Sunteți pe pagina 1din 103

MANAGEMENT STRATEGIC

I PLANIFICARE STRATEGIC
















16

Cuprins

Capitolul 1. Managementul strategic i planificarea strategic n context managerial. ........... 18
1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie ........................................................................................ 18
1.2. Definirea i coninutul managementului strategic ................................................................................. 20

Capitolul 2. Componentele strategiei. Tipologia strategiilor. Determinantii strategiei ............. 25
2.1. Componentele strategiei ....................................................................................................................... 25
2.1.1. Misiunea firmei ............................................................................................................................... 25
2.1.2. Obiectivele fundamentale ............................................................................................................... 25
2.1.3. Opiunile strategice ......................................................................................................................... 27
2.1.4. Resursele ....................................................................................................................................... 27
2.1.5. Termenele ...................................................................................................................................... 28
2.1.6. Avantajul competitiv ....................................................................................................................... 29
2.2. Tipologia strategiilor .............................................................................................................................. 30
2.3. Determinanii strategiei ......................................................................................................................... 39
2.3.1. Determinanii endogeni .................................................................................................................. 39
2.3.3. Determinanii contextuali ................................................................................................................ 43

Capitolul 3. Trasaturile managementul strategic ..................................................................... 46
3.1. Dimensiunea economic - procesul raional i analitic de formulare a strategiei ................................. 47
3.2. Dimensiunea socio-politic a managementului strategic ...................................................................... 48
3.3. Dimensiunea organizaional ................................................................................................................ 50

Capitolul 4. Analiza strategic analiza mediului intern, analiza mediului extern. Instrumente de analiza. 52
4.1. Analiza mediului concurenial ............................................................................................................... 52
4.2. Modelul Michael Porter ......................................................................................................................... 56
4.3. Instrumente de analiza .......................................................................................................................... 61
4.3.1. Modelul BCG .................................................................................................................................. 61
4.3.3. Matricea McKinsey ......................................................................................................................... 66
4.3.3. Matricea A.D.L. ............................................................................................................................... 69
4.3. Analiza diagnostic ................................................................................................................................. 72
4.3.1. Tipologia studiilor de diagnosticare ................................................................................................ 73
4.3.2. Metodologia diagnosticrii .............................................................................................................. 74

Capitolul 5. Fundamentarea, elaborarea, implementarea si controlul strategiei ..................... 81
5.1. Fundamentarea strategiei ..................................................................................................................... 81
5.1.1.Premisele strategiei ......................................................................................................................... 81
5.2. Elaborarea strategiei ............................................................................................................................. 85
5.2.1. Formularea misiunii firmei .............................................................................................................. 85
5.2.2. Precizarea obiectivelor strategice .................................................................................................. 88
5.2.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice ................................................................................. 91
5.2.4. Dimensionarea resurselor necesare .............................................................................................. 92
5.2.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor .................................................... 92
5.2.6. Stabilirea avantajului competitiv ..................................................................................................... 93
5.2.7 Articularea strategiei globale ........................................................................................................... 94
5.2.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale) ..................................................................... 95
5.2.9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei .......................................................... 95
5.2.10. Articularea modelului de management strategic .......................................................................... 96
5.3. Implementarea strategiei ...................................................................................................................... 97
5.3.1. Pregtirea implementrii strategiei ................................................................................................. 97
5.3.2. Operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate ................................................................ 106
5.4. Evaluarea i controlul modelului de management strategic ............................................................... 107
5.4.1. Evaluarea performanelor ............................................................................................................. 107
5.4.2. Controlul strategic ........................................................................................................................ 108

Capitolul 6. Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunotine .............. 112
6.1. Creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale ........................................................... 113
6.2. Extinderea informatizrii economiei i societii ................................................................................. 113
6.3. Creterea potenialului creativ ............................................................................................................ 115
6.4. Sporirea preocuprii pentru economisirea i valorificarea superioar a resurselor ........................... 115

17

Bibliografie ............................................................................................................................. 117
Bibliografie suplimentar ....................................................................................................... 117


18

Capitolul 1. Managementul strategic i planificarea strategic n context
managerial.

1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor
profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie
implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care
nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena
conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta
militar
*
), n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente.
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de
strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit
parte integrant a funcionrii marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul
extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s
influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.
Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de schimbare a
mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuitile majore aproape necunoscute -
preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la
jumtatea secolului XX, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor
piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul lor, cercetrile specialitilor n management
(Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de
definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s
devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a
pieelor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de
instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia
ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al
energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea
fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n
general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea
ntreprinderilor.
ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i
complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii
companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea
cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri
strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se
adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai
imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la
problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv
ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante.
Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a
produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern
i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I.H. Ansoff i
reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan americane
Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au
dezvoltat mai multe modele de analiz strategic.
Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea
deceniu al secolului XX, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi
mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri
au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante.
Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a
impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

*
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos=arme i argos=conduc), cunoscuta publicaie
Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale
implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni
(Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).
19

Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred
Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia nsi.
Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor
Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor,
politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul
actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat.
Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care organizaia o
realizeaz sau prevede s o fac n viitor [3]. El identific patru componente ale strategiei:
domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el
precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui
agent economic, de exemplu:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile
calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;
2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie
trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra
concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia
comercial;
3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute
sub numele de strategie administrativ;
Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra
managementului firmei.
O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond Alain
Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea
mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv,

adugnd c strategia
firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de
activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i
pregtirea pentru neprevzut [53].
Henry Mintzberg realizeaz o analiz cuprinztoare pentru acest termen n domeniul
managementului i definete strategia n cinci moduri, ca fiind: plan (de aciune), stratagem
(manevr de pclire), model de comportament, poziie i perspectiv.
Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru
abordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei finaliti. Dar poate fi i
o manevr de pclire a oponentului o stratagem, realizat cu scopul de a obine un avantaj
asupra acestuia.
Strategia este un exemplu sau model de comportament ntr-un context dat. Conform
acestei definiii, strategia, cu intenie sau fr, reprezint o consisten n comportament.
Consistena fixeaz n fapt strategia, lipsa consistenei implicnd contrariul, adic lipsa strategiei.
Strategia este o poziie, un mod de localizare a organizaiei n ceea ce se cheam mediul
nconjurtor n teoriile managementului.
Strategia este o perspectiv, un mod al organizaiei de a reflecta prin caracterul su
lumea extern. Noiunea este definit ca mare strategie de ctre militari, cultur de ctre
antropologi sau ideologie de ctre sociologi. Teoreticienii managementului fixeaz noiunea n
termeni ca teorie a afacerii sau for conductoare (n englez driving force). Definiia pune
accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma membrilor acesteia, nu de ctre o
persoan anume sau de ctre un lider cu o personalitate deosebit. Valoarea se afl n mintea
colectiv indivizi unii de o gndire i/sau comportament comun.
Modurile de definire ale strategiei de ctre Mintzberg sunt compatibile ntre ele i permit
evitarea unei confuzii generate de o definiie prea rigid care s intre n contradicie cu practica.
Pentru fiecare dintre ele gsim argumente pro i contra, dar rmne important abordarea
multidirecional n spiritul postulrii inexistenei unei soluii singulare optime one best way -
pentru orice problem teoretic de management.
Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, Henry Mintzberg a identificat 10
coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr. 1.1 se prezint sintetic
20

care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei elementul cel
mai important din punct de vedere al practicii manageriale.

colile de strategii
Tabelul nr. 1.1
Nr. Crt. Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un
proces
1 Proiectare Conceptualizat
2 Planificare Formalizat
3 Poziionare Analitic
4 Intreprenorial Vizionar
5 Cognitiv Mental
6 nvare Emergent (conturat n timp)
7 Politic Bazat pe putere
8 Cultural Ideologic
9 Environmental (mediului) Pasiv
10 Configurativ Secvenial

Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor
strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.
n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu i I. Verboncu [32] n lucrarea
Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, definesc strategia drept ansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.
La rndul lor, Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu [61],
definesc strategia ca fiind: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe
termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n
vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic,
1999, arat c strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de
realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare
a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul
nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente.
O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n lucrarea Management
strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, astfel: Strategia reprezint un produs al
procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator
de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz
cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a
asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate
Parcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c: strategia rmne un
concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr
efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd, acesta este un proces care
cost timp i bani. Managementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un
concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei.
Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete cercetrile n materie de
strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor.

1.2. Definirea i coninutul managementului strategic
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul
managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului
Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a
ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge
la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic,
conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c
cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul
21

strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect
modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia
asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic -
management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la
complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de
planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma
consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul
nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie,
cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat de un
eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la
aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau
partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i
operaionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ
descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n
jos pe cale ierarhic.
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de
utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:
Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor,
realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a
realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este
direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.
Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor
unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n
construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a
concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.
Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei
organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea
unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de
planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori
favorabil abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un
rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care
opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul
strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol XX, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite,
managementul strategic fiind considerat drept:
un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i
producie (Ansoff, 1965);
un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective
pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen
posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele
conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de
interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i
confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii
ntreprinderii (Martinet, 1983);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al
formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate
asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983);
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele
organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei
continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii,
propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor
22

obiective - n conformitate cu toi factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de
aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987);
un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare strns
ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt
dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier,
1988);
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor
proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988);
un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la
realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care
se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat
pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care
unete toate laturile unei ntreprinderi. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore
ale ntreprinderii. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze
strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice
legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care
permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien,
eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);
procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen
lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i
evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993);
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu
numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de
cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au
avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia.
Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c exist un
anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg n a recunoate c
managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe
anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i
pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face
parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.
Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o
nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia
i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a
strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul strategic reprezint un
concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen,
pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac
s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate,
se confund adesea.
Managementul strategic este un proces dinamic, n cadrul cruia, prin decizii strategice, se
prevd i se realizeaz schimbrile viitoare n cadrul organizaiei. ncepnd cu sesizarea nevoii de
a schimba strategia organizaiei, n raport de schimbrile care au avut loc n mediul intern i extern
acesteia, i continund cu stabilirea obiectivelor, a opiunilor strategice, a dimensionrii resurselor,
a precizrii termenelor, asistm la practicarea unui management strategic, pn n momentul
elaborrii unei noi strategii.
O reprezentare grafic a procesului de management strategic, cu principalele etape care se
consider c trebuiesc parcurse, ntr-o perioad pentru care se elaboreaz strategia unei
organizaii se prezint n figura 9.3. (6)
23


Fig. 9.3. Etapele managementului strategic

Primele trei etape ale managementului strategic dau direcia de dezvoltare a organizaiei,
ceea ce cuprinde, n principal, strategia acesteia. Etapa a patra, care este cea mai dificil, const
ntr-un ansamblu de decizii i aciuni necesare pentru aplicarea strategiei. A cincea etap, de
evaluare a performanelor i eventual de reformulare a opiunilor strategice i/sau a deciziilor de
implementare a acestora reprezint ncheierea unui ciclu de management strategic.
Desfurarea acestui proces de management strategic, cu toate c este foarte clar definit
prin etapele prezentate anterior, nu se desfoar fr dificulti. Astfel, managerii nu ntotdeauna
respect secvenele de lucrri impuse de etapele managementului strategic. Spre exemplu,
formularea opiunilor strategice, n raport de obiectivele stabilite i de resursele disponibile, poate
s conduc la revizuirea obiectivelor ca niveluri de performan. Sau, dificultile ntmpinate n
aplicarea deciziilor impuse de implementarea strategiei pot s conduc la o revizuire a obiectivelor
i opiunilor strategice.
Rezult din cele artate mai sus c, managementul strategic cuprinde strategia organizaiei,
dar, n plus, presupune i un ansamblu de decizii necesare pentru implementarea respectivei
strategii. Pentru a realiza o astfel de implementare, managerii trebuie s identifice eventualele
schimbri care trebuie realizate n cadrul organizaiei, mai ales n cadrul sistemului de
management, pentru a face posibil aplicarea strategiei.
Cele mai importante modificri, de care depinde implementarea strategiei, se refer la
componentele sistemului de management, ntre care structura organizatoric, sistemul
informaional, sistemul decizional, sistemul metodologic, sistemul motivaional.

Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de
regul, luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizaiei. Ca urmare,
Etapa 1
Definitivarea domeniilor de
activitate (de afaceri) i a misiunii
Etapa 2
Stabilirea obiectivelor strategice ca
niveluri de performan dorite
Etapa 5
Evaluarea performanelor i/sau
reformularea componentelor
strategiei
Etapa 4
Implementarea i executarea
opiunilor strategice stabilite
Redefinire dac se
impune
Refacerea dac se
impune
Reformularea dac
se impune
Revizuirea
obiectivelor
Refacerea etapelor
1, 2, 3 i 4
Etapa 3
Formularea strategiei care s
permit realizarea obiectivelor ca
niveluri de performan
24

gradul de implicare constructiv a stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i
eficace, facilitnd sustenabilitatea organizaiei.
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o perioad relativ
ndelungat. Prin aceasta se asigur salariailor - manageri i executani - o direcionare raional
a eforturilor, o consisten i consecven n timp a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii
unor obiective precis i riguros stabilite.
Strategia contribuie substanial la amplificarea capacitii organizaiei de a penetra pe noi
piee i de cretere a cotei pri pe pieele unde acioneaz n prezent.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea
firmei la acestea, determin i o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice
activitate economic. n consecin, se diminueaz pierderile poteniale i, concomitent, se ridic
moralul personalului, datorit scderii substaniale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele
majore ale activitii.
Prin prefigurarea viitorului organizaiei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un
fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i
curente. Efectele cumulate ale acestora se regsesc n planul funcionalitii i eficacitii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de
ntreprindere competitive. Dei nepalpabil i n mare msur invizibil, cultura organizaional de
tip competitiv caracterizat prin coeziune, creativitate i flexibilitate, centrat pe realizarea unor
obiective globale, deine un rol major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung.
Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele mai dificile cu care firma
este confruntat. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas este de natur
s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii organizaiei n complexul i dinamicul mediu
contemporan n care este plasat.
Nu printre cele mai puin importante avantaje figureaz construirea i dezvoltarea
avantajului competitiv al organizaiei. Element decisiv pentru supravieuirea i performanele firmei
n timp, avantajul competitiv nu poate fi de regul - pentru perioade ndelungate - dect apanajul
unei sau unor strategii proiectate i aplicate profesionist.
Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ i n cvasitotalitate
necuantificabile, se concretizeaz n rezultatele sau performanele economice ale organizaiei.
Practica managerial a firmelor din rile dezvoltate demonstreaz c firmele, care i bazeaz
activitatea pe strategii, obin rezultate economice net superioare celorlalte. n sprijinul acestei
afirmaii, prezentm rezultatele unei analize efectuate de doi specialiti americani S. Thune i R.
House n 18 firme perechi de dimensiuni mari i mijlocii, n industriile alimentar, farmaceutic,
oel, chimie i construcii de maini, pentru o perioad de 7 ani. Sintetic performanele sunt
nfiate n diagrama de mai jos (vezi figura nr. 12). Concluzia principal care se degaj este
urmtoarea: firmele, n perioada n care apelau la strategie, au obinut rezultate net superioare
perioadei anterioare, pentru aceiai indicatori, de 2 - 3,8 ori mai mari.

25

Capitolul 2. Componentele strategiei. Tipologia strategiilor. Determinantii
strategiei

2.1. Componentele strategiei
Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

2.1.1. Misiunea firmei
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se
difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate
i piaa deservit [31].
Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va
desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care
este scopul n care face ceea ce i-a propus.
Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv
de alte firme de acelai tip.
Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii vizai i
de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv:
O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este
definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu.
Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din
afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la
orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi
satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii pe care o
desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele
de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic,
mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau la un
mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria
automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor
imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de
expunere, coninut i specificaie.
Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive :
1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei
2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor
3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la
nivelul individului
4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct
costul, timpul i parametri performanei s poat fi stabilii i controlai.
5. Se direcioneaz climatul organizaional

2.1.2. Obiectivele fundamentale
Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a
managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int concrete pe
care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia [31].
Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din
urmtoarele raiuni principale:
- Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul
firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor;
26

- Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii
planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii;
- Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care
aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.
Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia
competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor,
furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are.
Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare
pe care firma i propune s le realizeze.
Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s maximizeze
profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele trebuie s-l
urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul
su. La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este responsabilitatea
social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i
creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului.
Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avuiei
acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. Prin avuia acionarilor se nelege valoarea
prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (acionarii) firmei. Ea este msurat
prin valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari.
Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor interese. n
ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe
baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i
acionarilor).
Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se mpart n dou
categorii:
A. Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze anumite obiective, altele
dect profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firm. Aici se includ:
- modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul primar al conductorilor
unei firme este cel de maximizare a venitului din vnzri;
- modelul utilitii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotr a managerilor n
firmele mari (adic acionarii nu-i exercit controlul direct asupra conductorilor firmei).
Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ;
- modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea firmei ca obiectiv principal.
B. Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s maximizeze nici o
variabil, dar sunt motivai de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile
comportamentale despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H.A. Simion. Aces model a fost
completat de Cyert i March, n care firma a fost vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup
(manageri, acionari, angajai, stat i creditori).

Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale [31].
1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen
lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori.
Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei
elemente determinante:
Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i
proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc.
Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele
romneti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
- de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile
de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
- de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de
exploatare, excepionale i financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii
27

comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i
solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc.
Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu,
pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci,
megawai-or, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri - n lei, dolari etc.; productivitatea - n
lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb etc.; rata profitului - n procente etc.
Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrrile de
indicatori i scri prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
1. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective
se pot referi la:
controlul polurii
cooperarea cu autoritile
salarizarea i condiiile de munc ale salariailor
satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i
serviciilor oferite
permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri
acceptabile i la termenele convenite
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est,
se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei
O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile i
necuantificabile.

2.1.3. Opiunile strategice
Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor - cel de-al treilea element al
strategiei - fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora.
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului
unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil
i raional ndeplinirea obiectivelor strategice [31].
Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i
sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest
motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de "vectori de cretere".
n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat,
concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt:

2.1.4. Resursele
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane,
financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n
practic a opiunilor strategice.

Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii (cldiri,
echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele
criterii: capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de
un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.
Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz
tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n
stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i
opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului
rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade
constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai
frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.

Resursele umane
Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune pentru
desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz
al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin
28

consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp
pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a
cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, etc., care, toate la un loc,
influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la
operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care
innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult
dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea
personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de
noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele
salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii
profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate
fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei.

Resursele informaionale
n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor
tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe,
etc.), juridic (legile, ordonanele, etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul
informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor, etc.) etc. pe care le posed
organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a
determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i
financiare.
Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile
dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i
aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn
termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care
dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un
potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor
stabilite. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme
informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast condiionare a performanelor
de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma.

Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale ntreprinderii
afectate dezvoltrii ei.
Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost,
rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la
aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea,
confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare.
n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor
circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o
aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz
fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor
strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse
de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii.

2.1.5. Termenele
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe
ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii
intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se
repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor,
n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta,
ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

29

2.1.6. Avantajul competitiv
Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele
componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor [31].
n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector
de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul
strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia
organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea
satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde
avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce,
n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz
prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de
interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul
competitiv sau concurenial.
Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete inovaia ca
reprezentnd una din urmtoarele variante:
- apariia unui nou produs (serviciu);
- introducerea unei noi metode de producie;
- apariia unei piee noi de desfacere;
- cucerirea unei surse noi de aprovizionare
- generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt:
Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o form
nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile.
Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele
anterioare ale acestuia
Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a
produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea
semnificativ a costului de fabricaie)
Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial
surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist sectoare de activitate n
care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de
a-i asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici industria de calculatoare, unde ritmul
inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod
tradiional foarte sczut, firmele cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice.
Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare
nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al
firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a
activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.
O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive
durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziie
favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul
competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un proces deosebit, care
i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea clienilor acesteia i un avantaj unic fa de
concureni. Aa este conceput, de regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul
competitiv durabil are apte atribute, prezentate n tabelul nr. 1.2.

Atributele avantajului competitiv durabil
Tabelul nr. 1.2.
Atribute ale avantajului
competitiv durabil (ACD)
Descriere

30

Percepia clientului
Clientul percepe o diferen real ntre unul sau mai muli
factori cheie, pe baza crora opteaz pentru produsele
organizaiei
Gradul de intercorelare al ACD Diferena de percepie a clientului este un atribut al ACD
Durabilitatea
Att percepia clientului, ct i intercorelarea acesteia cu ACD
sunt durabile ntr-o perioad ndelungat
Transparena
Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau ptruns
de ctre concureni
Accesibilitatea
Concurenii au acces inegal la resursele necesare pentru a
imita ACD
Imitarea Concurenii reproduc extrem de dificil ACD
Coordonarea
ACD impune coordonarea, deosebit de dificil i mai ales
subtil, a resurselor

n lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizaia se angajeaz ntr-o
lupt acerb pentru supravieuire. ncercarea unui concurent de a dobndi un avantaj imitabil
depinde de gradul de relativitate al avantajului (n sensul c respectivul concurent percepe
efortul necesar atingerii acestui avantaj), de msura n care avantajul se armonizeaz cu strategia
de produs a concurentului i de abilitile i aptitudinile deinute, care sunt necesare imitrii.
2.2. Tipologia strategiilor
Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate
tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure
ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare.
Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor
ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s
evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile
n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o
incursiune cu profunde semnificaii pragmatice.
Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup 4 criterii:
I. Dinamica obiectivelor
II. Portofoliul de afaceri
III. Mijloacele de variaie a volumului activelor
IV. Modul de obinere a avantajului competitiv

I. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor
Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere,
constan sau descretere.
Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se
presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci
tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
strategia de dezvoltare (cretere)
strategia neutral
strategia de restrngere
strategia de combinaie
Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii-cheie de interes, cum
ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor
umane sau activelor utilizate.

A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele:
- prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea
semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;
- asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele
anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.
Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici:
31

Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv;
Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii
legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;
Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz
produsele;
Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze
cerinelor pieei;
Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n
industria respectiv.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi
menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile
de diversificare.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza
lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:
a) Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm
cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent
aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai
restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele
pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service,
canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri
produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii
concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite
ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul
de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate
mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat
aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile
strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.

B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei
curent i dornic s i-o menin n continuare.
n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i
metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai
performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri
n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie.
Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul
asumat este redus. Alte motive ar mai fi:
Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie
ca n trecut;
Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena.
Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de
potenialii concureni;
Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i,
n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice;
Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare
rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n
vederea relansrii creterii n viitor.
Cum contextul organizaie-mediu rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de
mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel
funcional, pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting startegy),
urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma
actualelor sale produse/servicii [47]. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri,
atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la
32

care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor
intensificrii concurenei pe pia etc.

C. Strategia de restrngere propriu-zis - este cea adoptat de o firm n scopul
reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii
nefavorabile.
Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n
condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice,
reglementri legislative etc.
O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite
cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la
activitile desfurate.
n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un
curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit
realizarea acestora.
Alternativele de restrngere care se folosesc sunt:
strategia de redresare
strategia de lichidare
Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare sunt urmtoarele:
a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate ineficient
sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionrii cu
materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a
reducerii cheltuielilor de marketing etc.;
b. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien
sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n
portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea
de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc.;
c. Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire a eficienei activitii
desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii,
prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la produsele/serviciile
neprofitabile sau cu profitabilitate redus, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal,
reducerea cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien
redus etc.;
d. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab
performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante.
Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia
n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus.
O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin
vnzare, fie prin dizolvare.
Lichidarea ntreprinderii se poate face fie la opiunea proprietarilor, fie n mod forat.
Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pild
aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a
se obine un pre bun, sau din dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri
care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile.
Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a
ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii, proprietarii fiind nevoii s vnd aciunile sau
s lichideze activele pentru a face fa datoriilor.

D. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a
unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor
medii de aciune.
n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse
strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca de
exemplu:
- aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de
cretere stabil;
33

- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de
restrngere;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de
restrngere;
- aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc.
Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate
de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare.
Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci
implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n
msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.

II. Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri
n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:
A. Strategii de concentrare, caracterizate prin:
- focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate
ntre ele;
- identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat,
innd cont de competenele firmei;
- accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui
segment de pia bine delimitat.
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea
pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia.
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului
de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele
de marketing existente.
Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.

B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme
n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n
dou moduri:
- n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor.
Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare,
reducerea costurilor, controlul profitului;
- n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra
beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final,
controlul debueelor etc.

C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar
delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din
motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale.
Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite raiuni.
necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur
domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe pieele saturate sau n
declin (cazul marilor companii americane productore de igri);
ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i desfoar
activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de
cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia. n mod practic,
ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai
mari dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent;
punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii
veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate fluctuaiile cererii pieei pentru un anumit
34

produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al
executrii de servicii legate de o singur afacere.
Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i
diversificarea conglomerat.
- Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte,
dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei
tradiionali.
- Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de
activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii
unor profituri ridicate.
Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte,
diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a
instabilitii economice.

III. Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor
Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii:

A. Creterea intern
Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi
faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i
ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea
intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent.
Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje:
se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii;
se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre);
se pot angaja oamenii considerai necesari;
se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce
exist deja.
Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea
parametrilor de regim normal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor
modificri eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii.

B. Achiziia i fuziunea
Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte
operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar
poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n
acelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma
achiziionat fiind mai mic.
Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare
ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i recompensrii corecte a poziiei
managerilor firmei achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i
firma-victim.
Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o
singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este
considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru
realizarea sa. Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i
crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse
sau economii de scar. Deseori, firma rezultat are un nume format prin alturarea numelor
vechilor firme, cum este cazul recent al firmelor Lockheed i Martin Marietta, fuzionate sub numele
Lockheed-Martin.
Tranzacia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurilor i operaiilor
aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme.
Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori fuziunea este
urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n
compartimentele funcionale, dar i n rndurile managerilor.
35

Federal Trade Commission introduce urmtoarea tipologie a achiziiilor/fuziunilor (vezi
tabelul nr. 1.3.).
Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul nr. 1.3.
Tip achiziie/fuziune Caracterizare
Vertical Se achiziioneaz un fost furnizor sau client
Orizontal Se achiziioneaz un fost concurent
Extensie produs Prin achiziia unei firme se ctig acces la produse
complementare
Extensie pia Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee
complementare
Conglomerat Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate

Factorii ce determin firmele s recurg la acest tip de strategie sunt
a. Factori raionali sunt:
Factori care reduc costurile de producie i distribuie prin:
economii de scar
integrarea vertical
adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaionale mai eficiente
Economie de timp. Achiziia/fuziunea permite o returnare a investiiilor mai rapid, care
contrasteaz cu ntrzierile lungi cerute de dezvoltarea intern. ntr-o logic concurenial, achiziia
poate fi, pentru firm, un mijloc de ntrire rapid a poziiei pe pia.
Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziii pot avea n vedere devansarea sau
neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justific din punct de vedere tactic preluarea
controlului unei firme, dac achiziionarea sa de ctre un concurent risc s modifice viitorul
sectorului. De exemplu, cumprarea firmei Alfa Romeo de ctre Fiat corespunde unei manevre de
blocare a companiei Ford, care era pe punctul de a cumpra prestigioasa firm italian. Alfa
Romeo ar fi constituit pentru Ford un cap de pod n Italia.
b. Factori de natur psihologic (mai puini raionali din punct de vedere economic), care
influeneaz comportamentul managementului firmei. O achiziie poate fi ntreprins pentru a
satisface interesele personale ale managementului, fr a lua n considerare i pe cele ale
acionarilor. Unii manageri sper s ascund mediocritatea rezultatelor lor prin cumprarea unor
firme rentabile. Alii caut s protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumprnd firme din
alte domenii (spernd astfel s reduc riscul de faliment al firmei) sau fuzionnd cu alte firme.
Pentru acetia din urm, cutarea prestigiului, dorina de ctigare cu orice pre a unei btlii
bursiere sau imitarea concurenei constituie motivaii determinante.

C. Joint-venture
Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic.
Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea
termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic.
Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s
fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic, n special,
ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan
internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite.
n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast
organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elementele valoroase, care s-i
asigure o poziie mai solid pe pia.
Rolul principal al joint-venture este cel de a internaionaliza afacerile. Prin constituirea
acestora societi i n funcie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigur
desfurarea unor activiti productive, servicii de consultan, schimb de experien, se formeaz
o nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele,
instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local prin: infuzie de
capital, modernizri tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i
36

atitudini fa de munc i altele. n figura nr.1.2 propunem o prezentare esenializat a rolului joint-
venture n zona geografic de amplasare i funcionare.












Figura nr. 1.2. Rolul joint-venture

(sursa: Ion Mihu, Strategii de joint-venture, n lucrarea Strategii manageriale de firm, O.
Nicolescu (coord.), Ed. Economic, Bucureti, 1996)

D. Aliane strategice
Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme
concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific,
un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab
dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti.
Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate
vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu
se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun
dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare.
ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume:
a. Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i
contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un
produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din
alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia.
b. Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru
obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale
procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de
partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele
finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia.
c. Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz
un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice,
competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul
major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei.

