1

ECONOMIA NTREPRINDERII
- Note de curs -














2

- Modul I

CURSUL Nr. 1
CURSUL Nr. 2
CURSUL Nr. 3
CURSUL Nr. 4
CURSUL Nr. 5

CURSUL NR. 1

TEMA: NTREPRINDEREA PIVOT IMPORTANT N CADRUL ECONOMIEI
NAIONALE

1.1. Definirea noiunii de ntreprindere
1.2. Rolul ntreprinderii n economia naional
1.3. Resursele ntreprinderii
1.4. Tipologia ntreprinderilor
1.5. Prezentarea coninutului funciilor ntreprinderii

1.1.Definirea noiunii de ntreprindere
n decursul timpului noiunea de ntreprindere a mbrcat mai multe definiii, fiecare dintre
acestea subliniind anumite aspecte caracteristice ntreprinderii, cum ar fi: satisfacerea nevoilor
pieii; realizarea de profituri; combinarea factorilor de producie etc. Astfel, n literatura de
specialitate n cele mai reprezentative definiii, ntreprinderea este przentat ca fiind:
....colectivitatea de oameni, organizat potrivit anumitor cerine juridice, economice i
tehnologice, care concepe i desfoar un complex de procese de munc ce se concentreaz n
produse i servicii destinate s satisfac nevoile i dorinele consumatorilor, n condiiile
obinerii unui venit net sau profit maxim (Ungur I. 1998, pg. 21)
....o unitate economic de baz n cadrul economiei naionale, constituit n vederea
realizrii unor activiti specifice n scopul obinerii unor bunuri, executrii unor lucrri sau
prestrii unor servicii destinate pieei, fiind organizat printr-un centru de decizie care dispune
de o anumit autonomie (M. Naghi, Roxana Stegerean, 2004, pg. 36).
3

....o unitate de baz a economiei naionale, care dispune de resurse fizice, umane i
financiare pe care un colectiv de oameni le folosete pentru realizarea procesului de producie
pe baza principiilor de eficien i rentabilitate, n vederea obinerii de bunuri, executrii de
lucrri i servicii cu caracter industrial, destinate satisfacerii cerinelor pieii interne i externe
(afirm C. Brbulescu, 2000, pg. 19, vorbind despre ntreprinderea industrial).
ntreprinderea, privit ca i noiune, este termenul care contureaz cel mai bine ceea ce
se numete unitate economic. n literatura de specialitate, asociate noiunii de ntreprindere se
mai utilizeaz termeni ca: organizaie, instituie, firm, agent economic i frecvent cea de
societate comercial.
ntreprinderea poate fi definit din puncte de vedere diferite:
- din punct de vedere juridic este subiect de drept;
- din punct de vedere al tiinelor umane este o structur de grupuri i indivizi;
- din punct de vedere economic:
a) definit n sens restrns este o form de producie prin care, n cadrul aceluiai
patrimoniu, se combin preurile diverilor factori de producie adui, n vederea
vnzriipe pia a unui bun sau serviciu i pentru a obine cel mai mare ctig
bnesc posibil;
b) definit n sens larg este o unitate fizic i juridic, dotat cu un patrimoniu,
care-i permite s fie un cadru de decizie autonom, s produc i s-i asume
riscurile produciei, s contracteze relaii economice i financiare cu terii.
Activitatea ntreprinderii trebuie s se desfoare n conformitate cu cerinele urmtorelor
principii fundamentale:
- principiul eficienei i rentabilitii care presupune:
a) utilizarea raional a tuturor resurselor de producie i informaionale de care
dispune;
b) folosirea veniturilor realizate prin acoperirea cheltuielilor de executare i
distribuire a produciei, rambursarea creditelor angajate i a dobnzilor aferente,
amortizarea investiiilor efectuate i obinerea unui profit.
- principiul autonomiei funcionale i financiare care presupune:
a) autonomia de decizie a ntreprinderii;
b) responsabilitatea rezultatelor obinute;
c) asumarea riscului de realizare a diverselor aciuni.
- principiul concurenei presupune ca ntreprinderea s urmreasc cu prioritate creterea
gradului de competitivitate n relaiile sale cu concurenii.

1.2. Rolul ntreprinderii n economia naional
4

ntreprinderea are un rol hotrtor n dezvoltarea economic a oricrei ri, n
determinarea potenialului acesteia. Costurile cu care o ntreprindere obine bunuri i servicii,
calitatea acestor bunuri i servicii precum i capacitatea ntreprinderii de a le comercializa
profitabil, determin n realitate, puterea economic i nivelul de trai al unei ri.
n circuitul economic al unei ri ntreprinderea ndeplinete un dublu rol:
- economic- crearea de valori adugate i obinerea de profit- ntreprinderea se gsete n
relaii cu alte ntreprinderi cu care face schimb de produse, lucrri i servicii prin
atragerea i combinarea factorilor de producie; valoarea adugat pe care o creiaz o
ntreprindere se msoar prin diferena ntre valoarea bunurilor pe care le vinde i
valoarea intrrilor (materii prime, materiale, combustibil etc.) pe care trebuie s le
cumpere pentru a produce.
- social existena unui context social ntreprinderea exist prin factorul uman, respectiv
prin salariaii si i consumatorii de bunuri oferite pe pia. Pentru angajai, managerii
ntreprinderii trebuie s asigure condiii favorabile de munc i remunerare, s favorizeze
promovarea personalului, s creeze condiii pentru promovarea cultural (excursii,
diverse distracii etc.). Pentru consumatori, managerii ntreprinderii trebuie s caute cea
mai bun adaptare a bunurilor, lucrrilor i serviciilor fa de cerinele acestora prin
informare complet i obiectiv, politici de publicitate, reclame adecvate etc.

1.3.Resursele ntreprinderii
Funcionarea n bune condiii a oricrei ntreprinderi, indiferent de activitate, forma de
proprietate, dimensiune etc., este condiionat de asigurarea cu diverse resurse de natur
economic, natural i social.
Resursa reprezint totalitatea elememntelor naturale, economice i sociale de care
dispunem la un moment dat, care sunt folosite i atrase n procesul produciei i reproduciei (S.
Hartia, 1978). Analiznd aceast definiie putem constata urmtorele:
- ia n considerare toate elementele legate de natur, de mediul economic i social;
- elementele natuarale ocup primul loc n cadrul resurselor;
- cuvntul dispunem subliniaz sfera de competen a nivelului respectiv care poate
utiliza resursele;
- expresia la un moment dat ne atrage atenia c elementele de care se dispune nu sunt
nedefinite n timp, ci exact la un moment dat;
- pentru delimitarea resurselor de rezerve se folosete expresia folosite i atrase;
- pentru demarcarea resurselor de factorii de producie se folosete expresia procesul de
producie i reproducie.
Noiunea de rezerv provine de la latinescul rezervare cu semnificaia de a pune la
pstrare. Ea se refer la la acea parte a elementelor naturale, economice i sociale care nu sunt la
5

un moment dat atrase i folosite n procesul de producie, dar care pot fi, n viitor, atrase i
folosite.
Factorii de producie, n sens strict, reprezint acea parte a elementelor care particip
nemijlocit la obinerea diverselor produse, ncorporndu-se n cadrul acestora.
Clasificarea resurselor se poate face dup mai multe criterii cum ar fi:
1. dup natura lor resursele sunt:
a. naturale primite de la natur: energia solar (nelimitat i inepuizabil),
pmntul (limitat sub aspect cantitativ, cu posibiliti de cretere sub aspect
calitativ fertilitatea), plantele i animalele (reproductibil sub aspect
numeric, limitat doar la un moment dat), precipitaiile (caracter limitat,
reparzare neuniform n timp i spaiu), energia eolian (utilizabil ntre
diferite limite, variabil de la caz la caz), apa (inepuizabil, repartizat
neuniform), oxigenul, CO2 (nelimitate)
b. economice care dau dinamism, fiind motrice n raport cu cele naturale:
materiale (cldiri, diverse construcii, materii prime i materiale, diferite
ngrminete minerale, produse farmaceutice, ngrminte organice, maini
i mutilaje, sistemul de transport, resurse energetice, adposturi, amenajri) i
financiare (potenialul ntreprinderii sub forma mijloacelor bneti, inclusiv
valutate);
c. sociale prezint un mare dezavantaj, fiind greu de cuantificat: fora de
munc (n scdere att n mrime relativ ct i absolut, limitat, nu poate fi
stocat, poate suplini lipsa altor resurse, perfecionabil d.p.v. calitativ),
tradiiile specifice pentru anumite produse, zone, cunotinele tehnice i
tiinifice n domeniu, sistemul de conducere i organizare.
2. dup sfera de utilizare:
a. resurse specifice utilizabile n activitile unui anumit domeniu;
b. resurse generale utilizabile n orice activitate, indiferent de domeniu;
3. dup gradul de specializare resursele sunt:
a. monovalente utilizabile doar pentru un produs (seminele)
b. polivalente ngrminte minerale, furaje etc.;
4. dup provenien resursele sunt:
a. endogene provenite din interior;
b. exogene provenite din afar.
5. dup coninut resursele sunt:
a. naturale: clim, sol;
b. artificiale create de om:
6. dup volum resursele pot fi:
a. limitate pmntul, apa, zcminte;
b. nelimitate oxigenul, energia solar.
6

7. din p.dv. al mobilitii, resursele pot fi:
a. mobile utilajele, mainile, fora de munc;
b. fixe pmntul, sistemele de irigaii, resursa termic etc.
8. dup posibilitatea de stocare resursele pot fi:
a. stocabile - ngrminte, utilaje;
b. nestocabile fora de munc
9. dup modul n care sunt folosite n procesul de producie, resursele pot fi :
a. resurse de natura capacitilor de producie se consum n mai multe cicluri
de producie;
b. resurse de natura factorilor de producie se consum ntr-un singur ciclu de
producie, intr n compunerea produselor i i transmit valoarea asupra
produciei.
10. dup caracterul reproducerii i durata folosirii resursele pot fi:
a. reproductibile (regenerabile) se reproduc (regenereaz)dup fiecare ciclu de
producie (precipitaiile, fondul funciar, fondul forestier, fondul cinegetic);
b. neproductibile (neregenerabile) nu se produc natural (zcmintele de
combustibil, diverse minereuri).
11. Dup origine resursele pot fi:
a. primare (umane i naturale);
b. derivate (stocul de capital, informaia, inovaia, progresul tehnic i tiinific,
abilitatea ntreprinztorului etc.).
12. dup aciunea asupra produsului finit resursele sunt:
a. directe (materii prime, materiale);
b. indirecte-(progresul tehnic, informaia).
Caracterul dinamic al resurselor se pune n eviden n mod special n relaia lor cu
rezervele. Pe seama rezervelor sub aciunea progresului tehnic i tiinific sunt supuse unui
fenomen de trecere continu, n ritmuri diferite.
nsuirea resurselor de a putea fi caracterizate sub aspect cantitativ i calitativpoate fi
fcut n cadrul unor sisteme de gospodrire i management tiinific fundamentete.
1.4. Tipologia ntreprinderilor
Indiferent de denumire, ntreprinderea, n concepia sa economic, rmne celula de baz
n structura organizatoric a economiei naionale, deoarece n cadrul ei se mbin i se combin, n
mod armonios, toi factorii de producie necesari producerii de bunuri economice. Ea se
caracterizeaz cu urmtoarele trsturi:
a) Este o unitate de producie (tehnico-productiv), trstur determinat de urmtoarele:
produce bunuri, lucrri i servicii; produce valoare, care se adaug celei pe care o ncorporeaz
bunurile prelucrate; combin factorii de producie, pentru a obine produse i rennoiete
7

permanent combinrile de factori; dispune de condiii materiale necesare (cldiri, utilaje,
instalaii, unelte de lucru, mijloace de transport etc.); dispune de fora de munc necesar n
structura i la calificarea potrivit obiectului su de activitate; are un sistem propriu de
documentare tehnic i economic; are secii, ateliere, locuri de munc.
b) Este o unitate organizatorico-administrativ ce presupune: colectiv unitar de
management (conducere); un sediu i teritoriu precis stabilite; funcioneaz pe baza unor
reglementri .a.
c) Este o unitate economic, deoarece: are un program i o strategie bine determinate; are o
eviden proprie; urmrete creterea eficienei economice; asigur o anumit modalitate de unire
a resurselor materiale, tehnice, financiare, pentru a obine rezultate economice ct mai bune; face
vrsminte la bugetul de stat; are relaii economice cu alte ntreprinderi, cu statul i cu propriul
su personal.
d) Este o unitate social, care are n vedere caracteristicile grupului social, i anume: este
constituit pentru realizarea unui obiectiv economic; este alctuit din persoane active, este
eterogen, are o organizare intern .a.
e) Este un centru de decizie, n care scop se adopt o structur organizatoric co-
respunztoare n care fiecare compartiment i cunoate puterea de decizie.
f) Este un sistem caracterizat pe elemente (variabile) de intrare (fluxuri informaionale,
materiale, financiare i umane) i elemente (variabile) de ieire (produse finite i/sau servicii).
Pe lng aceste caracteristici de baz, conform legislaiei n vigoare din ara noastr,
fiecare ntreprindere mai trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
1

- s aib o denumire, care s o disting de alte ntreprinderi, deci s aib o identitate;
- s aib un sediu cu o adres bine precizat pentru scopuri de comunicaie cu mediul
extern;
- s aib un patrimoniu propriu i un profil de activitate pe care i-l alege liber i pe care-l
pstreaz pn la eventualele schimbri oficiale;
- s aib personalitate juridic, ce-i confer calitatea de subiect cu drepturi i obligaii n
cadrul societii civile.
Dei fiecare ntreprindere este unic prin modul de organizare i funcionare, acestea se
clasific, din mai multe puncte de vedere, i anume:
a) Din punct de vedere economic, ntreprinderile se clasific n funcie de urmtoarele
criterii:

1
Vezi, Legea 15/1990 privind transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii autonome i Legea 31/1990 cu
privire la nfiinarea i funcionarea societilor
8

dup forma de proprietate a patrimoniului, ntreprinderile, sunt:
- particulare i individuale, personale sau familiale;
- particulare n asociaii: n cooperative, n comanditi, n societi pe aciuni;
- de stat (publice) ale administraiei centrale sau locale;
- mixte, care pot fi: particulare i publice sau autohtone i strine.
dup domeniul de activitate, distingem urmtoarele categorii de ntreprinderi:
- agricole;
- industriale;
- de construcii;
- comerciale;
- prestatoare de servicii;
- financiare i de credit;
- de asigurri.
- dup apartenena la una din ramurile industriale de activiti, exist ntreprinderi:
- extractive i prelucrtoare;
- productoare de bunuri de capital i prestatoare de bunuri de consum;
- cu procese tehnologice continue i cu procese tehnologice discontinue.
dup timpul de lucru n cadrul anului calendaristic, exist ntreprinderi care:
- funcioneaz tot timpul anului;
- funcioneaz n anumite sezoane - caracter sezonier (n agricultur, n construcii etc.).
- dup gradul de specializare a produciei, exist ntreprinderi:
- - specializate;
- - universale;
- - mixte.
- dup tipul de producie, distingem ntreprinderi:
- cu producie de mas;
- cu producie de serie;
- cu producie de unicat (individual).
- dup mrime (numr de salariai), exist urmtoarele categorii de ntreprinderi:
microntreprinderi, cu pn la 9 salariai;
- ntreprinderi mici, ntre 10-49 salariai;
- ntreprinderi mijlocii, ntre 50-249 salariai;
- ntreprinderi mari, cu peste 250 de salariai.
Rolul i importana ntreprinderilor mici i mijlocii, n cadrul economiei de pia, deriv
din urmtoarele avantaje: gradul mare de adaptabilitate la cererile pieei; capacitatea mare de
inovare determinat de competiie i concuren; structura organizatoric simplificat (maximum
9

3 nivele ierarhice); crearea de noi locuri de munc i o mai bun gestionare i conducere a
personalului.
b) Din punct de vedere juridic, tipologia ntreprinderilor, n ara noastr, se prezint, con-
form Legii 31/1990, ca societi comerciale. Prin urmare, potrivit Legii 31/1990 cu privire la
nfiinarea i funcionarea societilor comerciale n Romnia, se pot organiza urmtoarele tipuri
de ntreprinderi::
a) Societi comerciale n nume colectiv (SCNC);
b) Societi comerciale n comandit simpl (SCS);
c) Societi comerciale n comandit pe aciuni (SCA);
d) Societi comerciale pe aciuni (SA);
e) Societi comerciale cu rspundere limitat (SRL);
ntre aceste societi comerciale exist urmtoarele deosebiri:
a) Numrul asociailor (N) i conducerea firmelor (C);
b) Mrimea capitalului social (K) i caracterul divizibil (D) sau nedivizibil (N) al acestuia;
c) Responsabilitatea asociailor (R) fa de obligaii.
Aciunile sunt titluri de valoare reprezentnd pri egale din capitalul social i sunt
comercializabile, ele putnd fi vndute doar prin cesiune sau motenire. n prezent, se constat c
dintre ntreprinderile de capitaluri, SCA nu au o dezvoltare semnificativ, deoarece SCA-urile,
prin creterea capitalului i emiterea de aciuni, duc la inutilitatea comanditailor, aa nct
formarea SA-urilor a dus la o dezvoltare mai mare a acestor tipuri de societi. Totodat, SA-
urile pot fi conduse de manageri de profesie fa de conducerea SCA, care, n principiu, este
limitat.
ntruct n prezent, att n Romnia, ct i pe plan internaional au luat o dezvoltare
deosebit, SA-urile i SRL-urile sunt cele dou tipuri de societi care prezint un mare interes.
Avantajele SA fa de SRL sunt:
a) Aciunile sunt comercializate n timp ce prile sociale nu sunt, preul aciunilor pe piaa
secundar fiind determinate de performanele economice ale SA-urilor;
b) Pentru SA numrul de asociai nu este limitat;
c) La SA acionarii i proprietarii asupra capitalului social pot exista separat de managerul
ntreprinderii; managerii pot fi angajai prin concurs;
10

d) La SRL managementul se asigur n principal dintre asociai.
Avantajele SRL-urilor fa de SA-uri constau n:
a) SRL-ul poate funciona i cu o singur persoan, ceea ce este cel mai uor de organizat,
pe cnd SA-ul poate fi admis cu cel puin cinci asociai;
b) Emiterea de aciuni este mai costisitoare (inclusiv nscrierea la Registrul Romn al
Acionarilor), precum publicarea obligatorie n Monitorul Oficial i popularizarea n mass-
media;
c) SRL-ul poate realiza mai repede i mai uor un pachet de afaceri de dimensiuni reduse
fa de SA, care are premise normative (condiii de programare, lansare) pentru afaceri de
dimensiuni mari, aa nct putem trage concluzii privind aceste comparaii, c SA are prioritate
la nfiinare i organizare pentru afaceri mari, cu perspective de dezvoltare, n special n sectorul
industrial productiv, pe cnd SRL-urile sunt adecvate pentru afacerile de dimensiuni mici i
mijlocii. Acestea sunt unele din motivele pentru care cele mai numeroase firme sunt SRL i SA.
1.5. Prezentarea coninutului funciilor ntreprinderii
Organizarea procesual a ntreprinderii se afl sub influena funciilor acesteia i a mana-
gementului. Aceasta deriv din faptul c orice ntreprindere, ca sistem de producie, interacioneaz cu
mediul su ambiant intern i extern, prin intermediul unor aciuni omogene, care definesc funciile
sistemului productiv al ntreprinderii. Prin funcie a ntreprinderii se nelege un ansamblu de activiti
omogene i/sau complementare, desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i
tehnici specifice. Aceast problem a fost pus n eviden pentru prima dat de H. Fayol, care delimi-
teaz pentru ntreprindere ase funcii: tehnic, comercial, financiar, contabil, securitate i ad-
ministrativ.
Conceptul de funcie a evoluat, n timp, fiind influenat, n principal, de doi factori;
factorul tehnic este factorul de baz al determinrii structurii i complexitii activitii unitilor
economice; factorul social-economic este factorul sub influena cruia activeaz ntreprinderea.
n actualul context economico-social, se apreciaz existena urmtoarelor funcii ale
ntreprinderii:
a) Funcia de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activitilor desfurate n
scopul descoperirii de noi adevruri tiinifice, a unor noi cunotine etc. Aceast funcie include
urmtoarele activiti: de cercetare tiinific i inginerie tehnologic (cercetarea i proiectarea
produselor, asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente); de investiii pentru crearea
de noi capaciti de producie sau dezvoltarea celor existente;
De menionat c ntreprinderile ce nu au posibiliti de rezolvare a acestor activiti prin
compartimente proprii, pot apela la instituii specializate n domeniul care execut asemenea
activiti contra cost.
11

b) Funcia de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea
produciei, de combinarea i transformarea factorilor de producie i se concretizeaz n:
programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricarea produselor de baz din profil;
activitatea produciei auxiliare (energie etc.); activitatea de ntreinere i reparaii a utilajelor;
controlul tehnic de calitate i metodologic.
c) Funcia comercial cuprinde toate activitile legate de piaa n care se include:
marketingul de prosperarea pieei interne i externe i propuneri de soluii eficiente n vnzarea
mrfurilor i n aprovizionarea cu materiale; activitatea de aprovizionare tehnico-material din
ar, din import i urmrete evoluia stocurilor, derularea contractelor i a noi norme de consum;
activitatea de desfacere a produselor, asigurnd contracte i comenzi.
d) Funcia financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor privind obinerea i
nregistrarea mijloacelor financiare necesare desfurrii firmei i se concretizeaz n: activitatea
financiar (planificarea i executarea financiar); activitatea contabil (evidena analitic i
sintetic a patrimoniului i a rezultatelor, precum i controlul financiar preventiv i cel de
gestiune).
e) Funcia de personal cuprinde activitile referitoare la: recrutare, selectare i asigurarea
forei de munc; motivarea, evaluarea i promovarea personalului; salarizarea resurselor umane;
protecia resurselor umane. n cadrul acestei funcii, conducerea firmei trebuie s asigure un
echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele firmei.
n concluzie, putem preciza c dei funciile ntreprinderii se manifest prin realizarea unor
obiective specifice, practic, acestea sunt ntr-o strns interdependen, astfel c, n general,
activitile unei funcii se manifest i n domenii ale altor funcii. Datorit faptului c exist o
anumit succesiune n realizarea activitilor unei ntreprinderi orice disfuncie la nivelul unei
funcii din amonte se va regsi cu efecte majorate la nivelul unei funcii din aval. De aceea,
intensitatea manifestrilor acestor funcii (a anumitor activiti componente) va fi diferit, n
funcie de stadiul de dezvoltare al ntreprinderii (lansare, dezvoltare, maturitate, declin).
Sistemul organizrii procesuale se afl i sub influena funciilor managementului
(conducerii), definite ca o activitate ndreptat spre un anumit scop, care este specific din punct
de vedere al caracterului su i care, n interaciune cu alte activiti, este obiectiv necesar
pentru conducerea eficient a sistemului de producie. Aceste funcii nu sunt legate de domeniul
de activitate, ci de caracterul activitii i comunitatea scopului urmrit.
Funciile managementului nu trebuie confundate cu funciile organelor de conducere, care
sunt forme organizatorice de rezolvare a sarcinilor. Orice funcie a managementului trebuie
analizat din dou puncte de vedere, i anume: din punct de vedere al coninutului (prilor
componente), pentru a putea hotr ce trebuie fcut; din punct de vedere al volumului i naturii
lucrrilor necesare, pentru a stabili ce organism trebuie s ndeplineasc aceast sarcin.
12

Clasificarea funciilor managementului a fost realizat, pentru prima dat de ctre H.
Fayol, n care se disting:
a) Previziunea constituie cea mai important funcie a managementului prin exercitarea
creia se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul economico-social condus,
precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia. Ea presupune: prognoz, planuri i
programe.
Principalele tehnici previzionale se pot mprii pe categorii astfel: cele pe termen scurt, n
cadrul crora enumerm: modele deterministe (jocuri de ntreprindere), modele probabilistice
(lanul Markov) i cele pe termen lung (metoda Delphi, tehnica scenariilor, metoda de
extrapolare i cercetarea morfologic).
Din multitudinea de procedee, metode i tehnici utilizate n previziune, trebuie s fie alese
acelea care corespund cel mai bine specificului temei date. Modelarea sistemelor reprezint i ea
o parte a planificrii, este o abstracie tiinific, care, din punct de vedere matematic, este
reprezentat printr-un sistem de ecuaii ce caracterizeaz aproximativ sistemul real dat. Cu ct
este redat mai exact modelul matematic, previziunea este mai precis. O sarcin a planificrii o
reprezint programarea, care reprezint elaborarea de programe n care se prezint succesiunea
aciunilor ce trebuie realizate n vederea ntocmirii unui plan.
b) Organizarea poate fi definit ca totalitatea componentelor i a relaiilor dintre acestea,
structurate ntr-un anumit cadru organizatoric, n care se realizeaz procesul de conducere a
activitii firmei, desfurarea n vederea atingerii obiectivelor. Ea presupune: procedee,
mijloace, resurse, implementri.
c) Antrenare-comand este funcia care const n influenarea membrilor firmei, astfel
nct acetia s participe eficient la realizarea obiectivelor organizaiei. Ea presupune: sistem
informaional, decizii, selecie personal etc.
Pentru a se realiza ct mai bine aceast funcie a managementului, trebuie s se cunoasc
ct mai bine particularitile factorului uman, motivarea personalitii, nevoile i stimularea
resurselor umane.
Motivarea (salarizarea) este elementul fundamental al acestei funcii, iar pentru a se
ndeplini acest element trebuie cunoscute nevoile personalului i a se satisface cu ct mai mult
posibil.
Antrenarea presupune i apelarea la delegarea de autoritate, aceast autoritate s fie
delegat unui factor uman de competen profesional nendoielnic, astfel crete loialitatea
executanilor fa de ef, avnd o motivaie n plus la atingerea elurilor stabilite de organizaie.
13

d) Coordonarea este o funcie a managementului ce presupune armonizarea eforturilor
individuale i orientarea acestora spre atingerea obiectivelor organizaiei. Ea presupune: stil,
metode de coordonare i antrenare a personalului etc.
e) Controlul const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea
subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii corespunztoare a tuturor obiectivelor i
planurilor stabilite. El presupune: rezultate, abateri, cauze.
Funcia de control cuprinde, aadar, dou laturi nedisociabile, i anume: una de nregistrare
i evaluare a performanelor i una de corectare a acestora.
Procesul de control cuprinde trei faze de baz, i anume: stabilirea standardelor, adic a
criteriilor de performan prin prisma crora se apreciaz ndeplinirea planurilor i programelor;
msurarea performanelor n lumina standardelor; corectarea devierilor (pentru devierile pozitive
trebuie stabilit dac este vorba de performane superioare sau de stabilirea necorespunztoare a
standardelor; pentru devierile negative se poate aciona n mai multe moduri, cum ar fi: refacerea
planurilor i modificarea obiectivelor, prin reorganizri, rencadrri i clarificarea
responsabilitilor














