Sunteți pe pagina 1din 30

MANAGEMENTUL

PROIECTULUI
EDUCATIONAL
III. Instrumente pentru managementul
proiectului
Contextul derulrii proiectelor
Mediul intern i mediul extern
Mediul intern se refer la organizaia promotoare i la
interinfluenele reciproce organizaie-proiect. Un mediu intern ostil,
refractar, poate face ca proiectul s nu i ating obiectivele. Pe
aceast direcie trebuie avute n vedere un set de aspecte:
Este proiectul util pentru organizaie?
Se ncadreaz n planul strategic general?
Poate organizaia s aloce resurse (umane, materiale, financiare) pentru
derularea proiectului sau va trebui s utilizeze resurse alocate pentru alte
proiecte sau activiti?
Ceilali membri ai organizaiei care nu sunt implicai n proiect recunosc
utilitatea i beneficiile proiectului?
Mediul extern se refer la comunitatea pentru care / n interiorul
creia se deruleaz proiectul i mediul politic mai larg. Mediul extern al
unui proiect este extrem de variabil. n funcie de tipul societii n
cadrul crora se desfoar proiectele, de ideologii, legislaie, cutume,
componentele interculturale, mentaliti, mediile externe n care se pot
derula proiectele, mediile externe pot fi definite pe un continuum ce
are ca limite condiii extrem de permisive respectiv condiii extrem de
restrictive.
Managementul proiectului
Scopurile
Pentru alctuirea unei propuneri de proiect pot fi folosi numeroase mijloace,
dar cel mai cunoscut i utilizat este analiza cadrului logic (project logframe
matrix) sau metoda cadrului logic (logical framework approach - LFA)
Aceast metod sintetizeaz ntr-un format standard urmtoarele categorii
de informaii:
ce ncearc s realizeze proiectul propus;
cum i propune s fac asta;
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului;
eventualele riscuri/probleme care pot s apar.
Metoda cadrului logic cere o gndire detaliat i structurat care s acopere
toate aspectele din cadrul unui proiect. Primul pas n analiza cadrului logic
este realizarea unei analize de background pentru a stabili:
de ce exist problema;
ce anume a dus la problema respectiv;
de ce este necesar acest proiect n vederea rezolvrii problemei;
cine va beneficia de pe urma proiectului;
de ce acest proiect este mai util dect alte proiecte;
cine sunt partenerii;
potenialele realizri ale proiectului.
Managementul proiectului
Matricea logic a proiectului
Odat terminat backgroundul, ncepe planificarea
analitic a proiectului.
Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint
matricea logic sau cadrul logic.
Managementul proiectului
Matricea logic a proiectului
Matricea logic este un document simplu (poate fi redus chiar la o
singur pagin) care ofer o privire de ansamblu asupra factorilor
cheie. n structura matricei logice ntlnim o serie de termeni
specifici:
descrierea proiectului sumar narativ al inteniilor proiectului i
descrie modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele
planificate n cadrul proiectului; verificarea corectitudinii elementelor din
aceast coloan se face cu ajutorul logicii verticale;
indicatorii asigur monitorizarea derulrii proiectului i se refer la
informaia de care avem nevoie pentru a determina progresul/evoluia
proiectului spre ndeplinirea obiectivelor; un indicator trebuie s ofere o
unitate de msur clar definit i inte/finaliti care s detalieze
cantitatea, calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate.
Indicatorii se stabilesc ca rspuns la ntrebarea: cum tiu dac ceea
ce s-a planificat este n curs de realizare sau dac s-a realizat deja?
Pentru elaborarea unor indicatori optimi se recomand utilizarea
caracteristicilor SMART (specific, measurement, attainable, relevant,
timely), adic, indicatorii trebuie s fie: specifici; msurabili;
realizabili/aplicabili; relevani/semnificativi; accesibili n timp util.
