Sunteți pe pagina 1din 33

Capitolul 10

CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU


NOUA AFACERE


Leadershipul n economie
Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea
resurselor umane potrivite
Crearea unei culturi organizaionale care ncurajeaz
meninerea angajailor
Strategii de ieire
Capitolul 10

CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU
NOUA AFACERE

Leadershipul n economie
Pentru a avea succes un antreprenor trebuie s i asume o mulime de
roluri, sarcini i responsabiliti, dar nici unul nu este mai important
dect rolul de lider.

Unii antreprenori sunt incomodai de asumarea acestui rol, ns ei
trebuie s nvee s devin lideri eficieni.

Lidershipul este un proces de influenare i inspirare a altora pentru a
munci n vederea atingerii unui obiectiv comun i mai apoi de oferire a
puterii i a libertii de a realiza acest obiectiv.
Fr competenele de leadership, antreprenorii i firmele lor nu vor
depi niciodat pragul de mediocritate.
Antreprenorii pot nva s devin lideri eficieni, dar aceasta necesit
dedicare, disciplin i mult munc.

n trecut, proprietarii afacerilor s-au bazat pe un stil de management
autocratic construit pe comand i control.

n prezent fora de munc deine mult mai multe cunotine, are mai
multe opiuni i este mult mai calificat, iar n consecin ateapt
un stil de leadership diferit.
Firmele care nu reuesc s promoveze stilul de leadership pretins de
angajai risc s-i piard cei mai buni angajai.

Ritmul rapid al schimbrilor n economia contemporan impune noi
cerine asupra activitii leaderilor.
Tehnologia schimb modul n care oamenii lucreaz, modul n care
diferitele pri componente ale firmei opereaz i coopereaz ntre ele,
precum i modul n care concurenii acioneaz pentru a obine
dominarea pieei.
Pentru a se menine pe pia, firmele trebuie s opereze cu o nou
vitez i aceasta necesit implementarea unui nou stil de leadership.

Liderii firmelor mici trebuie s adune informaii i s ia rapid decizii, dar
i s ofere angajailor resursele necesare i libertatea de a rezolva
problemele, respectiv pentru exploatarea oportunitilor care apar.

Liderii eficieni mputernicesc angajaii s acioneze n interesul firmei.
Un antreprenor de succes din ziua de azi seam mai mult cu un lider al
unei formaii de jazz, care este cunoscut pentru improvizaiile sale,
inovare, creativitate i stilul su dezinvolt.

Fostul director executiv al firmei Herman Miller, o firm de succes n
producia de mobil explic conexiunea n modul urmtor:
Liderii formaiilor de jazz trebuie s aleag muzica, s gseasc
muzicienii potrivii i s cnte n public. Oricum, efectul performanei
depinde de mai multe aspecte: mediul, de voluntarii care doresc s
cnte n formaie, de nevoia ca fiecare s evolueze individual i totodat
ca un grup, de dependena absolut a liderului de membrii formaiei.
Liderul formaiei de jazz are oportunitatea de a folosi talentul membrilor
formaiei. Avem multe de nvat de la liderii formaiilor de jazz cum ar fi:
leadershipul, combinarea situaiilor neprevzute din viitor cu talentele
persoanelor.

Managementul i leadershipul nu sunt identice, dar ambele concepte
sunt eseniale pentru succesul firmei.

Leadershipul este cel care pune n aciune o firm mic, iar
managementul o menine pe pia.
Liderii sunt arhitecii firmelor mici, iar managerii sunt constructorii
acestora.

