Facultatea de tiine Economice i

Administraie Public
Specializare: Administrarea
Afacerilor
An de studiu II, Grupa I
Studeni realizatori:

Andrie Anca-Mihaela
Baboi Delia
Prof. Coordonator:
As. drd. Otilia Albu

Ce reprezint motivaia?
Dintre toate procesele de resurse umane
care pot fi dezvoltate n cadrul organizatiilor,
procesul de motivare ocupa un loc central
deoarece, ntr-o masura sau alta, toate celelalte
deriva din buna functionare a acestuia.
Motivarea reprezinta procesul prin care angajatii sunt directionati sa
lucreze n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizatiei, modul n care
se realizeaza aceasta motivare fiind nteles n mod diferit de angajati datorita
viziunii subiective a fiecarui individ n parte.
Amenajarea si dotarea birourilor, achizitionarea unor tehnologii de lucru
moderne, un salariu competitiv sau promovarea reprezinta unele din
modalitatile de motivare si impulsionare, fiecare contribuind ntr-un anumit
mod la cresterea performantelor si a satisfactiei angajatilor. Din pacate, nu
toate modalitatile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung.
Funcia de motivare are drept
scop stimularea angajailor n obinerea de
performane. Ea ncepe cu recunoaterea
faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile
motivaionale trebuie s se adapteze la
nevoile fiecrui individ.



Cuprinde urmtoarele activiti:
evaluarea performanelor,
recompensarea angajailor i
analiza, proiectarea i reproiectarea
posturilor.
Literatura de specialitate
ne pune la dispoziie
numeroase teorii
privind motivaia
resurselor umane:
modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)
teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)
teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)
modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)
teoria ateptrilor (V. H. Vroom)
modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)
teoria echitii (J. S. Adams)
teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)
De ce este important motivaia?
ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc.
Spre deosebire de bani, materii prime sau ali factori de producie, oamenii reprezint
pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaie i
satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale.
De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o
alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate
aciona mpotriva scopurilor organizaiei.
Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul
unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului,
uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia
angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii
determinate de nesatisfacia angajailor.
Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face
din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice, aplic
strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de
an, ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm
atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere
slbiciunile acestuia.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n
munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc
recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca
autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut.
Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s
nelegem de ce- urile comportamentului: De ce un
individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?; De ce
individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este
necesar?; De ce un acelai motiv poate conduce la
comportamente diferite?. La aceste ntrebri teoriile
motivaionale au ncercat s ofere rspunsuri prin
investigarea mecanismelor psihologiei umane.
Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum
explic comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele
psihologice determinante.Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi
mprite n trei tipuri de baz: teorii de coninut , teorii de proces si
teorii de intarire.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz
comportament motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau
mai puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz
comportamentul. Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut
modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin
comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe
interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea
procesului decizional ce st la baza comportamentului.
Teoriile de intarire vizeaz factorii care determin repetarea
unui comportament.
Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezinta
realizarea unei motivatii cu eficacitate indicata. Contributia decisiva pe acest
plan poate si trebuie sa o aiba managerii. Stiinta managementului prin toate
conceptele si metodele sale ofera elemente de imbunatatire a motivarii.
tiinta si practica manageriala au conturat o serie de elemente relativ mai
simple, care vizeaza nemijlocit si in principal cresterea rationalitatii si eficacitatii
motivarii.

Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea
unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i
motivante, salarizarea fiind componenta central a sistemului de
recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu
productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s
se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii.
Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute
(lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne
distinctive in echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza
diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial
productiv al angajatilor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor
legate de condiiile de munc;
organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i
grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n
conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc
simultan la potentarea cooperrii.
Avantajele motivrii.
Angajaii motivai asigur:


Calitatea sporit a produselor i
serviciilor oferite ;
Efort mai mare de a fi pe plac ;
Atitudine pozitiv fa de organizaie ;
Respectarea mai atent a termenelor
limit ;
Fluctuaia redus de personal ;
Rate mici ale absentismului ;
Creativitate i asumarea
responsabilitilor.
1. Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz
rezultatele pe care aceasta le furnizeaz.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i
oferirea lor ca recompense.
3. Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le
sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd
metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor,
mbogirea posturilor etc.
4. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie
de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.
5. Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a
economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale
salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.
6. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului
realizrilor i performanelor previzionate.
7. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora
s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.
9. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile
prevzute de rezultatele efectiv obinute.
10. Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite
perioade, pe msura necesitilor.
11. Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup
finalizarea proceselor de munc programate.
12. Minimizarea sancionrii personalului.
13. Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le
doresc i le ateapt n continuare.
14. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind
corespunztoare.

