Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA SI STIINTE ECONOMICE


SPECIALIALIZAREA : ECONOMIA COMERULUI , TURISMULUI I
SERVICIILOR

PROIECT PRACTIC

ANALIZA ACTIVITII FIRMEI

SC

SA
RETAIL

COORDONATOR LUCRARE:
ASIST. DRD. IULIAN CONDRATOV

STUDENTI PARTICIPANI:
PRINCIPALI:
VTMNIUC MIHAELA IULIANA(GR.IV)
BIHOLAR RALUCA CTLINA( GR.I)
IUREA CORNEL EMIL ( GR. II)
TNSAN LILIANA (GR.IV)
SILACHE CRISTI (GR. IV)

ANALIZA ACTIVITATII FIRMEI


SC DOMO RETAIL SA

CAPITOLUL I
DATE CU PRIVIRE LA FIRMA.
SC Domo Retail SA ,cel de-al doilea retailer de electrocasnice din Romania cu
sediul central in Jud Covasna ,Loc Targu Secuiesc, str Abatorului , nr 17, tel fix 0267360827,
practica s-a efectuat la punctul de lucru Domo 45 jud Suceava ,Localitatea Suceava, B dul
George Enescu ,nr 42 tel fix :0230/51.52.65 ,telefon mobil 0726.147.669, adresa web
www.domo.ro ,manager Lorand Zarvadi
Istoria recenta

1994 Compania a fost infiintata ca importator si distribuitor al unor marci internationale de


renume precum: Zanussi, Bosch, Electrolux, Siemens;
Cei care au pus bazele companiei au fost:HEGHEDUS FEREC,HEGHEDUS JUDITH
ANDREEA,SZARVADI TEGLAS ZSUZSANNA,SZARVADI TEGLAS LORAND.
1996 Primul pas in retail: deschiderea primului magazin;
1997 S-a nascut brandul DOMO;
2001 Retailul devine inima afacerii - vanzarile in retail au depasit distributia;
2004 RAEF - Fondul romano-american pentru investitii, devine actionar important in DOMO
Cifra de afaceri a companiei depaseste 100 milioane Euro, iar reteaua atinge 100
magazine.
DOMO devine important actionar in compania de credite de consum a RAEF, Estima
Finance si externalizeaza catre aceasta activitatea de creditare.

2005 Compania incepe un proces de rebranding care are ca obiective atat revitalizarea
imaginii externe, cat si implementarea unei noi culturi organizationale si a proceselor de
business, care reprezinta drumul companiei spre corporatie.
Se lanseaza un nou concept de retail, care presupune magazine dezvoltate pe spatii largi,
de pana la 3000 mp.
Se incheie un parteneriat strategic cu retailerul german Kaufland, cu intentia de a atinge
in urmatorii 3 ani, 50 magazine in Romania si 20 in Bulgaria, in cadrul retelei Kaufland,
toate in locatii de calitate, in cartiere cu potential ridicat.
2006 Compania externalizeaza serviciile de logistica, catre operatorul olandez, KLG Europe.
DOMO isi vinde participarea in Estima Finance, catre GE Money, generand astfel
resurse suplimentare, pentru implementarea planurilor de dezvoltare ulterioara.
Dezvoltarea continua in afara granitelor tarii, deschizandu-se primele 7 magazine in
Bulgaria. DOMO este primul retailer roman de electronice si electrocasnice care se
extinde regional.
2007 Lynx Property devine actionar principal achizitionand 75% din actiunile companiei.
Domo incheie procesul de rebranding al magazinelor si mentine trendul ascendent al
indicatorilor de bussiness.

Capitalul social subscris si varsat al retailarului este de 13.235.000 lei.

CAP ITOLUL II
PREZENTAREA PROCESELOR OPERATIVE CARE SE DESFOARA N CADRUL
UNITII. EVIDENA ACESTOR PROCESE, DOCUMENTE UTILIZATE,
CIRCUITUL LOR

Fluxurile reale sau fizice se efectueaza intre punctele de lucru ,intre depozite si puncte
de lucru,intre punctele de lucru si clientii retailerului.
Aprovizionarea magazinelor cu produse se face pe baza Avizului de insotire a marfii
formular autocopiant in 3 exemplare :primul formular de culoare albastra ramane la magazinul
in gestiunea careia se incarca produsele ,al doilea formular de culoare rosie si al treilea formular
de culoare verde se trimit semnate si stampilate inapoi la depozitul de unde se aprovizioneaza
magazinul.
Comenzile de marfa,receptiile de marfa se efectueaza electronic din programul de
gestiune .
Transferurile de marfa dintre magazine se efectueaza tot pe baza Avizului de Insotire a
Marfii ,formular completat manual ,ulterior se incarca in gestiunea electronica a magazinelor
care participa la transfer.
Transferul dreptului de proprietate intre retailer si clientii sai se efectueaza pe baza

Facturii '' ,formular autocopiant intocmit in 3 exemplare :primul exemplar de culoare albastra
se inmaneaza clientului impreuna cu Certificatul de Garantie a produsului cumparat ,semnate atat
de client cat si de consultantul de vanzari-casierul care intocmeste factura.,al doilea formular de
culoare rosie se trimite la contabilitate si al treilea formular de culoare verde se indosariaza la
magazin,conform legilor in vigoare privin indosarierea documentelor.
Fluxurile monetare sau financiare se efectueaza intre punctele de lucru si sediul central
al retailerului prin intermediul bancilor ,intre SC Domo si furnizorii sai ,retailarul avand conturi
deschise la :
Raiffeisen Bank - RO 66 RZBR 0000 0600 0117 5330
BCR
- RO 66 RNCB 0127 0009 3106 0001
CITYBANK - RO 63 CITI 0000 0007 9979 7038
BRD GSG
- RO 86 BRDE 150S V010 5910 1500
Fluxurile monetare sau financiare sunt rezultatul fluxurilor reale sau fizice.
Clientii retailarului pentru a achizitiona produse si servicii trebuie sa plateasca .Plata se
poate face cu bani efectivi ,card -prin intermediul POS-urilor instalate in magazin ,op,rate- prin
intermediul analistului de credit. POS-urile bancilor cu care colaboreaza Domo sunt:
Estima_Finanace,Banc- Post,BRD,Raiffeisen.
Sistemul de rate este prin Estima Finance reprezentat prin intermediul analistului de credit
pricipalul partener Domo .

