8 un mi:loc de import de te;nologie
2rdonator/
o 'urni,area de c8tre su1contractant a unor
produse necorespun,8toare calitativA
o *ransformarea su1contractantului 9n
concurent direct sau indirectA
o Costurile opera7iunii pot fi mari.
Su1contractant/
o 4eparticiparea la comerciali,area produsului
o Modul de sta1ilire a pre7urilor poate fi
de,avanta:osA
o 4ea:unsuri 9n rela7iile de tip ierar;ic cu
ordonatorul
(ran:amentul de piggO1ac% pentru o singur8 pia78. (cesta este ca,ul c=nd o
pia78 mare are o importan78 particular8 pentru rider 6i acesta nu are o form8 de distri1u7ie pentru
a>6i comerciali,a produsele pe aceasta. De asemenea< varianta poate fi 9nt=lnit8 6i c=nd pia7a 9n
cau,8 are 1ariere de intrare ridicate.
(ran:amentul de piggO1ac% care acoper8 mai multe pie7e. 'irma carrier poate
avea o acoperire de mar%eting a mai multor pie7e dintr>o regiune care este atractiv8 pentru firme
furni,oare care nu dispun de re7ea de distri1u7ie sau de resurse ori nu pot face fa78 1arierelor de
intrare.
(ran:amentul de piggO1ac% prin care firma rider dore6te s8 acopere toate sau
cele mai multe pie7e e!terne prin cooperarea cu un comerciant 1ine cunoscut 9n toat8 lumea.
3nele societ87i transna7ionale au asemenea grad de acoperire glo1al8 a pie7ei 6i e!perien7a
industrial8 pe care le ofer8 9n calitate de firme partenere care pot comerciali,a produsele altor
firme.
(coperirea produsului este o alt8 varia1il8 a piggO1ac%ingului. 2 firm8 rider poate
alege s8 reali,e,e aran:amente de piggO1ac% pentru unul sau c=teva produse sau pentru 9ntreaga
linie de produse. 'irma poate avea numai unul sau pu7ine produse care pot fi v=ndute 9n
str8in8tate sau poate avea un produs care solicit8 o a1ordare de mar%eting diferit8 de restul liniei
sale de produse. 'irmele anga:ate 9n piggO1ac%ingul reciproc 96i comerciali,ea,8 at=tea produse
complementare< neconcurente c=te au desc;idere pe pia7a proprie. 'irmele mai mici< cu linii de
produse 9nguste 6i cu resurse limitate< 96i ofer8 pentru comerciali,are at=tea produse c=te dore6te
s8 preia firma carriei.
d. Sectoare 9n care apar alian7e strategice. Dup8 cum reiese din practica interna7ional8<
principalele sectoare care sunt implicate 9n alian7e strategice sunt industriile de v=rf ca
electronica< informatica< aeronautica< dar care fac o1iectul unor de,volt8ri te;nologice recente<
ca industria automo1ilelor.
e. Caracteristici. Din cele anali,ate p=n8 acum reiese 6i principalele caracteristici ale
alian7elor strategice/
(lian7ele strategice se de,volt8 9ntr>un mediu puternic concuren7ial< dar f8r8 a
marca o tendin78 spre organi,area de tip cartel care urm8re6te asigurarea monopoluluiA
-rin alian7e strategice se a:unge la cererea de re7ele< ca urmare a faptului c8
firmele creea,8 rela7ii de cola1orare cu diver6i parteneri care< la r=ndul lor< au 9nc;eiate alian7e
cu al7i parteneri.
f. Comple!itatea alian7elor. Deoarece la o alian78 particip8 firme cu structuri
organi,atorice< te;nici manageriale 6i o1iective diferite< nu de pu7ine ori apar dificult87i. -entru
a putea func7iona 6i a fi condus8 eficient< alian7a strategic8 tre1uie s8 fie organi,at8 c=t mai
simplu< iar coordonarea tre1uie s8 primeasc8 o aten7ie deose1it8< 9n special 9n fa,a de demarare a
cola1or8rii. Caracterul special sau ordinar al cola1or8rii 6i frecven7a interac7iunilor 9ntre
anga:a7ii partenerilor determin8 comple!itatea< dup8 cum reiese din figura nr. 3.
'ig. 3.. Comple!itatea alian7elor

Comple!itatea rela7iilor dintre p8r7ile implicate 9n alian7ele strategice interna7ionale
este afectat8 de mai mul7i factori< 6i anume/
4um8rul partenerilorA comple!itatea cre6te o dat8 cu num8rul participan7ilor la
alian78< de aceea o alian78 cu peste trei mem1ri este necontrola1il8A
Rolul fiec8rui partenerA cu c=t mai mult cred p8r7ile ca au un rol egal 9n cadrul
alian7ei< cu at=t mai comple!8 devine aceastaA
Fradul de 9ncadrareA dac8 partenerii au mai cola1orat 9nainte< atunci gradul de
9ncredere cre6te< iar comple!itatea alian7ei scadeA c=nd p8r7ile vor s8 domine apar suspiciuni si
dificult87i de comunicareA
Comple!itatea o1iectivelorA cu c=t o1iectivele alian7elor sunt mai ample< cu at=t
mai simpl8 poate fi organi,area cola1or8rii.
'irmele mi!te
a. Defini7ie/ 'irma mi!t8 este o entitate separat8< al c8rei capital este constituit prin
aportul a dou8 sau mai multe companii din 78ri diferite< fiecare parte de7in=nd cel pu7in H din
capitalul social.
-artenerul poate fi o firm8 privat8 str8in8 sau local8< agen7ie de stat sau< mai rar< firme
din 78ri ter7e.
'irma mi!t8 se deose1e6te de participarea la capitalul unei firme prin faptul c8 face
necesar8 9nc;eierea de acorduri pentru gestiune 9ntre participan7i< indiferent de cota de control a
capitalului de7inut.
1. 'actori stimulatori. (supra constituirii firmelor mi!te ac7ionea,8 favora1il un num8r
de factori< 6i anume/ diversificarea produselorA distan7a cultural8 care< cu c=t este mai mare< cu
at=t 9nclin8 1alan7a 9n favoarea cre8rii de firme mi!teA necesit87ile de capital care 9n ca,ul
firmelor mici 6i mi:locii nu poate fi acoperit8 e!clusiv prin efortul propriuA specificul
te;nologiilor preluate 9n func7ie de care se evit8 preluarea poten7ialului local dac8 aceasta
implic8 c;eltuieli suplimentareA ponderea c;eltuielilor de cercetare>de,voltare 9n valoarea
produsului care cu c=t este mai mare cu at=t solicit8 apelarea la aran:amente de tip :oint venture.
Caracterul
cola&or#rii
Special
2rdinar
Comple!itate
medie
Comple!itate
Ridicat8

Comple!itate
Sc8,ut8
Comple!itate
medie
Sc8,ut8 Ridicat
a
'recvena
contractelor
c. *ipuri de firme mi!te. (cestea pot fi deose1ite 9n func7ie de o1iectul de activitate al
firmei mi!te/
o 'irme mi!te de produc7ie 9nfiin7ate au scopul de a produce 9n comun anumite
produse 6i de a ani;ila 1arierele protec7ioniste ale anumitor pie7e prin asocierea cu firme locale
9n scopul p8trunderii mai u6oare pe pie7ele 9n cau,8.
o 'irme mi!te 9n domeniul e!plor8rii 6i e!ploat8rii resurselor naturale care au ca
o1iectiv valorificarea resurselor naturale 9n apropierea pie7elor de desfacere< 9mp8r7ind riscurile
6i costurile e!ploat8rii cu partenerul local.
o 'irme mi!te 9n engineering 6i construc7ii constituie prin participarea unui grup
de firme mici pentru construirea de o1iective industriale sau de infrastructur8< 9n principiu 9n
78rile 9n curs de de,voltare.
o 'irme mi!te 9n domeniul cercet8rii>de,volt8rii. Cel mai des 9nt=lnite sunt
societ87ile 9n cercetare aplicat8< 9nfiin7ate mai ales cu participarea firmelor mari 9n scopul
diversific8rii gamei de produse.
o 'irme mi!te 9n mar%eting< respectiv 9n distri1u7ie. (cestea au cea mai larg8
r8sp=ndire< de7in=nd peste +H din num8rul total al firmelor mi!te e!istente 6i se constituie
pentru a comerciali,a 9n comun produsele partenerilor.
o 'irme mi!te 9n servicii care s>au e!tins mai ales recent 9n sectoare precum
serviciile financiar>1ancare< transporturile< asigur8rile < re7elele de date etc.
2 alt8 clasificare a formelor su1 care pot fi 9nt=lnite firmele mi!te se poate face 9n func7ie de
strategia urmat8 de parteneri< care pot fi mai mul7i. Dup8 cum reiese din ta1 nr. 3.&.< trei sunt
strategiile care definesc formele de e!isten78 ale 9ntreprinderilor mi!te/ strategia tip p=n,8 de
p8ian:en< strategia 9mpreun8rii 6i desp8r7irii ulterioare 6i strategia integr8rii succesive. Strategii
alternative referitoare la firmele mi!te
d. Controlul 9n firmele mi!te. -o,i7iile pe care se situea,8 partenerii 9n ceea ce prive6te
controlul pot fi diferite. M8sura 9n care fiecare participant la firma mi!t8 e!ercit8 dreptul de
control depinde de doi factori determinan7i< 6i anume/ cota de capital de7inut8 6i puterea de
negociere.
Dac8 la constituire poate e!ista o simetrie a po,i7iilor< dat8 de cotele de participare
egale la capitalul 9ntreprinderii mi!te< prin ac;i,i7ii de noi ac7iuni se a:unge la e!ercitarea unui
grad de control mai ridicat de c8tre partener< cresc=nd 9ns8 c;eltuielile 6i riscul. Din ta1elul
num8rul 3.). reiese situa7iile referitoare la control 9n func7ie de cei doi factori esen7iali.
Controlul puternic 6i foarte puternic 9i permite firmei s8 ia deci,ii de una singur8
controlul mediu presupune ;ot8r=ri prin consens< 9n timp ce< 9n ca,ul controlului sla1< firma nu
are putere de deci,ie. Din ta1elul urm8tor reiese mai multe situa7ii posi1ile. In ca,ul c8 firma are
o putere de negociere sc8,ut8< controlul e!ercitat de ea asupra afacerii va fi redus< c;iar dac8
de7ine :um8tate din capitalul firmei mi!te. -=n8 6i la o cot8 de capital de peste +H este atins
doar un grad mediu de control.

*a1elul nr. 3.& Strategia urmat8 de parteneri
1. Strategia p=n,8 de p8ian:en/
oConstituirea unei firme mi!te cu un concurent ma:or
oEvitarea a1sor1irii prin 9nfiin7area de firme mi!te cu al7i parteneri 9n re7ea
2. Strategia 9mpreun8rii 6i desp8r7irii ulterioare/
oCooperarea pe o perioad8 determinat8
oSepararea
o-refera1il8 pentru proiecte cu durat8 limitat8
3. Strategia integr8rii succesive/
o9ncepe cu leg8turi sla1e inter>firme
ose de,volt8 9n direc7ia cre8rii unei interdependen7e 9ntre parteneri
ose 9nc;eie cu preluare sau fu,ionare

Controlul 9n firmele mi!te *a1elul nr. 3.).
-utere de
negociere
Capitalul de7inut
Su1 +H +/+H -este +H
Inferioar8 Control foarte sla1 Control sla1 Control mediu
Egal8 Control sla1 Control mediu Control puternic
Superioar8 Control mediu Control puternic Control foarte
puternic

C=nd firma are o putere de negociere mare< ea poate e!ercita un control mediu< c;iar
de7in=nd su1 +H din capitalul firmei. In sf=r6it< 9ntre firmele cu putere de negociere egal8<
controlul este e!ercitat de cea care de7ine pac;etul ma:oritar de ac7iuni.
e. (vanta:e 6i de,avanta:e. 'irmele mi!te au c=teva avanta:e 6i de,avanta:e at=t pentru
firmele str8ine< c=t 6i pentru cele din 7ara ga,d8. (cestea sunt pre,entate pe scurt 9n ta1elul nr.
3.$.
Re7elele dinamice
a. Defini7ie. Re7eaua dinamic8 este o form8 organi,a7ional8 puternic integrat8 care
const8 9n rela7ii comple!e inter firm8< 9n cadrul c8reia fiecare 9ndepline6te un rol special.
1. Caracteristici. Re7elele dinamice se 1a,ea,8 pe teoria re7elelor care tratea,8 9n
special interac7iunea dintre firme 6i leg8turile lor pe termen lung. 'irmele se anga:ea,8 9n rela7ii
de durat8 deoarece pu7ine dintre ele de7in toat8 gama de resurse necesare 6i depind< mai mult sau
mai pu7in< de celelalte companii. In acest mod< ele 96i asigura accesul la resursele e!terne care
repre,int8 nu numai 1unuri materiale< ci 6i cuno6tin7e< e!perien78 6i competen7e< care le permit
intrarea pe pie7e mari.
(ceste rela7ii au un 6ir de tr8s8turi specifice. Ele se sta1ilesc 9n timp< rareori sunt
concentrate la nivelul unei singure persoane influente< sunt opace pentru firmele ter7e 6i< cu
timpul< duc la str=ngerea rela7iilor dintre firme 6i la de,voltarea re7elelor care sunt 9ntr>o
mo1ilitate permanent8< de unde 6i denumirea de re7ele dinamice. -rin urmare< firmele pot deveni
interna7ionale< fiind atrase de celelalte segmente ale re7elei constituite. Re7elele dinamice< ca
forme de organi,are inter>firme< repre,int8 o nou8 modalitate de p8trundere pe pie7ele
interna7ionale< care dep86e6te aran:amentele contractuale 6i alian7ele strategice< de6i con7in
elemente ale celor dou8 tipuri de strategii de penetrare.
c. Domenii. 2 re7ea dinamic8< dac8 este func7ional8< dep86e6te cu mult
aran:amentele contractuale 6i 9n special su1contractarea prin efectele sinergice pe care le
antrenea,8. (ceste re7ele se de,volt8 mai ales 9n sectoarele intensive 9n for7a de munc8< 9n care
de,integrarea vertical8 a procesului de produc7ie este mai pu7in costisitoare 6i mai u6or de
administrat.
Canale de intrare 1a,ate pe strategii asociate
'olosirea strategiilor asociate pentru p8trunderea pe pia7a interna7ional8 este 9nso7it8
de formarea unor canale la intrare care depind de caracteristicile fiec8rei variante sau modalit87i.
Specificul acestor canale este dat de rela7iile care se sta1ilesc de fiecare dat8 cu parteneri de pe
pie7ele vi,ate< acestea :uc=nd un rol important at=t 9n produc7ie< management< c=t 6i 9n domeniul
mar%etingului< ace6tia put=ndu>6i asuma responsa1ilit87i 9n domeniul promov8rii 6i< mai ales< al
distri1u7iei. -rincipalele canale care iau na6tere 6i func7ionea,8 9n cadrul folosirii strategiilor
asociate de p8trundere pe pia7a interna7ional8 sunt ilustrate de figura nr. 3.".
3.#. -8trunderea pe pia7a interna7ional8 prin investi7ii directe
a. Defini7ie/ Investi7iile directe e!terne EIDEQB sunt aceea categorie de investi7i
care permit participarea la conducerea 6i controlul efectiv ale firmelor 9n care se investe6te.
-oate fi vor1a at=t de firme noi< c=t 6i de sta1ilirea unor opera7iuni interna7ionale de c8tre firme
prin e!tinderea opera7iunilor e!istente.
1. Caracteristici. La nivel microeconomic< respectiv de firm8< IDE se
caracteri,ea,8 prin urm8toarele tr8s8turi/
o IDE presupune un anga:ament financiar puternic< o dat8 cu transferul de
te;nologie< competen7e manageriale< procese de produc7ie< prelucrare 6i mar%eting 6i alte
resurseA
o 'irmele investitoare tre1uie s8 dispun8 de o calitate sau de un avanta:
competitiv unic. (cestea pot fi o investi7ie poten7ial8 sau un produs diferen7iat cerut pe pia7a
7int8.
*a1elul nr. 3.$ (vanta:e si de,avanta:e pentru firmele mi!te
(vanta:e De,avanta:e
-entru firma mi!t8/
oDivi,area riscului de pia78 6i a costurilorA
oReducerea riscului politic 6i al disemin8rii
%no@>;o@>uluiA
o(cces la noi resurseA
o(cces la cuno6tin7ele pie7eiA
o(cces la te;nologie< produse< m8rci etc.A
o(cces la re7eaua de mar%etingA
o(cces la for7a de munc8 calificat8A
o(cces la furni,oriA
oReducerea concuren7ei prin cola1orare cu
rivalii de pe pie7ele localeA
oReducerea c;eltuielilor deoarece firma mi!t8
se speciali,ea,8 Edistri1u7ie< cercetare>de,voltare
produc7ieBA
oEste< adesea< unica modalitate de p8trundere
pe pie7e prote:ateA
o(vanta:e legate de ta!e.
-entru 7ara ga,d8/
o(cces la noile te;nologiiA
o*ransfer de metode 6i te;nici manageriale
avansateA
o-erfec7ionarea for7ei de munc8A
o(cces la re7elele de distri1u7ie ale partenerilorA
oSporirea resurselor valutare.
oInsta1ilitatea relativ8A
o-erioadele de recuperare a investi7iilor sunt
relativ lungiA
oLimit8ri ale profiturilorA
oFreut87i 9n determinarea corecta a aportului
aportului fiec8rei p8r7i 9n special 9n ca,ul
transferului de 1revete< %no@>;o@< m8rci etc.A
oContri1u7iile la firma mi!t8 pot deveni
inec;ita1ileA
o -ierderea controlului care poate re,ulta din/
conflicte multiple asupra o1iectivelor de
produc7ie < privind dividendeleA conflicte legate
de o1iectivele de mar%eting< financiare<
personalA conflicte legate de pre7urile de
transfer< de eforturile 6i costurile cercet8rii>
de,volt8riiA
o Riscul disemin8rii te;nologiilorA
o Riscul pierderii pie7elorA
o Riscul de favori,are a concuren7ilor.