Managementul proiectului
Matricea logic a proiectului
mijloacele de verificare menioneaz sursele din care vor fi
colectate informaiile cu privire la indicatori, metodele care vor fi
utilizate, responsabilitile i frecvena colectrii informaiilor.
ipotezele (riscurile) se refer la condiiile externe care ar putea
afecta progresul sau succesul proiectului i care nu pot fi controlai pe
parcursul derulrii proiectului .
obiectivul general constituie mai mult o declaraie de intenie i se
refer la obiective sectoriale sau naionale pe care proiectul le vizeaz;
scopul se refer la rezultatele care vor fi obinute n urma aplicrii
proiectului de dezvoltare
obiective specifice/componente
output-urile (rezultatele ateptate) se refer la rezultate
specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) aprute n urma
aplicrii unor activiti din planul de dezvoltare al organizaiei;
activitile se refer la sarcinile specifice care trebuie
ndeplinite/aplicate n vederea obinerii output-urilor prevzute de
proiect;
input-urile se refer la resursele necesare pentru realizarea
activitilor i producerea output-urilor (spre exemplu, resurse umane,
materiale, financiare, echipamente, timp etc);
Managementul proiectului
Matricea logic a proiectului
logica vertical constituie un instrument de verificare a
corectitudinii unui design de proiect prin care se identific inteniile
proiectului, se clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop i se
anticipeaz riscurile care pot influena atingerea obiectivelor
(coloanele 1 i 4 din matricea logic). Se bazeaz pe relaia de
cauzalitate de tip dac-atunci folosit pentru analiza detaliat a
lanului cauzal din structura proiectului. Acest proces poate fi
exprimat n urmtoarea formul:
dac sunt introduse input-urile, atunci activitile propuse se pot
desfura n condiii optime;
dac se deruleaz aceste activiti, atunci vor rezulta output-urile;
dac sunt produse output-urile, atunci obiectivele
specifice/componente vor fi atinse;
dac obiectivele specifice/componente sunt atinse, atunci este
realizat scopul proiectului;
dac scopul este realizat, atunci va fi susinut direcia general de
dezvoltare n care se ncadreaz proiectul (respectiv, obiectivul
general).
Managementul proiectului
Matricea logic a proiectului
n situaia cnd structura matricei este mai complex se pot ataa o serie de
indici i diagrame
Managementul proiectului
Matricea logic a proiectului
logica orizontal asigura cadrul pentru monitorizarea i evaluarea
proiectului i definete modul n care vor fi examinate obiectivele
proiectului din descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va
realiza verificarea (coloanele 2 i 3 din matricea logic). Un proiect
este cu att mai convingtor cu ct pot fi culese mai multe informaii
relevante privind atingerea obiectivelor sale.
Completarea matricei se face n urmtoarea ordine: descrierea
proiectului, apoi ipotezele/riscurile, indicatorii i, n final, mijloacele
de verificare. Chiar dup completarea unei pri din matrice se va
putea reveni asupra punctelor anterioare (inclusiv prin modificarea
descrierilor anterioare) pentru a verifica cu ajutorul logicii verticale i
orizontale corectitudinea ei.
Opiunea de a include sau nu att un scop al proiectului ct i
obiective pe componente depinde de complexitatea proiectului i
este lsat la alegerea responsabililor de proiect. Uneori este
suficient s ai un obiectiv general i mai multe obiective
componente, renunnd la scop; dac proiectul nu implic o
complexitate foarte mare doar prezentarea scopului poate fi
suficient.
Managementul proiectului
Matricea logic a proiectului
Managementul proiectului
Managementul timpului
Pentru structurarea eficient a timpului
proiectului pot fi folosite trei instrumente care
permit inerea timpului sub control. Acestea
sunt urmtoarele:
Planul de lucru, numit i divizarea structurat a
activitilor (DSA);
Calendarul - graficul Gantt;
Metoda drumului critic (MDC).
Aceste trei instrumente pot fi combinate oricum,
scopul fiind un ct mai bun control pe parcursul
proiectului.
Managementul timpului
Divizarea structurat a activitii
Acest instrument managerial are urmtoarele funcii:
Ajut la mprirea proiectului n sarcini i activiti mai mici;
Ajut coordonatorul proiectului s identifice toate sarcinile necesare;
Ajut la stabilirea unui consens n legtur cu ndeplinirea sarcinilor;
Ajut la ncadrarea activitilor n timp sau n anumite costuri.
Pentru a ncepe DSA-ul sau planul de lucru, trebuie avute n vedere cteva
nivele de structurare a activitilor proiectului:
Nivelul I: identificarea principalelor etape ale proiectului: pregtirea,
organizarea, implementarea, evaluarea i ncheierea.
Nivelul II: identificarea tuturor activitilor principale care trebuie realizate
pentru ncheierea fiecrei etape.
Nivelul III mprirea tuturor activitilor principale ntr-un set de sub-activiti
pentru a putea duce proiectul la bun sfrit.