CAPITOLUL III
GAMA DE PRODUSE SI SERVICII OFERITE CLIENILOR

Portofoliul DOMO include un numar de peste 5000 produse sub umbrela cele mai
importante branduri internationale. Mai mult decat atat, DOMO dezvolta propriile branduri,
Expert Digital, Westwood si Technolux oferind astfel consumatorilor sai game si produse
accesibile ca pret, satisfacand in acelasi timp pretentiile referitoare la calitate. Pe termen
scurt si mediu, compania isi propune sa securizeze si sa consolideze cea de-a doua pozitie
detinuta in peisajul retailului romanesc. Pe termen lung, DOMO intentioneaza sa lupte pentru
prima pozitie si sa devina lider de piata, in ceea ce priveste cota de piata, notorietatea si
profitabilitatea.
Strategia de dezvoltare are ca scop cresterea acoperirii DOMO, prin dezvoltarea
retelei, cu locatii premium in toate orasele cu peste 30 000 locuitori.
n acelasi timp, regionalizarea brandului reprezinta o destinatie strategica importanta pentru
urmatorii 3 ani.
DOMO continua implementarea conceptului sau de retail adaptandu-l in functie de
suprafata magazinului si specificul regional astfel incat sa raspunda pe deplin si relevant
nevoilor consumatorului final. In acest sens, exista 3 extensii ale brandului Domo si
Technomarket:

acopera suprafate medii de aproximativ 500 mp;


se situeaza in proximitatea locuintelor;
raspunde nevoilor de baza;
asigura tot ceea ce este necesar in echiparea unui camin;

acopera spatii foarte largi, intre 1000-3000 mp;


ofera o experienta memorabila si unica pe piata romaneasca de retail;
asigura expunere la produse premium de inalta tehnologie, atat IT&C, cat si electronice sau
electrocasnice.

acopera spatii pana in 300 mp, in locatii avantajoase cu potential de trafic;


dedicat exclusiv tehnologiei;
modern, prietenos, asigura consiliere si servicii de calitate.

CEL MAI TEHNIC SUPERMARKET;


acopera spatii foarte largi de peste 3000 mp;
sortiment maxim foarte diversificat ce beneficiaza de cele mai avantajoase preturi;
situat in zone de convenienta maxima.

CAPITOLUL IV
RELAII CU CLIENII I CU FURNIZORII, DATE PRIVIND PERSONALUL FIRMEI,
NUMRUL DE SALARIAI, ATRIBUII , FORMA DE SALARIZARE, MODALITATEA DE
PARTICIPARE LA PROFIT

Reteaua DOMO numara in prezent 128 magazine,denumite si pucte de lucru cu o


suprafata totala de peste 60 000 mp, n 76 de orase ale tarii si are 1600 angajati. Activitatea
logistica este coordonata de KLG, din 3 depozite regionale importante, localizate in Bucuresti,
Cluj, Targu Secuiesc si alte 5 depozite bde tranzit.
Ca urmare a noului concept de retail implementat in retea, dar si a trendurilor pietei,
reteaua DOMO si-a crescut eficienta - numarul magazinelor mici scazand direct proportional cu
cresterea numarului magazinelor de suprafata mare.

CAPITOLUL V
ANALIZA ACTIVITATII DE MARKETING

Cine cumpara produsele?


Clientii reprezinta cea mai importanta componeneta a micromemediului firmei,constituind
destinatia si ratiunea eforturilor acesteia .Cercetarea de marketing consacra un loc central
studiilor cu privire la cunoasterea nevoilor ,a cererii ,a comportamentului de cumparare si de
cumparare.
Piata este o entitate structurata pe anumite tipuri sau grupuri de clienti,omogene sub
aspectul caracteristicilor de consum si utilizare.Aceste grupuri sau clase tipice de clienti poarta
denumirea
de segmente de piata.
Segmentarea pietei reprezinta procesul de impartire a unei piete eterogene in segmente
sau sub-piete care se caracterizeaza printr-un grad de omogenitate.
Cunoasterea structurii pietei ofera urmatoarele avantaje:
a)sanse sporite pentru satisfacerea principiilor celor cinci potriviri :a oferi produsul potrivit,in
cantitate si structura potrivita ,la locul potrivit,in momentul potrivit si la pretul potrivit;
b)identificarea si mai buna exploatare a oportunitatilor pietei:adecvarea produsul oferitla
produsul astepatat,a canalelor de distributie ,a pretului,a politicii promotionale in vederea
cuceririi si exploatarii rentabile a segmentelor de piata.
c)optimizarea utilizarii resurselor umane,materiale,financiare ale firmei prin repartizarea si
exploatarea rationala a acestora si segmentelor tinta .
d)sporirea loialitatii,atasamentului increderii diferitelor segmente de consumatori fata de
produsele si serviciile firmei.
e)permite identificarea unor nevoi nesatisfacute sau partial satisfacute.
f)permite o mai buna recunoastere a concurentei de pe diferitele sub-piete ,aprecierea mai
realista a sanselor firmei in contracararea actiunilor concurentei.
CRITERII
SEGMENTE
I Demografice
Varsta(ani)

Sub 6 ani,6-11 ani,12 -19 ani, 20 34 ani, 35- 49 ani, 50 64 ani,peste 64 ani,

Sex

Masculin,Feminin

Numarul
1 2, 3 4 ,peste 5
membrilor din
familie
Ciclu de viata Tineri singuri;tineri casatoriti fara copii;tineri casatoriti cu copii;(sub 6 ani sau
al familie
peste) ;casatoriti batrani fara copii;casatoriti batrani cu copii(sub 18,respectiv
peste 18 ani);batrani singuri ;altii.
Venit

Grupe de venit (sub...lei,intre...si...lei,peste...lei)

Ocupatie

Specialisti
cu
studii
;functionari;meseriasi;maistri;operatori;agricultori
;elevi;studenti;gospodine;someri;patroni.

Educatie

Scoala primara;gimnaziu;liceu;facultate;masterat;postuniversitate;doctorat

Religie

Ortodox;greco-catolic;catolic;budist;musulman etc.

Rasa

Alb;negru;

Nationalitate

Romana ;ucraineana;maghiara;germana;etc
II Geografice

superioare

CRITERII

SEGMENTE

Regiune(zona) Europa
Regiuni
istorice

Transilvania;Muntenia;Dobrogea;Oltenia;Banat;Moldova;

Localitati
(populatie)

Sub 5000;5000 20000;20000 50000;50000 100000 etc.

Domiciliu

Urban;rural;suburban;

Clima

Rece;moderata;

Relief

Munte;campie;dealuri;
III Psihosociale

Clase sociale

Foarte saraci;saraci;clasa de mijloc;bogati;foarte bogati;

Stil de viata

Egocentristi;conservatori;pragmatici;vegetarieni ;ecologisti;etc;

Personalitate

Introvertit;extrovertit;anxios;autoritar;pasionat;independent;impulsiv;vioi;socia
bil;conservator;inovator;flegmatic;melancolic;
IV Comportamentale

Frecventa
cumpararii

Regulata;ocazionala;

Avantajele
produsului

Calitate,pret,prestigiu,utilitate,distractie,economie,viteaza,cofort,service,

Statutul
utilizatorilor

Nonconsumatori(absoluti,relatici)fost
consumator;consumatorpotential;consumator-regulat;ocazional etc

Presiunea
timpului

Grabiti;in trecere;disponibil;

Loialitate fata Ridicata;consumatorul cumpara o singura marca;consumatorul; cumpara 2


de marca
marci ;schimbatoare:consumatorul trce de la o marca la alta
aleatoare(neloialitate):cumparaturile consumatorului au traiectoria A;D;B;C;E
Mod(decizie )
de cumparare

Inconstienta;constienta;informata;interesata;desirabila;intentionata;