Aceast tehnic implic o ascultare activ de ctre manager a mesajelor
transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel
nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor
stabilite i obiectivelor previzionate.
Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe
reguli.Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare
bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri,
s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficiente.
Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin
aprecieri prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce
acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de
activitate.
Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de lauda, de
mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de
critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca,
comportamentul i/sau rezultatele obinute.Tehnica feedbackului
motivaional verbal se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale.
Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise
unui post, prin efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi
care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul
aceluiai compartiment sau domeniu de activitate.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei
muncii prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat
salariatului. Ca urmare , potentialul acestuia este solicitat intr-o masura
mai mare , interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se
un plus de implicare, eforturi si performante. Efortul motivational este
substantial, reflectandu-se atat in sporuri apreciabile de productivitate de
regula 10-30%, cat si intr-o calitate superioara a rezultatelor muncii.
mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de
executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene
i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul
postului respectiv.
De ce este importanta
motivarea angajatilor?

n economia grea din zilele noastre, este foarte important s ai o for
de munc motivat, chiar mai important ca niciodat!
Un angajat motivat este un angajat productiv, iar un angajat
productiv este unul profitabil! Vezi cum funcioneaz?
Cnd oamenii nu sunt motivai, ei devin mai puin productivi, mai
puin creativi i nu-i mai dau interesul pentru companie. Acum mai
mult ca niciodat, avem nevoie de oameni motivai!
De ce e aa important motivaia oamenilor? Simplu: ca s-i poi
continua activitatea! Pstreaz acest lucru n minte i iat cteva
modaliti prin care i poi motiva angajaii!



n primul rnd, motiveaz-te pe tine
E greu s te simi motivat dac eful
e stresat, dezinteresat sau nemotivat.
Entuziasmul e contagios, deci dac
angajaii te vd pe tine entuziast cu
munca, vor deveni i ei!
Afl apoi ce i motiveaz pe oameni.
Ar vrea mai muli bani? Timp liber mai
mult? Laude i recunoatere?

Ce-i motiveaz angajaii?
Oamenii sunt diferii, i nu pe toi i
motiveaz acelasi lucru. Greeala cea mai
mare ar fi s le dai aceleai bonusuri la
toi. Unii apreciaz banii, succesul,
recunoaterea, popularitatea, alii sunt
motivai de statut, avansarea n carier,
sntate, echilibru, nvat. Discut cu
fiecare angajat despre preferinele sale i
creaz un program prin care s-i poi
respecta dorinele.



F-i angajaii s se simt rspltii, recunoscui, apreciai
Recunoate, e mult mai bine s reii angajaii vechi, care tiu cum merg treburile
prin firm, dect s angajezi alii noi. Una din cele mai bune modaliti de a
reine oamenii buni pe posturi e de a-i face s se simt apreciai. Nu subestima
niciodat valoarea unui simplu Mulumesc!.
Manageriaz-i cu succes pe angajaii neperformani
n general, n companii, 20% dintre angajai i fac treaba foarte bine, 60% au
rezultate medii i 20% nu se descurc prea bine. Acest segment de 20% for
slab de munc poate trage n jos performanele ntregului grup. Cnd le permii
celor slabi s scape fr munc, i jigneti pe ceilali, i i faci s neleag c
excelena nu e necesar.
Supravegheaz-i de aproape pe cei slabi, ai grij ca toat lumea s-i respecte
descrierea job-ului pentru a putea s le compari rezultatele.
Apoi, decide dac performerul slab este aa pentru c nu nelege ce are de
fcut sau pentru c nu este compatibil cu jobul. Ofer-i training dac are nevoie,
sau mut-l pe o alt poziie. n niciun caz, nu trebuie s accepi s ai angajai
slabi n firm. Anun-i c sunt supravegheai i c la intervale egale vor fi
evaluai.


Permite-le angajailor s-i
exprime dorinele
Oamenilor le place s cread
c prerile lor conteaz, c ei
conteaz! Un factor motivant pentru
angajai este acela de a fi luai n
considerare! Apreciaz i prerile
contrare, cci i ele duc la progres!

