Sunteți pe pagina 1din 11

12

PROCESUL DE EXTERNALIZARE
FACTORI CARE CONDUC LA NEVOIA DE EXTERNALIZARE
I PRINCIPALELE BENEFICII ALE EXTERNALIZRII
Paul-Alexandru FRCA
Abstract
Outsourcing is a common practice among organizations and even more it is a major element in the business
strategy of a company. Nowadays organizations outsource different types of activities, from software and hardware
development up to human resource administration, nance and accounting. One of the major reasons for why
organizations are taking into consideration the outsourcing process is to become competitive and stay competititve
in their business processes. Organizations expect to achieve many different benets trough the outsorcing. This
article aims to describe the major factors driving the need to outsource which have been identied by researchers.
Keywords: Outsourcing, core competencies, cost savings, business process, globalization, capability,
knowledge.
Paul-Alexandru FRCA
Asist. asociat drd., Departamentul de
Comunicare, Relaii Publice i Publicitate
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
E-mail: farcasp@yahoo.com
Revista Transilvan
de tiine ale Comunicrii,
3(14)/2011, pp. 12-22
Do what you do best
and outsource the rest
Tom Peters
Una dintre cele mai frecvente ntrebri din
mediul de afaceri de astzi este: cum putem
deveni competitivi i s rmnem competititvi
n domeniul n care activm? n general, rs-
punsul la aceast ntrebare poate veni din
dou direcii: din interiorul companiei, care
presupune nbuntirea performanelor inter-
ne i din exterior, adic procurarea de resurse
din exterior sau apelul la anumite servicii
furnizate de mediul extern. A doua direcie se
refer la un proces extrem de cunoscut i utilizat
n Statele Unite al Americii, numit procesul
13
de externalizare a serviciilor (outsourcing). n prezent, organizaiile externalizeaz
servicii dintre cele mai variate: dezvoltare de softuri, partea de inovaie i cercetare,
ajungnd chiar la pri funcionale ale companie (marketing, relaii publice,
administrarea resurselor umane, finane i contabilitate). Organizaiile trebuie s
aib n vedere distribuirea funciilor semnificative, atunci cnd avantajul competitiv nu
poate fi meninut. Acesta este modul n care companiile moderne gestioneaz creterea
complexitii. O complexitate mrit conduce la un numr crescut de specializri
1
.
n urm cu civa ani era greu de grezut c organizaiile ar fi externalizat partea
de cercetare i dezvoltare, ns n prezent este o practic comun. Raionamentul este
unul simplu: o organizaie prefer s caute ajutor n mediul extern sau s formeze
diverse aliane cu firme ajunse la maturite, dac poate profita de valoarea adugat a
practicilor mature. Externalizarea nu este neaprat o noutate. Din 1600 sau chiar
mai devreme, englezii desfurau activiti n alte ri, chiar dac era vorba de simpla
prelucrare a zahrului n Antigua
2
. Conceptul, n sine, de externalizare nu este nou.
Acesta a fost folosit pentru prima dat n anii 1970 de ctre directorii de fabricaie i
a fost adoptat treptat de ctre directorii executivi din majoritatea companiilor. n anul
1985 marca de maini Opel, din Germania i-a externalizat ntregile operaiuni de
IT
3
ctre EDS, iar n 1989, Kodak a procedat la fel, externaliznd ntreg procesul IT,
ctre IBM
4
. Practic, ntreaga industrie de servicii profesionale furnizate de contabili,
avocai, consultani, advertiseri se bazeaz pe conceptul de externalizare.
5
Delimitri conceptuale ale externalizrii
Termenul de externalizare (outsourcing) provine din limba englez i este format
din dou cuvinte: out i sourcing. nainte de a defini externalizarea trebuie clarifi-
cat termenul sourcing, care se refer la actul de a transfera munca, responsabilitile
i luarea deciziilor ctre o alt entitate (persoan/organizaie)
6
. De ce s ne implicm
n acest proces de externalizare? Rspunsul e simplu: trebuie s externalizm pentru
c sunt alii care pot s furnizeze anumite servicii mai ieftin, mai rapid i pentru c
trebuie s ne concentrm asupra cererilor legate de propriile resurse.