Unii antreprenori sunt buni manageri, dar nu dein calitile liderilor buni.
Alii sunt lideri puternici, ns manageri slabi; n acest caz ei pot s
angajeze oameni cu competene solide n management care s i ajute
n conducerea firmei.
Liderii eficieni dau dovad de urmtoarele comportamente:
Creeaz un set de valori i principii pentru angajai i urmresc ca
acetia s le respecte
valorile reprezint fundaia pe care viziunea firmei este construit
antreprenorii trebuie s comunice valorile i principiile tuturor
angajailor i stakeholderilor

Definesc i apoi constant rentresc viziunea pe care o au pentru
firm
liderii eficieni au o viziune clar asupra direciei n care trebuie s
acioneze firmele i se concentreaz pe comunicarea acestei
viziuni celor din jur
Exemplu: ntr-un studiu realizat de Right Management
Consultants, 30% dintre muncitori au afirmat faptul c liderii lor
trebuie s-i mbunteasc felul n care antreneaz angajaii
pentru aplicarea viziunii i strategiei firmei.

claritatea scopului este esenial pentru succesul firmei deoarece
oamenii doresc s fac parte din ceva ce este mult mai mare
dect ei

Respect i sprijin angajaii
liderii de succes trateaz fiecare angajat cu respect deoarece o
for de munc loial i dedicat este cea mai valoroas resurs a
firmei

Creeaz un climat de ncredere n cadrul firmei
liderii consecveni i deschii spre comunicare care i vor
ndeplini promisiunile fa de angajai vor contribui la construirea
ncrederii ntr-o firm

Exemplu: Un studiu extins pe 62 de ri a constatat faptul c liderii
care inspir ncredere sunt extrem de apreciai de ctre angajai
n orice cultur studiat.

Construiesc credibilitatea n faa angajailor firmei
pentru a combate problema pierderii contactului cu problemele cu
care angajaii se confrunt n exercitarea muncii lor, muli
manageri revin periodic n prima linie, adic la servirea clienilor



ideea este c managerii de vrf vor lua decizii mai bune dac ei
vor vedea impactul acestor decizii asupra consumatorilor i a
angajailor
Exemple:
1. Managerii de vrf ai firmei Southwest Airlines petrec o zi n fiecare
trimestru la ncrcarea bagajelor n avioane, lucreaz ca i nsoitori
de zbor sau la punctul de verificare a pasagerilor care urmeaz sa
cltoreasc.
2. Managerul executiv al unui important lan de hoteluri cere
subordonailor si s realizeze cel puin o dat pe an sarcinile
locurilor de munc din prima linie.

Concentreaz eforturilor angajailor pe obiective provocatoare i
urmresc realizarea acestora

un antreprenor a spus: Leadershipul este abilitatea de a convinge
oamenii s urmeze o cale pe care nu au mai fost niciodat, spre
un loc n care nu au mai fost niciodat, iar dup ce au constatat
c este de succes s continue s urmeze acea cale.

Punerea la dispoziia angajailor a resurselor de care au nevoie
pentru atingerea obiectivelor
liderii eficieni le asigur muncitorilor nu doar resursele fizice de
care ei au nevoie, ci i resursele intangibile cum ar fi: training-ul

Comunic cu angajaii lor
ncurajarea feedback-ului din partea angajailor i ascultarea
acestora sunt foarte importante atunci cnd firma se confrunt cu
un viitor dificil sau incert

Apreciaz diversitatea forei de munc
liderii eficieni neleg diversitatea talentelor i a competenelor
angajailor proprii
este foarte important capacitatea liderului de a vedea lucrurile i
din punctele de vedere ale altor persoane

Apreciaz succesul angajailor
liderii eficieni ncurajeaz performana de top printre angajaii
firmei i recompenseaz financiar sau non financiar performana
obinut


ncurajeaz creativitatea angajailor
liderii eficieni tiu c un comportament inovativ este cheia spre un
viitor de succes i fac tot ce pot pentru a ncuraja creativitatea
angajailor

Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea resurselor
umane potrivite

Decizia de a angaja o persoan nou este una important pentru
orice afacere.
Greelile n angajare sunt comune tuturor firmelor.
Exemplu: Un studiu a ajuns la concluzia c 80% din fluctuaia de
personal este cauzat de luarea unor decizii greite n angajare.
Aproximativ 46% din noii angajai vor eua n slujbele lor n decurs
de 18 luni. Cea mai comun cauz a eecului nu este lipsa de
competene tehnice pentru acea slujb, ci mai degrab lipsa
aptitudinilor interpersonale.