Provoac-i angajaii s
gndeasc big
O companie este mare dac
angajaii ei sunt mrei. ncurajeaz-i
s-i continue studiile, s-i dezvolte
talentele, inspir-i s-i ating
scopul. nva-i c oportunitile sunt
infinite!


Creaz un mediu pozitiv n firm
Ai intrat vreodat intr-un birou i ai simit
energia negativ care plutete n aer? Dac vrei
s-i motivezi angajaii, trebuie s promovezi o
atmosfer care eman energie pozitiv. Ai grij
ca fiecare angajat s tie c e nepreuit pentru
echip, descurajeaz brfa i nu te angaja
niciodat n ea. ine uile biroului deschise i fii
abordabil, i ncurajeaz-i managerii s fac la
fel.
Nu-i fie fric s te distrezi
Doar munc, fara distracie... nu e normal!
Lsai munca deoparte i mai i distrai-v!
Organizeaz petreceri cu pizza, cu gogosi,
curse cu carturi s.a.m.d.
Sper c ai ineles c orict de mare sau de mic
ar fi compania, o for de munc motivata este
critic pentru succes.
Dac se simt apreciai de ctre manager la locul de munc, angajaii vor fi motivai
s lucreze mai eficient i se vor simi mai bine. A se simi apreciai este echivalent
cu a le plcea jobul pe care l au, a fi motivai de salariu, a avea oportuniti pentru
a avansa sau a urma traininguri i a fi la curent cu ultimele nouti n domeniu. A-i
motiva angajaii i a le pstra un moral ridicat pare simplu, dar este o adevrat
provocare trebuie s fii n permanen atent asupra aspectelor importante ale
impactului pe care l creezi asupra tuturor la locul de munc. Poi s le creezi o zi
extraordinar.
Sosirea ta la birou creeaz atmosfera ntregii zile
Utilizeaz cuvinte simple, puternice, motivaionale
Asigur-te c oamenii tiu exact ce te atepi de la ei
Ofer feedback
Prezint consecinele - att cele favorabile ct i cele mai puin favorabile
Fr magie. Doar disciplin
nvarea continu i inovarea
F-i timp pentru persoanele din jurul tu
Concentreaz-i atenia asupra dezvoltrii profesionale a angajailor
Fii un adevrat lider


Salon Cristina
Transavia
Cristina i-a nceput activitatea propriei firme cu trei angajate, dintre care dou cu
norm ntreag i una cu jumtate de norm. Programul de lucru al salonului este n zilele
de mari, miercuri, joi, vineri i smbt de la orele 10 la 18. Cristina lucreaz n continuare
la abator, astfel c n propria firm lucreaz 3 ore/zi, iar smbta toat ziua. n scurt timp
noul salon i-a format o clientel proprie, n mare parte prin preluarea clientelei pe care
Cristina i-a format-o la coaforul l-a care a fost angajat.
Dup un an de activitate al salonului Cristina a apelat la specialitii unei firme de
consultan cu scopul de a identifica noi ci de cretere a profitului salonului de coafur.
Principalele probleme discutate cu acetia au fost:
Cristina a absolvit liceul i s-a angajat la un abator, dar n acelai timp a
urmat o coal de cosmetic. Dup absolvirea acesteia ea a continuat s lucreze la
vechiul su loc de munc, dar i-a mai gsit un loc de munc la un coafor. La acest
coafor i-a format o clientel, iar salariul obinut aici l-a economisit ntr-un cont la banc.
Dup o perioad de 9 ani, Cristina s-a gndit c ar fi oportun s-i deschid propriul su
salon de coafur pe care s-l denumeasc "Salon Cristina". n acest scop a cutat i a
gsit un apartament amplasat ntre o firm mare productiv i un cartier de locuine pe
care l-a cumprat cu banii economisii la banc (investiia fiind de 20.500 $), iar pentru
dotarea salonului a luat un credit de 17.500 $ de la o banc.
- creterea numrului de clieni prin intensificarea reclamei efectuate att n reviste i ziare
de reclam, ct i pe panourile amplasate n faa cldirii salonului;
- metodele care pot fi folosite pentru a mbunti activitatea salonului prin creterea
motivaiei angajatelor, precum i a clientelor;
- extinderea activitii salonului prin oferirea unui serviciu de masaj, ceea ce ns necesit o
investiie de aproximativ 5.000 $ pentru cumprarea aparatelor i amenajarea ncperii
respective (sum care urmeaz a fi mprumutat).
Cristina a materializat problemele sugerate de serviciul de consultan, astfel
c a nceput s ofere i serviciul de masaj n cadrul firmei sale. Acestuia i-a fcut reclam
prin tiprirea unor fluturai pe care i-a rspndit locuitorilor din cartierul nvecinat,
prietenilor i cunotinelor, iar celor care veneau s vad salonul pentru masaj le prezenta
o caset video cu serviciile efectiv oferite. Numrul clienilor care apelau la acest nou
serviciu a nceput s creasc, acetia venind cu o regularitate mai mare sau mai mic,
fiind posibil i programarea prealabil. Contabilitatea firmei este condus de o rud a
Cristinei care locuiete ntr-o alt localitate i creia i trimite documentele.