14

CURSUL NR. 2

TEMA: NTREPRINDEREA I AMBIENTUL SU
2.1. Ambientul ntreprinderii
2.2. Principalii factori ambientali n contextul actual
2.3. Cultura organizaional i schimbarea
2.1. Ambientul ntreprinderii
Ambientul ntreprinderii reprezint ansamblul organizaiilor i factorilor externi, care
influenez direct i indirect activitatea unei ntreprinderi, incluznd un complex de factori de
natur economic, tehnica, politica, social i ecologic, care se manifest pe plan naional i
internaional i acioneaz asupra unei ntreprinderi nu n mod izolat, ci n strns
interdependen.(E. Cazan, coordonator, 2002).
Economistul Constantin Brbulescu definete ambientul prin noiunea de mediu ambient
care reprezint ansamblul de elemente externe, constituite din indivizi, ntreprinderi, instituii,
organisme, reglementri sau fenomene care pot influena n mod direct sau indirect activitatea
ntreprinderii (C. Brbulescu, 2000). n acest sens, se poate vorbi despre:
- caracterul diversificat al ambientului;
- caracterul dinamic al ambientului;
- caracterul complex al ambientului;
- caracterul de schimbare aleatorie a ambientului;
- caracterul de relativitate a ambientului;
- ca surs de constrngeri ambientul are o influen puternic asupra ntreprinderii,
sursele de constrngeri fiind din exterior (consumatori, furnizori, stat, acionari, instituii
bancare etc.), dar i de la aa-numitele fenomene globale (inflaia, creterea sau regresul
economic, diferitele fenomene politice, sociale etc).
n ambientul n care-i desfoar activitatea ntreprinderea se realizeaz legturi multiple i
continui, (ncepnd de la macroambient i pn la microambient) care se datoreaz faptului c
ntreprinderea este:
a) un sistem integrat cu mediul ambient;
b) obligat s se adapteze permanent;
c) n permanen sub incidena cerinelor exprimate i impuse de ctre clieni,
furnizori, consumatori etc.
15

Macroambientul - totalitatea factorilor de ordin general, cu aciune indirect i/sau direct
i pe termen lung, fiind o surs de legturi ale dezvoltrii, o pluralitate de convenii, care pot
avea influene diferite n funcie de ara sau rile n care activeaz ntreprinderea.
Macroambientul poate influena asupra activitii unei ntreprinderi cu ajutorul
urmtorilor factori: fizico-natural, cultural, social-demografic, tehnologic, politico-legislativ,
economic.
Factorul fizico-natural are influen asupra activitii ntreprinderii i a modului de
organizare a acesteia prin condiiile climaterice i de relief, a surselor de energie, a zonelor
industriale, a mijloacelor de comunicaii, condiiile de ordin ecologic, precum i a efectului
anthropologic, ca urmare a aciunilor umane.
Factorul cultural: - n sens restrns este un ansamblu de cunotine i valori prezente n
societate ntr-un anumit moment istoric; - n sens larg, reprezint o complexitate de multiple
aspecte ale cunoaterii, care determin identitatea i specificitatea ntreprinderii.
Factorul social-demografic. Principalii factori de natur social, care pot influena
activitatea unei ntreprinderi sunt: structura social a populaiei, raportul dintre populaia rural
i cea urban sau ponderea fiecreia n totalul populaiei, ocrotirea sntii, educaia etc.
Factorii demografici cei mai importani, cu influene asupra mediului ntreprinderii sunt:
- numrul i structura populaiei pe vrste, sexe, i socio-profesional;
- ponderea populaiei active;
- dimensiunea medie a unei familii;
- nivelul natalitii i a mortalitii;
- durata medie de via;
- sperana de via la natere etc.
Factorii tehnologici se refer la nivelul tehnic al utilajelor, echipamentelor, instalaiilor,
aparaturii achiziionate din ar sau importate, tehnologiile furnizate ntreprinderii prin
cercetrile ntreprinse n organizaii specializate, licenele cumprate nivelul de dezvoltare al
cercetrii documentare, capacitatea de inovare a institutelor de cercetare sau a unitilor de
nvmnt superior, gradul de infuzare cu tehnologie de vrf a ramurii respective. Aceti factori
influeneaz: nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor de producie, calitatea produselor
realizate sau a serviciilor prestate, nivelul rezultatelor etc.
Factorul politico-legislativ: Regimul politic nflueneaz, fr ndoial, asupra ambientului
economic, ncepnd cu atitudinile forelor politice n confruntare cu activitatea ntreprinderii;
ansamblul reglementrilor juridice condiioneaz distribuirea teritorial a ntreprinderilor ntr-o
ar, construirea, funcionarea i dezvoltarea acestora prin: legi, decrete, hotrri
guvernamentale, ordine ale minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor.
16

Factorul economic poate fi definit cu ajutorul a trei componente de baz: tipul sistemului
economic; poziie internaional a rii; situaia economic a rii.
Microambientul cuprinde ansamblul componentelor cu care ntreprinderea stabilete
relaii directe, pricipalele elemente structurale fiind: furnizorii de materii prime, mrfuri, servicii,
energie i combustibil; furnizorii de for de munc; concurenii; clienii i consumatorii; piaa
de capital; organismele publice.
Furnizorii de materii prime, mrfuri, servicii, energie i combustibil reprezint
ntreprinderile i persoanele fizice care asigur resursele materiale, energetice i tehnice sau care
ofer gama de servicii necesare realizrii obiectivului ntreprinderii.
Furnizorii de for de munc reprezint oferta existent pe piaa muncii, fiind format din
unitile de nvmnt sau de pregtire profesional, oficiile de plasare a forei de munc,
personae n cutarea unui loc de munc.
Concurenii reprezint ansamblul ntreprinderilor sau a persoanelor fizice care i
orienteaz oferta ctre aceleai categorii de consumatori i clieni.
Clienii i consumatorii sunt totalitatea persoanelor fizice i juridice crora bunurile i
serviciile create de firm le sunt oferite i care formeaz segmentul de pia al ntreprinderii
respective.
Piaa de capital este ansamblul de relaii generate de cererea i oferta de capital pentru
plasamente pe termen lung, organismele care faciliteaz interferena cererii cu oferta fiind:
bursele de valori mobiliare, precum i bncile i persoanele care au ca profesie vnzarea i
cumprarea titlurilor de credit.
Oorganismele publice cuprind instituiile publice locale, asociaiile profesionale, asociaiile
consumatorilor, mediile de informare n mas etc.
2.2. Principalii factori ambientali n contextual actual
2.2.1. Tehnologia nou
Progresul tiinific este rezultatul interaciunii a dou componente, bazate pe dinamism
endogen: sistemul tiinific caracterizat de o cert autopropulsivitate; acumularea productiv, a
crui dinamism se relev prin extinderea ariei de desfacere prin generalizarea modalitilor de
producere, prin specializare productiv etc.
Progresul tehnologic este un proces n plin dezvoltare. Astfel, dac n trecut inovaia
tehnologic reprezenta rezultatul unor investiii mari de mijloace fixe i a unei mari cantiti de
for de munc, n ultimele decenii, n schimb, inovaia a fost caracterizat, n mod deosebit, prin
analiza i utilizarea informaiei la scar larg, fcnd posibil dezvoltarea microelectronicii i
amplificarea cunotinelor tiinifice.
17

n analiza profundelor schimbri aduse de ctre noua tehnologie se disting efecte att la
nivel macroeconomic ct i la nivel microeconomic.
La nivel macroeconomic noile tehnologii determin:
- modificrile tradiionaleleor limite ntre sectoarele industrial;
- schimbrile de pe pia care se extind de la nivel naional pn la cel internaional;
- modificrile n segmentarea pieei muncii, printr-o tot mai accentuat divizare ntre fora
de munc slab (muncile de rutin) i fora de munc puternic (muncile
profesionale cu competene specifice.
La nivel microeconomic se prevd cel puin trei schimbri ce ar prezenta interes:
- schimbri n mentalitatea utilizrii factorilor de producie din ntreprindere i, n
particular, n utilizarea utilajelor;
- schimbrile n criteriile de localizare ale unitilor productive;
- schimbri n organizarea activitii ntreprinderii (n descentralizarea activitii
productive precum i n concentrarea progresiv a funciilor de control din cadrul
procesului de proiectare - producie-desfacere).
Noua tehnologie a informaiei a provocat dou efecte fundamentale n structura concurenial
prin concentrarea factorului spaiu (dezvoltarea mijloacelor de transport i a miljloacelor de
transmitere i utilizare a informaiei) i a factorului timp (dezvoltarea miljloacelor de transmitere
i utilizare a informaiei).
2.2.2. Globalizarea
Din puct de vedere economic, n sens general, globalizarea reprezint acel fenomen
pentru care orizontul activitii economice tinde s se fac mereu mai vast i integrat la nivel
mondial (Clara Caselli, 1995). Din aceast definiie se desprind dou aspecte i anume:
- expansiunea geografic;
- interdependena spaial a activitii economice.
Globalizarea trebuie privit att din punct de vedere pozitiv ct i din punct de vedere al
efectelor negative pe care le poate genera.
Efecte pozitive:
sporirea investiiilor directe externe i al altor forme de implicare
(antrenare) direct pentru ntreprindere;
ntreprinderile pot localiza mai uor activiti din alte pri sau din alte
ri;
globalizarea reprezint o provocare pentru zonele tradiionale prin
utilizarea mecanismelor de coordonare intern ale acestora(zonelor);
18

crearea unui ambient social i economic deschis (o condiie foarte greu de
relizat) cu personalul, cu ntreprinderile locale i cu instituiile publice
pentru a dezvolta o strategie comun global;
sporirea legislaiei i a legturilor administrative prin abolirea barierelor
vamale dintre ri, recunoaterea titlurilor universitare i profesionale,
abolirea regimurilor de preuri impuse i controlate etc.
Consecine negative:
costurile sale, care dac sunt insuportabie pot conduce la tensiuni i crize
ca expresie a unei ngrijorri fa de efectele adverse ale acestui process;
sporirea fluxurilor financiare cu caracter speculativ cu repercursiuni
negative asupra funcionrii unor economii naionale i chiar la nivelul
economiei mondiale;
diferene ntre legislaiile rilor n care se dorete s se produc sau s se
comercializeze;
problem legate de schimburi i investiii;
preferinele diverse i majore ale consumatorilor etc.
Globalizarea constituie un factor important al complexitii ambientale, fiind:
b) iniiat i susinut de tehnologiile comunicrii i informaiei, de presiunea
concurenial;
c) facilitat de progresul mijloacelor de transport, de competiia inovrii;
d) sprijinit de nevoile clientelei nencetat rennoite, care se intensific n acelai
timp.
2.2.3. Noile comportamente ale consumatorilor
Studierea comportamentului consumatorului constituie o preocupare permanent pentru
intreprinderi prin utilizarea unui complex de instrumente i mijloace inspirate din psihologia
individual i social a fiinei umane.
Comportamentul consumatorului totalitatea activitilor pe care oamenii le angajeaz
atunci cnd selecteaz, cumpr i folosesc produsele i serviciile pentru a-i satisface nevoile i
cerinele. Factorii ce pot interveni n explicarea comportamentului consumatorului se mpart n
dou grupe:
a) grupa variabilelor endogene:
motive, mobiluri;
trsturi de caracter;
aptitudini;
opinii;
19

nevoi fiziologice;
anticipri, ateptri;
intenii de economisire;
aspiraii de promovare profesional.
b) Variabile exogene:
situaia economic, demografic i financiar a cumprtorului;
antecedente culturale i de instruire;
biografia socio-profesional i a ocupaiilor din trecut;
normele de comportament n familie, grup social de apartenen, grup
social de referin;
participarea la comunicaiile de mas, accesul la informaiile publice i
private;
mrimea i valoarea cumprturii;
urgena cumprturii.
Indivizii sorteaz toi aceti factori i iau decizii ce sunt logice i consecvente cu ei.
Pregtirea deciziei are urmtorele etape:
e) recunoaterea nevoii;
f) cercetarea pentru formare;
g) evaluarea alternativelor;
h) cumprarea;
i) rezultate (evaluarea postcumprare).
Succesiunea etapelor de mai sus poate varia de la o etap la alta, consumatorii acordnd
uneori unui proces de decizie complex mari cantiti de timp i energie.
2.3. Cultura organizaional i schimbarea
2.3.1. Cultura organizaional
Cultura organizaional este un sistem de valori reprezentnd anumite norme, atitudini,
preri etc. nearticulate existente la un moment dat ntr-o ntreprindere, care prin absena unor
instruciuni directe conduc la diferite comportamente i modaliti de lucru.
2.3.1.1. Conceptul de cultur organizaional: definirea noiunii, importan, tipuri,
componente
Exist mai multe definiii date conceptului de cultur organizaional. O prim abordare a
culturii n organizaii o face Richard D. Lewis, care stabilete existena a trei tipuri de culturi
diferite:
- cultura liniar-activ indivizii acord importan deosebit planificrii, organizrii,
respectrii programului orar;
20

- cultura multiactiv indivizii se caracterizeaz prin energie, volubilitate, tendina de a
face mai multe lucruri de o dat, structurarea prioritilor n funcie de impulsuri de
moment;
- cultura reactiv membrii organizaiei acord importan politeii i respectului,
ascultrii interlocutorilor cu calm i atenie, reacionnd atent la propunerile terilor.
Nu exist nc o metod definitiv de msurare a culturii organizaiei; cu toate acestea, n
mod general aceasta poate fi analizat prin evaluarea nivelului n care o organizaie apreciaz
urmtorele zece caracteristici:
- iniiativa individual;
- tolerana fa de risc;
- direcia;
- integrarea;
- sprijinul managementului;
- controlul;
- identitatea;
- sistemul de recompensare;
- tolerana conflictului;
- modelele de comunicare.
Dup Edgar H. Schein cultura organizaional nglobeaz urmtorele categorii de
componente:
regulariti comportamentale n interaciunile oamenilor;
norme de grup, respectiv standarde implicite i valori activate de grupurile
de lucru;
valori etalate, principia i valori formulate explicit pentru membrii
organizaiei;
filozofia formal, politici i principia idelologice;
reguli instituionale formale i informale;
climatul socio-moral i arhitectura spaiului din organizaii;
abilitile personale;
moduri de gndire, modele mentale i paradigm lingvistice;
semnificaii activate, moduri de nelegere a evenimentelor cotidiene sau a
ndeplinirii sarcinilor de munc;
metafore i simboluri, configurate n idei, sentimente, triri sau imagini
despre sine i despre fenomenele din organizaie i care se manifest n
viaa cotidian.


21

CURSUL NR. 3
TEMA: NTREPRINDEREA SISTEM ORGANIZAIONAL
3.1. Consideraii privind conceptul de sistem
3.2. Abordarea sistemic a ntreprinderii

3.1. Consideraii privind conceptul de sistem
Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente ntre care se stabilete un ansamblu de
relaii. Se poate spune deci c structura sistemului este dat att de numrul elementelor ce
formeaz sistemul, ct i de conexiunile respectiv relaiile dintre acestea. Elementele sunt prile
considerate ca fiind cele mai simple i care nu se mai analizeaz sau detaliaz pentru c nu mai
este necesar sau posibil. n general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte uniti.
Elementele sistemului prezint caracteristici sau stri susceptibile adesea de a suferi
transformri n timp. Relaiile ntre elemente pot fi secveniale, reciproce i polare.
Un sistem poate fi deschis sau nchis n funcie de intensitatea relaiilor pe care le
ntreine cu alte sisteme care i sunt exterioare. Astfel sistemele nchise nu au nici o relaie iar
sistemele deshise sufer influena sau influeneaz alte sisteme cu care sunt n relaie i care
constituie mediul lor.
Un sistem comunic cu mediul su prin intermediul variabilelor de intrare sau de ieire.
Anumite intrri pot fi considerate ca perturbaii care modific starea unor elemente ale
sistemului. Categoria elementelor de intrare care poate modifica starea unui sistem influennd
funcionarea sa n scopul atingerii unui obiectiv fixat se numete comanda sistemului.
Sistemul comandat este compus dintr-un centru de comand numit substistemul
conductor i dintr-un subsistem comandat numir condus.
Un sistem poate fi descompus n subsisteme att pe vertical ct i pe orizontala
sistemului.
Pe vertical, sistemul poate fi descompus n subsisteme pe diferite nivele cuplate cu
ajutorul unui centru de comand.
Pe orizontal, un sistem poate fi adesea descompus n subsisteme specializate ntr-o
funcie precis.
Subsistemele paralele trebuie s aib obiective a cror realizare s permit atingerea
obiectivelor centrului de comand de nivel superior.
22

Funcionarea ansamblului subsistemelor trebuie s se fac prin evitarea oricror conflicte
ce ar putea s apar.
3.2. Abordarea sistemic a ntreprinderii
3.2.1. Aplicarea noiunii de sistem la ntreprindere
a) ntreprinderea sistem compus din elemente diferite
Privit ca sistem economic, ntreprinderea cuprinde urmtoarele elemente:
- personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare: sexul, vrsta, calificarea, funcia;
- mijloacele materiale i anume maini, utilaje, instalaii pentru care bilanul contabil reine
dou variabile de stare: valoarea i categoria de imobilizare;
- drepturile, obligaiile i mijloacele financiare ale ntreprinderii care sunt cuprinse n
bilan sub form valoric;
- materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau n curs de fabricaie care se gsesc
n bilan sub denumirea de valori de exploataie.
n ntreprindere pot fi identificate i alte elemente reprezentate ca entiti: brevetele de
fabricate, ansamblul cunotinelor etnice i tiinifice ale membrilor ntreprinderii, informaiile.
3.2.2. Funcionarea ntreprinderii ca sistem
Ca orice sistem, ntreprinderea funcioneaz atunci cnd are loc transformarea elementelor
sale, transformare cunoscut sub numele de producie. n acest scop, ntreprinztorul reunete
factorii de producie achiziionai din exteriorul ntreprinderii i combin raional aceti factori n
proporii care depind de tehnicile puse n aplicare sau de obiectivele vizate.
Producia care este rezultatul acestei combinaii se prezint sub form de bunuri materiale
sau servicii. Transformarea productiv este de fapt ceea ce se numete proces de producie.
Generaliznd, se poate spune c procesul de producie reprezint totalitatea activitilor
desfurate cu ajutorul mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu
transformarea obiectelor muncii n produse finite.
Procesul de producie cuprinde dou laturi distincte:
a) procesul tehnologic,
b) procesul de munc.
Procesul tehnologic - transformarea direct, cantitativ i calitativ a obiectelor muncii
prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziiei chimice sau structurii interne i dispoziiei
spaiale a acestora.
23

Procesul de munc - activitatea executantului n sfera produciei sau ndeplinirea unei
funcii n sfera neproductiv.
Transformrile succesive ce au loc n cadrul unui proces de producie i care se repet
identic pentru fiecare obiect al muncii respectiv produs sau lot de produse formeaz un ciclu de
producie.
Caracteristica de baz a ciclului de producie este durata sa, adic timpul calendaristic n
decursul cruia obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit numr de procese pariale de
fabricaie, considernd acest timp din momentul intrrii lor n I stadiu de producie i pn la
obinerea produciei finite.
O alt transformare a elementelor din cadrul sistemului ntreprinderii are loc n cadrul
distribuiei.
ntreprinderea produce bunuri i servicii pe care le poate vinde direct pe pia i ncasnd
imediat contravaloarea lor n acest caz dispunnd de lichiditi sau le vinde pe credit, situaie n
care va poseda creane.
Ansamblul de transformri ale elementelor ntreprinderii ce au loc n cadrul produciei i
distribuiei formeaz ciclul de exploataie al ntreprinderii.
3. 2.3. ntreprinderea, sistem organizat
Organizarea reprezint descompunerea unui fenomen, proces sau obiect n elementele
sale cele mai simple i analiza acestora n scopul recompunerii lor.
ntreprinderea devine un sistem organizat prin descompunerea ei n elementele
componente, analiza acestora cu scopul recompunerii lor dup anumite criterii tehnice,
economice i de personal avnd ca obiect realizarea a ceea ce se propune.
n cadrul unei ntreprinderi poate fi identificat un ansamblu de activiti de baz:
aprovizionarea, producia, vnzarea, transportul, finanele i evidena contabil.
n administrarea ntreprinderii, activitile de baz, cum ar fi producia, vnzarea,
aprovizionarea, coincid cu ceea ce reprezint funciunile acesteia.
Pentru prima dat problema funciunilor ntreprinderii a fost abordat de francezul Henri
Fayol dar, indiferent de modul de mprire a ansamblului ntreprinderii pe funciuni, activiti,
atribuii sau sarcini, toate acestea se regsesc ntr-o form sau alta n celulele organizatorice ce se
integreaz unele n altele.
Cea mai mic dintre acestea este postul care cuprinde totalitatea obiectelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui component al
ntreprinderii.
24

Factorul de generalizare a posturilor l reprezint funcia. De exemplu, funciei de ef de
serviciu i corespunde un numr cuprins ntre 5-15 posturi. ntr-o ntreprindere, att posturile ct
i funciile pot fi de conducere sau de execuie.
Prin agregarea unor posturi i funcii cu un coninut similar i/sau complementar rezult
compartimentul. Acesta este alctuit dintr-un grup de persoane ce exercit activiti sub o
autoritate unic. Crearea unui compartiment n cadrul unei ntreprinderi depinde de importana
funciunii pentru acea ntreprindere. Multitudinea compartimentelor ntreprinderii poate fi
clasificat dup mai multe criterii:
c) importana ierarhic: direcia, serviciul, biroul, secia sau atelierul;
d) activitile specifice ndeplinite: compartimente de aprovizionare, vnzri,
persoane, contabilitate;
e) modul de participare la aciune: compartimentul de conducere, de execuie;
f) modul de exercitare a autoritii: compartimente ierarhice sau funcionale.
Ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui
conductor, adic n relaie direct cu acesta se numete pondere ierarhic sau norm de
conducere. Ponderea ierarhic poate fi restrns n cazul unui numr mic de subordonai sau
lrgit n situaia contrar.
Problema organizrii generale a ntreprinderii are n vedere gruparea activitii acesteia
dup diferite criterii, i anume: n cadrul ntreprinderii mici patronul poate s-i asume singur
ansamblul funciunilor generate de specificul activitii. Odat cu creterea mrimii
ntreprinderii crete i numrul operaiunilor care devin complexe, astfel nct nu pot fi asumate
de ctre aceeai persoan, fiind necesar regruparea lor pentru a putea fi date spre ndeplinire
unor alte persoane.
3.2.4.4. ntreprinderea sistem condus
Conducerea ntreprinderii nseamn, de fapt, luarea de decizii, direcia general
reprezentnd centrul de comand ce privete ntreprinderea n mod global i care i asum
ntreaga responsabilitate pentru aceasta.
Ea este alctuit dintr-un anumit numr de persoane n funcie de mrimea ntreprinderii.
n cadrul direciei generale sunt inclui n primul rnd conductorii plasai la nivelul ierarhic cel
mai nalt care ndeplinesc i funcia de administratori.
n cazul n care direcia general a ntreprinderii este format din mai multe persoane,
deciziile n acest caz sunt considerate c se iau n numele acestui grup.
Principalele atribuii ale direciei generale a ntreprinderii sunt:
- elaborarea strategiei ntreprinderii presupune observarea mediului ntreprinderii;
25

- detectarea nevoilor pieei susceptibile de a fi exploatate - alegerea ntre diferitele
oportuniti innd seama de posibilitile ntreprinderii;
- elaborarea planului strategic - definete atribuiile generale i permite adaptarea
resurselor ntreprinderii la oportunitile selectate;
- elaborarea planului de producie - n care sunt descrise politicile ce trebuiesc puse n
aplicare pentru atingerea obiectivelor i resursele ce sunt alocate diferitelor
compartimente, operaionale i funcionale;
- exercitarea autoritii ierarhice - se refer la stabilirea i punerea n funciune a structurii
organizatorice a ntreprinderii, coordonarea diferitelor compartimente n scopul atingerii
obiectivelor, controlul evoluiei activitii ntreprinderii i a rezultatelor acesteia precum
i punerea n aplicare a unui sistem de recompense i sanciuni pentru stimularea i
motivarea personalului;
- stabilirea de relaii cu mediul nconjurtor - aceste relaii ocup un timp considerabil n
activitatea direciei generale deoarece se refer la contactele pe care le ntreine
ntreprinderea cu diferite organizaii publice sau private.

3.2.5. ntreprinderea, sistem deschis
ntreprinderea este un sistem deschis pentru c funcioneaz ntr-un mediu complex de la
care sufer influene i pe care l poate influena.
Privit n sens larg, mediul n cadrul cruia ntreprinderea i desfoar activitatea
cuprinde un ansamblu de factori ce alctuiesc o structur complex, eterogen. La rndul su,
ntreprinderea poate fi considerat ca un subsistem al unor sisteme de nivel superior.
ntreprinderea particip la ansamblul activitii economice i datorit acestui fapt intr n
relaii cu ceilali ageni economici.
Relaiile dintre diferii ageni economici se exprim prin fluxuri care sunt de dou
categorii:
- fluxuri reale sau fizice, care semnific un schimb de bunuri i servicii de la un agent
economic la altul;
- fluxul monetar sau financiar care semnific transferul de bani de la un agent economic la
altul sau naterea unei creane, a unui agent economic fa de altul.
n economiile moderne ca regul general orice flux real va da natere la un flux monetar de
mrime egal i de sens invers. n schimb, anumite fluxuri monetare nu vor avea n mod necesar
o contrapartid real, cum este cazul mprumuturilor acordate de ctre bnci ntreprinderilor.
3.2.6. ntreprinderea, sistem cu finalitate
26

Finalitatea unei ntreprinderi este exprimat de obiectivele sale. Problema care se afl nc n
discuia specialitilor este aceea dac exist obiective superioare proprii ntreprinderilor sau
obiectivele ntreprinderii rezult din suma obiectivelor membrilor si ori a centrlor de comand
ale fiecruia dintre subsisteme.
Ceea ce se poate spune cu certitudine este faptul c finalitatea fundamental a unui individ n
ntreprindere este determinat de anumite mobiluri: atunci cnd individul respectiv este patronul
ntreprinderii, mobilurile sale sunt similare cu ale organizaiei pe care o conduce.
De-a lungul diferitelor stadii ale dezvoltrii economice finalitatea ntreprinderii a suferit mai
multe mutaii. Raportat la mediul su tradiional, ntreprinderea are drept obiectiv asigurarea
subsistenei sau satisfacerea nevoilor grupului uman care o compune.
n condiiile economiei de pia moderne, obinerea de profit rmne prima finalitate a
ntreprinderii, dar nu i singura. Disocierea proprietii i a puterii n cadrul ntreprinderii a
favorizat dezvoltarea altor obiective dar a cror realizare rmne subordonat obinerii unui nivel
satisfctor de profit.
Aceste obiective se refer la creterea sau maximizarea vnzrii i la calitatea serviciului
prestat. Creterea sau maximizarea vnzrilor constituie un obiectiv acceptat de n msura n care
el rezolv o parte din problemele cu care se confrunt ntreprinderea i anume:
- pe plan social creterea vnzrilor permite rezolvarea problemelor de munc;
- creterea ntreprinderii permite satisfacerea motivaiilor conductorilor acesteia.
Referitor la calitatea serviciului prestat, aceasta exprim voina conducerii ntreprinderii
de a asigura utilitatea social a produselor fabricate. Acest obiectiv este frecvent evocat mai ales
de ctre ntreprinderile publice.