Aceast abordare este cunoscut sub numele de abordare de sus n jos.
Odat ce sunt stabilite n manier detaliat toate activitile i apoi
subactivitile, acestea sunt puse cap la cap n cadrul DSA. Aceast manier
de structurare a activitilor poate ajuta pentru a identifica sarcinile urgente,
dar i evoluia logic a acestora. n context, este important s se identifice:
Ct va dura fiecare sarcin;
De cte persoane este nevoie pentru fiecare sarcin;
Ce funcii trebuie s aib aceste persoane?
Managementul timpului
Divizarea structurat a activitii
Managementul timpului
Calendarul graficul / diagrama Gantt
Este un instrument de planificare (elaborat de Henry L. Gantt) utilizat n
managementul de proiect care ofer o ilustrare grafic a unui proiect i
ajut la coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice din cadrul
proiectului.
Forma grafic a unui astfel de instrument const ntr-o matrice care are
reprezentat pe axa orizontal perioada de timp pe care se ntinde proiectul,
mprit n uniti de msur (zile, sptmni sau luni) iar pe axa vertical
sunt reprezentate sarcinile din proiect.
Fiecrei sarcini i este alocat un rnd iar timpul estimat pentru finalizarea
unei sarcini este reprezentat printr-o bar orizontal. Marginea din stnga
marcheaz nceputul preconizat pentru respectiva sarcin, iar marginea din
dreapta marcheaz sfritul preconizat.
Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin
suprapunere temporar. Pe msur ce proiectul avanseaz diagrama este
adus la zi prin umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului
din sarcin care a fost ndeplinit.
La realizarea unei diagrame Gantt se introduce un numr rezonabil de
sarcini (aproximativ 15-20) astfel nct diagrama s ncap pe o singur
pagin. Cnd avem un proiect mai complex se pot utiliza diagramele
subordonate care s detalieze ncadrarea n timp a tuturor subsarcinilor care
sunt subsumate unei sarcini principale.
De asemenea, pentru o echip de proiect este foarte util ca n dreptul
fiecrei sarcini s fie trecui i responsabilii pentru sarcinile respective.
Managementul timpului
Calendarul graficul / diagrama Gantt
Managementul timpului
Metoda drumului critic (MDC)
Metoda drumului critic se folosete pentru a determina lungimea proiectului
i pentru a identifica activitile vitale pentru a ncheia proiectul. Aceasta
presupune stabilirea traseului de la nceputul i pn la sfritul reelei care
solicit cel mai mult timp, comparativ cu alte trasee din reea. Pentru a trasa
drumul critic al unui proiect trebuie parcuri urmtorii pai:
Specificarea activitile individuale;
Determinarea cursului activitilor (ce activiti urmeaz altor activiti);
Estimarea timpului necesar pentru ncheierea fiecrei activiti;
Identificarea drumului critic al proiectului.
Drumul critic constituie baza stabilirii calendarului unui proiect deoarece
durata total a unui proiect nu poate fi mai mic dect timpul total al
drumului critic. n acelai timp, ntrzierile survenite n activitile care
compun drumul critic pot pune n pericol ntregul proiect. Metoda drumului
critic calculeaz urmtoarele:
cea mai timpurie dat la care o activitate poate s nceap sau s se termine, precum si cea
mai timpurie dat la care se poate finaliza un proiect;
cea mai ndeprtat dat la care o activitate poate s nceap sau s se finalizeze fr s
aib ca efect finalizarea mai trzie a proiectului;
ct de mult poate fi ntrziat fiecare activitate fr s cauzeze finalizarea cu ntrziere a
altor activiti;
ce activiti sunt critice? (de exemplu, ce activiti vor conduce la ntrzierea ntregului
proiect dac ele sunt ntrziate).
Managementul timpului
Metoda drumului critic (MDC)
Managementul financiar al
proiectului
Managementul financiar al proiectelor reprezint o activitate
specializat care, poate fi asumat fie de coordonatorul proiectului (n
cazul unor proiecte reduse ca dimensiuni, cu proceduri simplificate) fie
de ctre o echip de management financiar compus de regul din
coordonatorul de proiect i un specialist financiar - expert contabil
(atunci cnd este vorba despre proiecte mai mari, cu proceduri
financiare mai complexe).