Atitudine fata
de produs

Ostila(dusmanoasa)negativa;indiferenta;pozitiva;entuziasta;

Politica de produs:
Portofoliul DOMO include un numar de peste 5000 produse sub umbrela cele mai
importante branduri internationale.
Mai mult decat atat, DOMO dezvolta propriile branduri, Expert Digital, Westwood si
Technolux oferind astfel consumatorilor sai game si produse accesibile ca pret, satisfacand in
acelasi timp pretentiile referitoare la calitate.
Pe termen scurt si mediu, compania isi propune sa securizeze si sa consolideze cea de-a
doua pozitie detinuta in peisajul retailului romanesc. Pe termen lung, DOMO intentioneaza sa
lupte pentru prima pozitie si sa devina lider de piata, in ceea ce priveste cota de piata,

notorietatea si profitabilitatea.
Strategia de dezvoltare are ca scop cresterea acoperirii DOMO, prin dezvoltarea retelei,
cu locatii premium in toate orasele cu peste 30 000 locuitori. n acelasi timp, regionalizarea
brandului reprezinta o destinatie strategica importanta pentru urmatorii 3 ani.
Concurentii Domo sunt Altex si Flanco.Pentru a contracara activitatile concurentei de
atragere a clientilor Domo a lansat un program de fidelizare numit programul DOMOCONT.

Despre fidelizare!
Poate fi loialitatea cumparata? In mod sigur NU ! Dar se pot lua masuri eficiente pentru
a stabili o relatie de durata cu clientul; este esential sa il facem pe client partenerul nostru.
Fidelizarea clientilor a pornit de la ideea simpla ca orice client care paseste in magazin trebuie
pastrat. In mod traditional, retailerii au locatii fixe, asteptand cumparatorii sa-i viziteze. Factori
ca: locatie, pret, popularitatea marcii, gama de produse, agresivitatea promovarii contribuie la
cresterea bazei de clienti. Programele de fidelizare aduc un plus foarte important prin generarea
de cumparaturi importante ale aceluiasi client;
Statisticile spun ca 20% din totalul clientilor unui magazin, pot aduce 80% din
volumul de vanzare (ceea ce implicit ajuta la realizarea targetului);
Programul de fidelizare DOMOCONT:

Avantaje:
1. ne ofera posibilitatea de a recompensa clientii fideli (prin premiile din catalog), de a
atrage noi consumatori si implicit de a genera venituri aditionale;
2. prin intermediul cardului de fidelitate clientii nostri isi vor putea demonstra statutul de
membri, vor primi discounturi la produsele favorite (in perioadele de campanie);
3. clientii DOMOCONT vor avea la indemana informatii despre DOMO (mailng)
4. prin analiza comportamentului clientilor DOMOCONT obtinem informatii personalizate
despre cum acestia isi cheltuiesc banii in magazinele DOMO; aceste informatii dau
valoare campaniilor noastre de marketing si programelor de relatii cu clientii si astfel
putem sa raspundem mai bine nevoilor clientilor nostri; toate acestea genereaza volume
mai mari de vanzari si ne asigura un plus de imagine;
5. programul de fidelizare DOMOCONT face cumparaturile mai atractive pentru
consumatori, dandu-le motive in plus sa cumpere mai des de la magazinele noastre;
6. ne asigura o clientela stabila, al carei volum de tranzactii va creste de la an la an;

7. face cumparaturile mai atractive pentru consumatori, dandu-le motive in plus sa cumpere
mai des de la magazinele noastre;
In spatele programului de fidelizare DOMOCONT se afla o intreaga strategie, se
investesc bugete considerabile pentru a fi mai aproape de clientii nostri, pentru a le cunoaste
obiceiurile de cumparare, pentru a interactiona cu ei si pentru a dezvolta o relatie de durata cu
consumatorii. De fiecare data cand un cumparator isi inregistreaza tranzactia pe card, obtinem
informatii in plus despre preferintele lui de cumparare, ce asigura baza solida tuturor
campaniilor noastre.
Abordare client:
-

Pasul 1: Fiecare client fara exceptie care ajunge la casa, trebuie intrebat daca detine
card de fidelitate DOMOCONT
o Buna ziua! Aveti card DOMOCONT este obligatoriu sa fie formula de
adresare a casierului in fata fiecarui client aflat in fata sa;

Pasul 2:
o Varianta 1: Clientul nu are card de fidelitate

in momentul imediat urmator ii prezentati un catalog

concomitent dialogati cu el : Daca nu aveti este foarte bine sa va facem


unul acum; Nu dureaza mult, trebuie doar sa imi dati cateva date. pe baza
cardului puteti beneficia de multe oferte speciale pentru clientii fideli
discounturi, cadouri, acumulati puncte pentru fiecare tranzactie inclusiv
aceasta si le puteti valorifica in cadourile prezentate in catalog ;

Recomandari:
o insusiti-va toate informatiile despre proiect, avantajele,
actiunile astfel incat sa il promovati cu incredere
o nu lasati clientului senzatia ca este inca un formular de
completat ce ii consuma timpul ci subliniati-i avantajele pe
care le are;
o nu manifestati discomfort in fata clientului (pentru ca s-au
mai adauga cateva operatii la tranzactie); este in interesul
dumneavoastra sa o efectuati;
o studiati aplicatia cu atentie astfel incat sa nu fiti pusi in
situatii incomode din necunoastere
o micile incidente (s-a blocat calculatorul/ in spate este un
client nerabdator/ colegul cere o factura/ a picat curentul)
solutionati-le cu tact astfel incat clientul sa nu se simta

neglijat; in permanenta comunicati cu el;


o Varianta 2: Clientul are deja un card de fidelitate

In momentul imediat urmator il rugati sa vi-l prezinte pentru a ii inregistra


tranzactia pe card;

Imi dati cardul un moment va rog? O sa introducem si aceasta


tranzactie in cont si veti primi inca X puncte (numarul de puncte
acumulate);

Ii comunicati in linii mari ofertele in curs ale programului: Luna


aceasta avem oferte foarte bune pentru posesorii de card ii
inmanati materialele de informare (catalog/oferta);

Sunteti pregatiti in permanenta raspundeti tuturor intrebarilor


legate de DOMOCONT venite din partea clientului

La cerere ii oferiti informatii despre contul lui;

Pasul 3:
o Tranzactia s-a finalizat; cereti scuze clientului daca i-au fost cauzate neplaceri, ii
multumimti ca a cumparat de la noi si ii transmiteti ca il mai asteptam;

va multumim ca ati cumparat de la noi; (ne cerem scuze ca a durat mai


mult decat am prevazut- daca s-a intamplat asta). Va mai astem pe la noi!
O zi buna!