27

CURSUL NR. 4

TEMA: SISTEMUL DECIZIONAL AL NTREPRINDERII
4.1. Componentele i etapele procesului decizional
4.2. Cerinel fa de decizii i clasificarea (tipologia) deciziilor
4.3. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor
4.4. Legtura dintre sistemul decizional i cel informaional al firmei
4.5. Comunicarea n cadrul ntreprinderii

4.1. Componentele i etapele procesului decizional
Decizia este aciunea de punere n lucru a resurselor, de stabilire i atingere a obiectivelor
firmei. Decizia necesit o activitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mare de
persoane i compartimente din ntreprindere.
Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie s existe urmtoarele elemente:
1. un obiectiv economic i/sau un scop bine determinat care s poat fi cuantificat;
2. un volum mare de informaii care s reflecte fenomenele i procesele economice care
au loc n realitate;
3. un aparat de investigare i prelucrare a datelor.
Decizia are influene directe la nivelul grupului i de aceea n conceperea i realizarea
deciziei este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, pregtirea, motivarea i
potenialul membrilor grupului respectiv. Decizia determin efecte directe i propagate pe plan
economic, uman i tehnic cel puin la nivelul unui compartiment al firmei.
Elementele componente ale oricrui proces decizional sunt:
- decidentul reprezentat de o persoan sau un grup de persoane care adopt decizia ;
- obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei;
- mulimea alternativelor cuprinde toate variantele posibile de aciune n vederea
realizrii obiectivelor propuse;
28

- mulimea criteriilor decizionale punctele de vedere ale decidentului pentru delimitarea
aspectelor realitii economice n cadrul procesului decizional;
- mediul ambiant ansamblul elementelor eterogene i exogene ntreprinderii care
alctuiesc situaia decizional;
- consecinele variantelor sau alternativelor se ntlnesc la intersecia criteriilor cu
variantele care au uniti de msur specifice;
- utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.
Investigaiile ntreprinse au relevat faptul c factorii primari ai deciziei de conducere sunt:
decidentul i mediul ambiant.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise adopt decizia n
situaia respectiv.
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor eterogene i exogene firmei
care alctuiesc situaia decizional caracterizat prin manifestarea unor influene directe i
indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei.
n mediul ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte se
nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere premise mai bune pentru un proces
decizional eficient, iar pe de alt mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai
complex datorit adncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor i
accelerearea ritmului de uzur moral.
4.2. Cerinele fa de decizii i clasificarea (tipologia) deciziilor
Pentru a se asigura o eficien economic maxim, decizia trebuie s rspund
urmtoarelor cerine:
1. s fie fundamentat tiinific;
2. s fie adoptat de compartimentele sau persoanele care au mputernicirea
legal n acest sens;
3. s fie luat i transmis n timp util;
4. s fie formulat clar i concis pentru a putea fi bine recepionat.
29

Ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective
urmrit i configuraiei ierarhice manageriale alctuiesc sistemul decizional.
Deciziile se pot clasifica dup urmtoarele criterii:
1. dup orizontul de timp i implicaii:
a) decizii strategice, care se refer la o perioad cuprins ntre 3 i 5 ani, contribuie
nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate i vizeaz activitile
de ansamblu ale firmei sau principalele sale component;
b) decizii tactice, care se refer la perioade cuprinse ntre 6 luni i 2 ani, contribuie la
realizarea obiectivelor derivate ale firmei i vizeaz un ansamblu de activiti sau o
parte din activitile principale ale firmei;
c) decizii curente, care se refer la perioade de maxim cteva luni, contribuie la
realizarea obiectivelor individuale i predomin la nivelul managementului mediu i
inferior.
2. dup ealonul managerial la care se adopt:
a) decizii adoptate la nivel superior - sunt de tipul deciziilor strategice i tactice;
b) decizii adoptate la nivel mediu - sunt fie tactice, fie decizii curente;
c) decizii adoptate la nivel inferior - sunt numai curente.
3. dup frecvena cu care se adopt:
a) decizii periodice - se adopt la intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat i
depind exclusiv de potenialul decizional al decidentului;
b) decizii unice au caracter excepional i nu se repet n viitorul apropiat.
4. dup posibilitatea anticiprii lor:
a) decizii anticipate - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu
mult timp nainte;
b) decizii imprevizibile - perioada adoptrii i principalele elemente implicaii se cunosc
cu puin timp nainte, iar calitatea lor depinde de intuiia i capacitatea decidentului.
5. dup amploarea sferei decizionale a decidentului:
a) decizii integrale sunt deciziile cu caracter curent i se adopt din iniiativa
decidentului fr avizul ealonului ierarhic superior;
30

b) decizii avizate de tipul deciziei strategice i a celor tactice i necesit avizul
ealonului ierarhic superior.
6. dup sfera de cuprindere a decidentului:
a) decizii participative - sunt adoptate de ctre organele de management participativ i
sunt de tipul deciziilor strategice i a celor tactice i necesit un consum mare de
timp;
b) decizii individuale se adopt de ctre un singur cadru de conducere i se bazeaz pe
experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv.

4.3. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor
La fundamentarea deciziilor se utilizeaz o serie de metode i tehnici pentru a facilita
procesul de adoptare a deciziei, lundu-se n considerare criteria i situaii diferite.
Varietatea deciziilor determin gruparea metodelor i tehnicilor n funcie de:
a) condiii, care pot fi de:
certitudine,;
incertitudine;
risc.
b) decident, care poate fi:
individual;
colectiv.

4.3.1. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine
Sunt utilizate urmtoarele metode: Metoda utilitii globale, Metoda Electre, Metoda
Onicescu etc.
Metoda utilitii globale faciliteaz alegerea variantei optime, constituind un support
logic pentru anticiparea avantajelor diferitelor modaliti de aciune posibile. Aplicarea acestei
metode se face difereniat, dup cum dac:
31

- coeficienii de importan sunt identici, situaie n care variant optim este maximum
dintre suma utilitilor calculate pentru fiecare variant n parte;
- coeficienii de importan sunt diferii variant optim reprezint valoarea maxim din
suma produselor dintre coeficienii de importan i utiliti.
Metoda Electre are la baz alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
Matricea de surclasare este anticipat de alte dou tipuri de matrici: matricea de concordan-
discordan i matricea diferenelor.
Metoda Onicescu are la baz avantajul c elimin subiectivismul n aprecierea utilitii
variantelor decizionale dar menine subiectivismul n atribuirea coeficienilor de importan, este
aplicat n dou variante:
- prima criteriile de alegere a variantei optime sunt echimportante;
- a doua criteriile de importan sunt difereniate.

4.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc
Deciziile n condiii de risc, se caracterizeaz prin mai multe stri ale naturii, fiind
cunoscute probabilitatea de manifestare a lor i implicarea unor variabile mai puin controlabile
i insuficient cunoscute.
Cele mai utilizate metode folosite n fundamentarea deciziilor n condiii de risc sunt:
Metoda utilitii globale, Metoda speranei matematice, Simularea etc.
Metoda utilitii globale presupune ntocmirea matricei consecinelor economice, a
utilitilor primare i a utilitilr sintez, varianta optim fiind considerat acea variant care este
preferat celorlalte.
Metoda speranei matematice se aplic n mod diferit n funcie de numrul criteriilor
decizionale luate n considerare. Varianta optim va fi stabilit n funcie de utilitatea sintez i
probabilitatea apariiei unei anumite stri n situaia unor condiii obiective.
Simularea presupune adoptarea deciziilor pe baza unor modele. Simularea decizional
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
32

a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici i juridici care acioneaz n domeniul
respectiv, precum i a legturilor cu elementele domeniului i factorii acestuia;
c) eleborarea modelelor economice i matematice , care prezint mai bine procesele
simulate;
d) elaborarea programelor pe calculator;
e) simularea i adaptarea deciziilor.

4.3.3. Tehnici de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine
Condiiile de incertitudine reprezint situaiile n care nu se dispune de informaiile
necesare pentru a stabili probabilitile de manifestare a strilor condiiilor obiective, iar
variabilele sunt parial necontrolate. n acest caz fundamentarea deciziilor se face n funcie de
un criteriu decizional sau mai multe criterii decizionale, n ambele situaii utilizndu-se cinci
regului de adoptare a deciziilor:
Regula pesimist, numit i regula prudenei (dezvoltat de Wald A.), stabilete variant
optim ca fiind maximum dintre condiiile obiective cele mai nefavorabile;
Regula optimist, stabilete variant optim ca fiind maximum dintre cele mai favorabile
stri ale condiiilor obiective;
Regula optimalitii, (dezvoltat de Huwicz L.), este o combinaie ntre primele dou
reguli de mai sus i stabilete variant optim ca fiind maximum dintre consecina economic
maxim a variantei i consecina economic minim a variantei;
Regula proporionalitii sau a echilibrului (dzv. De Bayes Laplace) presupune
stabilirea variantei optime pentru care media consecinelor este cea mai mare;
Regula minimizrii regretelor (dezv. De Savage) stabilete varianta optim ca fiind acea
variant pentru care regretul de a nu fi ales variant cea mai bun s fie cel mai mic.
4.4. Legtura dintre sistemul decizional i cel informaional al firmei
33

Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Funcionarea
adecvat a firmei i realizarea obiectivelor cuprinse n previziunile sale nu sunt posibile doar
printr-o bun organizare structural a firmei. Este necesar existena unui sistem informaional
care s ofere materia prim informaional necesar stabilirii i ndeplinirii obiectivelor
manageriale. De aceea procesul managerial este neles ca un proces de folosire a informaiilor.
Legtura dintre sistemul decizional i cel informaional se poate prezenta astfel:
- n primul rnd, la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional
datele de care acesta are nevoie i pe care le prelucreaz dndu-le forma adecvat
pentru a putea fi folosite n cadrul procesului decizional;
- n al doilea rnd, datele, odat prelucrate i luat decizia, aceasta este preluat de
ctre sistemul informaional i dirijat spre compartimentele unde ea trebuie s ajung
pentru a putea fi pus n practic;
- n al treilea rnd, sistemul decizional necesit chiar n interiorul su un circuit
intermediar de informaii n condiiile n care firma este condus prin intermediul
managementului participativ.
ntreprinderilor moderne sunt caracterizate prin marea varietate a circuitelor i fluxurilor
informaionale, care n funcie de direciile de vehiculare, pot fi de trei tipuri:
- verticale cnd se stabilesc ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhic
diferite i ntre care exist relaii de subordonare nemijlocite;
- orizontale, cnd se stabilesc ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic, ntre care exist relaii de cooperare sau funcionale;
- oblice, cnd se stabilesc ntre posturi i compartimente situate per nivele ierarhice
diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit, relaiile fiind de natur
funcional sau de control.

4.5. Comunicarea n cadrul ntreprinderii
n prezent, comunicarea n ntreprindere este tot att de vital cum informaia este
cunoscut ca materie prim pentru decizie i ea se utilizeaz la diferite nivele, dup cum
34

urmeaz: n primul rnd ntre oameni, apoi ntre servicii i compartimente, precum i ntre
ntreprindere i mediul nconjurtor.
Comunicarea poate fi de trei feluri:
- descendent cnd opereaz ncepnd de la vrful piramidei organizaionale pn la
baza sa;
- ascendcent cnd mesajele individuale urc pn la conducerea firmei;
- lateral cnd are loc schimbul de mesaje ntre colaboratori.
n practic, comunicarea se stabilete sub forme foarte variate i poate fi mai mult sau
mai puin organizat.
Sistemul de comunicare care funcioneaz n ntreprindere combin toate formele
elementare.
Principalele componente ale comunicrii sunt: emitenii, receptorii, canalele de
comunicaie, mijloacele tehnice de comunicare i suporturile materiale de comunicare.
Calitatea comunicrii se poate mbunti pe dou ci, i anume:
- scurtarea reelei de informare; cu ct o reea este mai scurt, cu att se micoreaz
riscul de parazitare al ei. organizarea de reuniuni care permite oamenilor s intre n
contac direct consituie un progres din acest punct de vedere;
- simplificarea codificrii i formalizarea codificrii. Operaiunea de codificare i apoi
decodificarea, poate, prin complexitatea ei, s multiplice riscul apariiei erorilor.
Punerea n practic a procedurilor standard de formalizare i de circulare a mesajelor
reduc riscul apariiei erorilor.






35

CURSUL NR. 5
TEMA: ORGANIZAREA NTREPRINDERII
5.1. Organizarea procesual: definirea noiunii, elemente componente
5.2. Organizarea structural
5.3. Organizarea informal

5.1. Organizarea procesual: definirea noiunii, elemente componente
Organizarea procesual a ntreprinderii se refer la stabilirea proceselor de munc
necesare n vederea realizrii obiectivelor stabilite pe termen scurt, mediu i lung. n aceast
concepie un rol hotrtor le au obiectivele stabilite, deoarece ele stau la baza organizrii interne
i, de regul, ele reprezint caracteristici calitative sau/i cantitative ale scopului ntreprinderii
delimitate n timp:
- obiectivele fundamentale exprim scopul principal urmrit de firm i care, de regul, se
refer la perioade mai mari de timp (ani), cum ar fi spre exemplu: creterea produciei
fizice, n medie pe an, cu 5%, sau creterea profitului, n medie pe an, cu 6%;
- obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, ca de exemplu:
asimilarea n fabricaie a noi produse n anul curent sau n anul urmtor;
- obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I i sunt
concretizate prin procese de munc, cum ar fi: precizarea noilor produse ce se vor
asimilate; termenul limit de asimilare, persoanele rspunztoare etc.;
- obiectivele specifice concretizeaz i mai precis unele sarcini i msuri n scopul
realizrii obiectivelor derivate, cum ar fi, spre exemplu: stabilirea consumurilor spe-
cifice de materii prime i materiale ce se vor folosi n asimilarea noilor produse etc.;
- obiectivele individuale au rolul de a individualiza sarcinile fiecrei persoane pentru
realizarea obiectivelor specifice i a celorlalte obiective derivate din obiectivele
fundamentale.
Efectele organizrii procesuale a ntreprinderii se concretizeaz n apariia, n cadrul
ntrprinderii, a urmtoarelor categorii procesuale:
a) Funciunea, n cadrul unei ntreprinderii, reprezint ansamblul activitilor omogene
i/sau complementare desfurate de un personal specializat n scopul realizrii obiectivelor
derivate de gradul I i sub conducerea unei autoriti din cadrul firmei, aa cum sunt, spre
exemplu, cele 5 funciuni ale ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial,
financiar-contabil i resurse umane);
36

b) Activitatea reprezint ansamblul atribuiilor omogene pe care le ndeplinete un
personal specializat ntr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de
gradul II;
c) Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal ce are
cunotine specifice unui domeniu restrns de activitate i care concur la realizarea unui
obiectiv specific (de exemplu: atribuiile unui atelier de fabricaie);
d) Sarcina reprezint ansamblul operaiunilor ce se execut de o persoan n cadrul
ntreprinderii i sunt trecute n fia postului sau a locului de munc;
e) Operaia este cea mai simpl component a organizrii procesuale, fiind executat pe o
perioad determinat de ctre o persoan la locul de munc.
Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt: autoritatea formal; competena
profesional; responsabilitatea.
n cadrul ntreprinderii funciile, activitile i atribuiile nu prezint aceeai intensitate de
manifestare n fiecare etap de dezvoltare a activitii. Ele au un caracter dinamic, coninutul i
importana lor schimbndu-se o dat cu evoluia dimensiunilor firmei i cu dezvoltarea ei
economic.
5.2. Organizarea structural
Organizarea structural a ntreprinderii cuprinde ansamblul posturilor i
compartimentelor, modul n care acestea sunt constituite i grupate, precum i legturile care se
stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Organizarea structural are la baz rezultatele organizrii procesuale - funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile - pe care le ncadreaz n structuri organizatorice adecvate
fiecrei ntreprinderi n parte.
5.2.1. Structura organizatoric
5.2.1.1. Definirea noiunii, elemente component, factori de influen
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite nct s asigure premisele
organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite.
Structura organizatoric poate fi considerat drept scheletul ntreprinderii i cuprinde
dou pri:
a) structura de conducere sau funcional;
37

b) structura de producie sau operaional.
n fiecare din cele dou pri se regsesc componentele primare i anume: postul, funcia,
compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic.
Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
desemnate pe anumite perioade de timp fiecrui component al ntreprinderii; obiectivele postului
se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor ntreprinderii. O alt component a postului este
autoritatea formal sau competena organizaional ce poate fi ierarhic atunci cnd acioneaz
asupra persoanelor i funcional cnd se exercit asupra unor activiti.
n afara autoritii formale, titularii postului dein i autoritate profesional sau
competena profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o
persoan.
Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere
al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi grupate n:
- funcii de conducere;
- funcii de execuie.
Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau
complementar reunind persoane care desfoar activiti relativ omogene i solicit cunotine
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate
nemijlocit unei singure persoane. Compartimentele pot fi:
- operaionale;
- funcionale.
Relaiile organizatorice cuprind ansamblul legturilor dintre componentele structurii
stabilite prin reglementri oficiale i pot fi:
- relaii de autoritate;
- relaii de cooperare;
- relaii de de control;
- relaii de reprezentare.
Nivelurile ierarhice sunt alctuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale la aceeai distan fa de managementul de vrf al ntreprinderii. Numrul de
38

niveluri ierarhice este influenat de dimensionarea ntreprinderii, diversitatea activitilor,
complexitatea produciei dar i de competena managerilor.
Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere i nregistreaz valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice crete ctre
nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplific pe msura trecerii de
la compartimente cu activitate tehnico-economic spre compartimente cu activitate operaional.
Structura organizatoric prin modul de combinare a resurselor umane, materiale i
financiare condiioneaz eficiena desfurrii activitii necesare realizrii obiectivelor, precum
i calitatea i operativitatea sistemului decizional i configuraia sistemului informaional.
5.2.1.2. Tipologia structurilor organizatorice
Clasificarea structurilor orgnizatorice din ntreprinderi are la baz urmtoarele criterii:
a) din punct de vedere al conexiunii dintre compartimente sub aspectul ntrrii i
ieirii:
- structura organizatoric n paralel;
- structura organizatoric n serie.
b) din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a intreprinderii:
- structur organizatoric cu un nivel;
- structur organizatoric cu dou sau mai multe niveluri.
c) dup modul de mbinare i raporturile ce se stabilesc ntre elemente:
- structur ierarhic (ierarhic liniar);
- structur funcional;
- structur ierarhic funcional (mixt).
5.2.1.3. Proiectarea i elaborarea structurii organizatorice
Procesul de analiz, proiectare, evaluare i mbuntire a structurii organizatorice a
ntreprinderii presupune respectarea urmtoarelor cerine:
39

1. asigurarea unui evantai optim al subordonrii adic una dintre cele mai valoroase
caliti ale unei structuri organizatorice este supleea ei caracterizat printr-un numr
mic de nivele ierarhice;
2. crearea i dependena compartimentelor, adic fiecare funciune ce prezint
importan pentru realizarea politicii i obiectivelor unei ntreprinderi trebuie s se
constituie ntr-un compartiment specializat.
Exist patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:
- importana lor;
- frecvena legturilor dintre ele;
- interdependena lor;
- competena managerului.
3. asigurarea unei conduceri i a unor servicii funcionale competente.
4. asigurarea economiei de comunicaii.
5. folosirea delegrii n cadrul procesului de conducere.
Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
- analiza obiectivelor ntreprinderii;
- definirea activitilor i stabilirea coninutului lor;
- proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor dintre ele;
- proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice;
- evaluarea funcionalitii i a laturii constructive a ntreprinderii.
Fiind un element dinamic i complex, structura organizatoric necesit perfecionri
continue pe baza unor studii realiste care s fie bazate pe conceptele tiinei manageriale.
5.2.1.4. Documente de formalizare a structurii organizatorice a ntreprinderii
Pentru formalizarea unei structuri organizaotrice se folosesc urmtoarele documente:
a) regulamentul de organizare i funcionare care cuprinde cinci pri i anume:
- prima parte, denumit organizarea firmei, cuprinde dispoziii generale, actul normativ
de nfiinare, obiectul de activitate, tipul societii, statutul juridic i prezentarea
structurii organizatorice;
40

- partea a doua se refer la atribuiile firmei;
- n partea a treia se fac precizri cu privire la conducerea firmei. Se precizeaz care
sunt atribuiile adunrii generale a acionarilor, atribuiile consiliului de administraie,
atribuiile conducerii executive cu detalierea responsabilitilor pentru funciile de
director general i director pe funciuni;
- partea a patra cuprinde atribuiile diagrama de relaii pentru fiecare compartiment
funcional i operaional;
- partea a cincea cuprinde dispoziii generale.
b) fia postului este un document operaional important ce prezint n detaliu elementele
cerute unui salariat pentru ca acesta s-i poat exercita n condiii normale activitatea. Fia
postului cuprinde:
- denumirea i obiectivele postului;
- compartimentul din care face parte;
- competenele i responsabil;
- cerine referitoare la studii, vechime i aptitudini.
Fia postului servete ca document organizatoric indispensabil fiecrui salariat i ca
suport pentru evaliarea muncii acestuia.
c) organigrama o reprezentare grafic a structurii organizatorice a ntreprinderii i red
o parte din componentele structurii, i anume:
- compartimente;
- nivelurile ierarhice;
- relaiile organizaionale;
- ponderea ierarhic.
Organigrama este un instrument important folosit n analiza managementului firmei. Din
punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:
- organigrame generale;
- organigrame pariale.

41

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i a relaiilor dintre ele,
organigramele pot fi:
- piramidale;
- circulare;
- orientate de la dreapta la stnga.
5.3. Organizarea informal
Alturi de aceast form de organizare poate exista i o organizare informal alctuit
din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese
personale.
Componentele organizrii informale sunt: grupul informal, liderul informal, relaiile
informale.
ntre cele dou tipuri de organizare este o strns interdependen determinat de unele
asemnri i anume: sunt constituite n cadrul aceleeai organizaii, servesc realizrii unor
obiective, au un caracter dinamic i general.
Se deosebesc prin marea mobilitate a organizrii informale i subordonarea acesteia
realizrii unor aspiraii personale.
Influenele organizrii informale pot fi att pozitive ct i negative, rolul managementului
formal constnd n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel nct obiectivele individuale
ct i cele de grup.






42

- Modulul I I

CURSUL Nr. 6
CURSUL Nr. 7
CURSUL Nr. 8
CURSUL Nr. 9
CURSUL Nr. 10
CURSUL Nr. 11

CURSUL NR. 6
TEMA: FUNCIUNEA DE CERCETARE DEZVOLTARE A NTREPRINDERII
6.1.Coninutul funciunii de cercetare dezvoltare
6.2.Dezvoltarea produselor i pregtirea produciei
Creativitatea este un proces care face posibl crearea de produse noi, reale sau imaginare,
constituind un progres n plan social, economic i tehnologic. Toate progresele nregistrate de-a
lungul timpului de ctre tiin, tehnic i art sunt rezultatul spiritelor creatoare, datorate
creativitii. Factorii creativitii care acioneaz asupra unei personae, influenndu-i imaginaia
sunt urmtorii:
- aptitudini pentru creaie;
- experiena, cunotinele acumulate i deprinderile practice formate; poate fi:
- direct, acumulat prin contactul direct cu fenomenele sau prin discuii
personale cu specialitii;
- indirect, obinut prin lectur sau audierea de expuneri.
- motivaia i voina;
- societatea;
- gradul de dezvoltare a tiinei, tehnicii, artei factor determinant n stimularea
creativitii.
43

Orice proces inovaional poate fi descries ca o secven de evenimente, ncepnd cu
invenia, apoi dezvoltarea (necesit cercetare, bani i informaie), dup care urmeaz prototipul,
producia (include proiectarea produsului, proiectarea echipamentului tehnologic, evaluarea
pieei, mijloacele de producie, marketingul) i inovaia.
Obiectivele inovaiei i a gestionrii cercetrii i dezvoltrii sunt:
- creterea pe temen scurt a eficienei i rentabilitii ntreprinderii;
- garantarea pe termen lung perenitatea ntreprinderii.
6.1. Coninutul funciunii de cercetare dezvoltare
Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor
desfurate n cadrul ntreprinderii n scopul producerii de idei noi i transformarea lor n nouti
utile. Aceast funciune are un caracter complex, se manifest n toate domeniile i rezid n
necesitatea adaptrii permanente a ntreprinderilor la noile cuceriri tehnico-tiinifice.
Funciunea de cercetare dezvoltare cuprinde urmtoarele activiti:
a) planificarea, care presupune:
- elaborarea de studii de prognoz tehnologic;
- stabilirea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii;
- ntocmirea de programe de retehnologizare i modernizare a ntreprinderii.
b) concepia tehnic, care const n:
- elaborarea de studii, cercetri i documentaii pentru asimilarea de noi produse
i modernizarea celor existente;
- elaborarea de studii, cercetri i documentaii pentru nlocuirea i
perfecionarea tehnologiilor de fabricaie;
- pregtirea tehnologic a produselor din fabricaie curent;
- realizarea de produse noi i perfecionarea celor existente.
c) organizarea produciei i a muncii, n care:
- se elaboreaz i se aplic studii de fezabilitate i planuri de afaceri;
- se elaboreaz i se aplic studii i msuri cu character ethnic i organizatoric;
- se stabilesc norme i normative specifice;
- se introduc noi metode, tehnici i instrumente de organizare.
44

d) investiii, care presupun:
- elaborarea planurilor de investiii, de finanare i creditare a acestora;
- stabilirea indicatorilor tehnico-economici ai noilor obiective de investiii;
- incheierea contractelor de antrepriz pentru realizarea investiiilor;
- realizarea de noi capaciti de producie;
- modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i nnoirea mijloacelor fixe existente.
e) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, care
cuprinde:
- cercetrile aplicative;
- descoperirea de idei noi;
- implementarea n practic a noilor cunotine.
6.2. Dezvoltarea produselor i pregtirea produciei
6.2.1. Dezvoltarea i nnoirea produselor sunt caracteristici distinctive ale
funciunii de cercetare dezvoltare din ntreprindere, constituind
capacitatea acesteia de a-i adapta fabricaia n decursul ei n mod
operativ, astfel nct produsele obinute s satisfac ntr-o msur ct mai
mare cerinele de consum pe piaa intern i cea extern.
Dezvoltarea produselor se regsete n urmtoarele faze ale produciei: asimilarea;
proiectare; pregtirea tehnologic; executarea i omologarea prototipului i a seriei zero.
Asimilarea n producie a noilor produse se realizeaz pe trei ci:
- dup o concepie proprie mijloc de diversificare i modernizare a nomenclatorului
de produse;
- pe baza de licen de fabricaie achiziionarea documentaiei tehnice de fabricaie
de la diferite ntreprinderi i fabricarea produselor pe baza acesteia;
- dup un model de referin are loc n cazuri rare: proiectul elaborate trebuie s
nlture elementele nvechite ale modelului;
Proiectarea produselor trebuie s asigure determinarea proprietilor fizico-chimice, a
aspectului exterior i a altor elemente privind caracteristicile calitattive care vor permite
45

produsului respective s satisfac cerinele economiei naionale n domeniul prevzut de folosire
a acestuia.
Proiectarea produselor cuprinde urmtoarele faze principale:
- elaborarea temei de proiectare i a studiului de fezabilitate;
- elaborarea proiectului ethnic;
- elaborarea desenelor de execuie.
Pregtirea tehnologic reprezint prima verig a lanului operaional i al procesului de
producie i este activitatea care are drept scop elaborarea tehnologiei de fabricaie.
n scopul pregtirii tehnologice a produciei trebuie respectate urmtorele cerine:
- elaborarea unor procese tehnologice care s asigure un nalt nivel de mecanizare i
automatizare a proceselor de producie;
- procesul tehnologic proiectat s asigure fabricarea produsleor n condiii de
productivitate maxim, consum raional de materii prime, material, combustibil,
energie electric etc.;
- realizarea de produse de calitate concomitent cu reducerea consumului de munc vie
i materializat;
- crearea condiiilor necesare reducerii costurilor de producie;
- realizarea integral i n volum complet a indicatorilor cantitativi i calitativi.
Executarea i omologarea prototipului i a seriei zero urmrete s verifice dac noul
produs corespunde documentaiei care a stat la baza asimilrii i s ateste tehnologia de fabricaie
n limita indicatorilor tehnico-economici stabilii.
Prototipul reprezint unul sau mai multe exemplare din noul produs care se asimileaz,
executat special pentru a fi supus unor ncercri i probe, n vederea constatrii respectrii
parametrilor i indicatorilor tehnico-economici prevzui i a omologrii lui.
Fabricarea seriei zero sau a capului de serie const n realizarea unui numr limitat sau a
unei cantiti restrnse de produse prin folosirea materiilor prime, materialelor utilajelor, i
proceselor tehnologice stabilite pentru fabricarea acestora.
46

Omologarea reprezint activitatea de confirmare pe baz de ncercri i probe, la care
este supus prototipul sau seria zero, a faptului c produsul corespunde cu cel proiectat. Se
realizeaz n dou etape:
- omologarea preliminar (de prototip);
- omologarea final (de serie zero).
Execuia prototipului i omologarea preliminar au ca scop verificarea concordanei
dintre nivelul de performan a noului produs i parametrii prescrii n documentaia avizat
Execuia seriei zero i omologarea final au ca scop verificarea msurii n care pregtirea
fabricaiei asigur meninerea nivelului de performan a produsului i economicitatea
fabricaiei, precum i compararea n proba de fiabilitate.
6.2.2. Pregtirea produciei reprezint msurile ce trebuie luate n scopul punerii
n fabricaie a unor noi produse i pentru perfecionarea fabricaiei
produselor deja existente. Pregtirea produciei trebuie s asigure
ndeplinirea urmtoarelor obiective:
- fabricarea de noi produse;
- accelerarea introducerii progresului tehnic n producie;
- realizarea condiiilor optime pentru ndeplinirea ritmic i uniform a produciei
ntreprinderii;
- reducerea la minim posibil a duratei de pregtire a produciei;
- mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
- continuitatea produciei;
- proiectarea i raionalizarea condiiilor de munc;
- sporirea productivitii muncii i a eficienei economice etc.
Componentele pregtirii produciei:
- pregtirea tehnic (tehnologic);
- pregtirea material-organizatoric.