-entru de7inerea unui avanta: distinctiv care s8 9ncura:e,e firma pentru a investi
9n str8in8tate tre1uie s8 e!iste dou8 condi7ii/ EaB avanta:ul tre1uie s8 fie un 1un pu1lic al firmei
cum ar fi cuno6tin7ele fundamentale privind reali,area unui produs profita1il 6i E1B 9ncas8rile
o1tena1ile s8 depind8< cel pu7in par7ial< de contri1u7ia locala E produc7ia local8< distri1u7ie etc.BA
o Cu c=t firmele sunt mai mari< cu at=t ele 9nclin8 spre ac;i,i7ii< 9n timp ce
companiile mai mici prefer8 firmele mi!teA
o Cu c=t produc7ia firmei este mai diversificat8< cu at=t mai mult ea prefera
ac;i,i7iile 6i nu investi7iile pe loc golA
o Cu c=t filiala depinde mai mult de compania mama< cu at=t mai mare este
tendin7a spre investi7ii de7inute 9n propor7ie de 1++HA
o In sectoarele cu concuren78 mare sunt 9ncura:ate investi7iile directe e!terne
deoarece firmele nu>6i pot permite erori datorate partenerilor localiA
o Diferen7ele culturale mari determin8 preferin7a pentru firmele mi!te sau
investi7ii pe loc gol 6i mult mai rar pentru ac;i,i7ii 6i fu,iuni.
c. Motiva7ia IDE. Ra7iunile pentru care firma se anga:ea,8 9n investi7ii
interna7ionale sunt multe 6i variate< p8trunderea pe noi pie7e fiind una dintre ele. Cele
determinante sunt urm8toarele/
o Sinergia. Este principala motiva7ie a IDE< ea 1a,=ndu>se pe principiul c8
valoarea unei com1ina7ii este mai mare dec=t suma valorilor componentelor sale.
Sinergia poate fi/
Sinergia de natur8 opera7ional8 re,ult8 din economiile de scar8
o17inute din 9mp8r7irea unor func7ii generale ale firmelor/ management< conta1ilitate< cercetare>
de,voltare< mar%eting etc.< din atingerea unui grad mai mare de putere pe pia78 prin
interna7ionali,area unor activit87i aflate 9n amonte sau 9n aval fa78 de firma investitoare 6i
m8rirea cotei de pia78< din com1inarea resurselor complementare ale firmelor E produc7ia
1unurilor complementare 6i posi1ilitatea de a ac;i,i7iona respectivele 1unuri mai ieftin dec=t ar
ac7iona 9n mod independentB 6i din cre6terea eficientei managerialeA
Sinergia de natur8 financiar8 care apare su1 influen78 urm8torilor
factori/ complementaritatea flu!urilor interna7ionale de fonduri< utili,area mai eficient8 a
efectului de p=rg;ie financiar8< m8rirea capacit87ii de finan7are a firmei 6i avanta:ele de natur8
fiscal8.
o Diversificarea. -rin diversificare se poate reduce riscul pentru
un nivel dat al c=6tigului sau se poate m8ri c=6tigul pentru un nivel al riscului.
o 4evoia de cre6tere. (ceasta este permanent8 6i necesit8 ca
p8trunderea pe pia7a interna7ional8 mai ales 9n momentul c=nd pia7a na7ional8 devine saturat8.
o -8trunderea pe pia7a interna7ional8< eficient8 perationla.<
reducerea riscului< de,voltarea pie7ei 6i politica guvernamental8 pe pia7a ga,d8< motive
pre,entate in caseta 3.3. Metodologie.
1B Motive manageriale. Multe firme capa1ile s8 intre pe
pia7a interna7ional8 prin IDE au un num8r de avanta:e fa78 de firmele locale. (cestea se refer8 la
competen7ele manageriale 6i de mar%eting< accesul la te;nologie original8< economiile de scar8
care le permit s8 concure,e de o manier8 agresiv8 6i s8 o17in8 cote din pie7ele locale. (desea<
firmele sunt nevoite s8 fu,ione,e cu altele de pe aceea6i pia78 sau de pe pie7e str8ine pentru a
reali,a ??masa critic8?? necesar8 concur8rii cu succes pe pie7ele interna7ionale. (vanta:ele
competitive specifice unor firme constau< 9n mod frecvent< 9n competen7ele lor manageriale
e!celente< re7eaua lor de distri1u7ie 6i rela7iile 1ine sta1ilite cu clien7ii.
2B Motive de pia78. Din practica e!istent8 reiese c8< pe
l=ng8 motivele de mai sus< e!ist8 6i altele care se refer8 la pia78 9n general 6i la pie7ele vi,ate
pentru IDE 9n special. (stfel< firmele recurg la IDE pentru e!tinderea activit87ii pe noi pie7e<
asigurarea unei e!tinderi pe pie7ele e!istente< asigurarea 6i controlul activit87ii de mar%eting pe
pie7ele ga,d8< crearea unor 1a,e pentru e!portul produselor firmei investitoare< evitarea
1arierelor comerciale< o17inerea de rate ridicate de recuperare a investi7iilor< devenirea de
furni,ori ai altor firme pe pia7a ga,d8< e!ploatarea salariilor reduse< asigurarea unor 1a,e de
aprovi,ionare pentru firma investitoare.
'ig. 3.". Sc;ema de func7ionare a canalelor de intrare 1a,ate pe strategii asociate
Re7ele

dinamice
'irme mi!te
-iggO1ac%
Su1contractare
a
'irma
produc8toare
licen7iator<
franci,or<
comerciant
'irm8 local8
produc8toare sau
de distri1u7ie
'irm8 local8
produc8toare sau
de distri1u7ie
'irm8 local8
produc8toare sau
de distri1u7ie
-artener local
'irme sau
consor7ii din 7ara
produc8toare
-arteneri locali
9n re7ea
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Sistem de distri>
1u7ie local
Re7ea de
distri1u7ie
Consumatori/
Consumatori
individuali
'irme
private
'irme
pu1lice
(dministra>
7ia local8
(lte
organi,a7ii
3tili,atori
finali
Licen7ier
e
'ranc;ising
Contract de
management
'irm8 local8
produc8toare sau
de distri1u7ie
-I(*( 4(*I24(L( -I(*( I4*ER4(*I24(L(
Re7ele

dinamice
'irme mi!te
-iggO1ac%
Su1contractare
a
'irma
produc8toare
licen7iator<
franci,or<
comerciant
'irm8 local8
produc8toare sau
de distri1u7ie
'irm8 local8
produc8toare sau
de distri1u7ie
'irm8 local8
produc8toare sau
de distri1u7ie
-artener local
'irme sau
consor7ii din 7ara
produc8toare
-arteneri locali
9n re7ea
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Re7ea de
distri1u7ie a
partenerilor
Sistem de distri>
1u7ie local
Re7ea de
distri1u7ie
Consumatori/
Consumatori
individuali
'irme
private
'irme
pu1lice
(dministra>
7ia local8
(lte
organi,a7ii
3tili,atori
finali
Licen7ier
e
'ranc;ising
Contract de
management
'irm8 local8
produc8toare sau
de distri1u7ie
-I(*( 4(*I24(L( -I(*( I4*ER4(*I24(L(
3B 21iective strategice 6i de competitivitate. (desea<
investi7iile directe se efectuea,8 cu scopul clar de a promova o1iective pe termen lung care
vi,ea,8 competitivitatea la nivel glo1al. In acest ca,< motiva7ia este de a 9nt8ri po,i7ia firmei 6i
de a o sl81i pe a concuren7ilor prin diversificarea o1iectivului activit87ii< prin 9mpiedicarea
concuren7ilor s8 adopte aceea6i strategie< prin monopoli,are pie7ei unei materii prime< prin
accesul la noi canale de distri1u7ie< prin restructurarea activelor etc. (ceast8 a1ordare este legat8
de sinergie< urm8rindu>se 6i sporirea competivit87ii prin asocierea competen7elor 6i resurselor
implicate 9n investi7ie.
d. 'ormele IDE. Investi7iile directe e!terne cuprind drept categorii principale
ac;i,i7iile< fu,iunile 6i investi7iile pe loc gol. (ceste modalit87i difer8< 9n primul r=nd< prin vite,a
de p8trundere pe o pia78 asigurat8. (c;i,i7iile permit o p8trundere foarte rapid8 datorit8 faptului
c8< de o1icei< este preluat8 o afacere renta1il8 de:a e!istent8< 9n timp ce fu,iunile m8resc for7a
competitiv8 6i asigur8 accesul la pie7e noi. Investi7iile pe loc gol necesit8 o perioad8 mai mare
de timp pentru construirea o1iectivelor 6i de,voltarea unor afaceri profita1ile.
1B (c;i,i7iile
-rincipala cale prin care se reali,ea,8 ac;i,i7iile este preluarea de firme. In ca,ul prelu8rilor de
firme< cele dou8 companii implicate C cea care preia 6i cea preluat8 C r8m=n separate din punct
de vedere :uridic< tran,ac7ia av=nd ca o1iectiv cump8rarea unui num8r de ac7iuni suficiente
pentru a de7ine controlul asupra deci,iilor luate de (dunarea Fenerala a (c7ionarilor. In acest
fel se formea,8 ;oldinguri< care pot fi ;oldinguri pure< c=nd firmele se limitea,8 doar la
de7inerea pac;etului ma:oritar de ac7iuni< 6i ;oldinguri opera7ionale 9n cadrul c8rora firma
ac;i,itoare particip8 6i la managementul companiei preluate< acestea fiind cele mai des 9nt=lnite.
-relu8rile pot fi amicale< atunci c=nd se negocia,8 detaliat condi7iile ac;i,i7iei< sau ostile care
seam8n8 mai mult cu ni6te r8,1oaie< dec=t cu afacerile interna7ionale.
2B Investi7iile pe loc gol. Investi7iile pe loc gol repre,int8 unit87i de7inute 9n
propor7ie de sut8 la sut8 de o firm8 str8in8. Ele 9m1rac8 forma filialelor proprii C generic numite
su1sidiare C 9n produc7ie< comerciali,are< prest8ri de servicii. De6i acest tip de IDE implic8
costuri 6i riscuri mari< iar controlul 1++ poate fi o17inut mult mai u6or prin ac;i,i7ii< pe m8sur8
ce firmele devin mai e!perimentate 6i dispun de resursele necesare< apelea,8 mai mult la
su1sidiare 9n str8in8tate ca strategie de p8trundere pe noi pie7e. In perioada actual8 se constat8 o
e!tindere a investi7iilor pe loc gol ca strategie de p8trundere mai ales datorit8 oportunit87ilor
oferite de 78rile din Europa Centrala 6i de Est. 'enomenul este dinamic 6i acest gen de investi7ii
nu poate fi apreciat8 9n toat8 amploarea 9n ,ona men7ionat8.
e. (vanta:ele 6i de,avanta:e ale IDE. Recurgerea la IDE este :ustificat8 6i de avanta:ele
pe care acestea le aduc firmelor implicate< 9n special celor investitoare. In acela6 timp< apar
anumite de,avanta:e care :oac8 un rol moderator al IDE. -rincipalele avanta:e 6i de,avanta:e ale
su1sidiarelor 9n str8in8tate sunt listate 9n ta1elul nr. 3.1+.
Caseta 3.3. Metodologie Motive pentru efectuarea investi7iilor directe e!terne


Gm1un8t87irea
eficientei
opera7iunilor
Gm1un8t87irea
eficientei
opera7iunilor
(cces la materii prime
Economii de scar8
Reducerea
riscului
Reducerea
riscului
Diversificarea pe pie7e
diferite

De,voltarea
pie7ei
De,voltarea
pie7ei
Diferen7ierea produsului
Cre6terea pie7ei
Concuren7a
-olitica
Fuvernamental8
-olitica
Fuvernamental8
Restric7ie tarifare 6i
netarifare< alte restric7ii
-ac;ete de stimulente

Costul factorilor de
produc7ie
(vanta:e 6i de,avanta:e ale filialelor
*a1elul nr. 3.1+
avanta:e de,avanta:e
'ilial8
pentru
service
o (propierea de clien7i prin contactul
direct cu utili,atorul
o Gndeplinirea mai 1un8 sau mai rapid8
a necesit87ilor de service
o Construirea unei imagini orientate
spre calitate 6i clien7i
o -osi1ilit87i limitate de
a1ordare a pie7ei
o 4ecesit87i de resurse 9n
func7ie de m8rimea
capacit87ilor de service
'ilial8
comercial8
o Controlul complet al opera7iunii
o Reali,area de contracte directe cu pia7a
o 217inerea de cuno6tin7e despre pie7e 9n mod
direct
o (vanta:e comerciale prin reac7ia fle!i1il8
o 4u mic6orea,8 profitul
o (vanta:ul imaginii unei firme cvasiautonome
o Influen7a direct8 asupra strategiei de pia78
o Solicit8 investi7ii ridicate
o Investi7iile pot fi e!puse
riscurilor politice 6i economice
o (sumarea tuturor riscurilor de pia78
o Dependen7a de restric7iile la
e!port 6i import 9n 7ara de origine
6i 9n tara ga,d8
o F8sirea 6i preg8tirea cola1oratorilor
pot fi complicate
o 4ecesit87i 6i costuri ridicate
pentru coordonare 6i conducere
o Dificult87i 9n ela1orarea
strategiilor proprii
3nitatea de
monta:
o 3tili,area avanta:elor referitoare la
costul for7ei de munc8
o 3tili,area avanta:elor referitoare la
costul energiei
o Dependen7a de calitate 6i
preg8tirea cola1oratorilor din
propria 7ar8
o Dependen7a de cre6terea
costurilor energiei 6i for7ei de
munc8
o 4ici un contract direct cu pia7a
de aprovi,ionare sau de v=n,are
3nitatea de
produc7ie
o Eviden7ierea avanta:elor costurilor
comparative 9n domeniul
aprovi,ion8rii 6i prelucr8rii
o (sigurarea materiilor prime 6i a
materialelor importante de pe pia7a local8
o 3tili,area avanta:elor referitoare la
costul energiei
o 'olosirea su1ven7iilor de stat
o Mediul administrativ 6i legal 1un
o Dependen7a de calitate 6i
cantitatea presta7iilor
cola1oratorilor de pe fiecare pia78
o 4ici un contact cu pia7a de v=n,are
o Dependen7a de nivelul
te;nologic 6i de infrastructura
78rii ga,d8
'iliale care o Eviden7ierea avanta:elor comparative o .olume ridicate ale investi7iilor
particip8 la
toate fa,ele
cre8rii
valorii
referitoare le costuri
o (propierea pie7ei 6i a clien7ilor
o 21servarea 6i prelucrare intensiv8 ale pie7ei
o Dispari7ia costurilor de transport 6i a ta!elor
vamale
o Eliminarea unor riscuri
o Evitarea restric7iilor 6i a dispo,i7iilor
la e!port 6i import 9n 7ara de origine
6i 9n 7ara ga,d8
o 'olosirea avanta:elor e!istente 9n anumite
78ri E sistemul legal< m8suri de spri:inire<
infrastructur8 etc.B
o (vanta:ul unei firme cvasiauto;tone
o Riscurile r8m=n ridicate
o Dependen7a de evolu7ia
politic8 6i economic8 a 78rii ga,d8
o 4ecesit87i ridicate pentru
coordonarea 6i conducerea
9ntregii firme
o Dificult87i 9n ela1orarea
strategiilor proprii
Strategii de p8trundere pe pia7a interna7ional8 9n func7ie de timp
-8trunderea pe pia7a interna7ional8 tre1uie a1ordat8 6i su1 aspectul dinamic al timpului
9n care ea este reali,at8. 'irma se 9nt=lne6te cu situa7ii diferite fie de la o pia78 la alta< fie pe
ansam1lul unor pie7e formate din segmente transna7ionale< av=nd un caracter glo1al. De aceea<
ea tre1uie s8 decid8 care este orientarea strategic8 a intr8rii pe pia78 9n raport cu factorul timp
(v=nd 9n vedere aspectul dinamic al timpului< intrarea pe pia7a interna7ional8 se poate
face fie secven7ial< pia78 cu pia78< fie 9n acela6 timp pe toate pie7ele e!terne fie< 9n sf=r6it<
com1in=nd cele dou8 modalit87i anterioare< ca 9n figura nr. 3.&.
C=nd intrarea pe pia78 se face 9n mod secven7ial< a1ord=ndu>se o pia78< dup8 care
urmea,8 a doua 6i a6a mai departe< este vor1a despre o strategie a cascadei< pentru c8 intrarea pe
fiecare pia78 este urmarea solu7ion8rii acestei pro1leme pe o pia78 anterior a1ordat8. Se
reali,ea,8 astfel o intrare diferen7iat8 9n timp< fiecare 7ar8 constituind un prag de trecut.