Cea mai complet definiie a conceptului de externalizare este urmtoarea: trans-
ferul unei funcii/mai multor funcii interne i a altor activiti, ctre un furnizor
extern, care ofer un serviciu specific, pentru o perioad determinat de timp, la un
1 Thomas N. Tunstal. Outsourcing and Management. Why the market benchmark will topple
old school management styles, ed. Palgrave macmillan, New York, 2007, p. 35.
2 Bharat Vagadia. Outsourcing to India A Legal Handbook, ed. Springer, Berlin, 2007, p. 1.
3 IT tehnologia informaiei = utilizarea tehnologiei n managementul i procesarea infor-
maiilor.
4 Bharat Vagadia. Outsourcing to India A Legal Handbook, ed. Springer, Berlin, 2007, p. 23.
5 Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to do it right,
ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. xiii.
6 Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook, How to imple-
ment a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 1.
14
pre dinainte stabilit
7
. Termenul de externalizare este cel mai des folosit n relaie
cu ncredinarea anumitor activiti, unui furnizor extern i acoper mai multe do-
menii, incluznd chiar externalizarea procesului de fabricaie a anumitor bunuri.
Procesul poate implica transferul unei funcii importante de business ctre mediul
exterior
8
. Mai simplu dect att, Rob Aalders definete externalizarea n felul urmtor:
externalizarea reprezint ncredinarea unui proces corporatist fundamental ctre o
alt organizaie; de exemplu: managementul sistemelor IT sau graficul asigurrilor de
sntate ale unei companii
9
. Acelai autor observ faptul c, unele companii percep
aceast cretere rapid a externalizrii diferitelor tipuri de procese (n special al celor
de IT) ca pe o desfiinare/anulare a managementul responsabilitii corporatiste; iar
altele percep fenomenul ca pe o modalitatea inteligent de a transforma costurile fixe
(ridicate) n costuri mai mici (variabile), cu scopul de a-i mbunti serviciile i de
a obine avantaje competitive
10
.
Bharat Vagadia, autorul uneia dintre cele mai cunoscute cri despre externalizare,
Outsourcing to India A Legal Handbook definete externalizarea n felul urmtor:
externalizarea este n esen, o descriere elaborat a unui aranjament, prin care o com-
panie i divide anumite servicii (care pn la un moment erau realizate intern), pltind
o ter parte pentru a realiza aceste servicii
11
. Autorul aduce n discuie i distincia
care trebuie fcut ntre outsourcing i offshore, deoarece exist anumii autori
care folosesc cei doi termeni pentru a descrie procesul de externalizare. Offshore
este descris uneori ca externalizare ctre furnizori de servicii din alte ri. n general,
termenul de offshoring tinde s implice faptul c o companie i mut pur i simplu
operaiunile sale n alte ri; lucru diferit de contractarea unei entiti din alt ar
12
.
Fie c aleg s-i externalizeze un anumit tip de serviciu, o companie trebuie s se
decid dac va crea serviciul respectiv sau dac l va cumpra. Organizaiile se confrunt
tot timpul cu decizia legat de: a folosi mai multe resurse interne pentru a crea un
produs/serviciu sau de a cumpra acel produs/serviciu din exterior. n cazul n care
organizaia alege s cumpere acel produs/serviciu se angajaz n procesul de externaliza-
re. O iniiativ de externalizare solicit pentru transferul factorilor de producie, resur-
sele necesare realizrii acelei sarcini i responsabilitile de luare a deciziei. Organizaia
care transfer aceste sarcini i responsabiliti este denumit client; organizaia care se
ocup de realizarea acestora i de luarea deciziilor este denumit furnizor
7 Brian J. Heywood. The Outsourcing Dilema: The search for competitiveness, ed. Financial
Times Prentince Hall, London, 2001, p. 27.
8 Ronan Mclvor. The outsoucing process, strategies for evaluation and management, ed. Cam-
bridge University Press, New York, 2005, p. 7.