47

CURSUL NR. 7

TEMA: FUNCIUNEA DE PRODUCIE A NTREPRINDERII
7.1. Coninutul funciunii de producie
7.2. Prezentarea activitilor component
7.3. Tendinele actuale i de perspectiv n organizarea produciei
7.4. Gestiunea produciei
7.5. Ciclul de producie noiune i structur
7.6. Politici de producie

7.1. Coninutul funciunii de producie
Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de pregtire, de baz,
auxiliare, de servire i anexe, desfurate n vederea asigurrii condiiilor tehnice i materiale
necesare fabricaiei. Aceast funciune se realizeaz n cadrul urmtorelor activiti:
a) pregtirea produciei;
b) conducerea operativ a produciei;
c) executarea produciei (fabricaia propriu-zis);
d) controlul tehnic de calitate;
e) ntreinerea i repararea mainilor i utilajelor;
f) producia auxiliar.
n funcie de obiectivele economice stabilite, de resursele de care dispune i de piaa
potenial, pe baza strategiei alese, ntreprinderea poate adopta urmtoarele tipuri de politici de
producie importante:
48

- ntreprinderea se organizeaz pentru a executa anumite produse sau lucrri prin
folosirea propriilor uniti de producie, grupate n aceeai incint sau dispersate
territorial;
- ntreprinderea execut n totalitate sau parial produse, folosind component realizate
de alte ntreprinderi;
- cooperarea dintre ntreprinderi.
7.2. Prezentarea activitilor componente
7.2.1. Procesele de producie din ntreprinderi
ntrprinderile productive i realizeaz funciunea de producie prin desfurarea n bune
condiii a procesului de producie.
Procesul de producie contribuie att la obinerea diferitelor produse, lucrri i servicii,
ct i la crearea unui ansamblu de relaii de producie ntre persoane ce concur la realizarea
acestuia.
Procesul de producie poate fi definit prin totalitatea aciunilor contiente ale angajailor
unei ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau
servicii cu anumit valoare de pia.
n cadrul unui proces de producie componenta principal o constituie procesele de
munc iar n anumite ramuri industriale la acestea se adaug i anumite procese industriale.
innd seama de aceste componente, procesul de producie mai poate fi definit prin totalitatea
proceselor de munc i a proceselor naturale ce concur la obinerea produselor sau la execuia
diferitelor lucrri sau servicii.
Procesul de producie poate fi abordat i sub raport cibernetic, ca un proces destinat s
transforme un set de elemente denumite ieiri.
Abordat din acest punct de vedere, procesul de producie poate fi definit prin trei
componente: intrri; ieiri; realizarea procesului de producie.
49

n compunerea procesului de producie se disting dou laturi principale, care se
intercondiioneaz reciproc:
- procesul tehnologic transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin
modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile fizice
sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp n care procesele de munc se
opresc complet sau parial;
- procesul de munc activitile executanilor n sfera productiv sau ndeplinirea
atribuiilor n sfera neproductiv, cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor de
munc, n vederea transformrii lor n bunuroi materiale.
Componentele procesului de producie pot fi clasificate dup mai multe criterii:
- n raport cu modul n care particip la executarea diferitelor produse, lucrri sau servicii n
procesul de munc ce constituie principala component a unui proces de producie sunt:
a) procesele de munc de baz prin care se neleg acele procese care au ca scop
transformarea diferitelor materii prime i materiale n produse, lucrri sau servicii
care constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii;
b) procesele auxiliare sunt acelea care prin realizarea lor asigur obinerea unor produse
sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar care
asigur i condiioneaz buna desfurare a proceselor de munc de baz;
c) procesele de munc de servire au ca scop executarea unor servicii productive care nu
constituie obiectul activitii de baz sau activitii auxiliare dar care prin realizarea
lor condiioneaz buna desfurare att a activitii de baz, ct i a celor auxiliare.
- n raport cu modul este execuie, dup care sunt:
a) procese manual;
b) procese manual- mecanice;
c) procese de aparatur.
- n raport cu modul de obinere a produselor finite din materii prime:
a) procese de munc directe atunci cnd produsul finit se obine ca urmare a efecturi
unor operaii succesive asupra aceleeai materii prime;
50

b) procese sintetice atunci cnd produsul finit se obine din mai multe feluri de materii
prime dup prelucrri succesive;
c) procese analitice cnd dintr-un singur fel de materii prime se obine o gam larg de
produse.
- n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate:
a) procese chimice;
b) procese de schimbare a configuraiei sau formei;
c) procese de ansamblu;
d) procese de transport.
- n raport cu natura activitii desfurate:
a) procese de producie propriu-zise formate din diferite operaii tehnologice;
b) procese de depozitare sau magazinaj;
c) procese de transport.
Diferitele procese i operaii elementare se reunesc ntr-un anumit mod formnd un flux
de producie specific fabricrii diferitelor produse sau executrii diferitelor lucrri sau servicii.
7.2.2. Organizarea activitii de baz
Pornind de la marea diversitate a ntreprinderilor care i desfoar activitatea n cadrul
economiei naionale, se pot stabili anumite metode i tehnici specifice de organizare a acestora
pe grupe de ntreprinderi, avndu-se n vedere anumite criterii comune.
n funcie de specificul fiecrei ntreprinderi, modalitatea de organizare a produciei poate
mbrca dou forme:
- modalitatea de organizare a produciei n flux;
- modalitatea de organizare a produciei pe comenzi sau pe grupe omogene de maini
i utilaje.
Organizarea produciei n flux poate fi definit ca fiind o form de organizare a
produciei caracterizat prin specializarea locurilor de munc n executarea anumitor operaii
necesare fabricrii unui produs, a unor piese sau unui grup de produse sau piese asemntoare
prin amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de succesiunea executrii operaiilor i
51

prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul, cu mijloace adecvate de
transport, iar ntregul proces de producie desfurndu-se sincronizat pe baza unui plan unic de
funcionare stabilit anterior.
Organizarea produciei n flux se concretizeaz n metode i tehnici specifice cum sunt:
organizarea pe linii tehnologice pe band, pe linii automate de producie i ajungndu-se n
cadrul unor forme agregate superioare la organizarea pe ateliere, secii sau a ntreprinderii n
ansamblu cu producie n flux n condiiile unui grad nalt de mecanizare i automatizare.
Organizarea produciei n flux se caracterizeaz prin:
- divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sau multiple sub raportul volumului
de munc i precizarea celei mai raionale succesiuni a executrii lor;
- repartizarea excutrii unei operaii sau a unui grup restrns de operaii pe un anumit
loc de munc;
- amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de succesiunea executrii operaiilor
tehnologice;
- trecerea diferitelor materii prime, piese i semifabricate de la un loc de munc la altul
n mod continuu sau discontinuu cu ritm reglementat sau liber n raport cu gradul de
sincronizare a executrii operaiilor tehnologice;
- executarea n mod concomitent a operaiilor la toate locurile de munc n cadrul liniei
de producie n flux,
- deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de
munc la altul prin mijloacele de transport adecvate,
- executarea n cadrul formei de organizare a produciei n flux a unui fel de produs sau
pies sau a mai multor produse asemntoare din punct de vedere constructiv,
tehnologic i al materiilor prime utilizate.
Organizare a produciei pe comenzi sau pe grupe omogene de maini i utilaje se
bazeaz pe gruparea utilajelor conform principiului specializrii tehnologice. O astfel de
organizare este specific tipului de producie individual sau de serie mic, ceea ce implic
respectarea unor cerine i principii determinate, utilizarea unor utilaje cu caracter universal i o
for de munc policalificat.
52

Principalele caracteristici ale acestui mod de organizare sunt:
- Organizarea unitilor de producie dup principiul tehnologic. Conform acestei metode
de organizare unitile de producie se creeaz pentru efectuarea anumitor stadii ale procesului
tehnologic, iar amplasarea unitilor i a utilajelor din cadrul lor se face pe grupe omogene de
maini. n acest caz dotarea locurilor de munc se face cu maini universale care s permit
efectuarea tuturor operaiunilor tehnologice la o mare varietate de produse.
- Trecerea de la o operaie la alta a produsului are loc bucat cu bucat. n acest caz
exist ntreptrunderi foarte mari n procesul de producie, ceea ce determin cicluri lungi de
fabricaie i stocuri mari de producie neterminat.
-Pentru fabricarea produselor se elaboreaz o tehnologie n care se vor stabili
urmtoarele aspecte:
a) felul i succesiunea operaiunilor ce vor fi executate,
b) grupele de utilaje pe care vor fi executate operaiile,
c) felul SDV-urilor ce vor fi utilizate.
Aceast tehnologie urmeaz a se definitiva pentru feicare loc de munc.
- Pentru proiectarea tehnologiei de fabricaie se folosesc normative grupate,
evideniindu-se elaborarea de tehnologii detaliate care ar necesita o mare perioad de timp i
costuri ridicate.
7.2.3. Organizarea activitii auxiliare
Activitile auxiliare ntr-o ntreprindere susin desfurarea activitilor de baz i alturi
de acestea asigur funcionarea ritmic i cu eficient economic ridicat a ntreprinderii.
Activitile auxiliare reprezint activitile de ntreinere i reparare a utilajelor, executate
n scopul meninerii caracteristicilor tehnice i funcionale ale acestora i a funcionrii n
condiii ct mai apropiate de cele iniiale.
Noiuni specifice utilizate:
- reparaia - lucrarea efectuat n scopul meninerii n stare de funcionare na
utilajelor, prin care se nltur defeciunile constatate n funcionare i se nltur total
53

sau parial acele componente care au o durat mai mic de funcionare n comparaie
cu altele;
- mentenabilitatea capacitatea unui utilaj/echipament de a-i restabili caracteristicile
tehnico-funcionale prin ntreineri i reparaii;
- mentenana ansamblul lucrrilor de ntreineri i reparaii care au ca scop nlturarea
defeciunilor unor piese, subansamble i readucerea utilajului/echipamentului la starea
de funcionare.
n scopul evitrii uzurii excesive a utilajelor i pentru a preveni ieirea accidental din
funciune a acestora ntreprinderile organizeaz sisteme de intreinere i reparaii ale utilajelor.
Tipuri de sisteme de ntreinere i reparaii utilizate:
- sistem de ntreinere funcional curent;
- sistem de ntreinere funcional de tip preventiv;
- sistem de revizii tehnice i reparaii;
- sistem de ntreinere i reparaii de tip paleativ;
- sistem de revizii generale periodice cu regim special;
- sistem de reparaii dup nevoi;
- sistemul preventiv-planificat;
- sistem cu plnificare ferm;
- sistem de reparaii dup controlul strii utilajelor;
- sistem de reparaii preventiv-planificat;
- sistem de organizare a executrii reparrii utilajelor pe baza constatrilor;
- sistemul de reparaii preventiv-planificat.
Indiferent de tipul de sistem utilizat n cadrul unei ntreprinderi, realizarea efectiv a
lucrrilor de ntreinere i reparaii se organizeaz n trei modaliti: organizarea centralizat;
organizarea descentralizat; organizarea mixt.
Organizarea centralizat presupune executarea tuturor lucrrilor de ntreinere i reparaii
la toate utilajele din ntreprindere n cadrul seciei de reparaii de ctre muncitori specializai,
subordonai direct compartimentului mecano-energetic.
54

Organizarea descentralizat este caracteristic acelor uniti de producie n care unele
reparaii se execut n sistem centralizat de personalul i cu mijloacele tehnice ale seciei de
reparaii, iar late lucrri se execut de ctre personalul propriu al seciei de producie.
Organizarea mixt mbin avantajele celor dou modaliti prezentate mai sus i elimin
dezavantajele acestora.
7.2.3.2. Activitatea de asigurare cu SDV uri
SDV scule dispozitive verificatoare.
Dotarea ntreprinderilor cu utilaje tot mai complexe, cu nalt grad de precizie i tehnicitate,
determin ca asigurarea cu SDV-uri s capete un rol important i impune organizarea acestei
activiti nt-un sector specializat. Mrimea i structura acestui sector depind de specificul
ramurii de activitate i de mrimea ntreprinderii.
Exemplu: ntr-o ntreprindere constructoare de maini, sectorul SDV-uri este format din:
- secia sculrie execut SDV-uri necesare fabricrii curente, echiprii tehnologice a
fabricaiei noilor produse, precum i SDV-uri destinate asimilrii unor procese
tehnologice moderne;
- depozitul central aprovizioneaz cu scule seciile de producie, att cu scule
fabricate n ntreprindere ct i cu cele achiziionate din afar;
- magaziile de distribuie ale seciilor asigur alimentarea cu SDV-uri a locurilor de
munc i recuperarea lor n vederea recondiionrii;
- atelierele de reparaii aflate n seciile de producie, asigur refacerea sculelor
uzate.
7.2.3.3. Activitatea de asigurare cu diferite tipuri de energie
Activitatea de producie din cadrul unei ntreprinderi se caracterizeaz printr-un consum
important de diferite feluri de energie cum ar fi: energie electric, abur, gaze, aer comprimat
etc.
55

Necesarul ntreprinderii din aceste feluri de energie este asigurat de un ansamblu de uniti
energetice productore de energie: centrala electric, centrala productoare de ap cald,
abur, aer comprimat, staia generatoare de oxigen, acetilen etc.
La fel de importante pentru ntreprinderea industrial ca i centralele productoare de
diferite ntipuri de energie sunt i divesele tipuri de reele, conducte sau instalaii care asigur
transportul acestor feluri de energie la consumatori.
Tendina care se manifest n prezent tot mai mult diferitele tipuri de energie s fie
produse n ntreprinderi specializate, la dispoziia ntreprinderilor urmnd s existe subuniti de
producere a energiei doar pentru situaii de avarii n sistemul energetic naional.
7.2.4. Organizarea activitilor de servire
7.2.4.1. Organizarea activitilor depozitelor
Desfurarea continu a activitii de producie din ntreprinderi presupune crearea i
meninerea stocurilor de materiale necesare n procesul de producie. Stocurile sunt pstrate n
depozite. Numrul, componena i mrimea depozitelor depind de:
- nomenclatura i mrimea consumului de materiale;
- mrimea ntreprinderii;
- nivelul specializrii i cooperrii;
- organizarea aprovizionrii etc.
Depozitul o cldire, o construcie sau o suprafa special amenajat cu instalaii necesare
efecturii operaiilor legate de manipularea i pstrarea materialelor sau a produselor finite.
Magazia spaiul pentru depozitarea materiilor prime, a stocurilor i a bunurilor n curs de
prelucrare.
Principalele obiective ale activitii depozitelor:
- pstrarea n condiii optime a materialelor i produselor finite;
- reducerea cheltuielilor de depozitare, manipulare, transport;
- folosirea deplin a spaiilor de depozitare;
56

- asigurarea unei evidene a situaiei stocurilor de materii prime, materiale, produse
finite etc.
Tipuri de depozitare:
- depozitarea centralizat (existena unui singur depozit la nivel de ntreprindere);
avantaje: - timp redus n deplasarea materialelor depozit pucte de consum;
- satisfacerea rapid a cerinelor consumatorilor;
- posibilitatea pstrrii la un loc a mai multor tipuri de materiale
necesare foecrei subuniti.
- depozitarea descentralizat (fiecare secie deservit de propriul depozit);
avantaje: - cheltuieli administrative reduse;
- o utilizare mai bun a personalului depozitului;
- evitarea dublrii spaiului pentru activiti similare;
- stocuri mai reduse;
- toate evidenele se in n acelai loc.
7.2.4.2. Activitatea de transport intern
Transportul intern este activitatea de deplasare cu mijloace de transport a diferitelor
materiale, piese, produse, etc., pe distana care separ dou locuri de munc, ce succed n
procesul de tehnologic n interiorul ntreprinderii i cuprinde urmtoarele operaii: ncrcarea,
transportul propriu-zis, manipularea i descrcarea.
Importana transpotului intern:
- contribuie direct la desfurarea procesului de producie;
- ocup o pondere mare n totalul activitilor din cadrul unei ntreprinderi.
Organizarea transpotului intern n cadrul compartimentului transport intern.
Planul de transport intern se ntocmete pentru un an calendaristic i cuprinde:
- fluxurile de transport;
- circuitele de transport.
57

7.3. Tendinele actuale i de perspectiv n organizarea produciei
n cadrul sistemelor avansate de producie, sistemul de fabricaie i schimb modul de a
rspunde unor sarcini diverse de fabricaie n condiiile de eficien i competitivitate.
Sistemul flexibil de fabricaie reprezint un rspuns dat unor cerine specifice dar nu
constituie o soluie universal aplicabil n orice condiii.
Un sistem flexibil de fabricaie este un sistem de producie capabil s se adapteze la
sarcini de producie diferite att sub raportul formei i dimensiunilor ct i al procesului
tehnologic care trebuie realizat.
Se consider c un sistem flexibil de fabricaie trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
1- integrabilitate;
2- adecvare;
3- adaptabilitate;
4- dinamism structural.
n practic nu poate fi vorba de caracteristici absolute i doar de anumite grade de
integrabilitate sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simultan toate aceste
caracteristici. Practica a evideniat trei stadii ale sistemelor flexibile de fabricaie care difer prin
complexitate i arie de cuprindere astfel:
- Unitatea flexibil de prelucrare, reprezint de regul o main complex, echipat cu o
magazie multifuncional, un amnipulator automat care poate funciona n regim automat;
- Celula flexibil de fabricaie, este constituit din dou sau mai multe uniti flexibile de
prelucrare dotate cu maini controlate direct prin calculator;
- Sistemul flexibil de fabricaie, cuprinde mai multe celule de fabricaie conectate prin
sisteme automate de transport, iar ntreg sistemul se afl sub controlul direct al unui calculator
care dirijeaz i sistemului de depozitare, echipamentele de msurare automat i testare i o
coordonare total a subsistemelor economice prin intermediul calculatorului electronic.
Fa de sistemele rigide de fabricaie, cele flexibile prezint urmtoarele avantaje:
58

- capacitate mare de adaptare la modificrile survenite prin schimbarea pieselor de
prelucrat avnd loc modificarea programelor de calculator i nu schimbarea utilajelor;
- posibilitatea de a prelucra semifabricate n ordine aleatoare;
- autonomie funcional pentru trei schimburi fr intervenia direct a operatorului
uman;
- utilizarea intensiv a mainilor cu comand numeric, a roboilor i a sistemelor
automate de transport i control;
- posibilitatea de evoluie i perfectabilitate treptat n funcie de necesitile de
producie.
Dezvoltarea sistemelor flexibile de fabricaie precum i introducerea robotizrii
constituie direcii noi de organizare, inducnd efecte importante asupra tuturor subsistemelor de
producie.
Introducerea robotizrii modific situaia financiar a unitii industriale
mrindu-i volumul de mijloace fixe, mbuntind condiiile de producie, ceea ce va duce la
producerea anumitor perturbaii i la creterea fiabilitii sistemelor operative, de execuie i de
conducere.
7.4. Gestiunea produciei
Gestiunea produciei reprezint un concept complex care cuprinde ansamblul activitilor
efectuate de o ntreprindere din momentul identificrii unei cerine de pia pn n momentul
distribuirii ctre beneficiari a bunurilor solicitate.
Gestiunea produciei reprezint o activitate complex pentru desfurarea creia se
utilizeaz o serie de metode:
1. Programarea liniar:
- este folosit n optimizarea alocrii resurselor;
- ine cont de dou elemente: obiective i restricii;
- poate fi folosit n gestiunea produciei pentru rezolvarea unor probleme:
- de repartizare a produciei pe diferite maini n condiiile maximizrii
profitului,
59

- privind transportul produselor ntre locurile de munc i ntre acestea i
punctele de distribuie,
- de determinare a cantitilor din diverse bunuri ce trebuie produse.
2. Metoda PERT
- se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare importan, la care
operaiile succesive trebuie realizate prin respectarea restriciilor de prioritate i de termene.
3. Metoda Just in time:
- este considerat de specialiti ca o condiie important pentru obinerea unei organizri
superiorare a produciei;
- aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producie aferente stocurilor de
materii prime, materiale, piese i subansambluri.
7.5. Ciclul de producie noiune i structur
Ciclul de producie reprezint o succesiune de activiti prin care materiile prime i
materialele trec n mod organizat pe fluxul tehnologic pentru a fi transformate n semifabricate
sau produse finite, iar durata ciclului de producie reprezint intervalul de timp dintre momentul
lansrii n fabricaie a diferitelor materii prime i materiale i momentul transformrii lor prin
prelucrri succesive n produse finite.
Durata ciclului de producie reprezint un element de baz folosit n programarea
produciei n scopul stabilirii termenelor de ncepere a procesului de producie a unui produs sau
lot, a elaborrii programelor operative de producie, a calculului stocului de producie
neterminat, necesarului de mijloace circulante i vitezei de rotaier a acestora.
Durata ciclului de producie depinde de o serie de factori care influeneaz att mrimea
elementelor structurale ale ciclului de producie, ct i perioada de deplasare a obiectelor muncii
de la o operaie la alta.
Structura ciclului de producie constituie totalitatea elementelor componente precum i
ponderea duratei acestora fa de durata total a ciclului de producie.
60

Durata total a ciclului de producie se mparte n dou pri:
- perioada de lucru;
- perioada de ntreruperi.
Perioada de lucru cuprinde: durata ciclului operativ; durata proceselor natural; durata
activitii de servire.
Ciclul operativ are ponderea cea mai mare n structura ciclului de producie, durata
acestuia cuprinznd duratele tehnologice i durata operaiunilor de pregtire-ncheiere.
Durata proceselor naturale reprezint perioada de timp de-a lungul creia, sub influena
condiiilor naturale, procesul de munc nceteaz, procesul de producie continu.
Activitatea de servire asigur condiiile normale de lucru pentru desfurarea operaiilor
de transformare nemijlocit a obiectelor muncii n produse finite.
n cadrul acestora intr transportul obiectelor muncii de la un loc de munc la altul i
controlul tehnic de calitate.
Perioada de ntrerupere cuprinde ntreruperile care au loc n procesul de producie.
n cadrul duratei ciclului de producie nu se includ toate ntreruperile, ci numai acelea
care sunt considerate normale pentru condiiile respective ale locului de munc.
n funcie de cauza care le-a guvernat, ntreruperile pot fi grupate n:
- ntreruperi n cadrul schimbului sau interoperaii;
- n afara schimbului sau de regim.
7.6. Politici de producie
O ntreprindere productiv, pe baza strategiei alese, poate adopta politici de producie
diferite, innd seama de obiectivele economice stabilite de resursele de care dispune i de piaa
potenial. De regul se pot deosebi dou politici importante:
- ntreprinderea se organizeaz pentru a executa anumite produse sau lucrri prin
folosirea propriilor uniti de producie grupate n aceeai incint sau dispersate
territorial;
61

- ntreprinderea execut n totalitate sau parial produse folosind componente realizate
de alte ntreprinderi.
n primul tip de politic, ntreprinderea execut politica sa iar unitile de producie, ca i
conducerea administrativ, sunt grupate ntr-un singur loc.
Pe msura dezvoltrii pe baza efecturii de noi investiii se poate adopta o politic de
descentralizare a produciei prin crearea de noi uniti de producie. O astfel de politic de
producie ridic probleme noi privind achiziionarea de terenuri, construirea de noi cldiri,
atragerea sau formarea de for de munc.
A doua politic de producie este aceea de a executa produse sau lucrri apelnd n
totalitate sau parial la componentele executate de alte ntreprinderi care devin astfel
subfurnizori.
Tipurile de politic de producie bazat pe subfurnizori este acela care se desfoar n
situaia n care o ntreprindere, numit cea care d dispoziie de producie, ncredineaz execuia
unor lucrri care concur la realizarea obiectelor de fabricaie unei alte ntreprinderi i este
denumit subfurnizor.
Politica de producie cu subfurnizori presupune existena unor legturi speciale ntre cel
ce d dispoziie de producie i subfurnizori, respectiv de la darea comenzilor pn la efectuarea
controlului privind modul de execuie al diferitelor componente.
n afara celor dou politici prezentate anterior, pe plan economic exist i o politic de
producie care presupune realizarea unei largi cooperri ntre ntreprinderi.
Cooperarea ntre ntreprinderi reprezint procesul economic prin care se stabilesc legturi
strnse de producie ntre ntreprinderi care concur la fabricarea diferitelor produse. Cooperarea
poate fi:
- pe produse, atunci cnd anumite ntreprinderi, denumite conexe, livreaz unele
produse finite;
- pe piese;
- tehnologic atunci cnd o ntreprindere, folosind excedentul de capacitate de care
dispune, efectueaz prelucrri tehnologice pentru alte ntreprinderi.
62

CURSUL NR. 8
TEMA: FUNCIUNEA COMERCIAL A NTREPRINDERII
8.1. Importana i coninutul funciunii comerciale
8.2. Activitatea de aprovizionare
8.3. Activitatea de marketing
8.4. Activitatea de desfacere (vnzare)
8.1. Importana i coninutul funciunii comerciale
Activitatea comercial, n economia de pia, joac un rol determinant n ansamblul
funciilor ntreprinderii. Rolul actual al acestei funciuni este rezultatul unei evoluii pe etape, i
anume:
Etapa I - considerat era revoluiei industriale, caracterizat prin:
- conductorii ntreprinderii erau preocupai de rezolvarea sarcinilor de producie;
- ntreprinderea urmrea diminuarea costurilor de producie prin producerea unui
volum ct mai mare de bunuri;
- funciunea comercial a ntreprinderii avea un rol secundar, ndeplinit chiar de
responsabilului cu producia.
Etapa a II-a - a aprut dup marea criz economic din perioada 1929-1933,
caracterizat prin:
- n cadrul ntreprinderii predominant era vnzarea;
- n aceast etap a devenit clar c nivelul aciunii ntreprinderii nu depinde numai de
oferta de produse, ci i de cererea exprimat de consummator;
- au fost create structuri organizatorice comerciale capabile s vnd produsele
fabricate de ntreprinderi;
- funcia comercial a ntreprinderii rmne nc dispersat ntre diferite
compartimente ale ntreprinderii;
Etapa a III-a etapa implementrii n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii, a
compartimentului de marketing; caracteristici:
63