Competiia dintre firme pentru angajai de calitate este intens.

Tehnologia care avanseaz rapid i globalizarea dau firmelor de toate
mrimile acces la aceleai resurse, inclusiv la resursele umane, astfel
nct balana puterii competitive se deplaseaz n favoarea acelor firme
care au resurse superioare.

Antreprenorii trebuie s abordeze procesul de angajare cu
angajamentul de a ocupa posturile vacante cu angajai calificai.
Greelile n angajare sunt costisitoare i nici o firm, n special cele
mici, nu i poate permite s fac prea multe greeli.

Evitarea greelilor n angajare
Firmele mici sunt cele mai predispuse la a face greeli n angajare
deoarece lor le lipsesc experii n resurse umane i procedurile de
angajare pe care le au firmele mari.

n multe firme mici procesul de angajare este informal.

n perioada de nceput a firmelor, antreprenorii rareori i fac timp s
ntocmeasc descrieri (fie) i specificaii ale posturilor.
De obicei, ei angajeaz oameni mai degrab pentru c i cunosc sau au
ncredere n ei, dect datorit aptitudinilor interpersonale sau
calificrilor acestora.
Pe msur ce firmele cresc, proprietarii afacerilor angajeaz persoane
care s se potriveasc cu angajaii deja existeni, adesea crend o
structur organizatoric ineficient construit n jurul unor posturi care
sunt slab planificate i proiectate.

Urmtoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita
greelile n angajare:
Ridicarea recrutrii la o poziie strategic n firm
investind timp i bani n recrutare, antreprenorii pot realiza
economii evitnd greeli n angajare costisitoare
procesul de recrutare este punctul de nceput pentru asigurarea
calitii ntr-o firm
acordarea unei atenii sporite la ceea ce se ntmpl n cadrul
firmei: o politic a promovrii din interior reprezint un stimulent
pentru muncitorii existeni pentru a-i mbunti aptitudinile i a
obine rezultate mai bune

ncurajarea recomandrilor fcute de angajai: pentru a face fa
insuficienei forei de munc calificate, multe firme ofer angajailor
lor bonusuri pentru a recomanda persoane care s lucreze n firm i
s se dovedesc a fi angajai de valoare
utilizarea Internetul ca i cale de recrutare: postarea locurilor de
munc vacante pe site-uri orientate pe carier nu este scump
recrutarea forei de munc n campusurile universitare: pentru
muli angajatori colegiile i universitile rmn o excelent surs de
personal
recrutarea muncitorilor ieii la pensie: muli dintre cei care se
pensioneaz intenioneaz s mai lucreze pentru a-i menine stilul
de via, iar acetia pot fi o soluie ideal pentru multe dintre
problemele de personal cu care se confrunt antreprenorii
oferirea angajailor ceea ce acetia i doresc: programe de lucru
flexibile care permit angajailor s-i echilibreze cerinele pentru
munc i via. Acest lucru poate atrage muncitori de calitate n
firmele mici
Exemplu: Proprietara unei firme de producie de film afirm c
politica ei este familia-pe-primul-loc, care permite angajailor s i
adapteze programul de lucru astfel nct s-i poat ndeplini i
ndatoririle familiale, iar aceasta i permite s atrag i s-i pstreze
angajaii calificai. Ea, de asemenea, contracteaz periodic terapeui,
maseuri, asigur micul dejun zilnic i o gustare dup-mas,
precum i ofer o zi de spa angajailor care au muncit din greu pentru
a termina un proiect special.