9 T. Hindle. Pocket Strategy. The Economist Nwespaper, in association with Profile Books,
London, 1998, p. 127, apud. Rob Aalders. The IT outsoursing guide, ed. John Wiley & Sons,
Chichester, 2001, p. 9.
10 Rob Aalders. The IT outsoursing guide, ed. John Wiley & Sons, Chichester, 2001, p. 9.
11 Bharat Vagadia. Outsourcing to India A Legal Handbook, ed. Springer, Berlin, 2007, p. 1.
12Idem.
15
Factori care conduc la nevoia de externalizare
Procesul de externalizare a evoluat de la iniiative motivate financiar, la stadiul actual
de iniiative bazate pe motivaia strategic. Eforturile de externalizare bazate pe raiuni
financiare au avut loc nc de la nceputurile comerului. Lum de exemplu producia
de mbrcminte, care a fost demult externalizat n locaii din Asia de Sud-Est.
Scopul acesteor eforturi a fost de a obine cele mai bune aranjamente financiare innd
cont de cel mai mic cost de producie. Aceste eforturi erau unilaterale; cu timpul,
bagajul informaional i cerinele au trecut de la client ctre furnizor, care pn atunci
doar producea bunul/serviciu solicitat de ctre client. Eforturile de externalizare,
conduse de raiuni strategice sunt reprezentate de capacitate i competen. Accentul
cade aici pe identificarea expertizei, a cunotiinelor, a capacitilor care se regsesc
n afara organizaiei.
Conform autorilor Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi exist mai muli
factori care influeneaz organizaiile s ia n considerare precesul de externalizare
ca pe o strategie de business:
a. Accesul la resurse i la cunotine
Deinerea dreptului de proprietate asupra factorilor de producie n vederea asigurrii
unor avantaje competitive este deja depit. Astzi, un detaliu mult mai important este
reprezentat de modul n care o organizaie poate accesa resurse externe i un bagaj
de cunotine, mai degrab dect ncercarea de a deine resursele respective. Nicio
organizaie nu este auto-suficient
13
. A fi auto-suficient nu este viabil din punct de
vedere economic dintr-un simplu motiv: costul de oportunitate, care reprezint va-
loarea derivat din cea mai bun alternativ utilizat a unei resurse. n cazul n care
organizaiile ncearc s fac totul i i consum toate resursele pentru a crea expertiz,
diverse abiliti i noi tehnologii, acestea i sub-utilizeaz propriile resurse. Alte firme
de pe pia le pot oferi accesul la resursele necesare, la costuri mai mici dect le-ar luat
s produc aceste resurse. Mai mult dect att, uneori, resursele oferite de un furnizor
extern pot fi cu mult superioare fa de ceea ce organizaia poate produce n plan intern.
Cele mai bune exemple n acest sens vin din doemniul IT, unde aceste externalizri
sunt folosite n mare msur de ctre majoritatea companiilor. Autorii Mark J. Power,
Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi ne prezint un astfel de exemplu: n anul 2004 British
Broadcasting Corpoaration (BBC) a pregtit o relaie de externalizare n valoare de 3,7
miliarde de dolari mpreun cu Siemens Business Ltd pentru preda sectorul tehnologic.
Ca parte a nelegerii, BBC urma s vnd filiala deinut n totalitate BBC Tehnology
Holdings Ltd ctre Siemens. Astfel, Simens va furniza BBC-ului, expertiza necesar
i soluii inovatoare, pentru realizarea obiectivului de a fi lider de pia n furnizarea
coninutului de tiri prin intermediul calculatorului
14
. Ideea de baz este c tiina
13 Termenul folosit n limba englez este: self-suficient.
14 Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook, How to im-
plement a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 8.