Politica de pret are ca punct de plecare analiza preturilor prezente si perceptia clientilor
cu privire la acestea.
Mai trebuie luate in considerare criterii ca venit ,clase sociale ,stil de viata etc.
Pretul psihologic este una din politicile de pret aplicate de retailer.
Exemplu :
Masina de spalatZanussi zwt 185 769.00 lei
Mixer Moulinex ABM 141 e
79.90 lei
Notebook Acer AS 5102wlmi
2099.00 lei
Politica de distributie .
Tipurile de canale de distributie folosite in prezent sunt magazinele proprii si in special piata
electronica www.domo.ro .
Politica de promovare
Eforturile de promovare se concentreaza pe publicitatea prin domoposturi, ,publicitate
electronica prin spoturi tv si radio , prin panouri publicitare postate la intrarea si la iesirea din
localitatile importante precum si la intersectiile mari.

Domopostul reprezinta catalogul cu produse comercializate de Domo la preturi mult


mai mici decat concurenta. Are o valabilitate de aproximativ 30 zile.

CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL FIRMEI:

Organizarea firmei:

NIV2

NIV1

HEAD
OFFICE

ASM
ZONA
MOLDOVA

ASM
ZONA
MUNTENIA

ASM
ZONA
TRANSILVA
NIA

DEP
RESURSE
UMANE

DEP
MARKETING

DEP.
IT

SEF
MAGAZIN
PUNCTE DE
LUCRU TIP
K

SEF
MAGAZIN
PUNCTE
DE
LUCRU TIP
B

SEF
MAGAZIN
PUNCTE
DE LUCRU
TIP C

NIV5

SEF
MAGAZIN

NIV6

ADJUNCT
SEF
MAGAZIN
(1-2)

NIV 3
DEP
DEP.
CONTABI JURIDIC
LIATATE

NIV4

DEP
SERVICE

NIVELUL
7

CASIER

ANALIST COSULTANT CONSULTANT CONSULTANT CONSULTANT


VANZARI
VANZARI
VANZARI
VANZARI
DE
IT
PRODUSE
GSM
PRODUSE
CREDIT
FOTO
VIDEO

ALBE

NIVELUL 1 SAU NIVELUL HEAD OFFICE:

NEGRE

Este locul in care se stabilesc obiectivele ,se clarificarifica rolurile si sarcinile pentru
nivelurile urmatoare.
Head Office are responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care nivele
inferioare sa le indeplineasca,ci si de a preciza sarcinile legate de obiective.Obiectivul trebuie
transpus sub forma unor pasi de actiune ,directionati spre realizarea lui.
Obiectivul trebuie sa sa propuna alaturarea unui rezultat corect ,la care sa se poata
raporta angajatul si sa-l poata recunoaste cand il atinge.
NIVELUL 2 SAU NIVELUL ASM are rolul de a transmite obiectivul propus de HO
catre nivelul sefilor de magazine si de a coordona si urmari realizarea lui
DEPARTAMENTUL CONTABILIATATE centralizeaza toate fluxurile materiale si
monetare desfasurate in cele 100 de magazine pe care le detine reteau Domo.
DEPARTAMENTUL JURIDIC ajuta la coordonarea activitatilor retelei din puct de
vedere juridic.Ajuta HO sa ia decizii legale conforme cu legile in vigoare din Constitutia
Romaniei.
DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE este responsabil cu previzionarea necesarul
de personal,selectionarea , angajarea ,integrarea,evaluarea ,formarea si motivarea resurselor
umane.
DEPARTAMENTUL DE MARKETING ajuta HO la identificarea ,anticiparea si
cuantificarea nevoilor si dorintelor consumatorilor - tinta si satisfacerea acestora intr-un grad
mai inalt decat concurenta.
DEPARTAMENTUL IT ajuta la implementarea sistemelor operationale si realizarea
interfetelor grafice a programelor din cadru Domo (facturare in magazin ,facturare on
line,magazin virtulal,programe de fidelizare ,programe de etichetare ,securizate ,salarizare,etc).
DEPARTAMENTUL SERVICE este cel care asigura servicii pentru produsele vandute
in garantie cat si pentru produsele in postgarantie.
NIVELURILE 4 ,5,6 SI 7 sunt strans legate intre ele pe baza ROI(regulament de ordine
interioara) si formeaza erarhizarea componenetei unui punct de lucru Domo .
Prin Regulamentul de Ordine Interioara seful de magazin este principala persoana
care administreaza un punct de lucru - celula din marea retea Domo . El coordoneaza oamenii
din subordinea lui pentru a duce la indeplinire obiectivul propus de HO.

Regulament intern DOMO - ESTIMA:


-

Analistii de credit Estima vor respecta programul de functionare al magazinelor. In cazul


magazinelor cu orar de functionare care nu poate fi acoperit de analistii Estima se va
agrea punctual cu Domo programul acestora astfel incat sa nu fie afectata buna
desfasurare a activitatii de creditare. Decizia va fi adusa la cunostinta sefilor de magazine
si a analistilor de credit.

Seful de magazin va urmari programul de lucru al analistului de credit si va raporta


eventualele abateri constatate catre ASC, ASM Estima si ASM Domo

Analistul de credit Estima, in cazul in care obtine o invoire de la superiorul sau, va anunta
seful de magazin Domo de perioada pentru care s-a invoit si se va asigura de existenta
solutiei de back-up a activitatii de creditare.

Analistul de credit Estima va anunta sefului de magazin orice modificare a programului


de lucru si/sau a turelor.

Planificarea concediilor analistilor de credit Estima, aprobata de superiorul lor, va fi


anuntata din timp sefului de magazin si se va asigura o solutiei de back-up a activitatii de
creditare pe perioada concediului

Pauza de masa se ia in incinta locatiei in spatiul special amenajat (nu la biroul de rate sau
in spatiul de vanzare). In timpul pauzei, analistul de credit Estima va avea asupra sa
telefonul mobil pentru a putea fi contactat in cazul aparitiei unei urgente la biroul de rate.

Analistul de credit Estima va participa activ la consilierea clientilor pe probleme de


creditare in spatiul de vanzare, in perioadele in care nu au clienti la biroul de rate

Analistul de credit Estima va mentine si va efectua ordine si curatenie in zona biroului de


rate.

Analistul de credit Estima va avea un aspect ingrijit, ordonat si va purta ecusonul la


vedere (seful de magazin va fi responsabil de respectarea acestei obligatii).

Intra in responsabilitatea analistului de credit Estima:


o Expunerea si verificarea materialelor de semnalizare a promotiilor de rate
conform indicatiilor primite
o monitorizarea si retragerea materialelor de semnalizare a promotiilor expirate
o mentinerea aspectului ingrijit al display-urilor de expunere a materialelor de
semnalizare rate (people stoppere, holdere, panouri de rate)

Analistul de credit Estima trebuie sa aiba cunostinte minime despre promotiile active in
magazine

Analistul de credit Estima va informa periodic seful de magazin si consultantii de vanzari


despre programele promotionale de creditare active

Seful de magazin va raporta catre superiorii analistului de credit si catre ASM Domo
orice abatere care afecteaza activitatea si/sau imaginea magazinului

Analistul de credit Estima impreuna cu seful de magazin vor lua masuri in cazul unei
supra aglomerari la biroul de rate (ex prioritizarea la incasare a ratelor, informarea
clientilor, s.a)

Eventualele initiative ale sefului de magazin Domo care implica si participarea analistului
Estima vor fi validate de catre seful de magazin cu ASC/ASM Estima, acesta din urma
fiind persoana care va stabili modalitatea si limitele implicarii analistului in asemenea
initiative.