Intrar
e
-ia7a (
-ia7a 0
-ia7a C
-ia7a D
-ia7a E
-ia7a '
+ 1 2 3 # "
(ni
a. Strategie cascadei
Gn ca,ul intr8rii pe toate pie7ele selectate 9n acela6i timp< strategia se nume6te strategia
stropirii. In sf=r6it< se poate folosi o a1ordare com1inat8< de p8trundere secven7ial8 pe unele
pie7e< al8turi de p8trunderea concomitent8 pe alte pie7e. 'iecare strategie este determinat8 de
anumi7i factori 6i are avanta:ele 6i de,avanta:ele sale. In caseta 3.#. metodologie sunt pre,entate
sistemati,at toate aceste elemente ale strategiilor de p8trundere pe pia7a interna7ional8.
Intrar
e
-ia7a ( -ia7a 0 -ia7a C -ia7a D -ia7a E -ia7a '
+ + (ni
1. Strategia stropirii
Intrar
e
-ia7a (
-ia7a 0
-ia7a C
-ia7a D
-ia7a E
-ia7a '
+ 1 2 3 #
(ni
c. Strategia com1inata
3.. (legerea strategiei optime de p8trundere pe pia7a interna7ional8
'actorii determinan7i ai select8rii strategiei de p8trundere pe pia7a interna7ional8
(legerea strategiei de p8trundere depinde de un num8r mare de factori care o
influen7ea,8 cu intensitate 6i 9n modalit87i diferite. 3nii favori,ea,8 selectarea strategiei celei
mai potrivite. (l7i factori precum m8rimea 6i politica firmei< politicile guvernamentale 6i
caracteristica pie7elor vi,ate pot 9ndrepta alegerea firmei spre alte strategii de p8trundere dec=t
cele dorite.
De6i factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de p8trundere sunt
numero6i< ei pot fi 9mp8r7iri 9n dou8 categorii/ factori interni 6i factori e!terni.
a. 'actori interni. (ce6tia sunt lega7i< 9n esen78< de firm8.
1. resursele< m8rimea< e!perien7a 6i competen7ele firmei 96i pun amprenta 9n mod
direct asupra strategiei de p8trundere. Cu c=t sunt mai mari< cu at=t ele permit recurgerea la
strategii cu implicare< risc< control 6i profit ridicate< cum sunt investi7iile directe. Dac8 nivelul
lor este sc8,ut< e!portul 6i aran:amentele contractuale se potrivesc mai 1ine.
2. produsul. 4atura acestuia determin8 varianta dintre e!port< su1sidiare< produc7ie
local8. Fradul de diferen7iere influen7ea,8< la r=ndul s8u< strategiile 6i formele de p8trundere.
Dac8 diferen7ierea produsului este sc8,ut8< se pot utili,a diferite forme de proprietate. In ca, c8
solicit8 service intensiv< face necesar8 apropierea de pia7a e!tern8< ceea ce 9nseamn8 c8 se poate
folosi e!portul direct< su1sidiare 6i produc7ia local8. 'ranc;isingul se potrive6te produselor care
solicit8 numai service. Dac8 produsul este intensiv su1 aspectul te;nologic< cele dou8 e!treme C
e!portul 6i investi7iile C par cele mai potrivite.
3. avanta:ele competitive. *eoria timpurie a investi7iilor str8ine directe sus7ine c8
firmele din 7ar8 de7in avanta:ul cunoa6terii pie7ei interne 6i a consumatorilor locali. De aceea<
investitorii str8ini tre1uie s8 de7in8 avanta:e specifice transfera1ile care s8 compense,e
de,avanta:ele distan7ei culturale 6i geografice dintre pie7e. 4atura avanta:ului influen7ea,8 direct
strategia de p8trundere aleas8.
#. o1iectivele firmei. (tunci c=nd firma 96i propune s8 se apere fa78 de concuren7ii
care au p8truns pe pia7a local8 sau s8>i atace pe ter7e pie7e< sunt preferate modalit87ile cele mai
fle!i1ile de p8trundere< cum este e!portul< care pot fi ini7iate rapid. Dac8 firma 96i urmea,8
clien7ii pe pie7ele e!terne< sunt preferate strategii care implic8 un transfer de resurse mai mare.
De asemenea< o1iectivele pe termen scurt solicit8 forme de p8trundere rapid8< cu implicare
redus8 ca e!porturile< 9n timp ce o1iectivele pe termen lung fac necesar8 recurgerea la variante
de p8trundere care solicit8 mai multe resurse< implicarea mai mare< dar si profituri pro1a1ile mai
ridicate.
1. 'actori e!terni. Categoria acestor factori include macromediul 6i pia7a.
1. Macromediul
Mediul sociocultural. Cel mai u6or este s8 p8trun,i pe pie7ele cu afinit87i culturale
fa78 de mediul propriu< deoarece se 9nt=lnesc practici industriale 6i comerciale similare< o lim18
comun8 eventual sau 9nrudit8< nivel cultural 6i caracteristici culturale compara1ile. Cre6terea K??
distan7ei?? culturale solicit8 strategii cu grad 9nalt de transfer al resurselor< al c8ror cost cre6te.
-8trunderea pe astfel de pie7e spore6te mult costurile informa7iilor< care pot fi reduse 9ns8 prin
9mp8r7irea lor cu partenerii contractuali.
Mediul economic< legal 6i politic. Insta1ilitatea politic8 6i economic8< lipsa unei
legisla7ii sta1ile 6i clare< riscul ridicat al investi7iilor directe Ee!propriere< repatrierea profiturilor
etc.B determin8 reticen7a firmelor fa78 de intrarea pe pie7ele respective sau apelarea la forme de
p8trundere c=t mai fle!i1ile< de genul e!porturilor sau firmelor mi!te.
Caseta 3.#. Metodologie Strategia de p8trundere pe pia7a interna7ional8 9n func7ie de timp

Strategia 'actorii
determinan7i
(vanta:e De,avanta:e
Strategia
cascadei
oCosturi de intrare
pe pia78
o78ri cu structuri
administrative 6i
de pia78 diferite 6i
cu comportament
6i nevoi ale
consumatorilor
diferite
oSitua7ie te;nologic8
6i inovativ8 diferit8
a pie7elor
oRisc sc8,ut prin
evitarea divi,8rii 6i
9mpr86tierii for7elor
o Concentrare mai puternic8
6i o mai 1un8 luare 9n
considerare a necesit87ilor
6i dorin7elor fiec8rei pie7e
o Sporirea e!perien7ei poate
reduce insuccesul la
intrarea pe pia78
o Compensarea pierderilor
de 9nceput prin prelucrarea
cu succes a pie7ei
o -ericol de evaluare
eronata a e!perien7ei
la penetrarea
urm8toarei pie7e
o -rocedurile succesive
sunt evaluate repede
de c8tre concuren78 6i
contracarate cu m8suri
corespun,8toare de
e!emplu< o mai rapida
ocupare a urm8toarei
pie7e
o M8suri de durat8
Strategia
stropirii
o E!isten7a unor
grupuri 7int8
transna7ionale
o 0unuri cu ciclu de
viat8 scurt 6i costuri
pentru cercetare
de,voltare ridicate
o 0ariere 6i costuri
reduse la intrarea
pe pia78
o -8trunderea rapid8 pe mai
multe pie7e
o *imp de armoni,are a
c;eltuielilor mai scurt
o Difu,iunea larg8 pe mai
multe pie7e solicit8
introducerea unor
standarde industriale
o Compensarea riscului prin
dispersia pe mai multe
pie7e
o C=6tigarea unei imagini
la inova7ii ca ?? pionier??
glo1al
o 'olosirea poten7ialului
oferit de standardi,are
o (desea< o intensitate
redus8 a prelucr8rii
pie7ei din cau,a
resurselor limitate
o De regul8< la 9nceput<
po,i7ii sla1e pe pie7ele
individuale.
.ulnera1ilitate
ridicat8 la concuren7a
local8
o (desea< nu sunt luate
9n considerare
necesit87ile pie7ei
dec=t intr>o m8sur8
redus8 din cau,a
procedeelor de de
standardi,are
o Insuccesele pot fi
interna7ionali,ate
Strategia
com1inat8
o E!isten7a unor
oportunit87i 7int8
asem8n8toare 9n unele
dintre pie7ele vi,ate
o Diferite condi7ii te;nice
politice 6i sociale 6i
structuri divergente
ale pie7elor 9n
anumite 78ri
o E!isten7a unor 1ariere
6i costuri diferite de
intrare pe pia78
o E!perien7ele o17inute 9n
ca,ul pie7elor 9nc;ise
pot fi folosite
o Compens8ri ale pierderilor
de la 9nceput prin re,ultatele
o17inute ulterior
o 'olosirea par7ial8 a
poten7ialelor de
standardi,are
o Limitarea riscurilor de
insucces interna7ional
o -ericol de evaluare
eronat8 a noilor pie7e
prin transferarea
e!perien7ei de la o
pia78 la alta
o -ericolul 9mpr86tierii
resurselor
o (desea< recunoa6terea
din timp a propriilor
inten7ii 9n raport cu
concuren7a
Sursa/ R. Luner1erg< Internationales Mar%eting< Moderne Industrie .erlag< Lands1ergILec;<
1$$#.
2. -ia7a
Cererea 6i concuren7a. 'irma tre1uie s8 se conving8 c8 e!ist8 necesit87i reale pentru
produsele sale 9nainte de a intra pe o pia78. Mai mult< ea tre1uie s8 sta1ileasc8 num8rul< m8rimea
solicitan7ilor< puterea de cump8rareIac;i,i7ie< reparti7ia geografic8. In plus< firma tre1uie s8 6tie
dac8 aceste necesit87i sunt satisf8cute de alte firme C locale sau str8ine C deoarece < 9n acest ca,<
concuren7a se intensific8< iar costurile e!porturilor si aran:amentelor contractuale devin mai mici
dec=t ale investi7iilor directe e!terne. (ctuali,area concuren7ei are ca re,ultat r8,1oaie de pre7uri
care determin8 sc8deri anormale ale profiturilor o1tena1ile din opera7iuni comerciale
3. M8rimea pie7ei. -ie7ele mici< cu un volum al v=n,8rilor sc8,ut< favori,ea,8
aran:amentele contractuale< ca licen7ierea< care permit 6i efectuarea de e!porturi ale produselor
re,ultate. -ie7ele mari< 9n sc;im1< sunt mai potrivite pentru investi7ii directe. Dac8 sunt puternic
fragmentate 6i concentrate< se poate discuta 9n plus asupra modalit87ilor de p8trundere.
#. 0ariere de intrare. Cu c=t o pia78 este mai prote:at8< cu at=t mai mult o1lig8
firmele care doresc s8 intre s8 recurg8 la strategii care s8 ocoleasc8 1arierele de protec7ie.
0arierele comerciale C tarifare 6i netarifare C deturnea,8 eforturile firmei de la e!port c8tre
modalit87i mai su1tile precum firmele mi!te< licen7iere sau c;iar investi7ii directe.
c. Criteriile de alegere a strategiei de p8trundere repre,int8 elementele relativ
dependente de firm8 6i de sectorul 9n care aceast8 activea,8. Ele pot repre,enta fie restr=ngeri<
fie factori favori,an7i< 9n func7ie de modul 9n care pie7ele vi,ate corespund e!igen7elor ce re,ult8
din utili,area lor.
'igura nr. 3.$. sinteti,ea,8 factorii 6i criteriile care determin8 alegerea strategiei de
p8trundere.
2 anali,8 a acestora< ca mai sus< permite o1serva7ia c8< uneori< strategia folosit8 de
c8tre firm8 nu coincide cu cea optim8 pentru pia7a vi,at8. Selectarea modalit87ii de p8trundere
este influen7at de trei varia1ile moderatoare< 6i anume strategiile guvernamentale pe pia7a
intern8 6i e!tern8< politica firmei si m8rimea firmei.
-oliticile 6i reglement8rile guvernelor includ prevederi referitoare la capitalul ce poate
fi de7inut de str8ini sau auto;toni< la for7a de munc8< 1arierele comerciale 6i la investi7ii< legi
privind proprietatea intelectual8< politicile monetare< politici antitrust.
-oliticile comerciale protec7ioniste. (tunci c=nd guvernul inter,ice investi7iile sut8 la
sut8 str8ine sau sta1ile6te cote ma!ime admise la capitalul firmelor de7inute de c8tre str8ini sunt
9ncura:ate aran:amentele contractuale 6i e!porturile. Multe guverne ofer8 scutire de impo,ite sau
c;iar su1ven7ii la e!port pentru produc8torii locali.
-olitica general8 a firmei are< 6i ea< un impact moderator. (desea firmele apelea,8 la
aceea6i strategie pe mai multe pie7e< c;iar dac8 pentru unele dintre ele ar fi prefera1ile
modalit87i de p8trundere.
'orma de p8trundere este determinat8 de mai mul7i factori specifici cum sunt
diferen7ierea produsului< tacticile 6i o1iectivele urm8rite< avanta:ele manageriale cunoa6terea
de7inute de firm8.
(nali,a oportunit87ilor generale de p8trundere pe pia78
Evaluarea efectuat8 9n aceast8 etap8 permite o17inerea r8spunsului la 9ntre1area/ firma
tre1uie s8 opere,e pe piata interna7ional8 6i dac8 da< unde 6i cumD
-entru a r8spunde< firma tre1uie s8 efectue,e anali,a oportunit87ilor generale 9n patru
etape.
In principiu< aceste etape formea,8 un proces de selec7ie a pie7elor< de fiecare dat8 fiind
eliminate pie7ele care nu corespund criteriilor utili,ate. (cest proces este pre,entat 9n caseta 3..
Metodologie
In prima etap8 sunt eliminate pie7ele din cau,a reglementarilor interne 6i a preferin7elor
managementului. In a doua etap8 ofer8 o anali,8 avansat8< de detaliu< a oportunit87ilor de
mar%eting r8mase. 3ltima etap8 presupune o anali,8 care compar8 oportunit87ile de mar%eting
r8mase cu o1iectivele firmei< activit87ile sale curente 6i cu resursele de care dispune aceasta.
(nali,a oportunit87ilor de mar%eting
In aceast8 fa,8< evaluare presupune o cercetare detaliat8< 9n ad=ncime< 6i ofer8
r8spunsul la 9ntre1area/ tre1uie firma s8 intre pe o pia78 determinat8 6i< dac8 da< cumD
R8spunsul este o17inut 9n urma evalu8rii analitice 9n dou8 etape/ evaluarea ini7ial8 a
oportunit87ilor de mar%eting 6i evaluarea avansat8< 9n profun,ime a oportunit87ilor de mar%eting.

Evaluarea ini7ial8 a oportunit87ilor de mar%eting
(ceast8 anali,8 are rol de reducere a num8rului de pie7e 7int8 poten7iale.
-entru evaluarea 6i eliminarea pie7elor poten7iale neatractive se folosesc te;nici
specifice. (ceste te;nici se 9mpart 9n dou8 grupe/
(. te;nici utili,ate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pie7ei. Cele
mai folosite te;nici sunt/ anali,a modelului cererii< ciclul de viata interna7ional al produsului<
m8surarea elasticit87ii cererii in func7ie de venit< indicii factorilor multipli.
0. *e;nici utili,ate pentru identificarea cererii manifestate. *e;nicile folosite se
aseam8n8 cu cele pentru pia7a intern8. *otu6i< ele tre1uie s8 fie efective 9n ceea ce prive6te
raportul cost C 1eneficiu.
*e;nicile care permit o17inerea de informa7ii suficiente pentru a ;ot8r9 dac8 este
necesar8 o anali,8 mai riguroas8 sunt/regresia simpla< anali,a input>output< opinia e!per7ilor.
Evaluarea avansat8 a oportunit87ilor de mar%eting
fig. 3.$. 'actorii determinan7i 6i criteriile fundamentale ale select8rii strategiei de p8trundere

'actori interni
-rodusul
4atura produsului
Linia de produse
a firmei
-rodusul
4atura produsului
Linia de produse
a firmei
Resursele< misiunea
6i avanta:ele
competitive ale
firmei
Resursele< misiunea
6i avanta:ele
competitive ale
firmei
E!perien7a firmei
(titudinea
managementului
E!perien7a firmei
(titudinea
managementului
21iectivele firmei
21iectivele firmei
'actori externi
Cererea pie7ei
Cererea pie7ei
Concuren7a
Concuren7a
0ariera la intrare
0ariera la intrare
Dimensiunile
Em8rimeaB pie7ei
Dimensiunile
Em8rimeaB pie7ei
Macromediul/
Mediul sociocultural
Mediul economic
Mediul legal
Mediul politic
Macromediul/
Mediul sociocultural
Mediul economic
Mediul legal
Mediul politic
Criterii fundamentale de
selectare a strategiei/
Resurse necesare/
necesar de investi7ii< per>
sonal si administrativeA
costurile de mar%eting
Fradul de p8trundere
asigurat
E!perien7a acumulat8
'le!i1ilitate asigurat8
Risc implicat
Control asigurat
-rofit asigurat
'eed>1ac% asigurat
2p7iuni
Strategice
E!port
Strategii
(sociate
Investi7ii
directe
Strategii
guvernamentale
-olitica
firmei
M8rimea 6i
Competen7a firmei
. Caseta 3.. Metodologie
-rocesul de evaluare a p8trunderii pe pia7a interna7ional8