- aceast nou concepie este rezultatul accelerrii progresului tehnic (care face s
apar tot mai multe produse noi) i al ascuirii concurenei.
Funciunea comercial cuprinde totalitatea activitilor privind aprovizionarea tehnico-
material, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional n
vederea procurrii mijloacelor necesare producerii i desfacerii produselor, serviciilor i
lucrrilor care constituie obiectul de baz al ntreprinderii.
Funciunea comercial este format din trei activiti:
a) aprovizionarea (aprovizionarea tehnico material), cu urmtoarele atribuii:
- stabilete necesarul de resurse materiale pentru fabricarea produciei contractate;
- ncheie contracte de aprovizionare tehnico-material;
- efectueaz calculul privind stocurile pentru producie;
- determin normele de consum specific de aprovizionare tehnico-material;
- asigur executarea recepiei calitative i cantitative a materiilor prime,
materialelor care intr n depozite.
b) marketingul, cu urmtoarele atribuii:
- efectueaz studii asupra pieei interne i externe;
- elaboreaz studii n vederea fundamentrii strategiei i politicii de dezvoltare a
firmei;
- culege i prelucreaz informaiile necesare fundamentrii programelor de
producie;
- efectueaz studii privind necesitile i comportamentul consumatorului n scopul
determinrii cererii i adaptri ofertei la dinamica mediului.
c) desfacerea, cu urmtorele atribuii:
- efectueaz prospectarea pieei interne i externe pentru stabilirea potenialilor
clieni ai ntreprinderii;
- ncheie contracte de vnzare pentru produsele ntreprinderii;
- efectueaz calculul stocurilor de produse finite;
- organizeaz i execut activiti de servire i depozitare;
- organizeaz participarea la diferite trguri i expoziii specifice;
- asigur reclama etc.
64

n practica curent pot fi ntlnite patru tipuri de structuri organizatorice comerciale:
1. structura pe funciuni funciunea comercial este divizat ntr-un anumit numr de
funciuni specializate;
2. structura pe produse folosete produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor
comerciale;
3. structura pe regiuni repartizarea sarcinilor operaionale se face pe sectoare
geografice.
Amploarea i importana funciunii comerciale au la baz obiectivele comerciale ale
ntreprinderii care, la rndul lor decurg din opiunile strategice fundamentale ale ntreprinderii n
materie de produse, pia i tehnologii.
Obiectivele comerciale vizeaz modul n care ntreprinderea se va poziiona pe piaa sa
precum i rezultatele obinute n urma aciunii forei sale de vnzare.
n funcie de nivelul de decizie la care se situeaz obiectivele comerciale ale
ntreprinderii, pot fi:
- la nivelul strategic: produsele de lansat, de abandonat sau de promovat; segmentele
de constituit i pieele de abandonat; se poate calcula un indice de marf brut;
- la nivel de optimizare, n funcie de prile de pia deinute i de echilibrul pieelor:
ntreprinderea va opta pentru un anumit nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare
i se poate calcula indicele de fidelitate fa de marf;
- la nivel operaional: ntreprinderea poate determina numrul de persoane care au
intrat n contact cu anunul publicitar, i costul publicitar pe o persoan; se poate
determina indicele de cretere a vnzrilor n urma unei campanii publicitare.
Alegerea unei politici comerciale const de fapt n definirea variabilelor de marketing.
Deciziile de politic comercial referitoare la produs vizeaz n principal diferenierea produselor
dar i studiul comercial al produselor.
Diferenierea produsului este dat de caracteristicile inerente acestuia i serviciile pe care
le aduce n procesul consumului, de gama din care face parte i marca sub care este produs, i
care se refer la atribute distincte protejate prin lege.
65

Studiul comercial al produsului urmrete adaptarea acestuia la diferite categorii de nevoi
i clientel.
Abordarea politicii comerciale a ntreprinderii are n vedere ciclul de via pe care l
parcurge produsul realizat, i anume:
a) n faza de lansare a produsului, ntreprinderea poate opta pentru una din urmtoarele
politici comerciale:
- politica pentru produsele de nalt calitate;
- politica de ptrundere masiv pe pia;
- politica de ptrundere selectiv;
- politica pentru produse de calitate modest.
b) n faza de cretere( a produciei), n care concurena este ridicat iar preurile sunt
n scdere, ntreprinderea trebuie s-i menin eforturile de publicitate i promovare;
c) n faza de maturitate, ntreprinderea trebuie s intensifice publicitatea i promovarea
i s modifice radical produsul prin inovaie;
d) n faza de declin, ntreprinderea poate opta pentru meninerea produsului respectiv,
sau pentru retragerea acestuia de pe pia.
8.2. Activitatea de aprovizionare
Aprovizionarea reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale i tehnice
necesare, n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale
ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare (Gh. Banu, M.
Pricop, 2001, pag. 17).
Principalele obiective ale aprovizionrii sunt:
- asigurarea complet, complex i la timp a ntreprinderii cu resursele materiale
necesare;
- asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor material;
- alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele material necesare;
- utilizarea raional a rsurselor materiale, conform normelor de consum stabilite i a
stocurilor de producie neterminat;
66

Desfurarea procesului de producie ntr-o unitate economic impune organizarea
activitii de aprovizionare cu mijloace materiale de tipul materii prime, materiale, combustibil,
energie, ap, utilaje i maini etc. n acest scop, conducerea ntreprinderii poate opta pentru
organizarea aprovizionrii folosind unul din urmtoarele sisteme:
- sistemul funcional;
- sistemul de organizare pe grupe de materiale;
- sistemul de organizare n funcie de destinaiade consum a resurselor materiale;
- sistemul mixt de organizare a activitii de aprovizionare.
Sistemului funcional grupeaz activitile de aprovizionare pe urmtoarele sectoare
funcionale:
- sectorul de programare a aprovizionrii;
- sectorul de materiale;
- sectorul de depozitare.
Sistemului de organizare pe grupe de materiale - se constituie sectoare de aprovizionare-
depozitare pentru fiecare grup principal de materiale; fiecare sector curpinde totalitatea
activitilor pe care le solicit aprovizionarea i depozitarea grupei respective: stabilirea
necesarului de materiale, depozitarea, alimentarea seciilor etc.
Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale - se
aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta, n acest scop
organizndu-se sectoare care se ocup cu aprovizionarea i depozitarea materialelor pentru
fiecare secie n parte.
Sistemul mixt de organizare a activitii de aprovizionare - presupune ca pentru unele
resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare s se constituie sectoare speciale de
aprovizionare, depozitare, aferente grupelor respective de materiale iar la alte materiale, mai ales
cele principale, s se organizeze sectoare care s se ocupe de aprovizionarea i depozitarea
pentru fiecare secie.
Politica de aprovizionare a unei ntreprinderi trebuie s se ncadreze nt-un anumit numr
de parametri, care pentru responsabilii cu aprovizionarea reprezint tot attea restricii. Aceti
parametri sunt:
67

- mrimea capitalului disponibil pentru a fi investit n stocuri - politica ce va fi aleas
va trebui s in cont de posibilitile financiare ale ntreprinderii;
- consumul pe perioade - o bun politic de aprovizionare nu poate fi conceput dect
prin previziunea produciei;
- costurile cu stocarea - exist mai multe categorii de costuri de care trebuie s se in
seama:
a. costul de stocare, care include cheltuielile de depozitare, deprecierile sau
deteriorrile produselor stocate precum i costurile financiare de natura
dobnzilor;
b. costul de derulare a comenzilor, care cuprinde cheltuielile administrative
ocazionate de aprovizionare, precum i costul livrii;
c. costul de penurie, care are n vedere o eventual ruptur de stoc i implic
cheltuieli suplimentare pentru ntreprindere.
- Condiiile de cumprare - se refer la durata de aprovizionare;
- Natura articolelor - politica de aprovizionare trebuie s in cont de natura produselor
stocate, adic de numrul acestora i periodicitatea aprovizionrii lor;
- Coeficientul de servire cerut - un coeficient ridicat de servire va permite livrri rapide
n cazul ntreprinderilor comerciale i deci o bun servire a clienilor.
Alegerea unei politici de aprovizionare este condiionat n mod hotrtor de
regularitatea ieirilor de produse. Aceasta va permite efectuarea de comenzi la intervale regulate
de timp i ntr-o mrime constant.
Atunci cnd consumul variaz n timp sunt avute n vedere cel puin trei variante de
politici de provizionare, i anume:
1. o prim opiune are n vedere comenzi la date fixe n cantiti variabile;
2. a doua opiune se refer la comenzi n cantiti constante efectuate cu o
periodicitate variabil;
3. a treia opiune presupune efectuarea de comenzi n cantiti variabile i cu
o periodicitate variabil.
n cadrul procesului de aprovizionare, un loc important l ocup elaborarea programului
de aprovizuionare, pentru care se pargurg dou etape:
68

A. Etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare - n cadrul ei se culeg i se
prelucreaz toate datele necesare ntocmirii programului;
B. A doua etap elaborarea propriu-zis a programului de aprovizionare.
Un program de aprovizionare cuprinde dou pri:
- necesarul total de resurse material (NTRM);
- sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (SANRM).
Necesarul total de resurse materiale este format din: necesarul propriu zis pentru
producia programat (Np) i stocul de la sfritul perioadei de gestiune (Ssfpg).
Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale includ: stocul de la nceputul
perioadei de gestiune (Spg), resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului (Ri), necesarul de
aprovizionat (Na).
Funcionarea n bune condiii a activitii ntreprinderii este condiionat de realizarea
i meninerea unui echilibru perfect ntre necesarul de resurse materiael i resursele de
acoperire a necesarului pe ntreaga perioad de gestiune.Acest echilibru este dat de relaia:

, n care:
-

necesarul propriu-zis pentru fabircarea produciei programate,

-

stocul la sfritul perioadei de gestiune,

-

- stocul de la nceputul perioadei de gestiune;

-

necesarul de aprovizionat;
-

- resursele interne.
Orice abatere de la aceast egalitate determin fie imobilizri nejustificate de resurse
materiale, fie apariia lipsei de materiale. Ambele stri genereaz consecine nefavorabile pentru
firm.
8.3. Activitatea de marketing
Funcionarea ntreprinderii n condiii de eficien necesit studiul pieei - cercetarea de
marketing care are ca scop urmtoarele: obinerea informaiilor despre pieele de pe care
ntreprinderea se aprovizioneaz i pe care desface produse; depistarea ofertelor i cerinelor
69

clienilor; culegerea de informaii despre concurenii efectivi i cei poteniali; testarea produselor
pe pia.
Studiul de marketing trebuie s parcurg mai multe faze (etape), care, la rndul lor, presupun
modaliti specifice de aciune. Aceste faze se refer la urmtoarele:
- definirea problemei, care nseamn urmtoarele: definirea corect a problemei de
marketing, stabilirea clar a scopului cercetrii; costul culegerii informaiilor s fie ct
mai mic;
- planificarea cercetrii, care presupune: stabilirea metodelor de culegere a informaiei;
stabilirea surselor de date; stabilirea metodelor i instrumentelor de cercetare;
determinarea eantionului;
- colectarea informaiilor avndu-se n vedere evitarea unor rspunsuri false i
reducerea costului colectrii;
- analiza informaiilor prin folosirea unor metode statistice i matematice i colectarea
indicatorilor corelai;
- prezentarea rezultatelor se concretizeaz n urmtoarele: rezultatele s ajute la
adoptarea deciziei; rezultatele s fie sistematizate.
Metodele i instrumentele de cercetare n activitatea de marketing sunt diverse i se pot
grupa n dou categorii: metoda de cercetare care se refer la: observare; anchet; experimentul;
intervievarea unui grup de persoane; instrumente de cercetare care includ: chestionare (ntrebri
cu rspunsuri libere i limitate); instrumente mecanice de prelucrare.
mbuntirea activitii de marketing presupune studii orientate ctre elemente principale ale
pieei. Aadar, tipurile de studii de marketing se pot sintetiza n studierea:
- pieei, care se refer la: cota de pia; mrimea i potenialul pieei; stabilirea
preferinelor cumprtorilor; segmentarea pieei;
- produsului, care presupune; programul de proiectare de noi produse; testarea noilor
produse; analiza comportrii cumprtorilor n legtur cu produsul;
- preului, care presupune: relaia pre-marc; sensibilitatea cumprtorilor la pre, dac
preul este cunoscut de cumprtori;
- distribuiei prin analiza canalelor de distribuie i amplasarea punctelor de vnzare;
- studii promoionale prin medii promoionale i reclame.
8.4. Activitatea de desfacere (vnzare)
Vnzarea produselor reprezint activitatea prin care se asigur valorificarea rezultatelor
produciei, ea reprezentnd un moment al activitii de desfacere care finalizeaz toate aciunile
ntreprinderii productoare i ale agentului su de vnzri, pentru ca produsul fabricat s fie
solicitat i acceptat de beneficiari.
70

Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde, anume acela de a-i
recupera cheltuielile de fabricaie i pregtire a produsului pentru desfacere, obinnd i un
anumit profit.
Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt:
- pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului;
- pe baz de comand ferm urmat de onorarea imediat a acesteia;
- la cererea neprogramat dar previzibil onorat prin magazinele i depozitele proprii
sau ale reelei comerciale.
Calea care va fi aleas este n funcie de natura produselor, sfera lor de utilizare,
potenialul de cumprare al clienilor i cile de distribuie utilizate.
Indiferent de calea prin care se asigur vnzarea produselor un rol important revine forei
de vnzare, aciunilor de promovare i de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile
produsului i condiiile de vnzare.
Pentru a se realiza aceste obiective se apeleaz i la vnzrile convexe.
Vnzrile convexe reprezint o form special de desfacere a produselor, compus din
ansamblul de livrri de produse i servicii aferente ntre care se creaz legturi de antrenare,
intercondiionare i interdependen coordonate sdau efectuate de un singur furnizor n beneficiul
unui singur utilizator.
Fora de vnzare este alctuit n principal din ansamblul personalului comercial care se
ocup cu vnzarea de mrfuri.
Personalul comercial cuprinde echipa de vnzare, efii vnzrilor i efii de produs.
Echipa de vnzare cuprinde toate persoanele care particip direct la operaiunile de vnzare i
anume:
- personalul operativ;
- personalul funcional.
Personalul operativ efectueaz vnzarea propriu-zis ctre clieni i este alctuit din
patru categorii, i anume:
71

- vnztori;
- reprezentanii ntreprinderii n rndul clienilor;
- tehnicienii comerciali, al cror rol este legat de utilizarea produsului vndut.
Personalul funcional asigur prelucrarea i execuia comenzilor.
efii de vnzri i asum responsabilitatea bunei funcionri, a compartimentelor de
vnzare. Acetia deleg o parte din atribuii inspectorilor de vnzri, al cror rol este de a
organiza i control activitatea reprezentanilolr ntreprinderilor n rndul clienilor.
efii de produs fac parte din personalul funcional, fiind subordonai direcotrului
comercial i au rolul de a administra unul sau mai multe produse ncepnd cu faza de proiectare
i terminnd cu vnzarea i serviciile de vnzare.














72

CURSUL NR. 9
TEMA: FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL A NTREPRINDERII
9.1. Activitatea financiar
9.2. Rolul i importana activitii contabile

9.1. Activitatea financiar
9.1.1. Importana activitii financiare
Activitatea financiar vizeaz determinarea i obinerea de resurse financiare necesare
atingerii obiectivelor ntreprinderii pe termen scurt, mediu i lung. n acest scop se adopt o
politic financiar (management financiar), care are ca obiective urmtoarele:
- evaluarea din punct de vedere financiar, pe baza documentelor de sintez (bilanul
contabil, bilanul financiar, bilanul funcional i contul de rezultate);
- fundamentarea indicatorilor echilibrului financiar al ntreprinderii (fondul de rulment,
nevoia de fond de rulment i trezoreria net);
- evaluarea nevoilor financiare i a mijloacelor de asigurare a acestora, att pe termen
scurt, ct i la termen.
Evaluarea politicii financiare a ntreprinderii ntr-o perioad trecut i facilitarea lurii n
cadrul acesteia a unor decizii viitoare se realizeraz cu ajutorul analizei financiare a
ntrprinderii; n acest scop analiza financiar investigheaz dou domenii importante:
- echilibrul financiar;
- renatibilitatea.
Analiza atent a contului de rezultate este indispensabil efecturii unei analize
financiare.
Pe lng un studiu strict al conturilor i bilanului, analiza financiar urmrete specificul
activitii ntreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performanele i
tehnologia aplicat.
Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie n interiorul ntreprinderii i servete
conducerii acesteia, fie n exteriorul ntreprinderii, atunci cnd este solicitat de ctre partenerii
acestuia.
73

Echilibrul financiar al ntreprinderii se apreciaz n cea mai mare parte utiliznd datele
din bilanul ntreprinderii care, spre deosebire de bilanul contabil opereaz cu o concentrare a
anumitor conturi.
Criteriile de baz utilizate n elaborarea bilanului financiar sunt: lichiditatea i
exigibilitatea.
n ceea ce privete activul bilanului este necesar ca toate elementele nscrise la acest
capitol s reprezinte o valoare real a activului, procedndu-se la eliminarea nonvalorilor. n
cazul activelor se cuprind imobilizrile necorporale, imobilizrile corporale, imobilizrile
financiare, stocurile, creanele de exploatare valorile mobiliare de plasament i disponibilitile,
primele pentru rambursarea obligaiunilor, regularizrile.
n ceea ce privete pasivul bilanului, analiza financiar se efectueaz asupra unui bilan
la care s-a realizat repartizarea veniturilor.
n pasiv intr: capitalurile proprii, datoriile pe termen mediu i lung, provizioanele pentru
riscuri i accidente.
Analiza financiar trebuie s aprecieze dac gradul lichiditii activelor ntreprinderii este
suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia s fac fa n orice moment angajamentelor pe
care i le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.
Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu
gradului de exigibilitate a elementelor pasivului.
Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment i
indicatorii de structur.
9.1.2. Modaliti de finanare a ntreprinderii
Resursele financiare, alturi de cele materiale i umane, joac un rol important n cadrul
ntreprinderii asigurnd condiiile necesare desfurrii n bune condiii a activitilor sale.
Factorii care condiioneaz alegerea mijloacelor de finanare a unei ntreprinderi sunt
urmtorii:
74

- nevoile de finanare - mijloacele ce urmeaz s fie utilizate depind de nevoile de
finanare a ntreprinderii;
- forma juridic a ntreprinderii;
- mrimea ntreprinderii;
- structura financiar;
- costul finanrii.
Exist dou grupe mari de resurse financiare pentru ntreprindere: resurse interne i
resurse externe:
Resusele interne sau autofinanarea reprezint partea resurselor provenite din exploatarea
ntreprinderii i din capitalurile aduse de ctre proprietarul ntreprinderii, fiind sursele de
finanare din propriile rezultate: profitul i amortizarea activelor imobilizate.
n scopul realizrii autofinanrii se folosesc urmtoarele tehnici:
- reinerea sau pstrarea beneficiilor;
- o politic de beneficii care s permit autofinanarea;
- utilizarea disponibilitilor;
- utilizarea unor resurse provizorii.
Autofinanarea este preferabil pentru ntreprinderi, n mod deosebit in situaii de
restricii financiare sau n cazul investiiilor riscante fa de care partenerii strini manifest
reticen.
Resursele externe sunt constituite din totalitatea formelor de aport aduse de acionari,
mprumuturile obligatare, creditele, fondurile structurale i de coeziune.
mprumuturile obligatare constau n lansarea de mprumuturi obligatare de ctre o
singur ntreprindere sau de grupuri de ntreprinderi i sunt de mai multe tipuri, astfel:
1. mprumutul obligatar de tip clasic - poate fi considerat din punct de vedere al
condiiilor financiare de emisiune al rambursrii, al venitului obligaiunii i al
plasamentului;
75

2. mprumutul obligatar de tip nou - a aprut n rile occidentale pentru a-i proteja pe
cei care economisesc mpotriva eroziunii monetare.

Creditul reprezint operaiunea economic prin care sunt acordate valori sau bani pentru a
fi restituite n valori echivalente la o dat viitoare prin plata unei diferene, numit dobnd. n
funcie de termenul de rambursare sau de durata mprumutului creditele pot fi:
a) Creditele bancare pe termen scurt (pn la un an) are dou forme:
- creditele prin cas situaie n care banca autorizeaz ntreprinderea s preleve din
fondul su sume superioare fa de disponibil;
- linia de credit - este modalitatea prin care ntreprinderii i se acord sub form de
credit o anumit sum pentru o perioad dat n limitele creia putnd face pli.
Pentru finanarea nevoilor pe termen scurt ntreprinderea are la dispoziie mai multe
modaliti:
1- mobilizarea creanelor clienilor: n general cea mai mare parte a vnzrilor ntre
ntreprinderi se face pe credit; furnizorul cere clientului s-i recunoasc datoriile cu ajutorul
efectelor de comer ce pot servi pentru mobilizarea creanelor prin intermediul sistemului bancar;
2- cambia este un nscris prin care trgtorul d ordin unuia din debitorii si s plteasc
la o anumit scaden o sum determinat unei anumite personae;
3- biletul la ordin este un nscris prin care emitentul se oblig s plteasc unei persoane
numit beneficiar sau la ordinul acesteia o sum de bani la o dat scadent i reprezint un
angajament direct subscris de debitor;
4- scontul comercial este o operaiune bancar care const n cumprarea de ctre o banc
comercial a unor efecte de comer de la beneficiarii lor nainte ca acestea s ajung la scaden;
5- factoring-ul este un sistem prin care o ntreprindere i vinde creanele comerciale sub
form de factrori unui stabiliment financiar care se oblig cu acoperirea lor contra unui comision
proporional cu valoarea factorilor;
76

6- creditul furnizor: ntreprinderea i poate finana cumprrile de bunuri i servicii prin
facilitile de plat pe care i le acord furnizorii si.
b) Creditele pe termen mediu (1-5 ani);
c) Credite pe termen lung (peste 5 ani).
Creditele pe termen mediu i lung sunt acordate de ctre bnci pentru cumprarea de
active fixe i stabilimente financiare, pentru lucrri de investiii, introducerea progresului tehnic,
cumprarea de brevete i invenii etc.

9.2. Rolul i importana activitii contabile
Activitatea contabil are rolul de a reflecta, n expresie bneasc, imaginea fidel a
situaiei patrimoniale i rezultatele ntreprinderii n scopul furnizrii de informaii utile a
ansamblului utilizatorilor, atunci cnd acetia iau decizii economice.
Pentru realizarea scopului principal activitile de natur contabil se concretizeaz, n
principal, n urmtoarele:
- fundamentarea (stabilirea) bilanului ntreprinderii;
- fundamentarea (stabilirea) profitabilitii ntreprinderii, prin ntocmirea contului de
rezultate;
- fundamentarea (stabilirea) costului de producie.
Un rol important revine contabilitii n formarea gndirii economice, aportul su la
formarea gndirii i comportamentului economic al oamenilor fiind multiplu i complex:
- acest aport are la baz faptul c n contabilitate se combin, interacionnd permanent,
cunotinele de teorie economic general cu conceptele, principiile i procedeele
specifice (contabilitii), precum i cele din domeniul legislaiei economico-
financiare, n cadrul unui proces unic i riguros de analiz, evaluare, nregistrare,
comparare i comensurare a cheltuielilor cu veniturile n vederea realizrii unei
activiti eficiente;
- contabilitatea, indeosebi cea contemporan, cultiv respectul pentru adevrul
economic i imaginea fidel asupra patrimoniului i situaiei financiare a
ntreprinderii.
77

Contabilitatea este adesea numit limba afacerilor, acest limbaj fiind considerat ca un
sistem care furnizeaz informaii eseniale despre activitatea economico-financiar a unei
entiti, informaii utile diferitelor personae sau grupuri n luarea deciziilor.
Importana i utilitatea contabilitii n viaa economic-social se reflect prin urmtoarele:
- este un instrument esenial i activ de cunoatere economic, financiar i gestionar a
unitilor patrimoniale;
- reflect n expresie bneasc bunurile(activele) mobile i immobile, drepturile i
obligaiile i alte elemente ale patrimoniului, micrile i modificrile determinate de
operaiunile economice i financiare asupra cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor
obinute.
Acestea au fost i sunt determinate de urmtorii factori:
- necesitatea unitilor patrimoniale de a cunoate averea de care dispun;
- necesitatea unitilor patrimoniale de a cunoate activitile desfurate i rezultatele
obinute;
- interesul terilor (asociai, acionari, creditori) de a cunoate situaia i mersul unitii,
a organelor fiscale n stabilirea impozitelor datorate.
Creerea rolului social al contabilitii a determinat pe unii autori s o considere ca un
joc social cu actorii i regizorii si, (cu) instane de normalizare i reglementare (Colasse). ntre
categoriile de actori care particip la jocul social (contabilitatea) se disting:
- utilizatorii de informaie contabil(acionari, creditori, fisc, sindicate);
- managerii ntreprinderilor;
- intermediarii financiari;
- instituiile de normalizare contabil (publice, profesionale, mixte);
- contabilii: productorii de informaii contabile i cei care garanteaz credibilitatea
informaiei contabile (experi contabili, auditori, cenzori).


