Sunteți pe pagina 1din 4

25

Managementul programelor educaionale




Fora unei organizaii depinde n cea mai mare msur
de aciunea
comun a membrilor si.
E. Pun

Dezvoltarea organizaional promovat de teoriile ultimelor decenii implic din
ce n ce mai mult o nou optic managerial, nlocuind astfel viziunea piramidal,
clasic, ce separ funciile de conducere de cele de execuie, cu o viziune holistic asupra
organizaiei, format din componente ce se caracterizeaz, n acelai timp, prin
autonomie i complementaritate.

Organizaia colar dispune de un management propriu investit cu funcia
de a conduce eficient activitile instructiv-educative n contextul actual marcat de
schimbri i de paradoxuri multiple, cel mai elocvent fiind raportul dintre
centralizare necesar la anumite nivele pentru a oferi unitate de aciune - i
descentralizare, vzut ca o modalitate de dezvoltare a organizaiilor colare
conform potenialului de care dispune fiecare.

Managementul educaional poart amprenta provocrilor lumii
contemporane care au determinat ca n majoritatea lucrrilor de specialitate din
ultimii ani s se atrag atenia asupra celei mai mari probleme pe care o are
managementul actual - a gestiona negestionabilul, adic fenomenele din spaiul
contingenelor i incertitudinilor. n acest context se vorbete de un management
care s utilizeze strategii capabile s stpneasc fenomenele contradictorii i
paradoxale ce apar n funcionarea i dezvoltarea organizaiilor n general i a
celor colare n spe.

Managementul reprezint o dimensiune integrativ, care unete ntr-un
tot structurat toate celelalte caracteristici ale organizaiei, dndu-le consisten
(Pun, 1999, p. 9).

n timp ce organizaiile tradiionale cer sisteme manageriale ce
controleaz comportamentul oamenilor, organizaiile bazate pe nvare investesc
n mbuntirea calitii gndirii, capacitatea de reflecie, munc n echip i
abilitatea de a dezvolta viziuni comune, nelegeri comune ale problemelor
complexe educaionale. Aceste capaciti vor permite organizaiilor ce se bazeaz
pe nvare s fie i mai bine controlate la nivel local i mai bine coordonate dect
predecesoarele lor organizate ierarhic. Se consider a fi o greeal pentru unitile
locale chiar dac opereaz pe scheme descentralizate s ignore centrul.

M. Fullan (1991, p.200) insist asupra ideii c centralizarea pctuiete
prin control excesiv, descentralizarea prin haos. tim de decenii c schimbarea de
la vrf spre baz nu funcioneaz (nu poi controla ceea ce conteaz cu adevrat).
Liderii ncearc n continuare pentru c nu vd nici o alt alternativ i sunt
nerbdtori pentru obinerea rezultatelor din motive politice sau morale.
Soluiile descentralizate precum managementul la nivelul grupului dau gre pentru
c grupurile sunt/ devin centre de putere i se poticnesc cnd sunt lsate pe cont
26
propriu. Chiar i atunci cnd au succes pe termen scurt, ele nu pot prospera n
continuare dac nu acord atenie conducerii de la centru i viceversa. Altfel spus,
unitile locale i centrale au nevoie unele de altele. Nu se ajunge nicieri prin
balansul de la o autoritate la alta. Ceea ce e cu adevrat necesar e o relaie
bidirecional de presiune, sprijin i negociere continu. Aceasta echivaleaz cu o
influen vrf baz i baz vrf. Indivizii i grupurile care nu pot nelege i
aplica acest paradox sunt nvini de forele schimbrii care aleg de regul drumul
cel mai scurt.


Managementul atrage dup sine o serie de elemente complexe dintre care
o atenie aparte merit problematica planificrii dezvoltrii organizaionale i
munca n echip. Planificarea dezvoltrii organizaionale reprezint un subiect
privilegiat n dezvoltarea colar.

Schimbrile autentice, cu efecte benefice i durabile se pot realiza numai
ntr-o manier dirijat i planificat, prin intervenii care iau forma unor proiecte
de dezvoltare. Se vorbete, aadar, de o strategie de dezvoltare colar bazat pe
teoria learning organization , strategie ce presupune elaborarea i
implementarea unor proiecte educaionale .


Programarea strategic sau gestiunea strategic sunt strategii
manageriale conexe, care urmresc aceleai obiective, caracterizndu-se, mai ales,
prin capacitatea de a reaciona rapid la diferite solicitri.

Managerul trebuie s fie mai degrab un strateg dect un tehnician i este
de dorit s dispun, ntre altele, de intuiie.

Aspectul cel mai important al noii viziuni manageriale consist n
antrenarea membrilor n conducerea organizaiei, prin eliminarea, pe ct posibil, a
barierelor rigide ntre funcia de conducere i cea de execuie. Aceasta constituie
esena managementului participativ ce trebuie s devin i unul situaional,
adaptabil i flexibil n raport cu situaiile concrete, prin nlocuirea soluiilor
prefabricate i transpozabile cu soluii elaborate n funcie de situaiile i datele
concrete.