2dat8 utili,at8 mai multe c8i pentru identificarea oportunit87ilor de mar%eting intr>un
num8r mare de pie7e< cele r8mase tre1uie e!aminate mai detaliat.
Evaluarea avansat8< detaliat8 implic8 parcurgerea a 6ase etape.
(. (nali,a mediului opera7ional. (cesta tre1uie anali,at din trei puncte de vedere/EaB
dimensiunile generale socioculturale< te;nologice< economice< politice< legale Eevaluarea S*E-BA
rela7iile 9ntre primeleA efectele rela7iilor 9n mod individual 6i com1inate asupra componentelor
c;eie ale mediului competitiv al firmei Epie7e< cump8r8tori< concuren7i< comercian7i< furni,or<
facilitatori 6i pu1licBA E1B firma are nevoie de informa7ii asupra condi7iilor actuale 6i tendin7elor
acestor dimensiuni ale mediului. (ceast8 parte a evalu8rii este compara1il8 cu previ,iunea
mediului efectuat8 pe pia7a intern8< c=nd firma 96i planific8 activit87ile pentru anul urm8tor.
Diferen7a ma:or8 este importan7a acordat8 diferitelor elemente ale mediului 6i rela7iile lor
dinamice. In sf=r6it< firma are nevoie de informa7ii despre varia1ilele care repre,int8 o1stacole
9n calea accesului la pia7a respectiv8. De asemenea< tre1uie determinate efectele lor asupra
avanta:elor competitive ale firmei 6i asupra modalit87ilor de a face afaceri.
4um8rul
de pie7e
anali,ate Etapa 1
Etapa
a 2>a
Etapa
a 3>a
Etapa a #>a
*impul
2portunit87i
de mar%eting
ce pot fi
e!ploatate
-ie7e eliminate din cau,a reglementarilor
interne 6i a preferin7elor managementului
-ie7e eliminate din cau,a evalu8rilor ini7iale
referitoare la p8trundere
-ie7e eliminate din cau,a evalu8rilor
detaliate referitoare la p8trundere
-ie7e eliminate din
cau,a anali,ei interne
0. (nali,a structural8 6i a tendin7elor pie7ei. Sarcina anali,8rii simultane a
dimensiunilor mediului mai multe pie7e cu caracteristici foarte diferite poate p8rea o sarcin8
formida1il8. Din fericire< ea poate fi u6urat8 prin selectarea :udicioas8 pentru anali,8 a acelor
aspecte ale mediului care au importan78 competitiv8 pentru firm8. De e!emplu< staff>ul de
mar%eting al unui produc8tor de 1unuri de consum va pune accent pe venitul disponi1il<
distri1u7ia 1og87iei< stilul de via78 al familiei 6i al indivi,ilor< ritmul form8rii de familii noi<
disponi1ilitatea sistemelor de distri1u7ie 6i a mediilor pu1licitare. In ca,ul unui produc8tor de
1unuri industriale< preocuparea va fi mai mult pentru de,voltarea te;nologic8 a pie7ei< num8rul
6i locali,area comp8r8torilor industriali< structura c;eltuielilor lor 6i disponi1ilitatea
personalului de v=n,are.
*ot pentru simplificare< anali,a oportunit87ilor de mar%eting poate avea 9n vedere
gruparea elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru
firm8. *rei criterii utili,ate 9n mod frecvent pentru gruparea pie7elor sunt/ apropierea geografic8<
nivelul venitului E -I0 sau -04IlocuitoriB 6i stadiul de de,voltare economic8 6i caracteristicile
socioculturale.
(legerea pie7elor va depinde de tipurile de produse pe care firma le e!port8 sau de
considera7ii interne precum organi,area firmei pentru opera7iuni interna7ionale 6i locali,area
facilit87ilor de produc7ie
C. (nali,a 1arierelor e!istente pe pia78
E!ist8 dou8 tipuri de 1ariere general vala1ile 6i un set de 1ariere ce difer8 su1stan7ial de
cele e!istente pe pia7a intern8. -rimele dou8 tipuri sunt 1arierele de intrare E restric7ii la e!port<
controale valutare< impo,itarea diminu8rilor de capital< restric7ii referitoare la investi7iile str8ine<
etcB 6i de ie6ire Etarife de import< cote de import< depo,ite valutare la import< politicile
guvernamentale in domeniul investi7iilor< etc. B. (l treilea se refer8 la 1arierele de pre,en78 pe
pia78 Eacces la facilitatiile de depo,itare< acces la personalul for7ei de v=n,are< acces la
personalul de conducere< etc.B
D. (nali,a cererii totale a pie7ei. (ceast8 anali,8 va depinde de e!isten7a cererii< de
manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia.
E. Estimarea cererii de7inute de c8tre firm8. Cererea de7inut8 de firm8 repre,int8 cota
din cererea pie7ei. Ea depinde de efortul de mar%eting f8cut de c8tre firm8 9n compara7ie cu
efortul de mar%eting al concuren7ei 6i de al7i factori. -unctul de plecare este efortul actual al
firmei. Gnt=i firma decide pe ce pie7e dore6te s8 intre. (poi< ea determin8 efortul cerut pentru a
intra< v8,ut prin prisma alternativelor 9n ceea ce prive6te pre,en7a pe pia78< a mi!ului de
mar%eting 6i a reac7iilor pro1a1ile ale concuren7ilor< toate 9n cadrul constr=ngerilor impuse de
variatele 1ariere 6i de o1iectivele 6i resursele firmei.
'. (nali,a locului din care se poate face livrarea.
Ea este necesar8 mai ales pentru firmele glo1ale< care au mai multe facilit87i de
produc7ie amplasate 9n locuri diferite. 'irma tre1uie s8 revad8 pro1lema su1 dou8 aspecte/
(lternativele referitoare la sursele de aprovi,ionare a pie7eiElorB 7int8 pe care se
dore6te p8trundereaA firmele care au mai multe locuri 9n care produc tre1uie s8 aleag8 pe acela
care tre1uie utili,at ca surs8 pentru pia7aEeleB vi,at8EeB. deci,ia depinde de factori cum sunt
caracteristicile produsului Egreutatea 6i volumul livr8rilorB. Costurile de transport ridicate
elimin8 multe dintre avanta:ele c=6tigate prin economii de scar8 sau locuri de produc7ie cu
costuri mai sc8,ute. (l7i factori sunt apropierea locului de produc7ie la pia7a respectiv8<
diferen7ele 9ntre 1arierele de intrare fa78 de originea produsului 6i dorin7a de a p8stra un anumit
loc de produc7ie 9n func7iune.
(lternativele de livrareA firmele tre1uie s8 selecte,e un sistem de livrare
corespun,8tor care va depinde de considera7ii ca timpul de livrare dorit< costurile 6i
disponi1ilitatea diferitelor modalit87i de transport 6i infrastructura lor.
Selectarea modalit87ii de p8trundere pe pia78
Modalitatea poate fi aleas8 din anali,a atent8 a conclu,iilor din etapa evalu8rii
oportunit87ilor de mar%eting 6i impactul pe care fiecare alternativ8 strategic8 de intrare pe pia78
o are asupra capacit87ii de mar%eting a firmei 6i asupra capacit87ii sale de a concura pentru
o17inerea unei cote de pia78 corespun,8toare.
(nali,a 9n vederea select8rii modalit87ii de p8trundere are dou8 componente/
3na se refer8 la 9ntre18rile posi1ile care necesit8 r8spuns pe elementele mi!ului
de mar%eting. 2 list8 a acestor 9ntre18ri este pre,ent8 9n caseta 3.". Metodologie.
Cealalt8 are 9n vedere metoda ce tre1uie folosit8 pentru evaluarea op7iunilor
strategice de p8trundere pe pia78.
2 metod8 posi1il8 pentru evaluarea modalit87ilor alternative este ponderarea
indicilor. (ceasta ia 9n calcul factorii pe care conducerea firmei 9i consider8 importan7i pentru
comerciali,area cu succes a produselor sale pe o pia78 determinat8 6i le acord8 ponderi care
repre,int8 importan78 relativ8 a fiec8ruia 9n func7ie de avanta:ele competitive ale firmei 6i de
cerin7ele pie7ei vi,ate pentru a se o17ine succes< avanta:ele concuren7ei. (lternativele diferite de
p8trundere 6i pre,en7a pe pie7ele interna7ionale anali,ate prin prisma fiec8rui factor sunt testate
6i ierar;i,ate pe o scal8 care poate fi de la 1 la 1+. -entru a o17ine po,i7ia general8 dat8 de scorul
reali,at< ponderea fiec8rui factor este multiplicat8 cu capacitatea fiec8rui op7iuni strategice de
p8trundere pe pia78 de a corespunde cerin7elor pie7ei. Se o17ine astfel po,i7ia o17inut8 pentru
fiecare alternativ8 de p8trundere< iar deci,ia final8 r8m=ne o op7iune managerial8. 3n e!emplu
de calcul este propus 9n caseta 3.3. Metodologie. (cest sistem 1a,at pe scoruri este utili,at doar
pentru a demonstra cum poate fi de,voltat8 o evaluare sistematic8 a alternativelor strategice
referitoare la p8trunderea pe o pia78. prin ierar;i,area alternativelor 9n func7ie de scor< metoda
permite alegerea celei optime.
3.". Metodologie
Gntre18ri posi1ile referitoare la p8trunderea pe pia7a pe elemente ale
strategiei de mar%eting interna7ional
Elementele strategiei
de mar%eting
interna7ional
Gntre18ri referitoare la p8trunderea pe pia78
Strategia de mar%eting
generala
Intrarea este corespun,8toare pentru atingerea o1iectivelor
strategiei de mar%etingD Intrarea este util8 pentru/
(tingerea o1iectivelor referitoare la cota de pia78D
Consisten7a cu stadiul din ciclul de via78 al produsuluiD
Contracararea strategiilor concuren7ilorD
(sigurarea unei fle!i1ilit87i suficiente pentru a 1eneficia de
cre6terea viitoare a pie7elorD
-ia7a 7int8 Intrarea este corespun,8toare pentru atingerea o1iectivelor
referitoare la pia7a 7int8D Intrarea este util8 pentru/
217inerea cunoa6terii dorite a pie7eiD
(tingerea o1iectivului firmei referitoare la imagineD
(tingerea o1iectivului referitor la po,i7ionarea pe pia78D
(tingerea o1iectivelor referitoare la segmentarea pie7eiD
-rodusul Intrarea este corespun,8toare pentru atingerea o1iectivelor
referitoare
la linia de produseD Intrarea este util8 pentru/
(tingerea o1iectivelor referitoare la identitatea m8rcii 6i
loialitatea fa78 de aceastaD
(sigurarea spri:inului dorit asigurat prin garan7ie 6i serviceD
'le!i1ilitatea suficient8 pentru e!tinderea liniei de produseD
-re7ul Intrarea este corespun,8toare pentru atingerea o1iectivelor
referitoare la pre7D Intrarea este util8 pentru/
(tingerea o1iectivelor privind rata de recuperare a investi7iilorD
(tingerea o1iectivelor referitoare la pre7urile 9n canalele de
distri1u7ie 6i la utili,atorul finalD
Suficient8 fle!i1ilitate pentru a face fa78 sc;im18rilor
pie7ei sau ale concuren7ilorD
Distri1u7ia Intrarea este corespun,8toare pentru atingerea o1iectivelor
referitoare la distri1u7ieD Intrarea este util8 pentru/
(tingerea o1iectivelor privind acoperirea pie7ei 6i
asigurarea service>uluiD
Suficient8 fle!i1ilitate pentru modificarea canalelor prin
ad8ugarea de sau eliminarea de mem1ri ai canalelorD
(sigurarea nivelelor dorite ale inventarului 9n produse
6i componenteD
-romovarea Intrarea este corespun,8toare pentru atingerea o1iectivelor
promo7ionaleD Intrarea este util8 pentru/
(tingerea o1iectivelor referitoare la pu1licitateD
(coperirea dorit8 a mediilor promo7ionaleD
(tingerea o1iectivelor firmei referitoare la cererea satisf8cut8D
(sigurarea nivelurilor dorite pentru for7a de v=n,areD
Sursa/ 0. *oOne< -.F.-. Ralters< Flo1al Mar%eting Management< (llOn and 0acon< 4e@ Sor%
0oston< 1$$3

Evaluarea profita1ilit87ii strategiei alese
Dup8 identificarea poten7ialului pie7ei< a cotei din poten7ial a firmei 6i a alternativelor
de p8trundere pe pia78 este posi1il8 determinarea tipurilor de surse necesare Eumane< materiale<
financiareB 6i estimarea costurilor de 9nceput< a costurilor de operare< a profiturilor 6i a ratei de
recuperare a investi7iilor pe fiecare alternativ8 pentru fiecare an avut 9n vedere.
(legerea strategiei care corespunde necesit87ilor firmei
C;iar dac8 o oportunitate de mar%eting identificat8< respectiv o alternativ8 de intrare<
este considerat8 atractiv8 din punct de vedere economic Eeste profita1ilaB< este necesar8 6i
determinarea gradului 9n care ea corespunde a6tept8rilor firmei. (ceasta 9nseamn8 c8 alternativa
tre1uie s8 corespund8 o1iectivelor< strategiilor generale de mar%eting 6i resurselor firmei.
Deci,ia de alegerea a alternativei optime
2rice alternativ8 care corespunde cerin7elor< a6a cum au fost ele e!primate mai sus<
tre1uie eliminat8. 'irma tre1uie s8 plece de la realitatea c8 nici o strategie nu este ideal8.
-e pie7ele cunoscute< 9n mod practic orice strategie de p8trundere poate fi adoptat8< iar
e!portul sau ac;i,i7iile sunt pro1a1il cele mai potrivite. In pie7ele nefamiliale< noi< aceste dou8
a1ord8ri care implic8 o puternic8 implicare sunt riscante 6i este nevoie de o cunoa6tere mai 1un8
a pie7elor respective 9nainte de a fi 9ncercate. Investi7iile pe scar8 redus8 6i ac;i,i7iile selective
mici constituie modalit87i ideale pentru familiari,area cu pie7ele noi 6i ele sunt adesea strategiile
de p8trundere 9n situa7ii nefamiliale. 'irma va tre1ui s8 aleag8 varianta sau variantele cele mai
potrivite< 7in=nd seama de criteriile esen7iale 9ntre care se num8r8 profita1ilitatea< gradul de
coresponden78 cu aspira7iile sale< gradul 9n care de7ine proprietatea 6i contri1u7ia la %no@>;o@>
ul firmei
In esen78< pentru a optimi,a strategia si modalit87ile de p8trundere pe piata
interna7ional8< firma tre1uie sa g8seasc8 6i s8 men7in8 cea mai 1un8 com1ina7ie intre
urm8toarele criterii/
-osi1ilitatea oferit8 de strategia
sau modalitatea de p8trundere de a controla c=t mai eficient mi!ul sau de mar%eting pe pia7a
aleas8A
Costul intr8rii pe pia78 care este
9n func7ie de strategia sau modalitatea de p8trundere aleas8A
'le!i1ilitatea strategic8 sau capacitatea de a m8ri u6or 6i rapid activitatea firmei pe
pia78< minimi,=nd< totodat8< pierderile financiareA
Riscul politic inerent care ia na6tere o dat8 cu deci,ia firmei de a investi intr>o
structur8 de produc7ie sau de mar%eting interna7ional.
Deci,ia final8 va fi luat8 de conducerea firmei< astfel 9nc=t varianta de p8trundere
aleas8 s8 corespund8 c=t mai multor criterii importante pentru firm8 6i s8 permit8 pre,en7a pe
pia78 pe termen lung astfel 9nc=t firma s8 ating8 o1iectivele sta1ilite.

C(-I*2L3L (L I.>LE(
S*3DI3 DE C(P. S*R(*EFI( MC D24(LD?S G4 R2MT4I(
#.1. -re,entarea generala a companiei McDonald?s


McDonald?s este cel mai mare 6i mai cunoscut lan7 6i mai cunoscut lan7 de restaurante
cu servire rapid8 din lume< oper=nd peste 3+.+++ de restaurante 9n 121 de 78ri.
.i,iunea McDonald?s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapid8 ce ofer8
cea mai 1un8 e!perien78 clien7ilor s8i. ( fi cel mai 1un 9nseamn8 atingerea 6i men7inerea unor
standarde de calitate<servire 6i cur87enie EUSCB deose1ite< astfel 9nc=t s8>l facem pe fiecare
client care ne trece pragul s8 ,=m1easc8 si s8 se simt8 1ine.
*otul a 9nceput 9n 1$#) cu cei doi fra7i< Mac si Dic% McDonald< 9n restaurantul lor din
San 0ernardinio< California. In mod corect< ace6tia au intuit c8 limit=nd meniul< sc8,=nd
pre7urile 6i sistemati,=nd procedeele de preg8tire a produselor 9n 1uc8t8rie vor putea servi mai
mul7i clien7i 9n timp mai scurt. Ei au folosit aceast8 idee p=n8 au reu6it 9ntradev8r s8 serveasc8
fiecare client 9n mod rapid 6i eficient.
Compania< a6a cum este ea ast8,i< nu a fost fondat8 de c8tre fra7ii mai sus men7iona7i< ci
de c8tre RaO Jroc. In 1$#< c=nd RaO Jroc i>a cunoscut pe fra7ii McDonald 9n San 0ernardinio<
a fost impresionat de c=t de 1ine 6i c=t de rapid ace6tia puteau s8 serveasc8 un num8r
impresionant de 6oferi 9nfometa7i. Ma6inile intrau< clien7i 96i comandau m=ncare< apoi plecau.
Conclu,ia lui RaO Jro% a fost clar8/ ?? Clien7ii au nevoie de calitate. (sta 9nsemn8 o servire
1un8< dar cel mai important< rapid8. 2amenii c8utau o alternativ8 la modul tradi7ional de a
m=nca.V
(poi< e!ploat=nd poten7ialul pe care l>a intuit< RaO Jroc a negociat un contract cu fra7ii
McDonald< contract care 9i permite s8 foloseasc8 sistemul lor de v=n,8ri 6i numele Companiei.
3n an mai t=r,iu< RaO Jroc a adoptat principiile fra7ilor McDonald 9n primul sau restaurant care
a fost desc;is 9n 1$ 9n Des-laines< Illinois.
Este de asemenea important de notat faptul ca McDonad a investit 6i va continua s8
investeasc8 sume semnificative de 1ani 9n Europa Centrala. In timp ce investi7iile sunt pe termen
lung< amorti,area se a6tept8 9n ,ece sau mai mul7i ani.
Investi7ia medie pentru un restaurant este de apro!imativ 1<2++<+++W.
McDonald?s spera s8 asigure aprovi,ionarea tuturor restaurantelor cu produse ale
furni,orilor locali pentru a oferi activitate 6i profituri companiilor prestatoare de servicii. In
ma:oritatea 78rilor din Europa Centrala< aceasta strategie a fost aplicat8 cu mult succes.
4u 9n ultimul r=nd< McDonald?s este o surs8 important de venituri prin ta!ele pe care le
pl8te6te la nivel local.
McDonald?s este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restauratelor
serviciile 6i produsele necesare de la produc8torii locali. De aceea< companiile din Europa
Centrala au posi1ilitatea e!traordinar8 de a deveni parteneri 9ntr>o cooperare profita1il8<cu at=t
mai mult cu c=t num8rul de restaurante din Europa Centrala este 9n continua cre6tere. In ritm cu
cre6terea num8rului acestora< 6i num8rul posi1ilelor contracte va creste. *re1uie re7inut ca
McDonald?s accepta doar acei produc8tori care pot asigura calitatea indicata produselor lor 9nc8
de la 9nceputul cooper8rii.
De,voltarea McDonald?s / trecut< pre,ent si viitor.
1$"&/ acesta a fost anul 9n care McDonald?s a desc;is primul restaurant 9n afara Statelor
3nite< anume 9n Canada< 6i de atunci compania s>a e!tins 9n toat8 lumea. Corpora7ia s>a
de,voltat 9n multe 78ri din lume 6i nu mai este de mult o companie e!clusiv american8.
(prilie 1$))/ McDonald?s p8trunde 9n fostul K??0loc de EstV prin desc;iderea
restaurantelor 9n 3ngaria 6i Iuglosavia.
Septem1rie 1$$1/ McDonald?s ;ot8r86te s8 sta1ileasc8 1iroul principal pentru Europa
Centrala la .iena. De la acea dat8< acest 1irou a coordonat cu succes desc;iderile de noi
restaurante 9n 78ri ale Europei Centrale ca/ Ce;ia<-olonia< Slovenia< 0ulgaria< Letonia< Estonia<
Rom=nia si Slovacia < ridic=nd num8rul de restaurante la 2$2 9n 13 78ri.
1$$/ 58rile 9n care s>a desc;is restaurante 9n 1$$ sunt/ Estonia< Rom=nia< Malta<
Colum1ia< Mamaica< (frica de Sud< Uuatar< Londuras< St. Maerten 6i Slovacia.
1$$"/ 9n acest an s>a a:uns la mai mult de 21+++ de restaurante 9n 1+1 78ri. 4oile 78ri 9n
care au fost desc;ise restaurante sunt/ Croa7ia< Rest Samoa< 'i:i< Liec;trnstein< Lituania< India <
-eru< Mordan< -araguaO< Repu1lica Dominicana< 0elarus< *a;iti.
1$$&/ 9n anul 1$$&< 78ri precum 3craina< Cipru< Macedonia< Ecuador< 0olivia<
Suriname< 6i>au desc;is por7ile c8tre pu1lic. S>au mai desc;is 9n acest an 211+ restaurante< c=te
unul la fiecare # ore< apro!imativ )H fiind desc;ise 9n afara Statelor 3nite.
1$$)/ -lanurile pentru anul acesta au fost similare cu cele de anul precedent. In Europa
Centrala< Repu1lica Moldova a desc;is primul sau restaurant. S>au desc;is 9n acest an 1"")
restaurante< iar 78ri precum 4icaragua< Li1an< -a%istan 6i Sri Lan%a au intrat 9n lan7ul de 78ri 9n
care func7ionea,8 restaurante McDonald?s.
1$$$/ 9n 78ri ca Feorgia 6i (,er1a:ian< restaurantele McDonald?s 96i vor desc;ide pentru
prima dat8 por7ile c8tre pu1lic. -lanul pentru anul 1$$$< cuprinde 9nc8 1&+ de noi restaurante
pretutindeni 9n lume. -rimul restaurant McDonald?s 9n tara noastr8< 6i>a desc;is por7ile 9n data
de 1" iunie 1$$ la parterul Comple!ului Comercial 34IRE(< desc;idere ce a coincis cu
sta1ilirea recordului de tran,ac7ii 9n ,iua desc;iderii la nivel central european
McDonald?s Rom=nia> detalii/
La scurt timp< McDonald?s a adus 9n Rom=nia 6i un nou concept de servire a clien7ilor<
direct din ma6in8. -rimul restaurant Drive>*;ru a fost desc;is pe Drumul 4ational 1 0ucure6ti>
-loie6ti< 9n fa7a Comple!ului Comercial -RISM(< 9n dat8 de 2$ decem1rie 1$$.
In anul 1$$$ a fost construit 6i primul restaurant McDonald?s mo1il< succesul 9nregistrat
de acest restaurant pe ro7i determin=nd compania s8 9nceap8 construc7ia unei noi unit87i de acest
fel.
Din dorin7a de a veni mereu 9n 9nt=mpinarea consumatorilor 6i de a le oferi acestora noi
e!perien7e< s>a trecut la construirea sau amena:area de restaurante tematice. In 0ucure6ti 6i *g.
Muresi func7ionea,8 de:a restaurante McDonald?s cu specific Roc%>n>Roll< Internet Corner sau
Cinema.
(v=nd 9ncredere 9n poten7ialul 6i viitorul 78rii noastre< McDonald?s a investit< 9ntr>un
interval de timp relativ scurt< peste #.+++.+++3SD< astfel 9nc=t la ora actual8 func7ionea,8 un
num8r de #) de restaurante in 2+ din Rom=nia.
-rin aceste investi7ii care vor continua 6i 9n anii urm8tori< s>au creat apro!imativ 2++ de
locuri de munca< 9n special pentru tineri< McDonald?s fiind unul din cei mai importan7i
anga:atori din tara noastr8.
McDonald?s> restaurante desc;ise/
(nul Localitatea
1$$ 0ucure6ti/ 3nireaA CentralA 0ucur 21orA
-risma EMcDriveB
1$$" 0ucure6ti/pia7a RomanaA Dristor EMcDriveBA 0rancoveanu EMcDriveB
0ra6ov EMcDriveB
-loie6ti
0ucure6ti/ -rogresuluiA MorarilorA2topeniA Colentina E McDriveB
1$$& -ite6ti VFaraVAV*rivaleV
*imi6oara V2ri,ontVAVstadionV
0ra6ovV-ost8variV
2radeaVCri6ulVAV4uferilorV
Clu:VMi;ai .itea,uVAVManasturV
ConstantaV*omisV
0ucure6ti/V.irtu7iiVAV3nirii IIV
(radV0ulevardV
ConstantaVDelfinariuV
-loie6tiVCentruV
1$$) Ia6i D*
0ac8u D*
0ucure6ti V -8ciiV D*
Fala7i D*
Si1iu D*
Ramnicu .=lcea IS
1$$$ 0ucure6ti VRoc% X RollV D*
0u,8u D*
0ucure6ti VFara de 4ordV IS
Deva D*
*g. Muresi IS
0aia Mare D*
Si1iu D*
Mall 0ucure6ti
3nitatea mi1ila
2+++ Suceava
0ucure6ti ??3niversitariV
0ucure6ti ??Electroparata:V
2++1 0ucure6tiVCarrefourV
Constanta Faleriile M(LL