78

CURSUL NR. 10
TEMA: FUNCIUNEA DE PERSONAL A NTREPRINDERII
10.1. Rolul resursei umane n ntreprindere
10.2. Importana comunicrii organizaionale
10.3. Activitile aferente funciunii de personal
10.1. Rolul resursei umane n ntreprindere
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii (ntreprinderi, instituii) care
apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat,
o resurs cheie, o resurs vital, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea,
dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai muli
specialiti n domeniu s afirme c din ce n ce mai mult, avantajul competitiv al unei
organizaii rezid n oamenii si (A : Manolescu, 2001, pag. 15).
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investtii ale unei
organizaii (ntreprinderi) :
- organizaiile (ntreprinderile) cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, aceasta
reprezintnd una dintre cele mai evidente investiii;
- investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea
unei ntreprinderi i de a asigura competitivitate sporit i viitor acesteia;
- dup Naisbitt i Aburdene, n noua societate informaional capitalul uman a nlocuit
capitalul financiar, ca resurs strategic.
Resurele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare:
- resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte
resurse aflate la dipoziia unei organizaii (ntreprinderi);
- oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor contribuie
activ la creterea eficienei i eficacittii organizaionale;
79

- crete tot mai mult numrul organizaiilor preocupate de calitatea total a
activitilor pentru c nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci i
calitatea oamenilor pe care i are n organizaie.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile:
- toate funciile i activitile din domeniul managementului reurselor umane presupun
pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu
aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe (exemplu : deciziile de a
angaja mai muli oameni cu o anumit calificare si experien, de a perfeciona i
promova personalul, de a concedia, sunt numai cteva dintre deciziile de personal) ;
- deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie deosebit de
responsabile, elaborate n termenii rspunderii sociale si examinate din punct de
vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilittilor de minimizare a
costului social.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse :
- practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline
de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar
comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz
rezistent la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbrii
mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc. :
- orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i comportament sunt
inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane;
- schimbrile respective au, adesea, o exprimare vag i o relevan incert, deoarece
n general oamenii sunt foarte greu de schimbat, ntruct trsturile de personalitate
ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna
aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite ;
80

- valorile noastre influenteaz adesea prerile noastre despre comportamentul n
organizaii.
Relaiile manageri - subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane,
indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei:
- atingerea obiectivelor organizaionale este deosebit de important, dar mijloacele de
realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu
mult respect.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia firmei depinde, ntr-o
msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane:
- creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a angajailor a dus la
concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i este necesar ca managerii s-i
intensifice tot mai mult participarea direct la utilizarea ct mai eficient a resurselor
umane;
- dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i
exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
n concluzie, n concepia modern, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa
anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de important n
cadrul organizaiei.
10.2. Importana comunicrii organizaionale
Comunicarea este un proces prin care un emitor transmite o cantitate de informaii
unui receptor, in condiiile n care intre emitor i receptor exist un repertoriu de coduri
commune.
Principalele elemente ale comunicrii (manageriale) sunt: emitorul, receptorul, codul
comun utilizat, canalul de transmitere a mesajului, mesajul, reacia de feedback, factorii
perturbatori.
81

Comunicarea organizational este un proces, de regul intenionat, de schimb de
mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul
infptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective.
Comunicarea managerial este:
- un schimb de mesaje ntre actorii sociali cu statute i roluri de subordonare
organizaional, realizat n scopul atingerii unor obiective comune ale organizaiei din care fac
parte;
- un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe feedback, n care
managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea
verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia;
- o component esenial a comunicrii, in general, datorit impactului imediat, direct
i indirect pe care il are asupra evoluiei colectivitii umane;
n exercitarea activitii lor profesionale, managerii utilizeaz trei tipuri de comunicare:
verbal, scris i non-verbal (comportamental). Fiecare tip joac un rol important n
transmiterea eficient de mesaje n cadrul organizaiilor.
Comunicarea verbal utilizeaz cuvintele scrise sau rostite. Att modalitatea scris ct
i cea oral predomin n cadrul comunicrii organizaionale.
Comunicarea scris se afl n form de scrisori de afaceri pe suport electronic sau de
hrtie, memorandum, rapoarte, mesaje telefonice scrise. Acestea pot reprezenta diverse
anunuri, norme, regulamente sau proceduri.
Comunicarea non-verbal (comportamental) este alcatuit din elemente i atitudini
care nu se transmit prin cuvinte. Aspectele nonverbale reprezint intre 65% pn la 93% din
procesul comunicrii. Principalele tipuri de comunicare non-verbal managerial sunt: kinetic
(miscrile corpului gesturile, expresia feei, privirea i postura), proxemica (cadrul n care se
desfasoar procesul comunicrii), paralimbaj (aspectele vocale ale limbajului calitatea vocii,
tonalitatea, zmbetul), limbajul obiectelor (obiectele materiale care constituie spaiul fizic al
comunicrii, cum ar fi designul interior i arhitectura sau suportul fizic al mesajului).
82

Factorii care determin creterea importanei comunicrii n cadrul oricriei organizaii
sunt:
- mrimea i tipul de activitate din cadrul organizaiei;
- procesul tehnic i dotarea material;
- coeziunea echipei;
- modul de desfurare a activitii managerilor (interpersonal, informaional sau
decizional).
n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n funcie de modul n care
comunic, i anume:
- roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile lui cu angajaii (rolul de: lider,
persoan de legatur sau figur de reprezentare);
- roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei
informaionale (rolul de: monitor, diseminator de informaii sau purttor de cuvnt);
- roluri decizionale, ce se manifest n momentele alegerii variantei optime (rolul de:
ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse sau
negociator).
Funciunile (funciile) comunicrii:
- funciunea de informare - de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute
prin toate mijloacele posibile;
- funciunea de comand i instruire - de asigurare a unitaii i continuitii aciunilor
colectivului n direcia obiectivelor stabilite;
- funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire - de control asupra
informaiei i comportamentului angajailor;
- funciunea de integrare i meninere a informaiilor - asigur eficiena activitii
organizaiei.
83

Procesul comunicrii poate fi analizat din mai multe puncte de vedere:
- psihosociologic, cnd sunt studiate particularitile psihosociale ale persoanelor care
comunic, motivaiile, reaciile i temerile acestora;
- semantic, ilustreaz concordana dintre semnificaia fenomenelor descrise prin mesaje
informaionale i simbolurile care alcatuiesc aceste mesaje, precum i corespondena ntre
inelesul mesajelor la emitor i la receptor;
- tehnic, ce se refer la rapiditatea, fidelitatea i posibilitile transmiterii i recepionrii
mesajelor.
Sistemul de comunicaii i prile componente ale procesului comunicaional
Sistemul de comunicaii din cadrul unei organizaii reprezint ansamblul proceselor de
comunicare realizate prin intermediul unor reele de comunicare, care includ emitorii, canale
de comunicare, releele intermediare i receptorii.
Emitorul (sursa) este cel care transmite sarcina i coordonatele de aciune practic n
realizarea ei. El este sursa de informaii, punctul de pornire, unde este generat ideea ce va fi
transmis. El alege canalul de comunicare dup ce a formulat mesajul.
Canalul de comunicare reprezint calea aleas pentru a transmite un mesaj ctre
destinatar. Canalele pot fi: formale (oficiale, se suprapun relaiilor organizaionale) i adiionale
(neformale, neoficiale, nu sunt impuse i se stabilesc pe alte baze, cum ar fi preferinele i
interesele). Emitorul mesajului trebuie s aleag calea potrivit de comunicare.
Reeaua de comunicare reprezint ansamblul canalelor de comunicare dispuse ntr-o
anumit configuraie n mediul lor de existen. Exist cinci tipuri de retele:
- roata este cea mai centralizat reea i este foarte eficient pentru sarcini simple;
- steaua este descentralizat, fiecare membru poate comunica cu orice alt membru;
- cercul este cea mai descentralizat reea i cea mai ineficient, grupul este
neorganizat, cu conducere imprevizibil;
84

- reeaua, implic discuia i participarea total; este cea mai bun pentru rezolvarea
problemelor complexe, avnd un nalt nivel de interaciune ntre membri;
- comunicarea n Y sau lan este cea mai potrivit pentru rezolvarea sarcinilor simple,
solicitandu-se o interaciune mic ntre membri;este mai centralizat, iar informaia
curge de-a lungul unui canal predeterminat.
Mijlocul (metoda) de transmitere este suportul mesajului, prin care urmeaz s fie
difuzat. n general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emitor la receptor sunt
considerate vehiculele comunicrii. Cele mai uzitate sunt: telefonul, discuiile fa n fa,
ntlnirile, memorandumul i rapoartele formale.
Comunicarea unidirecional i cea bidirecional
Cnd procesul de comunicare nu permite feedback se numete unidirectional. Are un
singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciaz inutil verificarea rspunsului
sau rspunsul nu este necesar imediat. Memorandumul, anunurile tiprite sau cele pe suport
electronic nu asigur feedback-ul din partea persoanelor crora le este adresat.
Comunicarea bidirectional se realizeaz n ambele sensuri - apare feedbackul, ce ofer
posibilitatea interveniilor receptorului n vederea nelegerii exacte a mesajului. Dei presupune
timp mai lung de desfaurare, asigur o calitate mai bun a comunicrii.
10.3. Activitile aferente funciunii de personal
Ansamblul proceselor din cadrul societii comerciale sau regiei autonome prin care se
asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora
constituie coniutul funciunii de personal.
Locul i rolul acestei funciuni n cadrul ntreprinderii decurg, n mod firesc din funciile
deosebit de importante, de nenlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de
valoare i valoare de intrebuintare n procesul muncii.
O reflectare nemijlocit a rolului n continu cretere al resurselor umane o reprezint
amploarea sporit a activitilor de personal n firmele moderne. Nu ntmpltor i din ce n ce
85

mai frecvent n ntreprinderi competitive din rile dezvoltate se creeaz subdiviziuni
organizatorice specializate n domeniul personalului, n care lucreaz cadre de specialitate.
O caracteristic important a funciunii de personl este realizarea ei in bun msur
dispersat, cea mai mare parte a componentelor operationalizandu-se prin intermediul
personalului managerial. Mai mult, obiectivele specifice, sarcinile, competenele i
responsabilitile de personal sunt elemente de baz, adesea eseniale, ale muncii managerilor.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:
a) previzionarea necesarului de personal, care presupune:
- calculul numrului de personal pentru perioadele viitoare funcie de
activitatea ce urmeaz a fi desfurat i rezultatele obinute anterior;
- elaborarea strategiei i politicii de personal.
b) analiza i proiectarea posturilor de munc:
- ntocmirea fiei postului aferente fiecrui post de munc n parte;
- prezentarea atribuiilor i responsabilitilor incluse n fia postului angajailor
din ntreprindere;
- efectuarea analizei posturilor de munc cu ajutorul diferitor metode;-
proiectarea i evaluarea posturilor de munc.
c) selecia, recrutarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului:
- realizarea procesului de recrutare;
- testarea viitorilor candidai pentru posturile scoase la concurs;
- selectarea candidailor cu cele mai bune rezultate obinute;
- angajarea, pregtirea i promovarea personalului, etc.
d) evaluarea performanelor i motivarea personalului:
- efectuarea corespunztoare a evalurii performanelor salariailor;
- stabilirea metodelor de motivare a personalului;
- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calculul drepturilor
bneti ale salariailor, etc.
Activitile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribuii, cele mai importante
fiind urmatoarle:
- participarea la elaboarea strategiei i politicii generale a ntreprinderii;
- elaborarea de propuneri pentru politica de personal a ntreprinderii;
- stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti;
- ntocmirea planurilor de pregtire a personalului;
- organizarea orientrii profesionale a personalului;
- efectuarea orientrii profesionale a personalului;
86

- organizarea selecionrii personalului;
- efectuarea selecionrii personalului;
- oganizarea ncadrarii personalului;
- efectuarea ncadrrii personalului;
- organizarea evalurii personalului;
- oganizarea promovrii personalului;
- organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie;
- efectuarea perfecionrii personalului;
- asigurarea evidenei personalului;
- introducerea de forme i metode profesionale de motivare a personalului;
- luarea de msuri pentru mbunatirea condiiilor de munc i de via a personalului.
Multiplele transformri cu care sunt confruntate societile comerciale i regiile
autonome n condiiile tranziiei la economia de pia sunt condiionate de acionarea pentru
perfecionarea activitilor de personal pe mai multe planuri:
- perfeciionarea pregtirii personalului, mai ales a celui managerial i de specialitate
pentru a nelege i aciona eficient n condiiile noi ale perioadei de tranziie;
- disciplinarea i creterea responsabilitii personalului;
- motivarea complex a salariailor pentru eforturi i rezultate superioare;
- construirea unei noi culturi organizaionale a fiecrei ntreprinderi axate pe valorile
specifice economiei de pia, pe ataament i efort ale salariailor fa de ntreprinderede unde i
asigur veniturile necesare existenei;
- operaionalizarea principiilor i abordrilor managementului resurselor umane (HRM).











87

CURSUL NR. 11

TEMA: ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII N CONTEXTUL
DEZVOLTRII DURABILE
11.1. Conceptul de strategie i politic
11.2. Istoricul evoluiei termenilor strategie i management strategic
11.3. Tipuri de strategii
11.4. Planul strategic al ntreprinderii

11.1. Conceptul de strategie i politic
Strategia ntreprinderii reprezint ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune
s le realizeze, obiective ce sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze,
aciuni ce trebuie ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n
vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare.
O strategie trebuie s defineasc clar patru componente de baz:
- stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direciile n care urmeaz s-i
desfoare activitatea ntreprinderile;
- delimitarea resurselor, prin care se precizeaz modul n care ntreprinderea i va
utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor
propuse;
- definirea domeniului de activitate sau activitilor n care, potrivit strategiei,
ntreprinderea trebuie s exceleze;
- realizarea sinergiei, respectiv definirea modalitilor de cretere a capacitii de
producie a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas
structurare i interaciune a acestora.
Planificarea sau prognozarea reprezint un element determinant n conceperea, lansarea
i supravieuirea unei afaceri, ce trebuie efectuat la un nivel tiinific corespunztor prin
folosirea unor metode i tehnici de lucru adecvate.
Prin planificare se concretizeaz n documente scrise cu caracter imperativ:
- prevederile strategiei i politicii adoptate pentru o anumit perioad sub form de
indicatori cantitativi i calitativi;
88

- termenele la care trebuie realizate prevederile strategiei;
- resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea prevederilor strategiei;
- sarcinile concrete care revin executanilor la nivel de conducere i compartimente
funcionale;
- msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare;
- modul de urmrire i control al felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate
nivelele ierarhice.
Prin politic se nelege acea component a strategiei prin care se precizeaz aciunile
care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte i
limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele.
Planificarea se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente
eseniale n activitatea de conducere i organizare la nivel de ntreprindere.
Planul este un instrument de concretizare i realizare a strategiei, un document elaborat
sub o anumit form scris pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz
prevederile strategiei, luat n ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile
care revin compartimentelor de producie i funcionale pe anumite perioade de timp.
Caracterul complex al planificrii i definirea ei sub diferite aspecte necesit o clasificare
dup anumite criteria, astfel:
a) n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare poate fi:
- formal;
- informal.
b) Dup orizontul de timp la care se refer, este:
- pe termen lung sau de perspectiv;
- curent (pe termen scurt);
- tactic (pe termen foarte scurt).
c) n raport cu nivelul la care se realizeaz planificarea poate fi:
- la nivel de ntreprindere;
- la nivel de departamente.
d) n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care
se refer acetia se poate deosebi:
- planificare strategic (care de regul se realizeaz la nivelul conducerii de
vrf pe termen lung i concretizeaz obiectivele strategiei adoptate i
planificrii tactice);
- planificare curent (pe termen mediu);
- planificare tactic (concretizat n aciunile i activitile interne la nivelul
unei ntreprinderi).
11.2. Istoricul evoluiei termenilor strategie i management strategic
89

,,Strategos era titulatura unuia din cei zece magistrai supremi alei pentru un an n
Atena antic. Ulterior, acesta a dobndit semnificaia general, cu referire la rolul de
conductor de armat n unele orae-state ale Greciei antice (n greaca veche stratos = armat,
iar egos = conductor).
Pe timpul lui Pericle (450 .c.), rolul implica trsturi preponderent administrative,
iar pe timpul lui Alexandru Macedon (330 .c.) el se referea la capacitatea de a utiliza fora
militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare global.
Cum din aceeai familie de cuvinte stratego nsemna planificarea distrugerii
inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor, pentru termenul modern strategie apare logic
sensul de art de a conduce un rzboi.
Treptat termenul de strategie a fost adoptat i n vocabularul economic, iar pe msur ce
societatea s-a dezvoltat i a crescut n complexitate au aprut o serie de idei i concepte care au
format un corp coerent de principii strategice.
Expresia ,,management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul
managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale despre Managementul
Strategic iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.).
Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii,
neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor.
Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca
activitate integrat n funcia de previziune/planificare a managementului. Alii utilizeaz cele
dou concepte ca etichete pentru acelai lucru.
Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a
dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei
holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei
managementului.
Majoritatea colilor americane de afaceri cuprindeau n planurile lor de nvmnt, nc
din preajma celui de-al doilea rzboi mondial, un curs de politica afacerilor - business
politicy. Denumirile cursului erau i se mai pstreaz nc diferite, n virtutea tradiiei: politica
afacerilor, planificare strategic, strategia corporaiei, politica general a
ntreprinderii, pilotajul strategic al ntreprinderii (ultimele dou denumiri sunt utilizate mai
frecvent n Frana), dar coninutul tinde spre uniformizare.
Managementul strategic este definit ca fiind:
90

- procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i
performanele ntreprinderii, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei
implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);
- arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate,
care permit unei ntreprinderi s-i ating obiectivele (David, 1989);
- procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului ambientului, al formulrii
obiectivelor ntreprinderii i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate
asupra acestor obiective n ambientul actual i viitor (Higgins, 1983);
- o mbogire a conceptului de planificare strategic. Managementul strategic este
un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i
producie (Ansoff, 1965). Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este
evaluat prin prisma consecinelor strategice.
Dac n planificarea strategic reflexia strategic implic doar macroambientul, n cazul
managementului strategic i se adaug i microambientul organizaie, cultur, putere.
Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat de un eveniment
important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast
modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea
superioar a ierarhiei - top management, ci i persoanele de la nivelurile inferioare i
operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de
utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung
(Glueck, Kaufman, Wallek,1980):
Faza I. Planificarea financiar de baz, care utilizeaz bugetele realizate anual i
focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional;
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza ambientului pentru a realiza
o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru
fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere;
Faza III. Planificarea orientat spre exterior, care realizeaz un rspuns activ dat
provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic
const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i
a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor;
Faza IV. Managementul strategic, reprezint treapta superioar a abordrii relaiei
organizaie-mediu. ntreprinderea creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru
obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor
de planificare. Elementul de stabilitate al ntreprinderii este constituit dintr-un sistem de valori
favorabil abordrilor creative.
91

n acest context exist cteva argumente majore pentru utilizarea acestui proces
managerial:
- permite adaptarea ntreprinderii la modificri rapide ale ambientului, anticiparea
acestora sau chiar generarea lor;
- genereaz o direcionare pe termen lung a activitii ntreprinderii;
- permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor ntreprinderii pentru
realizarea unui el fixat;
- confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc;
- ntreprinderea capt o identitate proprie;
- ntreprinderea devine mai eficient.
11.3. Tipuri de strategii
1. Strategii la nivel de ntreprindere:
a) Strategia firmei care desfoar o singur afacere;
b) Strategii de cretere:
- de concentrare;
- de integrare vertical;
- ale mijloacelor de cretere:
- cretere intern;
- achiziia i fuziunea;
- alianele sau cooperrile.
- de diversificare:
- concentric;
- conglomerate;
- de intrare n noi domenii de afaceri:
- achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat;
- crearea n interiorul firmei a unei uniti de afaceri profilat pe
industria vizat;
- constituirea de societi mixte joint ventures.
92

c) Strategii de stabilitate (neutral):
- strategia de profit;
- strategia de consolidare;
- strategia de recoltare.
d) Strategii defensive:
- de inversare;
- de restrngere propriu-zis;
- de restructurare a portofoliului;
- de renunare;
- de lichidare:
- strategia de lichidare total;
- strategia de lichidare parial.
- de firm captiv.
e) Strategii de combinaie
2. Strategii la nivelul afacerii
2.1. Strategii la nivelul unitii strategice de afaceri:
a) Strategia de penetrare a pieei;
b) Strategia de dezvoltare a produsului;
c) Strategia de dezvoltare a pieei;
d) Strategia de lider n domeniul costurilor;
e) Strategia de difereniere;
f) Strategia de focalizare

2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii i situaii competitive:
a) Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant;
b) Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia;
93

c) Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin;
d) Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz;
e) Strategia competitiv n industrii tinere, emergente;
f) Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei;
g) Strategia competitiv n industrii mature sau n declin;
h) Strategii competitive n industrii fragmentate:
- Descentralizarea puternic i riguroas a activitilor;
- Crearea de faciliti de tip formula;
- Creterea valorii adugate a afacerii;
- Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs;
- Specializarea pe tip de client;
- Focalizarea pe o arie geografic local sau regional;
- Strategia de austeritate.
i) Strategii competitive n industrii globale:
- Competiia global pe un front larg;
- Focalizarea pe anumite segmente de pia;
- Practicarea unor strategii specifice fiecreia dintre rile vizate;
- Stabilirea anumitor nie protejate pe pia.
3. Strategii la nivel funcional:
a) Strategii de marketing;
b) Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaionale:
- Strategia ofensiv;
- Strategia defensiv;
- Strategia imitativ;
- Strategia dependent.
c) Strategii de producie/operaii;
d) Strategii financiare;
e) Strategii pentru resursele umane;
f) Strategii de aprovizionare;
g) Strategii tehnologice.
11.4. Planul strategic al ntreprinderii
Prin intermediul unei analize logice a activitii oricrei ntreprinderi, se propune n
continuare abordarea i aplicarea unui plan strategic care s concentreze resursele ntreprinderii
pentru obinerea rezultatului final - satisfacerea i ncntarea clientului/consumatorului.
Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o echip puternic,
ai crei membri s-i bazeze deciziile pe obiective orientate spre valoare, asemntoare celor
coninute n Angajamentul comun - un set de valori, veridic, valori ce ghideaz zilnic
comportamentul i deciziile. Aceste valori sunt: respectul fa de oameni, disponibilitatea de a
servi clientul/consumatorul, integritatea, nclinaia spre inovaie, munca n echip.
94

Variabilele care influeneaz activitatea ntreprinderii sunt:
- clienii ntreprinderii;ntreprinderea i atu-urile ei;
- concurenii i atu-urile lor;
- forele de la nivel de ramur i efectul lor asupra ntreprinderii.
Privit ca o formul, planificarea strategic ar putea s arate n felul urmtor:
Atragerea clienilor= Aptitudinile ntreprinderii -Aciunile concurenilor +/- Forele industriale
Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o concluzie.
Premisele sunt urmtoarele:
Premisa 1: se tie ce doresc clienii ntreprinderii i exist capacitatea de a-i satisface;
Premisa 2: se tie cum acioneaz forele la nivel de ramur i ele pot fi integrate,
ntreprinderea se poate adapta lor sau s le nfrunte pentru a avea success;
Premisa 3: se cunoate comportamentul concurenilor i ntreprinderea se poate diferenia
de ei ntr-o manier pe care clienii s o perceap ca fiind unic i superioar.
n concluzie: se pot atrage clieni mai muli, mai buni, mai profitabili, fapt ce va
determina creterea rentabiliti ntreprinderii.
Structura uni plan strategic are dou pri:
Partea nti - analiza, ajut s se afle mai multe lucruri despre ntreprindere i ambientul
n care ea opereaz. Sunt reale premisele pentru ntreprindere? Ce se poate face ca ele s devin
adevrate?
Partea a doua - elaborarea i aplicarea strategiei, ajut la formularea celei mai bune
strategii pentru ntreprindere. Cum se pot transforma cunotinele rezultate n urma analizei ntr-
un avantaj concurenial susinut. O dat stabilit strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili
modul de structurare al ntreprinderii i de dimensionare a resurselor pentru transpunerea
strategiei n practic.
Parcurgnd n ntregime ambele pri, se vor utiliza fie de lucru ce trebuie completate.
Acestea vor deveni baza planului strategic. Completnd i dezvoltnd aceste fie de lucru, se va
formula o direcie de aciune ce va duce la rezultatele dorite.
Paii programului-plan strategic pe care ntreprinderea trebuie s-i parcur:
Partea nti: Analiza
Pasul 1: cunoaterea misiunii ntreprinderii;
95

Pasul 2: cunoaterea afacerii, a produselor i serviciilor oferite;
Pasul 3: cunoaterea clienilor;
Pasul 4: redefinirea ntreprinderii;
Pasul 5: cunoaterea domeniului n care activeaz ntreprinderea;
Pasul 6: cunoaterea concurenilor;
Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza urmtorii factori:
1. Misiunea ntreprinderii:
- scopuri i obiective;
- valori i competene;
- atu-uri i slbiciuni;
2. ntreprinderea:
- produse i servicii oferite;
- piee principale deservite.
3. Clienii/consumatorii ntreprinderii:
- nevoi;
- avantaje dorite;
- caracteristici ale comportamentului.
4. Structura ntreprinderii:
- uniti strategice de activitate;
- focalizare.
5. Configuraia domeniului de activitate:
- fore;
- atractivitate;
- factori de succes
6. Concurenii ntreprinderii:
- probleme legate de pre;
- probleme legate de calitate;
- probleme legate de servicii.
Partea a doua: Elaborarea i aplicarea strategiei
Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne;
Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe;
Pasul 9: Aplicarea planului strategic.
96

Pasul 7 se ocup de problemele interne ale ntreprinderii: se va analiza fiecare unitate
component n conformitate cu scopurile firmei; se va determina acea strategie intern potrivit
fiecrei verigi n parte.
Pasul 8 se ocup de problemele externe ale ntreprinderii: se va elabora o strategie care se
concentreaz asupra avantajului concurenial susinut; se va extinde aceast strategie pn n
punctul la care se poate aplica pentru a obine ali clieni; aplicarea este o problem de structurare
a ntreprinderii i de canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei; trebuie orientate
eforturile astfel nct strategia s devin eficient.
Pasul 9 se ocup de problemele legate de aplicare: se vor examina acele compartimente
ale ntreprinderii care ajut firma s aib succes; se vor determina problemele mai importante i
paii ce trebuie urmai pentru aplicarea strategiei.















97

BIBLIOGRAFIE

1. Allen, J. (coordonator) - Ghidul intreprinztorului particular, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
2. Badea Florica, Strategii economice ale ntreprinderii, Editura ALL, Bucureti, 1998
3. Brbulescu, C., Gavril, T. (coordonatori) Economia i gestiunea intreprinderii, Editura
Economic, Bucureti, 1999
4. Bgu C., Badea Florica .a., Sisteme de organizare a produciei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2002
5. Bob, A.,C.(coordonator) Economia ntreprinderii, ASE Bucureti, 1997
6. Boris Samochi, Dumitru Purdea, coordonatori, Economia ntreprinderii, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca ,2007
7. Burcu A., Dreptul mediului i managementul dezvoltrii durabile, Ed. Argonaut, Cluj-
Napoca, 2003
8. Bressy, G., Konkuyt, C. Economie dentreprise, Edition Dalloz, Paris, 1995
9. Cazan E., coordonator, Managementul produciei, vol. I, Editura Universitii de Vest,
Timioara, 2002
10. Deaconu, A. Economia ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic R.A. Bucureti, 1998
11. Dinulescu, D., Cantor, M., Popa, M., Tudora, M. Cheia succesului n afaceri, Editura Bravox,
Braov, 1992
12. Ioncic, M., Minciu, R., Stnciulescu, G. Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 1997
13. Ionescu, I, Ionacu, V., Popescu, M. - Economia intreprinderii de turism i comer, Universitatea
Cretin Dimitrie Cantemir, Bucureti, 2001
14. Jaba, O., Ni, V. Economia i gestiunea intreprinderii, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai,
1999
15. Jaba, O. Analiza strategic a intreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1999
16. Kerbalek, I. (coordonator) Economia ntreprinderii, Editura Forum Consulting Partners,
Bucureti, 2000
17. Mihuleac, E. Intreprinderile mici i mijlocii, o soluie optim pentru economia romaneasc,
Editura LIBREX, Bucureti, 1996
18. Olaru, D. Economia i gestiunea intreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1999
19. Olteanu, V. Economia ntreprinderii de servicii, ASE Bucureti, 1994
20. Raiu Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C. Economia ramurilor, Editura SELECT, Alba-Iulia, 1996
21. Tchiciu, L. Economia ntreprinderii. Note de curs, ASE Bucureti, 1993
22. Zahiu, L. Curs de economia ntreprinderii, ASE Bucureti, 2005

23. Legislaie:
24. *** Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i
societi
25. comerciale (Monitorul Oficial nr. 98/8 august 1990)
26. *** Decretul lege nr. 54/1990 privind organizarea i desfurarea unor activiti economice pe baza
liberei iniiative
27. *** Hotrrea Guvernului Romniei nr. 201/1990 pentru aprobarea normelor de aplicare a
Decretului lege nr. 54/1990
28. *** Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului (Monitorul Oficial nr. 121/7 noiembrie 1990)
29. *** Legea nr. 31/1990 a societilor comerciale (Monitorul Oficial nr. 33/29 ianuarie 1990)
30. *** Legea nr.35/1991 modificat prin Legea nr.57/1993 privind investiii strine de capital n
Romnia
31. *** Legea nr. 58/1991 privind privatizarea societilor comerciale

98

TEST GENERAL
ECONOMIA NTREPRINDERII
1. ntreprinderea, definit din puncte de vedere social este:
a) subiect de drept;
b) o structur de grupuri i indivizi.....;
c) o surs de asigurare a condiiilor de via.