16
inovatoare este necesar n majoritatea domeniilor de acine a business-ului, iar costul
destinat crerii acestei cunotine este semnificativ.
b. Reducerea costurilor
Motivul predominant folosit pentru externalizare este reducerea costurilor. n
primul rnd, reducerea costurilor poate proveni din simpla trecere de la modele de
costuri fixe, la modele de costuri variabile. n modelele de costuri fixe dei toate resur-
sele i trebuie s plteti pentru achiziionarea i ntreinerea lor. Aceste costuri sunt
fixe i trebuie pltite indiferent dac te foloseti sau nu de acea resurs. De exemplu:
dac dei o main ai anumite costuri fixe, indiferent ct de mult conduci maina
(asigurare, verificare tehnic, revizie, parcare). Costurile cresc, n momentul n care
ncepi s o foloseti. n modelul costului variabil nu sunt incluse costurile fixe cu
ntreinerea acelui bun, ci trebuie doar s plteti o tax atunci cnd foloseti bunul
respectiv, n exemplu nostru, cnd nchiriezi maina. Exist o oarecare obligaie de a
salva anumite costuri atunci cnd realizm trecerea de la costuri fixe, la cele variabile,
mai alesatunci cnd resursele utilizate nu sunt necesare n mod regulat. n al doilea
rnd, reducerea costurilor poate veni din partea companiei care realizez procesul
de externalizare. n cazul dezvoltrii de soft-uri, majoritatea externalizrilor au loc
cu companiile din aa numita lume a treia (sau rile n curse de dezvoltare). Aici
salarile i costurile forei de munc sunt destul de mici, n comparaie cu cele din
Europa de Vest i din SUA. Economiile n ceea ce privete salariile pot fi semnifica-
tive, deoarece majoritatea proiectelor de IT reprezint cea mai mare parte din costuri.
n al treilea rnd, un alt mod de a reduce costurile este reprezentat de tratate fiscale
avantajoase sau acorduri comerciale n strintate. n cadrul acestora, guvernele pot
ncuraja corpoaraiile multinaionale i internaionale s porneasc afaceri n rile
n curs de dezvoltare, prin acordare de avantaje fiscale i alte beneficii financiare.
c. Concentrarea asupra competenelor de baz
Competeneele de baz sau core competencies se refer la acele abiliti unice pe
care o companie le dobndete de la fondatorii si sau pe care le dezvolt i care sunt
foarte greu de imitat. n concepia autorilor Power, Desouza, Bonifazi, competenele
de baz sunt o combinaie de abiliti speciale, tehnologii specifice, cunotine, in-
formaii i procese unice de funcionare i proceduri, care sunt integrate n produsele
sau serviciile organizaiei, sunt unice i fac diferena pentru clienii organizaiei
15
.
Aceste competene confer companiei unul sau mai multe avantaje competitive, n
crearea i distribuirea valorilor ctre clienii acesteia n domeniul ei de activitate.
Mai sunt numite i competene distinctive
16
. Termenul a fost pentru prima dat pre-
zentat unei audiene mai mari, n anul 1990 de ctre C.K. Prahalad i Gary Hamel
15Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook. How to imple-
ment a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 41.
16 http://www.businessdictionary.com/definition/core-competencies.html accesat la data de
24.04.2011.
17
ntr-un articol intitulat: The core competence of the corpoartion, publicat n revista
Harvard Business Review
17
. n acest articol ei defineau competenele de baz drept:
nvarea colectiv n organizaie, n special modul de a coordona diverse tehnici
de producie i integrarea unor fluxuri tehnologice multiple
18
. Pentru a nelege mai
bine la ce se refer competenele de baz lum exemplul companiei Dell Computers;
competena de baz a acesteia este: managementul lanului de aprovizionare. Dell
nu produce (ma modul fizic vorbind) calculatoare. n schimb compania acioneaz
ca un integrator i un manager al procesului de fabricare al calculatoarelor. Dell are
o reea de furnizori care lucreaz la diferite componente ale calculatorului, iar prin
utilizarea informaiilor tehnologice, compania reuete s coordoneze aciunile dintre
productori, n aa fel nct, calculatoarele s fie livrate clienilor
19
.
Externalizarea nu presupune doar transferul unei sarcini ci i transferul dreptu-
rilor de decizie. Prin transferul acestor drepturi, organizaie i reduce nevoia de a-i
concentra niveluri nalte a resurselor, asupra eforturilor de a lua anumite decizii.