Aspectele financiare ale unui proiect respect legislaia financiar a
Romniei i, n cazul n care finanatorul solicit, sunt respectate i
proceduri financiare specifice rii de origine a acestuia.
Aceste aspecte financiare se materializeaz ntr-o serie de documente,
care pot fi destul de diverse ca numr i complexitate, fiind, de multe
ori, condiionate de reglementri specifice impuse de entitatea sau
organismul finanator. n cele mai multe cazuri, relaiile financiare din
cadrul unui proiect se materializeaz ntr-o serie de documente, dintre
care cele mai importante sunt:
bugetul proiectului
contractul de finanare.
Managementul financiar al
proiectului: Bugetul proiectului
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru
realizarea obiectivelor propuse precum i repartizarea cheltuielilor pe diferite categorii.
Resursele financiare pot fi obinute fie prin finanare integral a cheltuielilor propuse de
ctre entitatea finanatoare, fie prin cofinanarea acestora (contribuii financiare n
proporii variabile din partea solicitantului i a finanatorului.
Bugetul se poate realiza sub forma unui deviz antecalcul sau postcalcul. Cheltuielile
cuprinse n buget se repartizeaz pe etape de realizare a proiectului i pe fiecare an de
derulare a activitilor acestuia.
Indiferent de tipul sau dimensiunea proiectului, bugetul include cteva capitole mari de
cheltuieli.
Cheltuielile directe care pot include urmtoarele categorii mari de cheltuieli:
1.a. Cheltuieli de personal (salariile membrilor proiectului, salariile colaboratorilor, taxe i
impozite legate de salarii); n anumite tipuri de proiecte nu sunt prevzute sume pentru
salarii;
1.b. Alte cheltuieli de personal - deplasri (cazare, diurn, transport);
2. Cheltuieli materiale i servicii (materiale, consumabile, obiecte de inventar, lucrri si
servicii executate de teri, studii, anchete statistice);
3. Alte cheltuieli direct legate de proiect.
Cheltuielile indirecte sunt cele angajate pentru buna derulare a proiectului (chirii,
ntreinere, telecomunicaii, costurile utilizrii infrastructurii specifice unei instituii); de
regul aceste cheltuieli sunt exprimate sub forma unei regii (o cot procentual din
totalul finanrii proiectului);
Cheltuielile pentru dotri care includ: echipamente, mobilier, aparatur, tehnic de
calcul, periferice, etc.; unele proiecte sunt direct orientate ctre dotarea unor instituii
educaionale, astfel nct acesta este principalul capitol din cadrul bugetului.
Managementul financiar al
proiectului: Bugetul proiectului
Contractul de finanare reprezint materializarea acceptrii proiectului, a obiectivelor
i rezultatelor propuse. Acesta este ncheiat de ctre organismul finanator sau
autoritatea contractant (beneficiar) i echipa de proiect n scopul implementrii
proiectului. Contractul de finanare stabilete cteva coordonate eseniale:
prile contractante respectiv finanatorul i promotorul executantul
proiectului; n anumite tipuri de proiecte ntre prile contractante sunt inclui i
subcontractorii; promotorul (contractorul principal) trebuie s fac dovada viabilitii
financiare el fiind mandatat de parteneri s i reprezinte n relaiile cu finanatorul.
valoarea contractului de finanare respectiv suma prevzut prin contract pentru
derularea proiectului, pentru executarea tuturor activitilor i atingerea obiectivelor
prevzute prin contract; cheltuielile angajate pentru derularea proiectului nu pot depi
sumele prevzute n specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. n
anumite condiii, se pot face realocri ntre capitolele bugetare.
termenele i condiiile de decontare a cheltuielilor proiectului, prin indicarea
unei date fixe, a duratei de la o dat de referin; exprimarea termenelor se face n
numr de zile sau n numr de luni;
condiii de plat (indicarea clar a cheltuielilor eligibile i neeligibile);
obligaiile i responsabilitile generale ale finanatorului i promotorului;
aspectele privind auditul financiar - contabil al proiectului;
modaliti i documente de raportare financiar / a progresului proiectului;
legea aplicabil n ceea ce privete validitatea, aplicarea i interpretarea contractului
de finanare;
modaliti de reziliere a contractului.
Monitorizarea i evaluarea final a
proiectului
Coordonatorul de proiect trebuie s monitorizeze n permanen
derularea proiectului, trebuie s fie mereu la curent cu ceea ce se
ntmpl. Monitorizarea presupune asigurarea c fiecare activitate
are loc la momentul planificat i c fiecare membru al echipei de
proiect sau fiecare persoan implicat n implementarea i derularea
proiectului i face treaba. Pe scurt, monitorizarea unui proiect
presupune:
Verificarea continu a stadiului de derulare a proiectului;
Compararea rezultatelor obinute cu rezultatele preconizate prin
activitatea de proiectare;
Controlul costurilor;
Monitorizarea procesului de achiziionare a produselor i serviciilor.
Verificarea rezultatelor;
Adunarea, nregistrarea i raportarea tuturor informaiilor referitoare la
proiect ctre toate prile implicate i interesate;
Verificarea ritmic a impactului pe care l are proiectul;
Verificarea ritmic a indicatorilor sintetici care definesc proiectul;
Organizarea de ntruniri periodice pentru asigurarea unei bune
comunicri a informaiilor.
Monitorizarea i evaluarea final a
proiectului
Un alt aspect important al monitorizrii unui proiect se refer
la aa-numitul proces de integrare. Integrarea n
managementului proiectelor nseamn coordonarea eficient a
tuturor activitilor din cadrul proiectului, sarcin care revine
directorului de proiecte. Acesta trebuie s se asigure c toate
activitile, documentele, ntrunirile, sistemele financiare sunt
operaionale i eficiente.
Din punct de vedere al managementului proiectului,
informaia este elementul care aduce un plus de cunoatere i
servete pentru luarea deciziilor sau pentru realizarea
obiectivelor proiectului. De aceea, monitorizarea proiectului
presupune adunarea informaiilor eseniale pentru controlul
procesului.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor;
de a influena decizia i consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionate de
derularea activitilor.
Monitorizarea i evaluarea final a
proiectului
Gestionarea necorespunztoare a informaiei poate provoca pierderi
de timp i de bani i poate avea efecte negative asupra
productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor adecvai i prin
includerea lor n cadrele planificrii proiectului, se pot identifica i
corecta abaterile.
Activitatea managerului trebuie vzut sub o dubl determinare:
Acesta trebuie s analizeze continuu, fiecare activitate din cadrul etapei
i s o compare cu obiectivele stabilite, pentru a identifica eventualele
diferene i pentru eliminarea cauzelor lor. Aceste aciuni intr n
categoria msurilor preventive, respectiv aciuni ntreprinse pentru a
prentmpina cauzele unor poteniale situaii nedorite. Msurile
preventive se refer la produse, servicii, proceduri, procese, metode i
chiar la management.
Managerul trebuie s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a
reduce diferenele fa de activitatea planificat, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; Aceste aciuni intr n
categoria msurilor corective, respectiv aciuni ntreprinse pentru
nlturarea cauzelor unor situaii nedorite n scopul prevenirii repetrii
acestora.
Monitorizarea i evaluarea final a
proiectului
n scopul ameliorrii permanente a proiectului, pot fi avute n vedere
cteva aciuni eseniale:
Prevenirea nseamn a mpiedica producerea fenomenului negativ;
Protecia reprezint limitarea efectelor pentru cazul n care nu
putem mpiedica producerea fenomenului negativ;
Intervenia pentru nlturarea efectelor negative n cazul n care
fenomenul s-a produs;
Corecia care presupune repornirea activitilor afectate i
derularea corespunztoare a proiectului.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor
preventive, pentru derularea corespunztoare a aciunilor proiectului
se impune, pentru fiecare dintre acestea, ntocmirea unui plan de
msuri care trebuie s includ cteva elemente:
Identificarea problemei reale sau poteniale (care?)
Adoptarea msurii corective sau preventiv (ce?)
Stabilirea responsabilitii (cine?)
Stabilirea termenului (pn cnd?)
Monitorizarea (cine, cum?)
Indicatori de calitate (cum?)
Monitorizarea i evaluarea final a
proiectului
Toate aceste informaii contribuie la o evaluare final a proiectului i la
ncheierea acestuia. Poate cea mai dificil parte a proiectului, cel puin
pentru directorul de proiect, este de a se asigura c acesta se ncheie
cum trebuie. Coordonatorul de proiect trebuie s se asigure c s-au
atins obiectivele vizate, c s-au ndeplinit toate sarcinile majore din
cadrul proiectului, c s-au fcut toate plile. Echipa de management a
proiectului trebui s realizeze i o evaluare post-proiect care poate
avea n vedere :
O comparaie ntre graficul Gantt iniial cu graficul Gantt actual pentru
a estima derularea temporal a proiectului;
Analiza diferenelor (eventuale) ntre resursele alocate i resursele
cheltuite;
O comparaie ntre costurile bugetate i costurile reale;
Ce greeli s-au fcut? Ce ar trebui fcut altfel pe viitor?
Ce a mers mai bine dect s-a intenionat? De ce?
Ce metode noi s-au folosit, ce a mers i ce nu a mers? Ce ar trebui
folosit n viitor?
Evaluarea i autoevaluarea managementului i a funciilor de control;
Evaluarea membrilor proiectului.
Monitorizarea i evaluarea final a
proiectului
Raportul final de activitate are aceeai structur ca i
rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual) i
care include cteva categorii de informaii:
prezentarea, pe scurt, a stadiului realizrilor din domeniu i
elementele de noutate aduse de proiect;
analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu
etapele planificate (tematic, realizri, termene etc.);
analiza financiar a proiectului, n comparaie cu valorile prevzute
prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru etape);
prezentarea obiectivelor realizate susinute cu documente
(produse, servicii, bune-practici etc.);
planul de implementare al proiectului (etape, ani);
un acord de finalizare a proiectului, semnat de toi partenerii din
proiect.
Alte modele de elaborare a proiectelor /
propunerilor de finanare
Exista situaii cnd nu avem un cadru prestabilit (formulare
prestabilite) de propuneri de finanate sau ne sunt oferite
doar cteva puncte/capitole pe care trebuie s le conin
propunerea respectiv n varianta final. n aceste cazuri
ageniile/organizaiile care propun proiecte spre finanare
au o marj mare de libertate n a-i structura i redacta
propunerea.
Iat cteva elemente de care trebuie s se in seama n
asemenea situaii:
Date de prezentare a celor care iniiaz proiectul/programul
(adres, date privind statutul juridic al iniiatorilor, date financiar-
bancare, persoane de contact sau reprezentanii oficiali ai
iniiatorilor/organizaiei etc).
Date de prezentare a partenerilor implicai n proiect/program
Alte modele de elaborare a proiectelor /
propunerilor de finanare
Date despre membrii colectivului de coordonare
Prezentarea grupului de lucru
Descrierea contextului proiectului / programului
n funcie de situaie sau de amploarea proiectului se vor
analiza urmtoarele domenii:
analiza nevoilor i resurselor - identificarea problemelor care
urmeaz s fie rezolvate prin proiect, analiza resurselor i
intelor strategice pe care le va urmri proiectul/programul
(spre exemplificare, se pot folosi metodele amintite n decursul
acestei lucrari sau alte modaliti de analiz);
contextul social i economic n care se va derula proiectul;
contextul legislativ;
contextul local/regional n care se afl beneficiarii proiectului.
Alte modele de elaborare a proiectelor /
propunerilor de finanare
Prezentarea scopului proiectului/programului
Caracteristici ale proiectului/programului
Descrierea populaiei int
Prezentarea obiectivelor proiectului
Descrierea proiectului/programului
Grafic de timp
Prezentarea bugetului
Stabilirea strategiilor de evaluare a proiectului - (evaluare iniial i
final, evaluare continu, secvenial pe activiti i / sau obiective, evaluare
intern sau extern etc.). Evaluarea poate fi efectuat i prin raportare la
urmtoarele criterii:
conformitatea proiectului dac ceea ce se desfoar este n
conformitate cu activitile planificate;
pertinena dac activitile sunt adecvate obiectivelor propuse;
eficacitate dac activitile conduc ctre rezultatele ateptate;
coerena dac activitatea evaluat se afl n legtur cu celelalte
activiti;
eficiena dac activitile desfurate conduc la rezultate care s
respecte cel mai bun raport pre-calitate.
Alte modele de elaborare a proiectelor /
propunerilor de finanare
Atunci cnd este cazul sau cnd specificul
proiectului impune se pot ataa i
urmtoarele documente/anexe:
protocoale de cooperare ntre diferite instituii sau
persoane implicate n derularea
proiectului/programului;
liste nominale cu persoanele care vor beneficia
de coninutul proiectului/programului;
tematica activitilor ce urmeaz a fi desfurate
(cu precdere n cazul proiectelor / programelor care
includ activiti de formare sau training);
programul detaliat / orarul activitilor.