1). Evaluai deciziile luate de Cristina privind crearea i funcionarea firmei sale
2). Ce schimbri i recomandai Cristinei privind mbuntirea activitii salonului su?
1). Evaluarea deciziilor luate de CRISTINA
a) privind nfiinarea firmei:
- nfiinarea propriului salon de coafur constituie o decizie oportun deoarece:
pe de o parte, i ofer ansa de a-i valorifica cunotinele profesionale i experiena
dobndit
pe de alt parte, Cristina are deja o clientel format n perioada n care a lucrat ca angajat
a unui coafor, fapt ce constituie un avantaj, ea putnd prelua aceast clientel
- nu are pregtirea profesional necesar i-ar fi fost de ajutor nite cursuri n domeniul
managementului
- se bucur de avantajele date de condiia de proprietar i manager n acelai timp:
motivaia este maxim (lucrezi exclusiv pentru binele propriu, i satisfaci propriile nevoi, eti
direct interesat pentru succesul afacerii)
putere de decizie nelimitat: poate lua deciziile pe care le vrea, cnd vrea ea, fr a depinde
de aprobarea altcuiva, fr a fi nevoit s se consulte cu altcineva; este singura rspunztoare
de rezultatele deciziei, evitndu-se astfel situaiile din firmele mari, cnd nimeni nu i
recunoate vina
deine toate informaiile de care are nevoie nu depinde de un manager care s-i ofere
informaii vitale; fiind direct implicat, tie tot ce mic, poate fi sigur c nu omite nici un
aspect al situaiei atunci cnd ia o decizie
- totodat, condiia de proprietar i manager vine cu nite dezavantaje:
lipsa pregtirii manageriale
incapacitatea de a acoperi toate domeniile, de a avea competene n toate domeniile, de a fi
bun la toate (ex. manager, contabil, agent de marketing)
riscul de a amesteca afacerile cu familia, de a te nconjura de rude ineficiente (contabilul)
riscul de a aplica cunotinele dobndite anterior, fr a fi capabil s le adapteze la situaia
de fa (adaptarea metodelor de motivare a personalului, adaptarea mijloacelor de reclam)
b) privind funcionarea firmei:
- orarul de funcionare al coaforului ar trebui corelat cu programul de lucru al firmei
productive nvecinate pentru a oferi angajailor posibilitatea de a frecventa Salonul
Cristina
- numrul de ore n care Cristina se afl n cadrul firmei sale este insuficient; ea nu se
poate ocupa n suficient msur de problemele de management, de studierea
concurenilor, de supravegherea i motivarea personalului; n plus, se poate ca unele
cliente care o cunosc din perioada n care ea era angajata altui coafor s prefere s
fie servite de ea, n caz contrar renunnd la serviciile salonului
- nu este oportun s lucreze cu un contabil domiciliat n alt localitate: acest lucru este
costisitor i se consum timp cu transmiterea documentelor
- metodele folosite pentru stimularea clienilor: insuficiente, sau chiar lipsesc
- decizia de a diversifica activitatea este foarte just, fiind o condiie impus de o
economie de pia dinamic, ntr-o continu schimbare; n plus, prin aceast decizie
i va putea ntri poziia pe pia.