Furnizorul preia responsabilitatea pentru luarea deciziilor i este tras la rspundere
pentru efectele acelor decizii asupra atingerii obiectivelor proiectului. Transferul
drepturilor de decizie i a responsabilitii permite clientului s acorde o atenie
spoporit competenelor de baz. Fr externalizare exist posibilitatea ca organizaia
s nu se concentreze asupra domeniilor care necesit atenie i eforturi manageriale.
Fiecare organizaie are competenele sale de baz; unele dein competene de
baz mai bine dezvoltate i evoluate, ceea ce le confer poziia de lideri. Cnd se
implic n procesul de externalizare este esenial ca organizaia-client s aib acces la
competenele de baz ale furnizorului n special la bagajul de cunotine al acestuia.
Aceste noi cunotine l pot ajuta pe client s-i reorganizeze procesele sale de afaceri,
astfel nct s obin avantaje competitive mai mari. Organizaiile-clieni ai zilelor
noastre nu caut doar economisirea unor costuri, ci caut un partener de afaceri care
poate contribui la eforturile strategice ale companiei, prin punerea la dispoziie a
expertizei i a competenelor, pe care compania nu le gsete n interior
20
.
Un alt beneficiu care rezult din aceast concentrare asupra competenelor de baz
este faptul c organizaia poate s-i regndeasc propria structur cu scopul de a se
realinia la anumite cerine din partea pieei. Acest lucru se realizeaz prin prioritizarea
elementelor centrale i urgente n detrimentul celor periferice. Concentrarea asupra
a ceea ce este cu adevrat important pentru organizaie i externalizarea restului de
activiti, ajut organizaia s-i gestioneze mai bine afacerile.
17 Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to do it right,
ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. 8.
18 C. Prahalad, G. Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review,
March/April 1990, pp. 79-91, apud. Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution. Why it
makes sense and how to do it right, ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. 8.
19 Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook. How to imple-
ment a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 42.
20Ibidem, p. 9.
18
Tipuri de competene
Competene de baz
( p ) (core competencies) ( p ) ( p )
Competene care nu sunt de baz
( p ) (Non-core competencies) ( p ) ( p )
Sunt integrate n produsele i serviciile organizaiei Sunt folosite pentru operaiunile zilnice ale afacerii
Difereniaz organizaia fa de competitori
Au impact, indirect, asupra produselor i serviciilor
organizaiei g
Sursa: Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook. How to implement a
successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 43.
d. Dispersia global a cunoaterii
Externalizarea serviciilor a devenit o caracteristic important a economiei globale.
Globalizarea i progresele tehnologice au permis companiilor s transfere informaii
tehnologice, resurse umane, servicii juridice i de contabilitate ctre furnizori locali
i strini
21
. Caracteristicile unice ale serviciilor, cum ar fi: implicarea clientului n
serviciul de livrare, personalizarea anumitor tipuri de servicii, nevoia de contact cu
clientul au transformat externalizarea ntr-un lucru extrem de provocator i de com-
petitiv
22
. Factorii care permit externalizarea la nivel mondial includ: creterea forei
de munc educat, disponibil n afara Statelor Unite, infrastructura i facilitile
disponibile pe piaa global, imbuntirea soluilor tehnologice de a colabora cu
semenii notri. Astzi avem o gam larg de dispozitive care pot fi folosite pentru
a comunica pe tot globul: telefoane mobile, e-mail, video-conferine, programele de
instant-messanger, reelele de socializare.
e. mbuntirea proceselor IT (tehnologia informaiei)
Externalizarea serviciilor de IT a fost luat n considerare n cadrul companiilor
nc de la apariia calculatoarelor. Printre motivele folosite de managerii IT pentru
externalizarea anumitor servicii IT sunt: meninerea la curent cu tehnologia, o fle-
xibilitatea mai mare a sistemului IT, eliminarea anumitor probleme cu angajaii,
economisirea unor costuri
23
. Aproape zilnic sunt anunate sau lansate pe pia pro-
duse/servicii IT noi sau variante mbuntite i up-datate ale vechilor programe.