IV. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv
n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea
unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului).
Combinaia acestora (vezi figura nr. 1.3) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice
pentru crearea unor performane peste medie:
- lider prin cost
- diferenierea
- focalizarea
Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei
industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai
palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic.

Avantaj concurenial
Cost sczut Difereniere
JOINT-VENTURE
asigur
I. consultan
capital strategii i
politici
tehnologie experien
II. dezvoltarea
mangerial
modificri de
atitudine
calitate i
productivitate
schimbri
sociale
schimbri
ecologice
37

Zona
strategic
ntreaga
industrie

Lider prin cost

Difereniere
Un anumit
segment
Focalizarea asupra
costurilor
Focalizarea asupra
diferenierii

Figura nr. 1.3.
(Surs: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free
Press, 1985)

O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s satisfac pe
toat lumea. Lipsa opiunii, conform lui Porter, ar duce la o cdere la mijloc n sensul obinerii
unui produs comun (obinuit) la preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional.

A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar
mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de
pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente).
Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor,
dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor
reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente,
cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scar n diferitele activiti elementare (aprovizionare, vnzare,
producie, marketing etc.);
- efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea
n fiecare activitate;
- existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este
prezent;
- gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la
alta;
- gradul de utilizare al capacitilor de producie;
- momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca
necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de
aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu
Europa);
- relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care
nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni.
Contacte privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importante:
absena de conflicte sociale, preuri bune .a.
ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai
importante evideniem:
- progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena;
- efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre firmele care au intrat mai
trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a
investi n echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra
reducerii costurilor;
- manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze
sectorul.

B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin
crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre
mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor
pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea
conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor.
38

Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia,
tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri
suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind
preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui
ca un prim element strategic.
Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai:
alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea
produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal,
echipamente, materii prime, sisteme de informare);
existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau
externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care
decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de
marketing i serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre
ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot
contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor;
momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de
avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel
de efect de experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din
contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai
uoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de
suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n
emergen;
situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine
(Paris, pentru un parfum de calitate mare);
existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a
ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate
provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea
un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. Companiile
petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n
veritabile convenience store (magazine);
gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular,
integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine
pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de
a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct;
mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este
considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar,
de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n
mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre
destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un
factor defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului;
relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori
pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;

i aceast strategie implic o serie de riscuri:
aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia
nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu
dispune de partea cea mai important de pia);
chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea
sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se
dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten intensiv acordat
clienilor, ntreinerea imaginii etc.);
diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se
difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorilor fa de
marc;
firma este ameninat de imitatori.
39

Imitarea este o practic foarte curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea
trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite
concurena imitatorilor
*
.

C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un
tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca
urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului
puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului,
respectiv cunoaterea populaiei int.
Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s
intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem:
- concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s
anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau
repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare;
- anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int
strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm;
- n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea
activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.
Dup concepia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din
cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie
strategic extrem de mediocr [43].

2.3. Determinanii strategiei

2.3.1. Determinanii endogeni

n categoria determinanilor endogeni ai strategiei includem n principal, elementele
cuprinse n figura nr. 7. Trastura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul organizaiei.


















Figura nr. 7 - Determinanii endogeni ai strategiei organizaiei

a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoan, fie de un grup de persoane, sub
forma de asociai sau acionari. Atunci cnd i ndeplinete efectiv rolul de proprietar, acesta are o
influen determinant, mai ales asupra obiectivelor firmei i a mrimii resurselor alocate. Tendina
general este ca proprietarul s solicite obiective ct mai performante, mai ales cele privitoare la
profit i s restricioneze resursele alocate pentru acoperirea cheltuielilor curente i pentru

*
Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronic i mecanic) situate n nord-estul
SUA asupra a 48 de inovaii a demonstrat c 60% din inovaiile brevetate au fost imitate n urmtorii patru ani.
Managementul
superior
P Pr ro op pr ri ie et ta ar ru ul l
Dimensiunea
firmei
Complexitatea
organizaiei
Cultura
organizaional
D DE ET TE ER RM MI IN NA AN N I II I
E EN ND DO OG GE EN NI I
nzestrarea tehnic i
tehnologiile
Dispersia teritorial a
subdiviziunilor
Potenialul uman
Potenialul
informaional i de
cunotine
Starea economic a
organizaiei
40

investiii. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de
caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care-l deine, nivelul de
pregtire economico-managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe
care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale, problemele familiale pe care le are de
rezolvat etc. Proprietarul influeneaz strategia n mod nemijlocit, prin aprobarea sa n calitate de
proprietar unic sau ca participant la adunarea acionarilor sau asociaiilor. De asemenea,
proprietarul firmei influeneaz coninutul i modul de implementare a strategiei, prin contactele
informale pe care le are cu managerii si i prin controalele pe care le efectueaz direct sau prin
experi.
n mod firesc, cu ct numrul proprietarilor este mai mic, iar dimensiunea organizaiei mai
redus, cu att influena lor real asupra strategiei este mai ampl. n cazul societilor comerciale
pe aciuni este esenial deinerea pachetului de control de ctre un numr mic de acionari. n
cazul nerealizrii acestei cerine, ce vizeaz exercitarea, de facto, a rolului de proprietar, att
calitatea strategiei, ct i, n general, a managementului organizaiei vor fi serios afectate.
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce efectiv organizaia,
format din directorul sau managerul general i directorii executivi sau adjunci, mpreun cu
ceilali componeni ai consiliului de administraie, are un impact major asupra tuturor
componentelor strategiei. De fapt, n cadrul mandatului acordat de proprietar, proiectul de strategie
este esenialmente opera managerilor de nivel superior. Situaia este pe deplin fireasc, ntruct ei
cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de funcionare i posibilitile organizaiei. n plus,
sfera de obiective, sarcini, competene i responsabiliti care le revin, cuprinde numeroase
elemente, care vizeaz explicit sau implicit stabilirea coninutului i aplicarea strategiei i politicilor
firmei.
Practica organizaiilor din toat lumea relev c cea mai mare contribuie efectiv asupra
strategiei o are, de regul, managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile i
deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea,
menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea
cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul
de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n organizaie, modalitile prin care este motivat. Cu ct
organizaia este mai mare i proprietatea dispersat ntre acionari, cu att managerul i pune mai
puternic amprenta asupra strategiei. Potrivit legislaiei n vigoare, previziunile majore ale fiecrei
societi comerciale, inclusiv strategiile, sunt prezentate, analizate i n final avizate i/sau
aprobate de consiliul de administraie sau comitetul de direcie. n consecin, caracteristicile
componenlor acestor organe - nivel de pregtire, grad de cunoatere a firmei, intensitatea
motivrii lor, modul de conclucrare etc.- se reflect n deciziile pe care le adopt referitor att la
funcionarea, ct i la dezvoltarea organizaiei. De regul, forma prezentat n plenul acestor
organisme manageriale este aprobat ca atare sau cu foarte mici modificri de ctre proprietar, fie
c este reprezentat de unul sau mai muli asociai sau acionari.
c) Dimensiunea organizaiei. Indiferent cum este exprimat, prin unul sau mai muli
indicatori - numrul de salariai, dimensiunea capitalului sau volumul vnzrilor - mrimea firmei
constituie unul din principalii determinani ai strategiei. Mai concret, dimensiunea organizaiei
condiioneaz strategia, n primul rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i/sau pe care
le poate atrage. Volumul creditelor accesibile firmei depinde, ntotdeauna, de mrimea garaniilor
de care dispune. n mod similar, condiioneaz dimensiunea firmei i amploarea obiectivelor
previzionate, ncepnd, firete, cu masa profitului de realizat.
Mrimea organizaiei i gsete corespondent i n ineria acesteia, n raport cu
schimbrile pe care le suport. Amplificarea dimensiunii firmei este nsoit, de regul, de sporirea
ineriei sale organizaionale i viceversa. Or, n proiectarea unei strategii, sub raportul coninutului
i implementrii sale, luarea n considerare a ineriei organizaionale este un element de prim
importan.
d) Complexitatea organizaiei. Fiecare organizaie ncorporeaz un anumit numr de
activiti ce prezint variate caracteristici din punct de vedere al naturii, mrimii, funcionalitii i
efectelor. Acestea confer organizaiei un anumit nivel de complexitate. La baza complexitii
organizaiei se afl, n primul rnd, complexitatea produciei. Numrul i felul produselor fabricate,
componenta acestora, preteniozitatea parametrilor constructivi i funcionali, toate se reflect n
activitile i subactivitile pe care organizaia trebuie s le realizeze. ntotdeauna o producie
complex se reflect ntr-o organizaie complex.
41

n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte, varietatea
activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de
funcionalitate i dezvoltare. Prin aceasta, complexitatea favorizeaz adoptarea unor opiuni
strategice ample, a cror operaionalizare s genereze efecte economice i tehnice superioare. Pe
de alt parte, un grad sporit de complexitate a organizaiei semnific i o sfer mai cuprinztoare
de aspecte de luat n considerare - n faza elaborrii strategiei - i de modificat - n faza
operaionalizrii sale. Din acest punct de vedere, o complexitate crescnd este un handicap
strategic, iar o complexitate redus, un factor favorizant ei. Amplificarea proceselor de profilare,
specializare i cooperare n producie, n special dup al doilea rzboi mondial, concomitent cu
extinderea produciei de mas i de serie mare, au avut n vedere tocmai diminuarea complexitii
firmelor, pentru a le face mai uor de condus i mai eficiente.
e) nzestrarea tehnic i tehnologiile. Orice ntreprindere, fie c execut produse sau
furnizeaz servicii, posed echipamente speciale i folosete tehnologii pendinte profilului de
fabricaie. Acestea reprezint, n fapt, resursele tehnico-materiale i tehnice de care firma dispune
efectiv. Din precizarea de mai sus decurge i impactul asupra strategiei. Resursele avute n vedere
prin strategie ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente. Cnd
acestea sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico-tehnologic de
plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul
tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni strategice, nu
ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a
tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea
tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv
al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.
f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Aa cum rezult din nsi formularea sa, acest
determinant se refer la organizaiile care dispun de dou sau mai multe amplasamente pentru
desfurarea activitilor. Aceast variabil strategic este prezent, ndeosebi, n firmele de
dimensiuni mari i mijlocii, care vizeaz o pia ntins sau piee diferite.
Impactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al
stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice. De cele mai multe ori, obligaia de a lua n
considerare mai mult dect un singur amplasament creeaz managementului dificulti, nu numai
n ceea ce privete analiza i formularea variantelor strategice, dar i n folosirea, cu eficien
ridicat, a resurselor. Parial, aceste dificulti pot fi compensate de existena unei piee superioare
i de apropierea de segmente importante ale sale - unele prezentnd specificiti accentuate -
ceea ce sporete capacitatea firmei de a comercializa produsele i tehnologiile, cu efecte
favorabile asupra cotei parte din piaa deinut.
Implicaiile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor organizaiei sunt net superioare, atunci
cnd o parte sunt plasate n afara granielor naionale. n condiiile internaionalizrii activitilor
economice, frecvena acestor situaii sporete n ritm alert.
g) Potenialul uman al organizaiei. Firete, acesta este reprezentat de totalitatea salariailor
de care organizaia dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai - care, de
regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii - potenialul uman poate cuprinde i alte
persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i
folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a
cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc,
influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic - de la iniierea sa i pn la
operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care -
innd cont de dinamica sa - se regsete n resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect
att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului
organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse
depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care
organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri
sau a termenelor de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i
calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei.
h) Potenialul informaional i de cunotine ale organizaiei. n esen, acesta cuprinde
ansamblul informaiilor, know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnic (brevete, proiecte etc.),
economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc.
42

care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric,
adoptarea deciziilor etc.) i celelalte cunotine - pe care le posed organizaia. Conversiunea
informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca
o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.
Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile
dezvoltate, resursele informaionale i de cunotine mbogite i actualizate continuu constituie
baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a
strategiei, de la profit pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de
informaiile i cunotinele de care dispune organizaia. Ca urmare, potenialul informaional i de
cunotine al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al
obiectivelor pevizionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite. Aa se
explic de ce n quasi totalitatea ntreprinderilor competitive, ndeosebi de dimensiuni mari i
mijlocii, se aloc o parte semnificativ a resurselor pentru obinerea, depozitarea i valorificarea
informaiilor. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme
informaionale ale managementului (M.I.S.) i au cauza primar n aceast condiionare a
performanelor de calitatea i volumul informaiilor i cunotinelor de care dispune organizaia.
Trecerea la economia i organizaia bazate pe cunotine amplific vertiginos impactul acestui
determinant asupra strategiei.
i) Starea economic a organizaiei. Dei mai puin tangibil, comparativ cu quasi totalitatea
determinanilor prezentai, starea economic a unei organizaii are o pondere semnificativ, nu
rareori chiar decisiv n prefigurarea strategiei. Prin stare economic desemnm modul i, mai
ales, rezultatele economice ale desfurrii activitii firmei, comparativ cu resursele sale,
privitoare la cifra de afaceri, profit, lichiditi. Spre o mai deplin edificare, precizm c o stare
economic bun a firmei semnific obinerea i vinderea unei cantiti mari de produse i servicii,
ce reprezint o valorificare ridicat a capacitilor sale, finalizate ntr-un profit substanial i o
lichiditate corespunztoare a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul amplificrii
obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni
strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei. Cnd o firm are o
situaie economic solid, ea reprezint un partener atractiv pentru investitori, bnci, furnizori,
clieni, autoriti locale etc., ale cror inputuri determin creterea potenialului su competitiv.
j) Cultura organizaional. n concepia noastr, acest element reprezint ultimul
determinant major al strategiei. Cultura organizaional prezint, n viziunea lui Kotter i Haskett17
dou pri - vizibil i invizibil - a cror luare n considerare implic dificulti, sensibil diferite, n
procesul elaborrii strategiei (vezi figura nr. 8).
Prima i poate cea mai dificil problem este cunoaterea aprofundat a culturii
organizaiei, mai ales a prii invizibile. n stabilirea ndeosebi a opiunilor strategice, parametrii si
prezint o importan aparte. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor depind, adesea
substanial, de cultura organizaiei. Un management competent acord o atenie major identificrii
trsturilor definitorii ale culturii organizaiei i valorificrii lor printr-o strategie adecvat. De reinut
c importana i implicaiile culturii asupra strategiei se amplific o dat cu dimensiunea firmei.
Tocmai de aceea se recurge frecvent la aportul specialitilor pentru cunoaterea, luarea n
considerare i modelarea culturii organizaionale, n elaborarea i implementarea strategiei.

43

Referitor la determinanii endogeni de natur uman, considerm oportune urmtoarele
consideraii:
- acordarea unei atenii majore estomprii polaritilor umane ce exist n orice organizaie.
Principalele polariti umane, ce trebuie avute n vedere pentru a evita luptele interne, sunt:
tineri/vrstnici, constructivi/distructivi (la nivel de indivizi i de grup), masculin/feminin. Pentru
contracararea lor, A. Buonocare6 recomand ncorporarea n strategia i politicile firmei de aciuni
i resurse, viznd dezvoltarea carierelor profesionale pentru salariaii organizaiei, indiferent de
vrst, sex etc., dndu-le o perspectiv i o orientare constructiv;
- includerea ca o component a strategiei, a dezvoltrii, a remodelrii, dac este cazul, a
culturii ntreprenoriale, innd cont de cele dou componente ale sale (vizibil i invizibil).
Pentru a realiza, prin strategie, direcionarea evoluiei culturii organizaiei pe anumite
coordonate, se recomand s se aib n vedere urmtoarele aspecte: pstrarea oamenilor i
ideilor inovative n cadrul organizaiei, reducerea diferenei dintre planificarea economic i
planificarea de ansamblu a organizaiei, dezvoltarea unei culturi bazate pe ncredere, deschiderea
organizaiei ctre realizarea de comunicaii i efectuarea de aciuni, identificarea factorilor de
succes alternativi majori, n vederea exercitrii leadership-ului i nvarea cum s conduci
schimbarea n firm.

2.3.3. Determinanii contextuali
n concepia noastr, determinanii contextuali ai strategiei pot fi rezumai la cei apte,
inclui n figura nr.9. Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al organizaiei,
puterea de influen direct asupra lor, de ctre factorii decizionali din organizaie fiind, de regul,
mai redus.











Figura nr. 9 - Determinanii contextuali ai strategiei organizaiei

a) Determinantul economic. Acesta reunete toate elementele de natur economic
exogen a organizaiei, care influeneaz, de o manier semnificativ, strategia. Determinantul
economic ncorporeaz piaa, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor i impozitelor .a.
Firete, determinantul economic are ponderea cea mai important asupra strategiei,
datorit faptului c include piaa. Or, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme
depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri,
credite, impozite, taxe, vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de
mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase.
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentat de ansamblul
elementelor manageriale, la nivel naional i teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei
organizaiei. Mai concret, determinantul managerial cuprinde strategia naional (dac exist),
sistemul de organizare a administraiei de stat, politicile de dezvoltare regional i local (dac
exist), mecanismele de control centrale i locale, stocul naional i internaional de cunotine i
know-how managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere i calitatea serviciilor oferite de
organizaiile de consultan i pregtire managerial etc. Aceste elemente influeneaz strategia
organizaiei pe multiple planuri: strategia naional, n special asupra mrimii obiectivelor,
accesibilitii resurselor externe, disponi-bilitii de licene etc.; stocul naional de cunotine i
know-how managerial marcheaz concepia i gradul de fundamentare a strategiei pe noutile
manageriale etc. Mrimea impactului determinantului managerial asupra strategiei organizaiei
depinde, n principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de centralizare/descentralizare a
managementului statal. Cu ct firma are o dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii
Manageriali
Socio-culturali
Determinani contextuali
Economici Tehnici i tehnologici
Juridici
Politici Ecologici
44

mai importante pentru ar, cu att interfaa sa, cu factorii manageriali externi, este mai intens. De
asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplic
contactele firmei cu instituiile i mecanismele sale manageriale i le confer un impact superior.
Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra
strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.
c) Determinantul tehnic i tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al
utilajelor disponibile pentru cumprare, performanele tehnologiilor ce pot fi achizi-ionate,
capacitatea creativ-inovativ a organizaiilor tehnice specializate, calitatea cerce-trilor tiinifice la
care firma poate avea acces etc. Acest determinant are o component naional i una
internaional, ultima tinznd s devin din ce n ce mai important.
Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul organizaiei, i pun amprenta, ndeosebi,
asupra prii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel,
o parte important a opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse,
retehnologizarea, informatizarea etc. - are un coninut predominant tehnic. Nu ntmpltor cnd se
abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor, n prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea,
liniile flexibile de producie etc., adic expresiile concrete ale evoluiei determinantului tehnic n
perioada actual.
d) Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat de urmtoarele
elemente: structura social a proprietii, tiina, nvmntul, ocrotirea societii, mentalitatea.
Coninutul i manifestarea determinantului socio-cultural este strns legat de specificul culturii
naionale (n accepiunea sa economic ). Impactul asupra strategiei are n vedere, n special,
dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor. Dei dificil de cuantificat,
aceast influen este substanial, ea reflectndu-se direct n potenialul i funcionalitatea
firmelor i, indirect, n rezultatele obinute. Diferenele sensibile de performane dintre firmele din
diverse ri sunt edificatoare pe acest plan. Spre exemplu, performanele deosebite ale Japoniei se
explic prin atenia acordat nvmntului (procentul cel mai mare de tineri care frecventeaz
facultile), prin mentalitatea bazat pe amae, caracterizat prin dedicaia pentru munca
(workalchoolic), prin spiritul de echip etc. De aici, avantajul sau dezavantajul organizaiilor de a-
i desfura activitatea ntr-un cadru naional, unde predomin factorii socio-culturali favorizani
sau defavorizani performanelor economice.
e) Determinantul ecologic. n sfera sa de cuprindere intr factorii naturali ai mediului -
resursele naturale, apa, solul, vegetaia, fauna, clima etc. Asupra strategiei organizaiei i
manifest influena, n principal, pe dou planuri.
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor strategiei,
fr de care organizaia nu poate funciona i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. n
consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. influena cea mai
direct i profund n acest plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe
extragerea resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului
ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau
echipamente este restricionat de respectarea anumitor bare-muri ecologice. O proporie sporit
din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a activitilor
ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Pentru viitor se anticipeaz o amplificare a influenei determinantului ecologic, avnd n
vedere dificultile i costurile superioare ale obinerii resurselor naturale, necesare n cantiti mai
mari omenirii i reglementrilor ecologice tot mai riguroase, pentru a stopa deteriorarea n
continuare a echilibrului ecologic i poluarea mediului.
f) Determinantul politic. Componena sa foarte cuprinztoare - politicile interne i externe
ale statului respectiv n domeniul tiinific, educaional sau militar, politica altor state, politica
organizaiilor internaionale, politica marilor instituii economice internaionale etc. - se manifest
printr-un impact substanial asupra activitii oricrei firme, ct ar fi de mic. n fapt, determinantul
politic nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifest
la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat.
Fr s insistm, punctm numai c elementele acestui determinant marcheaz toate
componentele strategiei. Proprietarii i managerii unei organizaii nu pot s fac abstracie n
prefigurarea viitorului acesteia - fr consecine negative apreciabile, uneori ajungnd pn la
faliment - de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de
45

activitate aferent respectivei organizaii. Mai mult dect att, factorii decizionali din firm, de la
ealonul managementului superior au, ca o preocupare major, valorificarea prin strategie a
oportunitilor oferite de politicile naionale i internaionale.
g) Determinantul juridic. O prim remarc, acesta este de acelai tip ca i precedentul, n
sensul c reflect n plan juridic problematica celorlali determinani prezentai. Determinantul
juridic include acele legi, hotrri, ordonane, ordine etc. emise de Parlament, Guvern, prefecturi
sau primrii, ce reglementeaz activitile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta. Inutil
de accentuat, ci doar de menionat, c prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru
firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din
organizaie, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice
facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor. ndeosebi, n
contextul juridic fluid ce caracterizeaz Romnia, ca i celelalte ri din Europa Central i de Est,
acest factor are o importan sporit.
Referitor la toi determinanii contextuali se impune o precizare major. Fiecare dintre ei are
o sfer de cuprindere specific, particularizat pentru fiecare organizaie. Mai concret, un
determinant pentru o firm, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale
care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru
managementul fiecrei organizaii de a-i studia, cunoate i lua n considerare nu n sine i la
modul general, ci n raport cu intercondiionarea concret a activitilor sale. Pentru aceasta,
folosirea de specialiti n domeniu - economiti, consultani manageriali, ingineri, politologi, juriti
etc. - este singura garanie a reflectrii, n strategia organizaiei, a influenelor contextuale
semnificative, n dinamic a lor pe 3 - 5 ani, ct reprezint orizontul strategic.



46

Capitolul 3. Trasaturile managementului strategic

Relevnd realitatea complex care este ntreprinderea modern (agent de producie i
centru de profit, spaiu politic i organism marcat, cel mai adesea de o puternic identitate i
cultur proprie, dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul nconjurtor) i importantele
responsabiliti ce-i revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate i progres etc.),
muli dintre promotorii managementului strategic (Thitart, 1990,i Martinet, 1983), n consonan
cu viziunea lor integratoare i dinamic privind strategia ntreprinderii, opineaz, mai mult sau mai
puin explicit, dar pe bun dreptate, c procesul de formulare i implementare a acesteia,
managementul strategic, n general, este un proces tridimensional (tabelul nr. 2.1) i anume:
raional i analitic (dimensiunea economic)
socio-politic (dimensiunea uman)
birocratic (dimensiunea organizaional).

Cele trei dimensiuni ale managementului strategic
Tabelul nr. 2.1
1. Procesul raional i analitic
(Dimensiunea economic)
2. Procesul socio-politic
(Dimensiunea uman)
3. Procesul birocratic
(Dimensiunea
organizaional)
1 2 3

Cine suntem? (Care este
situaia?)
Analiza mediului
nconjurtor
Evaluarea resurselor
Determinarea ecartului
planificrii
Prezentarea portofoliului
de activiti

Cine sunt stakeholderii?
Identificarea
stakeholderilor
Analiza dinamic a
legturii dintre
ntreprindere i
stakeholderilor


Ce tip de organizare?
Stabilirea gradului de
descentralizare
Determinarea mrimii
unitilor operaionale
Alegerea mijloacelor de
coordonare
Elaborarea sistemului
informaional
Ce vrea s fac?
Formularea strategiilor i
politicilor
Evaluarea strategiilor i
politicilor
Ce pot s fac
stakeholderii?
Evaluarea sistemului
politic al stakeholderilor
Anticiparea reaciei
stakeholderilor
Ce proces de luare a deciziei?
Alegerea tipului de plan
Determinarea etapelor de
elaborare a planurilor
Alegerea orizontului de
planificare
Explicarea coninutului
planurilor
Elaborarea procesului de
decizie


1 2 3
Ce va face?
Alegerea strategiei
Stabilirea programelor,
planului de aciune i a
bugetului
Cutarea unui sistem de
management adecvat
Ce se poate face cu sau
mpotriva actorilor?
Cutarea independenei
stakeholderilor
Selectarea alianelor i a
corelaiilor
Ce stil de animare?
Determinarea nivelului
participrii
Elaborarea sistemului de
evaluare i recompense
Ce decide s fac?
Formularea strategiei
politice
Anticiparea reaciilor
opozanilor
Ce proceduri de control?
Alegerea gradului de
concentrare a controlului
Determinarea frecvenei i
nivelului controlului
47

Alegerea gradului de
detaliu al controlului
Cutarea orientrii
controlului
(Sursa: R. A. Thitart, La stratgie dentreprise, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris, 19900

3.1. Dimensiunea economic - procesul raional i analitic de formulare a strategiei
Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o
succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv i iterativ a unei
compatibiliti ntre, pe de o parte, resursele, competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar
pe de alt parte, strategiile de adoptat fa de concuren i, n sfrit, mediul economic, social,
politic i tehnologic.
Acest demers se axeaz sistematic n jurul a trei ntrebri fundamentale:
Care este situaia firmei?
Ce vrea ea?
Ce va face?
i cuprinde urmtoarele etape:
A. Definirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor produs-pia ce
implic comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activitii de segmentare
strategic, reprezentnd un proces laborios i complex.
B. Formularea misiunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i a obiectului activitii
sale.
C. Fixarea obiectivelor cantitative i calitative, pe care firma dorete s le ating n
cadrul orizontului de planificare strategic.
D. Alegerea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n x ani.
Parcurgerea etapelor A-D ofer rspunsul la prima ntrebare pus, respectiv: Ce se vrea?
E. Analiza mediului. Aceast etap se refer la efectuarea unui diagnostic strategic extern
viznd, n primul rnd evidenierea pentru fiecare domeniu de activitate strategic a marilor
tendine ale mediului, n termen de oportuniti, ameninri, iar n al doilea rnd, determinarea
aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a reui. De exemplu, posibilitatea de a ptrunde pe o
nou pia, ameninarea apariiei unui nou concurent X etc.
F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilan al resurselor materiale,
financiare, umane, a competenelor particulare ale fiecrui domeniu de activitate strategic.
G. Determinarea ecartului de planificare strategic. ntre ceea ce vrea firma i ceea ce
este, n general, exist o diferen (un ecart), care va trebui analizat n aceast etap. innd
cont de tendinele mediului extern (E) i de mijloacele de care dispune firma (F), fr a face nici o
schimbare n activitatea obinuit, se ridic ntrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu,
previziunea privind realizarea unui profit dup cinci ani de 75 milioane u.m. se va compara cu
obiectivul fixat de 100 milioane u.m., diferena de 25 milioane u.m. va reprezenta ecartul de
planificare strategic, ecart ce va trebui analizat i gsite soluii de acoperire.
H. Prezentarea portofoliului de activiti. Contrar etapei a 4-a, n care este vorba de
alegerea portofoliului de activiti dorit, problema prezent const n descrierea portofoliului actual
i analiza diferenelor care exist ntre realitate i ceea ce se dorete. De exemplu, portofoliul
existent este compus din activiti n declin, puin profitabile, i cteva activiti ajunse n faza de
maturitate, dar foarte rentabile. Se urmrete obinerea unui portofoliu echilibrat, compus i din
activiti noi, cldite pe o baz veche, dar stabil, care s genereze resursele necesare dezvoltrii.
Aspectele analizate n etapele E-H, viznd analiza firmei i a mediului su, vor permite
rspunsul la a doua ntrebare: Care este situaia firmei?.
I. Formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia
J. Evaluarea strategiilor. Aceast evaluare se efectueaz n raport cu contribuia fiecrei
strategii pariale la realizarea obiectivelor i misiunii firmei, innd cont de restriciile privind
resursele disponibile, tendinele previzibile ale mediului i prioritile firmei.
K. Alegerea strategiei. n cadrul acestei etape se stabilete strategia final ce urmeaz a
fi aplicat pe baza evalurii efectuate.
48

L. Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora este de a preciza
foarte clar care sunt aciunile concrete de ntreprins, cnd se efectueaz fiecare i cine rspunde
de aplicarea lor.
M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i
programelor de aciune. n cadrul acestei etape se va determina, de o manier ct mai riguroas
i precis, care va fi impactul financiar al opiunilor efectuate.
N. Stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese. Ce
organizare structural? Ce tip de control? Ce metode de antrenare i motivare? Iat cteva
ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans
de succes. De exemplu, o structur pe produs sau pia este mai bun dect una pe funciuni?
Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizat va
fi preferabil uneia centralizate?
Parcurgerea etapelor I-N va permite, n sfrit, gsirea rspunsului la ultima ntrebare Ce
va face?.
Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezint un proces formal, care nu ia
n considerare dimensiunea politic a firmei, respectiv puterea diferiilor actori interni i externi
firmei, care pot favoriza sau mpiedica aplicarea strategiei. Avnd n vedere acest aspect, se
impune realizarea unui demers complementar; este vorba de demersul politic de formulare a
strategiei firmei.

3.2. Dimensiunea socio-politic a managementului strategic
Mult vreme, ntreprinderea a fost considerat ca un ansamblu ce reunea conductori i
condui. Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau n aplicare). Aceast abordare, care
corespunde concepiei tayloriste, nu mai este valabil astzi. Nu putem ignora faptul c oamenii
constituie o structur social cu atitudini i comportamente, cu relaii de for care necesit un efort
considerabil i ndelungat n timp asupra reuitei sau eecului proiectelor firmei. Este o dimensiune
pe care managementul strategic ncearc s o integreze n raionament.
Importana atribuit procesului socio-politic
*
de formulare a strategiei rezid, n fapt, n
recunoaterea n ultimul timp, de ctre specialitii n management, a ntreprinderii ca sistem politic,
deci att ca spaiu de exercitare a puterii ct i ca agent, ca unitate dispunnd de putere n raport
cu mediul nconjurtor, precum i a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere i presiunilor
social-politice interne i/sau externe asupra funcionrii ntreprinderii.
Cererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare sau participare la
luarea deciziilor, presiunile exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologiti, stat
etc.) precum i jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale i vor pune
amprenta asupra realizrii efective a strategiei (figura nr. 2.1. ).














*
Termenii politic i economic sunt utilizai de unii autori ntr-o accepiune oarecum puin diferit de cea
obinuit. Dimensiunea politic cuprinde tot ceea ce este legat de influena oamenilor, a grupurilor de
indivizi, n tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor ntreprinderii.
Dimensiunea
politic
Dimensiunea
economic
Stakeholderii din
interiorul firmei
Stakeholderii din
exterior
Strategia firmei
Potenialul firmei
Caracteristicile
mediului
49




Figura nr. 2.1. Influena dimensiunii politice n formularea strategiei
(sursa: V. Deac, C. Bgu, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000)

n consecin, demersul de formulare a strategiei va trebui s in cont de acest aspect,
dimensiunea politic (care are n vedere persoana sau grupul cu influen asupra demersului
strategic i pe are i vom numi stakeholderi, n comparaie cu cea economic, care are n
vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului i firmei, aspecte considerate ca fiind
neutre), ca i cea precedent, se axeaz pe rspunsurile la patru ntrebri fundamentale:
Care sunt stakeholderii n prezent?
Ce pot acetia face?
Ce se poate face cu sau mpotriva lor?
Ce se decide a face?
Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea sistematic a mai multor
etape, i anume:
A. Identificarea stakeholderilor, adic ansamblul de grupuri, indivizi, organizaii, firme
cu care firma este n interaciune. De exemplu, acionari, asociaii ale consumatorilor, sindicate,
organisme ale statului, persoane importante i influente din cadrul firmei sau din lumea politic pot
face parte din stakeholderii ce pot exercita o influen asupra destinului firmei.
B. Analiza dinamic a legturilor ntre stakeholderi i firm. Aceast analiz are drept
scop evaluarea influenei pe care fiecare stakeholder poate s o aib asupra firmei i estimarea
evoluiei acestei influene. n urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind
posibilitile i riscurile cu care firma poate fi confruntat.
Aceste prime dou etape rspund la prima ntrebare Care sunt stakeholderii n prezent?
C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem politic desemnm
reelele de relaii, influen i conflicte poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze
limitele i punctele forte. De exemplu, existena unor lupte pentru putere n cadrul anumitor firme
concurente relev un punct slab al acestora, care va trebui exploatat.
D. Anticiparea reaciei stakeholderilor. n cadrul acestei etape se va efectua o evaluare
a consecinelor politice ale implementrii strategiei economice definit anterior. n prealabil, se va
anticipa care ar putea fi reacia diferitelor categorii de stakeholderi fa de obiectivele i strategia
adoptate de firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate.
Etapele C-D rspund celei de-a doua ntrebri: Ce pot face stakeholderii?
E. Cutarea independenei strategice. ntrebarea care se ridic este: Ce poate face
firma prin forele proprii fr a recurge la ali stakeholderi?. Rspunsul la aceast ntrebare ne
arat care este gradul de independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin
mijloace proprii i de unde ea va trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri actori.
F. Selectarea aliailor. Avnd stabilit ceea ce poate face ea nsi, firma va trebui s
gseasc printre diverii stakeholderi care sunt cei care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i
care o pot ajuta n faa unei ameninri.
Parcurgerea etapelor E-F acoper rspunsurile la a treia ntrebare: Ce se poate face
cu sau mpotriva diverilor stakeholderi?
G. Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor identifica aciunile
care vor permite realizarea unui ctig n urma punctelor forte i a competenelor particulare ale
coaliiilor efectuate de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziiei. De asemenea, se vor
stabili msurile necesare pentru nlturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliii.
H. Anticiparea reaciilor oponenilor. n momentul aplicrii strategiei politice,
stakeholderii ostili vor reaciona. Pentru ca firma s poat interveni rapid este necesar o
previziune a reaciilor posibile ale opozanilor. Ca i n cazul strategiei economice i n aceast
situaie pot fi stabilite diferite strategii politice de contingen. De exemplu, n cazul unei strategii
de fuziune se poate face previziunea c nici personalul, nici sindicatul i nici managementul din
cadrul firmei nu se vor opune realizrii acestei fuziuni. Dar, se poate, de asemenea, previziona c
vor exista opozani n cadrul firmei cu care se efectueaz fuziunea, fapt ce poate pune n pericol
realizarea strategiei de fuziune.
50

Aceste ultime etape rspund la ultima ntrebare pus iniial: Ce se decide a face?
Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers
paralel celui precedent, de elaborare a strategiei economice. Aceste dou demersuri sunt
complementare n msura n care, independent de raionamentul economic, strategia
economic nu poate fi concretizat dect innd cont de oamenii care compun firma i cu
ajutorul sau atitudinea neutr a actorilor externi firmei.

3.3. Dimensiunea organizaional
Constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o
configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod coerent elementele umane
care se regsesc n sistemul conductor i condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului
acestora. n interiorul acestui spaiu organizat exist i se produce o cultur organizaional
format dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri, ritualuri i ceremonii pe care individul le
interiorizeaz i fa de care el i raporteaz n mod contient comportamentul. Acest sistem
cultural are un rol important n omogenizarea condiiei personale ntrind sistemul de norme i
reguli impuse de structura organizatoric i de configuraia puterii.
Sub aspect formal i informal, structura organizatoric influeneaz, deci, proiectul
strategic, att n ce privete formularea ct i implementarea, constituind un factor de stabilitate i
profitabilitate al ntreprinderii. Prin urmare, la fel ca dimensiunea politic, dimensiunea
organizaional constituie, la rndul su, o component esenial a strategiei i ea trebuie
condus, acionndu-se asupra celor dou componente ale sale, respectiv structura organizatoric
i cultura.
Procesul organizaional de formulare a strategiei se articuleaz n jurul a patru ntrebri:
- Ce tip de organizare?
- Ce proces de luare a deciziilor?
- Ce stil de motivare?
- Ce proces de control?
El asigur att infrastructura ce ajut la formarea strategiei, ct i mijlocele necesare
punerii n aplicare a acesteia.
Pentru a rspunde la prima ntrebare: Ce form de organizare? se vor parcurge
urmtoarele etape:
A. Stabilirea gradului de descentralizare
B. Determinarea mrimilor unitilor operaionale
C. Alegerea modalitilor de coordonare
D. Elaborarea sistemului informaional
De exemplu, putem fi n situaia unei firme foarte centralizate, dispunnd de mari uniti
operaionale, organizate dup principiul specializrii, coordonat cu ajutorul unor reguli formale i
proceduri, utiliznd note scrise ca mijloc de informare.
Urmtoarele cinci etape vizeaz rspunsurile la a doua ntrebare: Ce proces de luare a
deciziilor?:
E. Alegerea tipurilor de planuri
F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor
G. Explicarea coninutului planurilor
H. Alegerea orizontului de planificare
I. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsablitilor etc.
De exemplu, n cadrul firmei decizia va putea fi n totalitate formalizat, fie c este vorba
de o decizie de rutin sau de una cu caracter excepional, orizontul de planificare va fi scurt,
planurile vor fi foarte detaliate, secvena de planificare va fi rigid, iar rolurile i responsabilitile
vor fi definite de o manier precis.
Etapele J-K rspund la a treia ntrebare: Ce metode de antrenare i motivare?, i vizeaz:
J. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor
K. Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense
Referindu-ne la exemplul precedent i innd cont de orientarea firmei i caracteristicile
privind luarea deciziilor, concluziile desprinse dup parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un
nivel slab de participare a personalului n procesul de luare a deciziilor, un sistem de evaluare i de
recompense mecanic i foarte formalizat.
51

Etapele L-O rspund la ultima ntrebare: Ce metode de control? i vizeaz urmtoarele
aspecte:
L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului
M. Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control
N. Alegerea gradului de detaliere a controlului
O. Alegerea orientrii controlului: preventiv sau post-factum
De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai nalt nivel, frecvena va fi mare, iar
punctele de control numeroase i repartizate la nivelul ntregii structuri organizatorice.
Dincolo de o viziune specific anumitor situaii, cele trei procese (dimensiuni) sunt
complementare, economicul vine s ntreasc politicul (i socialul), ambele fiind ncadrate i
orientate de organizaional, care este cel mai bun garant al punerii n aplicare a strategiei. Este
vorba, deci, de o strategie global a firmei, de un management strategic total al acesteia, care
vizeaz att interiorul, ct i exteriorul ntreprinderii, administrarea situaiei prezente, ct i crearea
de potenial, de dimensiunea economic ct i de cea socio-politic, un rol important fiind acordat,
n acelai timp, dimensiunii organizaionale.

52

Capitolul 4. Analiza strategic analiza mediului intern, analiza mediului
extern. Instrumente de analiza.

4.1. Analiza mediului concurenial
Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o msur
crescnd de mediul nconjurtor i factorii determinani ai acestuia.
Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de
factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz. Astfel, firma preia din
mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii
noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n procese
interne de producie i management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer
aceluiai mediu.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin n cadrul lui,
ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi
produse i tehnologii, noi materii prime i surse de energie, noi maini i instalaii, noi sisteme,
metode i tehnici de management .a. Organizaia poate s desfoare o activitate normal i
eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului ambiant, modificrile care intervin,
adaptndu-se continuu la cerinele acestuia.
Organizaia, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n
consecin, prin activitatea pe care o desfoar influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea
organizaiei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-
sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor [31].
n concepia managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei strategii
economice judicioase i, implicit, a unui model de management strategic trebuie s se in seama
de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de
interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a
ntreprinderii.
Acest mediu, care constituie terenul de manifestare a managementului strategic, are
urmtoarele caracteristici:
- unicitatea, respectiv faptul c fiecare firm are mediul ei, individualizat, nerepetabil;
dou firme foarte asemntoare ca profil, dimensiune, piee etc. se confrunt cu medii sensibil
diferite;
- dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca frecven i amplitudine pe care le sufer
elementele componente;
- sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe numerose ci, activitatea
firmei dar, n acelai timp, suport influenele acesteia care sunt direct proporionale cu
dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziia deinut n cadrul industriei de profil. Aceast
caracteristic a mediului genereaz pentru fiecare firm posibilitatea de a identifica zonele cele
mai sensibile ale mediului i oportunitile pe care acestea le ofer, precum i de a valorifica
adecvat oportunitile respective.
Fiecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntr-un mod specific.
Totodat, se recomand abordarea sistematic a acestor factori, datorit multiplelor corelaii dintre
ei, care poteneaz influena lor asupra organizaiei.
Aa cum s-a artat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt factori economici,
factori tehnici i tehnologici, factori manageriali, factori demografici, factori socio-culturali, factori
naturali, factori politici, factori juridici.

Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur economic
din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm: piaa intern
i internaional; puterea de cumprare a populaiei; potenialul financiar al economiei;
ritmul de dezvoltare economic; prghiile economico-financiare; rata inflaiei; rata
omajului; fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele
53

valute; coeficientul riscului de ar; atractivitatea economiei, n general, i a industriei de
profil, ndeosebi, pentru investitorii strini; rata dobnzilor la creditele acordate de bnci;
situaia industriei de profil (n expansiune, n declin, matur etc.); structura pieei specifice;
dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane; mecanismul formrii
preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general.
Factorul economic are influena cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c
include piaa. Or, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd,
de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe,
vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit,
mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase.
Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune dezvoltarea activitii
de marketing, care nseamn, n primul rnd, acceptarea ideii de orientare a activitii firmei ctre
pia, ctre nevoile de consum, n general ctre ceea ce alctuiete mediul su nconjurtor.
Introducerea spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre firm i
pia; dac n optica premergtoare marketingului firma produce mai mult sau mai puin,
independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s se impun pieei cu produsele sale, n
viziunea marketingului, aceasta trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce se cere. ntreaga
activitate a firmei trebuie vzut din punctul de vedere al cumprtorului.
Alte manifestri economice majore genereaz efecte notabile la nivelul organizaiei. Inflaia,
variaia nivelului dobnzilor i a cursurilor de schimb, penuria anumitor resurse cu efect asupra
preului lor sunt fenomene monitorizate cu mare atenie, datorit influenelor pe care pot s le
exercite.
Factorii economici determin mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin cteva
trsturi:
importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de
prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un sistem social cu
vocaie economic;
turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial, regionale i naionale
specifice economiei contemporane. Turbulena este determinat de dinamica fenomenelor
economice actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i ntre sistemele
menionate, de complexitatea deosebit a problemelor generate de dezechilibrele cronice
acumulate pe parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei i a srciei pe glob, potenialul
tiinific i tehnologic inegal al rilor, primejdiile generate de poluare, deertificarea, etc.);
faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei social, tehnologic, ecologic,
politic - i manifest impactul pe planul economic, acesta avnd rolul nsumator pentru toate
efectele schimbrilor produse n laturile menionate. nsumarea este posibil datorit faptului c
orice schimbare tehnologic, social etc. care afecteaz firma presupune costuri, evaluarea
realist a acestora constituind o responsabilitate primordial a managementului ei strategic.

Factorii de management
Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen
considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea
elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic - fac parte, printre
alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale,
modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor
manageriale furnizate de tiin.
Factorii manageriali influeneaz procesul managementului strategic pe multiple planuri:
strategia naional, n special asupra mrimii obiectivelor, accesibilitii resurselor externe,
disponibilitii de licene etc.; stocul naional de cunotine i know-how managerial marcheaz
concepia i gradul de fundamentare a strategiei pe noutile manageriale etc. Mrimea impactului
factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, n principal, de dimensiunea i
profilul firmei i de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu ct firma
are o dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru ar, cu att
interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai intens. De asemenea, un grad de
descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile i
54

mecanismele sale manageriale i le confer un impact superior. Tendina pe plan mondial este de
amplificare a impactului factorilor manageriali asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii
managementului.

Factorii tehnici i tehnologici
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul tehnologic
extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor achiziionate
din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de
organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor
documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau seciilor institutelor de cercetare
.a.
Mediul ambiant tehnic i tehnologic are o influen hotrtoare asupra activitii firmei.
Nivelul tehnicii i tehnologiei folosite influeneaz nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor de
producie, calitatea produselor i a serviciilor, nivelul profitului, etc.
Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta, ndeosebi,
asupra prii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategice i opiunilor strategice. De altfel,
o parte important a opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse,
retehnologizarea, informatizarea etc. are un coninut predominant tehnic. Nu ntmpltor, cnd
se abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor, n prim plan sunt frecvent robotizarea,
informatizarea, liniile flexibile de producie etc., adic expresiile concrete ale evoluiei factorului
tehnic n perioada actual.
Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care depete cu mult
impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii economice i care decurge din
faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii economiilor moderne au drept cheie de bolt stimularea
puternic i afirmarea viguroas a progresului tehnologic. Fenomen definitoriu al lumii
contemporane, progresul tehnologic are un caracter exploziv, complex i multilateral, efectele
schimbrilor tehnologice care i dau substana manifestndu-se n urmtoarele direcii principale:
apariia de noi produse i servicii; apariia unor soluii alternative n domeniul materiilor prime, al
metodelor de prelucrare i al prestrii serviciilor (de exemplu, dezvoltarea aliajelor, a materialelor
plastice i a materialelor compozite a permis construcia automobilelor mai uoare i reducerea
consumului de combustibil la propulsarea acestora, iar automatizarea i robotizarea liniilor de
asamblare din industria automobilelor au modificat sensibil tehnologia produciei de serie mare);
producerea de schimbri n produsele i serviciile complementare.

Factorii demografici
Importana resurselor umane n realizarea obiectivelor se reflect n creterea influenei
factorilor demografici asupra activitii organizaiei. Principalii factori demografici sunt urmtorii:
numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea
i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate.
Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de
asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele
sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i
promovarea salariailor. Competena devine elementul hotrtor n conceperea i derularea tuturor
activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului elaborrii i implementrii
strategiilor ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb.
Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea
substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea colii romneti spre
asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei; toate trebuie concepute i
operaionalizate astfel nct s faciliteze derularea unor activiti microeconomice, de nalt
competitivitate.

Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea
sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect asupra
firmei au o semnificaie deosebit n economia de pia.
Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i pregtirea
profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general al eficienei
55

activitii. Referindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez, J. J. S. Schreiber [50],
arat: Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n gestiune. Una i cealalt se
datoreaz unui fulgertor avnt al educaiei. Nu este nici un miracol. America beneficiaz n acest
moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii, formarea oamenilor.
Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile consacrate ale
societii, precum i comportamentul individual i colectiv motivat de aceste valori. Atitudinile i
valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor i gusturilor n continu schimbare
ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete s-l joace firma n cadrul ei, a nevoilor i
atitudinilor propriilor salariai. Atitudinile sociale cele mai ferme sunt exprimate sub form de legi i
reglementri, constituind jaloane n care trebuie s se nscrie activitatea firmei.
Pentru firm, latura social a mediului ei presupune asumarea unei responsabiliti sociale
care semnific implicarea legitim i obligaia managerilor, ce acioneaz n baza prerogativelor lor
oficiale, s serveasc i s apere interesele deintorilor de interese (stakeholderilor) n afacerile
firmei, altele dect cele ale lor proprii.

Factorii politici
Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra
ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social, politica tiinei,
politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile
de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul este, la rndul su,
influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii
strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.
Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat
de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii
economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a
unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al afacerilor.
n planul relaiilor externe puterea politic poate s avantajeze afacerile agenilor economici
naionali sau interni prin mijloace multiple: asigur bariere protecioniste pentru protejarea pieei
interne, permite asocierea productorilor interni pentru obinerea unor avantaje concureniale,
ofer sprijin politic n obinerea unor contracte de export etc.
Concomitent cu factorii mai sus menionai, n categoria factorilor politici se include i
politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, exercit o
influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme
n parte n Europa i n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale
i spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori.

Factorii ecologici
Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit impact asupra
mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c
i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii, resursele naturale, apa,
solul, climatul, vegetaia, fauna.
Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n principal, pe dou
planuri.
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor strategiei,
fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur ecologic. n consecin,
aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct i
profund n acest plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea
resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului
ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau
echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit
din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a activitilor
ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Pentru managementul strategic, componenta ecologic a mediului su de aciune prezint
schimbri care s-au produs deja sau se vor produce i care reprezint tot attea provocri:
56

- creterea importanei n asigurarea avantajului competitiv al firmei, a experienei
acesteia i a acumulrilor ei anterioare n dezvoltarea tehnologiilor nepoluante i n
realizarea produselor i serviciilor nepoluante la clieni;
- intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa majoritii produselor/serviciilor,
firmele cele mai performante pe planul proteciei mediului , prin tehnologiile utilizate i
prin produsele fabricate, fiind cele care au anse sporite de a nfrunta cu succes
concurena;
- nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local cu privire la protecia
mediului, ceea ce genereaz solicitri suplimentare pentru firme;
- intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al grupurilor de firme pentru
punerea la punct a tehnologiilor curate, mbuntirea performanelor ecologice ale
proceselor de fabricaie, perfecionarea echipamentelor anti-poluare.

Factorii juridici
Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile pe care le
impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor i deciziilor Executivului i
ale autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora; reglementrilor
i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raportrilor efectuate de
firme privind activitatea desfurat i performanele realizate; altor diverse prevederi i
instruciuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii
mediului, de supraveghere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar.
n sfera de cuprindere a acestei laturi este inclus i influena exercitat, pe diverse canale,
de firme i grupe de firme cu interese comune, asupra organismelor instituionale cu prerogative n
domeniul elaborrii, fundamentrii i adoptrii legilor i celorlalte acte reglementative, n scopul de
a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate. Raporturile firmelor cu organismele
parlamentare i guvernamentale, realizate prin intermediul grupurilor de interese (lobby), precum i
cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul politic
al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea economic.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor Legea
31/1990 cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu ct i
funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de
management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale, mecanismele decizionale
i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce
este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management,
tehnici i tehnologici etc.) i exercit impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementri
din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul
preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea
finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi
abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau
mpiedicnd aciunea acestora.

4.2. Modelul Michael Porter
Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei
de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor
factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor
favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nafavorabili asupra
activitii firmei.
Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter [44] a devenit, rapid,
element de referin la scar mondial n literatura i practica managerial pentru caracterul su
sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor
industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee.




Puterea de negociere a
furnizorilor
Poteniali intrai
Furnizori Cumprtori
Concurenii din
industrie
Rivalitatea ntre
firmele existente
Puterea de negociere a
cumprtorilor
Ameninarea noilor
intrai
57










Figura nr. 5.1. Forele care determin profitabilitatea unei industrii
(Sursa: M. Porter, op. cit., p. 5)

A. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni
Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a introducerii de noi
produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu
scopul obinerii unei poziii avantajoase.
Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei ramuri industriale
depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care:
- structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i specificul lor,
puterea lor economic;
- absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea concurenei prin
preuri;
- rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici s-i intensifice eforturile
pentru a ocupa un segment ct mai important de pia.
Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere nsemnat din pia;
acesta poate determina variaia preurilor, are o capacitate mare de promovare a produselor i un
sistem special de distribuire. Aceste firme domin net i i pun problema extinderii pieei globale
prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin lrgirea gamei sortimentale i crearea de
noi produse, avnd la baz un proces inovaional continuu, susinut att prin alocarea de resurse
umane, ct i financiare.
Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii industriale, imediat dup lider,
lupt pentru extinderea segmentului de pia, folosind strategii ofensive. Firmele mici i mijlocii
lupt pentru meninerea segmentelor lor de pia i pentru atragerea de noi clieni.
Concurena este mai mare atunci cnd:
exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s fixeze standarde
pentru concureni;
ieirea din ramur este dificil;
exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile;
ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul element de difereniere
pentru cumprtor, exist dorina de a ctiga segmentul de pia prin scderea preului,
determinnd un rzboi al preurilor.
Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii industriale din care
firma face parte.
n cazul unor industrii fragmentare, definite de existena unor mici competitori ale cror
motivaii i obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substaniale.
Lupta pentru un segment de pia poate deveni foarte dur i, n general, se aplic strategii
focalizate pe activiti forte ale firmei.
n literatura de specialitate sunt sugerai 5 pai care s permit obinerea informaiilor
necesare pentru generarea alternativelor de strategie ntr-o industrie fragmentar:
determinarea structurii de ramur i a poziiei concurenilor;
determinarea cauzelor fragmentrii;
dac poate fi evitat fragmentarea i cum anume?;
unde trebuie s fie poziionat firma pentru a-i asigura succesul?;
dac fragmentarea nu poate fi evitat, este avantajoas intrarea n ramur?
58

Rspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. Se opteaz
n cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care s permit ctigarea unei poziii ct mai
bune pe pia i obinerea unor profituri considerabile (tabelul nr.5.4.).

Factorii care determin poziia pe pia
Tabelul nr.5.4
Factori Elemente definitorii
Produsul - unicitatea
- calitatea i performanele tehnice
- dimensiunea gamei sortimentale
- calitatea ambalajului
- service
Preul - tendine pe pia
- nivelul preului ridicat, mediu, sczut
- diferenele fa de preul concurenilor
Distribuia - dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie
- suportul pentru vnzri pe canale intermediare
- relaia cu distribuitorii
Promovarea - reclama efectiv
- amploarea activitilor promoionale
- amploarea i frecvena reclamei
Percepiile pieei - percepia diferenierii produselor
- atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de companie

n situaia industriilor cu risc considerabil, n care nu a fost stabilit un produs standard,
preurile sunt n scdere, n condiiile n care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar
informaiile despre concureni sunt insuficiente, este important s se creeze cerere i s se dea
ncredere cumprtorilor n produsele firmelor care activeaz n sector. Pentru aceasta se poate
apela la specializare i cooperare pentru a se atinge anumite standarde de calitate.
Industriile n declin determin alte strategii dect cele la care se recurge n condiii
normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitii concurenilor. ntrebrile
care se pun sunt: ct de repede vor prsi concurenii acest sector? Ct de riguros i vor apra
poziiile cei care rmn? Rspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de
retragere sau, n anumite condiii, a unei strategii de consolidare. Sporirea calitii produselor i
meninerea sau chiar reducerea costurilor constituie arme importante, folosite pentru aprarea
segmentului de pia deinut i, eventual, ntr-o situaie favorabil pentru extinderea lui.
Industriile cu orizont mondial, nu se limiteaz la pieele naionale, sunt caracterizate de
existena unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate ntr-o
perspectiv global i pe perioade mari de timp.

B. Potenialii intrai
Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe pia - poate
produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le
introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe
pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.
Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care
potenialii intrani o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere sunt
urmtoarele:
a) Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le
suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast barier
poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc,
dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o
alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt:
- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund produselor
noului furnizor;
59

- costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru
asigurarea c el corespunde scopului urmrit;
- costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente necesare
utilizrii produsului unui nou furnizor (utilaje de producie, aparate de msur i control etc.);
- costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
- costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale cu
vechiul furnizor;
- alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii furnizorului (de
exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o
creterea a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic).
n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat
pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru
atragerea clientelei firmelor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai
mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd firma este pus i n
faa unor cheltuieli specifice acestei faze.
b) Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare:
atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de
familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde s se reduc i
costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru
firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor poteniali.
c) Accesul la reeaua de distribuie.
n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de
distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su acordndu-le
anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult
dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot
avea legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest caz,
obstacolul este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru
desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale.
Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific poate avea o
reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s fie utilizat i pentru noile
produse.
d) Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unor
ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o barier de
intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a
pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul potenial intrat nu poate avea
sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei.
e) Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de resurse
financiare considerabile pentru a face fa concurenei.
n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare i
investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare,
etc., iar lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de
intrare.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limiteaz numrul
potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital
este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a
riscului sporit pe care l prezint noile firme.
f) Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima mare surs
de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin
diferite restricii sau cerine impuse firmelor, cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea
accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementri din cadrul unor
sectoare de activitate, precum: norme de poluare, reglementri privind calitatea i securitatea
produsului etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului
necesar la intrare, pot complica tehnologia de producie sau determina modificarea instalaiilor.
Normele de verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de produse
viznd sntatea oamenilor, implic termene mai mari de obinere a aprobrilor necesare, care nu
numai c mresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente s se informeze cu privire la noii
60

intrai poteniali, s cunoasc complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura
formularea unei strategii n vederea ripostei.

C. Presiunea exercitat de produsele de substituie.
Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele sectorului,
limitnd profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i interesul de profit ct mai ridicat determin firmele
productoare s cerceteze i s asimileze n permanen noi produse, care satisfac aceleai nevoi
de ntrebuinare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt ce amplific competiia ntre
firmele productoare.
Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice.
Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care
ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost
competitiv.
Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar:
s se cunoasc bine funcia pe care o ndeplinete produsul sau serviciul;
s se supravegheze noile tehnologii cum sunt informatica, electronica sau
biotehnologiile, susceptibile de aplicaii foarte variate.
Acaparnd o parte a cererii, substituirile accelereaz declinul sectorului i pot conduce la o
situaie de supracapacitate instalat. Conjugarea celor dou efecte scderea rentabilitii i a
cererii globale conduce la intensificarea iremediabil a luptei concureniale.

D. Capacitatea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai
bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni exercitndu-
se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de
diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:
- cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;
- produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a
aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a
obine cele mai mici preuri;
- produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii sunt siguri
totdeauna c vor gsi ali furnizori, vor fi tentai s pun ofertanii fa n fa, optnd, n final,
pentru oferta cea mai avantajoas;
- costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
- clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n
amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii n detaliu a costurilor
produsului, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul,
ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv, ncearc obinerea, prin negocieri, a unui
pre mai mic;
- produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii
sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;
- oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de
calitate mai bun sau cu un pre mai sczut.
O firm i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni care sunt mai
puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile.

E. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin modificarea
condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici n negocieri cu firmele cumprtoare dac:
- grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor clieni
mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de vnzare crete;
- nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituie;
- sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast situaie,
furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu pierde
principala lor surs de venituri;
61

- produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de activitate al
clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac produsul n cauz nu
este stocabil;
- grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducnd
astfel posibilitatea clienilor de a nu pune furnizorii fa n fa;
- grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval, el se poate folosi de
aceast ameninare pentru a-i impune preul.

4.3. Instrumente de analiza
Modelele de analiz a portofoliului de activiti concepute de mari cabinete de consultan
(Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey) au ca scop analiza ansamblului activitilor unei
ntreprinderi, folosind n acest sens dou dimensiuni: o dimensiune sintetizeaz diagnosticul
intern, adic avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe,
adic atracia pieei (figura nr.5.2 i tabelul nr.5.5).



















Figura nr.5.2. Matricea generic

Dimensiunile diferitelor matrici
Tabelul nr. 5.5
Diferite matrici Atuuri Atracii
BCG Cota de pia Rata de cretere
McKinsey Fora competitiv Atraciile pieei pe termen mediu
A.D.L. Poziie concurenial Maturitatea sectorului

4.3.1. Modelul BCG
Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai este
denumit i modelul curbei experienei.
Legea experienei stipuleaz urmtoarele costul unitar al valorii adugate al unui produs
omogen, msurat n uniti constante, scade cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd
producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu
att costurile vor fi mai competitive.
Numeroase studii realizate de specialitii de la BGC au pus n eviden c acest procent de
ucenicie (experien) se situeaz, n general, ntre 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre
20-25%.
Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii strategice, una de mare
importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte firme pe un domeniu de activitate
strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu ct se afl mai bine plasat pe curba de
experien.
Diagnostic intern al
ntreprinderii
Atuurile ntreprinderii
Atraciile pieei
Diagnostic extern al
ntreprinderii
A
Matricea
portofoliului
activitii
Atr
acii
62

Rezult c o firm va fi ntotdeauna interesat (i mai cu seam n cazul noilor produse) s
achiziioneze partea de pia cea mai important posibil, fapt ce-i va permite acumularea
experienei i i va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru a atinge acest
obiectiv, firma va trebui s practice iniial un pre de vnzare care anticipeaz scderea costului de
producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine o penetrare mai rapid a pieii, o
acumulare mai puternic a experienei, nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe
pia. Ulterior, dup ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi suficient
conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere a preului de vnzare, care s
corespund costului de producie, conform graficului din figura nr. 5.3.













Figura nr. 5.3. Conservarea avantajului obinut

Matricea elaborat de Boston Consulting Group utilizeaz dou dimensiuni: rata de
cretere i cota parte de pia.
Rata de cretere a pieei arat gradul de interes pe care l reprezint o ramur industrial
n ansamblu, fr s in cont de poziia ocupat pe pia de o anumit firm din cadrul ramurii
respective. Conceptul care st la baza fundamentrii indicatorului rata de cretere a pieei este
ciclul de via economic. Conform principiului ciclul de via economic, o activitate urmeaz
un proces de evoluie structurat n patru etape: lansare, cretere, maturitate deplin i declin.
Conceptul de ciclu de via economic are o mare importan n planificarea strategic.
Atunci cnd o ramur industrial, n ansamblu, crete rapid, o firm poate s ptrund agresiv pe
pia, s-i mreasc semnificativ cota de pia, fr ca vnzrile concurenilor s se diminueze.
Majoritatea firmelor care activeaz n aceast industrie i vor crete volumul fizic al vnzrilor,
ns cota lor de pia se poate micora. n acelai timp, ntr-o industrie aflat n faza de dezvoltare
sau de declin, o activitate nu-i poate crete cota sa de pia fr a scdea vnzrile fizice al
concurenilor.
Pentru a include o activitate n matricea BCG, trebuie s se stabileasc un punct de
referin care s delimiteze activitile cu cretere mare de cele cu cretere mic (figura. 5.3). Cum
se poate alege acest punct de referin n practic? Este uor de a decide care este acest reper
atunci cnd toate activitile unei societi aparin unei singure ramuri industriale. n acest caz,
punctul de referin reprezint creterea medie a ramurii industriale luate n considerare.
Activitile situate sub linia median se afl n etapa de dezvoltare sau de declin, iar activitile
situate deasupra liniei sunt n etapa de lansare sau de cretere.
Cota de pia reprezint un mod logic de determinare a forei, unei activiti, ntr-un mediu
concurenial. Cum se caracterizeaz o firm care acioneaz ntr-un sector dat i care controleaz
10% din pia? Este puternic sau slab? Definirea firmei ca slab sau puternic depinde de
fragmentarea industrial, adic de numrul de firme din industria respectiv. De exemplu, o firm
din industria farmaceutic ar putea s ocupe un loc foarte bun (cu o cot de 10%), n timp ce o
societate de automobile din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prbui.
Pornind de la acest raionament, n vederea msurrii forei interne a unei activiti se
folosete indicatorul cota de pia relativ, calculat cu ajutorul relaiei:
principal lui concurentu a CA
firmei CA
relativa piata de Cota =
Pier
rofit
Costul
de
producie
Preul de
P
re de
vnzare
Cost de
producie
Producia
cumulat
63

Cota relativ de pia nu se exprim n procente. Acesta reprezint un coeficient al
vnzrilor obinute dintr-o activitate fa de vnzrile obinute din aceeai activitate de ctre
principalul concurent.
Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie s se determine un punct de referin care
s separe activitile interne puternice de cele slabe. BCG a ales ca punct de referin cota relativ
de pia egal cu 1. Liderul pieei (adic activitatea a crei pia este mai mare ca 1) are o for
considerabli.

Influenele i semnificaiile cash-flow-ului n matricea BCG
Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea. Ajutndu-se doar de
trei factori, matricea ncearc s redea grafic complexitatea portofoliului unei firme. Clasificarea
categorial are mai multe implicaii, ns cea mai important este transferul de lichiditi dintre
activitile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operaiunilor de cash-flow, n aceeai matrice
se opereaz cu conceptul de utilizare i creare de lichiditi (figura nr.5.4.)



10%





+ 1 -








Figura nr. 5.4. Influenele caracteristicilor categoriilor de cash-flow n matricea BCG

Portofoliul de activiti al unei firme s-a mprit n patru cadrane. Activitile situate n
interiorul fiecrui cadran au caracteristici distincte n ceea ce privete cash-flow-ul i se numesc:
stele, vaci de muls, dileme (semne de ntrebare) i poveri.
Stele. Sunt activiti foarte interesante, beneficiaz de o puternic cretere a pieei i de
puternice poziii concureniale (cota relativ de pia este mai mare). Ele creeaz un volum mare
de lichiditi, dar, n acelai timp, stelele au nevoi de resurse financiare considerabile pentru a
asigura meninerea puterii lor concureniale pe piee cu creteri rapide.
Vaci de muls. Aceste activiti sunt sursele de lichiditi ale sistemului. Avnd o cot
relativ de pia mare pe piee cu rate de cretere n scdere, ele creeaz lichiditi foarte mari i
nu necesit investiii n ele nsele. Au rolul de a crea alte activiti n interiorul firmei.
Dileme. Dilemele reprezint principalele oportuniti neexploatate, foarte interesante
datorit importantei creteri a pieei. n acelai timp, ele nu pot s obin o cot de pia
semnificativ. Aceste activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de lider, ns trebuie s li se
aloce resurse importante pentru a deveni lider. nainte de alocarea resurselor, trebuie identificate
activitile n care se investete, precum i cuantumul lichiditilor care s li se aloce, dar i
activitile la care firma trebuie s renune.
Poveri. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante i slabe.
Ele se numesc capcanele lichiditilor deoarece creeaz lichiditi mici fa de resursele
necesare meninerii lor. Nu exist nici un motiv logic de a atepta revigorarea lor ntr-un viitor
apropiat, iar cea mai bun strategie de adoptat este de mai ncasa lichiditi reduse sau de a
renuna la activitate.

R
a
t
a

d
e

c
r
e

t
e
r
e

P
E
R
F
O
R
M
A
N

E
L
E

M
A
N
A
G
E
R
I
A
L
E

A

STEA (VEDETA) DILEMA ?

Medie + sau
de cash-flow
Cash-flow
negativ
Cash-flow
pozitiv
Medie + sau
de cash-flow
POVARA
VACA DE
MULS
Mic Mare
Generarea lichiditilor (cota relativ de pia)
64

Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate
strategice fiind n situaii complementare. Putem, de altfel, s reprezentm circuitul de finanare al
matricei BCG preciznd c vacile de muls trebuie s finaneze dezvoltarea dilemelor i
transformarea lor n vedete, vedetele mbtrnite devenind vaci de muls, acestea trebuind pe
viitor s ajung poveri.
Deci, pentru ca un portofoliu de activiti s de dovedeasc echilibrat, viabil este necesar
ca centrul de greutate al acestuia s fie poziionat n cadranul vac de muls.
De asemenea, este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-un singur cadran. O
concentrare puternic n zona vacii de muls este semnul unui slab potenial de cretere pe
termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic rentabilitate.
Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se poate aplica una sau mai multe strategii generice
(vezi figura nr.5.5):
Pentru vacile de muls, strategia de consolidare, adic s se menin fr s
investeasc, este n general preferabil;
Pentru vedete, o strategie de dezvoltare (ntrire sau de meninere a poziiilor
ctigate) constnd n a investi n ritmul pieei, este cea mai indicat;
Pentru dileme, alternativele strategice sunt fie investirea, care trebuie s permit
s evolueze domeniul de activitate strategic spre vedete, fie lichidarea, dac
ntreprinderea consider c nu dispune de resursele necesare, fie segmentarea,
care const n focalizarea asupra unui sector de pia i cucerirea pe acesta a unei
poziii concureniale credibile;
Pentru poveri alegerea este realizat ntre retragerea investiiilor i meninerea
fr investiii, dac domeniul de activitate strategic este util, de exemplu pentru
imaginea ntreprinderii.

65










-




Figura nr. 5.5. Matricea BCG: Strategiile generice

Matricea BCG a unui portofoliu de activiti ale unei ntreprinderi este deci relevant pentru
situaia sa strategic, financiar, dar i cultural i organizaional. Cele trei portofolii clasice
reprezentate n tabelul nr. 5.6. ilustreaz acest lucru.

Compararea portofoliilor BCG
Tabelul nr.5.6
Portofolii Situaia strategic Situaia financiar
Situaia
organizaional i
cultural
0 1 2 3
- Portofoliu echilibrat
- Dezvoltarea e
asigurat de
vedete, iar viitorul
prin numeroase
dileme
- Satisfctoare,
fiindc majoritatea
cifrei de afaceri e
realizat n cadrane
cu rentabilitate
puternic
- Vacile de muls
finaneaz dilemele
- Calm,
organizaie
capabil s
inoveze
- Echilibru bun
ntre Cercetare-
Dezvoltare,
Producie,
Marketing
- Portofoliu
dezechilibrat
- Situaii
ngrijortoare pe
termen mediu
datorit lipsei
vedetelor
- Rentabilitate
excelent
- Situaie de
trezorerie
satisfctoare

- Creativitate,
mulime de idei
- Aptitudini de a
lansa noi activiti
- Coordonare
defectuoas ntre
Cercetare-
Dezvoltare i
Marketing
- Portofoliu
dezechilibrat
- Situaie
ngrijortoare pentru
c dilemele se
transform n
poveri fr a
deveni vedete i
apoi vaci de muls
- Dificulti de
rentabilitate i de
trezorerie
- Risc de neefectuare
a plilor pe termen
scurt i pierdere a
independenei

- Creativitate,
mulime de idei
- Aptitudini de a
lansa noi activiti
- Coordonare
defectuoas ntre
Cercetare
Dezvoltare i
Marketing




-








R
a
t
a


d
e

c
r
e

t
e
r
e

a

p

i
e

e
i



+ ++ +

Vedeta
Povara Vaca de muls
Dilema
Dezvoltare
ntrire i investiii
Meninere
Investire
Lichidare
Segmentare
Meninere fr investiii Meninere fr investiii
Lichidare
Cota de pia relativ

66

Ulterior, firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2*2, numit modelul BCG 2.
Acesta poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter, dar i
pentru fixarea opiunii strategice.
Cele dou axe sunt:
a) mrimea avantajului competiional (Ox)
b) numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional
(Oy)
Se pornete de la premisa c avantajul concurenial este necesar pentru profitabilitatea
afacerii i cile prin care ctig acesta vor fi diferite, n funcie de industrie. Fiecare din cele patru
celule are implicaii strategice clare, adic sugereaz i un set de politici. Reprezentarea grafic a
modelului BCG 2 este cea din figura nr.5.6.



















Figura nr. 5.6. Modelul BCG 2
Unde:
MP msura profitabilitii
SP segment de pia

Industriile fragmentare se caracterizeaz prin existena unor numeroase mijloace de a
ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerat este diferenierea produsului
cu minimizarea investiiei i mbuntirea profitabilitii.
Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje, acestea fiind
consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczut prin care se ncearc meninerea
poziiei i eliminarea concurenilor.
Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numr redus de posibiliti,
legate n special de costul redus. Strategia de succes const n creterea volumului pentru a se
permite scderea costului i utilizarea efectelor curbelor de nvare.
Industriile n impas sunt acele industrii n care exist un echilibru relativ de fore ntre
civa competitori de mrimi relativ apropiate. Industria ofer avantaje reduse i doar cteva ci
posibile de obinere a acestora. Nu exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia
recomandat este una de restrngere (sau lichidare).
Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne ale industriilor pe baza
porfitabilitii lor i structurii competiionale.

4.3.3. Matricea McKinsey
Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest instrument de
analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor de activitate strategice n funcie de
dou dimensiuni, atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv, sau
poziia concurenial (diagnostic intern).
Construirea matricei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:



MP MP




MP MP


N
u
m

r
u
l

a
v
a
n
t
a
j
e
l
o
r

c
o
n
c
u
r
e
n

i
a
l
e

P
u

i
n
e

















M
u
l
t
e

















Industrii fragmentare
Industrii specializate
Industrii n impas
Industrii de volum
Mici Mari
Mrimea avantajelor concureniale

SP
SP
SP SP
67

1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei competitive;
2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive, totalul ponderilor
fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1;
3. evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin raportarea la criterii, pe o
scal de la 1 (atracie sau for competitiv sczut) la 5 (atracie sau for competitiv
puternic);
4. calcularea unei note ponderate a atraciei i a forei competitive pentru fiecare
domeniu de activitate strategic;
5. localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila McKinsey; suprafaa
cercurilor este proporional cifrei de afaceri realizat, iar unghiul din interiorul acestora
vizualizeaz cota parte de pia;
6. preconizri strategice, n funcie de situaia fiecrui domeniu de activitate strategic n
matrice.
n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategice, pot fi delimitate trei mari zone
(vezi figura nr.5.7)
- zona A, corespunztoare segmentelor atractive sau ntreprinderilor care posed
atuuri; este o zon interesant din punct de vedere strategic;
- zona B, regrupeaz segmente de interes mediu, unde strategiile vor consta n
retragerea sau abandonarea investiiilor;
- zona C indic segmente unde activitatea i competitivitatea sunt fie medii, fie
slabe; este vorba de activiti puin interesante, pentru care strategiile de retragere a
investiiilor se vor impune


Atracia
pieei
Puternic A A B Activiti
interesante
Medie A B C Activiti
mediu interesante
Slab B C C Activiti
puin interesante



Puternic

Medie

Slab


Fora competitiv


Figura nr. 5.7. Matricea McKinsey

Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou situaii ale
matricei McKinsey sunt reprezentate n figura nr.5.8.




68


M
a
r
i

Dezvoltare Dezvoltare selectiv Rentabilizare
Alocarea tuturor
resurselor necesare
pentru meninerea
poziiei de lider
ntrirea atuurilor,
meninerea poziiei i
continuarea dezvoltrii,
investind n segmentele
mai atractive i conservnd
poziia n celelalte
Investirea pentru dezvoltarea
atuurilor sau retragerea
Cercetarea segmentelor de
pia ce pot fi ctigate
ncheierea unor aliane
strategice
A
t
r
a
c

i
i
l
e

p
i
e

e
i

Dezvoltarea selectiv Rentabilizarea selectiv Retragerea selectiv
Meninerea poziiilor
concureniale
Evitarea investiiilor
importante
Limitarea investiiilor
Concentrarea asupra
segmentelor mai profitabile
Limitarea investiiilor
Cercetarea segmentelor de
pia cele mai profitabile
Rentabilizarea
Retragerea progresiv i
selectiv
Abandonarea
Dezivnvestirea
R
e
d
u
s
e

Investiii pentru
rentabilizarea
obiectivelor unde firma
are anse de succes
Abandonarea, dac
mijloacele financiare
sunt insuficiente
Meninerea poziiei doar pe
segmentele profitabile
Abandonarea activitilor
mai puin rentabile
Renunarea la clienii puin
importani

Retragerea n timp

Puternic Medie Slab

Fora concurenial

Figura nr. 5.8. Strategiile generice potrivit modelului McKinsey

Avantajul matricei McKinsey const n faptul c permite s fie integrate n analiz criteriile
cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative
precum cota de pia sau rata de cretere.

69

4.3.3. Matricea A.D.L.
Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de analiz a portofoliului
activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i
maturitatea sectorului (atraciile sectorului).
Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea ntreprinderii raportat la
factorii cheie ai succesului n domeniile de activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat [9], pe
atunci consultant la ADL, propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei
concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti achiziioneaz resurse,
apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit, comercializeaz produsele obinute. Aceste
trei operaii constituie trei niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje
sau poate avea dezavantaje, n raport cu concurenii ei. Importana relativ a celor trei niveluri i,
n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este, eventual, variabil de la un sector la altul, dar
pstreaz o bun omogenitate, dac analiza este realizat la nivelul aceluiai sector.

Factorii aprovizionrii
Integrarea n amonte
Contracte privilegiate pe termen lung
Costul minii de lucru, al calificrii etc
Factorii de producie
Capacitate i flexibilitate a unitilor
Productivitate a unitilor, nivelurilor costurilor
Deinerea de procedee tehnologice particulare
Amplasament geografic
Factorii comercializrii
Imagine
Calitate i extinderea reelei de distribuie
Varietatea gamei sortimentale
Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.

Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare i de notare apropiat de
cea prezentat n matricea McKinsey, poziia ntreprinderii va fi calificat ca dominant,
puternic, favorabil, nefavorabil, marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport
cu concurenii (tabel nr.5.9.).
Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atraciilor unui sector,
potenialul su. Conceptul de maturitatea sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de
via al produsului. Dac vom considera c un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare,
maturitate, declin, fiecreia dintre ele i corespund anumii indicatori (tabelul nr.5.10).

Clasificarea poziiilor concureniale potrivit metodei ADL
Tabelul nr.5.9.
Poziii
concureniale
Caracteristici
1. Dominant Este capabil s controleze comportamentul concurenilor si (n
materie de performan sau strategie);
Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente de concurenii
si
2. Puternic Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i pune n pericol
poziia pe termen lung
3. Favorabil Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia pe termen lung
4.Nefavorabil (de
aprare)
Are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica
continuarea activitilor sale;
Supravieuiete, n general, datorit toleranei (voit sau nu) a
concurenilor mai importani;
Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i putea menine
poziia pe termen lung
5. Marginal Are performane puin satisfctoare actual, dar are posibiliti s-i
70

amelioreze poziia;
Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia
pentru a avea o ans de supravieuire pe termen lung

Indicatorii de determinare a maturitii unui sector
Tabelul nr.5.10.
Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
0 1 2 3 4
1. Rata de
cretere
Mult mai rapid
dect PNB
Mai rapid dect
PNB
Egal sau inferioar
PNB
Nul sau n
declin
2. Mod de
cretere
Crearea de piee

Penetrarea de
pia
Expansiune
geografic
Retragere
3. Produsele Nestandardizate

Standardizate Difereniate Stabile
4. Numr de
concureni
Fr regul
general, adesea
n cretere
Maxim, apoi n
scdere
Stabil sau n scdere Minim
5. Stabilitatea
cotelor de pia
Instabil Progresiv stabil Destul de stabil Foarte
stabil
0 1 2 3 4
6. Stabilitatea
clientelei
Instabil Progresiv stabil Stabil Foarte
stabil
7. Uurina de
acces la sector
(bariere de
intrare)
Facil Mai dificil Foarte dificil Puin tentant
8. Tehnologie Evoluie rapid,
tehnologie destul
de puin
cunoscut
Schimbtoare Cunoscut, acces
uor
Cunoscut,
acces uor
9. Profit Redus (Pierderi) n cretere n scdere Redus
Pierdere

Matricea difereniaz 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de via), cu caracteristicile
specifice:
Lansarea ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nou
tehnologie) care creeaz cererea sau substituie un produs existent;
Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune cercetarea asupra
creterii produciei i realizrii distribuiei;
Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se realizeaz n
detrimentul altuia;
Declinul pe pia rmn doar cteva firme puternice care se nfrunt direct.
Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n funcie de poziia concurenial i
de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe matricea ADL. Aceast reprezentare prezint
interes datorit urmtoarelor considerente:
MATURITATEA PIEEI

Lansare Dezvoltare Maturitate Btrnee
P
o
z
i

i
e

c
o
n
c
u
r
e
n

i
a
l


Dominant
Puternic Dezvoltare
natural

Favorabil Dezvoltare
Selectiv
71

1. Matricea ADL permite, de la nceput, precizarea strategiilor asociate generic fiecrei
situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv i abandonul.
Figura nr. 5.9. Matricea ADL: orientri majore

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea
dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar
integreaz i activiti de viitor (n demaraj).
Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie concurenial este
medie, obiectivul fiind o bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun
rentabilitate a lor.
Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia n care
poziia concurenial este slab.

2. Matricea ADL ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia strategic i cea
financiar i la identificarea a patru situaii referitoare la adoptarea deciziilor strategice prin
prisma echilibrelor financiare (figura nr. 5.11).

Nefavorabil
Abandon Marginal
72


Lansare Maturitate
Dezvoltare Btrnee
Dominant


Puternic


Favorabil
I.
Rentabilitate
puternic
+
Nevoie puternic de
investiii
=
Autofinanare
III.
Rentabilitate
puternic
+
Nevoie slab de
investiii
=
Excedent puternic de
lichiditi

Nefavora-
bil



Marginal
II.
Rentabilitate sczut
+
Nevoie puternic de
investiii
=
Deficit puternic de
lichiditi
IV.
Rentabilitate sczut
+
Nevoie slab de
investiii
=
Autofinanare

Figura nr. 5.11. Matricea strategic ADL: decizii strategice


3. Modelul ADL permite precizarea naturii i obiectului principal al strategiei de
aplicat, n funcie de poziionarea activitilor, aa cum reiese din tabelul nr. 5.10.

Axele strategiei conform ADL

Tabelul nr. 5.10
Faza de via Natura strategiei
Obiect principal al
strategiei
Exemple de strategii
Demaraj Inovare Produsele - Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
Cretere Dezvoltare Distribuia
Imaginea
- Penetrarea comercial
- Dezvoltarea capacitii de
producie
- Cercetarea de noi piee
Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval
- Internaionalizare
Declin Raionalizare Costuri - Restrngerea pieelor sau a
gamei de produse

4.3. Analiza diagnostic
n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale anlizei diagnostic. Toate ns
converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i
slabe i formularea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei.
Astfel, profesorul Ovidiu Nicolescu [31] consider c diagnosticarea poate fi definit ca
acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i


-




















R
i
s
c

c
o
n
c
u
r
e
n
t
i
a
l





+











+ ++ + NEVOI FINANCIARE -
RISCURI SECTORIALE
+

R
E
N
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E
-
73

executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale
domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.
ntr-o alt lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional [11], diagnosticarea este
considerat un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n dezvoltarea
organizaional pentru a culege informaii pertinente, a le analiza i a formula concluzii pentru
anumite intervenii.
Profesorii Eugen Burdu i Armenia Androniceanu [10], n lucrarea Managementul
schimbrii, definesc diagnosticarea ca fiind o investigare larg a principalelor aspecte ale
activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul
identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor
recomandri pentru perfecionare i dezvoltare.
Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i
structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor
puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului
de viabilitate al acesteia.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici [60]:
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza
postopertaiv a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n
principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau
cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i);
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un
studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de
viabilitate economic i managerial;
multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de
diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.)
din cadrul firmei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att
de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale,
socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii
(recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.
Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a
prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n
oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema
analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce
reintegreaz imaginativ diferitele componente nr-un model nou, armonios i care reprezint soluia
problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul
unei ntreprinderi.

4.3.1. Tipologia studiilor de diagnosticare
Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de
diagnosticri, delimitate dup criterii diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate n
tabelul nr. 5.11.
Criteriul de
clasificare
Tipuri de diagnosticri
Caracteristici
0 1 2
Sfera de
cuprindere
Global
- se refer la firm n ansamblul su
- prefaeaz demersuri strategico-tactice de
anvergur
- antreneaz resurse variate
74


( Sursa: I. Verboncu, I.Popa, Diagnosticarea firmei-teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti,
2000)
Diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele zone
critice ori potente din punct de vedere cauzal.
O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n
intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i
cauzele ce le genereaz.

4.3.2. Metodologia diagnosticrii
Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate
studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru
care trebuie s includ etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz
propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni (postdiagnosticul).
Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie
condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza raional cu intuiia.
Parial
- vizeaz una sau mai multe componente
procesuale i structurale ale firmei
- este consecina diagnosticrii globale
- urmrete depistarea cauzal a unor puncte
forte i slabe particularizate pe domenii distincte
Poziia
elaboratorilor
Autodiagnosticare
- realizat de o echip de specialiti din interiorul
firmei investigate
- grad superior de fundamentare a punctelor forte,
slabe i a recomandrilor
- subiectivism ridicat n abordarea problemelor
specifice diagnosticrii
Diagnosticare propriu-
zis
- se realizeaz de specialiti din afara firmei
investigate
- grad ridicat de obiectivitate
- fundamentarea mai puin riguroas a punctelor
forte, slabe i recomandrilor
Diagnosticare mixt
(eterogen)
- realizat de o echip multidisciplinar de
specialiti din interiorul i din afara firmei
investigate
- posibilitatea abordrii complexe a problemelor
supuse investigaiei
- calitate deosebit a studiului de diagnosticare,
valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii
i politici realiste
Obiectivele
urmrite
Diagnosticare de
rezultate (de sntate)
- are caracter predominant postoperative
- se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad
precedent
- evideniaz, prin intermediul rezultatelor
obinute, starea de sntate a firmei
Diagnosticare de
viabilitate
- evideniaz potenialul firmei de a face fa
viitorului
- atest capacitatea de redresare a firmei
Diagnosticare de
ambian
- abordeaz firma ca o component a unor
macrosisteme
- pune accentul pe interfaa dintre firma
investigat i alte componente ale
macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul
ambiant, naional i internaional
Diagnosticare de
evaluare
- evideniaz gradul de realizare a obiectivelor
- este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus
75

Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de 6 etape ce acoper n mod
coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnsoticri riguroase a activitii
ntreprinderii:

A. documentarea preliminar
B. identificarea simptomelor semnificative
C. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
D. evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
E. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei
F. formularea unor recomandri strategico - tactice de amplificare a potenialului de
viabilitate

A. Documentarea preliminar
Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
A.1. Succint prezentare a frmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de
nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie
i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori i clieni
.a.
A.2. Culegerea i sistematizarea datelor; au ca scop selectarea tuturor datelor i
informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz
diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii.
Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea mai multor
indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauz-efect, la identificarea tendinelor semnificative
ale activitilor i la asigurarea unor comparaii pertinente, i anume:
a) indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor,
activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc.
b) indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt de dou tipuri:
de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un total semnificativ.
Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este relevant;
economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre diferitele date de bilan
i/sau ale conturilor de rezultate (tabelul nr.5.12) i a cror utilitate rezid n faptul c faciliteaz
compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i cu alte ntreprinderi, mai dificil de
realizat sub aspectul relevanei prin intermediul indicatorilor absolui.
Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie s
se fac din trei perspective:
static, scopul fiind s caracterizeze situaia economico-financiar curent a ntreprinderii
i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la aceasta;
dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau scderi) ce au
survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru activitatea i performanele
ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i problemele majore (dificulti sau
surse de progres) ce se contureaz i care vor influena evoluia viitoare;
comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale ntreprinderii, industriei
etc.), precum i cu media pe ramur (industrie) i ntreprinderile concurente, pentru a pune n
eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n raport cu acestea.
Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la
domeniile menionate, se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum:
Interviul
Chestionarul
Observarea direct
Studiul documentelor informaionale
Fiele de (auto)evaluare
Tehnica ORTID
Interviul este o tehnic activ care permite identificarea unor deficiene existente n
activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor direcii de aciune n vederea eliminrii lor.
76

Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de ntrebri unui eantion
reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu variante de rspuns ct mai clare, care s
acopere o palet larg a aspectelor ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta cuprinde un ansamblu
de ntrebri logice, generate de obiectivul urmrit.
Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea, nregistrarea i prelucrarea
informaiilor sunt:
Chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate rspunsurile n mai multe
variante;
Chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde textual de persoana
chestionat;
Chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri - nchise i deschise coexist.
Observarea direct este o tehnic care folosete observrile instantanee n vederea
identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii. Metoda const n efectuarea unor observri la
diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obinute s fie
semnificative este necesar respectarea urmtoarelor reguli: observarea trebuie s fie
instantanee, numrul i momentele observrilor trebuie s respecte regulile calculului
probabilitilor; perioada trebuie s fie suficient de lung pentru a cuprinde toate fenomenele
posibile.
Examinarea documentelor presupune consultarea, n principal, a evidenei contabile i
statistice n vederea cunoaterii situaiei de ansamblu a organizaiei i a diferitelor verigi
organizatorice ale acesteia, att la un moment dat, ct i n dinamic. Prin examinarea
documentelor se obin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de
diagnoz impun examinarea prealabil a unor documente, care permit formarea unei imagini
exacte asupra realizrilor organizaiei n toate domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor
ne ofer prima imagine asupra simptomelor semnificative i a unor puncte forte sau slabe ale
activitii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmrete depistarea cauzelor acestora i
direciile n care trebuie acionat.
Fia de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de investigare i, implicit,
surs informaional important pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.
Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive i funcionale ale
managementului (decizionale, informaionale, metodologice i organizatorice), aceste documente
servesc conturrii unei imagini ct mai realiste asupra posturilor i ocupanilor acestora, msurii n
care ntre post i titular exist o coresponden adecvat.
Tehnica ORTID [33] (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) const n
soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin prisma
unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.
Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea problemelor cu care se
confrunt firma prin :
Definirea factorilor determinani n soluionarea problemelor
Interpretarea corelat a criteriilor utilizate
Identificarea cilor de rezolvare a problemelor
Stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor
Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar realizarea
lor necesit folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar, informaional i
efectuarea unor transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite
pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Efectuarea transformrilor preconizate
impune luarea unor msuri care, prin integrare, sunt implementate n practic. Integrarea
presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare,
experimentarea msurilor.
Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea
rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei.
Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune
rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice i de management. Dintre acestea,
prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influen major asupra realizrii obiectivelor i
utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai reduse i mai uor de
integrat n practic i care, n final, asigur dezvoltarea. Aadar, aceast tehnic se folosete mai
77

ales n etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate n
etapa de investigare i analiz.

B. Identificarea simptomelor semnificative
Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind faptul
c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a
punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale.
a. Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore, referitoare
la :
analiza poziiei concureniale a firmei ;
analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar) ;
analiza costurilor de producie ;
analiza rentabilitii ;
analiza patrimonial.
Lor li se adaug i altele, funcie de caracteristicile funcionale i dimensionale ale firmei, de
natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieei de aprovizionare i vnzare etc.
Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific
oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor n lan etc.) i, pe de alt parte,
funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care
exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora.
b. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a sistemului de
management.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de aspecte :
numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management. n
acest sens se vor avea n vedere urmtoarele :
- sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii firme :
managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte,
managementul prin excepii ;
- metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu : diagnosticarea,
delegarea , edina, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul;
- alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri : analiza
costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii etc.
elementele metodologice i funcionarea sistemului de management i a fiecrei
componente a acesteia.
Analiza subsistemului decizional
n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent
(Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate :
- analiza competenei managerilor (decidenilor) ;
- analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate ;
- analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i
funciunile firmei ;
- analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de raionalitate ;
- analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile ;
- analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor.
Analiza subsistemului informaional
Principalele zone ale analizei se refer la :
analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale sistemului
informaional :
- informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor) ;
- fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice) ;
- proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de
informatizare) ;
- mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de
informatizare a proceselor de execuie i management) ;
78

analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al
coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg ;
analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le
genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale) ;
analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a
sistemului informaional.
Analiza subsistemului organizatoric
Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric
abordat ca organizare formal i organizare informal.
Cele mai importante domenii ale analizei se refer la :
- analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea
realizrii obiectivelor ;
- analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric;
- analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice ;
- analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i
funcionale ;
- analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i coninutul
acestei componente manageriale ;
- analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal.
Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile
semnificative de la situaia normal, se consider c prezint simptome demne de reinut care pot
fi pozitive sau negative.
Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor
simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico
financiar i managerial a firmei (vezi tabelul 5.13)

Simptome
Tabelul 5.13.
Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative


Simptomele pozitive i negative constituie suportul evidenierii principalelor puncte forte i
slabe, ce fac obiectul etapelor urmtoare.

C. Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti
Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su este
condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor de
referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului nr.5.14.

Analiza disfuncionalitilor
Tabelul nr.5.14.
Nr. crt. Disfuncionaliti
Termen de
comparaie
Cauze Efecte Observaii
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane

De precizat c, n cadrul tabelului, se nscriu pe cele 6 domenii, toate disfuncionalitile
corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent.
Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de
referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performanele
concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile managementului i altor tiine n
domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru perioada urmtoare .a.
79


D. Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte
Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar
n mod similar etapei precedente.
Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se acorde atenia cuvenit,
deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i cauzele care le provoac au un impact
deosebit de important asupra climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi
valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai
uor, mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un punct forte al firmei, n loc s elimini o
disfuncionalitate.
Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea tabelului de mai jos,
structurnd aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate.

Analiza punctelor forte
Tabelul nr.5.15.
Nr.
crt.
Puncte forte
Termen de
comparaie
Cauze Efecte Observaii
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane

E. Formularea recomandrilor strategico-tactice
Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea
principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra eficacitii
i eficienei societii comerciale.
Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe
cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea celor
care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel
formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare:

Recomandri
Tabelul nr.5.19.
Nr.
crt.
Recomandri
Cauze avute
n vedere
Resurse suplimentare
necesare
Efecte
I. Privind cauzele disfuncionalitilor
II. Privind cauzele punctelor forte

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din
acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:
a) tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:
retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile;
efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur
fizic i moral ridicat;
scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producie depite fizic i
moral, cu grad de ncrcare sczut;
reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura
produciei;
mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie (ntreinere-
reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate din interior sau
angajarea unui prestator specializat din afara firmei);
reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii
asigurrii acestora.
b) produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre :
80

mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei;
mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
promovarea sistemului de asigurare a calitii;
gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe;
diversificarea ori specializarea produciei;
nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori
prestatoare de servicii.
c) comercial, unde prioritare sunt
consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia;
gsirea de noi piee atractive;
efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor
schimbri n structura sortimental a produciei;
consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni).
d) economic, unde se va insista pe:
mbuntirea parametrilor de performan ai firmei;
reducerea relativ a costurilor n venituri;
diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal);
diminuarea stocurilor;
reducerea perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor.
e) managerial, prin :
elaborarea de strategii i politici realiste;
remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a
componentelor sale majore;



81

Capitolul 5. Fundamentarea, elaborarea, implementarea si controlul strategiei


5.1. Fundamentarea strategiei

5.1.1.Premisele strategiei
Pentru formularea unei strategii realiste, coerente i explicite, generatoare de efecte
economice substaniale, este necesar o cunoatere i luare n considerare a unui set de
elemente eseniale, pe care le sintetizm n continuare, sub form de premise.

A. Luarea n considerare a fazei din ciclul de via al firmei.
Dup cum se tie, orice firm parcurge, dei nu ntotdeauna liniar, patru faze importante
demarare, cretere, maturitate i declin - n cadrul crora problemele cu care se confrunt sunt
diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i scurt trebuie, de
asemenea, s fie difereniate. n fiecare dintre aceste faze societatea comercial caut s ocupe o
poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit. Luarea n considerare a particularitilor
acestor etape, a relaiei dintre ponderea pe pia i rentabilitate, a riscului implicat genereaz
abordri strategice variate aa cum evideniaz tabelul urmtor, elaborat pe baza metodei Arthur
D. Little (ADL).

Corelaia model de management strategic-ciclu de via al firmei
Tabelul nr. 5.1.
Nr
crt
Fazele
ciclului

Caracteristici
strategice
Demarare Cretere Maturitate Declin
1 Opiune
strategic
Crearea pieelor Ptrunderea pe
piee
Diferenierea
produselor i
serviciilor
Expansiunea
geografic
Diversificarea
produselor i
serviciilor
Strategii
internaionale
2 Produse
Piee
Nenormalizate Standardizate
Naionale
Difereniate
Internaionale
Stabile
Mondiale
3 Tehnologie Locale
Difereniat
Standardizat Ameliorat Concuren
urmat de
tehnologii de
substituie
4 Argumente
competitive
Caracteristicile
produselor
Comercia-
lizare
Marketing
Costuri Stpnirea
costurilor i/sau
calitii
5 Domenii cheie Cercetare-
dezvoltare
Comercial
(Marketing)
Gestiune Gestiune
strategie
6 Concureni Puin numeroi Numeroi Numeroi Mai puin
numeroi
7 Variabile cheie
de marketing
Calitate
Distribuie
Publicitate
Distribuie
Pre
Publicitate
Calitate
difereniat
Publicitate
8 Piee
Profituri
Mari
Mici
Mari
Mari
n diminuare
n scdere
Mici
Dispersate
Surs: Preluat din I. Ciobanu, Strategii de management, Editura Univ. Al. Ioan Cuza, Iai, 1994, p.
130-131

B. Alegerea modelului n funcie de situaia firmei pe pia
Asigurarea corelaiei judicioase ntre situaia firmei, privit din punctul de vedere al poziiei
ei competitive pe pia, i situaia pieei pe care aceasta opereaz, privit sub aspectul ritmului ei
82

de cretere, constituie o premis determinant pentru succesul strategiei i al modelului de
management strategic urmate de firm. n acest sens, n funcie de cele dou variabile menionate,
strategiile indicate pentru firmele axate pe o singur afacere i pentru cele cu poziie dominant n
domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate n tabelul 5.2. (n fiecare cadran strategiile sunt
prezentate n ordinea probabil a atractivitii lor).

Opiuni strategice recomandate n funcie de situaia firmei pe pia
Tabelul nr. 5.2.
Poziia competitiv a firmei
Slab Puternic
Creterea
pieei
Rapid
1. Reconsiderarea strategiei de
concentrare pe o singur
afacere
2. Contopirea cu o alt firm
din acelai domeniu
3. Integrarea vertical (nainte
sau napoi)
4. Diversificare
5. Renunarea
1. Concentrarea pe o singur
afacere
2. Integrarea vertical (dac
ntrete poziia competitiv)
3. Diversificarea concentric
Lent
1. Reconsiderarea strategiei de
concentrare pe o singur
afacere
2. Contopirea cu o alt firm
rival (pentru ntrirea poziiei
competitive)
3. Integrarea vertical
4. Diversificarea
5. Renunarea
6. Lichidarea
1. Diversificarea concentric
2. Diversificarea conglomerat
3. Crearea unei societi mixte ntr-
un domeniu nou
4. Integrarea vertical
5. Concentrarea pe o singur
afacere
Sursa: Adaptare dup A. A. Thompson Jr. and A. J. Strickland III, Strategic Management.
Concepts and Cases.

C. Diferenierea modelului n funcie de natura i vrsta industriei
Natura i vrsta industriei (nou i n cretere, matur, n declin, local sau global)
implic, de asemenea, strategii diferite, n scopul lurii n consideraie a caracteristicilor fiecrui
stadiu al evoluiei i ndeosebi a condiiilor concureniale din cadrul fiecrui sector (tabelul nr. 5.3.)
83

Tipologii strategice compatibile cu natura i vrsta industriei

Tabelul nr. 5.3.
Tipuri de
industrii
Caracteristici Strategii adecvate
0 1 2
Mature ncheierea perioadei de cretere rapid i nceperea
uneia de cretere lent.
Structura i regulile concurenei consolidate.
Rata redus a produselor/serviciilor noi.
Concentrarea preferinelor cumprtorilor asupra
mrcilor consacrate.
Intensificarea eforturilor firmelor de reducere a
costurilor i de mbuntire a serviciilor.
Apariia supracapacitilor de producie.
Factorii de succes clar conturai.
Standardizarea produselor/serviciilor general.
Intensificarea competiiei la scar internaional.
Dominare prin costuri;
redesfurare
geografic; strategii
organizaionale; strategii
de restructurare
n declin







Reducerea absolut a volumului vnzrilor n cursul
unei lungi perioade
Rata cresctoare a numrului ieirilor de firme din
industrie
Existena unor bariere la ieire determinate de natura
activelor, nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva
penalitilor pentru neonorarea obligaiilor
contractuale pe termen lung, reducerea credibilitii
financiare a firmei, reglementrile guvernamentale,
obligaiile sociale asumate.

Strategii de lichidare
Fragmentate Lipsa unei firme dominante pe pia
Existena a numeroase firme de dimensiuni mici i
mijlocii
Concuren puternic
Strategii de difereniere
sau de reducere a
costurilor
Globale Competiia ntr-o zon geografic este mondializat. O diversitate de
strategii, innd cont de
dimensiunea
complexitii pieei
mondiale.
Strategiile pot varia de
la standardizare (doar
n anumite industrii) la
difereniere sau un mix
al acestora.

D. Luarea n considerare a stakeholderilor
Stakeholderii sunt persoane sau grupuri de persoane care au un interes sau o implicare
personal direct sau emoional ntr-o anumit ntreprindere i performanele sale [16].
n aceast categorie se includ: proprietarii-acionari, salariaii, sindicatele, managerii,
clienii, furnizorii, administraia public, bncile etc.
Dat fiind faptul c strategia proiecteaz viitorul firmei, apare ca esenial intensificarea lurii
n considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii acestora i a obiectivelor pe care le
urmresc, ca premis important a armonizrii diferitelor categorii de interese, i anume:
pentru managerii de la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei n vederea nscrierii
depline a deciziilor i aciunilor lor n strategia stabilit, precum i a perceperii clare a integrrii
rolului lor n efortul de ansamblu consacrat materializrii strategiei;
pentru toi ceilali salariai ai firmei n vederea contientizrii performanelor care se
ateapt de la ei i, implicit, a eforturilor pe care trebuie s le depun;
84

pentru toi deintorii de interese exteriori (acionari, furnizori, clieni, creditori, etc.) n
vederea formrii unei imagini clare asupra activitii firmei, evalurii perspectivelor ei i identificrii
oportunitilor pe care evoluia ei viitoare le deschide;
pentru potenialii noi intrai pe piaa specific firmei care au nevoie s neleag
orientrile majore ale activitii acesteia i principalele ei arme competitive;
pentru fora de munc interesat s se angajeze n cadrul firmei n vederea evalurii
perspectivelor de dezvoltare profesional i de avansare n carier.

E. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii modelului de management strategic
Procesul complex de elaborare i aplicare a modelului de management strategic nu trebuie
s fie o aciune izolat, de etap, ci un demers continuu, generat de cteva elemente majore,
precum:
evoluiile socio-culturale i organizaionale care au indus mutaii semnificative la nivelul
caracteristicilor sale dimensionale i funcionale, noi atitudini, valori i comportamente, noi exigene
n raport cu participarea la actul decizional.
accentuarea complexitii i imprevizibilitii mediului nconjurtor i necesitatea creterii
adaptabilitii la schimbare.
Procesul raional de analiz i reflecie a priori nu este i nu poate fi niciodat urmat fidel,
ntruct intuiia i ideile ies la suprafa ntr-o dezordine aparent i suscit returi sau consolidri
neprevzute [2]. Modelul de management strategic trebuie s ia, astfel, form progresiv, ntr-un
flux continuu de aciuni. Unele dintre acestea sunt planificate, altele sunt emergente i rspund
evenimentelor neprevzute la care ntreprinderea trebuie s reacioneze [29]. ntregul proces
strategico-tactic trebuie s aib deci, un caracter continuu, proiectarea viitorului strategic i tactic
fcndu-se de o manier tiinific i permanent, prin luarea n considerare a schimbrilor
imprevizibile din mediul nconjurtor, precum i a modificrilor culturale i organizaionale.

F. Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei
Procesul strategic trebuie s fie unul sistemic, n sensul c derularea sa este marcat de
existena unor etape distinctive, dar strns legate ntre ele.
Aceast abordare se axeaz pe dou aspecte principale.
n primul rnd, pe abordarea firmei ca un sistem deschis, aceasta reprezentnd un sistem,
o realitate complex aflat ntr-un permanent schimb cu exteriorul, printr-o multitudine de procese
de decizie, cutare, receptare i transmitere de informaii [7]. Ea vinde clienilor, cumpr de la
furnizori, plaseaz fonduri la bnci i se mprumut de la acestea, pltete impozite etc. Toi aceti
ageni economici i/sau politici se afl n interrelaie ntre ei i cu ntreprinderea.
n al doilea rnd, asistm la amplificarea conexiunilor dintre firm i mediul su ambiant,
naional i internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene
economice, manageriale, tehnice i tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice,
juridice; aciunea acestor variabile condiioneaz constituirea i comportamentul economic,
comercial i managerial al firmei.
Pe de alt parte, potrivit teoriei sistemelor, conform creia ntreaga aciune a unui element
asupra altuia antreneaz o reacie a acestuia din urm, ntreprinderea, n calitate de sistem
deschis ctre mediul su nconjurtor, poate dezvolta (i dezvolt, de altfel), o relaie bilateral cu
fiecare subsistem al acestuia, care i permite s neleag, s prevad, s se adapteze i s
supravieuiasc. Ea este influenat i influeneaz, la rndul su, mediul din care face parte.

G. Flexibilitatea modelului de management strategic
Dinamic i imprevizibil, mediul nconjurtor al ntreprinderii a cunoscut, cu deosebire n
ultimele dou decenii, mutaii profunde, complexitatea i discontinuitatea schimbrilor
caracteriznd de o manier crescnd mediul n care evolueaz astzi ntreprinderile.
tiina de a stpni i a valorifica schimbarea, mobilizndu-i i adaptndu-i potenialul
intern, ntreaga sa capacitate de aciune reflectat i influenat de procesul de conversie a
resurselor, pe de o parte, i pe de alt parte, de cultura organizaiei i de raporturile de putere din
cadrul acesteia devine, astfel, o problem major a ntreprinderii moderne, de care depind
reuita i performanele sale, realizarea rolului i finalitilor ce-i revin ntr-o societate pluralist i
care sunt nu numai economice, tehnice i tehnologice, ci i sociale, de creativitate i progres.
85

n acest context, este necesar elaborarea unor modele de management strategic flexibile,
care s reflecte evenimentele majore interne sau externe organizaiei care apar pe parcurs i
nu pot fi avute n vedere n momentul formulrii opiunilor strategice de baz.
Expresia cea mai recent a flexibilitii planificrii o constituie aa numita planificare sau
previzionare glisant [34], care const n elaborarea n permanen de planuri pe termen lung i
mediu, n condiiile actualizrii lor, innd cont de elementele noi, intervenite n ultima perioad,
concomitent cu luarea n considerare a unei noi perioade pentru previzionare, meninnd constant
orizontul temporal previzionat.

H. Internaionalizarea activitilor economice
nmulirea apreciabil a firmelor transnaionale i multinaionale i reglementrile, relativ
recente, privitoare la liberalizarea comerului mondial i la restrngerea drastic a
protecionismului, au cristalizat tendina de internaionalizare i mondializare a pieelor, care se va
accentua i consolida.
Confruntate cu acest mediu economic, cu dimensiuni i caracteristici sensibil diferite de
cele ale mediului naional, firmele trebuie s elaboreze modele de management strategic
adecvate, pe baza reevalurii capacitii lor de aciune n cadrul pieelor existente i a
competenelor indispensabile concurrii cu succes pe piee mult mai largi i mai exigente.
O asemenea abordare condiioneaz ntr-o msur tot mai mare realismul deciziilor prin
care se prefigureaz i pregtete viitorul firmei i prin care se asigur realizarea n condiii de
eficien a produselor, serviciilor etc. care formeaz obiectul lor de activitate. n plus, din ce n ce
mai frecvent, firmele, chiar i cele de dimensiuni mici, elaboreaz i aplic strategii i politici de
import i/sau export, prin care se asigur un fundament superior pentru relaii economice
internaionale continue i eficace.
n consecin, firmele care se angajeaz n afaceri la scar internaional trebuie s
vehiculeze un volum de informaii incomparabil mai mare dect cel privitor la piaa intern i s
dezvolte un sistem adecvat de supraveghere a mediului i de efectuare a analizelor. ntruct multe
din informaiile necesare sunt foarte dificil de obinut, sunt necuantificabile sau greu sesizabile de
ctre un strin, firmele nu trebuie s se limiteze la rolul de simplu exportator pe o pia strin, ci
s vizeze prin practicarea unui management strategic integrarea efectiv n comunitatea local de
afaceri.

I. Transferul internaional de know-how managerial
Tendina de globalizare a pieelor, internaionalizarea i mondializarea creascnd a
economiilor reclam un permanent schimb informaional cu firme i alte organizaii, agenii etc.
strine, prin care se asigur know-how-ul managerial necesar competitivitii i eficienei.
Din acest punct de vedere pot fi evideniate ca fiind mai importante, urmtoarele aspecte:
- conceperea modelelor de management strategic ale firmelor pe baza evoluiilor de pe
piaa mondial, creia i este destinat o parte din bunurile economice;
- valorificarea realizrilor teoretice i pragmatice din alte ri n domeniul
managementului ntreprinderii cu accent pe instrumentarul managerial;
- dezvoltarea sistemelor informatice concepute ntr-o viziune internaional, n special
sub forma bncilor de date specializate pe domenii internaionale, crora le furnizeaz
informaii i la care apeleaz uniti din mai multe ri;
- proliferarea firmelor, la a cror conducere i funcionare particip, n forme variate,
parteneri economici din mai multe ri.
Avantajele principale ale internaionalizrii managementului firmei vizeaz realizarea
transferului de tehnologii n condiii superioare, accesul mai avantajos la anumite materii prime i
materiale, valorificarea superioar a resurselor, obinerea de informaii semnificative, creterea
competitivitii firmelor.

5.2. Elaborarea strategiei

5.2.1. Formularea misiunii firmei
Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a
misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i
context.
86

Dac scopul unei ntreprinderi (organizaii) este producia sau distribuia (de bunuri i/sau
servicii), misiunea, identificat adeseori cu scopul, definete ce anume face aceasta pentru a-i
ndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc.). Cu alte cuvinte, misiunea
permite s se neleag care este motivul existenei ntreprinderii. Ea identific obiectul de
activitate al ntreprinderii, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care
definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte
ntreprinderi.
Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt urmtoarele:
a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor firmei i verificarea concordanei lor cu
trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al firmei;
b) Consultarea tuturor partenerilor organizaiei respective cu privire la direciile pe care
trebuie s le urmeze compania;
c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot aprea din partea acionarilor, a
salariailor, a directorilor organizaiei;
d) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate,
precum i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele acionarilor, ale
salariailor precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai
ridicat;
e) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n
cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii;
f) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena
pe care aceasta o are asupra opiunii strategice a firmei.
Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n
centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la ntreprindere (figura nr. 6.1.),
pe care le poate influena i orienta n funcie de modul n care diferiii parteneri (investitori,
cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul ntreprinderii neleg i accept misiunea,
precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre ntreprindere prin intermediul misiunii.

87














Figura nr. 6.1. Comunicarea i rolul misiunii

Ea transmite salariailor filosofia ntreprinderii i prioritile sale eseniale influennd,
astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin
strategia acesteia, prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu privire la sensul ctre
care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportuniti. Cu alte cuvinte, dac misiunea
arat de ce exist ntreprinderea, strategia indic ce anume trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini
misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i externe a ntreprinderii, misiunea
asigur, implicit, precizarea identitii ntreprinderii i legitimitatea existenei sale n mediul
nconjurtor.
Folosirea adecvat a acestor mijloace permite clarificarea n percepia tuturor celor
interesai a misiunii firmei, ceea ce are, nendoielnic, efecte benefice asupra imaginii ei, a
atractivitii pe care o prezint n lumea afacerilor, a poziiei ei pe pia. Valoarea managerial a
definirii misiunii firmei i a comunicrii acesteia ntr-o sfer ct mai larg rezid n cristalizarea unui
model coerent de orientare a proceselor decizionale strategice pe o direcie major pe care
conducerea intenioneaz s o urmeze pe termen lung.

Mijloace de comunicare a misiunii firmei n interiorul i exteriorul acesteia
Tabelul nr. 6.1
Destinaia Mijlocul de comunicare
Efectul
comunicrii
Impactul asupra
receptorilor
Exteriorul
firmei
Declaraii publice, oficiale
(nregistrarea la Registrul
Comerului, rapoartele anuale etc.)
Asigurarea
legitimitii firmei
Determinarea dorinei
de a investi n
afacerile firmei, de a
coopera i colabora
cu ea, de a fuziona
etc.
Numele firmei (de exemplu
Oelinox, Autoturisme Dacia,
Policolor etc.)
Impunerea
imaginii firmei
Stimularea dorinei de
a investi
Sloganuri publicitare
(de exemplu, Philips Hai s
facem lucrurile mai bine, Du Pont
Lucruri mai bune pentru o via mai
bun prin chimie etc.
Confirmarea
identitii firmei
Stimularea dorinei de
a cumpra
produsele/serviciile
firmei
Interiorul
firmei
Declaraii interne ale
managementului firmei fcute la
edinele Consiliului de
Administraie, reuniuni de lucru,
edine etc.
Clarificarea
sensurilor misiunii
Determinarea
gradului de angajare
a salariailor firmei la
realizarea misiunii
acesteia
Efectul
comunicrii
(percepii)
Orientri
pentru cei din
interior
Efectul
comunicrii
(percepii)
Misiunea cum
este comunicat
Orientri pentru
cei din exterior
Alegerea
activitilor
Etica
Nivelul de
angajare

Filosofie
Conceptul
n sine
nelegere

Valori
Cultur
Declaraii
interne
Misiune
Nume
Sloganuri
Declaraii
publice

Imagine
Identitate
Legitimitate

A investi
A cumpra
A se alia
88

Sistemul de valori cruia i se
subordoneaz activitatea firmei
Clarificarea
filosofiei
managementului
de vrf al firmei
Orientarea propriei
activiti n funcie de
valorile declarate
Cultura organizaiei
nelegerea
reperelor morale
proprii firmei
Preuirea i folosirea
culturii organizaiei
( Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)

n ara noastr, nainte de 1989, documentele ce formalizau existena unei organizaii
cuprindeau un paragraf cu referire la produsele i tehnologiile caracteristice. Titlul paragrafului era
Obiectul de activitate. Coninutul su se pstreaz astzi n statutele nregistrate de ctre firm
conform legislaiei n vigoare.
n cazul firmelor nou nfiinate, exist tendina de inventariere a unui numr uria de
produse, fr legtur unele cu altele, n ideea asigurrii unei mobiliti maxime n operaii. Se
ctig astfel pe planul preocuprilor pentru supravieuire, dar se pierd specificitatea i avantajele
focalizrii. Numrul membrilor organizaiei care cunosc coninutul acestui paragraf este restrns i,
n cazul marilor firme, se pierd efectele pozitive ce se urmresc prin declararea misiunii:
mobilizarea i angajamentul salariailor sau realizarea unei anumite imagini publice.
nainte de 1989, depersonalizarea de tip socialist a unei firme, realizat prin schimbarea
numelui iniial cu un nume anonim de tipul fabrica de mase plastice sau uzina mecanic
prezenta avantajul unor informaii asupra produselor sau tehnologiei, dar se pierdea imaginea
asociat vechiului nume. n fapt, numele anonime cu indicarea industriei au urmat unei perioade n
care numele era un element cu simbolistic revoluionar Flamura Roie, Steaua Roie .a.,
dar care nu ofereau nici un indiciu despre firm.
Astzi se ncearc rectigarea unor elemente de cultur organizaional - nume, marc,
imagine, folosofie i sistem de valori, observndu-se tendina de integrare a ct mai multor
componente ale misiunii ntr-o form implicit, nescris. Numele firmelor sugereaz uneori
domeniul de activitate general (ex. particula impex semnific preocuparea pentru comer exterior)
sau o anumit industrie prin folosirea unui cuvnt-cheie, cum ar fi lemn (Prodlemn, Luxlemn
etc.) cu referire la industria mobilei, auto cu referire la industria autoturismelor sau transporturi
etc. Tendina de integrare este o prim recunoatere a importanei declarrii unui interes particular
ntr-o industrie, adic o utilizare incipient a misiunii.
Dei nu exist n ara noastr studii sau statistici avnd ca obiect misiunea organizaiilor i
formalizarea ei, este evident diferena de utilizare a acesteia fa de rile industrializate.

5.2.2. Precizarea obiectivelor strategice
Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele
de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin
care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al
obiectivelor este de a defini parametrii de performan ai activitii firmei i de a realiza msurarea
performanelor efective obinute de ctre aceasta.

Domenii cheie de stabilire a obiectivelor
Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par
eseniale pentru industria n care opereaz. Aria important pentru relevarea performanelor n
cazul unei industrii se poate dovedi irelevant n cazul altei industrii.
Peter Drucker i Warner Bennis au introdus clasificri de referin ale ariilor de adresare,
respectiv ale problemelor eseniale, la care sunt raportate obiectivele.
Peter Drucker [14] a argumentat c ntreprinderile profitabile i fixeaz obiectivele n 8 arii
cheie pentru performan:
1. Poziia pe pia - indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de interes.
2. Inovarea indicarea implicrii n promovarea noilor produse.
3. Productivitatea indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea unor ieiri
date.
4. Resurse fizice i financiare indicarea modului n care se achiziioneaz i se
utilizeaz resursele fizice i financiare
89

5. Profitabilitatea indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori
financiari.
6. Dezvoltarea performanelor manageriale indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional.
7. Atitudinea i performana n munc - indicarea unor criterii de evaluare a
performanelor personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile
a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor.
8. Responsabilitatea public - indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i
mbuntirea imaginii publice.

Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor
Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia
se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele
alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei intern i la
sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf.
Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz firma
influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind
sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei
pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica
stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens
acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru,
modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s
cumpere produse/servicii la preuri/tarife ct mai mici, cerin pe care eventual pot s o satisfac
unii concureni. Furnizorii care dein poziii cvsimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare
mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc.
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele
sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice.
Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul
organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a
competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante
pentru ntreg personalul firmei. Relaiile interne de putere n interiorul firmei exprimate prin
raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii
iniiativelor manageriale de ctre personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i
prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz,
de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei l
constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i
pregtirii managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin,
convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest
printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf,
care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra
personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i
exteriorul ei.
Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare,
subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este
definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere ; estetice pentru care
orientarea spre form i armonia formelor este determinant.
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii
ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale
managerilor implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul
la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ;
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ;
Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ;
Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ;
90

Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor, organismelor
guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ;
Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabiliti
sociale) ;
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).

Caracteristici ale obiectivelor
Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii.
a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit
msurarea performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem
informaional.
Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce
privete legtura cu timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n definiia obiectivului.
b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor
norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre
sistemele interne ale organizaiei. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s
convin organizaiei, dar i constituenilor acesteia. Dac nu exist acceptabilitate la nivelul
organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic.
De exemplu, un obiectiv legat de creterea productivitii poate s fie inacceptabil la nivelul
sindicatului salariailor i s ncalce normele legale privind utilizarea forei de munc. La nivelul
organizaiei obiectivul ar putea fi inacceptabil pentru c ar afecta alte obiective legate de inovare.
c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-
un viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. n
acest caz, organizaia nu trebuie s nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales
trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern
impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, dar
poate exista i o situaie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor
sau n consecine nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor.
d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze
transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se
pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea corespunztoare. Dac un obiectiv are o
exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza,
probabilitatea reuitei este diminuat.
e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o
realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i
efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o
zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident.
Dac fixm ca obiectiv o rat anual a profitului de 10%, membrii unei organizaii mari vor
depune eforturile necesare realizrii sale, dar o rat anual a profitului de 800% este absurd
pentru cvasitotalitatea organizaiilor medii i mari i va rezulta un dezinteres total pentru un astfel
de obiectiv.
f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le
presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o
subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii
realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment.

Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor
Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt,
reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare.
Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru
definirea unei stri la un moment dat.
Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici
calitative (tabelul nr. 6.2.).

Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor
Tabelul nr. 6.2.
91

Tehnica Scurt descriere Cost Complexitate
Asociere cu
faza ciclului
de via
Cantitative
1. Modele cauzale
de prognoz
(Regresie simpl i
multipl)
Variaii ale variabilelor
dependente explicate prin
variaia unor variabile
independente
Mare
sau
mediu
Medie Stare stabil
2. Extrapolare trend
Proiecii liniare exponeniale i
alte tipuri. Previziunea este
bazat pe calculul liniar sau
exponenial al unor valori
viitoare ca prelungire a
trecutului
Mediu Medie Stare stabil

Calitative
1. Scenariu
Planificatorii imagineaz
impactul condiiilor anticipate
Mic Mic Toate fazele
2. Metoda folosirii
opiniei experilor
Managerii pentru marketing,
producie, finane realizeaz
mpreun o prognoz
Mic Mic
Dezvoltare
produs
3. Cercetri de pia
Cercetarea inteniilor
potenialilor clieni
Mediu Mediu
Testare pia
i introducere
timpurie
4. Delphi
Experii sunt dirijai spre
consens
Mic Mediu
Dezvoltare
produs

Principalele obiective strategice ale organizaiei se refer la:
Creterea profitului cu .
Creterea ratei profitului cu ..
Creterea cifrei de afaceri cu
Reducerea costurilor totale cu .
Creterea productivitii muncii cu
Creterea dividendelor cu ..
Creterea cotei pri de pia cu .

5.2.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice
Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite
modaliti sau opiuni de realizare.
Fundamentul informaional pentru aceast faz a modelului de management strategic l
reprezint analiza punctelor slabe i forte ale firmei, oportunitile i pericolele n dezvoltarea
acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant.
Concret, opiunile strategice se refer la diversificarea produciei, specializarea, cooperarea
n producie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse,
modernizarea produselor existente, ptrunderea pe noi piee, integrarea pe vertical sau orizontal
etc.
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea
matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bun combinaie ntre opiunile strategice
referitoare la tehnologia de utilizat i piaa de abordat, se folosete matricea cu acelai nume,
ntrebuinat, pentru prima dat, n cadrul firmei Johnson & James (figura nr. 6.2).
Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei
firmei, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora.
Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni
strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz
comportamentul economic, comercial i managerial al firmei, intensitatea manifestrii lor, precum
92

i capacitatea de adaptare prin schimbare a ntreprinderii. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze
[31]:
implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur ),
utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de
operaionalizare ;
implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai
bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor factorului uman.

5.2.4. Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse,
solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:
- informaionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare
este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai
eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de
obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare
organizaiei, exist trei tipuri principale de surse:
- surse proprii;
- surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii
bugetare, subcontractri, etc.)
- surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare.
n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia
trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse
forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea
pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru
ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen
mediu i lung.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o importan
deosebit o are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la
indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor
mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii
prime, materiale, condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporar - a acestora (fonduri
de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.).
n dimensionarea investiiilor trebuie s se in seama de faza din ciclul de via a
produselor.
Pentru stabilirea unei strategii de dezvoltare prezint interes produsele care degaj mai
multe lichiditi i se afl n perioadele de cretere i de maturitate. n aceste situaii sunt necesare
investiii mari, pentru meninerea sau redresarea poziiei, dup caz.
Dimensiunile investiiilor au n vedere i evoluia pieei.
Dac piaa este n cretere, sunt necesare investiii de amploare, pentru dezvoltri, nnoiri
ale utilajelor i tehnologiilor. Dac piaa este n stagnare, investiiile se fac doar pentru nnoiri strict
necesare ale utilajelor, pentru o diversificare a produciei.

5.2.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor
O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele
iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte
componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal.
Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a
celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i
dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de
volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.
n condiiile accelerrii derulrii evoluiilor n toate domeniile majore ale activitii omeneti -
tiin, tehnic, management, comer etc. - factorul timp devine din ce n ce mai important. Ca
93

urmare, stabilirea judicioas a perioadelor i termenelor din cadrul strategiei trebuie s aib n
vedere, concomitent, mai multe cerine:
- perioadele pentru realizarea obiectivelor i implementarea opiunilor s fie ct mai scurte;
- perioadele prevzute s fie realiste n sensul reflectrii posibilitilor reale de operaio-
nalizare a ntregului volum de activitate implicat de respectivele obiective i opiuni strategice;
- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice i/sau opiuni strategice s fie
corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i de posibilitile efective de ncadrare.
n abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenial s se aib n vedere c
factorul timp n derularea activitilor organizaiei a devenit un element esenial n asigurarea
performanelor acesteia, mai ales pe termen lung.

5.2.6. Stabilirea avantajului competitiv
Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n
domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor
sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele
concurenilor.
Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale
concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau
oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit
proximitate n termeni de calitate.
Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv
devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de
calitate ntre produsele firmei i cele ale concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect
media :
- fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe
pia ;
- fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic dect
cea a costurilor.

Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c
acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care
cumprtorii sunt sensibili.
Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea produselor (ex.
BMW, Mercedes), serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar), imaginea de marc (ex. igrile Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c exist, n
general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De
exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n termeni
de consum de carburant, de rezistena caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de
confort, de puterea motorului.
Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea permite
ntreprinderii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi
obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie mai
important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma care caut s se diferenieze va trebui s
selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece
proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan pentru client. Acesta este gata
s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin important, n funcie de tipul de
ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i
permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar.
n practic, nu este posibil ca ntreprinderea s caute o difereniere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate componentele
produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i s aib deci
costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la
care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia din cele dou tipuri de avantaje competitive
(cost sczut sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaie
94

utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat publicitii,
cercetare-dezvoltare etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accent pe unul sau altul dintre aceti factori. Astfel,
se considera c:
pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul experienei ar fi
deteminante;
pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat de firm pentru
publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare dintre aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate industriile.
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptndu-se
ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit a
unuia sau altuia).

5.2.7 Articularea strategiei globale
Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri
fcute n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n
cuplarea componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea configuraiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.
Este foarte important ca firmele romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii
globale, care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai
lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai
puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i
structurale ale firmei ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis,
organic adaptiv.
n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 6.3.) elementele strategiei elaborate
anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic,
astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau
subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei etape l
constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei.

Strategia global a organizaiei
Tablelul 6.3.
Misiunea organizaiei
Obiective
fundamentale
Opiuni
strategice
Resurse
Termene Observaii Tehnico
materiale
Umane
Informa
ionale
Financiare







Avantajul competitiv previzionat
(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001

Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii:
formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze
poziia;
n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile.
Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte, incomplete i forte
generale cu privire la tipurile alternativelor.

95

5.2.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora
obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o
amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate.
Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic
precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a
implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite,
totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor
acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual
pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structural-
organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice
ale firmei.
Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i
componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

5.2.9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei
Aplicarea strategiei generale a unei organizaii presupune aciuni coordonate ale acesteia
n direcii al cror ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice. n scopul
coordonrii eficace a aciunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaiei, al asigurrii
coerenei acestora i al orientrilor lor permanente ctre realizarea obiectivelor strategice,
specialitii strategici stabilesc ghiduri de aciune sub forma politicilor.
n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer
fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i
structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i
executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien
globali i pariali [31].
Politicile precizeaz deci coordonatele pe care trebuie s se nscrie deciziile necesare
conducerii diferitelor activiti ale organizaiei, limitnd aria n care deciziile pot fi luate i asigurnd
concordana acestora cu obiectivele strategice. Politicile permit aprofundarea orientrilor majore
ale activitii de ansamblu a organizaiei i, prin aceasta, fac previzibil activitatea respectiv att
pe planul evoluiei ei i a transformrilor pe care le va suferi, ct i pe cel al rezultatelor pe care le
va produce.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i n
programele speciale pe anumite domenii: producie, financiar, marketing, personal etc. i definesc
o anumit marj de libertate n aciune n jurul axei constituit de strategie. Spre deosebire de
strategie, ele vizeaz un orizont mai redus de timp (pn la 1, maximum 2 ani) i au un grad de
detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter
operaional.
Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii
lor, innd cont de modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente, neavute n vedere n
momentul elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n planul performanelor i al
realizrii acesteia.
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei globale i pariale
- i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante [31]:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
- precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
- ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile
efective de realizare;
- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
96

- definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele
participative de management ale firmei;
- repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.
Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice i se extind de la cele majore, valabile
pentru ansamblul firmei, pn la cele derivate aplicabile aciunilor desfurate ntr-o arie limitat de
activitate. Politicile stabilite la nivelul managementului de vrf al firmei reprezint forme multiple de
exprimare a misiunii i scopurilor firmei, filosofiei ei de afaceri, obiectivelor ei de ansamblu; ele
sunt, n consecin, mai generale, privesc zone largi ale activitii firmei, sunt mai mult sau mai
puin permanente; nu sunt rare totui situaiile n care managementul de vrf al firmei stabilete
politici privitoare la subiecte minore dar care afecteaz activitatea unui numr de compartimente
majore departamente, direcii. Politicile stabilite la nivelurile ierarhice inferioare au rolul de a
sprijini transpunerea n fapt a politicilor elaborate la nivelurile superioare, raiune pentru care sunt
explicite, concrete, aplicabile pe arii restrnse i referitoare la orizonturi de timp scurte.

5.2.10. Articularea modelului de management strategic
Folosirea elementelor prezentate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un sistem de
conducere coerent, specific managementului strategic, se realizeaz n cadrul unui model
complex, a crui reuit este condiionat de respectarea procedurilor i succesiunii aciunilor pe
care le presupune.
Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al
procesului managementului strategic care incumb o nalt responsabilitate i d msura
capacitii manageriale a factorilor de decizie strategic. Formularea modelului strategic reflect,
nemijlocit, claritatea concepiei managementului de vrf al firmei cu privire la coordonatele majore
ale activitii i la performanele care trebuie atinse.
Articularea modelului de management strategic este un demers complex, n cadrul cruia
trebuie s se in seama, aa cum s-a prezentat, de situaia firmei de ansamblu punctele forte i
slbiciunile pe care le prezint, de avantajele competitive deinute, de premisele necesare
fundamentrii modelului de management strategic, precum i de situaia actual i de perspectiv
a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta l va avea asupra firmei. Complexitatea
demersului este determinat att de coninutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui
ct, mai ales, de faptul c modelul de management strategic cuprinde toate afacerile firmei, deci
se refer la toate domeniile specifice de afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la
rndul lui, obiectul unei strategii funcionale.
Firma, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod
riguros formalizat de fundamentare, de formulare i implementare a strategiei, ceea ce i permite
s pun la dispoziia analitilor economici (specialiti interni ai firmei, consultani externi ai
acesteia, analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu firma) un bogat material informaional
care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea
firmei n cauz.
Formularea n scris a modelului de management strategic trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine:
s fie clar i riguros redactat;
s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale firmei;
s reflecte coordonatele majore de aciune a firmei.
Modelul de management strategic definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s
progreseze spre obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual
i viitor.

97

5.3. Implementarea strategiei
Dac formularea modelului de management strategic reprezint un exerciiu de reflecie
preponderent intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul
aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune modelul n aplicare, n aceast faz accentul
deplasndu-se ctre realitile concrete din cadrul organizaiei. Ea constituie, practic, una din
fazele cele mai critice creia un manager trebuie s-i fac fa i, n acelai timp, cheia succesului
organizaional [53].
Aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune a conducerii, a
abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal,
favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a
strategiei. Existenta acestei stri de spirit, la scara ntregului personal al organizaiei, este
esenial pentru reuita demersului strategic pentru c, dac etapa formulrii strategiei constituie
apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului strategic al
acesteia, aplicarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a
salariailor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importani factori determinani ai
succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n etapa formulrii strategiei, schimbarea
opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii,
schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii
strategii este mult mai greu de nfptuit.
Implementarea cu succes a modelului de management strategic necesit luarea n
consideraie a specificitii ntreprinderii, respectiv a contextului n care se face punerea sa n
aplicare ntruct, n funcie de dimensiunea ntreprinderii, complexitatea sarcinilor de ndeplinit,
tipul de tehnologie utilizat, gradul de incertitudine asociat mediului, structurile organizatorice, stilul
de animare i control vor fi diferite. De asemenea, trebuie avut n vedere c amploarea adaptrilor
structurale, culturale, de resurse, etc. depinde, la rndul su, de amploarea schimbrii strategice.

5.3.1. Pregtirea implementrii strategiei
Operaionalizarea modelului de management strategic necesit o pregtire temeinic,
datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultilor schimbrilor ce urmeaz a fi operate.
Deci este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire
adecvat, ce se refer la firm n ansamblul ei i la componentele procesuale i structurale ale
acestuia. Un asemenea program se recomand a fi axat pe 3 coordonate majore: pregtirea
climatului din cadrul firmei, asigurarea premiselor tehnico-materiale, financiare i informaionale,
formularea programelor necesare implementrii modelului de management strategic.

5.3.1.1. Pregtirea climatului din cadrul firmei
Este necesar n vederea minimizrii rezistenei la schimbri, inevitabile din partea
personalului i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente din partea acestuia. Peter
Drucker, printele managementului modern spunea: Orice organizaie trebuie s aib la baz o
adevrat echip i s sudeze eforturile individuale ntr-un efort comun. Fiecare membru i
aduce o contribuie diferit, dar mpreun trebuie s contribuie la realizarea unui el comun.
Eforturile lor trebuie s fie ndreptate n aceeai direcie i contribuiile lor trebuie s formeze un tot
unitar fr lacune, fr friciuni. Dac aceste cerine nu sunt ndeplinite, eforturile sunt zadarnice
i fr rezultat iar n locul unui spirit de echip vor exista frustrare i conflicte.
Ceea ce difereniaz o organizaie de celelalte nu este numai obiectul de activitate,
mrimea sau structura organizaional, dar i relaiile care se nasc n interiorul organizaiei, relaii
determinate de interaciunile dintre scopuri, obiective, structura formal, stilul managerial, sistemul
de comunicaii i atitudinile, valorile, comportamentele, ateptrile i nevoile membrilor
organizaiei.
Natura relaiilor interpersonale dintre componenii organizaiei i a relaiilor dintre acetia i
diferitele componente i subsisteme organizaionale caracterizeaz climatul organizaional. Este
de ateptat ca un climat sntos s fie reflectat de o stare de armonie n relaiile de munc,
loialitate i spirit de angajare a tuturor salariailor pentru realizarea scopurilor majore ale
organizaiei.
n acest sens se acioneaz pe trei planuri:
A. diminuarea rezistenei la schimbare;
B. creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare;
98

C. modificarea de ansamblu a culturii organizaiei;

A. Reducerea rezistenei la schimbare
Aplicarea modelului de management strategic determin schimbri semnificative pe
numeroasele planuri ale organizrii i funcionrii firmei, schimbri care afecteaz mai mult sau
mai puin profund ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de
lucru, mediul intern etc. i care induc, n mod firesc rezistena celor afectai.
Rezistena organizaional la schimbrile strategice [47] poate fi definit drept atitudinea
individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului de schimbri strategice i
ntrzieri n desfurarea acestuia.

Manifestarea rezistenei la schimbare
Rezistena se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i dup terminarea
acestuia. n perioada producerii schimbrii, formele de manifestare [47] sunt urmtoarele:
ncetinirea ritmului activitii i producerea de ntrzieri n declanarea procesului
schimbrii;
ignorarea sau nentreprinderea de aciuni pentru implementarea schimbrii;
producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de aciuni ineficiente n cursul
schimbrii, care i ncetinesc ritmul i i mresc simitor costurile peste nivelul celor anticipate;
intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de rtcire a necesitii acesteia
printre alte prioriti.
Dup realizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i devin urmtoarele:
nregistrarea unor decalaje de performan, tipice, i a unor ntrzieri n producerea
rezultatelor schimbrii;
intensificarea eforturilor n cadrul organizaiei pentru anularea efectelor schimbrii i
revenirea la situaia dinaintea producerii acesteia.
Rezultatul oricreia din aceste aciuni va fi un eec n implementarea deciziilor strategice n
ntregul lor sau ntr-un anumit timp dorit. Asemenea aciuni sunt o surs major de conflicte n
procesul de implementare.
Mijloacele de rezolvare a conflictelor sunt critice n implementarea deciziilor strategice,
pentru c ntrzierea sau neatingerea obiectivelor poate avea consecine majore afectnd mai
degrab afacerea n ansamblul su dect un singur departament, produs sau divizie. Primul pas
este de a accepta iminena apariiei conflictelor i, n consecin, este necesar adoptarea unor
msuri pentru aplanarea lor.
Rezultanta acestor concluzii este c rezistena la schimbare, n general, i cea la
schimbarea strategic, ndeosebi, trebuie tratat ca un fenomen pisho-sociologic firesc, cu
determinani i implicaii a cror identificare permite stabilirea celor mai potrivite ci i mijloace de
nvingere.

Rezistena individual i colectiv la schimbare
Principalele cauze care genereaz rezistena individului la schimbare sunt n special
urmtoarele:
atenie i memorie selectiv
obiceiuri
frica de necunoscut
raiuni economice
securitatea locului de munc
n ceea ce privete managerii, rezistena acestora la schimbare apare atunci cnd i simt
ameninat poziia de putere deinut n cadrul organizaiei deci n situaiile n care:
partea lor n sistemul de recompensare al organizaiei risc s se reduc;
puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenin s se diminueze;
prerogativele pe care le au pe linie de control n cadrul organizaiei au perspectiva
diminurii;
prestigiul personal i reputaia de care se bucur risc s se erodeze.
n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de nvins
ntruct grupurile i dezvolt o cultur proprie i o structur a puterii specific, i stabilesc norme
99

i valori care preuiesc anumite abiliti i comportamente i care incrimineaz altele, i
consolideaz o concepie comun cu privire la atitudinile care asigur obinerea rezultatelor dorite
i cele care produc contrariul. Principalele cauze care determin o rezisten a organizaiei la
schimbare sunt cele din figura 7.2.













Fig.7.2. Cauzele rezistenei organizaiei la schimbare
(sursa: E. Burdu, A. Androniceanu, Managementul schimbrii, Ed. Economic Bucureti,
2000)

nvingerea rezistenei la schimbare.
n general, pot fi urmate trei ci de nvingere a rezistenei la schimbare, i anume:
a. nelegerea i susinerea celor care se opun schimbrii, din diferite raiuni, care de multe
ori rmn neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred c vor suferi din
cauza implementrii schimbrii, poate s conduc la gsirea unor ci de depire a acestor
rezistene. Pentru aceasta se recomand personalului s vad situaia dintr-o nou perspectiv,
n realitate un proces de ascultare activ. Dac oamenii simt c cei care propun i conduc
schimbarea sunt sincer interesai de tririle i simirile lor, ei vor fi mai puin rezisteni la schimbare
i vor coopera mai bine.
Pentru ca modelul strategic s fie implementat, este necesar ca el s fie neles de toi cei
care particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a eforturilor
individuale i colective ctre activitile ce prezint interes pentru organizaie, pentru realizarea
obiectivelor, scopului i misiunii sale.
b. Comunicarea, reprezint o alt modalitate prin care se poate nvinge rezistena la
schimbare, pentru c, n general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri, deci neinformai
despre consecinele acesteia. n lipsa unei comunicri adecvate, apar tot felul de zvonuri, care
mresc nencrederea n consecinele schimbrii. Ca urmare, o comunicare adecvat i corect
despre schimbare i consecinele acesteia poate s reduc speculaiile i temerile nefondate.
c. Participarea i implicarea direct a membrilor organizaiei, nu numai n implementarea
schimbrii, dar i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substanial rezistena la schimbare a
acestora. O astfel de implicare mrete ncrederea c interesele i nevoile salariailor vor fi luate n
considerare pe tot parcursul procesului de schimbare.
d. Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i
grupurilor prin:
eliminarea din procesul schimbrii, n msura posibil, a persoanelor i grupurilor care
continu s manifeste rezisten la schimbare;
demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia i angajate efectiv n
realizarea ei, recunoaterea contribuiei lor i recompensarea fiecruia pe msur;
extinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul firmei;
organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului, n primul rnd a
managerilor, axate pe problematica schimbrii.

B. Creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare
Elaborarea i implementarea modelului de management strategic presupun un proces
inovaional, acesta fiind de altfel principala surs de obinere a avantajului competitiv.
Structura
organizatoric
Rezistena
organizaiei la
schimbare are
drept cauze:
Ameninri
asupra puterii i
influenei
Resurse
limitate
Imobilizare
capital
Acorduri
interorganizaii
100

Pentru a inova cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele vechi,
depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, aciune deloc facil ntruct
are de nvins ataarea emoional de produse i metode crora le-a fost consacrat activitatea
firmei perioad ndelungat.
Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic. Ea se poate produce, tot att
de bine, n privina canalelor de distribuie, a managementului, a organizrii, a strategiilor adoptate,
a iniierii unei noi afaceri etc., deci n orice domeniu n care se poate asigura alocarea i folosirea
mai bun a resurselor, creterea productivitii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de
eficien.
Pentru managementul strategic inovarea managerial are o importan deosebit,
manifestat n capacitatea de a contura strategii noi i ndrznee, de a stabili pe baza acestora
politici eficace de implementare, de a gsi rapid soluii corective atunci cnd strategia adoptat nu
d totui rezultatele scontate.
n vederea creterii receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare presupuse de
procesul managementului strategic, trebuie s se porneasc de la urmtoarele premise:
ncrederea c elementele inovatoare propuse prin modelul de management
strategic vor facilita realizarea unor nevoi individuale.
O nou structur organizatoric, un nou stil de management, o nou politic de salarizare
i modificarea opticii managementului superior asupra dezvoltrii personalului creeaz un
sentiment de speran i ncredere n existena unor circumstane mai favorabile pentru mplinire i
dezvoltare personal precum i satisfacerea unor nevoi individuale.
Credina c modelul strategic ales este necesar pentru evitarea unor situaii
nefavorabile sau riscante.
Schimbarea este privit ca un remediu: o succesiune de aciuni accesibile organizaiei
pentru rezolvarea unor probleme sau pentru atenuarea riscurilor previzionate ca urmare a analizei
mediului ambiant. Pierderea cotei de pia, securitii locului de munc, supravieuirea
organizaional sau orice alt situaie de criz sunt argumente decisive n justificarea ruperii de
status-quo.
ncrederea c elementele inovatoare cuprinse n modelul strategic sunt n
concordan cu valorile personale.
Atunci cnd componenii cred c aplicarea modelului este un prilej de nvare, o
experien benefic pentru ei vor adera cu uurin la proces.
ncrederea n capacitatea profesional i competena echipei manageriale,
convingerea c procesul schimbrii este condus ntr-o manier adecvat.
Respectul i ncrederea membrilor organizaiei n persoanele de conducere i asigurarea
unei vizibiliti transparente a rezultatelor i succeselor obinute de acetia pot influena decisiv
atitudinea i ulterior comportamentul salariailor vizavi de transformrile organizaionale.
Convingerea c aplicarea modelului strategic va avea rezultatele ateptate.
Credina n oportunitatea i valoarea modelului de management strategic, convingerea c
este timpul potrivit pentru transformrile propuse i resursele alocate sunt adecvate faciliteaz
aderarea personalului i creeaz angajament.
Responsabilitatea primordial n procesul de cretere a receptivitii salariailor fa de
elementele inovatoare cuprinse n modelul de management strategic revine managementului de
nivel superior al firmei. Principalele direcii de aciune i msuri care trebuie iniiate n acest sens
sunt:
a. Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a elementelor inovatoare cuprinse n
modelul strategic i a efectelor benefice ale acestora pentru perspectivele de dezvoltare
a ntreprinderii;
b. Implicarea participarea angajailor n activitile inovative, transformatoare promovate
prin modelul de management strategic;
c. Asigurarea nsuirii de ctre participanii la procesul schimbrii a cunotinelor i
abilitilor necesare realizrii corespunztoare a aciunilor aferente n care sunt implicai;
Aceasta se va realiza prin organizarea unor programe de formare i perfecionare a
personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbrii i a inovrii.
101

Efectele acestor programe nu se vor face simite n scurt timp, dar participarea la ele va
permite managerilor s-i nsueasc cunotine i abiliti necesare conducerii cu succes a
schimbrii i, n plus, va elimina n bun parte temerile suscitate de producerea acesteia.
d. Amplificarea potenialului creativ al salariailor.
Creterea potenialului creativ al firmei i va imprima acesteia un caracter puternic inovativ,
manifestat prin urmtoarele:
adaptabilitatea ridicat la cerinele schimbrii - tehnologice, organizatorice, manageriale -
gradul de adaptare condiionnd performanele firmei i nivelul competitivitii ei, filozofia,
practicile i reuitele specifice firmei, care devin elemente de referin la nivel naional i
internaional, explicnd locul primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de
profil i, implicit, influena semnificativ pe care o are asupra creterii economice;
axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacie planificat la schimbrile mediului i nu
pe cea de ajustare, de adaptare pasiv, ceea ce determin modificri profunde de optic
a conducerii i de aciune n confruntarea cu mediul;
intensificarea activitilor creative (cercetare - dezvoltare, marketing), ale cror cerine
specifice impun modificri corespunztoare ale structurii organizatorice a firmei;
extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei i,
n primul rnd, n activitile cu caracter pronunat creativ.
Creterea potenialului creativ al firmei se refer nu numai la capacitatea acesteia de a fi
inovativ pe planul produselor/serviciilor i tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, mai mult
sau mai puin distanate de cele existente, ci i la posibilitatea de a fi inovativ i n materie de
management, de a identifica modaliti i soluii concrete de rezolvare a problemelor care s ias
de pe fgaul obinuit al celor existente. Inovarea managerial difereniaz, n msur sensibil,
firmele n ceea ce privete performanele realizare n condiii relativ asemntoare i la niveluri
apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologic care, aplicat n
diferite firme, genereaz practic aceleai rezultate.

C. Modificarea de ansamblu a culturii organizaiei
Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de aplicarea modelului de
management strategic l reprezint cultura firmei.
Cultura este definit ca fiind: ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrile i
comportamentele conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul
su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. [31]
Cultura ntreprinderii sau sistemul de valori, reguli i norme de comportament dominante n
cadrul su este, conform multor aprecieri ale specialitilor n management, o adevrat for care
ntrete ncrederea n organizaie, avnd drept rezultat o mai bun identificare a indivizilor cu
scopul acestei i, ca o consecin, creterea eficienei ntregii activiti.
Punerea de acord a culturii firmei cu cerinele modelului strategic care urmeaz s se
aplice este o condiie esenial. O aciune att de ampl i de complex ca aplicarea unui model
de management strategic, care poate constitui un adevrat punct de cotitur n evoluia firmei,
implic transformri la fel de ample ale culturii acesteia pentru adoptarea ei la modelul ales.
Posibilitile de realizare a unei schimbri rapide de cultur sunt puternic influenate de
dimensiunea i complexitatea firmei, precum i de omogenitatea ei cultural, prin aceasta
nelegndu-se msura n care valorile i credinele sunt larg i unitar mprtite n cadrul
firmei, msur reflectat, ndeosebi de modelele comportamentale ale membrilor acesteia.
[52]
Cnd introduce un model de management strategic, organizaia trebuie s acorde timp
evalurii compatibilitii strategie-cultur. n acest sens este necesar s se rspund la
urmtoarele ntrebri privind cultura organizaiei:
1. Este compatibil strategia aleas cu cultura organizaiei? Dac DA, este necesar
adaptarea schimbrilor organizaionale la cultura companiei, identificnd modul n care noua
strategie va aduce la mai buna ndeplinire a misiunii comparativ cu strategia curent. Daca
NU..
2. Poate fi cultura modificat, uor, pentru a o face compatibil cu noua strategie? Dac
DA, se introduc o serie de activiti de modificare a culturii cum ar fi mici schimbri structurale,
102

activiti de training i dezvoltare, i/sau recrutarea de noi manageri mai compatibili cu noua
strategie. Dac NU
3. Dorete managerul poate s fac schimbri organizaionale majore i s accepte
ntrzierile probabile i unele creteri ale costurilor? Dac DA, este necesar inerea sub control a
culturii companiei stabilind o nou unitate structural n vederea implementrii noii strategii. Dac
NU.
4. Este n continuare managerul hotrt s introduc strategia? Dac DA, trebuie gsit un
partener joint-venture sau contractat alt companie n vederea aplicrii strategiei. Daca NU,
formulai o alt strategie.
n general este dificil s se schimbe cultura ntreprinderii pentru c aceasta nseamn,
practic, a aciona asupra istoriei ntreprinderii, a macroculturii i culturilor profesionale. Se poate
aciona ns n vederea schimbrii comportamentului conductorilor i a practicilor de
management, care, la rndul lor, pot s influeneze normele de comportament. Totodat, esenial
pentru schimbarea culturii este de a traduce dorina de evoluie cultural n aciuni i practici
concrete care s contribuie la dezvoltarea unor anumite valori i norme de comportament. Aa, de
exemplu, dorina de a dezvolta valoarea spirit de echip ntr-o ntreprindere ar putea fi tradus
prin urmtoarele practici concrete: definirea unui sistem de obiectiv la nivel de echip i nu
individual; instaurarea unui sistem de solidaritate extraprofesional ntre membrii echipei etc.
Anumite schimbri culturale pot face obiectul strategiilor funcionale cum ar fi, de exemplu,
cele n domeniul resurselor umane, dat fiind faptul c selecia personalului, recrutarea extern,
promovarea intern, evaluarea i sistemul de recompense constituie mijloace importante de
influenare a comportamentelor, contribuind fie la ntrirea sistemului de valori existente, fie la
grefarea de noi valori.

5.3.1.2. Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financare i informaionale
Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific aplicrii modelului de
management strategic, este ce a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice.
Planurile i programele definesc aciunile ce trebuie ntreprinse, obiectivele acestora,
responsabilitile pe care le incumb i termenele de realizare, politicile organizaiei, dar practic
nimic nu se ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii aciunilor i materializrii deciziilor
nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vrf i al specialitilor strategici
din cadrul firmei culmineaz cu angajarea efectiv a resurselor necesare aplicrii strategiei, n
momentul n care distribuia acestora pe obiective este decis planurile, programele i politicile
intrnd efectiv n vigoare.
Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt
cele financiare, acestea servind pentru procurarea i a celor fizice i umane. Suficiena resurselor
financiare necesare este cea mai bun premis pentru pregtirea schimbrilor preconizate prin
strategia respectiv. n utilizarea acestor resurse, trebuie inut seama de faptul c, pe de o parte,
finanarea insuficient mpiedic subunitile s realizeze corespunztor schimbrile ce le revin
potrivit planului strategic, iar finanarea excesiv reprezint risip care greveaz negativ
performanele financiare.
Principalele probleme pe care le genereaz alocarea resurselor financiare la nivelul firmei,
n funcie de strategia adoptat, sunt, de regul, urmtoarele:
resursele suplimentare care trebuie alocate activitilor de cercetare-dezvoltare din
cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme
concurente din industria de profil;
resurse suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologic a uneia sau
mai multor uniti productive pentru a le menine n cursul transformrilor tehnologice care se
produc n industria de profil;
resursele necesare dobndirii unei competene distinctive, tehnice sau comerciale care
s ofere avantaje competitive n raport cu firmele concurente;
resursele necesare creterii segmentului de pia acoperit de firm;
resursele necesare redresrii situaiei economice i repoziionrii competitive a unei
uniti de afaceri strategice aflat n situaia prelungit de reducere a volumului vnzrilor i de
slbire a competitivitii;
dimensiunea bugetului alocat aciunilor promoionale n cadrul lansrii unui nou
produs/serviciu din linia specific firmei etc.
103


Un rol deosebit n potenarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune o firm revine
celor umane, o parte important a acestora reprezentnd-o abilitile manageriale.
Resursele umane reprezint o resurs esenial a companiei, managerii i subalternii fiind
cei care implementeaz strategia companiei. Ei trebuie s fie devotai firmei i s acioneze n
echip.
n mod cert, factorul uman este cel care determin apariia i pstrarea avantajului
competitiv. Adugnd valoare activitii prin intermediul procesului de inovare, personalul poate
constitui o surs de obinere a avantajului competitiv, capacitile umane fiind practic nelimitate, cu
condiia asigurrii unui climat organizatoric adecvat.
Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n ceea ce privete alocarea
resurselor umane sunt [47]:
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe componentele
organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri strategice, diviziuni, departamente,
direcii etc.), folosind tehnicile de calcul obinuite;
stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din unele compartimente n
altele n funcie de cerinele realizrii obiectivelor strategice;
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor vizate s fie
transferate din unele compartimente n altele;
identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilitile
interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi;
negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru ctigarea aderenei
acestora la ideea necesitii de a efectua realocri de resurse umane n vederea
aplicrii cu succes a noii strategii;
gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze "valoarea" acestora pe
termen lung, ceea ce presupune organizarea periodic a unor programe de formare
i perfecionare a personalului n vederea creterii capacitii profesionale i stimulrii
potenialului creativ al acestuia;
Eficiena utilizrii resurselor umane depinde, n cele din urm, de politica de personal a
companiei. Aceast politic va avea n vedere procesul de recrutare, perfecionare i
recompensare a salariailor din cadrul organizaiei. Chiar dac o abordare flexibil a politicii de
personal poate determina obinerea de venituri substaniale n anumite circumstane economice,
trebuie avut n vedere faptul c numai o abordare informal a acestei politici permite firmei
atingerea de performane ridicate.
Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri i sisteme de valori la
care se raporteaz. Au obiective individuale i de grup, care pot coincide sau nu cu ale organizaiei
i fiecare are o strategie proprie pentru atingerea acestor obiective. ntre ei se cristalizeaz relaii
personale i de grup bazate pe preocupri i interese comune, apartenen politic, simpatii,
autoritatea cunotinelor sau de competene etc. - altele dect cele stabilite de structura formal. Ia
natere, astfel, o structur informal care, fr s se substituie celei formale, o influeneaz pozitiv
sau negativ, n funcie de modul n care aspiraiile diferitelor grupuri sau indivizi se identific sau nu
cu organizarea formal. Structura organizatoric apare, astfel, ca o cristalizare provizorie a unui
anumit echilibru de putere i ea nu va dura dect dac este acceptat de suficient lume, dac
stabilizeaz comportamentele i permite fiecruia s fie satisfcut.
Acest echilibru psiho-politic", neprevzut n documentele oficiale, constituie o caracteristic
a ntreprinderii privit ca structur social complex ce dispune de o cultur proprie, neleas ca
un sistem complex de valori i norme de comportament dominante pe care indivizii le
interiorizeaz i la care se raporteaz contient sau incontient. Cultura organizaiei i are
originea nu numai n proiectul strategic, ci i n istoria ntreprinderii. Ea permite ntreprinderii s-i
precizeze identitatea i reprezint att un factor de eficacitate (asigurnd integrarea ntreprinderii
n mediul su), ct i de stabilitate, n calitate de sistem de valori mprtite de membrii
organizaiei.
Acordnd o importan deosebit potenialului uman i culturii ntreprinderii, noile abordri
consider c reuita strategiei depinde ntr-o mare msur de compatibilitatea culturii cu
obiectivele alese i c este chiar necesar s se dezvolte aceast cultur n scopul de a o utiliza ca
un element al strategiei viitoare. Punerea n aplicare a strategiei i succesul acesteia necesit,
104

deci, dezvoltarea valorilor i a normelor de comportament, evoluia strii de spirit i a aptitudinilor
personalului. Pentru aceasta este necesar ns sensibilizarea, mobilizarea i formarea ntregului
corp social al ntreprinderii, dezvoltarea comunicaiilor interne care s stimuleze creativitatea i
responsabilitatea ntregului personal, s asigure coeziunea social necesar realizrii obiectivelor
strategice. Drept urmare, motivarea indivizilor, integrarea lor n organizaie i identificarea cu
obiectivele acesteia constituie tot mai mult n prezent - alturi de altele - elemente de referin n
managementul firmelor occidentale. Aa de exemplu, atenia deosebit acordat de specialitii
japonezi aspectelor psihosociale ce se manifest n cadrul fiecrui colectiv de munc s-a
concretizat n utilizarea ntr-un numr destul de mare de firme nipone a aa-numitului marketing
interior" care, spre deosebire de cel tradiional, ofer o strategie de valorificare a ideilor n interiorul
firmei, n scopul revitalizrii organizaiei, ameliorrii climatului de munc, mbuntirii cooperrii i
concertrii eforturilor n vederea atingerii obiectivelor strategice propuse.
Urmrirea ndeaproape i continu de ctre managementul de vrf al firmei a procesului
aplicrii modelului de management strategic face imperios necesar existena unei reele
cuprinztoare de canale de informare, formale i informale, prin care informaiile provenite din
diferite surse s aflueze continuu.
Canalele formale de informare pot consta n:
discuii regulate, periodice, cu subordonaii avnd responsabiliti cheie n procesul
schimbrii strategice;
rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizrii schimbrilor
strategice;
informri statistice privind rezultatele ultimelor aciuni;
conexiuni inverse (legturi de feedback) cu clienii;
informri regulate privind reaciile firmelor concurente;
ideile emise de salariai cu privire la posibilitile de ameliorare a procesului de
schimbare strategic;
controale inopinante efectuate n zonele de activitate cu probleme mai dificile n
procesul aplicrii strategiei etc.
Folosirea acestor canale de informare pentru obinerea informaiilor strategice este supus,
ca dealtfel n orice sistem informaional, unor riscuri constnd n: caracterul incomplet al unor
rapoarte, informri etc.; filtrarea sau chiar ecranarea deliberat a unor informaii privind ntrzieri n
procesul schimbrii strategice, greeli efectuate, obiective nerealizate, etc.; lipsa de relevan a
multor informaii vehiculate; deformarea deliberat a unor informaii n scopul prezentrii ntr-o
lumin mai favorabil a unor aciuni deficitare etc. Contieni de existena acestor riscuri, managerii
cu responsabiliti n realizarea schimbrilor strategice trebuie s verifice pertinena i exactitatea
informaiilor recepionate prin meninerea unui contact permanent i nemijlocit cu realitile din aria
lor de aciune, altfel spus prin efectuarea unor vizite regulate pe terenul realitilor respective i
discutarea cu persoanele implicate de la diferite niveluri.
Informaiile obinute prin canalele formale sunt cele care, chiar dac uneori nu au ponderea
precumpnitoare n sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategic, se
bucur de cea mai mare preuire i atenie.

5.3.1.3. Formularea programelor necesare implementrii modelului de management
strategic
Un important pas n implementarea modelului de management strategic care este deseori
ignorat este formularea de programe. Strategiile reprezint mijloacele ctre atingerea obiectivelor
stabilite de planuri i asigur n linii mari modul n care organizaia va urma direcia stabilit ctre
ndeplinirea obiectivelor. Programele ns prelucreaz aceste caracteristici generale n planuri
operative i aciuni specifice, incluznd i alocarea de resurse fizice.
Programele stabilite special potrivit cerinelor procesului aplicrii modelului de management
strategic, faciliteaz desfurarea acestui proces i mpiedic manifestarea rezistenei la
schimbarea strategic a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. La aplicarea modelului,
programele au o contribuie substanial n direciile urmtoare:
constituie prghii eficace de formalizare organizaional a practicilor i procedurilor de
operare specifice procesului de aplicare a strategiei crend astfel un cadru riguros de desfurare
eficient a activitilor firmei n perioada parcurgerii procesului respectiv;
definesc precis limitele i direciile de desfurare a aciunilor independente, mpiedicnd
105

astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;
determin alinierea aciunilor i comportamentelor din cadrul firmei la cerinele noii
strategii, prin aceasta reducnd riscul lurii unor decizii contradictorii i al manifestrii unor stri
conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine i stabilitate n cadrul firmei, chiar ntr-o perioad
de modificri profunde cum este cea a aplicrii strategiei;
transpun n modaliti concrete de aciune la nivel individual i colectiv, filozofia
managementului firmei cu privire la raiunile i orientrile noii strategii i la atitudinile pe care
acesta le ateapt de la angajai n activitatea lor curent;
constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i cultura acesteia, ntruct
operaionalizeaz filozofia organizaiei, transpunnd-o n forme detaliate prin care se influeneaz
n sensul dorit concepiile, atitudinile i comportamentul fiecrui angajat.
Rolul programelor n aplicarea unei strategii este deci hotrtor prin faptul c orienteaz
deciziile, aciunile i comportamentele n direcii convergente cu cerinele noii strategii.
Elementele programului de pregtire prezentate anterior se pot sintetiza sub forma indicat
n tabelul 7.2. ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de ctre cei implicai.

Program de pregtire i implementare a strategiei
Tabelul 7.2.
Nr. crt. Msura Resurse
necesare
Responsabil Perioada de
aplicare
Obs.



(Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999)

Un program reprezint o succesiune de activiti cu o finalitate bine definit la nivelul
fiecrei etape i a ansamblului. Cu alte cuvinte, fiecare program sau etap a acestuia se constituie
ca o contribuie la realizarea modelului strategic ales. De obicei unui program i se asociaz un plan
n termeni financiari numit buget. Acesta asociaz la rndul su micri ale banilor, intrri venituri
sau ieiri cheltuieli, fiecrei etape a programului sau unor date (temporale) precise.
Realizarea unui program, i n sens mai larg a unei strategii, va depinde de posibilitatea
organizaiei de a aloca resursele necesare, exprimate n modul cel mai general sub form
bneasc. De aceea este important alocare unui buget fiecrei aciuni i validarea posibilitii
desfurrii acesteia prin prisma condiionrilor financiare.
n multe organizaii, programarea este un proces anual care trebuie s fie n concordan
cu un plan pe termen lung. Chiar dac planul anual general va fi creat pentru a atinge obiectivele
prestabilite, planul trebuie divizat astfel nct s poat fi stabilite responsabiliti specifice. Un
asemenea proces de defalcare va avea ca rezultat arii specifice de program, care s reflecte
diferite funciuni n organizaie, dar rezultatul final este o serie de programe specifice proiectate
pentru atingerea obiectivelor corporative.

5.3.1.5. Remodelarea integral sau parial a sistemului de management
ntruct fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a managerilor i
executanilor nu se poate realiza o implementare eficace a modelului de management strategic,
este foarte necesar o remodelare general sau parial a sistemului de management,
corespunztoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are n vedere modificarea
principalilor parametri constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i a
componentelor sale majore (organizatoric, decizional, informaional, metodologic), facilitndu-
se operaionalizarea unor opiuni strategice i, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale
firmei.
Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de management, ct i o
amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de schimbare.

5.3.1.6. Realizarea trainingului managerial
Urmare logic a definitivrii reproiectrii sistemului de management, implementarea ridic
i multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toi salariaii unei organizaii s-i
modifice integral sau parial modul de a gndi, decide, comporta, i aciona n cadrul firmei. Pentru
aceasta salariaii trebuie n primul rnd s cunoasc modificrile care trebuie realizate n sistemul
106

de management al firmei i s-i nsueasc conceptele manageriale necesare pentru a putea
nelege mai bine schimbrile preconizate.
n acest scop, se organizeaz edine speciale de training axate pe problematica
managementului la care s participe toi salariaii. Este esenial ca la aceste edine s participe
managerii de nivel superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia importana deosebit
a noului sistem managerial i gradul mare de implicare managerial a acestora.

5.3.2. Operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate
Definitivarea i operaionalizarea programului de pregtire i remodelare general sau
parial a managementului firmei permit aplicarea efectiv a schimbrilor strategice preconizate.
Este de dorit ca acestea s se aplice integral pentru a se putea obine i evidenia eficacitatea de
ansamblu a modelului de management strategic.
Operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentale, n cadrul scenariului strategic,
implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale firmei. Cele
mai semnificative dintre acestea vizeaz aspecte [36]:
- tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performane
tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziioneaz i se dau n funciune echipamente
de producie, crete gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a produciei, toate cu
consecine majore asupra productivitii i profitabilitii.
Referitor la acest aspect, pot fi realizate dou tipuri de schimbri. Primul tip de schimbare
numit evolutiv se refer la mbuntirea produselor, serviciilor sau tehnologiilor existente. n
aceast categorie intr extinderea liniei de produse, dezvoltarea software lui. Al doilea tip de
schimbare numit revoluionar presupune introducerea unor linii de produse total noi sau a unor
servicii absolut noi, atingerea unor segmente de consumatori noi sau achiziionarea de noi
tehnologii. Cele dou tipuri de schimbri au fost numite schimbri de sporire a competenelor i
respectiv, schimbri de distrugere a competenelor, ntruct schimbrile de primul tip presupun
sporirea i extinderea cunotinelor i capacitilor existente n timp ce schimbrile de al doilea tip
presupun c, cunotinele i capacitile existente sunt lipsite de importan.
- economice, concretizate n modificarea reelelor de distribuie, asigurarea de resurse
materiale, financiare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i conlucrarea cu noi
furnizori i clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate, mbuntirea metodologic a
mecanismelor de fundamentare i determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de
gestiune economic etc.;
- umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin reciclare,
policalificare, perfecionare, angajare de noi salariai, dezvoltarea culturii i mentalitii
personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate, dezvoltarea organizrii
informale (grupuri, relaii) i mbuntirea raporturilor cu organizarea formal etc.;
Mai mult, cunotinele i experiena personalului sunt adesea surse ale avantajului
concurenial. O for de munc cu calificare superioar are o capacitate mai mare de a gsi
modaliti de reducere a costurilor, de realizare a unor produse sau servicii noi, n comparaie cu
un personal mai puin experimentat.
- manageriale, reflectat de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a
componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural-organizatoric a unor domenii
distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaionale, promovarea unui instrumentar
managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii managementului, n
ansamblul su.
Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces complex,
adesea dificil, n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i stpnire depinde
succesul strategiei firmei.

107

5.4. Evaluarea i controlul modelului de management strategic

5.4.1. Evaluarea performanelor
Evaluarea performanelor semnific, aa cum s-a precizat, compararea rezultatelor
generate de aplicarea modelului de management strategic cu obiectivele i standardele de
performan stabilite la nceputul procesului managementului strategic.
Standardele reprezint elementele de comparaie folosite n evaluarea planurilor sau a
performanelor. Standardele se refer deci att la planuri ct i la performane.
Standardele permit evidenierea decalajelor de performan, care se produc cnd
rezultatele proiectate pe baza modelului de management strategic ce se aplic se situeaz sub
nivelul celor dorite.
Obiectivele, politicile, bugetele pot constitui standarde la care se raporteaz performanele
realizate sau cele ateptate. Standardele folosite n activitatea practic sunt de mai multe tipuri.
a) Standarde fizice, folosite, ndeosebi, la nivelul operaiilor, care se exprim, de regul, n
mrimi cantitative - consumuri materiale, de munc, energetice, i rezultate obinute (numrul de
ore de munc pe unitatea de produs, consumul de combustibil pe unitatea de energie electric
produs, numrul de produse fabricate pe ora - main de funcionare, numrul de clieni servii n
unitatea de timp etc.). Standardele fizice pot, de asemenea, s reflecte aspecte calitative ca, de
exemplu, durabilitatea unei esturi, intensitatea unui colorant etc.
b) Standarde de costuri, care sunt mrimi monetare i care se folosesc, de asemenea, la
nivelul operaiilor, reflectnd dimensiunea valoric a consumurilor de resurse pentru efectuarea
diferitelor operaii. Dat fiind uurina utilizrii lor i faptul c se exprim ntr-o unitate de msur
unic, cea monetar, standardele de costuri sunt larg folosite sub forma costurilor materiale i a
costurilor salariale pe unitatea de produs sau de serviciu, a costurilor unitare directe sau indirecte,
a costurilor unitare totale etc.
c) Standarde de capital, care se refer la capitalul de investiii i se prezint sub forma unor
ratio-uri de tipul venitului din investiii, eficienei utilizrii activelor imobilizate, activelor curente
raportate la pasivele curente, ponderii investiiilor n active imobilizate n valoarea investiiilor
totale, dimensiunii i rotaiei stocurilor etc.
d) Standarde de venituri, care rezult din exprimarea n valori monetare a volumului
vnzrilor; gama standardelor de acest tip este foarte larg, incluznd, de exemplu, valoarea
ncasrilor pe tona de produs vndut sau pe tona-kilometru marf transportat, valoarea medie a
vnzrilor pe client, n general, sau pe client la nivelul unei anumite zone geografice, valoarea
medie a vnzrilor pe lucrtor din compartimentul de vnzri etc.
e) Standarde privitoare la realizarea programelor, care se refer la plafoanele cheltuielilor
ce pot fi efectuate pentru ndeplinirea unor programe ample i complexe de introducere a noilor
produse/servicii i tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, de mbuntire a
nivelului calitativ al produselor/serviciilor etc., precum i la termenele intermediare i finale fixate
pentru desfurarea i ncheierea programelor respective.
f) Standarde intangibile, care nu sunt exprimate n uniti fizice sau monetare, deci n
termeni cantitativi, de aici rezultnd dificulti apreciabile de exprimare i de folosire a lor. n rndul
acestor standarde se nscriu, de exemplu, cele referitoare la mbuntirea imaginii firmei pe pia,
msura n care o campanie promoional intens rspunde att obiectivelor urmrite pe termen
scurt ct i celor pe termen lung, creterea gradului de fidelitate a cumprtorilor pentru
produsele/serviciile firmei etc. Apelarea la aceste standarde, exprimate n termeni generali i, n
consecin, destul de vagi pentru raportarea unor performane la ele, se explic prin faptul c,
atunci cnd n realizarea acestor performane relaiile umane au o importan determinant, este
dificil s se stabileasc i s se msoare ceea ce este cu adevrat bun i eficient. n asemenea
situaii, folosirea studiilor minuioase, a testelor, a tehnicii eantionajului etc. permit efectuarea unor
aprecieri suficient de obiective cu privire la calitatea relaiilor umane existente n cadrul firmei i
practicate de aceasta n raporturile sale exterioare.
Evaluarea performanelor organizaiilor poate fi realizat cu ajutorul metodei benchmarking.
Benchmarkingul
Evaluarea performanelor organizaiilor prin aa-numita metod a benchmarkingului, iniiat
de Rank Xerox acum dou decenii, a luat amploare dup 1990.
n esen, benchmarkingul const n compararea sistematic a dou sau mai multor
organizaii sau domenii prin analiza anumitor indicatori precis statuai n vederea stabilirii
108

performanelor ce trebuie egalate sau depite i a practicilor manageriale i economice ce pot fi
preluate i adoptate [36].
Dup cum relev specialistul R. Camp, benchmarkingul implic o succesiune de 10 etape
prezentate n tabelul nr.8.1.

Etapele benchmarketingului
Tabelul 8.1
Faze Etape
0 1
PLANIFICAREA
1. Identificarea intei (a punctului atins)
2. Identificarea firmelor pentru comparaie
3. Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru
comparaii
ANALIZA
4. Determinarea decalajului de performan
5. Proiectarea nivelului performanelor viitoare
INTEGRAREA
6. Comunicarea soluiilor
7. Stabilirea obiectivelor funcionale sau pe domenii
ACIUNEA
8. Derularea programelor de aciune
9. Implementarea aciunilor specifice i monitorizarea
progresului
10. Recalibrarea organizaiei i managementului

Deci esena benchmarkingului rezid n a descoperi cele mai bune abordri pragmatice
manageriale, a le analiza i adopta la necesitile organizaiei.
Practica managerial, n special din SUA i Marea Britanie, demonstreaz c
benchmarkingul este deosebit de valoros n ceea ce privete evaluarea comparativ a firmelor.
Spre exemplu, n Marea Britanie s-a creat un serviciu special denumit INAX care utilizeaz metoda
benchmarkingului ndeosebi pentru msurarea comparativ a performanelor firmelor. S-a stabilit
un index de 80 de criterii de performan grupate n urmtoarele domenii:
- profitabilitatea ;
- managementul financiar ;
- productivitatea ;
- investiiile firmei ;
- satisfacia clienilor ;
- inovarea ;
- ofertani furnizori ;
- managementul forei de munc ;
- afaceri de excelen.
Pe aceste domenii, pentru cele 80 de criterii, se obin informaiile, de la firmele din anumite
domenii, cu ajutorul unor chestionare speciale. Aceste informaii se integreaz n baza de date.
Managementul firmelor care au furnizat date poate solicita i obine de la specialiti
informaii similare despre alte firme. n plus, s-a pus la punct o tehnic special de analiz
comparativ a informaiilor care permite:
a) poziionarea firmei n raport cu celelalte firme pe anumite domenii sau global;
b) desprinderea aciunilor necesar de realizat pentru ca firma respectiv s ajung la nivelul
de performan a celor mai bune companii similare sau - dac este lider - pentru a-i menine i
consolida aceast poziie.
Benchmarkingul, faciliteaz o evaluare comparativ relativ semnificativ a performanelor
economice i manageriale ale firmei cu cele ale firmelor similare si contureaz direcii de aciune
strategic i tactic pentru creterea capacitii competitive a organizaiilor implicate.

5.4.2. Controlul strategic
Controlul strategic reprezint acea secven a procesului managementului strategic n
cadrul creia se urmrete strategia care se aplic, se identific problemele aprute i cele
poteniale i se fac coreciile necesare pentru a asigura conformitatea performanelor realizate cu
standardele stabilite.
109

Controlul strategic trebuie s permit identificarea problemelor generate de aceste
modificri i corectarea cursului aciunilor pe baza performanelor intermediare care se
nregistreaz succesiv n procesul aplicrii modelului de management strategic i, ulterior, n cel al
funcionrii integrale a firmei pe baza noului model. Aceasta se realizeaz prin urmrirea
permanent a modului n care se nfptuiesc prevederile planurilor strategice, performanele
nregistrate comparndu-se cu standardele fixate prin planuri. Cnd decalajele de performan
depesc anumite limite, sa iau msuri corective pentru readucerea cursului aciunilor pe fgaul
preconizat. Pe msur ce aplicarea modelului strategic avanseaz, informaiile culese din
monitorizarea acestui proces servesc pentru revizuirea strategiei i actualizarea planurilor
strategice.
Controlul strategic presupune folosirea unor game variate de controale la niveluri de
corporaie, afacere i funcionale pentru a ghida, direciona, a motiva i a sprijini managerii i
angajaii n evaluarea procentului de realizare a obiectivelor companiei.

Tipuri i modele de control strategic
Clasificarea tipurilor de control are la baz cteva elemente ce in de natura mrimilor de
msurat, n special a obiectivelor. Acestora le este asociat o ierarhie a importanei i a orizontului
de timp.
Punctele de vedere exprimate n literatura de specialitate n legtur cu aceast problem
sunt foarte diverse. Astfel:
a. Abordrile cele mai tradiionale pun accent pe controlul operaional clasic, post-
factum, ce are rolul de a releva dac performanele organizaiei sunt conforme cu obiectivele
fixate. Accentul se pune pe alocarea i utilizarea resurselor, rezultatele fiind comparate cu anumite
standarde de performan, pentru a identifica abaterile. El poate fi financiar (costuri, vnzri, profit,
venituri din investiii i venituri rmase dup plata creditelor etc.) sau nefinanciar (productivitate,
calitatea produselor, situaia personalului, relaiile cu furnizorii sau clienii etc.).
Aceast modalitate este ns improprie sau insuficient ca mijloc de control al realizrii
strategiei.
b. innd seama de timpul care se scurge ntre formularea i implementarea strategiei i
obinerea rezultatelor, de caracterul aleatoriu i dinamic al mediului nconjurtor, de multitudinea
schimbrilor care pot s apar n exteriorul dar i n interiorul firmei, se impune un alt tip de control
anume controlul strategic. Rolul su este de a urmri strategia pe parcursul implementrii, de a
determina modificrile n ipotezele (premisele) de baz i de a asigura coreciile ce se impun. Prin
urmare, n afara controlului post-factum, pe care l incumb, controlul strategic mbrac i alte
forme i anume:
controlul anticipativ al premiselor (ipotezelor) de baz care are drept obiectiv s
verifice dac aceste premise, stabilite n procesul planificrii i implementrii, sunt nc valabile
sau trebuie schimbate sau revizuite. n acest cadru, se au n vedere, selectiv, dou grupe de
factori, respectiv cei legai de mediul global (rata creterii, inflaie, tehnologie) i cei privind mediul
concurenial n care evolueaz organizaia, ce influeneaz succesul acesteia n industria de
referin (concureni, furnizori, produse de substituie, etc.);
controlul propriu-zis al implementrii, care urmrete dou obiective principale i
anume: s determine dac implementarea modelului de management strategic de ansamblu se
realizeaz conform planului sau dac trebuie fcute corecii sau schimbri; s identifice momentele
critice, de rscruce ce apar n viaa organizaiei n timpul implementrii i care pot s implice, dup
caz, fie continuarea, fie reevaluarea i revizuirea modelului, fie redirecionarea ntreprinderii;
c. O concepie mai integratoare, dat fiind faptul c vizeaz nu numai faza de implementare
(deci nu numai controlul propriu-zis al strategiei), ci i pe cea de formulare a modelului de
management strategic, este aceea referitoare la instituirea unui sistem de veghe strategic la
nivelul ntreprinderii ce const n a supraveghea (n general de manier selectiv) a semnalelor ce
anun schimbri majore n mediu i indicatorii de progres ai ntreprinderii n realizarea strategiei.
Sistemul de supraveghere a mediului este centrat pe evenimentele care, dac s-ar
produce, ar putea avea un impact puternic asupra pieei i ntreprinderii. Cmpurile de
supraveghere prioritare sunt: dinamica sistemului concurenial i comportamentul concurenilor
majori, n prealabilul formulrii modelului, dar i n faza de implementare.
110

Obiectivul unui astfel de sistem este de a-i alerta ct mai rapid posibil pe decideni asupra
punctelor sensibile i de angaja mai rapid aciuni corectoare sau de repunere n discuie opiunile
strategice, precum i de a favoriza strategiile emergente.

Probleme ale controlului i evalurii strategice
Calitatea controlului i evalurii strategice este bazat pe existena unui sistem
informaional care furnizeaz informaii obiective, la momentul oportun i cu costuri rezonabile. Din
punct de vedere strategic este necesar conceperea unui sistem de elemente a cror evaluare s
ofere o imagine corect a realizrilor. Elementele cuantificabile permit o apreciere obiectiv, dar
uneori nu reprezint situaia dorit.
Chiar i n cazul existenei unui sistem informaional performant i fixrii corespunztoare a
elementelor de evaluat pot s apar probleme specifice acestei etape strategice. Tratamentul
inadecvat al acestor probleme poate s anuleze avantajele obiective create de sistemul
informaional. Aceste probleme sunt sintetizate n categoriile urmtoare:
Rezistena la control. Controlul nu apare ca o necesitate pentru muli dintre membrii
organizaiei. Dac rolul su organizaional nu este perceput corect, atunci controlul poate fi
interpretat ca o tirbire adus libertii. Presupunnd c aceast fals interpretare (uzual totui
n estul Europei) este depit, exist o rezisten la control dac acesta:
a. este greit focalizat;
b. este prea complex;
c. ofer recompense pentru ineficien.
a. Focalizarea controlului trebuie s se fac asupra acelor mrimi care au relevan pentru
natura procesului supravegheat. Fixarea unor standarde prea rigide pentru unele mrimi i prea
largi pentru altele, poate avea un efect invers celui dorit. Alegerea defectuoas a elementelor,
criteriilor i toleranei pentru control sunt aspecte concrete uzuale privind focalizarea greit.
b. Complexitatea excesiv a sistemului de control se poate manifesta prin tendine de
supracontrol sau prea mult contabilizare. Supracontrolul nseamn msurarea cu frecven
ridicat a prea multor elemente. Doar o parte din aceste elemente se cer supravegheate deci
frecvena optim este mai sczut. Tendina de contabilizare a numeroase elemente irelevante va
duce la creterea presiunii asupra personalului. Generarea i vehicularea unor informaii inutile va
ngreuna funcionarea sistemului i va mri probabilitatea disfuncionalitilor. Dac supracontrolul
sau tendina de contabilizare urmrete direct comportamentul personal i nu exist o legtur
ntre aspectele controlate i performanele organizaiei, se vor nregistra numeroase forme de
rezisten sau chiar de revolt fa de organizaie.
c. ntre rezultate i recompense trebuie s existe o relaie perceput corect att de
gestionarii sistemului de control, ct i de restul personalului. Uneori rezultatele slabe sunt
ncurajate indirect printr-un ajutor suplimentar acordat de organizaie, n timp ce un rezultat bun
poate duce la o restrngere a resurselor alocate pentru motivul c oricum tot se descurc bine.
Orientarea pe termen scurt. Orientarea pe termen scurt reprezint un caz de focalizare
defectuoas ce este tratat separat de cel al orizontului temporal al controlului. Exist tendina
managerial de fixare a ateniei exclusiv asupra unor obiective pe termen scurt, n detrimentul
celor pe termen lung. Se prefer un control operaional al rezultatelor financiare i se neglijeaz
controlul strategic al misiunii i obiectivelor strategice. Acest tip de abordare este specific
americanilor i vest-europenilor, n contrast cu japonezii.
Motivele acestei abordri n viziune american ar fi c managerii:
nu neleg importana controlului pe termen lung;
cred c sunt mai importante considerentele pe termen scurt dect pe termen lung;
nu sunt apreciai dup rezultatele pe termen lung;
nu au timp s fac analize pe termen lung.
n rile din estul Europei, la aceste elemente se adaug un complex de factori socio-politici
care accentueaz tendina spre orizontul temporal apropiat, fapt cu consecine incalculabile pe
termen lung. Chiar dac grija pentru supravieuire i pentru rezultate imediate este premisa unor
rezultate pe termen lung, neglijarea perspectivei strategice nu se justific.
Aceast abordare genereaz tendina manipulrii rezultatelor pe termen scurt. Uneori pot
aprea situaii n care rezultatele sunt falsificate n mod deliberat. Dac organizaia este
preocupat doar de rezulte pe termen scurt, atunci creeaz implicit o presiune asupra managerilor
111

pentru raportarea unor rezultate conform ateptrilor. Frica de consecine i dorina de a obine
recompensele asociate acestor rezultate pot s transforme sistemul de control ntr-un impediment
n derularea unei strategii.
Substituia de scop. Sistemul de control este conceput pentru a ajuta la realizarea unei
strategii i atingerea obiectivelor organizaiei. Un rol exagerat acordat controlului poate s-l
transforme din mijloc, n scop n sine.
n plan organizatoric, structura sa poate s duc la risipirea resurselor i dereglarea
sistemului informaional. Se ntlnesc mai frecvent: a) subpotimizarea i b) substituia
comportamental, ca tipuri cu caracteristici distincte.
a. Suboptimizarea apare ca urmare a tendinei de dezvoltare a unor centre de
responsabilitate independente, cum sunt unitile strategice de afaceri sau centrele de venituri i
cheltuieli. Dac autonomizarea acestora crete, pot aprea probleme de cooperare cnd sunt
afectate rezultatele imediate la acest nivel al organizaiei. Obiectivele compartimentului trec
naintea obiectivelor organizaiei. n lipsa unor politici clare, concurena pentru resurse care apare
ntre diviziunile organizaiei nu va genera un efect sinergic, ci o pierdere.
b. Substituia comportamental apare ca urmare a accentului exagerat pus pe
msurarea elementelor cuantificabile. De multe ori acestea nu au nici o relevan pentru ceea ce
se dorete a fi buna performan. Este dificil de cuantificat iniiativa, cooperarea, satisfacia
consumatorului i multe alte elemente de interes. Cum recompensele se acord ntr-o legtur
direct cu aspectele cantitative, va apare o modificare a comportamentului n sensul deplasrii
sale spre cutarea performanei cuantificabile. Dac ntr-o uzin de autoturisme se
recompenseaz cantitatea, n scurt timp pe pia vor exista numeroase autoturisme, dar de slab
calitate.
Fixarea obiectivelor n arii uor de cuantificat se poate dovedi inadecvat n diferite
contexte, cum ar fi cel al serviciilor.
Promovrile ce au la baz doar criterii cantitative sunt contraproductive pe termen lung i
se va observa o aliniere a personalului, ca i o cretere a fluctuaiei sale.
Pentru a evita problemele menionate i pentru a transforma controlul ntr-un instrument
strategic eficace este necesar ndeplinirea urmtoarele cerine:
Minimum de informaii. Controlul trebuie conceput astfel nct s implice o cantitate
redus de informaii, dar suficient pentru a avea o imagine clar a strategiei. Doar 20% din factorii
supravegheai genereaz 80% din efecte;
Oportunitate. Controlul trebuie s fie focalizat asupra factorilor pentru realizarea
strategiei;
Orizontul de timp. Controlul trebuie s fie conceput att pentru monitorizarea
obiectivelor pe termen scurt, ct i pentru cele pe termen lung;
Simplitate. Controlul trebuie s fie reprezentat de sisteme simple, existnd astfel
premisele unei fiabiliti crescute;
Aciune. Controlul trebuie s faciliteze aciunea prin direcionarea informaiei spre cel ce
este n msur s ia decizia necesar;
Acuratee. Controlul trebuie s reflecte adevrata natur a proceselor supravegheate.

112

Capitolul 6. Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe
cunotine

De la tehnologia planificrii strategice pe termen lung, specific anilor 50, la managementul
strategic, specific anilor 90, s-a parcurs un drum lung, jalonat de progrese remarcabile fcute sub
presiunea schimbrilor complexe i accelerate produse n mediul de aciune al organizaiilor.
Progresele au constat, n majoritate, n gsirea unor modaliti, din ce n ce mai eficace i mai
eficiente, de rspuns al organizaiii la schimbri, bazate pe anticiparea acestora, pe alocarea
corespunztoare a resurselor disponibile i pe reacii adecvate fiecrei schimbri.
Managementul strategic s-a conturat, astfel, ca o form de conducere previzional, un
cadru conceptual pentru conducerea discontinuitilor, un proces managerial sistematic de
adaptare a organizaiii la schimbrile discontinue produse n mediul ei printr-o abordare specific
lurii deciziilor strategice i o metodologie adecvat aplicrii acestora. Esena managementului
strategic poziionarea i integrarea organizaiii n mediul ei de aciune ntr-un mod care s i
asigure succesul, s o fereasc de surprize i s o pregteasc adecvat pentru nfruntarea
schimbrilor a determinat punerea la punct a unei tehnologii specifice de abordare i rezolvare a
problemelor, de gsire a celor mai potrivite reacii la schimbri, de urmrire a efectelor acestor
reacii. Aceast tehnologie, la rndul ei, s-a perfecionat continuu, a inclus noi i noi metode,
tehnici i instrumente adecvate naturii dinamice a schimbrilor produse de-a lungul perioadei
menionate, s-a bazat pe un bagaj terminologic n continu expansiune i adaptare la realiti.
innd seama de evoluia managementului strategic, exist toate premisele ca ea s
continue pe coordonatele majore pe care s-a produs pn acum, la care s se adauge noi zone de
concepte, tehnologii i abiliti adecvate schimbrilor specifice acestui sfrit de mileniu i
previzibile pentru nceputul acestui secol i mileniu.
Managementul strategic al organizaiii se adapteaz schimbrilor pe care activitatea ei le
sufer. Caracteristicile viitoare ale organizaiii i ale mediului ei de aciune vor constitui noi
provocri pentru managementul strategic, care vor determina perfecionarea n continuare a
tehnologiei acestuia, menit s identifice cile de asigurare a avantajului competitiv n noile
condiii; adaptarea acestor ci va conduce la nregistrarea de ctre organizaie a unor performane
superioare care i va asigura dezvoltarea ce se va rsfrnge favorabil asupra evoluiei organizaiii
i a mediului ei.
Identificarea celor mai semnificative schimbri pe care le prezint firma n condiiile
economiei bazat pe cunotine servete evidenierii principalelor cerine crora va trebui s le
fac fa managementul strategic.
nmulirea apreciabil a organizaiilor transnaionale i multinaionale i reglementrile,
privitoare la liberalizarea comerului mondial i la restrngerea drastic a protecionismului au
cristalizat deja tendina de internaionalizare i mondializare a pieelor, care se va accentua i
consolida.
Confruntate cu acest mediu economic, cu dimensiuni i caracteristici sensibil diferite de
cele ale mediului naional, organizaiile trebuie s fac un examen aprofundat al activitii lor i s
elaboreze strategii adecvate, pe baza reevalurii capacitii lor de aciune n cadrul pieelor
existente i a competenelor indispensabile concurrii cu succes pe piee mult mai largi i mai
exigente. Pe aceste piee, oportunitile i ameninrile sunt profund afectate de schimbrile n
structura cumprtorilor, a furnizorilor i a concurenei, n standardele i normele privitoare la
produse i servicii.
n consecin, organizaiile care se angajeaz n afaceri la scar internaional trebuie s
vehiculeze un volum de informaii incomparabil mai mare dect cel privitor la piaa intern, i s
dezvolte un sistem adecvat de supraveghere a mediului i de efectuare a analizelor. De
asemenea, intensitatea concurenei va crete n majoritatea industriilor i a sectoarelor industriale,
cu deosebire n cele de nalt tehnologie, a automobilelor, n telecomunicaii i servicii financiare.

Prezentarea celor mai semnificative schimbri pe care le va prezenta firma i economia
bazate pe cunotine servete evidenierii principalelor cerine crora va trebui s le fac fa
procesul managementului stategic.
113


6.1. Creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale
n condiiile schimbrilor accelerate produse n mediul su, firma va trebui s dea dovada
unei adaptabiliti sporite pentru a le face fa cu succes. Flexibilizarea dimensional (privitoare la
volumul activitii desfurate i, implicit, la cel al resurselor folosite - capaciti de producie, for
de munc, capitaluri), structural (referitoare la portofoliul afacerilor desfurate, nomenclatorul
produselor/serviciilor oferite, configuraia constructiv a structurii organizatorice) i funcional
(referitoare la sistemul de conducere strategic, mecanismele decizionale, sistemul de planificare
strategic, control i evaluare, latura funcional a structurii organizatorice, mecanismele relaiilor
interne i exterioare) este forma de manifestare i msura capacitii de adaptare eficient.
Dac n trecut starea normal a organizaiii era cea de stabilitate, de meninere pe perioade
ndelungate a funcionrii la parametri constani, n prezent, aa cum s-a mai artat, dar mai ales
n viitor, aceast stare este i va fi una de schimbare continu. Aceasta se traduce n modul n
care sunt concepute strategia de ansamblu i politicile specifice, a cror int este s asigure
dezvoltarea nentrerupt a organizaiii n condiiile meninerii unui echilibru dinamic, graie
flexibilitii dovedit corespunztor pe planurile menionate.
Flexibilitatea sporit pe aceste planuri va fi rezultatul firesc al continurii descentralizrii
organizaiii, divizionalizrii i departamentalizrii acesteia, multiplicrii centrelor de decizie din
cadrul ei astfel nct s le apropie ct mai mult de scena producerii schimbrilor. Condiia esenial
a creterii flexibilitii organizaiii, a capacitii sale de rspuns la schimbri, este aceea a
responsabilizrii precise a fiecrui centru de decizie (la nivel de unitate de afaceri strategic,
centru de profit, centru de cheltuieli, centru de venit, linie de producie, compartiment funcional
etc.) n ceea ce privete performanele ce trebuie obinute i modul de utilizare a resurselor
alocate. Aceasta va fi posibil pe baza perfecionrii n continuare a sistemului informaional i a
celui de evidene ale organizaiii (tehnico-operativ, contabil i statistic), care s permit
individualizarea riguroas a eforturilor i rezultatelor aferente fiecrui centru decizional, precum i
monitorizarea permanent a activitii acestuia.

6.2. Extinderea informatizrii economiei i societii
Extinderea informatizrii, care semnific utilizarea pe scar tot mai larg a mijloacelor
de tratare a informaiilor, va asigura dobndirea de ctre organizaie a unei mai mari flexibiliti a
activitii desfurate, creterea capacitii sale de reacie, optimizarea modului de alocare a
resurselor, creterea semnificativ a eficienei ntregii activiti.
Principalele efecte ale extinderii informatizrii la toate activitile organizaiii pot fi
considerate urmtoarele:
a) Satisfacerea cerinelor manageriale, specifice diferitelor domenii de activitate ale
organizaiii, prin construirea de sisteme informatice adaptate strict cerinelor respective.
Aceste sisteme se bazeaz pe bnci de informaii specifice care, atunci cnd sunt stabilite
la nivel naional sau chiar internaional, pot fi accesate, printr-un sistem de telecomunicaii adecvat,
de un numr practic nelimitat de beneficiari interesai de informaiile coninute n ele.
Informaiile furnizate de aceste bnci sunt deosebit de utile n anumite etape ale procesului
managementului strategic (de exemplu, la efectuarea analizei SWOT, contribuind deci la o mai
bun fundamentare a strategiei), ntruct permit fiecrei organizaii efectuarea unui tur de orizont,
minuios i complet, al principalelor probleme economice, sociale, juridice, financiare, comerciale,
ecologice etc., specifice industriei de profil, pe aceast baz firma putnd s se poziioneze
strategic n cadrul industriei respective i s identifice mai uor strategia pe care s o urmeze
pentru a-i mbunti poziia; pentru prevenirea polurii mediului sau, dac aceasta s-a produs
totui, pentru limitarea efectelor ei i nlturarea lor total; echipamentele i tehnologiile
antipoluante care trebuie introduse, precum i instalaiile de protecie suplimentare; configuraia ei
pentru pstrarea echilibrului su.
De asemenea, abilitatea organizaiilor de a-i constitui i administra eficient propriul lor fond
de informaii, de a-i dezvolta infrastructura specific acestui domeniu, contribuie n mod decisiv la
obinerea avantajelor competitive.
b) Apelarea tot mai intens, de ctre managementul organizaiii, la metode i tehnici
de optimizare a deciziilor, a cror utilizare ctig apreciabil n valene i este considerabil
facilitat atunci cnd se bazeaz pe suportul informatic.
114

n rndul acestor metode i tehnici se nscriu arborele decizional, tabelul decizional,
modelarea economico-matematic, simularea, construirea scenariilor etc., avantajul cel mai
semnificativ rezultat din utilizarea lor constnd n faptul c permit stabilirea multor variante
decizionale i identificarea mai uoar i fundamentat a variantelor optime. Construirea planurilor
strategice n variante, care reprezint una dintre cheile succesului n practicarea managementului
strategic, devine astfel un demers simitor facilitat n condiiile n care toate activitile cu caracter
strategic ale organizaiii sunt prezente cu informaii specifice n banca de date a organizaiii.
c) Creterea semnificativ a potenialului managerilor de rezolvare a adevratelor
probleme de conducere, adic a celor care implic un mare numr de variabile, multe greu de
prognozat, cum ar fi problemele evoluiei n perspectiv a activitii organizaiii, evaluarea riscului
asumat la angajarea unei investiii importante i de durat, evaluarea anselor de succes la
lansarea unui nou produs/serviciu pe pia etc.
Pentru rezolvarea acestor probleme, managerii pot apela la aa numitele instrumente
pentru managementul cunoaterii.
Instrumentele pentru managementul cunoaterii sunt n principal instrumente inteligente,
construite pe principiile inteligenei artificiale i ale integrrii sistemelor informatizate. Ele utilizeaz
cele mai moderne tehnologii cum sunt cele pentru bazele de date inteligente i agenii inteligeni.
n tabelul nr. 3.2. prezentm o list a unor asemenea instrumente, cele mai reprezentative pe piaa
informatic occidental.

Principalele instrumente pentru managementul cunoaterii
Tabelul nr. 3.2
Denumire Funcii
0 1
Knowledge X
Produs-program inteligent pentru procurarea de documente publice referitoare la
angajai i investiii, folosit la descoperirea unor relaii specifice i indicarea unor
ci de urmat pentru managementul competitorilor organizaiii.
Wincite
Produs-program inteligent pentru indicarea condiiilor pieelor, competitorilor i
tendinelor. Organizeaz informaia obinut ntr-o baz de cunotine, dup care
distribuie cunoaterea salariailor interesai. Informaia colectat poate proveni
din diverse surse interne i externe, ea include i aptitudinile i psihologia
analitilor organizaiii
GrapeVine
Sistem inteligent pentru distribuirea cunoaterii despre vnzri, estimri etc.,
care realizeaz descoperirea i indicarea cilor ctre informaia memorat n
bazele de date Lotus Notes, informaie care ar putea prezenta interes n
diferitele activiti ale salariailor din domeniul distribuiei i vnzrilor
organizaiii. Dispune de surse de informaii pentru documente HTML, documente
ASCII i documente Lotus Notes i folosete baza de date Eureka n vederea
crerii profilului utilizatorilor
InfoFinder
Agent inteligent pentru cutarea cunoaterii pe reele Intranet i Internet. nva
utilizatorii s clasifice mesaje i documente, s recunoasc exemple care
prezint interes pentru ei. Determin cu uurin semnificaia frazelor care
satisfac anumite scopuri stabilite de utilizatori. Pot identifica astfel documente
care pot prezenta interes ntr-o anumit activitate.
Vizcontrol
Agent inteligent pentru vizualizarea informaiei din ierarhiile foarte cuprinztoare,
comercializat de firma InXigh Software. Ofer mai multe formate de vizualizare
i faciliteaz cutarea hiperbolic n spaiul informaional. Aceeai organizaie
comercializeaz i un instrument pentru procesarea limbajului natural numit
LinguistX
Intranet
Concepie de Internet n cadrul unei organizaii. Fiecare entitate, individ,
compartiment, birou, grupuri de lucru, alte structuri formale sau informale au
propria pagin pe web, permind astfel accesul via Internet la informaiile i
cunotinele dispersate n cadul organizaiei. De asemenea, Intranet conine i o
pagin de web cu acces la depozitul de cunotine central al organizaiei.
Aceast form de reea utilizeaz infrastructura Internetului i conduce la
resurse minime necesare pentru proiectarea sa. Navigarea se poate realiza cu
115

Netscape Navigator sau alte browsere specializate. Angajaii companiei pot fi
astfel n permanent contact cu organizaia i cu baza sa de cunotine din orice
punct de pe glob prin intermediul internetului.

Groupware
Tehnologie informaional care deriv din cuvintele group i sofware, ceea ce
nseamn software pentru lucrul n grup sau altfel spus, cunotine i software
accesat n acelai timp de mai muli utilizatori. Cea mai relevant construcie de
pe piaa de software este Lotus Notes, folosit adesea pentru brainstorming
electronic i teleconferine n procesul de generare i diseminare de noi
cunotine.

Rezolvarea corespunztoare a acestor probleme de mare complexitate, imposibil de
realizat cu mijloace manuale sau mecanizate, permite managementului organizaiii s-i contureze
mai uor i mai fundamentat viziunile strategice, s cntreasc mai riguros efectele diferitelor
opiuni strategice, s perceap mai desluit provocrile viitoare.

6.3. Creterea potenialului creativ
Firma bazat pe cunotine va fi, nendoielnic, una cu un potenial creativ-inovativ mult
sporit fa de nivelul mediu actual.
Creterea potenialului creativ al organizaiii se refer pe de o parte la capacitatea acesteia
de a fi inovativ pe planul produselor/serviciilor i tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, iar pe
de alt parte, modaliti i soluii concrete de rezolvare a problemelor care s ias de pe fgaul
obinuit al celor existente. Inovarea managerial difereniaz, n msur sensibil, organizaiile n
ceea ce privete performanele realizate n condiii relativ asemntoare i la niveluri apropiate ale
consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologic care, aplicat n diferite
organizaii, genereaz practic aceleai rezultate.
Pentru managementul strategic, inovarea managerial are o importan capital,
manifestat n capacitatea de a contura strategii noi i ndrznee, de a stabili pe baza acestora
politici eficace de implementare, de a gsi rapid soluii corective atunci cnd strategia adoptat nu
d totui rezultatele scontate. n firma viitorului este de prevzut accentuarea n continuare a
inovrii manageriale, devenit cu att mai necesar cu ct, aa cum s-a mai subliniat, schimbrile
pe toate planurile activitii organizaiii se anun din ce n ce mai ample i mai frecvente. Este
firesc, n aceste condiii, s ne ateptm la accelerarea ritmului de uzur moral a inovrilor n
materie de management, ceea ce semnific, odat n plus, c acesta trebuie s devin din ce n ce
mai dinamic, creativ i flexibil. Drept urmare, modificrile din domeniile structurii organizatorice,
sistemului informaional, metodelor i tehnicilor de conducere utilizate, relaiilor exterioare ale
organizaiii etc. vor deveni din ce n ce mai frecvente, se vor acorda tot mai fin n timp cu ritmul
de reducere a ciclului de via al produselor i tehnologiilor. S-ar putea ajunge chiar la situaia n
care introducerea inovrilor manageriale s precead celor tehnologice tocmai pentru a facilita
realizarea acestora din urm i a le spori semnificativ rezultatele benefice tehnice, tehnologice i
economice.

6.4. Sporirea preocuprii pentru economisirea i valorificarea superioar a resurselor
n condiiile acutizrii continue a problemei resurselor, determinat de epuizarea progresiv
i, pentru unele categorii, accelerat a acestora, de uriaa risip care se face astzi pe plan
mondial, de marile probleme geopolitice pe care le genereaz posedarea lor, accesul la ele i
exploatarea lor raional, precum i de cerinele tot mai stringente ale adoptrii unor modele de
cretere economic sustenabil, este de prevzut, cu un grad ridicat de certitudine, c
managementul organizaiii va fi confruntat permanent cu o balan ncordat a resurselor. n
aceste condiii, ntreg personalul organizaiii viitoare, n primul rnd cel managerial, va adopta o
nou atitudine n acest sens, noi modele conceptuale i acionale axate pe ideea economisirii i
valorificrii maxime a resurselor existente.
Dimensionarea corect a resurselor necesare, evitarea exagerrilor care se fac n acest
sens, urmrirea ndeaproape a consumurilor materiale, energetice, de munc, scderea continu a
costurilor, creterea valorii adugate n activitile de cercetare-dezvoltare, producie i
comercializare vor deveni, treptat, linii generale de aciune subordonate ideii generoase de utilizare
116

raional a resurselor, de economisire a acestora n vederea prezervrii lor pentru generaiile
viitoare.
Economisirea resurselor materiale i de energie se va asigura, n msur crescnd, prin
aportul deosebit al activitilor de cercetare-dezvoltare i proiectare, pe baza mbuntirii
tehnologiilor lor specifice, a extinderii utilizrii unor metode tehnico-economice de tipul analizei
valorii, a adoptrii unor standarde i norme constructive, funcionale, de calitate etc. tot mai
economicoase.
Economisirea resurselor umane se va realiza, precumpnitor, prin armonizarea mai
judicioas a perechilor de valori performan-stimulare, eficien-motivare, stimulente materiale-
stimulente morale, munc-recunoaterea rezultatelor acesteia, schimbare-participare la stabilirea
i realizarea schimbrii.
Economisirea resursei timp, neglijat nc ngrijortor de mult n rile cu niveluri mai
modeste de dezvoltare, se va realiza, tot mai pronunat, prin extinderea progresiv a cultului
muncii, a lucrului bine fcut, a adoptrii unui ritm raional de intensitate a muncii, a asigurrii
echilibrului normal ntre timpul de munc, cel de odihn, cel de instruire, cel de destindere, cel
pentru alte activiti.

117

Bibliografie
1. Popa, I. (2004): Management strategic, Editura Economic, Bucureti.
2. Popa, I. (2004): Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, Bucureti.
3. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic. Concepte i studii de
caz,
4. Cluj-Napoca: Risoprint
5. Brtianu, C., 2005, Management Strategic , Editia a VI-a, Craiova, Editura Universitaria

Bibliografie suplimentar
1. BCANU, Bogdan, Tehnici de analiz n managementul strategic, Iai, Ed. Polirom, 2007
2. BELLMAN, Geoffrey M., Ai atta putere ct i asumi, Bucureti, Ed. Curtea Veche, 2005
3. BLANCHARD, Ken, CARLOS John P., RANDOLPH Alan, Strategii de responsabilizare a membrilor
unei organizaii, Bucureti, Ed. Curtea Veche, 2004
4. CARDON, Alain, Coaching pentru echipele de directori, Bucureti, CODECS, 2003
5. CLARKE, Liz, Managementul schimbrii, Bucureti, Ed. Teora, 2002
6. COLE, Gerald A., Strategic management, London, Ed. Thomson learning, 2003
7. DRUCKER, Peter F., Managementul viitorului, Bucureti, ASAB, 2004
8. DRUCKER, Peter F., Managing in the next society, Oxford, Ed. Butterworth Heinemann, 2002
9. Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
10. Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation, California Management Review, 1991
11. Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002
12. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San
Francisco, 1997.
13. MINTZBERG Henry, LAMPEL Joseph, QUINN James Brian, GHOSHAL Sumantra,The strategy
process, Harlow, Pearson Education, 2003.
14. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J. Rabin,
15. G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, Nexv York i
Base, 1989.
16. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, n J. Rabin, G. J.
Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i
Base,1989.
17. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, n R.E. Cleary, N.
Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public
Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
18. OPREAN, Constantin, BALTADOR Mihai, KIFOR Claudiu, Managementul calitii n administraia
public, Sibiu, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000.
19. OPREAN, Constantin, OPREAN Cristina, Managementul strategic, Sibiu, Editura Universitii
"Lucian Blaga" din Sibiu, 2002.
20. PETRIOR, Ioan, Management strategic, Timioara, Ed. Brumar, 2007