2. Dup natura lor, resursele sunt:
a) artificiale, poteniale i biologice;
b) naturale, economice i sociale.
c) biologice, sintetice, energetice.

3. Dup volum resursele pot fi:
a) limitate; nelimitate;
b) stocabile; nestocabile;
c) regenerabile; reciclabile.

4. Dup tipul de producie, ntreprinderile pot fi:
a) cu producie de mas, cu producie de serie i cu producie de unicat;
b) extractiv i prelucrtoare;
c) cu producie la comand, cu producie de lux, cu producie mixt.

5. Care din urmtoarele funcii, sunt funcii ale ntreprinderii:
a) funcia managerial, funcia de planificare, funcia de control;
b) funcia social, funcia economic, funcia politic;
c) funcia de cercetare-dezvoltare, funcia de producie, funcia comercial.

6. Avnd n vedere elementele sale componente, ambientul ntreprinderii are un
caracter:
a) diversificat, dinamic, complex, de schimbare aleatorie, de relativitate;
b) natural, complex, multifuncional, dinamic;
c) natural, dominant, imprevizibil, relativ.

7. Macroambientul poate influena asupra activitii unei ntreprinderi cu ajutorul
urmtorilor factori:
a) fizico-natural, psihologic, social-demografic, geografic, politico-legislativ,
economic;
b) istoric, geografic, social-demografic, tehnologic, social-politic, economic;
99

c) fizico-natural, cultural, social-demografic, tehnologic, politico-legislativ,
economic.


8. Principalii factori de natur social, care pot influena activitatea unei ntreprinderi
sunt:
a) structura social a populaiei, raportul dintre populaia rural i cea urban sau
ponderea fiecreia n totalul populaiei, ocrotirea sntii, educaia etc.;
b) nivelul de nzestrare tehnic, structura produciei, raportul dintre personalul cu
studii superioare i cel cu studii medii, etc.;
c) structura personalului, raportul dintre personalul de execuie i cel de
conducere, msurile de protecia muncii, educaia pentru munc etc.

9. Factorul economic al macroambientului ntreprinderii poate fi definit cu ajutorul a
urmtoarelor componente de baz:
a) tipul sistemului politic, poziia regional a rii, situaia demografic a rii;
b) tipul sistemului economic, poziia internaional a rii, situaia economic a
rii.
c) tipul sistemului social, poziia geografic a rii, situaia politic a rii;


10. Pricipalele elemente structurale ale microambientului sunt:
a) structura social, structura economic i structura demografic a rii;
b) gradul de nzestrare, structura organizatoric i de personal a ntreprinderii;
c) furnizorii de materii prime, mrfuri, servicii, energie i combustibil; furnizorii de
for de munc; concurenii; clienii i consumatorii; piaa de capital; organismele
publice.


11. Factorii ce pot interveni n explicarea comportamentului consumatorului se mpart
n dou grupe:
a) grupa variabilelor endogene i grupa variabilelor exogene;
b) grupa variabilelor aleatorii i grupa variabilelor previzibile;
c) grupa variabilelor cuantificabile i grupa variabilelor nedeterminate.

12. Potrivit concepiei lui Richard D. Lewis privind cultura organizaional, exist
trei tipuri de culturi diferite:
a) culura activ, cultura pasiv, cultura reactiv;
b) cultura liniar, multicultura, policultura;
100

c) cultura liniar-activ, cultura multiactiv, cultura reactiv.

13. Privit ca sistem economic, ntreprinderea cuprinde urmtoarele elemente:
a) personalul; mijloacele materiale; drepturile, obligaiile i mijloacele financiare;
materiile prime; produsele finite; semifabricatele sau n curs de fabricaie;
b) organigrama; procesele tehnologice; procesele de munc;
c) sistemul de fabricaie; sistemul de relaii.


14. Procesul de producie cuprinde dou laturi distincte:
a) procesul de proiectare; procesul de execuie;
b) procesul de fabricaie; procesul de recepie;
c) procesul tehnologic; procesul de munc.


15. n cadrul unei ntreprinderi activitile de baz sunt:
a) asigurarea cu combustibili i energie, activitile de ntreinere i reparaii;
b) aprovizionarea, producia, vnzarea, transportul, finanele i evidena contabil;
c) asigurarea cu personal, pregtirea personalului, proteia muncii.


16. Relaiile dintre diferii ageni economici se exprim prin dou categorii de fluxuri:
a) fluxuri reale sau fizice; fluxul monetar sau financiar;
b) fluxuri comerciale; fluxuri de pia;
c) fluxuri de aprovizionare; fluxuri de transport.



17. Principalele atribuii ale direciei generale a ntreprinderii sunt:
a) elaborarea strategiei ntreprinderii; elaborarea planului strategic; elaborarea
planului de producie; detectarea nevoilor pieei; exercitarea autoritii
ierarhice; stabilirea de relaii cu mediul nconjurtor;
b) elaborarea planului de afaceri; negocierea i ncheierea contractelor;
c) elaborarea studiilor de impact; elaborarea studiilor privind ciclul de via al
produselor.

18. Factorii primari ai deciziei de conducere sunt:
a) obiectivul sau obiectivele urmrite;
b) decidentul i mediul ambient;
c) mulimea alternativelor sau mulimea criteriilor decizionale.
101



19. Dup orizontul de timp i implicaii, deciziile se clasific n:
a) decizii strategice; decizii tactice; decizii curente;
b) decizii periodice; decizii unice; decizii integrale;
c) decizii anticipate; decizii imprevizibile; decizii avizate.

20. Pentru fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine se utilizeaz urmtoarele
metode:
a) Metoda Wald, Metoda Huwicz; Metoda Savage;
b) Metoda Bayes; Metoda Laplace; Metoda Fazol;
c) Metoda utilitii globale, Metoda Electre, Metoda Onicescu.

21. Cele mai utilizate metode folosite n fundamentarea deciziilor n condiii de risc sunt:
a) Metoda utilitii globale; Metoda speranei matematice; Simularea;
b) Regula pesimist; Regula optimist; Regula optimalitii;
c) Regula proporionalitii sau a echilibrului; Regula minimizrii regretelor.

22. Din punct de vedere ierarhic, n cadrul ntreprinderii comunicarea poate fi de trei
feluri:
a) scris; verbal; telefonic;
b) descendent; ascendent; lateral;
c) expres; operativ; curent.

23. Structura organizatoric poate fi considerat drept scheletul ntreprinderii i cuprinde
dou pri:
a) structura de personal i structura deproductie;
102

b) structura administrativ i structura tehnic;
c) structura de conducere( funcional) i structura de producie (operaional).


24. n cadrul ntreprinderii relaiile organizatorice cuprind ansamblul legturilor dintre
componentele structurii stabilite prin reglementri oficiale i pot fi:
a) relaii de subordonare; relaii de supraordonare; relaii de munc;
b) relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de de control; relaii de reprezentare;
c) relaii de personal; relaii de munc; relaii comerciale.

25. Dup modul de mbinare i raporturile ce se stabilesc ntre elemente, structura
organizatoric a ntreprinderii poate fi:
a) structur organizatoric cu un nivel; structur organizatoric cu dou sau mai multe
niveluri;
b) structura organizatoric n paralel; structura organizatoric n serie;
c) structur ierarhic (ierarhic liniar); structur funcional; structur ierarhic
funcional (mixt).

26. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a ntreprinderii i
red o parte din componentele structurii, i anume:
a) denumirea i obiectivele postului; competenele i responsabilitile;
b) compartimentele; nivelurile ierarhice; relaiile organizaionale; ponderea ierarhic;
c) organigramele generale; organigramele pariale.


27. Funciunea de cercetare dezvoltare a ntreprinderii cuprinde urmtoarele activiti:
103

a) planificarea, concepia tehnic, organizarea produciei i a muncii, investiii,
cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic;
b) elaborarea de studii de prognoz tehnologic, stabilirea strategiei de dezvoltare a
ntreprinderii, ntocmirea de programe de retehnologizare i modernizare a
ntreprinderii;
c) cercetrile applicative, descoperirea de idei noi i implementarea n practic a noilor
cunotine.

28. Dezvoltarea produselor se regsete n urmtoarele faze ale produciei:
a) elaborarea temei de proiectare i a studiului de fezabilitate; elaborarea proiectului
tehnic; elaborarea desenelor de execuie;
b) omologarea preliminar (de prototip); omologarea final (de serie zero);
c) asimilarea; proiectarea; pregtirea tehnologic; executarea i omologarea
prototipului i a seriei zero.

29. Funciunea de producie reprezint:
a) ansamblul activitilor de pregtire, de baz, auxiliare, de servire i anexe,
desfurate n vederea asigurrii condiiilor tehnice i materiale necesare fabricaiei;
b) totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate cu
ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor prime, materialelor sau
a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu
anumit valoare de pia;
c) transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin modificarea formei, a
dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile fizice sau chimice fiind datorate
proceselor naturale, timp n care procesele de munc se opresc complet sau parial.
104


30. n raport cu modul n care particip la executarea diferitelor produse, lucrri sau servicii,
n procesul de munc, componentele procesului de producie pot fi clasificate n:
a) procese manuale; procese manual- mecanice; procese de aparatur;
b) procese de munc de baz; procese auxiliare; procese de munc de servire;
c) procese de munc directe; procese sintetice; procese analitice.

31. n raport cu modul de obinere a produselor finite din materii prime, componentele
procesului de producie pot fi clasificate n:
a) procese chimice; procese de schimbare a configuraiei sau formei; procese de ansamblu;
b) procese de producie propriu-zise; procese de depozitare sau magazinaj; procese de
transport;
c) procese de munc directe; procese sintetice; procese analitice.

32. n funcie de specificul fiecrei ntreprinderi, modalitatea de organizare a produciei
poate mbrca dou forme:
a) modalitatea de organizare a produciei n flux; modalitatea de organizare a
produciei pe comenzi sau pe grupe omogene de maini i utilaje;
b) organizarea pe linii tehnologice pe band; organizarea pe linii automate de producie;
c) organizarea pe ateliere, secii; organizarea ntreprinderii n ansamblu cu producia n
flux.

33. Planul de transport intern al unei ntreprinderi se ntocmete pentru un an calendaristic
i cuprinde:
a) mijloacele de transport; cantitile de transportat;
105

b) tipul i cantitile de materiale de transportat; locurile de ncrcare-descrcare;
c) fluxurile de transport;circuitele de transport.

34. Se consider c un sistem flexibil de fabricaie trebuie s aib urmtoarele
caracteristici:
a) mentenabilitate; predictibilitate; durabilitate;
b) integrabilitate; adecvare; adaptabilitate; dinamism structural;
c) fiabilitate; operativitate; amavibilitate.

35. Durata total a unui ciclu de producie se mparte n dou pri:
a) perioada de pregtire; perioada de execuie;
b) perioada de execuie; peroada de coordonare i control;
c) perioada de lucru; perioada de ntreruperi.

36. n cadrul unui ciclu de producie perioada de lucru cuprinde:
a) durata ciclului operativ; durata proceselor naturale; durata activitii de servire;
b) durata de pregtire; durata de execuie; durata de ncheiere a lucrului;
c) durata de iniiere; durata de angajare; durata de predare a produselor realizate.

37. Cooperarea ntre ntreprinderi reprezint procesul economic prin care se stabilesc
legturi strnse de producie ntre ntreprinderi care concur la fabricarea diferitelor produse i
poate fi:
a) pe produse; pe piese; tehnologic;
106

b) logistic; comercial; financiar;
c) pe procese; pe servicii; pe documentaii tehnice.

38. Funciunea comercial a unei ntreprinderi cuprinde:
a) totalitatea activitilor desfurate n scopul aprovizionrii cu materii prime,
materiale, combustibil i energie, necesare procesului de producie;
b) totalitatea activitilor privind aprovizionarea tehnico-material, desfacerea
produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional n vederea procurrii
mijloacelor necesare producerii i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care constituie
obiectul de baz al ntreprinderii;
c) totalitatea activitilor desfurate n scopul prospectrii pieei, desfacerii i vnzrii
produselor i serviciilor realizate.

39. Funciunea comercial a unei ntreprinderi este format din trei activiti:
a) aprovizionarea (aprovizionarea tehnico material; marketingul; desfacerea;
b) stabilirea necesarului de resurse materiale; ncheierea contractelor de aprovizionare
tehnico-material; efectuarea calculului privind stocurile pentru producie;
c) prospectarea pieei interne i externe; ncheierea de contracte de vnzare pentru
produsele ntreprinderii; calculul stocurilor de produse finite.

40. n practica curent pot fi ntlnite patru tipuri de structuri organizatorice comerciale:
a) structura pe piee; structura pe produse; structura pe servicii; structura pe zone
geografice;
107

b) structura pe ramur; structura pe piee; structura pe regiuni; structura pe tipuri de
produse i servicii;
c) structura pe funciuni; structura pe produse; structura pe regiuni; structura mixt.

41. n funcie de nivelul de decizie la care se situeaz obiectivele comerciale ale
ntreprinderii, pot fi:
a) la nivel macroeconomic; la nivel de ramur; la nivel microeconomic;
b) la nivelul strategic, la nivel de optimizare, la nivel operaional;
c) la nivelul managerului de vrf; la nivelul managerului de mijloc; la nivelul
managerului de execuie.

42. n faza de lansare a produsului, ntreprinderea poate opta pentru una din urmtoarele
politici comerciale:
a) politica pentru produsele de nalt calitate; politica de ptrundere masiv pe pia;
politica de ptrundere selectiv; politica pentru produse de calitate modest;
b) politica de testare a preferinelor consumatorului; politica pentru promovarea rapid
a produselor; politica de preuri;
c) politica de publicitate; politica de estetic a produsului; politica de satisfacere cu
orice pre a preferinelor consumatorului.

43. n faza de cretere( a produciei), n care concurena este ridicat iar preurile sunt
n scdere, ntreprinderea trebuie:
a) s intensifice publicitatea i promovarea i s modifice radical produsul prin inovaie;
b) s opteze pentru meninerea produsului respectiv, sau pentru retragerea acestuia de pe
pia;
c) s-i menin eforturile de publicitate i promovare.

108

44. n faza de maturitate, ntreprinderea trebuie s:
a) intensifice publicitatea i promovarea i s modifice radical produsul prin inovaie;
b) opteze pentru meninerea produsului respectiv, sau pentru retragerea acestuia de pe
pia;
c) s nu ntreprind nicio msur privind publicitatea, promovarea sau modificarea
produsului.

45. Aprovizionarea reprezint activitatea prin care se asigur:
a) materiile prime, materialele, combustibilii, energia i mijloacele de transport necesare
desfurrii procesului de producie n cadrul unei ntreprinderi;
a) dotarea cu maini, utilaje, materii prime, materiale, combustibili i energie necesare
realizrii produciei;
a) elementele materiale i tehnice necesare, n volumul i structura care s permit
realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i
ale unui profit ct mai mare.

46. Studiul de marketing trebuie s parcurg mai multe faze (etape) care, la rndul lor,
presupun modaliti specifice de aciune. Aceste faze se refer la urmtoarele:
a) ancheta; experimentul; intervievarea unui grup de persoane;
b) planificarea cercetrii; colectarea informaiilor; analiza informaiilor; prezentarea
rezultatelor;
c) studierea pieei; studierea produsului; studierea preului; studii promoionale.


47. Vnzarea produselor reprezint activitatea prin care se asigur:
a) valorificarea rezultatelor produciei, ea reprezentnd un moment al activitii de
desfacere care finalizeaz toate aciunile ntreprinderii productoare i ale agentului su
de vnzri, pentru ca produsul fabricat s fie solicitat i acceptat de beneficiari;
b) cercetarea pieei, ncheierea de contracte cu beneficiarii, furnizarea produselor i
serviciilor i incasarea contravalorii acestora;
109

c) publicitatea i desfacerea produselor i ncasarea contravalorii acestora.

48. Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt:
a) pe baz de factur fiscal; pe baz de bon fiscal; pe baz de aviz de expediie; pe baz
de proces verbal de recepie;
b) pe baz de cerere-ofert; pe baz de contract de negociere; pe baz de nelegere ntre
pri; pe baz de comand;
c) pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului; pe baz de comand ferm
urmat de onorarea imediat a acesteia; la cererea neprogramat dar previzibil
onorat prin magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale.

49. Echipa de vnzare cuprinde toate persoanele care particip direct la operaiunile de
vnzare i anume:
a) personalul tehnico-economic; personalul commercial;
b) personalul operativ; personalul funcional;
c) personalul compartimentului vnzri; personalul magazinelor proprii.

50. Personalul comercial cuprinde:
a) echipa de vnzare, efii vnzrilor i efii de produs;
b) directorul commercial; compartimentul desfacere; vnztorii;
c) directorii regionali; directorii de filiale; personalul de execuie.

51. Analiza financiar a ntreprinderii investigheaz dou domenii importante, respectiv:
a) lichiditatea i exigibilitatea;
b) specificul activitii ntreprinderii i calitatea echipei de conducere;
c) echilibrul financiar i renatibilitatea.
110


52. Criteriile de baz utilizate n elaborarea bilanului financiar sunt:
a) lichiditatea i exigibilitatea;
b) realitatea i legalitatea;
c) necesitatea i oportunitatea.

53. Factorii care condiioneaz alegerea mijloacelor de finanare a unei ntreprinderi sunt
urmtorii:
a) credibilitatea ntreprinderii; existena proiectelor de investiii; existena surselor de
finanare;
b) nevoile de finanare; forma juridic a ntreprinderii; mrimea ntreprinderii; structura
financiar; costul finanrii;
c) nivelul de performan al ntreprinderii; solvabilitatea ntreprinderii; mrimea i tipul
creditului necesar.

54. Resursele externe sunt constituite din:
a) totalitatea formelor de aport aduse de acionari, mprumuturile obligatare, creditele,
fondurile structurale i de coeziune;
b) totalitatea ncasrilor din vnzarea produselor pe piaa extern;
c) totalitatea sumelor provenite de la investitorii strini.

55. mprumuturile obligatare constau n lansarea de mprumuturi obligatare de ctre o
singur ntreprindere sau de grupuri de ntreprinderi i sunt de mai multe tipuri, astfel:
111

a) mprumut pe termen scurt; mprumut pe termen mediu; mprumut pe termen lung;
b) mprumut rambursabil; mprumut nerambursabil;
c) mprumutul obligatar de tip classic; mprumutul obligatar de tip nou.

56. Creditele bancare pe termen scurt (pn la un an) au dou forme:
a) creditele prin cas; linia de credit;
b) creditele n lei; creditele n valut;
c) credite rambursabile; credite nerambursabile.

57. Cambia este :
a) un nscris prin care emitentul se oblig s plteasc unei persoane numit beneficiar
sau la ordinul acesteia o sum de bani la o dat scadent i reprezint un angajament
direct subscris de debitor;
b) un nscris prin care trgtorul d ordin unuia din debitorii si s plteasc la o
anumit scaden o sum determinat unei anumite personae;
c) o operaiune bancar care const n cumprarea de ctre o banc comercial a unor
efecte de comer de la beneficiarii lor nainte ca acestea s ajung la scaden.

58. Factoring-ul este:
a) un sistem prin care o ntreprindere i vinde creanele comerciale sub form de factrori
unui stabiliment financiar care se oblig cu acoperirea lor contra unui comision
proporional cu valoarea factorilor;
112

b) o operaiune bancar care const n cumprarea de ctre o banc comercial a unor
efecte de comer de la beneficiarii lor nainte ca acestea s ajung la scaden;
c) un nscris prin care emitentul se oblig s plteasc unei persoane numit beneficiar
sau la ordinul acesteia o sum de bani la o dat scadent i reprezint un angajament
direct subscris de debitor.

59. n funcie de termenul de rambursare sau de durata mprumutului creditele pot fi:
a) credite pe termen scurt; credite pe termen lung; credite pe termen nelimitat;
b) credite pe termen de o lun; credite pe termen de 3 luni; credite pe termen de 1 an sau
mai muli;
c) creditele bancare pe termen scurt; creditele pe termen mediu; credite pe termen lung.

60. Credite pe termen lung se acord pe o perioad de:
a) 3 ani;
b) 5 ani;
c) peste 5 ani.

61. Comunicarea este :
a) un proces prin care un emitor transmite o cantitate de informaii unui receptor, in
condiiile n care intre emitor i receptor exist un repertoriu de coduri commune;
b) un proces prin care oamenii comunic ntre ei n scopul cunoaterii reciproce i
conviuirii;
c) un process prin care oamenii primesc i transmit informaii necesare soluionrii
problemelor sociale, economice, politice, cultural etc.
113


62. Principalele elemente ale comunicrii (manageriale) sunt:
a) transmitorul, primitorul, intermediarul, mijlocul de transmitere, informaia,
rspunsul;
b) emitorul, receptorul, codul comun utilizat, canalul de transmitere a mesajului,
mesajul, reacia de feedback, factorii perturbatori;
c) furnizorul, emitorul, primitorul, calea de transmitere, mijloacele de prelucrare,
reacia, efectul.

63. n exercitarea activitii lor profesionale, managerii utilizeaz trei tipuri de
comunicare:
a) oral, telefonic i tehnoredactat;
b) verbal, telefonic i prin mijloacele de informare;
c) verbal, scris i non-verbal (comportamental).

64. Factorii care determin creterea importanei comunicrii n cadrul oricriei
organizaii sunt:
a) mrimea i tipul de activitate din cadrul organizaiei; procesul tehnic i dotarea
material; coeziunea echipei; modul de desfurare a activitii managerilor;
b) mrimea organizaiei; numrul membrilor organizaiei; nivelul de pregtire al
membrilor organizaiei; obiectul de activitate al organizaiei;
c) mrimea i importana organizaiei; scopul organizaiei; numrul i structura pe sexe
a membrilor organizaiei; complexitatea structurii organizaiei.

65. n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n funcie de modul n care
comunic, i anume:
114

a) roluri organizatorice; roluri de coordonare i control; roluri executive;
b) roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale;
c) roluri principale; roluri secundare; roluri auxiliare.

66. Funciunile (funciile) comunicrii sunt:
a) de informare; de comand i instruire; de influenare i convingere, ndrumare i
sftuire; de integrare i meninere a informaiilor;
b) de propagand; de promovare; de formare; de stabilire i meninere a relaiilor;
c) de marketing; de conexiune; de informare; de formare i dezvoltare profesional.

67. Procesul comunicrii poate fi analizat din urmtoarele puncte de vedere:
a) sociologic; literar; etic;
b) psiho-sociologic; semantic; tehnic;
c) psihologic; etimologic; cronologic.


68. Sistemul de comunicaii din cadrul unei organizaii reprezint:
a) calea aleas pentru a transmite un mesaj ctre destinatar;
b) ansamblul canalelor de comunicare dispuse ntr-o anumit configuraie n mediul lor
de existen;
115

c) ansamblul proceselor de comunicare realizate prin intermediul unor reele de
comunicare, care includ emitorii, canale de comunicare, releele intermediare i
receptorii.

69. Funciunea de personal din cadrul unei societi comerciale sau regii autonome
reprezint:
a) ansamblul proceselor prin care se asigur resursele umane necesare, precum i
utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora;
b) ansamblul proceselor prin care se asigur elaborarea strategiei i politicii de
personal;
c) ansamblul activitilor prin care se asigur selecia, recrutarea, testarea, ncadrarea
i promovarea personalului.

70. n cadrul funciunii de personal se pot delimita urmtoarele activiti:
a) calculul numrului de personal; efectuarea analizei posturilor de munc; selectarea
candidailor; angajarea, pregtirea i promovarea personalului;
b) elaborarea strategiei i politicii de personal; prezentarea atribuiilor i
responsabilitilor; realizarea procesului de recrutare; angajarea, pregtirea i
promovarea personalului;
c) previzionarea necesarului de personal; analiza i proiectarea posturilor de munc;
selecia, recrutarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului; evaluarea
performanelor i motivarea personalului.

116

71. . n cadrul funciunii de personal, analiza i proiectarea posturilor de munc
presupune:
a) ntocmirea fiei postului; prezentarea atribuiilor i responsabilitilor incluse n fia
postului; efectuarea analizei posturilor de munc; proiectarea i evaluarea posturilor de
munc;
b) calculul numrului de personal; elaborarea strategiei i politicii de personal;
c) recrutarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului; realizarea procesului de
recrutare.

72. n cadrul funciunii de personal, selecia, recrutarea, testarea, ncadrarea i
promovarea personalului presupune:
a) calculul numrului de personal; elaborarea strategiei i politicii de personal;
b) ) recrutarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului; realizarea procesului
de recrutare;
c) realizarea procesului de recrutare; testarea viitorilor candidai; selectarea
candidailor; angajarea, pregtirea i promovarea personalului etc.

73. Strategia ntreprinderii reprezint:
a) ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune s le realizeze, obiective ce
sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie
ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea
meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare;
b) ansamblul de activiti constnd n conceperea, lansarea i supravieuirea unei
afaceri, ce trebuie efectuat la un nivel tiinific corespunztor prin folosirea unor
metode i tehnici de lucru adecvate;
c) ansamblul de activiti desfurate n scopul delimitrii resurselor prin care
ntreprinderea i va realiza obiectivele propuse.

74. Prin politic se nelege:
a) un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i
organizare la nivel de ntreprindere;
117

b) un instrument de concretizare i realizare a strategiei, un document elaborat sub o
anumit form scris pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz
prevederile strategiei;
c) acea component a strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie
ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte i limitele
n cadrul crora trebuie realizate obiectivele.

75. n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare, planificarea poate fi:
a) formal; informal;
b) pe termen lung; curent; tactic;
c) la nivel de ntreprindere; la nivel de departamente.

76. Dup orizontul de timp la care se refer, planificarea este:
a) la nivel de ntreprindere; la nivel de departamente.
b) formal; informal;
c) pe termen lung sau de perspectiv; curent (pe termen scurt); tactic (pe termen
foarte scurt).

77. n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la
care se refer acetia, planificarea poate fi:
a) planificare strategic; planificare curent (pe termen mediu); planificare tactic;
b) la nivel de ntreprindere; la nivel de departamente;
c) formal; informal.

78. La nivel de ntreprindere, strategiile de cretere pot fi:
a) de profit; de consolidare; de recoltare;
b) de cretere intern; de achiziie i fuziune; de aliane sau cooperare;
c) de concentrare; de integrare vertical; ale mijloacelor de cretere; de diversificare.
118


79. Din punct de vedere economic, exist urmtoarele tipuri de strategii:
a) strategii la nivel de ntreprindere; strategiile la nivelul afacerii;
b) strategii de cretere; strategii de stabilitate;
c) strategia de lichidare total; strategia de lichidare parial.

80. Strategiile la nivelul afacerii se impart n:
a) strategii de cretere; strategii de stabilitate;
b) Strategii la nivelul unitii strategice de afaceri; Strategii adecvate diferitelor industrii
i situaii competitive;
c) strategia de consolidare; strategia de recoltare.

81. Principiul eficienei i rentabilitii ntreprinderii presupune:
a) utilizarea raional a tuturor resurselor de producie i informaionale de care
dispune; folosirea veniturilor realizate prin acoperirea cheltuielilor de executare i
distribuire a produciei, rambursarea creditelor angajate i a dobnzilor aferente,
amortizarea investiiilor efectuate i obinerea unui profit;
b)autonomia de decizie a ntreprinderii; responsabilitatea rezultatelor obinute;
asumarea riscului de realizare a diverselor aciuni;
c) ca ntreprinderea s urmreasc cu prioritate creterea gradului de competitivitate n
relaiile sale cu concurenii.