Conceperea unor descrieri i specificaii practice a posturilor:
descrierea postului este o declaraie scris a sarcinilor,
responsabilitilor, relaiilor de subordonare, condiiilor de munc,
metodelor, tehnicilor, materialelor i echipamentelor utilizate la locul
de munc
specificaia postului este o declaraie scris a calificrilor i
competenelor necesare unui post stabilite n termeni de educaie,
aptitudini i experien
specificaia postului arat proprietarului firmei mici ce fel de
persoane s recruteze i stabilete standardele pe care un candidat
trebuie s le ndeplineasc pentru a fi angajat

Planificarea unui interviu efectiv
de foarte multe ori proprietarii afacerilor realizeaz interviul fr s
fie pregtii, iar ca i rezultat acetia nu reuesc s obin informaiile
de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt calitile,
calificrile i competenele candidailor pentru postul respectiv
stabilirea unei serii de ntrebri care s fie adresate fiecrui
candidat
adresarea ntrebrilor deschise este mult mai recomandat dect
punerea ntrebrilor nchise cu rspunsuri da sau nu: ntrebrile
deschise sunt mai eficiente deoarece ele ncurajeaz candidaii s
expun pe larg experiena lor profesional ntr-un mod care va
dezvlui prezena sau absena caracteristicilor pe care proprietarul
firmei le caut
este recomandat ca intervievatorul s cear candidailor s
descrie cea mai recent situaie n care au avut succes, precum i o
situaie n care au euat i modul lor de abordare: antreprenorii
inteligeni caut acei candidai care descriu succesele i eecurile cu
acelai entuziasm deoarece ei tiu c de obicei persoanele
performante nva din eecurile lor

Procesul de desfurare a interviului
n faza de nceput a interviului, prima sarcin a managerului este
aceea de a elimina tensiunea care exist (acesta va adresa
candidatului ntrebri despre hobby-urile sau interesele sale
pentru ca acesta s se relaxeze i s devin comunicativ)
n cea de-a doua faz a interviului, angajatorul adreseaz
candidatului ntrebri care s evidenieze capacitatea sa de adaptare
la locul de munc: intervievatorii eficieni petrec 25% din timpul alocat
interviului adresnd ntrebri i 75% ascultnd
faza final a interviului ncepe prin a permite candidatului s pun
ntrebri despre firm i post; angajatorul are oportunitatea de a
explica candidatului de ce firma sa este un loc de munc atractiv
nainte de ncheierea interviului, angajatorul ar trebui s
mulumeasc candidatului pentru participare i s i spun care va fi
etapa urmtoare (V vom contacta n termen de dou sptmni
pentru a v comunica decizia noastr)

Contactarea persoanelor care pot da referine i verificarea trecutului
profesional al candidatului
proprietarii afacerilor ar trebui s verifice trecutul profesional al
candidailor precum i contactarea persoanelor care pot da referine
prin realizarea verificrii trecutului profesional, angajatorii pot evita
angajarea unor persoane cu infraciuni penale grave
Exemplu: Andy Bell, fondatorul francizei Handyman Matters, o firm
care are mai mult de 100 de francizai care presteaz servicii de
reparaii a locuinelor n 37 de state, tie c realizarea verificrii
trecutului profesional al candidailor este esenial n afacerea lui
deoarece muncitorii francizailor si vor intra n casele clienilor. Am
luat un eantion de 100 de solicitani i dup o verificare a trecutului
profesional, doar 30 dintre acetia aveau calificarea necesar pentru
a lucra n locuinele clienilor a spus el, menionnd faptul c unii
dintre candidai au fost acuzai de infraciuni grave n trecut.

verificarea i contactarea persoanelor care pot da referine este
important deoarece muli dintre candidai exagereaz sau ofer
informaii false despre prestaia lor la locul de munc anterior
angajatorii experimentai iau legtura cu angajatorii anteriori ai
candidailor i cer acestora informaii pentru a-i forma o imagine
clar despre performana obinut, caracterul i deprinderile n
munc ale angajatului la respectivul loc de munc
Exemplu: Un antreprenor a avut mai muli candidai pentru o poziie
de vrf din departamentul financiar. Pentru o decizie corect i
eficient el a contactat angajatorii anteriori a fiecrui candidat i a
descoperit ca unui dintre acetia a furat bani i a ntrebuinat
fraudulos cardurile de credit a firmei.
Crearea unei culturi organizaionale care ncurajeaz meninerea
angajailor
Cultura firmei
Cultura unei firme este un cod de conduit informal, distinctiv i nescris,
care guverneaz comportamentul, atitudinile i relaiile din cadrul firmei.