Analistul de credit va raporta periodic - zilnic, saptamanal sau la solicitarea sefului de


magazin statusul cererilor de credit aprobate, respinse si a cererilor care nu au primit
nici o rezolutie in termen de 72 ore

Toti analistii de credit trebuie sa cunoasca programele de finantare alternative (in cazul in
care o cerere de credit este respinsa pe programele Ralfi sa o directioneze catre BRD)

Analistul de credit va verifica zilnic impreuna cu seful de magazin Fisa de incasari zilnice
(de rate) cu rapoartele de inchidere de zi din sistemele Domo

Analistul de credit va acorda suport sefului de magazin in vederea solutionarii facturilor

aflate in raportul soldurilor transmis de catre Dep. Financiar si neinchise in termen de


maxim 15 zile
Am luat la cunotin,

REGULAMENT DE ORDINE INTERIOARA


Prezentul regulament se aplic n reeaua magazinelor Domo i definete
atribuiile, obligaiile i rspunderile n vederea bunei desfurri a activitii.
Fiecare angajat al magazinului va respecta cu strictee :
-

regulamentul de ordine interioar al firmei,


programul de lucru,
atribuiile de serviciu conform fia postului i
principiul ierarhic de raportare/ transmitere a informaiilor conform
organigramei organizaiei.

Art1. Obligaiile salariailor SC DOMO RETAIL SA


1. S aib un aspect ngrijit, s poarte uniform i ecuson de identificare, la
vedere, pe toat durata programului de lucru;
2. S respecte programul de activitate al punctului de lucru unde-i desfoar
activitatea prin aceasta ntelegndu-se i consimmntul su asupra integrrii
orarului n specificul postului;
3. S se ngrijeasc de bun pstrare i utilizare a bunurilor firmei aflate n
ngrijirea sa i s le foloseasc cu responsabilitate exclusiv n interesul
serviciului ;
4. S anune superiorului ierarhic orice problem ivit;
5. S respecte regulile de protecia muncii ;
6. S nu permit prelevarea de informaii (preuri, aezare produse, fotografii,
imagini filmate, nregistrri de orice alt natur) n spaiile n care firma i
desfoar activitatea fr a avea confirmarea/aprobarea unei persoane cu o
poziie ierarhic superioar.
7. S asigure confidenialitatea pstrrii documentelor i/sau informaiilor la care
are acces regulat sau ntmpltor, legate de orice aspect al activitii firmei,
punctului de lucru sau al angajailor ei.
8. n caz de mbolnvire, angajatul trebuie s anune din prima zi eful ierarhic
superior.
9. S foloseasc concediile de boal sau de incapacitate temporar de lucru

conform prescripiilor medicului.


10. La ncetarea contractului individual de munc s restituie bunurile ncredintate
pe inventar.
Art.2 Pontajul salariailor se realizeaz zilnic n foaia colectiv de prezen
de ctre persoana cu o poziie iererhic superior i se pred pn la 5 a lunii
urmtoare la Departamentul Resurse Umane.
Art.3 nvoiriile i concediile fr plat se vor acorda numai n cazuri
justificate cu aprobare persoanei cu o poziie iererhic superior.
Art. 4 (1) Princiipalele sanciuni:
1. Nerealizarea sarcinilor de serviciu
10 %
2.Trei sau mai multe absene nemotivate
3. Prsirea locului de munca fr
acordul superiorului ierarhic
4. Fumatul n afara spaiilor amenajate
10%
5. Consumul de hran n spiul comercial
10%
4. Introducere, consum buturi alcoolice
5. Scoaterea bunurilor aparinnd societii,
fr aprobare scris de la sediul societii
6.Executarea unor lucrri ptr. nevoi strine
7.Purtarea abuziv cu clienii sau colegii,
comportament indisciplinat, glgios
sau turbulent
10%

Diminuarea salariului cu 5% Desfacerea C.I.M.


Diminuare sal. 10%
Diminuarea salariului cu 5%Diminuarea salariului cu 5%Desfacere C.I.M.
Desfacere C.I.M.
Desfacerea C.I.M.
Diminuarea salariului cu 5%-

(2) Dac abaterea are drept consecin desfacerea contractului de


munc disciplinar conducerera societii i rezerv dreptul de a putea modifica
sanciunea.
(3) In funcie de gravitatea faptei la prima abatere se poate aplica
AVERTISMENT
Art.5 Orice sanciune aplicat trebuie comunicat celui n cauz.
Art.6 Evidena sanciunilor aplicate se ine de Departamentul Resurse Umane.
Art.7 Prin aplicarea sanciunii disciplinare salariatul nu este scutit de obligaia de
a despgubi
pentru pagubele materiale pe care le-a produs prin abaterea desvrit.
Art.8 Contestaiile mportriva sanciunilor disciplinare se pot face conform legii
prevazut n
decizia de sancionare n Codul Muncii.
Art. 9 Dispoziii finale
1. Persoanele strine au acces n incinta societii numai cu aprobarea patronului i
numai n locurile aprobate.
2. Conducerea societii va lua msuri ca prezentul R.O.I. s fie prelucrat cu toti
salariaii.

Am luat la cunotin,

CAPITOLUL VII
EFICIENTA FIRMEI

Importanta economica a aplicarii Metodei Diagnosticarii in contextul tranzitiei la economia


de piata.
Conceptul de diagnosticare si tipologia diagnosticarii.

Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii managementului o constituie
utilizarea de o maniera sistemica a metodei diagnosticarii.
Incorporarea metodei diagnosticarii in arsenalul folosit cotidian de catre conducatori,
constituie un argument de prim ordin al trecerii de la faza empirica a managementului, la faza
stiintifica, de neanlocuit in conditiile trecerii la o economie, bazata pe concurenta si rentabilitate.
Cuvantul diagnostic este de origine greaca si inseamna apt de a discerne. Preluat din
medicina umana in management, diagnosticul sugereaza necesitatea consultarii periodice a
organizatiei pentru a-I identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor
schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul
managerial nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor
care le genereaza, ci, prescrie si tratamentul adecvat.
Premizele diagnosticului sunt urmatoarele:
- orice organizatie este un organism economico-social viu care parcurge toate etapele
existentei: nasterea, cresterea, maturitatea si moartea;
- in oricare din etapele parcurse, organizatia se poate confrunta cu disfunctionalitati cauzate
de factori interni si/sau externi;
- pentru cresterea longevitatii si bunastarii organizatiei este necesara supravegherea starii
de sanatate si prevenirea aparitiei unor anomalii functionale.
Diagnosticarea poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice,
sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei organizatii prin care se
identifica punctele forte si slabe, cauzele care le-au generat si se formuleaza recomandari de
eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.
Tipologia diagnosticului
Analiza diagnostic a managementului firmei, poate fi clasificata in mai multe categorii
sau tipuri, in functie de anumite criterii; adaptata nevoilor exprimate de ocupatie, stadiilor de
existenta, obiectivelor urmarite, s.a.m.d.
Principalele criterii de clasificare sunt :
I Dupa sfera de cuprindere a cercetarii, diagnosticul poate fi :
1.Diagnostic general in care obiectivul investigatiei il reprezinta organizatia in
ansamblul ei. De regula, acest tip de diagnostic, solicita o echipa complexa, cheltuieli ridicate si
un timp mai indelungatde analiza (dar nu mai mare de o luna).Oportunitatea acestui tip de
diagnostic apare atunci cand organizatia se confrunta cu modificari majore ale structurii
concurentilor pe piata, cu situatii de exceptie (fuziuni, sciziuni), etc.
2.Diagnostic partial presupune investigarea unei activitati sau a unei functiuni, fie ca
urmare a disfunctionalitatilor repetate cu care se confrunta, fie datorita necesitatii de a
valorifica anumite oportunitati.
3.Diagnosticul specializat are ca obiect al investigarii un aspect al activitatii de
ansamblu a organizatiei ( calitatea, productivitatea, costurile, climatul de munca, etc ).
Necesitatea acestui tip de diagnostic deriva fie din neajunsurile semnalate, in interiorul sau in
afara organizatiei, fie din interesul de a transforma aspectul respectiv intr-un atribut al
competitivitatii.
II. Din punct de vedere al obiectivelor urmarite, se remarca urmatoarele tipuri:
1.Diagnostic de sanatate sau de rezultate are ca obiectiv identificarea puterii globale
interne a firmei, avind in vedere rezultatele obtinute in anii anteriori.
2.Diagnostic de vitalitate sau de perspectiva urmareste evaluarea capacitatii firmei de a
face fata unei situatii viitoare, total deosebite, generata de patrunderea pe noi piete, fuziuni,
modificari majore ale mediului ambiant (economice, tehnologice, etc).

3.Diagnosticul de climat sau de ambianta se apreciaza climatul de munca, starea


relatiilor inter-umane din cadrul organizatiei, relatiile cu clientii si alte organizatii din mediu,
imaginea firmei pe piata.
III. Dupa structura echipei de diagnosticare, tipurile cele mai frecvente sunt:
1.Diagnosticul intern realizat de o echipa alcatuita in intregime din specialistii
organizatiei. Desi are o serie de avantaje (cunoasterea aprofundata a problemelor, costuri reduse,
timp scurt de elaborare ), acest diagnostic este, de regula, mai putin obiectiv.
2.Diagnosticul extern numit si diagnostic propriu-zis, este realizat de consultanti externi
organizatiei. Costurile mai ridicate in comparatie cu diagnosticul intern si perioada mai mare de
desfasurare sunt compensate de obiectivitatea radiografiei si de valoarea solutiilor care poarta
girul competentei si experientei.
3.Diagnosticul mixt este sustinut de o echipa alcatuita din specialisti interni si externi
organizatiei. Acest tip de diagnostic incearca sa elimine dezavantajele tipurilor precedente,
maximizand avantajele.
Analiza diagnostic poate fi delimitata in functie de derularea in timp si conexiunile cu
alte analize diagnostic, in diagnosticare directa si in cascada.
Analiza diagnostic este efectuata independent, fara o relatie nemijlocita cu precedentele
sau urmatoarele diagnosticari si se deruleaza intr-o singura etapa.
Analiza diagnostic in cascada este alcatuita, de fapt, din mai multe diagnostice partiale
ce deriva unul din altul in functie de conexiunile cauzale identificate.
Acest tip de diagnostic tinde sa fie utilizat din ce in ce mai frecvent in firmele
contemporane, datorita cresterii complexitatii activitatii lor si a intensificarii dependentei
eficientei de luarea in considerare a relatiilor cauza-efect.

Diagnosticare
generala

Diagnosticarea
calitatii
produselor

Diag.

Diag.

tehnologiei

fortei
de
munca
din
sectii

Diagnosticarea
creativitatii

Diag.
structurii
personalului

Diag.
sist. de
remune
rare

Diagnosticarea
cheltuielilor de
productie

Diag.
aprovizionarii

Diag.
cheltuielilor
materiale

Fig. 1 Diagnosticul general si corelatia cauza-efect


1.2.Metodologia elaborarii unui studiu de analiza-diagnostic
Folosirea metodei diagnosticarii, ca a oricarei metode de management de complexitate
medie sau ridicata, implica, de regula, o etapa preliminara, pregatitoare. In cadrul acesteia se
definitiveaza premisele necesare trecerii la utilizarea eficace a diagnosticarii. Dintre acestea
amintim:
-stabilirea obiectivelor concrete urmarite;
-desemnarea componentilor echipei de investigare, inclusiv a responsabilului acesteia;
-fixarea tipului de diagnostic ce va fi realizat, a perioadei de desfasurare si finalizare a utilizarii
metodei;
-elaborarea planului de munca ce cuprinde sarcini si termene precise pentru fiecare membru al
echipei de diagnosticare.
Asupra metodologiei de diagnosticare exista mai multe abordari in literatura de
specialitate, in esenta, ea structurandu-se in cinci etape:
a)Documentarea prealabila asupra domeniului conducerii supus diagnosticarii,
ce are ca scop cunoasterea principalelor elemente care il caracterizeaza. In cadrul acestei etape se
culeg date referitoare la obiectivele proprii domeniului respectiv, resursele umane, materiale si
financiare de care dispune, etc.
b) Identificarea simptomelor semnificative si anume:

Nr.crt.
0.

stabilirea deficientelor si a cauzelor care le genereaza;


relevarea punctelor forte si a cauzelor care le determina.
Prin simptome semnificative desemnam acele situatii care reprezinta diferente importante
fata de prevederile planului, de norme, de situatiile similare din alte societati comerciale
si care se considera ca ofera indicii importante asupra continutului si eficacitatii
domenilui diagnosticat. Rezultatele acestei etape se inscriu intr-un tabel sintetizator,
prezentat in continuare:
Tabelul nr. 1.1
Simptome pozitive
1

Simptome negative
2

Observatii
3

1.2.1. Identificarea punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza


Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul negativ nu este altceva decit
manifestarea exterioara a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o
serie de cauze interne dar si externe organizatiei. Pentru identificarea cauzelor finale care
genereaza punctele forte si slabe este recomandabila efectuarea unei analize de tip cauza-efect,
ceea ce reprezinta, in esenta, metoda diagnosticarii.

Rezultatele analizei deficientelor se inscriu intr-un tabel cu urmatoarea structura:


Tabelul nr. 1.2.
Nr.
crt.
0

Deficiente
1

Termenul de
comparatie
2

Cauze
principale
3

Efecte

Observatii

1.2.2. Evidentierea punctelor forte si a cauzelor care le-au generat


Stabilirea atat a punctelor forte cat si a cauzelor care le-au generat sunt asemanatoare
cu etapa precedenta, singura diferenta este ca, de aceasta data, elementele sunt pozitive.
In tabelul urmator se prezinta modul in care se sintetizeaza rezultateleacestei etape:
Tabelul nr. 1.3.
Nr.
crt.
0

Puncte
forte
1

Termenul de
comparatie
2

Cauze
principale
3

Efecte

Observatii

1.2.3.Oportunitati si dificultati ale mediului ambiant


Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant este, pe de o parte, dificil si
complex, iar pe de alta parte risca sa fie insuficient de selectiv in reflectarea influentelor asupra
intreprinderii.
Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care intretine doua categorii
de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali ) si in afara

pietei (cu puterea publica, organizatii financiare, grupuri sociale ).


Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este indicata disocierea
diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza: natural, economic, comercial, tehnologic,
socio-cultural, politic, administrativ, ecologic,etc.
Schema mediului global se prezinta astfel:
Tedinte Generale

Cadrul Universal
Universul Specific
Agenti Economici

INTREPRINDEREA

Parteneri Directi
Alte Societati

Partenerilor Directi
Sistemul de forte ale mediului global, Reglementari
este redat in schema urmatoare:
Forte
Economice

Forte
Tehnologice

Concurenta

Forte
Motor

Forte
Socio-

Furnizori Intermediari - Clienti

Culturale

Consumatori - Finali
Forte
Demografice

Forte PoliticoAdministrative

Elaborarea potentialului propriu se face pe baza intregului sistem de informatii interne.


Pentru aprecierea fortelor concurentilor si sectorului de activitate se apeleaza la informatii
externe; anuare statistice, conturile de profit si pierdere si bilanturile firmelor concurente.
In aceasta viziune, diagnosticul are ca scop sa aprecieze gradul de compatibilitate intre
capacitatile si resursele firmei, oportunitatile si pericolele ce provin din mediu, sistemul de valori
si aspiratii al celor ce o conduc.
Orice intreprindere ce actioneaza in mediul concurential trebuie sa-l cunoasca pentru a-si
evalua pozitia si perspectivele, competentele sale distinctive in sistemul productiei si investitiei.

1.2.4.Elaborarea Recomandarilor
Aceasta etapa a diagnosticului se concretizeaza in propunerile echipei de diagnosticare
prin care se urmareste: eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe si implicit, a simptomelor
negative; amplificarea cauzelor generatoare de puncte forte si, respectiv, a simptomelor pozitive;
valorificarea oportunitatilor, diminuarea pericolelor, cresterea puterii globale interne, cresterea
capacitatii de raspuns a firmei la provocarile mediului.
Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor necesare aplicarii lor ca si efectele
economice si functionale preconizate.
Pentru a cuprinde toate elementele necesare valorificarii recomandarilor, acestea se
centralizeaza ca in tabelul urmator:
Tabelul nr. 1.4.
Nr.
crt.

Recomandare

Cauza
avuta in
vedere
2

Resursele
suplimentare
necesare
3

Efecte
principale

Observatii

La analiza cauzelor avute in vedere, trebuie avut in vedere faptul sa nu se emita nici o
cauza prezentata in tabelele 2 si 3, concomitent, sa fie incluse in aceleasi formulare pentru a
preantampina confuzii, neantelegeri,etc.
Resursele suplimentare necesare (coloana 3) se completeaza doar atunci cand
operationalizarea recomandarii din prima coloana este conditionata de alocarea unor fonduri
speciale, de achizitionarea de noi utilaje sau tehnologii, angajarea de personal.
In ceea ce priveste gradul de acoperire al capacitatilor de productie, aceasta se leaga si de
dezechilibrul creat dupa 1990 in raportul dintre cerere si oferta ca urmare a declinului economic
general.
-Patrimoniul net al SC Domo Retail SA se calculeaza dupa relatia:
Active Totale-Total Datorii
In perioada analizata, acesta se prezinta in felul urmator:
Anul 1998 = 3130034129 2520860264 = 609172845 lei
Anul 1999 = 6052654750 3967485790 = 2085168960 lei
Anul 2000 = 9378852359 6134708473 = 3244143886 lei
Anul 2001 = 8102488478 4612905254 = 3489583224 lei
Datele prezentate sunt luate din Bilantul Contabil si din Contul de Profit siPierdere,
prezentate in Anexa nr 3 si Anexa nr 4.
2.4.Analiza in dinamica a principalilor indicatori economico-financiari pe intervalul 1998-2001
Aceasta analiza a indicatorilor economico-financiari pe intervalul 1998-2001 este
prezentata in urmatorul tabel:
Tabelul nr. 2.1
Nr.
crt.
1.
2
3
4
5

Indicatori
Productia vanduta
(mii buc.)
Cifra de afaceri
Venit. Din exploat.
Venituri totale
Cheltuieli totale

Indicii %
I1999/1998

I2000/1999

I2001/2000

I2001/1998

175,11
174,99
157,51
159,39
152,78

176,14
176,12
183,4
181,68
193,86

102,52
102,51
103,96
101,69
125,88

316,231
315,91
300,3
294,48
372,85

6
7
8
9
10
11
12
13

Chelt. De exploat.
Stocuri
Active circulante
Disponibilitati
banesti
Active totale
Capital propriu
Datorii curente
Datorii totale

152,30
136,43
156,63

192,5
220,93
165,28

130,43
133,36
85,63

382,42
401,98
221,69

209,52
193,37
402,03
159,94
157,39

147,00
154,95
159,5
157,27
154,62

80,67
86,39
108,76
76,27
75,19

248,47
258,86
697,41
192,70
182,98

Datele pentru calcularea acestui tabel, au fost luate din Anexa nr 3 Situatia
patrimoniala pe baza bilantului contabil si Anexa nr. 4 Contul de Profit si Pierdere.

Formula dupa care s-au calculat datele din acest tabel este:
In-2 x 100; In-1 x 100 sau ; In x 100 ; dupa fiecare an in parte.
In-2
In-1
In-3
De exemplu, pentru calcularea Productiei vandute pentru indicele 1999 fata de 1998,
avem :
5585422724 x 100
I1999/1998 = 3189640562
= 1,7511 x 100 = 175,11 %
In asa fel calculam toti indicatorii; luand datele din Anexele 3 si 4 si aplicand formula.
Exceptie face indicatorul Disponibilitati banesti; pe care nu il gasim in cele doua anexe
si pe care trebuie sa il calculam dupa formula:
Disponibilitati banesti = Conturi la banci in lei + Conturi la banci in devize in tara +
Casa in lei + Casa in devize + Acreditive in devize + Valori de incasat + Alte valori.
Pentru anul 1999
Disponibilitati banesti = 78978112 mii lei + 11139883 mii lei + 5634 mii lei + 1505 mii
lei + 28207120 mii lei + 270856 mii lei + 4647 mii lei =118667757 mii lei