c) privind desfurarea n paralel a dou activiti de ctre Cristina
- locul de munc de la abator este mai sigur, i sporete veniturile i constituie o surs
sigur de venit, oferindu-i o acoperire pentru situaia n care afacerea ei ar da faliment
- veniturile suplimentare de la abator o ajut la rambursarea creditelor
- totui, afacerea rezist de 1 an i d semne de prosperitate; dac i-ar concentra toat
atenia i toate eforturile asupra propriei afaceri ar putea s-i mreasc considerabil
veniturile, s ctige mai mult dect ctig la abator
- munca la abator o epuizeaz exist riscul de a face prea multe lucruri, ns nici unul
bine.
2). Recomandri pentru mbuntirea activitii Salonului Cristina
- modificarea orarului de funcionare, prin prelungirea lui (dou schimburi de lucru pe zi,
de luni pn smbta inclusiv)
- oferirea de servicii inclusiv duminica (ar putea fi oferite chiar de Cristina, sau de o
singur angajat) ar duce la fidelizarea clientelei clienii ar ti c se pot baza pe
serviciile salonului oricnd, ceea ce le-ar spori ncrederea
- reducerea nr. de ore lucrate la abator (sau chiar renunarea la acel serviciu); pentru
nceput ar putea lucra cu jumtate de norm, astfel putnd fi prezent mai mult timp
n propria firm
- desemnarea unui lociitor al ei, pe perioada ct ea se afl la abator
- extinderea modalitilor de reclam: presa i televiziunea local, nscrierea n ghidul
serviciilor locale
- stimularea clientelei:
prin mbuntirea serviciilor oferite: calitate mai bun i timp de servire mai prompt
reduceri de pre pentru clienii care, cu ocazia unei vizite la salon, solicit dou servicii;
chiar oferirea gratuit a unuia din servicii (ex. masaj al minilor) pe viitor clienii ar
putea reveni chiar pentru serviciul respectiv
diversificarea serviciilor: manichiur, pedichiur, cosmetic, frizerie, etc.
- angajarea unui contabil din aceeai localitate .
Transavia sau cum se implic o companie romneasc n
motivarea angajailor si
Piaa locurilor de munc a zilelor noastre este una foarte dinamic. Ca i cum
provocrile pe care le presupune un mediu de business n continu schimbare nu ar fi
suficiente, mai nou managerii au de a face i cu o for de munc extrem de mobil, aflat n
permanen cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi i atractive
oferte de munc. Btlia este cu att mai dureroas cnd vine vorba de specialiti, persoane
cu expertiz n domeniul lor de activitate i care sunt cu att mai greu de mulumit.
TRANSAVIA este o societate pe aciuni cu capital privat romnesc nfiinat n anul
1991, care are ca obiect de activitate principal creterea psrilor, pornind de la producerea
materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru controlul materiilor
prime i furajelor, creterea puilor pentru carne, abatorizare i prelucrarea crnii de pasre,
laborator de analiz a crnii i sfrind cu activiti de transport i distribuie. n prezent
societatea are o capacitate de cretere de 12 milioane de pui/an, astfel realizndu-se anual
peste 35.000 tone de carne. n toamna anului 2006, compania Transavia a fost distins cu
titlul de Furnizor al Casei Majestii Sale Regele Mihai I.
Transavia este o companie modern, cu viziune i valori puternice. Pn n anul
2012, Transavia i propune s devin mai mult dect cel mai mare productor de carne de
pui din Romnia, i anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a echipei
manageriale i atractivitatea portofoliului de branduri.
Produsele de la Transavia se adreseaz oamenilor de pretutindeni, preocupai de
calitatea vieii, exigeni i cu un stil de via modern.
n 2006, Transavia a ocupat primul loc n rndul companiilor din sectorul
bunurilor de larg consum Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - n Top Capital: 100
Companii pentru care s lucrezi, aflndu-se pe poziia a 17-a n clasamentul general. n
prezent, are peste 650 de angajai i este n continu dezvoltare. Succesul su se datoreaz
ntr-o foarte mare msur politicii de resurse umane.
i pentru c am dorit s aflm cum i ct investete conducerea companiei n
procesul de motivare a angajailor si, am obinut cteva detalii concrete cu privire la modul
n care aceasta nelege s stimuleze i s i pstreze personalul.
Faptul c fiecare salariat este implicat profesional n diferite sectoare de activitate,
contribuie la sporirea ncrederii i la sentimentul de mare familie: Ceea ce face ca
atmosfera de lucru s fie una destins i motivant, este faptul c angajaii neleg i
mprtesc valoarea lucrului bine fcut, valoare promovat i cerut de conducerea
companiei, apreciaz Amelia Cenu, managerul HR Transavia.
Oamenii sunt cea mai important
resurs a unei organizaii...
n msura n care se ncadreaz
cerinelor companiei. De aceea potretul robot
al angajatului este principalul sistem de
referin la care se raporteaz companiile
cnd vine vorba de a-i lrgi rndurile.
Ceea ce cutm la toi candidaii este
pasiunea pentru ceea ce fac, interesul i
dedicarea pentru domeniul ales. Este
important pentru noi, s avem oameni
pasionai, astfel nct prin munca lor s poat
transpune aceast pasiune, n final, s o
transmit mai departe.