82. Principiul autonomiei funcionale i financiare a ntreprinderii presupune:
a) utilizarea raional a tuturor resurselor de producie i informaionale de care
dispune; folosirea veniturilor realizate prin acoperirea cheltuielilor de executare i
distribuire a produciei, rambursarea creditelor angajate i a dobnzilor aferente,
amortizarea investiiilor efectuate i obinerea unui profit;
b) autonomia de decizie a ntreprinderii; responsabilitatea rezultatelor obinute;
asumarea riscului de realizare a diverselor aciuni;
119

c) ca ntreprinderea s urmreasc cu prioritate creterea gradului de competitivitate n
relaiile sale cu concurenii.

83. Principalele tehnici previzionale pe termen scurt sunt:
a) modele deterministe (jocuri de ntreprindere); modele probabilistice (lanul Markov);
b) metoda Delphi; tehnica scenariilor;
c) metoda de extrapolare; metoda de cercetare morfologic.


84. Antrenare-comand este funcia care const n influenarea membrilor firmei, astfel
nct acetia s participe eficient la realizarea obiectivelor organizaiei. Ea presupune:
a) procedee, mijloace, resurse, implementri;
b) sistem informaional, decizii, selecie personal etc.;
c) stil, metode de coordonare i antrenare a personalului etc.

85. Funcia de control cuprinde, aadar, dou laturi nedisociabile, i anume:
a) una de planificare i una de executare a controlului;
b) una de control propriu-zis i una de valorificare a controlului;
c) una de nregistrare i evaluare a performanelor i una de corectare a acestora.

86. Procesul de control cuprinde trei faze de baz, i anume:
a) stabilirea standardelor; msurarea performanelor n lumina standardelor; corectarea
devierilor;
b) refacerea planurilor, modificarea obiectivelor i clarificarea responsabilitilor;
c) planificarea controlului, organizarea controlului i executarea controlului.

120

87. Macroambientul reprezint totalitatea factorilor de ordin general, cu aciune indirect
i/sau direct i pe termen lung, fiind:
a) un context particular n care ntreprinderea i dezvolt propria activitate, constituit
din variabile ce acioneaz direct asupra activitii acesteia;
b) o surs de legturi ale dezvoltrii, o pluralitate de convenii, care pot avea influene
diferite n funcie de ara sau rile n care activeaz ntreprinderea;
c) un ansamblu de oportuniti i restricii economice, politice i sociale n care i
desfoar activitatea ntreprinderea.


88. Microambientul constituie un context particular n care ntreprinderea i dezvolt
propria activitate, constituit din:
a) variabile ce acioneaz direct asupra activitii acesteia, condiionnd urmrirea
avantajului competitiv;
b) totalitatea factorilor de ordin general, cu aciune indirect i/sau direct i pe termen
lung;
c) oportuniti i restricii economice, politice i sociale n care aceasta i desfoar
activitatea.

89. Furnizorii de materii prime, mrfuri, servicii, energie i combustibil reprezint:
a) ntreprinderile extractive de minereuri i combustibili, ntreprinderile de exploatare a
pdurilor, ntreprinderile de prelucrare primar a produselor de origine animal etc.;
b) ntreprinderile i persoanele fizice care colectez i ofer spre vnzare productorilor
materii prime, materiale, combustibili i energie;
c) ntreprinderile i persoanele fizice care asigur resursele materiale, energetice i
tehnice sau care ofer gama de servicii necesare realizrii obiectivului ntreprinderii.

90. Concurenii reprezint ansamblul ntreprinderilor sau a persoanelor fizice care:
a) i orienteaz oferta ctre aceleai categorii de consumatori i clieni, de multe ori
avnd aceiai firnizori sau prestatori de servicii.
121

b) particip mpreun la competiii privind calitatea i preul produselor i serviciilor
realizate i oferite spre vnzare clienilor.
c) se ntrec n a oferi clienilor bunuri i servicii de bun calitate i la cele mai mici
preuri.

91. Piaa de capital este constituit din:
a) ntreprinderile cu capital de stat, privat i mixt, instituiile bancare i de credit care
ofer sau solicit credite pe termen scurt, mediu i lung.
b) ansamblul de relaii generate de cererea i oferta de capital pentru plasamente pe
termen lung, organismele care faciliteaz interferena cererii cu oferta.
c) organismele financiar-bancare interne i internaionale care opereaz cu fonduri pe
piaa financiar.

92. Comportamentul consumatorului reprezint:
a) totalitatea activitilor pe care oamenii le desfoar n vederea cumprrii produselor
i/sau serviciilor.
b) totalitatea activitilor pe care oamenii le angajeaz atunci cnd selecteaz, cumpr
i folosesc produsele i serviciile pentru a-i satisface nevoile i cerinele.
c) totalitatea atitudinilor pe care le au oamenii n momentul selectrii i cumprrii
produselor i/sau serviciilor.

93. Prin proces tehnologic se nelege:
a) activitatea executantului n sfera produciei sau ndeplinirea unei funcii n sfera
neproductiv.
b) transformarea, prin prelucare, a materiilor prime i materialelor n semifabricate
i/sau produse finite.
c) transformarea direct, cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin modificarea
formelor, dimensiunilor, compoziiei chimice sau structurii interne i dispoziiei spaiale
a acestora.

122

94. Prin process de munc se nelege:
a) activitatea executantului n sfera produciei sau ndeplinirea unei funcii n sfera
neproductiv.
b) transformarea, prin prelucare, a materiilor prime i materialelor n semifabricate
i/sau produse finite.
c) transformarea direct, cantitativ i calitativ a obiectelor muncii n produse finite
sau semifabricate.

95. Transformrile succesive ce au loc n cadrul unui proces de producie i care se repet
identic pentru fiecare obiect al muncii, respectiv produs sau lot de produse, formeaz:
a) ciclul de exploataie
b) ciclul de producie.
c) procesul de munc.


96. Ansamblul de transformri ale elementelor ntreprinderii ce au loc n cadrul
produciei i distribuiei formeaz:
a) ciclul de producie al ntreprinderii.
b) procesul munc.
c) ciclul de exploataie al ntreprinderii.

97. Decizia economic reprezint:
a) linia de aciune aleas n mod contient n cadrul procesului de conducere al firmei
dintr-un numr oarecare de posibiliti n scopul atingerii unor obiective n condiii de
eficien maxim.
b) rezultatul analizei variantelor de soluii economice necesare conducerii ntreprinderii
pentru atingerea obiectivelor propuse.
123

c) alegerea soluiei optime de ctre conducerea firmei pentru realizarea obiectivului
propus n condiii de eficien.

98. Mediul ambiant decizional reprezint:
a) ansamblul condiiilor tehnice, economice i de alt natur create pentru a oferi
premise mai bune pentru un proces decizional eficient.
b) ansamblul elementelor eterogene i exogene firmei care alctuiesc situaia decizional
caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra
coninutului i rezultatelor deciziei.
c) ansamblul factorilor care fac obiectul analizei n vederea lurii deciziei.

99. Metoda utilitii globale se caracterizeaz prin faptul c:
a) are la baz alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
b) are la baz avantajul c elimin subiectivismul n aprecierea utilitii variantelor
decizionale.
c) faciliteaz alegerea variantei optime, constituind un support logic pentru anticiparea
avantajelor diferitelor modaliti de aciune posibile.

100. Metoda Electre se caracterizeaz prin aceea c:
a) are la baz alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
b) ) faciliteaz alegerea variantei optime, constituind un support logic pentru anticiparea
avantajelor diferitelor modaliti de aciune posibile.
c) elimin subiectivismul n aprecierea utilitii variantelor decizionale dar menine
subiectivismul n atribuirea coeficienilor de importan



124

Tabel cu rspunsurile corecte
Nr.
ntrebare
Rspuns
corect
Nr.
ntrebare
Rspuns
corect
Nr.
ntrebare
Rspuns
corect
Nr.
ntrebare
Rspuns
corect
1 c 26 b 51 c 76 c
2 b 27 a 52 a 77 a
3 a 28 c 53 b 78 c
4 a 29 a 54 a 79 a
5 c 30 b 55 c 80 b
6 a 31 c 56 a 81 a
7 c 32 a 57 b 82 b
8 a 33 c 58 a 83 a
9 b 34 b 59 c 84 b
10 c 35 c 60 c 85 c
11 a 36 a 61 a 86 a
12 c 37 a 62 b 87 b
13 a 38 b 63 c 88 a
14 c 39 a 64 a 89 c
15 b 40 c 65 b 90 a
16 a 41 b 66 a 91 b
17 a 42 a 67 b 92 b
18 b 43 c 68 c 93 c
19 a 44 a 69 a 94 a
20 c 45 c 70 c 95 b
21 a 46 b 71 a 96 c
22 b 47 a 72 c 97 a
23 c 48 c 73 a 98 b
24 b 49 b 74 c 99 c
25 c 50 a 75 a 100 a









125

TEST NR. 1
1.ntreprinderea, definit din puncte de vedere social este:
a) subiect de drept;
b) o structur de grupuri i indivizi.....;
c) o surs de asigurare a condiiilor de via.


2. Care din urmtoarele funcii, sunt funcii ale ntreprinderii:
a) funcia managerial, funcia de planificare, funcia de control;
b) funcia social, funcia economic, funcia politic;
c) funcia de cercetare-dezvoltare, funcia de producie, funcia comercial.


3. Factorul economic al macroambientului ntreprinderii poate fi definit cu ajutorul a
urmtoarelor componente de baz:
a) tipul sistemului politic, poziia regional a rii, situaia demografic a rii;
b) tipul sistemului economic, poziia internaional a rii, situaia economic a rii.
c) tipul sistemului social, poziia geografic a rii, situaia politic a rii;

4. Privit ca sistem economic, ntreprinderea cuprinde urmtoarele elemente:
a) personalul; mijloacele materiale; drepturile, obligaiile i mijloacele financiare;
materiile prime; produsele finite; semifabricatele sau n curs de fabricaie;
b) organigrama; procesele tehnologice; procesele de munc;
c) sistemul de fabricaie; sistemul de relaii.



5. Principalele atribuii ale direciei generale a ntreprinderii sunt:
126

a) elaborarea strategiei ntreprinderii; elaborarea planului strategic;
elaborarea planului de producie; detectarea nevoilor pieei; exercitarea
autoritii ierarhice; stabilirea de relaii cu mediul nconjurtor;
b) elaborarea planului de afaceri; negocierea i ncheierea contractelor;
c) elaborarea studiilor de impact; elaborarea studiilor privind ciclul de
via al produselor.


6. Cele mai utilizate metode folosite n fundamentarea deciziilor n condiii de risc sunt:
a) Metoda utilitii globale; Metoda speranei matematice; Simularea;
b) Regula pesimist; Regula optimist; Regula optimalitii;
c) Regula proporionalitii sau a echilibrului; Regula minimizrii regretelor.


7. Dup modul de mbinare i raporturile ce se stabilesc ntre elemente, structura
organizatoric a ntreprinderii poate fi:
a) structur organizatoric cu un nivel; structur organizatoric cu dou sau mai multe
niveluri;
b) structura organizatoric n paralel; structura organizatoric n serie;
c) structur ierarhic (ierarhic liniar); structur funcional; structur ierarhic
funcional (mixt).


8. Funciunea de producie reprezint:
a) ansamblul activitilor de pregtire, de baz, auxiliare, de servire i anexe,
desfurate n vederea asigurrii condiiilor tehnice i materiale necesare fabricaiei;
127

b) totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate cu
ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor prime, materialelor sau
a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu
anumit valoare de pia;
c) transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin modificarea formei, a
dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile fizice sau chimice fiind datorate
proceselor naturale, timp n care procesele de munc se opresc complet sau parial.

9. Planul de transport intern al unei ntreprinderi se ntocmete pentru un an calendaristic
i cuprinde:
a) mijloacele de transport; cantitile de transportat;
b) tipul i cantitile de materiale de transportat; locurile de ncrcare-descrcare;
c) fluxurile de transport;circuitele de transport.

10. Cooperarea ntre ntreprinderi reprezint procesul economic prin care se stabilesc
legturi strnse de producie ntre ntreprinderi care concur la fabricarea diferitelor
produse i poate fi:
a) pe produse; pe piese; tehnologic;
b) logistic; comercial; financiar;
c) pe procese; pe servicii; pe documentaii tehnice.

11. n funcie de nivelul de decizie la care se situeaz obiectivele comerciale ale
ntreprinderii, pot fi:
a) la nivel macroeconomic; la nivel de ramur; la nivel microeconomic;
128

b) la nivelul strategic, la nivel de optimizare, la nivel operaional;
c) la nivelul managerului de vrf; la nivelul managerului de mijloc; la nivelul
managerului de execuie.


12. Aprovizionarea reprezint activitatea prin care se asigur:
a) materiile prime, materialele, combustibilii, energia i mijloacele de transport necesare
desfurrii procesului de producie n cadrul unei ntreprinderi;
b) dotarea cu maini, utilaje, materii prime, materiale, combustibili i energie necesare
realizrii produciei;
c) elementele materiale i tehnice necesare, n volumul i structura care s permit
realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i
ale unui profit ct mai mare.



13. Echipa de vnzare cuprinde toate persoanele care particip direct la operaiunile de
vnzare i anume:
a) personalul tehnico-economic; personalul commercial;
b) personalul operativ; personalul funcional;
c) personalul compartimentului vnzri; personalul magazinelor proprii.


14. Factorii care condiioneaz alegerea mijloacelor de finanare a unei ntreprinderi sunt
urmtorii:
a) credibilitatea ntreprinderii; existena proiectelor de investiii; existena surselor de
finanare;
129

b) nevoile de finanare; forma juridic a ntreprinderii; mrimea ntreprinderii; structura
financiar; costul finanrii;
c) nivelul de performan al ntreprinderii; solvabilitatea ntreprinderii; mrimea i tipul
creditului necesar.

15. Cambia este :
a) un nscris prin care emitentul se oblig s plteasc unei persoane numit beneficiar
sau la ordinul acesteia o sum de bani la o dat scadent i reprezint un angajament
direct subscris de debitor;
b) un nscris prin care trgtorul d ordin unuia din debitorii si s plteasc la o
anumit scaden o sum determinat unei anumite personae;
c) o operaiune bancar care const n cumprarea de ctre o banc comercial a unor
efecte de comer de la beneficiarii lor nainte ca acestea s ajung la scaden.


16. Comunicarea este :
a) un proces prin care un emitor transmite o cantitate de informaii unui receptor, in
condiiile n care intre emitor i receptor exist un repertoriu de coduri commune;
b) un proces prin care oamenii comunic ntre ei n scopul cunoaterii reciproce i
conviuirii;
c) un process prin care oamenii primesc i transmit informaii necesare soluionrii
problemelor sociale, economice, politice, cultural etc.


130

17. n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n funcie de modul n care
comunic, i anume:
a) roluri organizatorice; roluri de coordonare i control; roluri executive;
b) roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale;
c) roluri principale; roluri secundare; roluri auxiliare.


18. Funciunea de personal din cadrul unei societi comerciale sau regii autonome
reprezint:
a) ansamblul proceselor prin care se asigur resursele umane necesare, precum i
utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora;
b) ansamblul proceselor prin care se asigur elaborarea strategiei i politicii de
personal;
c) ansamblul activitilor prin care se asigur selecia, recrutarea, testarea, ncadrarea
i promovarea personalului.


19. Strategia ntreprinderii reprezint:
a) ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune s le realizeze, obiective ce
sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie
ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea
meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare;
b) ansamblul de activiti constnd n conceperea, lansarea i supravieuirea unei
afaceri, ce trebuie efectuat la un nivel tiinific corespunztor prin folosirea unor
metode i tehnici de lucru adecvate;
131

c) ansamblul de activiti desfurate n scopul delimitrii resurselor prin care
ntreprinderea i va realiza obiectivele propuse.


20. n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la
care se refer acetia, planificarea poate fi:
a) planificare strategic; planificare curent (pe termen mediu); planificare tactic;
b) la nivel de ntreprindere; la nivel de departamente;
c) formal; informal.



21. Principiul eficienei i rentabilitii ntreprinderii presupune:
a) utilizarea raional a tuturor resurselor de producie i informaionale de care
dispune; folosirea veniturilor realizate prin acoperirea cheltuielilor de executare i
distribuire a produciei, rambursarea creditelor angajate i a dobnzilor aferente,
amortizarea investiiilor efectuate i obinerea unui profit;
b)autonomia de decizie a ntreprinderii; responsabilitatea rezultatelor obinute;
asumarea riscului de realizare a diverselor aciuni;
c) ca ntreprinderea s urmreasc cu prioritate creterea gradului de competitivitate n
relaiile sale cu concurenii.


22. Funcia de control cuprinde, aadar, dou laturi nedisociabile, i anume:
a) una de planificare i una de executare a controlului;
b) una de control propriu-zis i una de valorificare a controlului;
c) una de nregistrare i evaluare a performanelor i una de corectare a acestora.
132



23. Furnizorii de materii prime, mrfuri, servicii, energie i combustibil reprezint:
a) ntreprinderile extractive de minereuri i combustibili, ntreprinderile de exploatare a
pdurilor, ntreprinderile de prelucrare primar a produselor de origine animal etc.;
b) ntreprinderile i persoanele fizice care colectez i ofer spre vnzare productorilor
materii prime, materiale, combustibili i energie;
c) ntreprinderile i persoanele fizice care asigur resursele materiale, energetice i
tehnice sau care ofer gama de servicii necesare realizrii obiectivului ntreprinderii.


24. Prin proces tehnologic se nelege:
a) activitatea executantului n sfera produciei sau ndeplinirea unei funcii n sfera
neproductiv.
b) transformarea, prin prelucare, a materiilor prime i materialelor n semifabricate
i/sau produse finite.
c) transformarea direct, cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin modificarea
formelor, dimensiunilor, compoziiei chimice sau structurii interne i dispoziiei spaiale
a acestora.



25. Decizia economic reprezint:
a) linia de aciune aleas n mod contient n cadrul procesului de conducere al firmei
dintr-un numr oarecare de posibiliti n scopul atingerii unor obiective n condiii de
eficien maxim.
b) rezultatul analizei variantelor de soluii economice necesare conducerii ntreprinderii
pentru atingerea obiectivelor propuse.
c) alegerea soluiei optime de ctre conducerea firmei pentru realizarea obiectivului
propus n condiii de eficien.
133

TEST NR. 2

1. Dup tipul de producie, ntreprinderile pot fi:
a) cu producie de mas, cu producie de serie i cu producie de unicat;
b) extractiv i prelucrtoare;
c) cu producie la comand, cu producie de lux, cu producie mixt.



2. Principalii factori de natur social, care pot influena activitatea unei ntreprinderi
sunt:
a) structura social a populaiei, raportul dintre populaia rural i cea urban sau
ponderea fiecreia n totalul populaiei, ocrotirea sntii, educaia etc.;
b) nivelul de nzestrare tehnic, structura produciei, raportul dintre personalul cu
studii superioare i cel cu studii medii, etc.;
c) structura personalului, raportul dintre personalul de execuie i cel de
conducere, msurile de protecia muncii, educaia pentru munc etc.


3. Potrivit concepiei lui Richard D. Lewis privind cultura organizaional, exist trei
tipuri de culturi diferite:
a) culura activ, cultura pasiv, cultura reactiv;
b) cultura liniar, multicultura, policultura;
c) cultura liniar-activ, cultura multiactiv, cultura reactiv.



4. Relaiile dintre diferii ageni economici se exprim prin dou categorii de fluxuri:
a) fluxuri reale sau fizice; fluxul monetar sau financiar;
b) fluxuri comerciale; fluxuri de pia;
c) fluxuri de aprovizionare; fluxuri de transport.

134


5. Pentru fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine se utilizeaz urmtoarele
metode:
a) Metoda Wald, Metoda Huwicz; Metoda Savage;
b) Metoda Bayes; Metoda Laplace; Metoda Fazol;
c) Metoda utilitii globale, Metoda Electre, Metoda Onicescu.
6. n cadrul ntreprinderii relaiile organizatorice cuprind ansamblul legturilor dintre
componentele structurii stabilite prin reglementri oficiale i pot fi:
a) relaii de subordonare; relaii de supraordonare; relaii de munc;
b) relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de de control; relaii de reprezentare;
c) relaii de personal; relaii de munc; relaii comerciale.


7. Dezvoltarea produselor se regsete n urmtoarele faze ale produciei:
a) elaborarea temei de proiectare i a studiului de fezabilitate; elaborarea proiectului
tehnic; elaborarea desenelor de execuie;
b) omologarea preliminar (de prototip); omologarea final (de serie zero);
c) asimilarea; proiectarea; pregtirea tehnologic; executarea i omologarea
prototipului i a seriei zero.

8. n funcie de specificul fiecrei ntreprinderi, modalitatea de organizare a produciei
poate mbrca dou forme:
a) modalitatea de organizare a produciei n flux; modalitatea de organizare a
produciei pe comenzi sau pe grupe omogene de maini i utilaje;
b) organizarea pe linii tehnologice pe band; organizarea pe linii automate de producie;
135

c) organizarea pe ateliere, secii; organizarea ntreprinderii n ansamblu cu producia n
flux.


9. n cadrul unui ciclu de producie perioada de lucru cuprinde:
a) durata ciclului operativ; durata proceselor naturale; durata activitii de servire;
b) durata de pregtire; durata de execuie; durata de ncheiere a lucrului;
c) durata de iniiere; durata de angajare; durata de predare a produselor realizate.


10. n practica curent pot fi ntlnite patru tipuri de structuri organizatorice comerciale:
a) structura pe piee; structura pe produse; structura pe servicii; structura pe zone
geografice;
b) structura pe ramur; structura pe piee; structura pe regiuni; structura pe tipuri de
produse i servicii;
c) structura pe funciuni; structura pe produse; structura pe regiuni; structura mixt.


11. n faza de maturitate, ntreprinderea trebuie s:
a) intensifice publicitatea i promovarea i s modifice radical produsul prin inovaie;
b) opteze pentru meninerea produsului respectiv, sau pentru retragerea acestuia de pe
pia;
c) s nu ntreprind nicio msur privind publicitatea, promovarea sau modificarea
produsului.


136

12. Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt:
a) pe baz de factur fiscal; pe baz de bon fiscal; pe baz de aviz de expediie; pe baz
de proces verbal de recepie;
b) pe baz de cerere-ofert; pe baz de contract de negociere; pe baz de nelegere ntre
pri; pe baz de comand;
c) pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului; pe baz de comand ferm
urmat de onorarea imediat a acesteia; la cererea neprogramat dar previzibil
onorat prin magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale.

13. Criteriile de baz utilizate n elaborarea bilanului financiar sunt:
a) lichiditatea i exigibilitatea;
b) realitatea i legalitatea;
c) necesitatea i oportunitatea.

14. Creditele bancare pe termen scurt (pn la un an) au dou forme:
a) creditele prin cas; linia de credit;
b) creditele n lei; creditele n valut;
c) credite rambursabile; credite nerambursabile.


15. Credite pe termen lung se acord pe o perioad de:
a) 3 ani;
b) 5 ani;
c) peste 5 ani.

137


16. Factorii care determin creterea importanei comunicrii n cadrul oricriei
organizaii sunt:
a) mrimea i tipul de activitate din cadrul organizaiei; procesul tehnic i dotarea
material; coeziunea echipei; modul de desfurare a activitii managerilor;
b) mrimea organizaiei; numrul membrilor organizaiei; nivelul de pregtire al
membrilor organizaiei; obiectul de activitate al organizaiei;
c) mrimea i importana organizaiei; scopul organizaiei; numrul i structura pe sexe
a membrilor organizaiei; complexitatea structurii organizaiei.

17. Sistemul de comunicaii din cadrul unei organizaii reprezint:
a) calea aleas pentru a transmite un mesaj ctre destinatar;
b) ansamblul canalelor de comunicare dispuse ntr-o anumit configuraie n mediul lor
de existen;
c) ansamblul proceselor de comunicare realizate prin intermediul unor reele de
comunicare, care includ emitorii, canale de comunicare, releele intermediare i
receptorii.

18. n cadrul funciunii de personal, selecia, recrutarea, testarea, ncadrarea i
promovarea personalului presupune:
a) calculul numrului de personal; elaborarea strategiei i politicii de personal;
b) ) recrutarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului; realizarea procesului
de recrutare;
c) realizarea procesului de recrutare; testarea viitorilor candidai; selectarea
candidailor; angajarea, pregtirea i promovarea personalului etc.


138

19. Dup orizontul de timp la care se refer, planificarea este:
a) la nivel de ntreprindere; la nivel de departamente.
b) formal; informal;
c) pe termen lung sau de perspectiv; curent (pe termen scurt); tactic (pe termen
foarte scurt).
20. Strategiile la nivelul afacerii se impart n:
a) strategii de cretere; strategii de stabilitate;
b) Strategii la nivelul unitii strategice de afaceri; Strategii adecvate diferitelor industrii
i situaii competitive;
c) strategia de consolidare; strategia de recoltare.


21. Antrenare-comand este funcia care const n influenarea membrilor firmei, astfel
nct acetia s participe eficient la realizarea obiectivelor organizaiei. Ea presupune:
a) procedee, mijloace, resurse, implementri;
b) sistem informaional, decizii, selecie personal etc.;
c) stil, metode de coordonare i antrenare a personalului etc.


22. Microambientul constituie un context particular n care ntreprinderea i dezvolt
propria activitate, constituit din:
a) variabile ce acioneaz direct asupra activitii acesteia, condiionnd urmrirea
avantajului competitiv;
b) totalitatea factorilor de ordin general, cu aciune indirect i/sau direct i pe termen
lung;
c) oportuniti i restricii economice, politice i sociale n care aceasta i desfoar
activitatea.

139


23. Comportamentul consumatorului reprezint:
a) totalitatea activitilor pe care oamenii le desfoar n vederea cumprrii produselor
i/sau serviciilor.
b) totalitatea activitilor pe care oamenii le angajeaz atunci cnd selecteaz, cumpr
i folosesc produsele i serviciile pentru a-i satisface nevoile i cerinele.
c) totalitatea atitudinilor pe care le au oamenii n momentul selectrii i cumprrii
produselor i/sau serviciilor.


24. Ansamblul de transformri ale elementelor ntreprinderii ce au loc n cadrul
produciei i distribuiei formeaz:
a) ciclul de producie al ntreprinderii.
b) procesul munc.
c) ciclul de exploataie al ntreprinderii.


25. Metoda Electre se caracterizeaz prin aceea c:
a) are la baz alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
b) ) faciliteaz alegerea variantei optime, constituind un support logic pentru anticiparea
avantajelor diferitelor modaliti de aciune posibile.
c) elimin subiectivismul n aprecierea utilitii variantelor decizionale dar menine
subiectivismul n atribuirea coeficienilor de importan




140

Tabel cu rspunsurile corecte
Testul nr. 1 Testul nr. 2
Nr. ntrebare Rspuns corect Nr. ntrebare Rspuns corect
1 c 1 a
2 c 2 a
3 b 3 c
4 a 4 a
5 a 5 c
6 a 6 b
7 c 7 c
8 a 8 a
9 c 9 a
1 a 1 c
11 b 11 a
12 c 12 c
13 b 13 a
14 b 14 a
15 b 15 c
16 a 16 a
17 b 17 c
18 a 18 c
19 a 19 c
20 a 20 b
21 a 21 b
22 c 22 a
23 c 23 b
24 c 24 c
25 a 25 a