Datorit8 situa7iei economice 6i a infla7iei< pre7urile sunt adaptate la puterea de cump8rare
a fiec8rei 78ri< 7in=ndu>se cont de concuren7a local8. De e!emplu< 9n (ustria pre7ul unui 0ig Mac
este de 3<++X< iar 9n 78rile Europei Centrale< acesta cost8 9ntre 1<+W si 2<"W. Strategia pre7urilor
spune c8 produsele de cea mai 1un8 calitate sunt cump8rate la cele mai mici pre7uri posi1ile<
f8r8 s8 afecte,e valoarea.
Calitatea este principiul cel mai important al McDonald?s. (cesta este su1liniat 9n mod
deosi1it la selectarea 6i prepararea produselor 1++H proaspete 6i de calitate 9n orice loc 6i 9n
orice moment. De aceea multe restaurante sunt desc;ise p=n8 t=r,iu 6i c;iar 9n ,ilele de
s8r18toare.
-rodusele McDonald?s constau 9n ingrediente ;r8nitoare de 1a,8< cum ar fi/ carne de
vit8< carne de pui< c;ifle< salata< cartofi si produse lactate. (ceste produse 96i p8strea,8 calitatea
6i elementele naturale pe 9ntreg parcursul procesului de g8tire. McDonald?s selectea,8 pentru
aprovi,ionarea restaurantelor doar produc8tori recunoscu7i de alimente.
(sigurarea complet8 a calit87ii 9ncepe cu controlul materiei prime p=n8 la fiecare produs
finit 9n parte. Restaurantul are un rol deose1it de important 9n asigurarea calit87ii unui produs ca
de e!emplu 0ig Mac. (ceasta se poate o1serva urm8rind procedurile de control al feliilor de
carne/ feliile arse sau insuficient pr8:ite sau respinse c=nd nu sunt respecta7i timpii de g8tire.
Controlul c;iflelor este de asemenea un element esen7ial 9n procesul de asigurare a calit87ii< prin
el aplic=ndu>se specifica7iile 6i standardele McDonald?s< care sunt sta1ilite 9n manualele
opera7ionale ale Companiei. (lte standarde ale controlului calit87ii sunt sta1ilite m8sur=nd 9n
mod constant temperaturile 6i respect=nd timpii de p8strare< 6i termenii de e!pirare a produselor.
Din 1uc8t8rie 6i p=n8 9n m=inile clien7ilor< se efectuea,8 o serie 9ntreag8 de controale pentru ca
toate produsele s8 se 9ncadre,e 9n standardele interna7ionale de calitate McDonald?s.
In intriga lume< McDonald?s 9ncerc8 s8 respecte principiul sau de a aprovi,iona fiecare
restaurant cu produse ale furni,orilor locali din fiecare 7ar8 9n care restaurantul este amplasat.
McDonald?s 9ncearc8 s8 respecte acest principiu 9n special 9n Europa Central8. Cu toate acestea<
tre1uie luat 9n considerare faptul c8 nu to7i furni,orii pot s8 respecte standardele de calitate
sta1ilite de McDonald?s. De aceea < cel pu7in 9n prima fa,8 unele produse sunt importate.
-rodusul preferat al clien7ilor McDonald?s este 0ig Mac>ul. (cesta con7ine dou8 felii de
carne 1++H de vit8< salat8< ceap8< castrave7i mura7i< 1r=n,8 6i sos special 0ig Mac< totul pe o
c;ifl8 cu semin7e de susan. Lam1urgerul 6i c;ees1urgerul sunt de asemenea produse clasice
McDonald?s. toate au o tr8s8tur8 comuna/carne de vit8 1++H<selectat8< f8r8 produse c;imice 6i
f8r8 conservan7i.
Meniul McDonald?s este diversificat 9n mod continuu cu entree>uri< deserturi 6i o gam8
mai larg8 de sand@ic;>uri< care deseori respect8 tradi7iile culinare ale 78rii 9n care este desc;is
restaurantul.
Meniul nu este deloc tipic (merican< ci 9n anumite 78ri c;iar con7ine produse ale
respectivei 1uc8t8rii na7ionale.
Controlul 9ntregului proces asigur8 o calitate superioar8 tuturor produselor. *e;nicile
folosite de c8tre McDonald?s pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de c8tre
institu7ii na7ionale de profit< 6i deseori< sunt mai e!igente dec=t limitele sta1ilite de c8tre
autorit87i. -rocesul de control al calit87ii nu este 9nc;eiat nici atunci c=nd produsul este
9mpac;etat 6i a6teptat s8 fie consumat de c8tre client. 'iecare produs poate fi p8strat cald doar o
anumit8 perioad8 de timp< care nu tre1uie dep86it. (stfel< sistemul de control acoper8 9ntregul
proces al produc7iei< de la materia prim8 p=n8 la produsul finit de pe tava clientului.
'iecare nou restaurant McDonald?s din Europa Centrala creea,8 9n medie 1++ noi locuri
de munc8. (cest num8r este mai mare dec=t se a6teapt8 9n mod normal de la un
restaurantVclasicV. Mai mult< fiecare desc;idere a unui restaurant McDonald?s 9nseamn8
contracte semnificative cu firmele locale de construc7ii 6i de instalare de ec;ipamente. (stfel<
McDonald?s este un partener important pentru firmele locale de prest8ri servicii. (ceasta se
9ncadrea,8 9n politic8 companiei de a face contractele de planificare< construc7ie 6i instalare 9n
aceea6i ,on8 din care vor fi clien7ii.
#.2 Coordonate ale strategiei de penetrare a pie7elor e!terne la McDonald?s

In orice nou8 pia78 cu un mare poten7ial vine un moment< o perioad8 mai lung8 sau mai
scurt8< 9n care se :oac8 destinul firmelor Esau al firmeiB e!istente 6i 9n care se determina structura
pie7ei pentru o perioad8 de timp relativ lung8. (plicarea eficace< energic8 6i oportun8 a unei
strategii de creare 6i de dominare de pia78 constituie un eveniment de o importan78
considera1il8.
Mul7i o1servatori 9ncearc8 s8 e!plice succesul 9ntreprinderii McDonald?s limit=ndu>se la
descrierea reu6itelor 7in=nd de mar%eting< a intensei pu1licit87i< a standardelor ridicate de calitate
6i a procedurilor stricte a fanatismului cu care este urm8rit8 p8strarea cur87enia 6i instruirea la
V3niversitatea McDonald?s< a celor ce preiau francisele.
Cu siguran78 ace6ti factori au o contri1u7ie esen7ial8 la succesul dura1il al lui McDonald?s<
dar nu pot oferi dec=t o e!plica7ie par7ial8 a acestuia. Intr>adev8r performan7a economic8
spectaculoas8 provine mai degra18 din e!ecutarea impeca1il8 a unei strategii de creare 6i de
dominare de pia78
La 9nceputul anilor "+?< daca cineva ar fi cerut unor anali6ti competen7i s8 fac8 o evaluare
strategic8 pie7ei ;am1urgerilor conclu,ia la care s>ar fi a:uns ar fi fost cu mare pro1a1ilitate
aceasta/ este vor1a despre o pia78 caracteri,at8 de un 9nalt grad de fragmentare 9n care mii de
mici restaurante rivali,ea,8 oferind unei clientelei locale un produs de tipul de pia78 care s8
ofer8 poten7ialul de formare a unei firme de mare avengur8 6i cu o mare renta1ilitate. Care ar fi
cau,a unei asemenea erori de evaluare strategic8D -ost factum este u6or de remarcat 9n ce mod o
asemenea anali,8 s>a dovedit insensi1il8 la verita1ilii factori de fragmente 6i la reala posi1ilitate
de eliminare a acestora printr>o a1ordare cu totul inovatoare< adoptat8 la conte!tul pie7ei 9n
transformare a epocii.
De>a lungul anilor +? si "+?< (merica se motori,ea,8< se deplasea,8 c8tre su1ur1ii 6i se
9n,estrea,8 cu infrastructuri rutiere de cea mai 1un8 calitate. Marile centre comerciale 9ncep s8
se sta1ileasc8 la periferia marilor centre ur1ane. -erioadele de vacant8< mult mai numeroase<
constituie deseori oca,ii pentru ca familia s8 9ntreprind8 lungi voia:e cu automo1ilul. In acest
conte!t< cuplul american aflat 9n c8l8torie cu copiii este deseori nevoit s8 m8n=nce la restaurant
9n locuri necunoscute 6i 9ndep8rtate de domiciliu. In consecin78< conceptul unui restaurant a
c8rui notorietate se 1a,ea,8 pe calitatea sa< pe pre7uri convena1ile 6i pe serviciul rapid devine
deose1it de atr8g8tor< deoarece ofer8 o mul7ime de 1eneficii importante< printre care 6i cel al
reducerii riscului asociat cu consumul produselor alimentare 9n locuri necunoscute< 9ntr>o tar8
f8r8 prea mare tradi7ie culinar8.
Con6tient sau nu< RaO Jrac%< marele ar;itect al 9ntreprinderii McDonald?s< a fost
influen7at de dou8 concepte 9mprumutate din sectorul industriei de automo1ile din acel moment/
>3n sistem de produc7ie av=nd un 9nalt nivel de standardi,are 6i de speciali,are a
activit87ilorA pentru a fi capa1il s8 livre,e rapid 6i la pre7uri mici un produs de calitate< tre1uie s8
ofere doar o gam8 redus8 de produse standard< preg8tite de o m=n8 de lucru speciali,ate 9n
efectuare c=torva opera7ii simple< deci u6or de format 6i pu7in costisitoareA
>3n sistem de distri1u7ie inspir=ndu>se pe larg din principiile concesion8rii v=n,8rilor de
automo1ile / un antrepenor independent< care isi pune 9n :oc propriul s8u capital 9n vederea
construirii 6i a administr8rii unui restaurant puternic integrat 9ntr>un vast sistem de produc7ie 6i
v=n,are. Sistemul 96i asum8 responsa1ilitatea 6i controlul calit87ii produselor oferite< sta1ilirea
ar;itecturii 6i a modului de func7ionare a restaurantului< precum 6i promovarea 6i pu1licitatea la
nivel na7ional.
In acea perioad8< reunirea factorilor men7iona7i mai sus< pentru a crea un tip inedit de
9ntreprindere a transformat McDonald?s 9ntr>un fenomen remarca1il< comport=nd avanta:e 1ine
definite< asociate noului sistem de produc7ie 6i de distri1u7ie. Iat8 o parte din acestea/
Cre6terea num8rului de localuri a fost cu mult mai mare dec=t ritmul pe care l>ar fi putut
sus7ine McDonald?s dac8 9ntreprinderea ar fi tre1uit s8>6i finan7e,e singura e!pansiunea 6i s8>6i
sta1ileasc8 sistemele de administrare de motivare 6i de control pentru responsa1ilii localurilor.
Dac8 McDonald?s alegea calea o1i6nuit8 la acea vreme< cea a restaurantelor cu sucursale< ritmul
s8u de de,voltare ar fi fost mult mai lent 6i managementul lor mult mai comple!. (ceasta ar fi
permis 9ntreprinderilor rivale s8 imite sistemul McDonald?s 9n mai multe pie7e geografice cu
mult 9nainte ca societatea s8 poat8 p8trundeA
3n alt avanta: al acestei e!pansiuni rapide a fost c8 McDonald?s 6i>a putut 9nsu6i pie7e
care< datorit8 situa7iei geografice< constituie adev8rate monopoluri naturale. (stfel multe mici
ora6e americane constituie o pia78 poten7ial8 interesant8 pentru un singur local de tip fast>food.
'iind prima pe pia78< McDonald?s s>a instalat 9n toate aceste ,one< l8s=ndu>6i rivalii 9n fa7a unei
alegeri dificile/ s8 se 9ncline 9n fa7a realit87ii economice a acestei pie7e l8s=ndu>i lui
McDonald?s monopolul s8u s8>6i instale,e< totu6i< un local nerenta1il. -rima op7iune le>a p8rut
deseori cea mai ra7ional8< ceea ce a avut darul s8 confere un avanta: net primului sosit.
(cela6i lucru s>a 9nt=mplat 6i dup8 ce McDonald?s a 1eneficiat de alegerea celor mai 1une
locuri 9n mediul ur1an sau pe marginea autostr8,ii. (numite amplas8ri sunt deseori superioare
9n planul vi,i1ilit87ii< al accesi1ilit87ii 6i al vadului celorlalte situate 9n prea:m8. 2 firm8 care a
adoptat o strategie de dominare a pie7ei va fi 9n mod deose1it sensi1il c8 la recunoa6terea 6i
ocuparea acestor amplasamente 9nainte de a se confrunta cu o concurent8 serioas8.
2 strategie de e!pansiune rapid8 prin franci,8 6i desf86urarea lor 9n diverse ,one
geografice au permis firmei asumarea unui efort pu1licitar important< al c8rui cost este reparti,at
9ntre multiplele restaurante aflate 9n aceea6i pia78 de mediu. In sf=r6it< McDonald?s reu6ind
prima s8 se sta1ileasc8 solid pe toate pie7ele geografice din Statele 3nite< 6i>a permis s8
declan6e,e companii pu1licitare la scar8 na7ional8< companii ce se dovedesc cu mult mai
eficiente 9n ceea ce prive6te costul raportat la num8rul de clien7i poten7iali. (ceste programe
intensive de pu1licitate 6i de promovare aveau drept o1iectiv< la 9nceput< informarea pu1licului
asupra pre7urilor mici practicate la McDonald?s 6i familiari,area sa cu numele 6i cu
anga:amentul firmei privind cur87enia localurilor 6i calitatea produselor. De fapt< sistemul pus la
punct de McDonald?s furni,ea,8 un e!emplu pentru fenomenul conform c8ruia mii de
micropie7e geografice sunt reunite pentru a forma o singur8 mare pia78 na7ional8 su1 influen7a
unei 9ntreprinderi inovatoare.
Sistemul McDonald?s domin8 9nc8 pia7a ;am1urgerilor 6i a produselor cone!e< pia78 care
este 9n pre,ent puternic concentrat8< patru firme de7in=nd &+H din pia78. McDonald?s se 1ucur8
de un nivel de notorietate fara asem8nare 9n acest sector 6i isi men7ine< fie c8 este vor1a de un an
mai 1un sau despre unul mai sla1 cota sa de pia78 de apro!imativ 3H Eurmat de 0urger Jing cu
1&HB. Dac8 ne referim doar la cele patru firme speciali,ate< cota de pia78 a McDonald?s se
men7ine superioar8 valorii de +H.
-entru a ilustra fenomenul costurilor de cre6tere< po,i7ia dominant8 a firmei McDonald?s
pe o pia78 aflat8 9n fa,a de maturitate ii pune pe rivalii acesteia intr>o situa7ie dificil8/ fie accepta
po,i7ia lor vulnera1il8 9n actuala structur8 a sectorului 6i 9ncearc8 sa sc;im1e situa7ia 6i s8
m8reasc8 cota lor de pia78 9n detrimentul lui McDonald?s.
-entru a modifica structura actual8 a pie7ei< 0urger Jing 6i RendO?s ar tre1ui sa>si
adauge rapid mii de noi localuri< s8 creasc8 1ugetul pu1licitar spre a a:unge la un nivel
ec;ivalent cu cel al lui McDonald?s 6i< mai presus de orice< s8 spere< dincolo de orice eviden78<
ca McDonald?s nu va riposta la acest asalt direct asupra cotei sale dintr>o pia78 care de:a a atins
fa,a maturit87ii.
-ro1a1il c8 un 9n7elept calcul strategic i>ar convinge pe rivalii firmei McDonald?s c8<
e!cept=nd ca,ul 9n care pun la punct o nou8 strategie 6i un nou mod de a servi aceast8 pia78< este
mai 1ine s8>si impun8 o anumit re7inere 9n a rivali,a viguros 9n cadrul parametrilor sta1ili7i de
McDonald?s. cu alte cuvinte< este mult mai 1ine sa caute un nivel accepta1il de renta1ilitate fara
a 9ntreprinde demersuri care ar putea provoca o replic8 important8 din partea firmei dominante.
0urger Jing a primit o lec7ie ustur8toare prin anul 1$)&< c=nd a 9ncercat sa>si
9m1un8t87easc8 po,i7ia sporindu>si 1ugetul de pu1licitate 6i ritmul implant8rii de noi localuri.
Riposta lui McDonald?s< const=nd 9n promov8ri speciale < 9n 1ugete pu1licitare insa mai mari
dec=t cele o1i6nuite si in cre6terea ritmului de desc;idere a unor noi restaurante< s>a soldat cu o
9m1un8t87ire cu doua procente a propriei cote de pia78. In ceea ce prive6te compania 0urger
Jing< re,ultatul a fost ca 9ntreaga sa conducere a fost sc;im1ata si ca -ills1urO Efirma mama a
lui 0urger JingB a fost o1iectul unei oferte pu1lice de cump8rare.
-o,i7ia dominant8 a firmei McDonald?s pe pia7a ;am1urgerului de peste 2+ de ani 9n
Statele 3nite < ofer8 o m8rturie conving8toare asupra for7ei 6i avanta:elor de lung8 durat8 a unei
strategii de creare 6i de dominare de pia78 impeca1il e!ecutate.
In acela6i timp< nivelul de maturitate avansat8 al pie7ei americane servite de McDonald?s
ii impune 9ntreprinderii tendin7a de a creste avengura pie7ei< at=t prin ad8ugarea unor noi feluri
de m=ncare 9n meniu Epui< pi,,aB< c=t 6i prin diversificarea sporit8 a tipurilor de localuri 9n
scopul/
217inerii unei acoperiri geografice tot mai mariA
(dapt8rii< 9n m8sura 9n care acest lucru este posi1il pentru un sistem monolitic< la
necesit87ile diferitelor segmente de cump8r8tori< oferindu>le localuri de
ar;itecturi si concep7ii variate.
(cest comportament strategic nu este caracteristic dec=t pentru localurile McDonald?s
din Statele 3nite. Intr>adev8r< McDonald?s Corporation< entitatea ce con7ine McDonald?s
EStatele 3niteB< a adoptat o 1un8 1ucat8 de vreme o strategie de avengura geografic8 pe pia7a cu
dorin7a de a se mondiali,a. (ceasta se manifesta prin strategii de diferen7iere 9n Europa
2ccidentala< 9n Maponia 6i 9n (sia de Sud>Est< unde e!ist8 concurent8 EUuic% 9n 'ran7a 6i 9n
0elgia etc.B< printr>o strategie de creare si de dominare de pia78 9n Rusia 6i 9n 78rile Europei
Centrale 6i de Est< si a6a mai departe< 9n vreme ce 9n Statele 3nite provocarea care st8 9n fa7a
firmei McDonald?s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei pie7e aflate 9n fa,a
maturit87ii.
#.3. Implementarea McDonald?s 9n Rom=nia
Strategia de amplasare 9n rom=nia
Consecven7a principiului sau de a de7ine 9ncet proprietate terenurile 6i imo1ilele
amplasamentelor sale< McDonald?s se love6te de prevederile legislative din Rom=nia< care nu
permiteau do1=ndirea de propriet87i imo1iliare de c8tre persoane fi,ice sau :uridice str8ine. In
acest conte!t< intrarea pe pia7a romanesc8 se face prin intermediul a dou8 companii distincte/
McDonald?s Romanaia SRL< persoana :uridica romana< considerata V 1ra7ul imo1iliarV
al lui McDonald?s< av=nd drept misiune preluarea propriet87ilor imo1iliare Eprin ac;i,i7ie<
leasing sau concesiune si construirea amplasamentelor BA
McDonald?s SOstem of Rom=nia Inc< cu statut de repre,entant8 a unei companii str8ine<
av=nd drept o1iectiv operarea restaurantelor McDonald?s.
Strategia de amplasare av=nd drept devi,a VSa g8sim cele mai 1une amplasamente< altfel
le vor g8si competitorii V ierar;i,area amplasamentelor dup8 trei criterii/
1. mari centre si arii comerciale?
2.arii re,iden7ialeA
3.arii de trafic intens< cu anumite influente re,iden7iale.
Consecventa acestor o1iective< McDonald?s reali,ea,8 multiplicarea amplasamentelor sale
9ncep=nd cu capitala tarii si continu=nd cu alte mari municipii< conform ta1elului #.3.
In ce prive6te multiplicarea la nivel na7ional a restaurantelor McDonald?s in cursul anului
1$$"< aceasta a urmat o traiectorie elicoidala c8tre vest>nord>vest< centrul si estul tarii< in
conformitate cu nivelul de de,voltare a acesteia E-loie6ti< 0ra6ov< *imi6oara< 2radea< *argu>
Mure6< Clu:>4apoca< urm=nd C;isinau> capitala Repu1licii Moldova> si Ia6iB.
Rata de multiplicare E 1 nou restaurant la 2+ de ,ile B va permite ca pana la finele anului
1$$& sa se dep86easc8 o1iectivul ini7ial pentru 1$$& E3+ de restaurante in Rom=niaB.
*a1elul #.2. (mplasamentul restaurante McDonald?s in 0ucure6ti
2rdinea de
amplasament
1 2 3 #
(mplasarea 0ucure6ti
Mag. 3nirea
0ucure6ti
Pona
Ci6migiu
0ucure6ti
Pona 21or
2+ %m de
0ucure6ti
VMcDriveV
0ucure6ti
-ia7a Romana
Caracteristica
amplas8rii
Cea mai
-opulara ,ona
Comerciala
Pona de trafic
intens
Importanta
Pona
Comerciala
E0ucur>o1orB
Sosea
europeana
Pona
Comerciala si
re,iden7iala
Investi7ie 1<2 milioane
dolari
capacitate/
2#+ locuri
1<3 milioane
dolari
capacitate/
12+ locuri
1<3 miliane
dolari
capacitate/
12+ locuri
1<3 milioane
dolari
capacitate/
"+ locuri
1<3 milioane
dolari
capacitate
11 locuri in
salaA 1"+
locuri>terasa