Cum i motiveaz conducerea Transavia
angajaii?
Una din modalitile prin care Transavia i stimuleaz angajaii este
garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de mas, produse
alimentare, transport zilnic ctre i de la locaiile companiei, prime i daruri cu
ocazii speciale.
Pe lng salariul de baz (care ncepe de la 1000 RON pentru un
muncitor necalificat), se acord salarii de merit, diferite bonusuri n urma unor
profituri obinute de departament sau echipa de lucru implicat ntr-un proiect
i alte bonusuri individuale. De asemenea, se acord prime cu ocazia
srbtorilor de Pate, Crciun, 8 Martie, precum i prime speciale pentru
angajaii cu realizri deosebite. Toi salariaii beneficiaz de spor de vechime n
munc, precum i pentru orele efectuate pe timp de noapte.
Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii
cuprinde: main de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurri medicale i alte
recompense n funcie de vechimea n companie, eficien i implicare.


Aadar, beneficiile sunt corelate cu performana, fiind
iniiate concursuri anuale privind rezultatele obinute de sectoare cu
acelai tip de activitate, performanele fiind evaluate i premiate
corespunztor.
Motivarea angajailor este o provocare pentru orice
companie, avnd n vedere efervescena pieei actuale. Programele de
dezvoltare profesional, managementul de carier, deschiderea
managementului fa de angajai i, nu n ultimul rnd, pachetul de
compensaii i beneficii sunt doar cteva dintre modalitile prin care
cretem performanele angajailor i implicit ale companiei.

Se investete n calificarea personalului i
dezvoltarea profesional ...



Transavia aloc fonduri pentru selecia, instruirea,
perfecionarea i calificarea personalului. Acest tip de investiie se
aplic la toate nivelurile, conform necesitilor fiecrei etape de
dezvoltare a companiei.
Calificarea personalului muncitor se afl pe lista
preocuprilor majore ale conducerii Transavia. Pentru aceasta,
societatea are finalizate i n curs de derulare o serie de cursuri de
calificare, urmnd ca, pn la jumtatea anului 2007, toi angajaii s
dein o diplom de calificare profesional cu recunoatere n
Uniunea European.
Perfecionarea managerilor de linie, a directorilor de
departamente i a managerilor de top, este un alt punct important
din agenda conducerii. Acetia beneficiaz de programe de formare,
training-uri, ntlniri organizate cu personal cu funcii similare,
pentru schimb de experien, n ar i n strintate.

Din punctul de vedere al reprezentanilor Transavia, calitile unui
potenial angajat al companiei sunt, pe lng o bun pregtire profesional,
onestitatea, loialitatea i eficiena.
Rmne aadar, la latitudinea fiecrui angajator s decid dac i ct
dorete s investeasc n procesul de motivare al angajailor si, pentru a-i
ambiiona n munca lor i pentru a obine rezultate bune pentru ei i pentru
companie, n aceeai msur.
n loc de concluzie, un sfat: rmnei mereu deschii tuturor sugestiilor
care pot veni n sprijinul ameliorrii eficienei operaionale a companiei la crma
creia v aflai!
CONCLUZII
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc
educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un
avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care
se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care
vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
munc bine pregtit. Odat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de
pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de
atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de
la toate nivelele.
Dei nc mai exist angajatori
de mod veche care cred c a oferi prea
multe avantaje nseamn o investiie
costisitoare pentru bugetul companiei,
realitatea este cu totul alta: motivarea
angajailor nu implic costuri foarte mari,
ci dimpotriv.
Managerul trebuie s se asigure
c fiecare angajat n parte este motivat,
pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul
respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte
se accept de la nceput c angajaii au
motivaii/nevoi diferite care trebuie
satisfcute. Faptul c cineva este motivat
de bani, nu este mai puin onorabil dect
acela c cineva este onorat de posibilitatea
de a se califica mai bine.