Pentru anul 2000


Disponibilitati banesti = 15764843 mii lei + 99702983 mii lei + 11423 mii lei + 38053mii lei +
57556438 mii lei + 1356448 mii lei + 16603 mii lei
= 174449791 mii lei
Pentru anul 2001
Disponibilitati banesti = 26270952 mii lei + 63272194 mii lei + 61316 mii lei + 7051 mii lei +
48687050 mii lei + 2386028 mii lei + 47261 mii lei
= 140731852 mii lei
Dupa ce am calculat acest indicator, aplicam formula la fel ca la ceilalti indicatori. De
exemplu pentru anul 1999 in raport cu anul 1998 avem:
I1999/1998 = (118667757 mii lei/56637687 mii lei) x 100 = 209,52 %
In continuare sunt prezentati pe grafice primii patru indicatori (acestia fiind mai
importanti); pentru a se vedea mai bine evolutia lor; prin luarea unui an de baza si altul de
analizat in functie de acesta.
Pentru indicatorul Productie vanduta avem figura nr. 3

350
300
250
Productia
200
vanduta
150
(%)
100
50
0

1999/1998
2000/1999
2001/2000
2001/1998
1st
Qtr

2nd
Qtr

3rd
Qtr

4th
Qtr

Indici
Figura nr. 3 Evolutia indicatorului Productie vanduta fata de un an de baza
Se observa ca productia vanduta a crescut de la un an la altul. Astfel productia vanduta in
anul 1999 a crescut cu 75,11% fata de cea din anul 1998; cea din anul 2000 a crescut cu 76,14%
fata de cea din 1999; ceea ce denota ca societatea a avut o evolutie pozitiva a acestui indicator
economico-financiar. Insa din 2001, productia vanduta a crescut, dar intr-o foarte mica masura,
cu numai 2,5% fata de 2000. Insa fata de 1998, productia vanduta a crescut in 2001 de peste trei
ori.

350
300
250
Cifra de
200
afaceri
150
(%)
100
50
0

1999/1998
2000/1999
2001/2000
2001/1998
1st
Qtr

2nd
Qtr

3rd
Qtr

4th
Qtr

Indici
Figura nr. 4 Evolutia Cifrei de afaceri fata de un an de baza
Volumul de activitate reflectat cu ajutorul cifrei de afaceri atat in perioada reflectata cat si
in anul precedent, se prezinta astfel:
Cifra de afaceri
din care:
Rafinarie
Petrochimie
Vanzari marfa

1998

1999

3195234338
1819659045
1369981517
5593776

5591238127
2821646310
2763776417
5815400

175
155
202
104

Rezulta ca in anul 1999, volumul C.A. a crescut cu 75%, determinata in special de


cresterea preturilor de livrare, atat la produsele petroliere cat si la produsele petrochimice, pe
piata interna cat si pe piata externa.

Cifra de afaceri
din care:
Rafinarie
Petrochimie
Vanzari marfa

1999

2000

5591238127
2821646310
2763776417
5815400

9847099251
5322426524
4459629656
65043066

176,1
188,6
161,3
378,3

Rezulta ca in anul 2000, volumul C.A. a crescut cu 76,1% determinata in principal de


cresterea preturilor de livrare, atat la produsele petroliere, cat si la produsele petrochimice pe
piata interna cat si pe piata externa si cresterea volumului la alte vanzari (servicii si marfuri).
Volumul de activitate a C.A. pentru perioada 2000 si 2001 este:
Cifra de afaceri

2000
9847099251

2001
10094109063

%
101,52

Rezulta ca cifra de afaceri a crescut in2001 fata de 2000 de aproximativ 1,52 ori, ca
urmare a cresterii preturilor la produsele petroliere si petrochimice.
Fata de anul 1998, C.A. a crescut in 2001 de peste 3 ori ca urmare a cresterii preturilor de
livrare la produsele petroliere si ca urmare a devalorizarii leului in raport cu dolarul si a cresterii
inflatiei.

300
250
200
Venituri
150
totale (%)
100

1999/1998
2000/1999
2001/2000
2001/1998

50
0

1st
Qtr

2nd
Qtr

3rd
Qtr

4th
Qtr

Indici
Figura nr. 5 Evolutia Veniturilor totale in functie de un an de baza
Din figura se observa ca veniturile totale din anul 1999 au crescut cu 59,3% fata de cele
din 1998; cele din 2000 au crescut cu 81,6% fata de cele
din 1999; iar cele din 2001 au crescut cu 1,69% fata de cele din 2000; ca urmare a cresterii:
veniturilor din exploatare, a veniturilor financiare si a veniturilor exceptionale.
200
180
160
140
120
Cheltuieli
100
totale (% )
80
60
40
20
0

1999/1998
2000/1999
2001/2000
1st Qtr

2nd
Qtr

3rd
Qtr

Indici
28
Figura nr. 6 Evolutia Cheltuielilor totale in functie de un an de baza

Se observa ca si cheltuielile totale au crescut in anul 1999 fata de 1998 cu 52,7%; dar
intr-o mai mica masura fata de venituri; ceea ce a dus la un profit cu 363% mai mare in 1999 fata
de 1998; pentru ca avem:
I1999/1998 profit =

288633963
x100 = 13,629 x100 = 1362,9%
21177625

In anul 2000, cheltuielile totale au crescut cu 94% fata de 1999; rezultand o pierdere de
193674363 mii lei in anul 2000 datorita cresterii intr-o mai mare masura a cheltuielilor totale
(11426237034 mii lei) fata de veniturile totale (11232562671 mii lei).
In anul 2001, cheltuielile totale au crescut cu 25% fata de anul 2000, ca urmare a
inregistrarii unor pierderi de 2960912639 lei.
Valoarea adaugata a urmat in perioada considerata o evolutie ascendenta, ca urmare a
cresterii cheltuielilor cu personalul, a cresterii amortizarii si a impozitelor si taxelor. Situatia
acesteia pe perioada studiata este urmatoarea:
1998:
407388138 mii lei
1999:
1399438248 mii lei
2000:
1719086626 mii lei
2001:
4153000645 mii lei
Fata de anul 1998, valoarea adaugata a crescut de peste 10 ori; dar ca urmare a cresterii
tuturor componentilor valorii adaugate, adica a cresterii cheltuielilor cu personalul, a maririi cotei
amortizarii si a impozitelor si taxelor.

CAPITOLUL VIII.

CONCLUZII
Valorile DOMO
SERIOZITATE
Tratam lucrurile cu daruire, sinceritate, implicare, constiinciozitate. Facem ceea ce
promitem, suntem constanti in a nu ne dezamagi partenerii.
CORECTITUDINE
Integritatea, etica, moralitatea si increderea ne caracterizeaza. Pentru ca ne respectam
intotdeauna cuvantul.
AMBITIE
Ne dorim succesul. Dar suntem constienti ca-l putem avea doar prin indrazneala si
optimism.
Ne mobilizam toata energia pentru a ne implini si avem puterea de a obtine ceea ce ne
dorim.
PERSEVERENTA
Suntem hotarati si implicati in ceea ce facem. Muncim cu daruire si responsabilitate stiind
ca doar astfel ne atingem scopul.
PERFORMANTA
Exigentele nostre sunt ridicate si avem ambitia de a fi printre cei mai buni.
Ne cunoastem valoarea si vrem sa fim recunoscuti pentru valoarea noastra.
Dar suntem realisti si stim ca succesul trebuie masurat la fiecare pas pe care il facem spre
el.