Strategia opera7ionala McDonald?s in lume
3nul din elementele strategiei opera7ionale a companiei 9l constituie varietatea structurilor
sale in diverse ,one geografice.
*a1elul. Structuri opera7ionale McDonald?s in lume
'ranci,a Licen7a Moint>ventures Restaurante proprii
>circa ""H din totalul
restaurantelorA
>investitia ini7iala
parta:ata intre
companie Ece de7ine
terenul si imo1ilulB si
firma Vfranc;iseV<
ce investesc in
ec;ipamente si alte
dolari Ecirca. &+++WB
>conditii
asem8n8toare
franci,ei dar
compania nu face
investi7ia ini7iala
> participarea la
profit in cota parte
>circa 21Hdin totalul
restaurantelor> in
lume
Evident< tendin7a de glo1ali,are a serviciului si a proceselor te;nologice de preparare
impune companiei un anume nivel de standardi,are< care sa>i asigure ritmul rapid de de,voltare
in diverse pie7e geografice. Conform acestor necesita7i strategia sa opera7ionale tre1uie sa fie
1a,ata pe Vcross cultural<cross generational appealV cu alte cuvinte < sa transceada diferen7ele
culturale< de v=rsta< de gusturi etc. Se pare insa ca aceasta caracteristica isi pierde caracterul
universal de indata ce este vor1a de sistemul de franc;ising McDonald?s.
'ranc;ising>ului este un sistem modern de v=n,are a 1unurilor si a serviciilor. Sistemul
este 1a,at pe o cooperare contractuala pe termen lung intre doi parteneri independen7i/ un
franci,or< in ca,ul nostru McDonald?s< si un franci,er. 'iecare franci,er poate folosi numele<
facilitatile si alte drepturi autori,ate ale franci,orului. De cealalt8 parte< franci,erul tre1uie sa
respecte standardele de calitate ale franci,orului si tre1uie sa pl8teasc8 acestuia o ta!a.
'ranci,8rii sunt 9ntreprin,8tori independen7i care iau propriile lor deci,ii.
In toata lumea< peste &+H din restaurantele sunt operate de c8tre franci,eri independen7i.
22H din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corpora7iei McDonald?s. 13H sunt
operate prin asociere sau su1 licienta. In general< Corpora7ia McDonald?s ofer8 licienta doar
persoanelor fi,ice.
'ranci,eri repre,int8 o parte importanta a sistemului McDonald?s datorita interesului
deose1it pe care ace6tia 9l au fata de afacerea lor personala. De aceea< participarea investitorilor
de capital nu este agreata de McDonald?s. 'ranci,erul este de o1icei un 9ntreprin,8tor
independent< cu o afacere de m8rime medie< care va avea intre "+ si 1++ de anga:a7i in
restaurantul sau.
Gntreprin,8torului tre1uie sa ai18 cunostiintele si a1ilitatile necesare pentru a conduce o
afacere cu un profit e!cep7ional care ncesita de multe ori investi7ii semnificative. 'ranci,erul isi
asuma responsa1ilitatea at=t pentru profituri< cat si pentru riscuri< lu=nd deci,iile corecte.
'ranci,eri se pot 1a,a pe suport consistent din partea sistemului McDonald?s/
De,voltarea prin franci,a

R;ite Castle este cel mai vec;i lan7 de restaurante ce datea,8 din 1$++. La fel ca
McDonald?s< compania alege tot calea restaurantelor fast>food< 9ns8 96i 9ncearc8 norocul prin
forte proprii< neapel=nd la sistemul franci,ei. 'iecare 1an c=6tigat este reinvestit 9n re7eaua de
restaurante< ce 9n pre,ent cuprinde peste #++ de loca7ii. Lucru impresionant< dar care este
eclipsat de num8rul celor peste 1".+++ de loca7ii McDonald?s.
Succesul McDonald?s este cea mai gr8itoare dovad8 c8 franci,a este una dintre cele
mai sigure 6i rapide c8i de de,voltare 6i e!tindere din lume iar succesul corpora7iei o dovede6te
mai mult dec=t orice.
Dar cum a a:uns McDonald?s s8 fie cel mai mare lan7 de restaurante fast>food din
lumeD *otul se datorea,8 vi,iunii lui RaO Jroc 6i a puterii sale de o pune 9n practic8.

Gn 1$#< c=nd Jroc era doar un v=n,8tor de do,atoare de s;a%e>uri< fra7ii McDonald
operau un mic restaurant 9n San 0ernardino< California. Curios de amploarea afacerii< mult prea
mare pentru un local a6a de mic< agentul de v=n,8ri de 2 de ani a plecat 9ntr>o c8l8torie de
afaceri pentru a vedea la fa7a locului despre ce este vor1a.
C=nd Jroc a a:uns 9n fa7a celor dou8 arcuri aurii 6i a v8,ut masele de oameni ce
a6teptau s8 cumpere ;am1urgeri< cartofi 6i s;a%e>uri< nu i>a venit s8 cread8. Intr=nd 9n local< a
o1servat anga:a7ii 9m1r8ca7i 9n uniforme al1e< cu 6epci de ;=rtie< ce roiau 9n :urul gr8tarului 6i a
do,atoarelor. -este tot era o cur87enie impeca1il8.
Restaurantul nu oferea un meniu foarte variat/ ;am1uger< cartofi pr8:i7i< s;a%e>uri 6i
pl8cint8. 'useser8 eliminate scaunele iar m=ncarea era oferit8 pe farfurii sau 9n am1ala:e de
;=rtie 6i tac=murile conven7ionale fuseser8 9nlocuite cu unele de plastic. (stfel< eficien7a
anga:a7ilor era ma!im8< fiind scurtat timpul de cur87are a localului 6i fiind eliminat sp8latul
vaselor. 'ra7ii McDonald?s de,voltaser8 o Ylinie de produc7ieV a ;am1ugerilor< sporind eficien7a<
6i la fel ca LenrO 'ord 9n fa1rica sa de ma6ini< reu6iser8 s8 o17in8 costuri remarca1il de mici.
Gntors la ;otel< RaO Jroc a stat mult pe g=nduri< imagin=ndu>6i arcuri aurii 9n fiecare
ora6 american< unde clasa de mi:loc putea m=nca rapid 6i curat oric=nd dorea. Gn cei 3+ de ani 9n
care vi,itase restaurante 6i localuri cu servire rapid8< cafenele 6i 1aruri< nu mai v8,use a6a o
afacere. Era convins c8 acest concept poate fi e!trem de profita1il 6i compania ar fi putut s8 se
e!tind8. ( doua ,i< Jroc le>a pre,entat fra7ilor McDonald?s un plan de afaceri< dar ace6tia nu au
fost interesa7i. Ei mai oferiser8 franci,e< dar f8r8 succes< 6i erau mul7umi7i cu cei 1++.+++ 3SD
pe care 9i c=6tigau anual 9n restaurantul lor. Deasemenea< fra7ilor le lipsea energia 6i dorin7a de a
desc;ide o re7ea de restaurante. Cu perseveren78 6i insisten78< Jroc a reu6it 9n cele din urm8 s8>i
conving8 sa>i acorde dreptul de a franci,a activitatea lor.
-entru a vedea dac8 afacerea este via1il8< Jroc a desc;is un restaurant 9n Des -laines<
un or86el mic de l=ng8 C;icago. -ractic=nd acelea6i pre7uri< meniu limitat 6i servire rapid8<
afacerea a devenit profita1il8 9n foarte scurt timp. El 6tia 9ns8 c8 multiplicarea restaurantelor 6i
e!tinderea afacerii nu putea fi f8cut8 dec=t prin franci,8.
Din rela7iile sale cu localuri 9n franci,8< Jroc a o1servat c8 9n multe ca,uri o rela7ie de
lung8 durat8 9ntre franci,or 6i 1eneficiar este deteriorat8 de certuri pe pro1leme financiare.
'ranci,orii doresc s8 o17in8 c=t mai mult profit 9n detrimentul 1eneficiarilor< ace6tia nemaifiind
atra6i de afacere. De aceea< Jroc a vrut s8 ofere 1eneficiarilor franci,ei lui nu doar re7ete de
;am1urgeri< cartofi 6i s;a%e< ci un 9ntreg sistem de operare a afacerii< precum 6i un mod de
cooperare pentru o17inerea re,ultatelor ma!ime.
-=n8 9n 1$)< Jroc acordase &$ de franci,e. De6i re7eaua se de,voltase 9n toat8
(merica p=n8 9n 1$"+< c=nd compania 9nregistra 9ncas8ri de & milioane 3SD< profitul net al
McDonald?s era de doar 1$.+++ 3SD. (cesta nu era suficient pentru a asigura de,voltarea
afacerii pe termen lung. Gn plus< Jroc avea nevoie de 2<$ milioane 3SD pentru a cump8ra 9n
9ntregime afacerea de la fra7ii McDonald< ce deveniser8 e!trem de 9mpotrivi7i fa78 de
de,voltarea re7elei conform vi,iunii lui Jroc.
LarrO Sonne1orn< un consultant financiar din 4e@ Sor%< a intermediat 9mprumutul de
la o 1anc8< urm=nd ca Jroc s8 9l ram1urse,e din redeven7ele 9ncasate de la 1eneficiari. Cu 1anii
9mprumuta7i< Jroc a reu6it s8 cumpere numele su1 care operau peste 2++ de localuri la vremea
aceea.
Sonne1orn a f8cut pentru Jroc mai mult dec=t s8 9i procure fondurile necesare
cump8r8rii afacerii. (v=nd o vi,iune mai de,voltat8 asupra profita1ilit87ii unei afaceri< acesta a
v8,ut afacerea imo1iliar8 ca c;eia profita1ilit87ii re7elei< nicidecum 9ncas8rile din cartofii pr8:i7i
sau ;am1urgeri.
Devenind directorul financiar al companiei< Sonne1orn a de,voltat un sistem prin care
compania putea deveni renta1il8. El a introdus o1ligativitatea depunerii unei garan7ii din partea
1eneficiarilor pentru terenul concesionat< urm=nd ca pe perioada desf86ur8rii contractului ace6tia
s8 ac;ite o c;irie procentual8< precum 6i redeven7ele cuvenite pentru acordarea franci,ei.
Gn7eleg=nd poten7ialul acestei idei< Jroc a 9nfiin7at 9n 1$" 'ranc;ise RealtO Corporation< prin
care 96i putea pune 9n aplicare noua strategie. Gn anii urm8tori< Jroc ,1ura prin 7ar8 9ntr>un mic
avion< c8ut=nd cele mai 1une amplasamente pentru viitoarele restaurante. Cump8r=nd aceste
terenuri 6i apoi oferindu>le 1eneficiarilor franci,ei< el putea s8>i o1lige contractual pe ace6tia s8
respecte clau,ele impuse de McDonald?s 9n ceea ce prive6te calitatea produselor 6i politica
firmei
(st8,i< 1eneficiarii franci,ei McDonald?s pl8tesc 12H din v=n,8ri ca c;irie pentru
spa7iul primit 6i 9nc8 alte #H ca redeven7e. -rofitul companiei este astfel foarte ridicat< av=nd 9n
vedere c8 un restaurant c=6tig8 9n medie 1<" milioane 3SD anual. Gn plus< datorit8 faptului c8
1eneficiarii sunt o1liga7i s8 cumpere anumite materii prime de la centrala companiei< peste 2+H
din v=n,8rile 1eneficiarilor se 9ntorc la companie. (cest mecanism este cu adev8rat orientat spre
profit. Gn perioada 1$$" C 2+++< restaurantele McDonald?s din S3( au 9nregistrat o rat8 a
renta1ilit87ii capitalului de "$H< conform Credit S@iss 'irst 0oston.
Gncep=nd cu anii ?"+< Jroc a 9ncercat s8 construiasc8 o marc8 ce tre1uia s8 fie asociat8
cu o calitate superioar8 6i constant8 a produselor servite. Datorit8 furni,orilor materiilor prime<
compania a avut mereu dificult87i 9n oferirea constant8 a unei calit87i ma!ime. Jroc s>a decis s8
9m1un8t87easc8 aceast8 verig8 sla18 a lan7ului valoric 6i a 9nceput de,voltarea unor cola1or8ri
temeinice< pe termen lung< cu cei mai 1uni furni,ori posi1ili. (stfel< McDonald?s a 9nceput s8
cola1ore,e doar cu furni,ori e!clusivi< impun=nd acestora restric7ii calitative 9n procesul de
produc7ie. Cola1orarea este at=t de str=ns8< 9nc=t anga:a7ii companiei monitori,ea,8 fiecare
stadiu al preg8tirii materiilor prime. Gn mod constant este controlat8 6i monitori,at8 alimenta7ia
animalelor ce vor fi sacrificate< a produselor lactate< c;iflelor sau legumelor. Gn decursul a ani
9ntregi de munc8< McDonald?s a reu6it s8 impun8 partenerilor standardele sale< at=t 9n ceea ce
prive6te calitatea produselor oferite< c=t 6i a modului de participare la sistem.
Jroc a 9nfiin7at Y3niversitatea de Lam1urgeriV unde 1eneficiarii franci,ei 6i anga:a7ii
din nivelurile superioare sunt instrui7i 9n modul 6tiin7ific de a conduce un restaurant
McDonald?s. Cei care urmea,8 aceast8 facultate iau parte la cursuri de management< mar%eting<
drept alimentar< igien8 precum 6i cursuri practice unde pot aplica cele 9nv87ate. Jroc a
transformat eficien7a anga:a7ilor 9n avanta: competitiv prin 9m1un8t87irea verigii sla1e din lan7ul
creator de valoare.
2dat8 cu cotarea la 1urs8 a companiei 9n anul 1$"< c=nd aceasta avea &1+ loca7ii
franci,ate 6i 9ncas8ri de 1&+ milioane 3SD< McDonald?s s>a impus definitiv ca cea mai
cunoscut8 marc8 din domeniul restaurantelor fast>food. Sonne1orn a reu6it astfel s8 o17in8 alt
succes nota1il pentru companie< ce avea urgent nevoie de capital pentru a se e!tinde 6i a face
fa78 concuren7ilor 6i imitatorilor nou ap8ru7i pe pia78.
Gncep=nd cu 1$&+< compania a desf86urat un amplu program de de,voltare
interna7ional8< restaurante cu cele dou8 arcuri aurii desc;i,=ndu>se pe fiecare continent C
(merica de Sud< Europa< 6i (sia< e!tinderea devenind o important8 parte a succesului
companiei. Desc;iderea de noi restaurante era o modalitate eficient8 de cre6tere a companiei
datorit8 ta!elor ini7iale 9ncasate de aceasta< permi7=nd totodat8 desc;iderea de noi restaurante C
sistem aproape piramidal de atragere de noi fonduri. La acea dat8 compania reu6ise s8 desc;id8
loca7ii 9n franci,8 9n " de 78ri din toat8 lumea.
Jroc 9nsu6i nu era un inovator. Singurul produs creat de el a fost Lulla0urger>ul< un
sand@ic; neo1i6nuit cu ananas 6i ca6caval topit puse pe o felie de p=ine pr8:it8. Consumatorilor
nu le>a pl8cut de loc 6i sand@ic;>ul a fost retras. Cele mai multe produse noi au fost create de
franci,a7i. 0ig>Mac< 'ilet>o>'is;< Egg McMuffin sunt inven7ii de succes ale 1eneficiarilor
franci,ei McDonald?s. Jroc 9nsu6i nici nu a fost primul care a avut ideea de a fa1rica sand@ic;>
urile pe Y1anda rulant8V< el prelu=nd ideea de la fra7ii McDonald. El a eficienti,at 9ns8 sistemul
de produc7ie< elimin=nd elementele inutile 6i standardi,=nd cel mai eficient mod 6i cea mai 1un8
re7et8 de preparare. Deasemenea< sistemul ini7ial de,voltat de Jroc era unul nevia1il. Doar
vederea orientat8 spre profit a lui Sonne1orn a reu6it s8 fac8 din re7eaua de restaurante cel mai
mare 6i mai eficient proprietar imo1iliar din lume.
Gn ciuda acestor deficien7e< Jroc a avut vi,iunea ini7ial8 asupra a ceea ce mai t=r,iu a
devenit cea mai mare re7ea de restaurante din lume. Imit=nd restaurantul fra7ilor McDonald din
San 0ernardino< el a de,voltat un concept nou< unic la acea vreme< ce s>a de,voltat ca ceea ce
cunoa6tem ast8,i ca fast>food. El a integrat astfel restaurantele 9ntr>un 9ntreg sistem de
distri1u7ie< cooperare 6i de,voltare nemai9nt=lnit p=n8 atunci 6i neegalat p=n8 9n ,ilele noastre.
Feniul 9ntreprin,8torului a f8cut ca toate loca7iile s8 respecte acelea6i reguli privind produsele 6i
serviciile< furni,orii s8 respecte principiile de cola1orare impuse 6i clien7ii s8 fie la fel de
mul7umi7i oriunde ar 1eneficia de oferta companiei. Creativitatea 1eneficiarilor a fost acceptat8
6i utili,at8< sporind nu doar satisfac7ia acestora< ci 6i a clien7ilor ce 1eneficiau de produsele noi 6i
deose1ite create.
Gn pre,ent< McDonald?s este cea mai mare re7ea din lume< 9naintea 0urger Jing sau
RendO?s. Dar pia7a este 9n continu8 sc;im1are< preferin7ele consumatorilor deasemenea. Gn
pre,ent< 9n S3( peste :um8tate din popula7ia adult8 se confrunt8 cu pro1lema o1e,it87ii< ceea ce
a a fost caracteri,at8 ca o epidemie. Compania a 9nceput astfel un amplu program de sc;im1are
a ingredientelor 6i a modului de preparare a produselor oferite< orient=ndu>se spre sc8derea
gr8similor 6i introducerea de produse naturiste sau cu un con7inut caloric sc8,ut. Cu profituri de
1<) miliarde 3SD din totalul de 1#<$ miliarde 3SD 9ncasat< McDonald?s era 9n 2++2 9nc8 9n
fruntea re7elelor de restaurante. Sc8derea eficien7ei companiei< reliefat8 de sc8derea dividendelor
6i concreti,at8 prin sc8derea pre7ului ac7iunilor a f8cut ca managementul s8 treac8 la adoptarea
unui plan de restructurare 6i reform8. McDonald?s promite astfel c8 am1i7ia tuturor celor
implica7i va duce la o nou8 cre6tere a eficien7ei 9n cadrul companiei< planul de redresare
9ncep=nd s8 fie pus 9n aplicare. Din datele pre,entate de companie pentru anul 2++3< conducerea
pare c8 a ales calea cea 1un8. De6i adopt=nd m8suri dure C 9nc;iderea unui num8r de peste 2+ de
restaurante nerenta1ile< 9n special din 78ri din (sia>pacific C compania sper8 c8 impactul acestui
program nu va avea consecin7e negative asupra imaginii companiei 6i a preferin7elor
consumatorilor.
Cunosc=nd avanta:ele sistemului de franci,8 utili,at de McDonald?s< putem fi siguri c8
marca preferat8 a multor oameni de pe toate continentele va mai fi mult8 vreme pe primele
locuri ale re7elelor de fast>food. (daptarea la sc;im18rile preferin7elor alimentare tre1uie s8
constituie principala gri:8 a conducerii. Calitatea impeca1il8 a produselor 6i a serviciilor oferite<
sistemul de valori utili,at< gri:a pentru cur87enie 6i satisfac7ie a clien7ilor r8m=n=nd superioare
celor oferite de concuren78< nu putem spune dec=t c8 franci,a McDonald?s r8m=ne una dintre
cele mai sigure investi7ii din lume.