Eficiena unui astfel de management depinde, n mare msur, de
identificarea rezistenelor, obstacolelor care se manifest n procesul de schimbare
(Pun, 1999, p. 44).

Managementul de succes al schimbrii cere tehnici de identificare a
problemei ca liste de prioriti i o revizie regulat a deciziilor de rezolvare a
problemelor la ntlniri ulterioare pentru a vedea ce s-a ntmplat, mai ales c
perspectiva evolutiv se bazeaz pe ipoteza c mediul din afara i din interiorul
organizaiei este deseori haotic. Nici un plan anume nu poate dura prea mult
pentru c va fi perimat de presiunile externe, de schimbare sau de dezacordul
asupra prioritilor venit din interiorul organizaiei. De aceea strategia de
dezvoltare a unei organizaii este vzut ca un instrument flexibil i nu ca o
expansiune semi-permanent a misiunii.

27
Unul dintre instrumentele specifice de dezvoltare organizaional este
proiectul care implic, ntre altele, modaliti anume de punere n valoare a
culturii organizaiei.

Se poate spune c emergena conceptului de cultur organizaional este
legat de ceea ce putem numi cultura proiectului , ca o component esenial a
organizaiilor moderne. Pentru a avea succes, orice proiect de dezvoltare implic n
mod necesar un diagnostic exact al culturii organizaiei respective.

Planificarea este o aciune de anticipare ce presupune o serie de operaii:
stabilirea nevoilor, stabilirea prioritilor, luarea de decizii despre responsabiliti,
orare, nevoile dezvoltrii personalului, resursele necesare, criteriile necesare,
activitile de implementare i strategiile de monitorizare i evaluare.

n acest sens, Louis i Miles (1990) consider c o planificare adecvat este
esenial pentru o schimbare benefic, dar remarc faptul c din cauza presiunilor
externe schimbtoare sau a nenelegerilor interne asupra prioritilor, nu poate
exista un plan anume pe o perioad foarte lung de timp. De aceea se recomand o
planificare gradual care s permit adaptri pe parcursul procesului de
schimbare.

Schimbarea autentic se produce uneori extrem de lent datorit
complexitii organizaiei colare. O coal poate s-i planifice propria dezvoltare
n timp dac ia n considerare iniiativele oficiale i ale conducerii colii, mozaicul
contextului su unic i a prerilor elevilor lor, a prinilor, a profesorilor i altor
factori din comunitate, ceea ce nseamn de fapt munc n echip.

Procesul de schimbare este att de complex i att de plin de
necunoscute nct noi toi trebuie s fim n gard i s ne implicm n investigarea
i rezolvarea problemelor. (M. Fullan, 1991).

Totui, autorul susine c strategiile de dezvoltare organizaional bazate
pe munca n echip trebuie s cunoasc i riscurile hipercolaborrii : gndirea de
grup i balcanizarea.

Colaborarea este unul dintre cele mai nenelese concepte ale schimbrii.
Nu e n mod obligatoriu un lucru bun, nu nseamn consens, nu nseamn c
individul trebuie s asculte mulimea. Schrage (1990) completeaz spunnd c
unul dintre cele mai persistente mituri legate de colaborare este c aceasta cere
consens. Nu este aa. Colaboratorii de cele mai multe ori se ceart! . Aadar,
nenelegerea i conflictul trebuie s devin pri productive ale procesului
schimbrii, iar luarea unei iniiative este binevenit. Antidotul pentru gndirea de
grup care induce un consens fals este alctuit din patru strategii: un climat
deschis, evitarea izolrii grupului, desemnarea unor evaluatori critici, evitarea
unor aciuni mult prea directive.

Balcanizarea se petrece atunci cnd ntr-un grup loialitatea este prea
puternic ceea ce conduce la indiferena sau ostilitatea fa de alte grupuri. Acest
fapt are loc n marile coli unde subculturile inhib iniiativele.


28
Cert este c n educaie va fi nevoie de indivizi care s se implice n
cercetare i nvare, va fi nevoie de munc n echip i de un scop comun care s
accepte deopotriv individualismul i colectivismul ca eseniale pentru nvarea
organizat i organizarea va trebui s fie conectat n mod dinamic cu mediul n
care se desfoar, aflat ntr-o permanent schimbare.

Munca aceasta nu va fi uoar deoarece parteneriatele educaionale i
managementul participativ implic muli indivizi i grupuri care vin fiecare cu
experiene diferite, preri, viziuni asupra lumii i problemelor imaginate.

Diferenele ntlnite la prile implicate sunt uneori atuurile unei bune
colaborri sunt prietenele noastre pentru c soluiile rezid n contopirea acestor
diferene ntr-o viziune nou i comun.


Managementul este cel care determin gradul de optimalitate al unei organizaii
prin valorificarea la maxim a structurii interne bazat pe roluri bine delimitate, pe o reea
de comunicare autentic, pe interaciuni de calitate - interne i externe -, precum i pe o
cultur i un climat participativ favorabile dezvoltrii .