Organizaiile trebuie s fie mereu la curent cu aceste mbuntiri, ns sunt contiente
c staff-ului intern i este greu s in pasul cu acestea.
f. Creterea forei de munc educat (bazat pe cunoatere)
n ultimii ani a crescut numrul canditailor care au obinut diplome de masterat,
doctorat sau au urmat programe de tip MBA. Piaa muncii a devenit mult mai compe-
titiv, iar cerinele de angajare au crescut. Un alt aspect al acestui factor este i mobi-
litatea mare a specialitilor n diverse doomenii, dar i interesul companiilor mari
pentru fora de munc educat din rile n curs de dezvoltare.
21Ronan Mclover. Global services outsourcing, ed. Cambridge University Press, New York,
2010, p. 7.
22Idem.
23 Janet Butler (editor). Winning the outsourcing game. Making the best deals and making them
work, ed. Auerbach, Boca Raton, 2000, p. 3.
19
Factorii care conduc la nevoia de externalizare.
Sursa: Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook,
How to implement a successful outsourcing process, London, Kogan Page, 2006, p. 7.
Alturi de factorii prezentani mai sus exist i alte motive care influeneaz decizia
de externalizare a unei organizaii. Conform autoarei Linda R. Dominguez, ntr-un
studiu realizat n anul 2004, de ctre Ventoro.com, n care au fost chestionai 5.000 de
directori executivi, motivele care conduc la decizia de externalizare au fost mprite
n urmtoarele categorii:
24
1. Rspunsul la un joc al puterii dac presiunea de externalizare este impus de
ctre consiliul de administraie, acionari sau ali membri din top management,
atunci aceast constrngere nu este deloc eficient pentru decizia de a
externaliza anumite servicii. Conform studiului amintit mai sus, doar 20% dintre
respondeni au declarat c iniiativa lor de externalizare a fost determinat
de presiuni venite din partea acionarilor i consiliilor de conducere. Cel mai
bun rspuns la aceast presiune este alegerea unei strategii de externalizare,
doar dup ce s-a stabilit c, aceasta este cea mai bun soluie pentru cereinele
specifice ale business-ului.
2. Atenuarea unei probleme o situaie problem poate fi un puternic factor-
motivant, iar atunci cnd problema ia forma unei provocri la nivel operaional,
una dintre soluii este reprezentat de procesul de externalizare. Scopul acestei
24 Linda R. Dominguez. The managers step-by-step guide to outsourcing, ed. McGraw-Hill,
2006, p. 8.
20
soluii este de a: reduce i controla costurile de operare, de a reduce costurile
forei de munc i de a echilibra/atenua presiunea concurenei.
3. Acoperirea unei nevoi situaie n care organizaia sesizeaz diferena ntre unde
m aflu acum i unde vreau s fiu/a putea fi. Rezolvarea acestei nesincronizri
se poate realiza prin urmtoarele:
mbuntirea elementelor de baz a companiei;
Realizarea de economii;
Obinerea unor competene de clas-mondial;
Obinerea unor programe de lucru mai dezvoltate, care sunt greu de realizat
doar cu staff-ul intern;
Evitarea unor probleme mai vechi, prin proiecte greu de gestionat cu staff-ul
propriu;
Extinderea unui proiect fr a crete numrul de angajai permanent;
Crearea unei piee mondiale pentru produsul/serviciul companiei;
mbuntirea eficienei;
Concentrarea pe competenele de baz ale companiei;
Redirecionarea resurselor interne pentru realizarea altor scopuri;
Concentrare mai mare asupra clienilor;
Obinerea unor avantaje din poteniale stimulente fiscale.
Beneficiile procesului de externalizare
La nivel organizaional, externalizarea poate fi privit ca o baz de restructurare
a afacerii. Fiecare decizie de externalizare pe care o organizaie o adopt este o
tranzacie discret; mpreun, aceste tranzacii modeleaz forma business-ului, dar
fiecare dintre aceste tranzacii trebuie neleas i justificat, n funcie de impactul
individual asupra performanei organizaionale
25
.