Restaurantele

Construc7ia restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale
contractului cu McDonald?s. Gn ceea ce prive6te loca7ia restaurantului< ec;ipa companiei alege
cea mai 1un8 ,on8 6i cel mai 1un amplasament. -entru aceasta< ample studii de pia78 sunt
desf86urate< 7in=nd cont nu doar de succesul de moment< ci 6i de posi1ilitatea ca restaurantul s8
se poat8 de,volta 9n timp< at=t 9n ceea ce prive6te num8rul de clien7i< c=t 6i poten7ialul ,onei
respective.
Departamentul de de,voltare din cadrul firmei este 9ns8rcinat cu alegerea loca7iilor<
ela1orarea studiilor de pia78 6i a politicilor firmei pe termen lung. -entru a desc;ide un
restaurant nu se porne6te de la faptul c8 este necesar8 desc;iderea unei loca7iei 9ntr>o anumit8
,on8. Mai 9nt=i se efectuea,8 studii detaliate la nivelul 78rii respective< apoi la nivelul regiunii 6i
9n cele din urm8 se alege ora6ul 6i ,ona ora6ului unde se dore6te amplasarea noului restaurant.
Doar 9n stadiul final al procesului de alegere se anali,ea,8 cele mai 1une loca7ii din perimetrul
considerat< puterea financiar8 a corpora7iei garant=nd ac;i,i7ionarea celui mai 1un spa7iu
disponi1il.
Dup8 ce McDonald?s ac;i,i7ionea,8 terenul sau spa7iul viitorului restaurant<
1eneficiarului 9i este desemnat8 loca7ia aleas8. El tre1uie s8 accepte loca7ia oferit8 sau s8 renun7e
la 9nc;eierea contractului de franci,8< deoarece compania nu negocia,8 amplasamentul
restaurantului cu 1eneficiarii franci,ei. Gn anumite situa7ii< 1eneficiarului 9i este desemnat8 o
loca7ie 9ntr>un alt ora6< el tre1uind s8 se mute acolo 9mpreun8 cu familia dac8 dore6te semnarea
contractului.
Gn ceea ce prive6te construc7ia sau amena:area loca7iei< de6i 1eneficiarul are un rol
important 9n alegerea anumitor elemente de design< ec;ipa McDonald?s tre1uie s8 apro1e cele
mai multe astfel de elemente. 0eneficiarul alege astfel aparatura de 1uc8t8rie< corpurile de
iluminat< mesele 6i scaunele< decorul 6i elementele de am1ian78 interioar8 6i e!terioar8.
Departamentul de construc7ii al centralei din 7ara respectiv8 cola1orea,8 cu firme locale de
construc7ie 6i amena:8ri pentru ela1orarea 6i materiali,area proiectelor de construc7ie. -entru
aceasta< compania a ela1orat anumite concepte speciale.
Restaurantele tematice sunt amena:ate 9n urma unor proiecte reali,ate de ec;ipe de
designeri ai companiei. 0eneficiarul este consultat< 9ns8 elementele alese tre1uie s8 corespund8
anumitor criterii artistice< c=t 6i condi7iilor de securitate< re,isten78 sau igien8 cerute de
companie. De asemenea< 1eneficiarul tre1uie s8 utili,e,e planurile de amplasamente pentru
o1iectele din 1uc8t8rie 6i din spa7iile de depo,itare. (cestea sunt ela1orate de c8tre McDonald?s
6i pot fi utili,ate pentru ma:oritatea restaurantelor. Gn func7ie de m8rimea localului< specificul
produselor comerciali,ate 6i preferin7ele 1eneficiarului< acesta alege proiectul care consider8 c8
se potrive6te cel mai 1ine restaurantului s8u.
-entru franci,ele din Rom=nia< 1iroul din .iena pentru Europa Central8 6i de Est ofer8
servicii de consultan78 6i de suport pe toat8 durata fiec8rui contract de franci,a. Gn acest fel<
1eneficiarul are acces la cele mai noi cuno6tin7e din domeniul amena:8rii restaurantului.


-ersonalul

'ormarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franci,8. McDonald?s a
ela1orat 9n decursul timpului un sistem de instruire 6i promovare e!trem de 1ine de,voltat. 4ici
un anga:at al companiei nu poate s8 evite condi7iile impuse de companie. *rainingul o1ligatoriu
face parte din politica de personal< fiecare anga:at tre1uind s8 desf86oare cursuri teoretice 6i
pro1e practice 9nainte de a promova sau la intervale regulate de timp
Specificul activit87ii face ca num8rul de clien7i s8 fluctue,e 9n func7ie de orele de mas8
tradi7ionale. (tunci restaurantele 9nregistrea,8 v=rfuri de ma!im ce tre1uie avute 9n vedere c=nd
se sta1ile6te necesarul de personal. *otodat8< pentru a men7ine o structur8 eficient8 a
personalului nu tre1uie utili,a7i anga:a7i atunci c=nd nu este nevoie.
McDonald?s a ela1orat de aceea un program fle!i1il de anga:are< ce 9m1in8 necesarul
de personal 9n timpul v=rfurilor de activitate cu nevoia anga:a7ilor de timp pentru efectuarea
studiilor sau a altor ocupa7ii e!traprofesionale. De aceea< compania utili,ea,8 un sistem de
anga:are part>time pentru anga:a7ii din nivelurile inferioare< permi7=ndu>le acestora desf86urarea
6i finali,are studiilor simultan cu de,voltarea unei e!perien7e profesionale de calitate.
Modul de promovare 9n carul unui restaurant se face pe 1a,a unui program de instruire
condus de responsa1ilii de personal< pe 1a,a unui sistem utili,at 9n toate restaurantele din lume.
Doar anga:a7ilor care se dovedesc foarte 1ine preg8ti7i pentru un anumit nivel le este acordat8
6ansa de a promova. -e m8sur8 ce ace6tia urc8 pe scara ierar;ic8< responsa1ilit87ile dar 6i
satisfac7iile acestora cresc propor7ional. Modul 9n care un anga:at poate promova 9n cadrul unui
restaurant este pre,entat 9n urm8toarea sc;em8/



Lucrtor n pregtire iniial
Lucrtor n pregtire avansat
Lucrtor
Instructor n pregtire
Instructor
Manager de zon
Manager asistent III
Manager asistent II
Manager asistent I
Director de restaurant
'igura #.1/ *raseul promov8rii 9n cadrul companiei McDonald?s


Dup8 promovarea pe postul de director de restaurant< anga:atul are posi1ilitatea< dup8
preferin7e< s8 se perfec7ione,e pentru una din urm8toarele po,i7ii 9n cadrul companiei/

2perations Consultant
*raining Consultant
0usiness Consultant
Luman Resources Consultant
3n anga:at McDonald?s are dou8 op7iuni pentru a a:unge 9ntr>o po,i7ie de conducere/
fie ca lucr8tor 9n cadrul restaurantului< tre1uind s8 promove,e p=n8 la nivelul respectiv
dovedindu>6i am1i7ia 6i competen7a< fie lu=nd parte la programele de instruire ale companiei.
Daca acesta de dovede6te a avea un poten7ial ridicat pentru o astfel de po,i7ie< 9n mai pu7in de $
luni candidatul poate primi un post 9ntr>un restaurant McDonald?s.
Gn cadrul unui restaurant normal lucrea,8 9n mod normal p=n8 la 1++ de anga:a7i< ace6tia
desf86ur=ndu>6i activitatea 9n mai multe sc;im1uri. -rogramul restaurantelor este de 1) ore<
unele func7ion=nd 9n regim non>stop< 2# ore din 2#.
Minorit87ile sunt repre,entate f8r8 discrimin8ri 9n cadrul anga:a7ilor McDonald?s.
Compania depune eforturi 9n direc7ia promov8rii diversit87ii etnice< rasiale sau de orice alt8
natur8. Mai mult de 3+H dintre anga:a7ii companiei fac parte dintr>o minoritate. -entru a
stimula atragerea personalului din aceste minorit87i< McDonald?s sus7ine asocia7ii ale anga:a7ilor
minorit87ilor< cum sunt (socia7ia Minorit87ii Lispanice< (socia7ia 'emeilor din McDonald?s<
etc. Compania consider8 c8 prin atragerea minorit87ilor 9n cadrul anga:a7ilor promovea,8
sporirea diversit87ii< ce ar tre1ui s8 ai18 efecte po,itive asupra rela7iilor interumane din cadrul
personalului. 0eneficiarii franci,ei tre1uie astfel s8 promove,e diversitatea 9n cadrul anga:a7ilor<
compania sus7in=nd 6i prefer=nd aceasta.

(provi,ionarea

(provi,ionarea cu materii prime este reglementat8 prin contract 6i modul 9n care tre1uie
desf86urat8 este detaliat 9n manualul de franci,8. 'ranci,atul 1eneficia,8 de serviciile de
logistic8 ale centralei locale ce se ocup8 cu procurarea 6i livrarea tuturor celor necesare
func7ion8rii restaurantului. (t=t materiile prime< c=t 6i alte produse necesare C detergen7i<
vopsele< ec;ipamente electronice< consuma1ile C sunt ac;i,i7ionate prin centrala McDonald?s<
acest proces av=nd ca scop p8strarea uniformit87ii 9n toate loca7iile dintr>o anumit8 7ar8 sau
regiune. (c;i,itorii urm8resc p8strarea celor mai 9nalte standarde< select=nd doar produsele
conforme cu cerin7ele calitative ale companiei.
'urni,orii sunt ale6i 9n func7ie de anumite criterii< cel mai important fiind 9ns8 calitatea
produselor livrate. De aceea< 9n anumite situa7ii compania prefer8 s8 importe anumite produse la
costuri mai ridicate pentru a nu risca o sc8dere a calit87ii produselor servite. (tunci c=nd este
posi1il< compania cola1orea,8 cu furni,orii locali< cerin7ele privind calitatea fiind 9ns8 acelea6i.
-entru a asigura o calitate constant8 6i servicii prompte< compania cola1orea,8 str=ns
cu to7i furni,orii. Cei trei parteneri C furni,orul< compania 6i restaurantul C sunt permanent 9n
contact 6i cola1orea,8 at=t 9n ceea ce prive6te elementele de logistic8< c=t 6i de respectare 6i
control al calit87ii. (stfel< toate produsele livrate restaurantelor sunt controlate constant de c8tre
personalul responsa1il cu asigurarea calit87ii. Deoarece un restaurant serve6te ,ilnic peste
2++.+++ de clien7i< responsa1ilitatea p8str8rii calit87ii produselor este foarte mare. Gn ca,ul
o1serv8rii anumitor produse ce nu corespund calitativ< 9ntreg lotul este returnat sau aruncat.
*ermenele de vala1ilitate ale produselor< conform standardelor firmei< sunt sta1ilite la valori
mai mici dec=t cele o1i6nuite iar respectarea acestor standarde este atent monitori,at8 de
inspectori de calitate. 2rice 9nc8lcare a acestor standarde este aspru sanc7ionat8< put=ndu>se
merge c;iar p=n8 la re,iliere contractului 9n ca,ul a1aterilor repetate.