Cultura are un impact puternic asupra modului n care oamenii lucreaz
mpreun ntr-o afacere, cum i ndeplinesc acetia sarcinile i cum i
trateaz consumatorii.

Cultura firmei se manifest n foarte multe moduri, de la cum se mbrac
angajaii i pn la limbajul pe care ei l folosesc.
Exemple:
1. n unele firme codul vestimentar cere angajailor s poarte costum
i cravat, dar n alte firme angajaii pot s se prezinte la locul de
munc mbrcai n tricouri i blugi.
2. n cadrul firmei Quad/Graphics, o tipografie de succes, toi
angajaii, ncepnd cu directorul executiv i pn la muncitori, poart
aceleai uniforme pentru a sublinia cultura egalitarist a firmei i
pentru a aminti fiecrui angajat c fiecare este un muncitor.
Cultura este o caracteristic intangibil i fiecare firm are o cultur
diferit.

Factorii intangibili care compun cultura firmei au o influen negativ sau
pozitiv asupra rezultatelor tangibile de rentabilitate, cash flow,
productivitate a angajailor, inovaie i control al costurilor.

Sarcina unui antreprenor este s creeze o cultur care s aib o
influen pozitiv asupra rezultatelor tangibile a firmei.

Susinerea unei culturi a firmei ncepe cu procesul de angajare care
trebuie s se focalizeze pe gsirea angajailor care mprtesc valorile
firmei.

Cultura organizaional modern se bazeaz pe cteva principii care
sunt fundamentale pentru crearea unui loc de munc productiv:

Respectarea echilibrului dintre munc i viaa personal

firmele de succes au eliminat barierele tradiionale existente dintre
viaa personal i viaa profesional pentru ca angajaii s fac fa
mai uor presiunii care vine din exterior
aceste firme ofer programe de lucru flexibile, locuri de munc
part-time, partajarea locului de munc, cree i grdinie n incinta
firmei, curtorie chimic
Exemplu: Roger Greene, fondatorul firmei de software Ipswitch Inc.,
a creat aceast firm bazndu-se pe conceptul de echilibru ntre
via i munc. Politica firmei descurajeaz angajaii s lucreze ore
suplimentare pn noaptea trziu sau n weekend-uri, iar Greene a
mrit perioada de concediu de odihn la 5 sptmni pe an.
Triete-i viaa aa cum este ea i f lucruri inteligente n timp ce i
lucrezi, dar bucur-te de fiecare an din viaa ta i sftuiete el pe
angajaii si. Rata fluctuaiei de personal a firmei este la jumtate fa
de media industriei."

Un neles corespunztor al obiectivelor
firmele eficiente utilizeaz un sens puternic al obiectivelor sale
pentru a-i face pe angajai s se simt conectai la misiunea firmei

Un neles corespunztor al recreerii
pentru unele firme linia dintre munc i timp liber este dificil de
trasat deoarece unii patroni nu vd nici un motiv pentru ca munca i
recreaia s se exclud reciproc
pentru un loc de munc care creeaz un neles corect al recreaiei
este mai uor de efectuat recrutarea angajailor calificai i
ncurajarea lor s fie mult mai productivi i mai orientai ctre clieni
Exemplu: La firma New Age Transportation, o firm mic de logistic
i livrri, o pauz de dans a devenit o parte important din cultura
firmei. n fiecare zi la ora 10 i la ora 15, angajaii iau o pauz n care
danseaz, iar managerul firmei a fost uimit de impactul acesteia
asupra productivitii i moralului angajatului.

Diversitatea
o for de munc care are un mix bogat al diversitii culturale
ofer firmei mai mult talent, abiliti i competene

Managementul participativ
muncitorii din perioada actual nu rspund pozitiv unui stil
autocratic de management
patronii firmelor i managerii trebuie s nvee s aib ncredere i
s mputerniceasc angajaii de la toate nivele organizaiei s ia
decizii i s realizeze aciuni de care ei au nevoie pentru a-i
ndeplini corect sarcinile
pe msur ce firma crete, managerii trebuie s mputerniceasc
angajaii de la toate nivele s acioneze fr o supraveghere direct

Exemplu: La firmaW.L. Gore, care fabric produsele Gore-Tex, stilul
de management aplicat este aa de participativ nct nu exist efi,
funcii sau organigrame.