Printre beneficiile externalizrii se numr: reducerea costurilor, abilitatea de
concentrare asupra competenelor de baz ale afacerii, mbuntirea calitii, ca-
lificare superioar i capaciti superioare, avantaje competitive, un timp mai scurt
de a avansa pe pia.
26
Alturi de acestea mai putem nominaliza: mprirea riscu-
rilor, transferul anumitori bunuri, obinerea unor resurse care nu sunt disponibile
n interiorul companiei, gestionarea anumitor funcii care sunt greu de controlat
din interior.
Conform lui Michael F. Corbet avem urmtoarea ierarhie a beneficiilor de exter-
nalizare:
25 Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to do it right,
ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. 11.
26Ibidem, p. 30.
21
Sursa: Summit-ul mondial al externalizrii Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution.Why it
makes sense and how to do it right, ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. 11.
Aceast ierahie a beneficiilor a rezultat n urma unui studiu la care au participat
invitaii la Summit-ul mondial al externalizrii, care a avut loc n 23-23 februarie
2004, la Lake Buena Vista, Florida. Dup cum se poate observa i n figura de mai
sus, aproape 50% dintre respondeni au considerat reducerea costurilor drept motiv
principal pentru externalizare.
ntr-un studiu desfurat n Marea Britanie, intitulat: A Study of performance
measurement in the outsourcing decision, cercettorii R. Mclover, P.K. Humphreys,
A.P. Wall, A. McKittrick au ncercat s construisc un cadru de lucru pentru procesul
de externalizare
27
. n urma acestei cercetri am sintetizat n tabelul de mai jos
principalele beneficii, dar i riscuri ale procesului de externalizare.
Benecii i riscuri ale procesului de externalizare
Benecii Riscuri
Reducerea costurilor Creterea costurilor
mbuntirea performanelor
Riscuri ale pieei de furnizori (pre ridicat pentru
anumite produse/servicii, calitate slab sau eecul
furnizorului de a livra un anumit produs/serviciu) p )
Flexibilitate Pierderea unor capaciti
Specializare Implicaii la nivelul schimbrii organizaionale
Accesul la inovaie
27 R. Mclover, P.K. Humphreys, A.P. Wall, A. McKittrick. A Study of performance measurement
in the outsourcing decision, Ed. Cima, Oxford, 2009, pp. 22-25.
22
Bibliografie:
1. Aalders Rob. 2001. The IT outsoursing guide, Chichester: John Wiley & Sons.
2. Butler Janet. 2000. Winning the outsourcing game. Making the best deals and making
them work, Boca Raton: Auerbach.
3. Corbet F. Michael. 2004. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to
do it right, Chicago: Dearborn Trade Publishing.
4. Dominguez R. Linda. 2006. The managers step-by-step guide to outsourcing, New
York: McGraw-Hill.
5. Heywood J. Brian. 2001. The Outsourcing Dilema. The search for competitiveness,
London: Financial Times Prentince Hall.
6. Hindle T. 1998. Pocket Strategy. The Economist Newspaper, London: Profile Books.
7. Mclover R., Humphreys P.K., Wall A.P., McKittrick A. 2009. A Study of performance
measurement in the outsourcing decision, Oxford: Cima.
8. Mclover Ronan. 2010. Global services outsourcing, New York: Cambridge University
Press.
9. Mclvor Ronan. 2005. The outsoucing process, strategies for evaluation and management,
New York: Cambridge University Press.
10. Power J. Mark, Desouza C. Kevin, Bonifazi Carlo. 2006. The Outsoucing Handbook,
How to implement a successful outsourcing process, London: Kogan Page.
11. Prahalad C., Hamel G. The core competence of the corporation, Harvard Business
Review, March/April 1990.
12. Tunstal N. Thomas. 2007. Outsourcing and Management. Why the market benchmark
will topple old school management styles, New York: Palgrave macmillan.
13. Vagadia Bharat. 2007. Outsourcing to India A Legal Handbook, Berlin: Springer.
14. http://www.businessdictionary.com/definition/core-competencies.html accesat la data
de 24.08.2011.