Mar%etingul

-olitica de mar%eting a companiei McDonald?s este orientat8 9n " direc7ii principale/

oferirea unei e!perien7e unice fiec8rui clientA
rela7ia str=ns8 cu ace6tia pentru a afla preferin7ele 6i a6tept8rile acestoraA
implicarea 9n comunitateA
promovarea produselor 6i a e!perien7ei companieiA
cre6terea v=n,8rilor 6i a profita1ilit87iiA
sporirea 6i 9m1un8t87irea celor # domenii specifice USCX. ECalitate< Servire<
Cur87enie 6i .aloareBA

Datorit8 inova7iilor 6i eficien7ei sale< mar%etingul performant a f8cut din McDonald's
liderul mondial al restaurantelor cu servire rapid8 din 9ntreaga lume. -entru a putea p8stra
aceast8 po,i7ie< fiecare restaurant McDonald's este implicat 9n de,voltarea 6i implementarea
planului anual de mar%eting. 2amenii care conduc sau au 9n franci,8 restaurantele McDonald's
sunt apropia7i de clien7i. Gn acest fel< aportul lor 9n de,voltarea diferitelor campanii de mar%eting
este foarte important.
-oliticile de mar%eting ale companiei sunt orientate 9n dou8 direc7ii/ promovarea
general8 a re7elei la nivel na7ional 6i promovarea individual8 a restaurantelor la nivel local. Gn
cadrul politicilor na7ionale< centrala companiei ela1orea,8 strategiile 6i metodele de aplicare ale
acestora. -rin campanii de pu1licitate< promo7ii organi,ate la nivel na7ional sau alte tipuri de
strategii de promovare se urm8re6te consolidarea imaginii firmei 6i populari,area produselor
servite. 'ondurile de mar%eting la care sunt o1liga7i s8 coti,e,e to7i 1eneficiarii franci,ei sunt
astfel utili,ate mai eficient dec=t dac8 ar fi utili,ate local.
Mar%etingul local se efectuea,8 prin intermediul unui fond special creat la nivelul
restaurantului. 0eneficiarul tre1uie s8 investeasc8 cel pu7in #H din venituri 9n acest fond.
Sumele ce tre1uiesc investite 9n ac7iuni de mar%eting la nivel local stau la dispo,i7ia
1eneficiarilor. (ce6tia tre1uie s8 respecte anumite reguli 9n ceea ce prive6te imaginea
corpora7ional8 Eengl. Corporate ImageB< c=t 6i anumite standarde specificate 9n manualul de
franci,8. -entru aceasta< 1eneficiarul cola1orea,8 cu agen7ii locale de pu1licitate< promov=ndu>
6i loca7ia sa. Campaniile desf86urate tre1uie 9ns8 s8 se diferen7ie,e de cele generale pentru a
eviden7ia specificul loca7iei promovate.
Gn ceea ce prive6te studiul pie7ei< McDonald?s apelea,8 9n general la proprii anga:a7i.
Deoarece ace6tia intr8 ,ilnic 9n contact cu clien7ii< anga:a7ii pot contri1ui 9n mod eficient la
sporirea gradului de satisfac7ie. (nga:a7ii au li1ertatea de a face mici YfavoruriV clien7ilor pentru
a men7ine un grad ridicat de satisfac7ie C oferirea de ,a;8r sau lapte pentru cafea suplimentar<
6erve7ele< 9nlocuirea produselor cump8rate dac8 acestea cad pe :os din vina clientului sau din
orice alt motiv< etc.
-u1licitatea este o parte foarte important8 a politicii de promovare. Ea 9nglo1ea,8
cercetarea pie7ei< de,voltarea reclamelor *. 6i radio< a materialelor tip8rite dar 6i planificarea 6i
cump8rarea spa7iilor de difu,are a spoturilor. Departamentul de Mar%eting orientea,8 mesa:ele
pu1licitare 9n dou8 direc7ii/ promovarea 0rand>ului 6i promovarea campaniilor. Gm1inarea celor
dou8 politici se reali,ea,8 astfel 9nc=t cele dou8 s8 se complete,e 9ntr>un mi! de mar%eting
adecvat< ce duce la o17inerea unei eficien7e ma!ime a eforturilor investite.
Promovarea Brand-ului presupune at=t comunicarea personalit87ii 1rand>ului< c=t 6i
reali,area unei str=nse rela7ii cu clien7ii. -rin intermediul pu1licit87ii nu se urm8re6te 9n mod
direct sporirea popularit87ii produselor< ci mai degra18 promovarea unei percep7ii po,itive fa78
de vi,itarea unui restaurant McDonald?s.
-romovarea campaniilor are ca scop familiari,area poten7ialilor consumatori cu
programele regulate ale companiei< dar 6i cu evenimentele promo7ionale organi,ate. -u1licul
este informat 9n leg8tur8 cu ofertele speciale curente pentru a putea 1eneficia de acestea< fapt ce
contri1uie la cre6terea v=n,8rilor 9n timpul campaniilor respective. -rin aceast8 politic8<
compania se asigur8 c8 reducerile sau ofertele pe care le derulea,8 1eneficia,8 de un grad
suficient de atrac7ie fa78 de pu1lic< precum 6i de efectele po,itive ale acestora.




C24CL3PII
-ia7a interna7ional8 repre,int8 ansam1lul alc8tuit din cererea 6i oferta de m8rfuri< din
condi7iile confrunt8rii 6i reali,8rii acestora 6i din rela7iile economice care dau na6tere cu acest
prile: 9ntre parteneri apar7in=nd unor state diferite. Strategia de mar%eting interna7ional
constituie orientarea pentru ac7iunea pe pie7ele e!terne pe care o firm8 96i propune s8 o urme,e<
pe 1a,a resurselor de care dispune< 9n scopul atingerii unor o1iective pe termen lung sta1ilite
pentru aceste pie7e.Strategia de mar%eting interna7ional este o strategie func7ional8. care
repre,int8 orientarea managerial8 pentru men7inerea 9n stare de func7ionare 6i de,voltare a
activit87ii de mar%eting a firmei.
Strategiile de p8trundere pe pia7a interna7ional8 sunt urm8toarele/
E!portul< cu cele dou8 forme ale sale/ e!port indirect 6i
e!port direct 6i grupuri de mar%eting pentru e!port.
Strategii de penetrare asociate care includ aran:amentele
contractuale< alian7ele strategice interna7ionale< firmele mi!te< re7elele dinamice comple!e. .
Investi7iile directe 9n str8in8tate care repre,int8 alternativa
strategic8 de p8trundere pe pia7a interna7ional8 ce corespunde cel mai 1ine criteriilor de
implicare< risc 6i profit< toate fiind la nivel poten7ial ma!im.
E!portul indirect implic8 un sir de verigi 9ntre produc8tor 6i consumatorul final< firma
ced=nd produsele altei firme care se ocup8 s8 le e!porte 6i s8 le distri1uie 9n str8in8tate
E!portul este direct atunci c=nd firma produc8toare e!port8 unui operator de pe pia7a
interna7ional8 f8r8 s8 recurg8 la intermediari.
Licen7ierea interna7ional8 include un grup de aran:amente contractuale prin care o firm8
dintr>o 7ar8 Elicen7iator sau cedentB transfer8 activele sale intangi1ile unei companii str8ine
Elicen7iat sau 1eneficiarB< 9n sc;im1ul unor redeven7e Esume de 1aniB 6iIsau al altor forme de
plat8.
Licen7a nee!clusiv8 presupune p8strarea dreptului licen7iatorului de a utili,a 1revetul <
precum 6i a>l acorda altor 1eneficiari.
Licen7a e!clusiv8 c=nd licen7iatorul renun78 at=t la dreptul de a utili,a el 9nsu6i 1revetul<
c=t 6i la dreptul de a>l transmite altor firme din 7ara 1eneficiaruluiEe!clusiva deplina< limitataB.
'ranci,a este< 9n esen78 < un aran:ament contractual prin care o firm8 Efranci,or< cedentB
acord8 unei alte firme Efranci,at< 1eneficiarB permisiunea de a utili,a 9n afaceri drepturile
intelectuale 6i materiale ce apar7in cedentului Em8rci de comer7< denumiri comerciale< copOrig;t<
design< 1revete< secrete comerciale< %no@>;o@< metode de efectuare afacerilor 6i drept de
e!clusivitate pe un anumit teritoriuB 9n sc;im1ul unor pl8ti su1 form8 de ta!e< redeven7e etc.
Cel mai frecvent< se utili,ea,8 urm8toarele forme de franc;ising/
franc;isingul interna7ional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct
fiec8rui 1eneficiar din 7ara ga,d8.
franc;isingul interna7ional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea s8
asigure service>ul 6i s8 supraveg;e,e activitatea 1eneficiarilor pe teritoriul statului ga,d8.
franc;isingul interna7ional indirect care implic8 crearea unor su1franci,a7i pe teritoriul
78rii ga,d8 care la r=ndul lor< de,volt8 re7ele de franci,8 locale< 9n rela7ii cu franci,a7ii
independen7i< fie su1 forma unor :oint>ventures .
Su1contractarea sau su1produc7ia repre,int8 un aran:ament situat undeva la :um8tatea
drumului 9ntre interna7ionali,area complet8 a aprovi,ion8rii cu inputuri< pe de o parte< 6i
9nc;eierea de contracte comerciale< pe de alt8 parte.
(lian7ele strategice interna7ionale< denumite 6i alian7e competitive sau parteneriate
strategice glo1ale< repre,int8 aran:amente de afaceri prin care doi sau mai mul7i parteneri se
9n7eleg s8 coopere,e 9n avanta:ul reciproc< ele fiind destinate 9n mod specific sus7inerii sau
9nt8ririi avanta:elor competitive ale partenerilor.
'irma mi!t8 este o entitate separat8< al c8rei capital este constituit prin aportul a dou8 sau
mai multe companii din 78ri diferite< fiecare parte de7in=nd cel pu7in H din capitalul social.
2 clasificare a formelor su1 care pot fi 9nt=lnite firmele mi!te se poate face 9n func7ie de
strategia urmat8 de parteneri. Strategiile care definesc formele de e!isten78 ale 9ntreprinderilor
mi!te/ strategia tip p=n,8 de p8ian:en< strategia 9mpreun8rii 6i desp8r7irii ulterioare 6i strategia
integr8rii succesive
Re7eaua dinamic8 este o form8 organi,a7ional8 puternic integrat8 care const8 9n rela7ii
comple!e inter firm8< 9n cadrul c8reia fiecare 9ndepline6te un rol special.
-8trunderea pe pia7a interna7ional8 prin investi7ii directe Investi7iile directe e!terne
EIDEQB sunt aceea categorie de investi7i care permit participarea la conducerea 6i controlul
efectiv ale firmelor 9n care se investe6te. -oate fi vor1a at=t de firme noi< c=t 6i de sta1ilirea unor
opera7iuni interna7ionale de c8tre firme prin e!tinderea opera7iunilor e!istente.
McDonald?s este cel mai mare 6i mai cunoscut lan7 6i mai cunoscut lan7 de restaurante cu
servire rapid8 din lume< oper=nd peste 3+.+++ de restaurante 9n 121 de 78ri.
.i,iunea McDonald?s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapid8 ce ofer8 cea
mai 1un8 e!perien78 clien7ilor s8i. ( fi cel mai 1un 9nseamn8 atingerea 6i men7inerea unor
standarde de calitate<servire 6i cur87enie EUSCB deose1ite< astfel 9nc=t s8>l fac8 pe fiecare client
care trece pragul s8 ,=m1easc8 si s8 se simt8 1ine.
De e!emplu unul din elementele strategiei opera7ionale a companiei McDonald?s 9l
constituie varietatea structurilor sale in diverse ,one geografice.
Evident< tendin7a de glo1ali,are a serviciului 6i a proceselor te;nologice de preparare
impune companiei un anume nivel de standardi,are< care s8>i asigure ritmul rapid de de,voltare
9n diverse pie7e geografice. Conform acestor necesita7i strategia sa opera7ional8 tre1uie s8 fie
1a,at8 pe Vcross cultural<cross generational appealV cu alte cuvinte < s8 transcead8 diferen7ele
culturale< de v=rsta< de gusturi etc. Se pare 9ns8 c8 aceast8 caracteristica 96i pierde caracterul
universal de 9n data ce este vor1a de sistemul de franc;ising McDonald?s.
'ranc;ising>ul este un sistem modern de v=n,are a 1unurilor si a serviciilor. Sistemul este
1a,at pe o cooperare contractual8 pe termen lung 9ntre doi parteneri independen7i/ un franci,or<
9n ca,ul nostru McDonald?s< 6i un franci,er. 'iecare franci,er poate folosi numele< facilit87ile 6i
alte drepturi autori,ate ale franci,orului. De cealalt8 parte< franci,erul tre1uie s8 respecte
standardele de calitate ale franci,orului 6i tre1uie sa pl8teasc8 acestuia o ta!8. 'ranci,erii sunt
9ntreprin,8tori independen7i care iau propriile lor deci,ii.
'ranci,erii repre,int8 o parte important8 a sistemului McDonald?s datorit8 interesului
deose1it pe care ace6tia 9l au fa78 de afacerea lor personal8. De aceea< participarea investitorilor
de capital nu este agreat8 de McDonald?s.
4ivelul de maturitate avansat8 al pie7ei americane servite de McDonald?s ii impune
9ntreprinderii tendin7a de a creste avengura pie7ei< at=t prin ad8ugarea unor noi feluri de m=ncare
9n meniu Epui< pi,,aB< c=t 6i prin diversificarea sporit8 a tipurilor de localuri 9n scopul/
217inerii unei acoperiri geografice tot mai mariA
(dapt8rii< 9n m8sura 9n care acest lucru este posi1il pentru un sistem monolitic< la
necesit87ile diferitelor segmente de cump8r8tori< oferindu>le localuri de
ar;itecturi si concep7ii variate.
(cest comportament strategic nu este caracteristic dec=t pentru localurile McDonald?s
din Statele 3nite. Intr>adev8r< McDonald?s Corporation< entitatea ce con7ine McDonald?s
EStatele 3niteB< a adoptat o 1un8 1ucat8 de vreme o strategie de avengura geografic8 pe pia7a cu
dorin7a de a se mondiali,a. (ceasta se manifesta prin strategii de diferen7iere 9n Europa
2ccidentala< 9n Maponia 6i 9n (sia de Sud>est< unde e!ist8 concurent8 printr>o strategie de creare
si de dominare de pia78 9n Rusia 6i 9n 78rile Europei Centrale 6i de Est< si a6a mai departe< 9n
vreme ce 9n Statele 3nite provocarea care st8 9n fa7a firmei McDonald?s este adaptarea la
fenomenul de segmentare a unei pie7e aflate 9n fa,a maturit87ii.
Cunosc=nd avanta:ele sistemului de franci,8 utili,at de McDonald?s< putem fi siguri c8
marca preferat8 a multor oameni de pe toate continentele va mai fi mult8 vreme pe primele
locuri ale re7elelor de fast>food. (daptarea la sc;im18rile preferin7elor alimentare tre1uie s8
constituie principala gri:8 a conducerii. Calitatea impeca1il8 a produselor 6i a serviciilor oferite<
sistemul de valori utili,at< gri:a pentru cur87enie 6i satisfac7ie a clien7ilor r8m=n=nd superioare
celor oferite de concuren78< nu putem spune dec=t c8 franci,a McDonald?s r8m=ne una dintre
cele mai sigure investi7ii din lume.
Datorit8 inova7iilor 6i eficien7ei sale< mar%etingul performant a f8cut din McDonald's
liderul mondial al restaurantelor cu servire rapid8 din 9ntreaga lume. -entru a putea p8stra
aceast8 po,i7ie< fiecare restaurant McDonald's este implicat 9n de,voltarea 6i implementarea
planului anual de mar%eting. 2amenii care conduc sau au 9n franci,8 restaurantele McDonald's
sunt apropia7i de clien7i. Gn acest fel< aportul lor 9n de,voltarea diferitelor campanii de mar%eting
este foarte important.
-oliticile de mar%eting ale companiei sunt orientate 9n dou8 direc7ii/ promovarea general8 a
re7elei la nivel na7ional 6i promovarea individual8 a restaurantelor la nivel local. Gn cadrul
politicilor na7ionale< centrala companiei ela1orea,8 strategiile 6i metodele de aplicare ale
acestora. -rin campanii de pu1licitate< promo7ii organi,ate la nivel na7ional sau alte tipuri de
strategii de promovare se urm8re6te consolidarea imaginii firmei 6i populari,area produselor
servite


0I0L2FR('IE
1. (d8sc8li7ei .irgil< Euromarketing< Editura 3ranus< 0ucure6ti< 2++
2. 0alaure .irgil Ecoord.B< Marketing< Editura 3ranus< 0ucure6ti< 2++2
3. 0ru;n< M.< Marketing< Editura Economic8< 0ucure6ti< 2++1
#. C8toiu Iaco1 Ecoord.B< Cercetri de marketing< Editura 3ranus< 0ucure6ti< 2++2
. Cucu Ioan< Dura Codru7a< Marketing< Editura 'ocus< 2++3
". Danciu .ictor< Marketing internaional. De la tradiional la global< Editura
Economic8< 0ucure6ti< 2++1
&. 'lorescu Constantin Ecoord.B< Marketing< Frup (cademic de Mar%eting 6i
Management< 0ucure6ti< 1$$2
). 'oltean< 'lorin< L8dar< Lucian Ecoord.B< Marketing< Editura 0rumar< *imi6oara<
2++1
$. F;erasim *oader< F;erasim (drian< Cercetri de marketing< Editura Economic8<
0ucure6ti< 2++3
1+. Mug8naru< M.< Teorie i practic n cercetarea de marketing< Editura E!pert<
0ucure6ti< 1$$)
11. Manole< .ictor< Stoian< Mirela< Doro1an7u< Loria< Marketing< Editura (SE<
0ucure6ti< 2++1
12. Ma!im Emil< F;erasim *oader< Marketing< Editura Economic8< 0ucure6ti< 2+++
13. Munteanu< .asile< Baele marketingului< Ed. Frap;i!< Ia6i< 1$$2
1#. 4iculescu Elena Ecoord.B< Marketing modern< Editura -olirom< Ia6i< 2+++
1. 4egru7 Constantin< Do1re Costinel< 4egru7 Codru7a< !niiere n marketing< Ed.
(ugusta< *imi6oara< 1$$)
1". -rutianu Ztefan< Munteanu Corneliu< Calusc;i Ce,ar< !nteligena marketing-plu"<
Editura -olirom< 0ucure6ti< 1$$$
1&. Sasu Constantin< Marketing internaional< Editura -olirom< Ia6i< 1$$)
1). Some6an Cornel< Marketing global< Editura YCasa C8r7ii de Ztiin78V< Clu: 4apoca<
2++1
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate