CUIBARI NICOLETA

PAVEL OANA
VIDROIU CRISTINA
A evalua...
A evalua = a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima n termeni cunoscui
Oxford English Dictionary
Evaluarea = determinare a valorii
Chembers Dictionary
1
2
3
Evaluarea se concentreaz asupra progreselor realizate, viznd
deopotriv i ceea ce trebuie fcut pentru mbuntirea continu a
rezultatelor. Un conductor trebuie s tie n orice moment pe CINE
se poate bizui i nu numai pe CE.
-A concepe o procedur de evaluare;
-A face practic o evaluare;
-A exprima o evaluare.
Gerard Scallon
1. Obiective
organizaionale
2. Obiective psihologice
3. Obiective de dezvoltare
4. Obiective procedurale
M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165)
DE CE evalum?
SCOPUL
OBIECTIVELE MOTIVAIA
1. Dezvoltarea profesional a
angajailor;
2. Motivare/satisfacie
profesional;
3. Premieri;
4. Promovri;
5. Transferri;
6. Disponibilizri.
H. Pitariu
Batal, 1998
IMPLICAREA N MUNC / MOTIVAIA
Batal, 1998
CE evalum?
PERFORMANELE
PROFESIONALE
POTENIALUL
COMPETENELE
n lucrrile de specialitate , performana este neleas ca fiind realizarea unui anume lucru,
relaia ntre resursele care intr n firm input - i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse
output, gradul n care o firm i realizeaz obiectivele.
Performana mai poate fi definit ca sum a efectelor muncii , deoarece ele asigur cea mai
puternic legtur cu obiectivele strategice ale organizaiei, satisfacia clientului i contribuia
economic.
n standardul ISO 11.620: 1998: performana este definit ca procesul de estimare a eficacitii,
eficienei, utilitii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri.
Campbell (1990), afirm c performana este un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau
efecte, pentru c acestea pot fi afectate de factori sistemici.
Performana...
1
2
3
4
Performana este un comportament reprezint ceea ce fac oamenii
ntr-un anumit moment bine precizat i poate fi observat.
Performana include numai acele comportamente care sunt relevante
pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale care pot fi msurate
n termeni de eficien.
Performana este ceea ce caut o organizaie la personalul pe care l
angajeaz.
Cine? Pe cine? Cnd? Ct?
Aprecierea
performanelor este
numele generic dat
proceselor de durat
medie (de obicei
bianuale sau anuale)
formalizate i
nregistrate, de
revizuire a modului
i
comportamentelor
prin care un individ
i desfoar
activitatea.
De obicei, aceast
evaluare este iniiat
de departamentul de
personal
Evaluarea
performanelor,
numit i
clasificarea
angajailor sau
evaluarea
rezultatelor sau
aprecierea
angajailor, const
n estimarea
gradului n care
angajaii i
ndeplinesc
responsabilitile de
serviciu.
3 2
1
n Irlanda, oamenii legii erau evaluai utilizndu-se o
scal bazat pe caliti personale.
Walter D. Scott i colegii si de la Carnegie Institute of
Technologys Bureau of Salesmanship Research au conceput
un prototip de metod evaluativ. n 1919, grupul a format
Compania Scott pentru consultan n managementul resurselor
umane i a continuat s aduc mbuntiri metodei evaluative.
Compania a dezvoltat n 1922 scala de evaluare grafic (Grafic
Rating Scale)
Sistemul de evaluare a fost forat s incorporeze i s
utilizeze analiza fiei postului , s se transforme ntr-un
sistem de evaluare orientat spre comportament i legat de
caracteristicile postului..
Cum evalum?
1648
1970
1916-1924
Activitatea managerial este tot mai mult concentrat
pe performan
Managementul performanei
Aprecierea performanelor dintr-o perspectiv
intercultural.
1980
2000
1990
Romnia se nscrie printre primele ri care a legiferat aciunea de apreciere a personalului
Legea nr. 12/1971
Legea nr. 154/1998
Legea nr. 188/1999
Hotarrile de Guvern nr. 775/1998; 774/1999 i 1084/2001
Managementul performanei
Dup Armstrong (1998), abordarea
strategic i integrat asigur
succesul de durat n activitatea
organizaiei prin mbuntirea
performanei oamenilor care lucreaz
n companie i prin dezvoltarea
capabilitii echipelor i a
participanilor individuali
Sistemele de management al performanei accentueaz relaia dintre
comportamentul angajatului i obiectivele i strategiile de definire a performanelor
Principiile managementului
performanei
Managementul performanei este un proces continuu i evolutiv, n
care performana se mbuntete cu timpul;
Obiectivele organizaiei se traduc n obiective ale echipelor i
ulterior n obiective individuale;
Managementul performanei se aplic n mod unitar pentru toi angajaii i nu are ca scop primordial s coreleze
recompensa financiar cu performana.
Managementul performanei se bazeaz pe consens i cooperare, nu pe
control sau coerciie;
Buclele de feedback impun modificarea obiectivelor
organizaiei;
Managementul performanei impune un feedback
continuu;
Managementul performanei msoar i evalueaz toate performanele n comparaie co obiectivele stabilite de
comun acord;
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Managementul performanei ncurajeaz autogestionarea performanei
individuale;
Managementul performanei impune adoptarea unui stil managerial deschis i onest, ncurajeaz comunicarea
biunivoc ntre superior i subordonai;
frecvent - din iniiativa supervizorilor
sau subordonailor;
colaborare angajat-manager;
feedback oferit de cate ori se
dorete s se discute despre
performanele obinute sau realizarea
expectanelor;
evaluatorul trebuie s neleag
criteriile de performan i s l fac
pe cel evaluat s neleag mniera n
care aceste comportamente sunt n
concordan cu criteriile respective;
rolul persoanei evaluate s
neleag criteriul de performan
Managementul performanei
o dat pe an iniiat de departamentul
de personal;
sistemele de evaluare sunt proiectate
de persoane din departamentul de
personal;
feedback o data pe an;
evaluatorul trebuie s obin acordul
persoanei evaluate referitor la nivelul de
eficien atins i s identifice domeniile
care necesit optimizri;
rolul persoanei evaluate acept sau
nu evaluarea
Aprecierea performanelor
Banks & May (1999)
CUM evalum?
Metode comparative de
evaluare a performanelor
ORDONAREA DIRECT
COMPARAREA PE
PERECHI
ORDONAREA
ALTERNATIV
5 METODE
COMPARAREA NTRE
ECHIPE
COMPARAREA PRIN
DISTRIBUIE FORAT
I
E
R
A
R
H
I
Z
A
R
E
/

C
O
M
P
A
R
A
R
E
A

S
I
M
P
L

Compararea simpl(ierarhizarea)
Metoda comparrii simple evalueaz performanele unor
angajai n raport cu performanele altora.
Const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care
salariaii sunt ierarhizai n sens descresctor, evaluatorul
ncadrnd angajaii ntr-o anumit categorie.
Ordonarea direct presupune ierarhizarea salariailor de
la cel mai performant la cel mai slab.
Ordonarea alternativ- clasificarea n funcie de un
anumit criteriu,n sens descresctor.
Ordonarea alternativ
Etape :
1.Evaluatorul plaseaz cel mai performant angajat pe primul
loc iar pe cel mai slab pe ultimul loc.
2. Sunt stabilite persoanele care ocup locul doi ca
performan i cel de pe penultimul loc.
3. Sunt alei alternativ angajaii performani i cei cu
performan inferioar pn se obine o clasificare a tuturor
salariailor evaluai.
Dezavantajele metodei
1.Mrimea diferenei dintre performanele indivizilor
evaluai este considerat egal, ceea ce nu corespunde
ntotdeauna realitii.
2. Compararea salariailor poate fi influenat de
subiectivismul evaluatorilor.
3. Persoanele care sunt slab cotate ntr-un grup pot fi
considerate performante n alt grup.
Compararea
pe perechi
Numrul posibil de perechi de angajai evaluai:
Np =n (n-1)/2
Np numrul posibil de perechi de angajai;
n numrul angajailor evaluai
Ierarhizarea pe perechi
(Stanciu, R. s.a., Managementul resurselor umane - Aplicatii practice, Editura BREN, Bucuresti, 2000, pag. 135)
Ansamblul evalurilor de performan situate
ntr-o distribuie prestabilit.
n aceast metod se distribuie nivelul de
performan dintr-un grup de angajai conform
Curbei lui Gauss care spune c n urma evalurii 10%
au un nivel de performan sczut, 20% au un nivel
de performan sub nivelul mediu, 40% au un nivel
de performan mediu, 20% au un nivel de
performan peste nivelul mediu, iar un procent de
10% au un nivel de performan ridicat.
Avantaje i dezavantaje
Avantaje :
- Previne apariia anumitor erori n procesul de evaluare precum eroarea
indulgenei, eroarea exigenei sau eroarea tendinei;
- Crete gradul obiectivitii din procesul de evaluare;
- i oblig pe manageri s accepte adevrul i s ofere un feedback sincer
angajailor.
Dezavantaje:
- Metoda este eficient pe grupuri mari de angajai (1000-1500 persoane);
- n anumite situaii exist posibilitatea ca datele s nu arate performana real a
angajailor (dac pe un post, ocupantul are nevoie de o experien
semnificativ, angajaii poziionai n cei 10% partea slab defapt nu sunt
slabi);
- Exist posibilitatea ca managerii s nu i asume responsabilitatea i s nu
ncerce s i ajute pe angajaii slabi s se dezvolte avnd aceast metod ci s
considere angajaii slabi de vin pentru rezultatele slabe (S. Stewart, M. Gruys,
M. Storm, 2010).
Compararea
ntre echipe
Compararea ntre echipe
V mulumim !