Mediul de nvare
unele firme ncurajeaz i susin nvarea continu n rndul
angajailor lor i sunt chiar dispuse s investeasc n angajaii lor
pentru mbuntirea abilitilor lor i pentru a-i ajuta s ating
potenialul lor maxim
aceste firme sunt ca nite magnei pentru cei mai buni dintre
angajaii tineri


Managementul creterii i al schimbrii culturii
Pe msur ce firmele cresc, de la nceputul afacerii i pn la faza de
maturitate, acestea se confrunt foarte des cu schimbri n cultura lor:
procedurile devin mult mai formale, operaiunile cresc i se extind n
mai multe locuri, comunicarea devine mai dificil.

Creterea poate fi uneori cel mai mare inamic al firmelor mici deoarece
structura organizatoric i stilul de management nu pot s fac fa
acestei creteri.

Un studiu al creterii afacerii arat c firmele mici au avantaje fa de
firmele concurente mari:
Incapacitatea de a reaciona rapid a firmelor mari este o barier
major pentru creterea lor; firmele mici rspund mult mai rapid
Structurile interne rigide rein firmele mari de la o cretere rapid;
firmele mici evit structurile tradiionale
Firmele mari se concentreaz pe extinderea liniilor de produse i
servicii existente, n timp ce firmele mici se concentreaz mai mult
pe crearea unor produse i a servicii noi


Firmele mari sunt preocupate de minimizarea riscului i de
meninerea cotei de pia; firmele mici sunt mult mai dispuse s
i asume riscurile necesare intrrii pe piee noi
Firmele mari sunt reticente la eliminarea tehnologiei i a studiilor
de pia pe care le-au utilizat n trecut; firmele mici au o abordare
mult mai modern privind cercetarea pieei i tehnologia

De-a lungul anilor, managerii au nvat c postul i modul cum
acesta a fost proiectat reprezint un factor important care
influeneaz capacitatea firmei de a atrage i menine fora de
munc calificat.

Unele firme au reproiectat posturile folosind urmtoarele strategii:
Extinderea postului (ncrcarea pe orizontal a postului)
adugarea mai multor sarcini postului pentru a-i extinde
domeniul de aplicare
ideea este de a face postul mult mai diferit i de a permite
angajailor s realizeze o norm de munc mai complet

Rotaia posturilor
presupune realizarea unui training pentru angajai pentru a putea
s treac de la un post la altul n cadrul firmei, oferindu-le un un
numr mai mare i o varietate mai mare de sarcini care trebuiesc
ndeplinite
se mbuntesc competenele angajailor, respectiv nelegerea
obiectivelor i proceselor firmei
angajaii pregtii n mai multe domenii sunt mai valoroi pentru c
ofer firmei flexibilitatea de a-i muta de pe un post pe altul n
funcie de nevoile firmei
ca i un stimulent pentru angajai, astfel nct acetia s nvee s
efectueze i alte sarcini n cadrul unei operaiuni, unele firme
ofer recompense financiare pe baza competenelor, un sistem n
care cu ct muncitorii dobndesc mai multe competene, cu att ei
ctig mai mult

mbogirea postului (ncrcarea pe vertical a postului)
presupune construirea motivaiilor ntr-un post prin creterea
sarcinilor oferite angajatului privind planificarea, luarea deciziilor,
organizarea i controlul (n mod tradiional acestea sunt sarcinile
managerului)







ideea este de a transforma fiecare angajat ntr-un manager, cel
puin un manager al propriului loc de munc

Orar flexibil
este un aranjament de munc prin care angajaii lucreaz un
numr standard de ore avnd, ns, flexibilitatea stabilirii
intervalului de timp din cursul zilei n care vor fi prestate orele de
munc
majoritatea aranjamentelor solicit angajailor s i construiasc
propriul orar n jurul unui interval fix, cum ar fi de exemplu de la 10
a.m. la 2 p.m., avnd ns flexibilitatea de a-i stabili restul
orarului n afara acestor ore
orarul flexibil ridic moralul angajailor i uureaz munca firmelor
de a atrage tineri cu calificare nalt care doresc s aib o carier
fr a-i sacrifica stilul de via
genereaz niveluri sczute ale fluctuaiei de personal i a
absenteismului
numrul firmelor care folosesc orarul flexibil este n continu
cretere pentru c devine din ce n ce mai greu pentru firme s
gseasc angajai calificai dispui s lucreze cu norm ntreag


Exemplu: Linda Field, fondatoarea firmei Field & Associates, o
firm de marketing i relaii publice din Houston, Texas, declar
c stabilirea unui program flexibil pentru angajai favorizeaz
meninerea unui echilibru ntre munc i viaa personal, acest
lucru oferind firmei avantajul accesului la un numr mare de
angajai competeni.

mprirea postului
este un aranjament de munc n care dou sau mai multe
persoane mpart un loc de munc
deoarece mprirea postului este o soluie simpl pentru
mbuntirea echilibrului loc de munc via, aceast metod
poate s devin tot mai popular n viitor
firmele care folosesc aceast tehnic au constatat c este mult
mai uor s recruteze i s rein muncitorii calificai

Exemple:
1. Doi studeni ar putea mpri aceeai slujb de 40 de ore pe
sptmn, unul urmnd s lucreze dimineaa i altul dup-mas.
2. Angajatorii beneficiaz de competenele combinate ale celor dou
persoane, dar trebuie s plteasc doar ct pentru una, susine un
director de vnzri al unui hotel, el nsui fiind n poziia de mprire
al unui loc de munc.

Locuri de munc flexibile (flexplace)
este un aranjament de munc n care angajaii lucreaz n afara
birourilor tradiionale, cum ar fi sucursale aflate mai aproape sau
chiar la domiciliul acestora
folosind tehnologii moderne de comunicare cum ar fi email-ul,
fax-ul sau laptop-urile, angajaii au o flexibilitate mai mare n
alegerea locaiei unde lucreaz
avantajele firmelor sunt mbuntirea moralului angajailor,
reducerea absenteismului i a fluctuaiei, creterea
productivitii muncii

Recompense i compensaii
Un aspect important n crearea unei culturi care atrage i reine angajaii
calificai este implementarea unui sistem eficient de recompense i
compensaii.
Elementul esenial pentru folosirea recompenselor ca factor motivator
este adaptarea acestora la nevoile i caracteristicile angajailor.

Antreprenorii trebuie s stabileasc recompensele i compensaiile pe
baza acelor aspecte care sunt importante pentru angajaii lor.
Exemplu:
Pentru un tehnician care ctig $25,000 pe an, ansa de a ctiga
$3,000 sub forma unui bonus pentru realizri este n mod sigur un factor
motivator puternic. Pentru un angajat ntr-un post de conducere care
ctig $175,000 pe an, cu siguran c un asemenea bonus nu
reprezint un factor motivator.

Una din cele mai populare recompense sunt banii, care tind s fie un
factor motivator numai pe termen scurt. Multe firme au adoptat
sistemele de recompens bazate pe nivelul de performan, unde plata
angajailor depinde de rezultatele pe care acetia le obin la locul de
munc.

Suplimentar compensrii financiare pe care o asigur, majoritatea
firmelor ofer angajailor i alte forme de recompense, de la aciuni i
asigurri medicale pn la planuri de pensionare.

ntr-o economie n care firmele se afl ntr-o concuren acerb pentru
a gsi angajai, antreprenorii trebuie s admit importana faptului c
recompensele i beneficiile nu mai urmeaz o formul standard.


Pentru a atrage i reine angajai calificai, antreprenorii creativi ofer
angajailor recompense adaptate nevoilor acestora.
Exemple:
1. Firma de vnzri cu amnuntul Eddie Bauer ofer angajailor masaje
la locul de munc pentru a-i detensiona i pentru a le stimula
creativitatea.
2. Numeroase firme din Silicon Valley ofer angajailor la locul de
munc, mese furnizate de firmele de catering, buctrii (oficii)
aprovizionate cu fructe i aperitive, precum i terenuri de sport.
3. Firma Cisco Systems Inc. are o cre pentru copiii angajailor,
echipat cu camere web pentru ca prinii s se poat conecta la
Internet s i s i supravegheze copiii de la locul de munc.
4. O firm care produce soft-uri pentru industria asigurrilor ofer
angajailor acces la o sal de sport 24h pe zi. Acest fapt ajut firma
s recruteze i s i stabilizeze angajaii, iar de la deschiderea
acesteia costurile cu asigurrile de sntate ale firmei au sczut.
5. Angajaii firmei de arhitectur Gould Evans Goodman Associates,
cnd au nevoie de o pauz pot s se retrag n unul din corturile de
camping ale firmei dotat cu perne, saci de dormit, muzic de adormit
i ceasuri cu alarm (bineneles !).

Strategii de ieire
Muli dintre fondatorii unor afaceri de familie vor ca firmele lor s
rmn de-a lungul timpului n cadrul familiei, dar n unele cazuri
meninerea acestui control nu este o soluie practic posibil.

Uneori niciun membru al familiei din noua generaie nu are interes n
preluarea managementului firmei sau nu deine competenele i
experiena necesar.

n aceste condiii, fondatorii trebuie s priveasc n afara familiei pentru
a asigura leadershipul firmei dac se dorete ca aceasta s funcioneze
n continuare.

Antreprenorii trebuie s analizeze opiunile posibile atunci cnd se decid
c este timpul ca ei s se retrag de la conducerea firmei pe care au
nfiinat-o.
Antreprenorii care doresc s se retrag din afaceri recurg la urmtoarele
strategii:
Vnzarea firmei ctre persoane din exterior
Vnzarea firmei ctre persoane din interiorul firmei

Vnzarea ctre persoane din exterior
Vnzarea unei firme ctre o persoan din exterior nu este o sarcin
uoar deoarece necesit timp, rbdare i pregtire pentru a gsi un
cumprtor potrivit, a negocia i a ncheia tranzacia, respectiv a
efectua transferarea firmei spre noul proprietar.

Elementele cheie ale unei vnzri de succes necesit o pregtire
prealabil, ntocmirea unor situaii financiare exacte i sincronizare.

Unii proprietari de firme amn vnzarea pn n ultima clip cnd fie
ating vrsta pensionrii sau firmele ajung ntr-o situaie de criz, ns o
vnzare n aceste circumstane nu aduce ctiguri la nivelul valorii
reale a firmelor.

Termenii financiari ai vnzrii influeneaz de asemenea preul de
vnzare al firmei i numrul cumprtorilor poteniali.

Dorete vnztorul s primeasc numai oferte de genul plata integral,
cu bani cash i tranzacionare complet sau este acesta dispus s
finaneze o parte din suma cerut pentru vnzare?


Dorina vnztorului de a obine preul integral al firmei n momentul
vnzrii reduce numrul clienilor poteniali.

Vnzarea ctre persoane din interior
Cnd antreprenorii nu au membri de familie cui s transfere proprietatea
asupra firmei sau care s doreasc s-i asume responsabilitatea
conducerii firmei, vnzarea acesteia ctre angajai este opiunea
preferat.

Alternativele n acest caz sunt urmtoarele:
cumprtorul pltete vnztorului o sum de bani la finalizarea
tranzaciei, dup care acesta va plti vnztorului partea rmas din
preul de vnzare sub form de rate
managerii sau angajaii mprumut bani de la o instituie financiar
i pltesc proprietarului preul ntreg al firmei, dup care acetia
folosesc veniturile realizate din activitatea firmei pentru a plti datoria
angajaii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziiona treptat
aciuni din firm de la proprietarul firmei pn ajung s dein firma n
totalitate